Capitolul 4

EVALUAREA PERFORMANELOR/ MATURITII

SISTEMULUI DE MANAGEMENT

TQM are ca scop principal orientarea spre performan a organizaiilor pe

toate dimensiunile activitii: satisfacia clientului, satisfacia angajailor,
mbuntirea poziiei pe pia i a rezultatelor economice etc. Msurarea calitii
prin astfel de indicatori, de rezultat, este important dar nu suficient: organizaiile
trebuie s evalueze performanele sistemului de management de care depind
rezultatele.
Prezentul modul definete nivelurile de performan i principalele metode de
evaluare a sistemelor de management al calitii: modelul de autoevaluare din
standardul ISO 9004 i modelul de excelen EFQM. Informaiile furnizate de
autoevaluare servesc la identificarea ariilor prioritare de mbuntire, monitorizarea
progresului i analize comparative.

Obiective specifice
- descrierea grilei de evaluare a performanelor SMC;
- prezentarea modelului de autoevaluare din standardul ISO 9004;
- prezentarea modelului EFQM, cu exemple.

4.1. MATURITATEA SISTEMELOR DE MANAGEMENT

AL CALITII
Aprecierea maturitii SMC presupune definirea unor criterii prin intermediul crora se
pot clasifica organizaiile de la nu practic managementul calitii la practic un
management al calitii avansat, adic au un SMC matur i flexibil la schimbrile de mediu.
Maturitatea SMC se definete avnd n vedere performanele SMC i se nscrie pe mai multe
niveluri (Fig.4.1):
1. Abordare neformalizat, reactiv, cu accent pe aspectele tehnice;
2. Sistem de calitate formalizat, cu structuri definite i proceduri referitoare la
planificarea, controlul i mbuntirea calitii produselor i proceselor;
3. Urmrirea calitii i prin prisma folosirii resurselor, gestiunea costurilor calitii;
4. Armonizarea obiectivelor de calitate i a proiectelor de mbuntire cu strategia
firmei;
5. Atingerea excelenei.

PUNCTAJ
5. Excelena, TQM
4. Instrumente de abordare
strategic, armonizare
3 Imbunatatire continu,
gestiunea calitii
2 Sistem formalizat, ISO 9001
1 Abordare neformalizat, reactiv,
accent pe aspectele tehnice

1000
700-800
500
300
0

Fig.4.1 Nivelurile de performan/ maturitate ale SMC

Prezentarea de mai jos ilustreaz elementele care difereniaz nivelurile de maturitate
ale SMC, respectiv cile pe care se poate ajunge la niveluri mai nalte:

Nivelul 1: corespunde organizaiilor n care nu exist un sistem formalizat de

management al calitii, preocuparea pentru calitate se limiteaz la inspecia calitii
produselor.

Nivelul 2: SMC formalizat, conform cu ISO 9001, asigur abordarea riguroas a

problemelor referitoare la calitate, prin:
- definirea proceselor cheie de care depinde realizarea calitii;
- crearea unor instrumente i mecanisme pentru: orientarea spre client, implicarea
personalului, mbuntirea continu - principii de baz ale managementului calitii;
- stabilirea responsabilitilor privind calitatea, crearea unor structuri i funcii
specializate;
- contietizarea calitii, planificarea calitii, evaluarea ei intern i informarea prilor
interesate privind calitatea i modul n care se acioneaz pentru realizarea ei.

Nivelul 3 : este asociat firmelor la care funcionarea mecanismelor create este efectiv i
determin rezultate utile pentru clienii interni i externi. Are ca elemente distinctive:
- extinderea preocuprilor pentru mbuntirea calitii;
- abordarea calitii i din punct de vedere economic, urmrirea eficienei cu care se
consum resursele i evoluia costurilor referioare la calitae.

Nivelul 4: presupune abordarea mai larg a calitii, avnd n vedere toate prile
interesate i o mai strns conexiune cu strategia firmei, prin:
- optimizarea aciunilor de mbuntire a calitii produselor i proceselor avnd n
vedere strategia firmei i impactul lor asupra poziiei concureniale a firmei ;
- accentul pe rezolvarea problemelor sociale, pe crearea motivaiei i satisfacerea
ateptrilor angajailor;
- preocuparea pentru responsabilitatea social i mbuntirea performanelor de mediu.

Nivelul 5: este asociat atingerii unor niveluri nalte de performan, prin mbuntirea
continu a calitii, avnd n vedere cele mai bune practici, cu implicarea larg a
personalului.
Din prezentarea de mai sus se nelege c implementarea unui sistem dup modelul ISO

9001 nu asigur atingerea unor niveluri de performan nalte: pe o scal de la 0 la 1000, SMC
de baz se situeaz la un punctaj de 300. Cu att mai mult, cnd sistemul nu funcioneaz
eficient, situaie frecvent ntlnit n practic.
Evaluarea SMC poate fi fcut de organizaii externe sau de propria conducere (autoevaluare). Indiferent de metoda folosit, evaluarea SMC ajut conducerea

s monitorizeze progresul n timp, prin evaluri periodice,

s identifice i s ierarhizeze ariile de mbuntire,

s aprecieze distana fa de alte organizaii.

4.2 MODELE DE EVALUARE

Cum se msoar performanele SMC ?
Evaluarea maturitii SMC se poate face n mai multe feluri:
a) prin indicatori sintetici privind satisfacia clienilor, reclamaiile, rezultatele auditurilor,
stadiul AC/AP ; costurile referitoare la calitate;
Aceste aspecte sunt de regul analizate la nivelul managementului de vrf (n cadrul
analizelor de management).
Abordarea prin costuri a calitii, crearea unor sisteme de gestiune care s permit
calculul i analiza costurilor referitoare la calitate reprezint un nivel superior de maturitate.
b) evaluarea pe baza unui sistem mai complex de criterii i indicatori, care examineaz
organizaia att prin prisma rezultatelor, ct i a factorilor ce le determin.
Cele mai cunoscute sunt modelul de auto-evaluare a SMC din standardul ISO 9004 i
modelele pentru premiile naionale i regionale pentru calitate, cunoscute i sub denumirea de
modele pentru excelen organizaional.
-

Auto-evaluarea SMC conform cu modelul din Anexa 1.

Modelul utilizeaz cinci niveluri de maturitate. Se evalueaz performanele dup criterii
specifice, se apreciaz nivelurile de maturitate i se stabilesc punctele tari i punctele slabe.
Autoevaluarea se face periodic, n raport cu elementele cheie, obinnd o imagine asupra
mediului organizaiei i a performanelor ei curente. Deasemenea, sunt analizate elementele
referitoare la cerinele din ISO 9004, putnd fi introduse i alte criterii. Pentru fiecare criteriu
se apreciaz nivelul de maturitate prin compararea situaiei din organizaie cu exemplele din
tabele. Cunoaterea diferenelor ajut la planificarea aciunilor de mbuntire sau/i
proceselor de schimbare necesare pentru trecerea la niveluri de performan superioare.
Rezultatele sunt consemnate ntr-un raport care permite urmrirea progresului n timp.
Deasemenea servesc elaborrii planului de mbuntire.

Evaluarea/ auto-evaluarea pe baza modelelor de excelen

Intr-un sens larg, excelena semnific superioritate, valoare nalt; termenul este folosit
pentru a caracteriza oameni, organizaii, avnd n vedere performanele lor.
Iniiatorul termenului de excelen n managementul afacerilor este Tom Peters 1, care
asociaz excelena unei practici de conducere remarcabile i identific apte factori cheie ai
succesului n afaceri.
Utilizarea n mediul economic i administrativ a termenului excelen s-a extins n
ultimele decenii, evoluie legat de dezvoltarea managementului i preocuprile pentru
calitate: excelena caracterizeaz un sistem performant de management care duce la
satisfacerea deplin a cerinelor externe i interne, prin nivelul nalt de calitate al produselor i
proceselor. Au fost create o serie de modele de excelen, cele mai cunoscute fiind:
o modelul EFQM, utilizat n Europa,
o modelul Baldrige utilizat n 25 state, incluznd SUA.
Modelele de excelen se folosesc:
-

cu scopuri interne (auto-evaluare), cnd managementul dorete cunoaterea

performanelor organizaiei, identificarea punctelor slabe n vederea mbuntirii
situaiei;

la evaluarea extern, participarea la premii de excelen.

Spre deosebire de modelele anterioare, aceste modele msoar performanele

organizaiei printr-un sistem complex de criterii, care reflect att rezultatele organizaiei n
raport cu prile interesate ct i factorii care le determin.
MODELUL EFQM
EFQM European Foundation of Quality Management2
Modelul EFQM este folosit n Europa pentru evaluarea organizaiilor, cu scopuri interne
sau externe.
Modelul EFQM - cuprinde 9 criterii pe baza crora se evalueaz progresele
nregistrate de organizaiile care au implementat managementul calitii. Criteriile sunt
structurate pe dou categorii, crora li se acord ponderi egale n evaluare (50%):
factorii managementului calitii;
rezultatele obinute prin managementul calitii.
1
2

Thomas J. Peters, Robert H. Waterman, In search of excellence, 1982

http://www.efqm.org/en/tabid/132/default.aspx

Orientarea
ctre angajai
9%
Conducere
10%

Politic i
strategie
8%

Satisfacerea
angajailor
9%

Procese
14%

Resurse
9%

Satisfacerea
clienilor
20%

Rezultate
financiare
15%

Responsabilitate social
6%

Factori (500 puncte)

Rezultate (500 puncte)
Fig.4.2 Modelul E.F.Q.M.
(Sursa: www EFQM Homepage, The European Quality Award)
Schema din Fig.4.2 detaliaz cele dou categorii, evideniind criteriile pe baza crora
se realizeaz evaluarea i ponderile asociate lor.
Potrivit modelului, sunt considerai factori poteniali ai calitii: conducerea/
leadership; politica i strategia; orientarea spre angajai; resursele; procesele, fiecare
intervenind n evaluare global cu o anumit pondere.
Rezultatele introduse n model se refer la: satisfacia clienilor; satisfacia
personalului; responsabilitatea social; rezultatele financiare.
Fiecare dintre cele 9 criterii ale modelului cuprind mai multe subcriterii, i anume: n
prima grup factori sunt 25 de subcriterii, iar n cea de-a doua rezultate 8 subcriterii.
Ilustrativ, se prezint n continuare 3 dintre cel 9 criterii: criteriul 2 Strategii i
politici; criteriul 5 Procese; criteriul 8 - Responsabilitate social.

Criteriul 2 POLITICA I STRATEGIA

Se refer la modul n care organizaia formuleaz, detaliaz, verific i transpune n
planuri i msuri politica i strategia.
Subpunctele criteriului sunt:
2a. Modul n care politica i strategia se bazeaz pe informaii ample i relevante, privind:
- indicatorii de realizare interni;
- activitile de benchmarking;

raportarea la realizrile concurenei;

necesitile sociale, legale i de mediu;
indicatorii de economicitate i demografici;
tehnologiile noi.

2b. Modul cum sunt dezvoltate politica i strategia n cadrul organizaiei, avnd n vedere
dac:
- i stabilete valorile, misiunea i viziunea;
- i elaboreaz politica i strategia pe baza informaiilor i le pune de acord cu
valorile, misiunea i viziunea;
- ia n considerare necesitile pe termen lung i solicitrile de moment;
- ia n considerare necesitile i ateptrile grupurilor de interese;
- identific avantajele concureniale prezente i viitoare;
- exprim n politica i strategia ei principiile managementului calitii.
2c. Modul cum organizaia aduce la cunotina angajailor i aplic politica i strategia,
dac:
- face cunoscute politica i strategia;
- defalc politica i strategia pe toate nivelurile organizaiei;
- utilizeaz politica i strategia ca baz de planificare a tuturor activitilor i pentru
stabilirea obiectivelor n ntreaga organizaie;
- testeaz proiectele, le evalueaz, le mbuntete, le supune la vot, le trateaz cu
prioritate;
- verific cunoaterea de ctre salariai a politicii i strategiei;
- este organizat pentru a realiza politica i strategia.
2d. Modul n care organizaia actualizeaz i mbuntete cu regularitate politica i
strategia:
- evalueaz relevana i eficiena politicii i strategiei;
- verific, actualizeaz i mbuntete politica i strategia.
Criteriul 5 PROCESE
Se refer la modul n care organizaia i definete, conduce i mbuntete
procesele care sprijin strategia i genereaz valoare adaugat pentru clieni i alte pri
interesate.
Subpunctele criteriului sunt:
5a. Modul n care se identific procesele de care depind performanele organizaiei
- identificarea proceselor cheie;
- stabilirea legturilor cu procesele altor organizaii;
- aprecierea efectelor proceselor cheie asupra organizaiei;

5b. Modul cum sunt conduse sistematic procesele:

-

sunt numii responsabili de proces;

se definesc standarde/ indicatori de performan;
se aplic normele ISO 9000 i altele (standarde de mediu etc.);
se controleaz desfurarea i performanele proceselor

5c. Modul n care se revizuiesc procesele i sunt stabilite obiectivele de mbuntire:

- se utilizeaz metode de mbuntire;
- se folosesc informaiile de la salariai, concuren, clieni pentru stabilirea
obiectivelor i prioritilor de mbuntire;
- se urmrete dinamica performanelor,
- se identific obiectivele ce sprijin politica i strategia organizaiei.
5d. Modul n care sunt perfecionate procesele prin inovaie i creativitate:
- dezvoltarea i valorificarea capacitii creative a personalului pentru a realiza
schimbri cu efecte pozitive;
- se creeaz cadrul organizatoric pentru stimularea creativitii,
- se folosete feedback-ul de la clieni, furnizori i alte pri interesate pentru a
stimula mbuntirea proceselor.
5e. Modul n care sunt realizate schimbrile i evaluate efectelor
- planificarea proceselor de implementare a schimbrilor;
- informarea persoanelor implicate n proces,
- crearea unor structuri adecvate de implementare,
- analiza reyultatelor.
Criteriul 8 RESPONSABILITATE SOCIAL / IMAGINE
Se refer la satisfacerea de ctre organizaie a ateptrilor comunitii (locale,
naionale, internaionale); aprecierea de ctre societate a aptitudinii organizaiei fa de
calitatea vieii, mediu, resurse.
Subpunctele criteriului sunt:
8a. Modul n care societatea apreciaz organizaia:
- responsabilitatea civic (publicarea de informaii relevante; practici legate de
egalitatea anselor; efectele asupra economiei locale i naionale; relaia cu
autoritile);
- aportul n comunitatea local (contribuia la calificare i perfecionare; sprijinirea
aciunilor de binefacere i sntate; sprijinirea activitilor sportive i de recreere;
activiti benevole i de binefacere);
- msuri de diminuare i evitare a neajunsurilor i daunelor ca urmare a activitilor
i pe durata de via a produselor;
- meniuni referitoare la conservarea resurselor;
- premii i distincii obinute.

8b. Mrimi msurabile suplimentare, referitoare la gradul de mulumire a societii

fa de organizaie:
- atitudinea fa de msurile de restructurare;
- relaia cu autoritile;
- folosirea sistemelor formale de management (de exemplu, sistem de management
pentru mediu);
- integrarea intereselor sociale n activitile de afaceri, astfel nct s fie sporit
satisfacerea beneficiarilor, salariailor i acionarilor.
Procedura de evaluare este urmtoarea.
- pentru fiecare subcriteriu se apreciaz nivelul de realizare a aspectelor indicate n
model, pe o scal cu cinci niveluri: 0; 25; 50; 75; 100 %;
- se calculeaz media aritmetic a acestor valori, care reprezint punctajul asociat
subcriteriului respectiv. Importana subcriteriilor este egal, cu urmtoarele excepii:
6a 75%, 6b 25%
7a 75%, 7b 25%
8a 75%, 8b 25%
- punctajul general se calculeaz ca medie a punctajelor criteriilor ponderate prin
coeficienii de importan ai criteriilor, cu relaia:
P

p .k
j

n care

- pj reprezint punctajul pentru criteriul j (rezultatul evalurii, corespunztor

procedurii de mai sus);
kj coeficientul de importan al criteriului j (cu valori impuse prin modelul EFQM).
Punctajul maxim, corespunztor ndeplinirii n proporie de 100% a tuturor criteriilor,

este de 1000 de puncte.

De asemenea, se face o evaluare calitativ pentru fiecare criteriu, stabilindu-se punctele
tari i punctele slabe, urmat de propuneri de mbuntire.
n aceast viziune modern, planificarea sprijin procesul de mbuntire continu a
performanelor firmei, oferind instrumente de direcionare a schimbrilor realizate n
ntreprindere. Importana ei este amplificat de necesitatea generalizrii preocuprilor pentru
schimbare: planificarea face ca iniiativele i aciunile individuale s fie convergente i
finalizate cu rezultate pozitive.

Anexa 1
GHID PENTRU AUTOEVALUARE
(ISO 9004:2009) prezentare selectiv

Tabelul A1 Autoevaluarea elementelor cheie niveluri de maturitate

Elemente cheie
Nivel 1
Nivel 2
Focalizare pe
Focalizare pe clieni i cerine
Pe ce este focalizat
produse, reacii
reglementare, cu unele reacii
managementul

Cum este realizat

leadershipul?
Cum se stabilete ce
este important?

De ce este nevoie
pentru atingerea
rezultatelor?
Cum sunt organizate
activitile?
Cum sunt atinse
rezultatele?

Nivel de maturitate
Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

Focalizarea pe oameni i
alte pri interesate.
Procesele sunt definite i
implementate pentru a
rspunde la probleme i
oportuniti

Focalizare echilibrat pe
nevoile prilor interesate.
Se pune accent pe
mbuntirea continu.

Focalizarea echilibrat pe
nevoile prilor intersate.
Performane de nalt nivel
(best in class) este obiectivul
primar.

Deciziile se bazeaz pe
nevoile i ateptrile
clienilor

Abordare proactiv,
autoritatea de luare a
deciziilor este delegat
echipelor
Deciziile se bazeaz pe
strategii i sunt legate de
nevoile prilor interesate

Abordare proactiv,
implicare nalt a
personalului la luarea
deciziilor
Deciziile sunt bazate pe
desfurarea strategiei n
procese i nevoi
operaionale

Abordare proactiv i
orientare spre nvare, cu
mputernicirea angajailor
de la toate nivelurile
Deciziile se bazeaz pe
nevoia de flexibilitate,
agilitate i performan
susinut

Resursele sunt gestionate

bine

Resursele sunt gestionate

eficient

Resursele sunt gestionate

eficient, cu analiza
deficitelor
SMC efectiv i eficient,
care sprijin agilitatea i
mbuntirea

Utilizarea resurselor este

planificat, eficient i
satisface prile interesate
SMC care sprijin inovarea
i benchmarkingul, care se
adreseaz prilor
interesate
Rezultatele sunt peste
media sectorului, i sunt
meninute pe termen lung.

ad-hoc la
schimbare,
probleme i
oportuniti

organizate la probleme i
oportuniti

Abordare
reactiv, bazat
pe instruciuni
de sus n jos.
Deciziile se
bazeaz pe
intrri informale
de la pia i din
alte surse
Resursele sunt
gestionate ntr-o
manier ad-hoc
Abordare
nesistematic a
activitilor, cu
puine proceduri
Rezultate atinse
n mod aleator;
actiuni corective

Abordare reactiv, bazate

pe decizii ale managerilor
de la diferite niveluri

Activiti organizate pe
funciuni, cu un sistem de
calitate de baz

Abordare bazat pe
procese,
SMC efectiv i eficient,
flexibil
Unele rezultate prezise sunt Sunt atinse rezultatele
atinse. Aciuni corrective i prezise, n special pentru
preventive sunt realizate n pri interesate

Exist rezultate prezise

consistente, pozitive cu
tendine sustenabile.

ad-hoc

mod sistematic

identificate. Se utilizeaz
consistent monitorizarea,
msurarea, mbuntirea
Este monitorizat
satisfacia angajailor i
ale prilor interesate

mbuntirea i inovarea
sunt realizate n mod
sistematic
Indicatorii cheie de
performan sunt
armonizai cu strategia i
monitorizai

Cum sunt
monitorizate
rezultatele?

Se folosesc
indicatori
financiari,
comerciali i de
productivitate

Satisfacia clinilor,
indicatori cheie ai
proceselor i performanele
furnizorilor sunt
monitorizate

Cum se stabilesc
prioritile de
mbuntire?

Se bazeaz pe
Se bazeaz pe date
reclamaii i
referitoare la satisfacia
criterii financiare clienilor, aciuni corective
i preventive

Se bazeaz pe nevoile i
ateptrile unor pri
interesate, ale
furnizorilor i angajailor

Aleator, la nivel
individual

Proces sistematic de
nvare, implementat n
organizaie

Se bazeaz pe tendinele
i intrrilec de la prile
interesate, pe analize
sociale, de mediu i
schimbri economice
Exist o cultur a
nvrii, orientat spre
mbuntirea continu

Cum se produce
nvarea?

Sistematic, pornind de la
succese i eecuri

Exist aciun de
mbuntire i inovare
Indicatorii cheie de
performan sunt integrai
n monitorizarea tuturor
proceselor; performanele
sunt comunicate tuturor
prilor interesate
Se bazeaz pe intrri de la
prile interesate emergnte

Procese de nvare sunt

comune cu prile
interesate relevante i
sprijin inovarea

Tabelul 2 Autoevaluarea elementelor detaliate Clauza 4 Elemente cheie

Nivel 1
4.1 Conducerea spre
succes durabil,
Generaliti
4.2 Succes sustenabil

Nivel 2

Nivel de maturitate
Nivel 3

Nivel 4

Nivel 5

SM este orientat
pe funcii, bazat
pe proceduri

SMC bazat pe procese

SMC extins, bazat pe cele 8

principii ale
managementului calitii

SM extins, integrat cu
managementul mediului,
sntaea n munc etc.

SM corespunde pe deplin
politicii organizaiei

Analize anuale
regulate bazate
pe buget

Analize periodice ale

performanelor bazate pe
planuri de afaceri

Rezultatele arat
mbuntiri consistente
ale performanelor fa
de anii anteriori

Au existat mbuntiri
susinute n trecut, cu
evidene privind
continuarea mbuntirii
pe termen scurt (2 ani)

Au existat mbuntiri
susinute n trecut, cu
evidene privind
continuarea mbuntirii
pe termen lung (3urmtorii
5 ani)

4.3 Mediul
organizaiei
4.4 Pri interesate,
nevoi i ateptri

Organizaia
reacioneaz la
schimbrile care
o afecteaz
Scopul imperativ
este s aib
profit anual

Exist planuri de reducere

a repetrii unor probleme
din trecut

Evaluarea riscurilor este

fcut periodic

Exist planuri de
reducere a tuturor
riscurilor identificate

Organizaia este orientat

spre nevoile i ateptrile
clienilor

Nevoile i teptrile
prilor interesate sunt
satisfcute unde ese
fezabil

Nevoile i ateptrile
prilor interesate sunt
principalele inputuri
pentru deciziile
managementului superior

Tabelul A3 Autoevaluarea elementelor detaliate ale Clauzei 5

Elemente cheie
Nivel de maturitate
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Proces structurat de formulare Proces de formulare
Strategiile, politicile i
5.1 Strategii i politici Procesul de
planificare este
strategii i politici
strategii i politici evoluat,
obiectivele sunt formulate
Generaliti
organizat ad-hoc

5.2. Formularea
strategiilor i
politicilor

Strategiile,
politicile i
obiectivele sunt
numai parial
definite, ad-hoc;
se refer doar la
produse i
rezultate
financiare

include analiza nevoilor

unei pri largi a prilor
interesate

Formularea strategiei i
politicilor include analiza
nevoilor clienilor i
cerinele reglementare

Planurile se bazeaz pe
analiza nevoilor; procesul
include tendinele de
schimbare externe, se
face realinierea cnd este
necesar.
Rezultatele pot fi legate
de abordrile strategice
din trecut

n mod structurat i acoper

aspecte referitoare la
prilor interesate relevante
Strategiile si politicile sunt
armonizate cu nevoile
prilor interesate;
Pericolele, oportunitile,
resursele disponibile sunt
evaluate nainte de
elaborarea planului;
Se favc analize periodice
ale proceselor de
planificare

Evaluarea i planificarea
msurilor de prevenire a
riscurilor sunt procese
continue
Nevoile i ateptrile
tuturor prilor interesate
relevante au fost satisfacute
n trecut (ultimii 3 ani)

Nivel 5
Se poate demonstra c
strategiile i obiectivele
rspund nevoilor prilor
interesate

Prile interesate sunt

angajate n i contribuie la
Succesul organizaiei;
Exist ncredere c
succesul va fi susinut;
Exist monitorizare
efectiv i mecanisme de
raportare, care includ
feedback de la prile
interesate pentru procesul
de planificare

TEMA 4
Aplicarea modelului EFQM - pentru criteriul C2 Strategii i politici.
Lucrarea va cuprinde:
1) Date despre firm;
2) Analiza subcriteriilor
3) Estimarea punctajului
4) Puncte tari i puncte slabe

Bibliografie
1. Popescu, M., Paleriu, E., Managementul calitii, Ed. Infomarket, 2002.
2. Olaru, M., Managementul calitii, Ed. Economic, 1999.
3. Pruteanu, O., Managementul calitii totale, Ed. Junimea, 1998.
4. Ctuneanu, V., Ctuneanu, R.A., Autoevaluarea i mbuntirea continu a calitii
instituiilor universitare. Armonizarea cu modelul EFQM.
5. Cadrul de Auto-evaluare a modului de funcionare a instituiilor din administraia
public, Ghid de implementare
6. The EFQM excellence model, www. http://www.efqm.org/en/tabid/132/default.aspx