CUPRINS

I. Introducere..............................................................................................................................................1
2. Definire, Importan, principii i obiective ...........................................................................................3
3.Calculul indicatorilor de nivel................................................................................................................3
4. Funciile managementului resurselor umane.........................................................................................5
4.1. Planificarea resurselor umane.............................................................................................................5
4.2. Recrutarea i selecia...........................................................................................................................6
4.3. Integrarea angajatilor........................................................................................................................10
5. Dezvoltarea resurselor umane..............................................................................................................10
5.1. Formarea i perfecionarea angajailor..............................................................................................10
5.2. Administrarea carierelor .........................................................................................13
5.3. Dezvoltarea organizaional......................................................................................13
TEMA NR. 2 STUDIU DE CAZ
6. Prezentarea companiei.........................................................................................................................15
6.1. Valori. Viziune. Misiune...................................................................................................................15
6.2 Analiza principalilor indicatori economico-financiari......................................................................18
7. Prezentarea strategiei/practicilor de resurse umane.............................................................................22
7.1.Strategii de recrutare i selecie ........................................................................................................ 22
7.2. Procesul de analiz i proiectare a posturilor...................................................................................24
7.3. Analiza SWOT-Managmentul Resurselor Umane ...........................................................................27
Bibliografie..............................................................................................................................................29

Managementul resurselor umane

1. INRODUCERE
Managementul resurselor umane const n ansamblul activitilor orientate ctre asigurarea,
dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea realizrii cu
eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor. Sunt prezentate n acest curs
definiii, principii, metode i tehnici de management al resurselor umane grupate pe activitile
specifice domeniului.
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane. Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu
abilitile de care are nevoie organizaia. Implementarea planului presupune recrutarea, selecia,
integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent
a performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale. Aceste activiti
reprezint componentele managementului resurselor umane.
Planul de resurse umane este creat n acord cu planul strategic al organizaiei. Pe msur ce
organizaia identific oportunitile de dezvoltare disponibile, este necesar corelarea lor cu abilitile
de care va fi nevoie pentru acoperirea lor. Recrutarea, instruirea i programele de recompensare sunt
create n vederea atragerii, dezvoltrii i pstrrii oamenilor cu abilitile necesare.
Dezvoltarea resurselor umane implic un proces de instruire a oamenilor pentru a ndeplini
sarcinile de care este nevoie n organizaie. Problema const n recunoaterea tipului de instruire de
care angajaii au nevoie. Toate deciziile de instruire trebuie s in cont de motivarea angajatului supus
formrii. Exist un numr de tehnici de instruire i elemente necesare pentru ca un program de instruire
s fie eficient.
1

n evaluarea performanelor este important att evaluarea comportamentelor considerate

adecvate, ct i a celor neadecvate, precum i acordarea echitabil a recompenselor.

Pentru asigurarea unor relaii benefice ntre conducere i angajai se desfoar o serie de
activiti cum sunt gestionarea conflictelor, consolidarea relaiilor cu sindicatele sau reprezentanii
angajailor i consilierea angajailor.
Pe msur ce i dezvolt dimensiunile, orice organizaie se confrunt cu probleme legate de
nevoia de resurse umane.
Dac organizaia este n cretere, trebuie stabilite metode de gsire i angajare de oameni care
s posede abilitile solicitate. Acest lucru se reflect de obicei ntr-o form de planificare a resurselor
umane. Analizndu-se proiectele i tendinele viitoare ale organizaiei, se estimeaz numrul de oameni
de care este nevoie i tipul de abiliti i competene pe care le solicit eventualele posturi vacante. O
parte a acestui proces o reprezint succesiunea managerial, adic determinarea numrului de manageri
care se vor pensiona i a msurii n care organizaia dispune de oameni talentai care s-i nlocuiasc.
Dup dezvoltarea unui plan de resurse umane, trebuie urmai un numr de pai necesari
implementrii planului. Prima parte esenial a implementrii este determinarea numrului de oameni
cu anumite abiliti de care este nevoie la un anumit moment. Urmtorul pas l constituie recrutarea
o procedur folosit pentru atragerea oamenilor calificai s candideze pentru posturile libere din cadrul
organizaiei. Dup ce oamenii au fost atrai s solicite postul, este folosit procedura de selecie pentru
stabilirea persoanelor care vor ndeplini efectiv sarcinile n organizaie i care vor fi angajai.
Oamenii nou angajai trebuie s fie nvai care sunt regulile i standardele organizaiei, iar
pentru aceasta este folosit un tip de program de integrare sau orientare. Dup ce oamenii au fost
integrai n sistem, de obicei este necesar s fie ajutai s i actualizeze capacitile, atitudinile i
competenele generale, aducndu-le la nivelul considerat potrivit n organizaie prin intermediul
instruirii i dezvoltrii angajailor. Odat ce oamenii au nceput s funcioneze n cadrul organizaiei
la nivelul potrivit apare problema recompensrii lor adecvate. Sunt stabilite salariile considerate
corecte pentru oamenii cu anumite abiliti i responsabiliti ale postului, precum i procedura
potrivit de evaluare a performanelor prin care conducerea poate lua decizii corecte de acordare a
recompenselor oferite sub forma salariului sau promovrii.
2

Pe msur ce oamenii se stabilesc n organizaie, devin preocupai de beneficiile (asigurri de

sntate, concedii medicale i de odihn, fonduri de pensii) care le sunt oferite.

Angajaii pot s-i aleag reprezentani sau s se afilieze la un sindicat pentru a-i proteja
drepturile i a-i promova interesele i prin urmare apare necesitatea angajrii unei colaborri cu aceste
structuri. Atunci cnd apar conflicte sunt necesare intervenii calificate pentru a le gestiona i rezolva
constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajailor servicii de consiliere n diverse aspecte din partea
managerilor sau a unor specialiti. Toate aceste activiti constituie substana relaiilor angajaiconducere.
Aceast serie de activiti poart numele de management al resurselor umane.

2. DEFINIRE, IMPORTAN, PRINCIPII I OBIECTIVE

Managementul resurselor umane constituie complexul de activiti orientate ctre utilizarea
eficienta a personalului unei organizaii, urmrindu-se att realizarea obiectivelor acesteia ct i
satisfacerea nevoilor angajailor.
Conceptul de resurse umane nu este nou. P. Drucker n lucrarea sa The Practice of
Management atribuia managementului trei funcii: obinerea performantei economice, conducerea
managerilor si managementul muncitorilor i al muncii. Omul e singura resurs aflat la dispoziia
omului care poate fi dezvoltat afirma el, i Oamenii trebuie considerai ca resurse... Managerii i
muncitorii reprezint mpreun resursele umane ale unei organizaii.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaie, dorine i n special
prin contiina de sine, reprezint marea necunoscut a unui sistem, putnd mpiedica sau, dimpotriv,
putnd potena o aciune, un proces, o activitate.
Totodat, prin natura sa de fiin sociabil, omul triete i acioneaz n colectivitate, face parte
3

din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puin ataat, grupuri care la rndul lor
interacioneaz cu alte grupuri, depinznd de unele i exercitnd influene asupra altora. Prin urmare,
iniierea i desfurarea cu succes a activitilor diferitelor organizaii depind ntr-o msur covritoare
de gradul n care este neles, motivat i coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activitii din cadrul
organizaiilor, ele influennd decisiv eficacitatea utilizrii resurselor materiale, financiare i
informaionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniaz importana i arat faptul c
managementul lor cere nivele nalte de preocupare sincer fa de oameni, atenie i profesionalism.
Evoluia practicii i gndirii manageriale a determinat deplasarea ateniei specialitilor de la
factorul material ctre resursa umana. S-a ajuns astfel la concluzia c individul este mai mult dect o
simpl component a factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depete principiile
rigide ale gestionrii activelor firmei, trebuind s in seama de o serie de caracteristici ce scap
calculului economic. Numai lund n considerare toate aspectele ce definesc personalitatea uman,
abilitile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter, managementul poate reui s
conduc resursa cea mai preioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoate i nvinge
propriile limite.
Accentuarea rolului resurselor umane nu semnific ns o subevaluare a celorlalte resurse.
Conceperea sistemic a firmei implic abordarea interdependent a resurselor, pornind de la obiectivele
fundamentale la a cror realizare concur mpreun, de la conexiunile de esen ce exist ntre ele.
Supralicitarea resurselor umane n detrimentul celorlalte afecteaz echilibrul dinamic al organizaiei.
Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obine implicarea acestuia n
realizarea obiectivelor organizaiei i numai contribuind la succesul organizaiei angajaii vor putea
s-i satisfac nevoile legate de munca pe care o desfoar. Numai atunci cnd cei implicai neleg
aceast relaie managementul resurselor umane ocup o poziie important n cadrul organizaiei i
poate contribui la succesului acesteia.
Principiile eseniale ale managementului resurselor umane sunt:
1. Aprecierea factorului uman ca o resurs vital;
2. Corelarea, ntr-o manier integrat, a politicilor i sistemelor privind resursele umane cu misiunea i
strategia organizaiei;

3. Preocuparea susinut de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale n

vederea realizrii eficiente a misiunii i obiectivelor stabilite;

4. Dezvoltarea unei culturi organizaionale sntoase.

Obiectivele urmrite de managementul resurselor umane constau n:
1. Creterea eficienei i eficacitii personalului (sporirea productivitii);
2. Reducerea absenteismului, fluctuaiei i a amplorii i numrului micrilor greviste;
3. Creterea satisfaciei n munc a angajailor;
4. Creterea capacitii de inovare, rezolvare a problemelor i schimbare a organizaiei.

3. FUNCIILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este un proces care const n exercitarea a patru funcii:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea i meninerea resurselor umane.

Figura nr. 1 - Functiile MRU

n centrul schemei se afl influenele externe: cadrul legislativ, piaa forei de munc,
sindicatele, contextul cultural (inclusiv filozofia i practicile manageriale), conjunctura economic, care
au un impact important asupra mana-gementului resurselor umane. Cercurile din exterior reprezint
fluxul principalelor activiti incluse in managementul resurselor umane, care este un proces continuu.
4. ASIGURAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de asigurare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
4.1. Planificarea resurselor umane are drept scop determinarea nevoilor, strategiilor si filozofiilor
privind resursele umane ale organizaiei, inclusiv estimarea cererii si ofertei pe piaa muncii. ntrebarea
cheie pentru aceast activitate este: De ci oameni i cu ce caracteristici avem nevoie, att n prezent
ct i n viitor?
Obiectivele planificrii resurselor umane constau n obinerea:

oamenilor potrivii

n numrul necesar

cu cunotinele, abilitile i experiena necesare

n posturile potrivite

la locul i timpul potrivit cu un cost adecvat.

Figura nr. 2 - Planificarea resurselor umane

4.2. Recrutarea i selecia sunt activiti complementare n procesul angajrii de personal.

Recrutarea - se refer la procesul confirmrii nevoii de a angaja personal nou, localizrii si

atragerii celor interesai n a candida pentru posturile oferite;

Selecia este stadiul final al lurii deciziei n procesul de recrutare, ea reprezentnd ansamblul

proceselor prin care se aleg persoanele

7 ce ntrunesc calitile, cunotinele, deprinderile i aptitudinile
necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor
posturi.
Fazele acestei activiti sunt urmtoarele:

A. Definirea postului care se concretizeaz ntr-o descriere de post n care sunt prezentate detaliat
cerinele postului i tipurile de abiliti de care este nevoie pentru ndeplinirea acestor cerine i a
profilului candidatului ideal.
B.

Atragerea candidailor. Recrutarea poate fi intern sau extern organizaiei. Recrutarea extern

se realizeaz n instituii de educaie, prin intermediul firmelor de consultan i recrutare a

personalului (aa numitele head-hunters), birouri de plasare a forei de munc, anunuri n mass
media, pe baza recomandrilor fcute de angajai ai firmei.
C.

Selecia. Candidailor li se poate cere s trimit un curriculum vitae (CV), o scrisoare de

motivare (de intenie) i scrisori de recomandare. CV-ul poate fi n format liber sau standardizat, iar
scrisoarea trebuie scris de mn n mod obligatoriu, nu de puine ori aceasta fiind supus unei
expertize grafologice.
Dintre candidaii care au trimis aceste documente grupul de candidai reinut ca interesant
pentru firm poate fi invitat:
- la un interviu (prin telefon sau fa n fa) dup care pot avea loc teste (medicale, de
aptitudini, de inteligen, profesionale etc.). Multe companii folosesc teste de aptitudini, interese i
personalitate pentru a compara cerinele postului cu anumite caracteristici ale candidailor. Unul dintre
cele mai cunoscute i utilizate astfel de teste este MBTI (Myers Briggs Type Indicator);
- la o serie de interviuri (cu eful direct, cu managerul de resurse umane, cu managerul general).
n conducerea interviului pot fi abordate diverse strategii (Tabelul nr. 30): abordarea sincer i
prietenoas, abordarea centrat pe un comportament din trecut al candidatului, abordarea orientat spre
rezolvarea de probleme (interviu situaional), abordarea care vizeaz crearea unui climat stresant. n
practic se utilizeaz combinaii ale acestor strategii.

Structura interviului
Faza

Obiective

Activiti

- salutai candidatul utiliznd numele

su
Relaxarea
Deschidere

candidatului,

- prezentai-v
- explicai scopul interviului

stabilirea unui raport

cu acesta

- prezentai elementele care vor

permite atingerea scopului i
verificai nelegerea lor de ctre
candidat
- punei ntrebri referitoare la
biografie, competene relevante

Derulare

Colectarea de
informaii

pentru post, aspecte din CV

- ascultai
- rspundei la ntrebri
- rezumai aspectele discutate

ncheierea interviului
ncheiere

i confirmarea
aciunilor viitoare

- verificai dac candidatul mai

dorete s pun ntrebri
suplimentare
- precizai ce urmeaz s se ntmple
i cnd
Tabelul nr. 1

Printre principalele descoperiri ale numeroaselor cercetri cu privire la eficacitatea interviului

ca metod de selecie se numr:
1. Interviurile structurate ofer o mai mare siguran.
2. Interviurile sunt mai puternic influenate de informaiile nefavorabile dect de cele favorabile.
3. Acordul dintre mai muli intervievatori cu privire la acelai candidat crete pe msur ce cantitatea
de informaii despre postul liber este mai mare.
4. nc de la nceputul interviului se stabilete o direcie pe care decizia final o respect de obicei.
5. Inteligena este estimat n modul cel mai valid n cadrul interviului.
6. Intervievatorii pot explica de ce un candidat d impresia c va fi un angajat nesatisfctor, dar nu i
de ce ar putea fi un angajat satisfctor.
7. Datele scrise par a fi mai importante dect aparenele fizice n judecarea candidatului, iar acest
lucru depinde de experiena intervievatorului.
8. Intervievatul este evaluat ntr-un grad extrem atunci cnd este precedat de un candidat cu valoare
opus.
9. Abilitile interpersonale i motivarea sunt probabil cel mai bine evaluate n interviul de selecie.
10. A-i permite candidatului s vorbeasc poate permite depirea riscului lurii unei decizii bazate pe
prima impresie i observarea comportamentului.
11. Caracteristicile personale ale intervievatorului influen-eaz comportamentul celui intervievat.
12. Intervievatorii cu experien au tendina de a fi mai selectivi dect cei lipsii de o experien
ndelungat.
10

Cum interviul de selecie este o ntlnire ntre oameni, nu poate fi eliminat riscul lurii unor
impresii bazate pe prima impresie, i nici erorile umane. Unii candidai cu pregtire tehnic bun se pot
descurca prost n timpul interviului de selecie, devenind nervoi sau emoionai i lsnd o impresie

nepotrivit. Cercetrile arat c experiena intervievatorului i permite acestuia s depeasc aceti

factori i s ia decizii corecte.
Candidaii se pot atepta la ntrebri de genul Ce tii despre industria n care i desfoar
activitatea compania?; Ce contribuie poi aduce la atingerea obiectivelor organizaiei?; Cu ce
probleme crezi c se va confrunta compania n urmtorii ani? Ce punte forte i ce punte slabi ai? Eti
satisfcut de cariera ta de pn acum? Ce situaie de criz ai ntmpinat recent i cum ai rezolvat-o?
Care sunt deciziile care i se par greu de luat? De ce vrei s pleci (ai plecat) de la actualul (fostul) loc
de munc? De ce vrei s lucrezi la aceast companie?
Dup ce au fost luate n calcul toate dovezile (CV, teste, scrisori de recomandare, interviuri),
este luat n final o decizie. Este fcut o ofert de angajare candidatului selectat, pe care acesta o poate
accepta sau respinge. n procesul de angajare se ncearc armonizarea cerinelor postului cu abilitile
i capacitile candidatului pentru asigurarea succesului persoanei respective pe noua poziie.

4.3. Integrarea angajatilor are drept scop facilitarea integrarii mai rapide in organizatie. Includem
aici si incadrarea personalului care consta in ansamblul proceselor de atribuire efectiva a posturilor
persoanelor selectionate, inclusiv intocmirea tuturor formalitatilor necesare.
Pentru integrarea personalului de execuie se recurge la stabilirea unui ghid (mentor, tutor) n persoana
unui coleg mai experimentat sau a efului direct i la nmnarea unui manual al angajatului care
conine informaii referitoare la:

prezentarea firmei

condiii de munc

proceduri disciplinare

organizare sindical

faciliti medicale, de transport, cantina

politici de instruire

11

salarizare

parcursuri de carier etc.

Pentru personalul managerial se pot organiza edine de instruire speciale, turul firmei cu prezentarea
noului angajat persoanelor cheie din cadrul organizaiei, dezbateri etc.
5. DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE
Funcia de dezvoltare a resurselor umane cuprinde urmtoarele activiti:
5.1. Formarea i perfecionarea angajailor are drept scop identificarea, aprecierea, i prin
instruire planificat facilitarea dezvoltrii competentelor cheie care permit indivizilor s performeze
sarcini aferente unor posturi prezente sau viitoare.
Dup ce un angajat a fost numit pe un post, sunt folosite cteva tipuri de instruire prin care i se
permite s i actualizeze abilitile. Pentru unii, accentul cade pe instruirea tehnic (persoana este
ajutat s i mbunteasc abilitile de folosire a echipamentelor sau programelor tehnice). Pentru
alii, instruirea implic abiliti interpersonale (abilitatea de a munci cu alii) sau cognitive (abilitatea de
a gndi clar, de a planifica sau de a rezolva probleme). Alte programe sunt numite uneori programe de
instruire, dei sunt de fapt programe educative, al cror scop este extinderea viziunii unei persoane sau
nelegerea aspectelor i problemelor care sunt adesea eseniale pentru dezvoltarea oamenilor n
domeniul managerial sau n anumite poziii din cadrul companiei.
Obiectivele formrii i perfecionrii angajailor sunt:
ajutarea acestora n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor;
pregtirea lor pentru evoluia viitoare a locurilor de munc.
Formarea i perfecionarea personalului se poate realiza att la locul de munc, ct i n afara
firmei, utilizndu-se o diversitate de metode i tehnici cum sunt:
12

Rezolvarea de probleme

Studiile de caz

Prezentrile

Demonstraia

Filmele i tehnica video

Discuia n cadrul grupului

Exerciii de lucru cu documente

Interpretarea de roluri

Jocurile

Incidentele critice

Simulrile

nvarea experienial out-door

Pentru ca programele de instruire s aib eficacitate este util s fie integrate n politica general
a firmei n domeniu i s fie precedate de o evaluare a posturilor i persoanelor care le ocup din punct
de vedere al compatibilitii cunotinelor, abilitilor i atitudinilor necesare i deinute.

13

Figura nr. 3 Planificarea instruirii

Termenul de antrenorat (coaching) este preluat din sport, unde antrenorul are rolul de a urmri
munca sportivului, de a-i evalua performanele n timpul competiiei, de a-i elimina pe cei care nu se
descurc, de a le oferi instruciuni i de a-i reintroduce n joc. Performana este revizuit la sfritul
competiiei, proces urmat de intensificarea eforturilor.
Acest vechi principiu este din ce n ce mai folosit n cadrul organizaiilor, o dovad n acest sens
fiind apariia unor denumiri de posturi cum ar fi chief coaching officer sau knowledge manager. O
form a sa este relaia mentor-discipol n cadrul creia un manager cu puin experien este dat n grija
unui manager experimentat, care are14rolul de a-l instrui. n unele situaii se apeleaz i la furnizori
externi ai unor astfel de servicii.

O form de instruire este rotaia posturilor, n care o persoan petrece timp ntr-o serie de
posturi pentru a cpta experien specific de prim mn, de obicei sub ndrumarea unei persoane
calificate.
Recent, tot mai multe programe de instruire au nceput s mbrace formatul modelrii. Practica
uzual este aceea a nregistrrii video a performanelor reale sau punerea n scen a unor jocuri de rol
pentru demonstrarea comportamentelor nedorite. Cei instruii practic prin roluri comportamentul
observat.
5.2. Administrarea carierelor are drept scop asigurarea corespondentei pe termen lung ntre nevoile
de evoluie n carier ale angajailor i posturile i parcursurile de carier disponibile in cadrul
organizaiei. Presupunerea pe care se bazeaz aceast abordare este aceea c oamenii doresc s
avanseze n cadrul organizaiei.
Putem identifica nou stadii n cadrul ciclului de via al carierei:
Cretere, fantezii, explorare

0 21
16 25

Intrarea n lumea muncii

16 25

Educaia de baz

17 30

Etapa de nceput a carierei

25 +

Etapa de mijloc a carierei

35 45

Criza de mijloc a carierei

40 +

Etapa de final a carierei

50 +

Declin, pensionare

Dintre strategiile utilizate pentru administrarea carierelor enumerm:

Crearea de oportuniti prin pregtire profesional;

Extinderea i mbogirea coninutului muncii;

Oferirea de consiliere n domeniul carierei ;

15

Organizarea unor centre de evaluare i dezvoltare ;

Organizarea unor ntlniri de lucru pe teme legate de carier.

5.3. Dezvoltarea organizaional are drept scop asigurarea unor relaii sntoase intra i intergrupuri
i ajutorarea grupurilor n a anticipa, iniia i conduce schimbarea. Dezvoltarea organizaional
presupune existena unei strategii normative, reeducaional, susceptibil de a afecta sisteme de valori,
atitudini, care implic i reorganizarea formal a organizaiei, cu scopul de a face fa ritmului accelerat
al schimbrilor.

TEMA NR. 2 STUDIU DE CAZ

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE LA GRUPUL ROMPETROL

16

6. PREZENTAREA COMPANIEI
6.1. Valori.Viziune.Misiune
Grupul Rompetrol este o companie petroliera multinationala care desfasoara activitati in 12 tari.
Principalele activitati sunt reprezentate de rafinare, marketing si retail, cu implicare in proiecte
complementare din explorare si productie, alte servicii conexe industriei petroliere, precum servicii de
forare, servicii de ecologie industriala si transport.
Compania intentioneaza sa devina una din cele mai importante companii petroliere
independente din regiune si sa isi creeze o pozitie consolidata in bazinul Marii Negre si al Marii
Mediteraneene.
Succesul si forta activitatilor sunt determinate, in primul rand, de angajati. Astfel, dinamismul,
performanta, creativitatea si competenta care caracterizeaza operatiunile pe care le desfasoara se
datoreaza oamenilor care le definesc.
Grupul Rompetrol promoveaza si va promova cele mai inalte standarde de Calitate, Sanatate si
Securitate Ocupationala si Protectia Mediului in activitatile desfasurate, prin stabilirea, implementarea
si mentinerea unui Sistem de Management al Calitatii, Sanatatii si Securitatii Ocupationale si Protectia
Mediului, cu urmatoarele obiective:
Promovarea unei culturi organizationale pozitive privind Sanatatea si Securitatea
Ocupationala, Situatii de Urgenta si Protectia Mediului.
17

Constientizarea de catre angajatii si partenerii pentru cunoasterea cerintelor si proceselor

legate de Calitate, Sanatate si Securitate Ocupationala si Protectia Mediului astfel incat sa fie interesati
si implicati activ in dezvoltarea acestor obiective.

Implementarea, prin Managerii si Liderii Grupului, a viziunii, strategiei si politicii entitatii

privind Managementul Calitatii, Sanatatii si Securitatii Ocupationale si Protectiei Mediului.
Respectarea cerintelor legale si cerintelor Standardelor de referinta pentru Managementul
Calitatii, Sanatatii si Scuritatii Ocupationale si Protectiei Mediului in cadrul entitatilor grupului.
Constientizarea si instruirea, supraveghererea, informarea si orerirea resurselelor necesare
angajatilor si partenerilor entitatii, pentru a putea fi atinse obiectivele declarate legate de
Managementul Calitatii, Sanatatii si Securitatii Ocupationale si Protectiei Mediului.
Monitorizarea proceselor si activitatilor entitatii prin inspectii si audituri, pentru asigurarea
eficientei si eficacitati deciziilor si masurilor implementate si pentru a asigura imbunatatirea continua a
acestora.
Stabilirea metodelor de identificare si evaluare a pericolelor si riscurilor, in vederea
minimizarii sau eliminarii impactului acestora asupra Sanatatii si Securitatii Ocupationale si Protectiei
Mediului.
Stabilirea si implementarea unor strategii organizationale cu privire la conservarea resurselor
naturale prin economisirea energiei si minimizarea producerii de deseuri si emisii.
Misiunea entitatii este de a continua aplicarea tuturor cunostintelor de care dispune pentru a
putea identifica si satisface interesul si necesitatile angajatilor, clientilor, tuturor partilor interesate, cat
si pentru mentinerea si amplificarea increderii actionarilor.
Valori
Resursa umana
Rompetrol incurajeaza dezvoltarea personala a angajatilor prin programe educationale si de
dezvoltare sponsorizate de companie, precum si prin oportunitati de dezvoltare si activitati stimulante.
Una dintre valorile pe care se bazeaza buna functionare a acestei entitati este respectul reciproc, iar o
parte considerabila din valoarea adaugata adusa se datoreaza diversitatii ideilor aduse de angajati.
Grija, integritate si responsabilitate
Adoptarea unui comportament la cele mai inalte standarde, caracterizat prin onestitate si
corectitudine in toate aspectele muncii. De asemenea, pentru a construi relatii de afaceri bazate pe
incredere reciproca, entitatea este in permanenta la curent cu noutatile legislative si contextele locale in
care isi desfasura activitatea.
Vointa si determinare

18

Pasiunea pentru industria in care opereaza si convingerea ca produsele si serviciile oferite au un

rol major in societate ii determina sa lucreze pentru mentinerea standardelor promovate de companie.
Creativitate aplicata

Fiecare dintre noi este un model de urmat prin competenta, creativitate si spirit de echipa.
Folosirea aptitudinile pentru a imbina viteza de reactie cu solutia corecta in incercarea de a raspunde
oricaror provocari si oportunitati care ne iess in cale.
Viziune
Respect pentru angajati
Este incurajata sprijinirea spiritului de conducere si inventivitatea angajatilor, dorinta de a crea
o atmosfera de cooperare, astfel incat angajatii sa isi poate atinge potentialul.
Integritate
Adepti ai eticii in tot ce intreprind, in relatiile cu clientii si factorii responsabili, cei de la
Rompetrol se angajaza sa aiba mereu o atitudine integra in relatiile de afaceri si in serviciile pe care le
furnizeaza.
Implicarea factorilor responsabili
Rompetrol doreste constientizarea faptului ca o comunicare eficienta si o relationare
armonioasa cu diversii factori implicati sunt esentiale pentru mentinerea si evolutia companiei, motiv
pentru care se straduiesc sa comunice cu acestia intr-o maniera deschisa si eficienta.
Sanatate si siguranta
Succesul si cresterea afacerilor Rompetrol se datoreaza accentului pus pe sanatate, siguranta
muncii si a mediului. De aceea, siguranta angajatilor si clientilor este esentiala.
Administrarea riscurilor
Rompetrol isi doreste crearea unui mediu de lucru in care riscurile sa poata fi eliminate sau
reduse pe cat posibil. Acest obiectiv este atins prin evaluarea constanta a riscurilor si implementarea
unor masuri de siguranta.
Educatie si initiativa
Rompetrol cauta in permanenta sa imbunatateasca viata comunitatilor in care activeaza.
Incurajaza angajatii sa aiba un rol activ in comunitate si le ofera sprijinul necesar pentru a-si lasa o
amprenta pozitiva asupra acesteia.
Respect pentru comunitate
Rompetrol incearca sa puna bazele si sa intretina relatii armonioase cu comunitatile in care isi
desfasuara activitatea. Pe langa oportunitatile de angajare pe care le ofera, acestia doresc sa aduca
19

contributii pozitive in viata comunitatii si sa mentinem reputatia de bun angajator si membru

responsabil al comunitatii.
Principii

In ceea ce priveste domeniul responsabilitatii sociale, Rompetrol se ghideaza dupa cele zece
principii enuntate in Pactul Global al Organizatiei Natiunilor Unite, referitor la domenii precum
drepturile omului, munca, protectia mediului si lupta impotriva coruptiei.
Misiune
Rompetrol ofera solutii competitive in domeniul distributiei de carburanti catre clienti si
companii. Acestia folosesc mijloace de distributie eficiente, sustin ideile inovative si actioneaza
responsabil pentru valorificarea investitiilor actionarilor . Astfel, Rompetrol contribuie la o integrare
verticala a unicului sau actionar, prin deschiderea accesului catre pietele europene de produse
petroliere.
Rompetrol reprezinta o entitate extrem de eficienta, profitabila si, mai ales, competitiva de
rafinare a petrolului kazah. In plus, standardele sale inalte se aplica si in ceea ce priveste
comercializarea de produse petroliere si petrochimice de calitate superioara. Astfel, prin intermediul
lantului integrat de distributie, Rompetrol si-a propus dintoteauna sa atinga cele mai inalte standarde de
operare, siguranta si protectie a mediului.
Principalele domenii de activitate
Rafinare: operator de top al celor mai avansate rafinarii din Europa.
Petrochimice: producerea si distribuirea de HDPE, LDPE si alti polimeri produsi la rafinaria
Petromidia.
Marketing si distributie: comerciant de produse petroliere si operator competitiv al retelelor de
comert en-detail in Europa.

6.2. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO - FINANCIARI

1. Indicatori de lichiditate

a) Indicatorul lichiditatii curente

20

31 decembrie 2012

= 0.5759

31 decembrie 2013

= 0.5073

b) Indicatorul lichiditatii
immediate
31 decembrie 2012

31 decembrie 2013

= 0.3402

2. Indicatori de risc

a) Indicatorul gradului de indatorare

31 decembrie 2012

31 decembrie 2013

N/A

N/A

Unde capital imprumutat = credite peste un an

Compania nu are datorii fata eintitutiile de credite mai maride 1 an
3. Indicatori de activitate (indicatori de gestiune)

a) Viteza de rotatie a debitelor - clienti

21

Exercitiul financiar

Exercitiul financiar

incheiat la

incheiat la

31 decembrie 2012
(zile)

31 decembrie 2013
(zile)

= 37

= 35

In anul 2012, societatea si ncaseaz creantele n medie la 37 de zile distant de la data

constatrii lor. Altfel spus, firma trebuie s-si acopere suplimentar costul distributiei/comercializrii
attea zile pe an ct este valoarea indicatorului .
In anul 2013, societatea si ncaseaz creantele n medie la 35 de zile distant de la data
constatrii lor. Altfel spus, firma trebuie s-si acopere suplimentar costul distributiei/comercializrii
attea zile pe an ct este valoarea indicatorului .

b) Viteza de rotatie a activelor imobilzate

Exercitiul financiar

Exercitiul financiar

incheiat la

incheiat la

31 decembrie 2012

31 decembrie 2013

= 2, 7325

= 2,3405

Exercitiul financiar

Exercitiul financiar

incheiat la

incheiat la

31 decembrie 2012

31 decembrie 2013

c) Viteza de rotatie a activelor totale

22

=1,6733

=1,5773

Din valoarea realizat de societate n activitatea curent inclusiv s-ar putea finanta toate activele
detinute n prezent, pn la sfrsitul anului, de 1,6733 ori in anul 2012, respective 1,5773 ori in anul
2013 .
4. Indicatori de profitabilitate

a)

Marja bruta din vanzari

23

Exercitiul financiar

Exercitiul financ

incheiat la

incheiat

31 decembrie 2012
(%)

31 decembrie 20
(

= - 2,4154

= -1,90

7. PREZENTAREA STRATEGIEI/PRACTICILOR DE RESURSE UMANE

Managementul

resurselor

umane

const

ansamblul

activitilor

orientate

ctre

asigurarea,dezvoltarea,motivarea i meninerea resurselor umane n cadrul organizaiei n vederea

realizrii cu eficien maxim a obiectivelor acesteia i satisfacerii nevoilor angajailor.
Pe msur ce organizaiile se dezvolt au de a face cu o serie de aspecte eseniale ale
managementului resurselor umane.Managerii creeaz un plan de atragere i reinere a persoanelor cu
abilitile de care are nevoie organizaia.Implementarea planului presupune recrutarea, selecia,
integrarea, instruirea, recompensarea,alegerea beneficiilor celor mai potrivite i evaluarea permanent a
performanelor pentru a se verifica dac sunt atinse obiectivele organizaionale.
7.1.Strategii de recrutare i selecie
O strategie a managementului resurselor umane bine alcatuita (care porneste de la viziune si
misiune, identifica obiectivele si se concretizeaza intr-un plan coerent de actiune, ce cuprinde toate
aspectele operationale si de dezvoltare) este o conditie esentiala pentru existenta oricarei companii.
Strategia de resurse umane contribuie in mod esential la:
Disponibilitatea pentru companie a personalului necesar in stransa legatura cu evolutia afacerii. Se
furnizeaza astfel forta de munca necesara, cu aptitudinile, cunostintele de specialitate si competentele
necesare;
Dezvoltarea unei forte de munca flexibile si bine pregatite prin implementarea

politicilor de

dezvoltare continua;
Anticiparea posibilelor probleme de surplus sau deficit de personal;
Asigurarea unui sistem competitiv de evaluare a performantelor, capabil sa raspunda cerintelor
curente si viitoare;
Adoptarea unui sistem de compensatii si beneficii adaptat specificului
Una dintre modalitile pentru24asigurarea necesarului de resurse umane este nsi compania. O
alt modalitate de recrutare este promovarea brandului Rompetrol n universiti.Anul 2008 a fost
prima ncercare prin intermediul creia a fost selectat un numr de 100 de studeni, dintre care 40 au
rmas ca angajai ai Rompetrol. Pentru poziiile de top management, recrutarea se face prin agenii, ct

i prin promovarea personalului deja existent. Cele dou metode dein o pondere egal n politica de
recrutare a Rompetrol. Asigurarea resurselor necesare att cantitativ, ct i calitativ, n ritmul dinamicii
lucrului, att pe plan naional, ct i pe cel internaional, este esenial. Angajaii aleg s rmn ntr-o
companie cnd aceasta nu le-a nelat ateptrile, pentru c au parte de oportunitile care le-au fost
promise. Brandul de angajator trebuie s depeasc momentul recrutrii i s se regseasc consistent
n climatul organizaional .
Compania a iniiat din acest an, la nivel de corporaie, un program de training pentru toate
businessurile care alctuiesc grupul.Unul dintre cele mai importante proiecte pe care departamentul de
resurse umane l are n derulare este implementarea metodologiei Hay. "Metodologia are in principiu
dou mari rezultante.Una este stabilirea relativitii posturilor n cadrul organizaiei. Fiecare job are
complexitatea lui,un nivel de competen specific i un impact asupra businessului. Pe baza acestei
metodologii semsoar fiecare job existent i se poziioneaz la un moment dat n cadrul unui sistem, a
unor grile. Odat validat acest sistem, i se ataeaz un sistem de salarizare bazat pe studiile de pia. Pe
baza acestui sistem se construiete mai departe politica de recompensare care ia in calcul impactul
jobului,nivelul de complexitate i de competen al fiecrui ocupant de post. Iar aceste grile se vor face
pentru toate posturile pe care le ocup cei peste 8.000 de angajai ai grupului Rompetrol, din 13 ri.
Cei care se ocup de implementarea acestui program sunt n numr de 55 din care 10 opereaz la nivel
central.Grupul Rompetrol a lansat n 2008 cel mai extins program de internship n cadrul companiilor
sale, la care au particip un numr de 110 tineri absolveni i studeni ai unor faculti cu profil tehnici
economic din cinci centre universitare: Bucureti, Cluj, Iai, Constana i Ploieti.
Aplicaia Sincron - software de recrutare este pentru Grupul Rompetrol instrumentul potrivit la
momentul potrivit, iar SincronHR este un partener aa cum orice corporaie i dorete. Prin
implementarea Sincron, managementul procesului de recrutare-selecie n Grupul Rompetrol (40 de
companii, 13 ri, 9 Unit-uri corporative) ctig semnificativ la nivel de eficien, cursivitate i
coeren, iar abordarea profesionist, flexibil, deschis, riguroas i proactiv a SincronHR
creaztoate premisele unui nou succes romnesc.Sincron a nlocuit printr-o platform diversele aplicaii
folosite anterior de Rompetrol pentru gestionarea procesului de recrutare; ofer o monitorizare
centralizat a proiectelor de recrutare-seleciea candidailor la nivelul ntregului grup i un sistem de
25

raportare unitar si coerent.Implementarea Sincron ofer grupului Rompetrol avantajele utilizrii

portalului web al companiei integrat cu aplicaia de recrutare, candidaii putnd aplica i fiind preluai
n sistem direct de pe site. Candidaii i pot administra propriile conturi n aplicaie, vizualiznd
permanent joburile la care au aplicat sau avnd posibilitatea s i actualizeze cv-ul.Rompetrol

beneficiaz de posibilitatea accesrii unui set de indicatori critici pentru analiza calitativ i cantitativ
a procesului de recrutare. Pe baza acestor analize, compania evalueaz permanent i intervine n
definirea i reconfigurarea proceselor de recrutare n vederea unei permanente optimizri i pentru
transformarea departamentului de HR, dintr-un centru de cost ntr-uncentru de profit.Sincron asigur
managementul proceselor de recrutare interna la nivelul grupului, n linie cu tendinele actuale de
dezvoltare organizaional ce se concentreaz pe recrutarea-selecia de personaldin interiorul propriei
organizaii, cu evidente beneficii. Sistemul asigur premisele transparenei i egalitatea de ans pentru
ca angajaii din diversele bussines ale grupului s poat accede la alte poziii din grup sau pentru
manageri s poat recruta cu uurin din interiorul grupului.Rompetrol este una dintre cele mai mari
companii romnetii la nivel regional, cu o strategie i ritm de dezvoltare agresive la nivel
internaional.
7.2. PROCESUL DE ANALIZA I PROIECTARE A POSTURILOR
La S.C. ROMPETROL SA aceasta analiza este realizata printr-un proces de determinare a
cerintelor care definesc locul de munca si calitatile, abilitatile si responsabilitatile care sunt impuse unei
persoane pentru a realiza munca respectiva.
Analiza locului de munca este procedura care furnizeaza informatii despre un loc de munca.
FISA DE POST - LUCRATOR COMERCIAL
1. Denumirea compartimentului :Compartimentul de desfacere
2. Denumirea postului : Lucrator comercial
3. Numele si prenumele salariatului:.............
4. Se subordoneaza: Director de magazin
5. Numele sefului ierarhic: .........
6. Subordoneaza:Numai daca este cazul
7. Drept de semnatura:Intern:
Extern:
8. Relatii functionale:
- cu lucratorii comerciali de la depozit pentru preluarea comenzilor
-cu functionarii de la biroul de informatii pentru chemarea personalului de la curatenie
26

- cu functionarii de la casierie pentru preluarea produselor la care renunta clientii

9. Pregatirea si experienta:
NIVEL DE STUDII: minim liceul (diploma de bacalaureat)
EXPERIENTA:

- Nu este obligatorie
- Au prioritate persoanele cu experienta in domeniul comercial
APTITUDINI SI DEPRINDERI NECESARE:
- Perceptie vizuala
- Atentie: concentrare, mobilitate, distributivitate, selectivitate
- Rapiditate
- Spirit practic
- Coordonare manuala buna
- Memorie vizuala buna
- Abilitati de comunicare
- Capacitate de a lua decizii
- Implicare in activitate
- Dorinta de a munci
- Rezistenta la sarcini repetitive
- Capacitatea de a munci in echipa
10. Autoritate si libertate organizatorica: Daca este cazul
11. Responsabilitati si sarcini:
ATRIBUTII PRINCIPALE (si sarcini aferente):
1. Asigura necesarul de marfa la raft
- Aduce marfa din depozit
- Ordoneaza rafturile pe categorii de produse si pe tipuri de produse (Firma 1, Firma 2 etc.)
- Expune marfuri intr-o maniera estetica, atragatoare si usor accesibile clientilor
- Urmareste rafturile si asigura incarcarea lor cu marfa in functie de vanzare
- Compara, sorteaza si verifica marfa
2. Adapteaza etichetele si afisele in functie de cerintele curente
- Actualizeaza etichetele in functie de pretul din ziua respectiva
- Schimba etichetele o data la doua saptamani la acele produse care intra in promotie
- Inlocuieste etichetele deteriorate
- Elimina etichetele pentru produsele care nu mai sunt la vanzare
27

- Pozitioneaza etichetele in display-ul raftului pentru fiecare tip de produs in parte

- Inlocuieste afisele din promotia veche cu afisele din noua promotie
3. Asigura pretul produselor care au o greutate diferita de 1 kilogram
- Cantareste produsele ambalate care au greutati diferite de 1 kilogram

- Lipeste etichetele cu pretul corespunzator pe produsul ambalat

4. Verifica termenul de valabilitate al produselor
- Controleaza zilnic valabilitatea produselor
- Scoate de la vanzare acele produse care mai au o zi de valabilitate
5. Realizeaza comenzile pentru produsele ce urmeaza a fi expuse la raft
- Urmareste vanzarile din ziua anterioara
- Face comenzi in functie de vanzarile din ziua anterioara
- Da comanda in functie de necesarul din ziua respectiva (tinand cont de faptul ca in zilele de week-end
comenzile sunt mai mari)
RESPONSABILITATILE POSTULUI:
- Raspunde de asigurarea volumului de marfa corespunzator, in rafturi
- Raspunde de valabilitatea produselor expuse
- Raspunde de raportarea pierderilor de orice fel (rebuturi, furturi)
- Raspunde de conditiile de igiena a marfii
- Raspunde de informarea clientilor
- Raspunde de rezolvarea problemelor si de satisfacerea cerintelor clientului
- Raspunde de supravegherea raioanelor
- Informeaza superiorii cu privire la vanzarile din raioane
- Identifica acele produse care nu se vand si raporteaza Asistentului Manager pentru masuri adecvate
- Respecta instructiunile verbale si scrise date de superiori
12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora: Daca este cazul
13. Semnaturi:
14. Data semnarii:

28

7.3. Analiza SWOT-Managmentul Resurselor Umane

Puncte tari

personalul

beneficiaza

Puncte Slabe

de

cursuri

de -exista un numar redus de posturi disponibile;

perfectionare si invatare continuua;

-numarul posturilor disponibile pentru nerezidenti

-testarea personalului se face regulat pentru a este scazut;

mentine un nivel ridicat de professionalism;

-angajatii nu sunt stimulati;

- tehnologia avansata de care dispune Rompetrol

le ofera angajatilor posibilitatea de a lucra intr-un
maniera profesionala;
- procesul de recrutare este unul indelungat,
pentru a selectiona numai acei angajati ale caror
valori corespund cu valorile promovate de
companie.
Oportunitati

Amenintari

-ofera posibilitatea dezvoltarii profesionale prin -numarul scazut de tineri care mai aleg sa
pozitile de entry-level pe care le ofera studentilor profeseze in acest domeniu;
proaspat absolventi;

-slaba investitie in Sanatatea si Protectia Muncii

-angajatii au posibilitatea de a avansa in cadrul ar putea duce la imbolnavirea personalului, cu boli

companiei, trecand prin toate pozitiile pana sa specifice acestui domeniu de activitate, in cele din
ajunga pe o functie de conducere;

urma devenind un domeniu din ce in ce mai putin

cautat

29

Propuneri de imbunatatire a Managementului Resurselor Umane

Rompetrol este una dintre companiile, care datorita domeniului sau de activitate este nevoit sa
investeasca considerabil si intr-o maniera constanta in resursa umana si in mediul inconjurator in care
isi desfasoara activitatea.
Acest lucru se datoreaza faptului ca o buna functionare a acestei compani are la baza un mediu
sanatos si o resursa umana bine pregatita, dar si cu o perspectiva inovatoare permitand companiei sa se
afle intr-un process continuu de dezvoltare.
In ultimii ani Rompetrol a ales sa investeasca foarte mult in resursa umana si nu prin cresterea
salarilor angajatiilor actuali ci prin alocarea unei sume importante procesului de recrutare si antrenare a
unui numar considerabil de tineri petrochimisti.
Datorita acestei decizii si a sumei importante alocate, departamentul Financiar-Contabil a decis
sa nu modifice salariile angajatilor in urmatorii cinci ani.
Una dintre propunerile de imbunatatire a Managementului Resurselor Umane pe care noi o
consideram a fi eficienta este stimularea angajatiilor prin oferirea unor bonusuri si prime anuale, care sa
stimuleze dorinta angajatiilor de a active in cadrul societatii astfel recompensand munca depusa de
acestia.
O alta propunere de imbunatatire a Managementului Resurselor Umane ar fi sa continue
programul de recrutare a tinerilor studenti inca din timpul facultatii, acestia putand sa ofere companiei
o noua viziune asupra pietei si nevoilor consumatorilor.

30

BIBLIOGRAFIE

1. Currie, D., Introducere n managementul resurselor umane, Bucureti: CODECS, 2009;

2. Cole, G.A., Management. Teorie i practic, Chiinu: . E. P. tiina, 2004,
3. Iftimescu, A., Comunicare i sisteme informaionale n managementul resurselor umane n
Mathis, R.L., Nica, P.C. i Rusu, C. (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti:
Editura Economic, 1997;
4. Ilie, L., Osoian, C. i Petelean, A., Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca: Dacia,
2002;
5. Mathis, R.L. i Nica, P.C. Evaluarea performanelor resurselor umane n Mathis, R.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., (coordonatori), Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997;
6. Prodan, A., Performanele individuale i satisfacia personalului n Mathis; K.L., Nica,
P.C. i Rusu, C., coordonatori, Managementul resurselor umane, Bucureti: Editura Economic, 1997;
7. Stegroiu, D. i Rus, I., Stiluri de munc ale cadrelor de conducere din unitile economice,
Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic, 1978;
8. Regulament intern Rompetrom.

31