Leadership profilul managerului ntre

deziderat i realizare
Procesul de management const ntr-un ansamblu de aciuni prin
care managerul individual sau de grup prevede, organizeaz,
coordoneaz, ia decizii i controleaz activitatea n vederea realizrii
obiectivelor educaionale.
Coninutul procesului de management poate fi abordat din mai
multe puncte de vedere: sub aspect metodologic, economic, social,
informaional, organizaional i funcional.
Din acest punct de vedere procesul de management include:
previziunea; organizarea; coordonarea; decizia i controlul.
Stilul de conducere. Constituit ca un domeniu al artei
manageriale, stilul de conducere, impune armonia ntre munca sociouman i cea tehnico-economic. Stilul exprim activitatea practic de
relaionare a managerului n aciunile sale, fiind puternic marcat de
trsturile
funcional-antreprenoriale,
dar
i
de
trsturile
temperamentale, ultimele fiind cele care exprim latura dinamicoenergetic a fiinei umane, cu influente majore n conturarea personalitii
managerului. Pentru a explica totalitatea atributelor stilului managerial,
cunoaterea personalitii conductorului constituie un demers cognitiv
necesar i deosebit de delicat, viznd n esena surprinderea trsturilor
generale i specifice care i pun amprenta asupra comportamentului
uman. Personalitatea este data att de zestrea genetic, ct i de factorii
achiziionai n urma experienelor trite n mediul socio-profesional,
avnd un rol decisiv n activitatea de conducere.
Sistemul de valori. Valorile sunt principalele variabile culturale i
transform organizaiile n instituii. Cnd instituionalizarea este
avansat, Philip Selznick considera c perspective, diferite, mentaliti i
alte angajamente se unific, colornd toate aspectele vieii organizaionale
i oferindu-i o integritate social ce trece dincolo de coordonarea formal
i comanda. Valorile orienteaz conduitele, canalizeaz eforturile pentru
a atinge anumite obiective i ncurajeaz stabilirea unor relaii. Ele sunt
linii directoare care creeaz motivaii de natura intrinseca pentru toate
aciunile manageriale.
Scopul culturii manageriale este s sprijine misiunea, strategia i
obiectivele organizaiei. n aceasta ordine de idei, pentru M. Godet
cultura managerial trebuie s fie focalizat pe trei poli de activitate:
anticiparea, aciunea i motivarea. Anticiparea presupune activiti prin
care se culeg i se filtreaz informaiile n scopul prevederii viitoarelor
schimbri, aciunea reprezint n cultura managerial activitile de
implementare, de punere n practic a soluiei strategice, n timp ce
motivarea se refer la mobilizarea tuturor actorilor implicai n derularea
strategiei organizaiei. ansele de reuit sunt garantate doar atunci cnd
existena celor trei poli nu este periclitat.
Plecnd de la premisa c sistemul de valori este relativ stabil i
fundamentat pe valorile societii n care triesc, n formarea unei culturi
manageriale performante, conductorii nu pot introduce schimbri
categorice dect n cazul primelor dou variabile: competena i stilul de
1

conducere. Acestea pot fi modificate prin eforturi de contientizare a

slbiciunilor i de ndreptare a lor. Printr-o ncercare combinatorie a
acestor variabile, se identific, logic, patru etape n dezvoltarea unei
culturi manageriale performante (fig. 1).
Competente manageriale

neade
Stilul de cvat

slabe

ridicate

Cultura
managerial
incipient

Cultura
managerial
ignorant

conduce
adecv
re
at

Cultura
Cultura
managerial
managerial
demagogic
performant
Fig. 1. Etape n formarea culturii manageriale performante
O prima ax a figurii se deplaseaz de la un stil de conducere
neadecvat culturii organizaionale la unul compatibil cu aceasta, n timp
ce a doua ax urmrete competentele dobndite, de la un nivel sczut la
unul ridicat. Prin intersecia celor dou, apar patru etape distincte n
evoluia unei culturi manageriale. De la un stadiu incipient, n care stilul
de conducere este n conflict cu dimensiunile culturii organizaionale i
lipsesc competentele manageriale, pn la o cultura performant, ce
asigura ndeplinirea obiectivelor strategice, acest fenomen social parcurge
dou etape intermediare. Cultura demagogic este centrat pe membrii
organizaiei, dar nu ofer rezultate deoarece managerii nu dispun de
competentele necesare, n tip ce cultura ignorant se bazeaz pe
competente dovedite practic, nsa din cauza unui stil de conducere
defectuos nu sunt analizate cu atenie problemele umane din organizaie,
ceea ce afecteaz obinerea performanelor.
Cultura managerial poate fi analizat pe dou niveluri, mai mult
sau mai puin observabile. Cultura explicit corespunde unui nivel de
suprafaa care se concretizeaz n lucruri observabile (modul de a se
mbrca, limbaj, simboluri fizice, ntmplri, sloganuri, eroi, ceremonii), n
timp ce dimensiunea profund a culturii cuprinde elemente neobservabile
n mod direct (valori, modul de gndire, credinele, normele, n general
concepia de baza privind natura uman). Pentru a nelege cultura
managerial este necesar un proces de sondare a elementelor interioare,
profunde, deoarece acestea sunt cele care genereaz particulariti. ntr-o
reprezentare grafic, acest proces trebuie imaginat ca un aisberg, a crui
parte invizibil este mult mai important pentru c poate produce efecte
neateptate (fig. 2.). Aceast metafor se poate constitui ntr-un ghid
important pentru managerii antrenai, din diverse motive, ntr-un proces
de schimbare a culturii manageriale care, ntr-o prim faz, sunt nevoii s
aduc la suprafaa valorile, credinele i normele reale care guverneaz
echipa managerial.

Fig. 2. Cultura manageriala privit ca un aisberg

Simbolurile pot fi obiecte sau evenimente care servesc ca un vehicul
pentru a transmite o anumit semnificaie membrilor organizaiei. Prin
simboluri se transmit sensuri ce releva valorile i filosofia de baz a
organizaiei, credinele i idealurile. Denumirea instituiei devine un
simbol pentru toi cei care lucreaz n ea.
Limbajul este legat de comunicarea n cadrul organizaiei - un
proces tranzacional (de schimb i schimbare) n care mesajul transmis i
recepionat aparine att celui care l-a transmis , ct i celui care la
receptat. Comunicarea managerial se efectueaz n elemente complexe
care trec uor de la limbajul verbal la cel non-verbal, de la simboluri la
gesturi. Prin intermediul acestor mijloace se pun n micare nu simple
schimburi de idei, ci semnificaii, iar recunoaterea lor constituie un prim
pas spre mprtire. De altfel, limbajul este un element integrator al vieii
organizaiei, fiind un mecanism eficient de coordonare i control al
activitilor. Pentru realizarea obiectivelor, managerii pot utiliza cele trei
categorii de comunicare: verbal, scris i comportamental (nonverbal), ns n activitatea managerial nici una nu este suficient n sine,
ci se completeaz reciproc.
Statutul reprezint nivelul ocupat de un manager n cadrul echipei
de conducere din care face parte. Este rangul, poziia social sau
prestigiul persoanei acordat ca o apreciere din partea celorlali. Statutul
provine din poziia ierarhic ocupat (statut formal), i / sau datorit
calitilor personale recunoscute de colegi (statut informal). Diferenele de
statut au efecte pozitive dar i negative n rndul echipei manageriale. Pe
de o parte, diferenele determin persoanele cu statut inferior s depun
eforturi pentru a-si mbuntirii statutul; pe de alta parte, diferenele
statueaz anumite bariere: membrii cu statut nalt comunic mai mult i
au mai mult influen, iar orice comportament care tinde s le modifice
poziia este considerat amenintor i perturbator pentru eficiena ntregii
echipe manageriale.
Indiferent de stadiul de dezvoltare al organizaiei, managerii sunt
chemai s modeleze potenialul uman oferind, prin intermediul
simbolurilor potrivite, o viziune mrea care s genereze entuziasmul
oamenilor i s stimuleze un angajament personal, evident i sincer, n
valorile fundamentale manageriale.
3

Stilurile de conducere
a. Conducerea autocratic
Conductorul autocratic pornete de la ideea c oamenilor nu le
place sa munceasc i ca nu sunt n msur s-i asume responsabiliti.
Pentru a obine rezultate de la aceti oameni, ei trebuie s fie
supravegheai direct i s li se traseze doar sarcini limitate. Angajaii
trebuie verificai n permanen prin sisteme stricte de evaluare. Pentru ai constrnge s munceasc, managerul autocratic folosete frecvent
pedepsele i mai rar recompensele.
Comunicarea manager-subordonat are loc predominant de sus n jos.
n luarea deciziilor, inputul de la subordonai este minim. Managerul
decide singur i i impune punctul de vedere. Puterea i autoritatea sunt
impuse prin msuri represive, coercitive, nu prin comunicare cu scop de
convingere.
Comunicarea are caracter de dispoziie, este critic i este orientat
spre gsirea greelilor, spre blamare i acuzare. n comunicarea
interpersonal, managerul autocrat accentueaz distana superior /
subordonat i amintete n mod frecvent poziia i autoritatea sa.
b. Conducerea laissez - faire
Conductorul laissez faire las lucrurile s mearg de la sine n
virtutea spontaneitii relaiilor de grup care, uneori, degenereaz n
anarhie.
Accentund importanta individului i combtnd concepiile altruiste
- cu alte cuvinte colectiviste i inamice libertii private, indivizii au
dreptul s se asocieze - dac aleg s o fac - cu cine cred ei de cuviin i
s-i caute fericirea - ghidndu-se cel mai bine dup raiune - cum doresc
cu condiia ca prin aciunile lor s nu rneasc persoane inocente.
c. Conducerea democratic
Conductorul democratic se afl la extrema cealalt a stilului
autocratic de conducere. Pleac de la ipoteza ca oamenilor le place att s
munceasc, ct i s-i asume responsabiliti. Delegarea autoritii,
formularea clar a ceea ce se ateapt de la ei, stabilirea de standarde
nalte de performan, minimizarea numrului de dispoziii directe,
solicitarea ideilor sunt caracteristici ale acestui manager.
Managerul democratic are un stil de comunicare caracterizat prin:
ia deciziile n urma unor discuii cu subordonaii n cadrul crora
ine cont de prerea acestora;
folosete feed-back-ul pentru aprecierea imediat a muncii bine
fcute;
apeleaz la comunicarea suportiv pentru sprijinirea angajailor n
ndeplinirea muncii lor;
i menine pe angajai informai asupra problemelor organizaiei prin
edine i ntlniri frecvente;
folosete tehnici de comunicare pentru ntrirea spiritului de echip;
prin modul de comunicare, stimuleaz creativitatea grupului.
2. Profilul managerial
Se poate contura un profil managerial pe componentele sale:
1. Profilul managerial este legat n mod direct de statutul pe
care managerul l are n cadrul organizaiei. Acest statut este
definit prin funciile/ atribuiile manageriale. Ca atare el trebuie s
4

aib un profil care s i permit s exercite atribuiile incluse n

management.
Activitatea managerial asigur atingerea obiectivelor organizaiei
prin exercitarea de ctre manageri a unor atribuii specifice: proiectare,
decizie, organizare, coordonare i evaluare. Exercitarea atribuiilor
manageriale are loc la nivelul tuturor domeniilor funcionale ale
organizaiei: informaie, resurse umane, resurse materiale, resurse
financiare, schimbri interne, relaii cu exteriorul. n acest context o
semnificaie deosebit din perspectiva realizrii obiectivelor o are
managementul resurselor umane care implic i problemele legate de
comunicare, motivaie, grup, echip, conflicte, negociere, consultan.
1 a. Managerul trebuie s dein competene legate de
proiectare
Proiectarea: n virtutea statutului su managerul se confrunt cu
situaii complexe i diversificate n cadrul unui mediu aflat n continu
schimbare. Dat fiind c exist o multitudine de variabile situaionale, iar
aciunile prezente au consecine ntr-un viitor mai mult sau mai puin
ndeprtat, proiectarea este o condiie sine qua non a eficienei
manageriale. La nivel managerial succesul este condiionat de definirea
elementelor cheie ale proiectrii: obiective, aciuni, resurse, strategii.
1 b. Managerul trebuie s dein competene legate de
adoptarea deciziilor
Decizia: Decizia reprezint un element cheie n cadrul activitii
manageriale. Calitatea deciziilor adoptate influeneaz n mod direct
performana managerial, iar managerul este apreciat n funcie de
rezultatele deciziilor sale.
Derularea procesului decizional este influenat de un evantai de
factori care acioneaz de-a lungul ntregului proces sau n cadrul unor
etape specifice. n contextul actual caracterizat prin schimbare rapid,
confuzie valoric, incertitudine i risc, asupra deciziei manageriale au un
impact deosebit coordonate personale ale managerului: atitudinea fa de
timp, valorile individuale, atitudinea fa de risc.
1 c. Managerul trebuie s dein competene legate de
organizare
Organizarea: Organizarea, n calitate de atribuie managerial se
refer la elaborarea structurilor de sarcini i de autoritate necesare
pentru atingerea obiectivelor organizaionale. Prin organizare, tradus n
organigrame i regulamente aferente, managerul stabilete cine ce face i
n legtura cu cine pentru a ajunge la rezultatele proiectate.
1 d. Managerul trebuie s dein competene legate de
leadership

Leadership:
n calitate de atribuie managerial, leadership,
const n exercitarea influenei asupra resurselor umane ale organizaiei.
Dat fiind importana resurselor umane, coordonarea lor eficient
condiioneaz atingerea obiectivelor la nivel managerial.
Pentru a exercita n mod corect atribuia de coordonare, managerul
trebuie s dispun de un set de caliti personale specifice: integritate,
adaptabilitate, echilibru, autocontrol, independen, capacitate de decizie,
sociabilitate, tact, deschidere ctre cooperare i participare, abilitatea de
a ctiga popularitate. Existena acestor caliti personale reprezint
condiia necesar, dar nu suficient a eficienei i succesului. Coordonarea
resurselor umane presupune actualizarea acestor caliti prin stilul de
conducere adoptat i prin modul concret de raportare la fiecare situaie cu
care managerul se confrunt.
Stilul de conducere, definit ca stil de comportament, se poate situa
pe un continuum ntre extremele permisiv - restrictiv, democratic autoritar, n funcie de indicatorii asupra crora managerul i
concentreaz atenia i de atitudinea pe care el o adopt n coordonare.
Eficiena coordonrii resurselor umane depinde de capacitatea
managerului de a-i concentra simultan eforturile asupra unui set
tridimensional de obiective: obiectivele generale propuse, trebuinele
individuale, exigentele legate de formarea i dezvoltarea grupului ca
entitate distinct.
Coordonarea eficient a resurselor umane este condiionat de
gradul de adaptabilitate i flexibilitate exprimat n capacitatea de a
actualiza calitile personale i de a modifica stilul de conducere n funcie
de situaia particular. Ca atare, pentru a asigura coordonarea n condiii
optime managerul trebuie s identifice i s interpreteze corect variabilele
situaionale: obiectivele generale, caracteristicile resurselor umane
disponibile, particularitile mediului exterior.
Pentru a exercita corect atribuia de coordonare n raport cu
resursele umane, managerul trebuie s satisfac unele condiii:
toleran la schimbare, insecuritate, incertitudine;
capacitatea de a reprezenta organizaia n exterior;
capacitatea de a prevedea evoluia evenimentelor;
strategii adecvate pentru rezolvarea conflictelor;
fermitate n aplicarea deciziilor adoptate;
distribuirea corect a sarcinilor i a recompenselor;
ncurajarea indivizilor n sensul depirii performantelor
anterioare;
stimularea iniiativei la nivel individual;
ncurajarea comunicrii deschise, continue.
Pornind de la aceste exigene, succesul n coordonarea resurselor
umane depinde de dorina i capacitatea managerului de a se autoevalua
i de a se autoperfeciona continuu conform noilor date sociale i
organizaionale.
1 e. Managerul trebuie s dein competene legate de evaluare
Evaluarea: Din punctul de vedere al succesului managerial, evaluarea
reprezint o etap obligatorie, consecutiv planificrii, deciziei i
aciunilor concrete. n acest context, evaluarea reprezint un mijloc de

msurare a rezultatelor aciunilor care au fost proiectate pentru atingerea

obiectivelor i, n acelai timp un punct de plecare pentru un nou plan.
2. Managerul trebuie s dein un set de competene specifice
n domeniul resurselor umane
Exercitarea atribuiilor manageriale n domeniul resurselor umane
presupune pe de o parte respectarea tuturor exigentelor generale care in
de aceste atribuii, iar pe de alt parte, respectarea unor exigente
specifice determinate de particularitile resursei umane ca resursa a
organizaiei.
2 a. Managerul trebuie s cunoasc trsturile resurselor umane
La nivelul organizaiei resursele umane pot funciona ca resurse
individuale, resurse de grup i/ sau resurse de echip. Investit cu
responsabiliti specifice n domeniul resurselor umane, managerul
trebuie s cunoasc, s neleag i s valorifice caracteristicile
particulare ale indivizilor, grupurilor, echipelor din organizaie.
Exercitarea atribuiilor managerului presupune ca o condiie esenial
cunoaterea i valorificarea caracteristicilor individuale ale resurselor
umane cuprinse n organizaie. n acest sens, managerul trebuie s aib n
vedere caracteristici individuale cheie, care au un impact semnificativ
asupra performanelor individuale: sistem de valori, atitudini, aptitudini,
motivaie, creativitate, permeabilitate la schimbare, toleran la stres,
abiliti de comunicare i relaionare interpersonal.
Dat fiind c n cadrul organizaiei pot funciona grupuri formale i
grupuri informale care sunt constituite pentru a permite realizarea unor
obiective specifice, exercitarea atribuiilor managerului presupune
cunoaterea i valorificarea trsturilor acestor grupuri.
Problematica resurselor umane ctig valene specifice n condiiile n
care aceste resurse acioneaz n cadrul unor echipe constituite n cadrul
organizaiei. Ca atare, exercitarea atribuiilor managerului trebuie s se
sprijine pe cunoaterea i valorificarea setului de trsturi specifice care
definesc echipa i care i condiioneaz performana.
2 b. Managerul se implic n elaborarea i aplicarea strategiilor
din domeniul resurselor umane
n virtutea atribuiilor sale specifice, managerul este direct implicat n
elaborarea i aplicarea strategiilor, politicilor, programelor care privesc:
identificarea,
cunoaterea,
valorificarea
caracteristicilor
individuale ale membrilor organizaiei;
stabilirea acordului ntre caracteristicile individuale i poziia
ocupat n cadrul structurilor organizaionale;
motivarea individual i la nivel de grup;
aplicarea unui sistem de recompense i de sanciuni;
evaluarea performantelor obinute de resursele umane;
contracararea unor factori de stres profesional.
3.
Managerul trebuie s dein competene specifice n
domeniul comunicrii

Ameliorarea comportamentului de comunicare al managerului

presupune:
orientarea permanent ctre stabilirea unei nelegeri reciproce n
cadrul comunicrii;
perfecionarea continu cu privire la cunotinele i abilitile din
domeniul comunicrii;
respectarea regulilor generale ale comunicrii pe baza cunoaterii
elementelor sale fundamentale;
depistarea particularitilor, punctelor tari i punctelor slabe
existente la nivel personal n raport cu comunicarea;
identificarea i respectarea particularitilor partenerilor de
comunicare i ale situaiei concrete n care ea se desfoar;
identificarea principalelor bariere care apar de regul n
comunicare;
depistarea unor modaliti concrete pentru depirea barierelor;
elaborarea unor strategii personale de ameliorare n domeniul
comunicrii.
4. Managerul trebuie s fie deschis n faa schimbrii
Dat fiind c schimbrile individuale, schimbrile de etapa i
schimbrile de mediu pot avea un impact semnificativ asupra managerului
i asupra activiti sale, pregtirea individual pentru schimbare este una
dintre condiiile eseniale pentru obinerea unor performante manageriale
ridicate.
Pentru a realiza performane semnificative ntr-un context socioeconomic i organizaional caracterizat prin schimbare rapid, fiecare
manager trebuie s fie pregtit n mod constant pentru: perceperea
schimbrii ca pe o trstur dominant a mediului social i organizaional
n care acioneaz; eliminarea atitudinii de pasivitate, a temerilor, a
negativismului n raport cu schimbarea organizaional i de mediu;
iniierea, susinerea, integrarea schimbrii.
5. Managerul trebuie s fie creativ
Pentru a face fa n condiii de schimbare social i organizaional,
managerul trebuie pregtit n sensul stimulrii, dezvoltrii, valorificrii
creativitii. Dezvoltarea i valorificarea creativitii nivelul fiecrui
manager, presupune respectarea unor exigene care se refer la:
dezvoltarea fondului personal, exersarea producerii de elemente noi,
cultivarea aspiraiei ctre noutate, exercitarea autocontrolului n domeniul
creativitii.

6. Managerul trebuie s aib un anumit profil profesional

n acest sens, profilul managerului include:
loialitate fa de organizaia n care i desfoar activitatea;
respect pentru valorile, principiile, regulile, normele statuate n
organizaie;
seriozitate n desfurarea activitii profesionale;
creativitate i flexibilitate n ndeplinirea atribuiilor;
tenacitate n realizarea obiectivelor;
eficien n domeniul profesional;
comunicarea continu, deschis, eficient cu ceilali membrii ai
organizaiei, ndeplinirea riguroas a atribuiilor care i revin;
asumarea responsabilitii n context organizaional.
n ndeplinirea atribuiilor specifice care i revin, managerul trebuie s
se sprijine n mod efectiv pe:
o cunoaterea, evaluarea, valorificarea calitilor de care dispune;
o stabilirea unor obiective, ateptri, aspiraii personale realiste;
o atitudinea pozitiv fa succes, viitor, schimbare;
o aspiraia ctre valorificarea potenialului personal i perfecionare
continu n exercitarea atribuiilor;
o capacitatea de mobilizare permanent, de a depune un efort
constant, de a depi dificultile;
o claritatea valorilor, normelor i regulilor personale.
7. Managerul trebuie s opteze pentru statutul managerial pe baza
unei autoevaluri responsabile
Opiunea pentru asumarea statutului managerial reprezint o
problem de maxim responsabilitate pentru c de ea depind n mare
msur mplinirea individual, succesul personal, statutul socioprofesional n cadrul societii.
Opiunea personal privind asumarea unui statut de analist de
resurse umane trebuie s porneasc totui n primul rnd de la
aptitudinile, trsturile, nevoile, aspiraiile individuale.
Pentru a face opiuni corecte i pentru a asigura succesul n domeniul
managerial, sunt necesare:
identificarea aptitudinilor generale i particulare;
definirea
strategiilor prin care pot fi exersate i
dezvoltate
aptitudinile;
dezvoltarea aptitudinilor polivalente care pot fi utile pentru o
diversitate de activiti.
Pentru a construi o carier reuit ca manager i, n particular, pentru
a face fa dificultilor ce pot interveni, este imperios necesar ca
managerul s-i asigure: pregtirea general, pregtirea psihologic,
pregtirea practic.
8.

Managerul trebuie s aspire ctre succesul profesional

n contextul
unei organizaii, succesul profesional al fiecrui
manager reprezint att o contribuie semnificativ la mplinirea
9

individual, ct i un factor crucial n funcionarea i dezvoltarea

organizaiei n cauz.
Acest succes este condiionat de: potenialul personal de care
dispune managerul, trsturile organizaiei, capacitatea managerului de a
valorifica simultan potenialul sau individual i trsturile organizaiei. Ca
atare, construirea succesului profesional la nivelul unui manager
presupune cunoaterea, evaluarea, valorificarea att a potenialului
propriu, ct i a trsturilor organizaiei.
Pentru un bun manager, condiia esenial a succesului la care
aspir este s contientizeze i s defineasc cu precizie ce tie, ce poate,
ce este i ce vrea s devin n cadrul organizaiei n care i desfoar
activitatea.
n acest context, succesul managerului, n calitate de analist al
resurselor umane se sprijin n primul rnd pe: autocunoatere,
autoperfecionare, cunoaterea realitii.
9.

Managerul trebuie s-i construiasc el nsui premisele

succesului

Pentru a construi i valorifica succesul la care aspir, managerul trebuie

s se orienteze ctre:
asumarea responsabilitii n raport cu propria sa dezvoltare i
perfecionare;
construirea unei atitudini pozitive, active, constructive fa de
dezvoltarea sa profesional continu;
identificarea factorilor interni i externi care pot avea impact
asupra succesului profesional;
evaluarea dificultilor i oportunitilor din perspectiva succesului
dorit;
precizarea, clarificarea, ierarhizarea valorilor i a criteriilor de
selecie care i ghideaz alegerile.
Pentru a rspunde acestor exigente managerul trebuie s-i asume:
efort permanent i sistematic ndreptat ctre autocunoatere i
autoevaluare;
definirea potenialului individual;
precizarea punctelor personale slabe i a punctelor personale tari;
delimitarea domeniilor i direciilor de aciune n sensul
autoperfecionrii;
evaluarea contextului organizaional i a particularitilor
organizaiei;
valorificarea oportunitilor pe care le ofer organizaia din
punctul de vedere al succesului profesional;
definirea succesului i a aspiraiilor personale;
fixarea unor ateptri realiste pornind de la potenialul personal i
de la trsturile organizaiei;
elaborarea i aplicarea unor strategii orientate ctre dezvoltare,
ameliorare, perfecionare personal.
Pornind de la complexitatea acestor cerine, managerul trebuie s
dispun de informaii, cunotine, abiliti, deprinderi specifice care pot
facilita cunoaterea i autocunoaterea.

10

Construirea succesului la nivelul managerului unei organizaii

presupune:
o conceperea activitii profesionale ca pe un proces care necesit
perfecionarea personal continu;
o considerarea simultana a potenialului individual i a anselor de
valorificare existente;
o pregtirea temeinic pentru schimbrile care vor interveni la nivel
individual, n cadrul mediului organizaional i in contextul societii;
o anticiparea situaiei n cadrul fiecreia dintre etapele existentei
profesionale;
o elaborarea unor strategii pentru prevenirea crizelor i a
momentelor de impas;
o identificarea i cultivarea calitilor personale care pot ajuta la
depirea unor dificulti;
o antrenarea pentru obstacole multiple, perfecionare continu i
efort susinut.
10.

Managerul
trebuie
s
fie
preocupat
continuu
autocunoatere, autoeducaie, autoafirmare

de

Condiia esenial a succesului managerial este reprezentat de

autocunoaterea corect i complet i de definirea clar a propriei
identiti n contextul unei organizaii date. La nivelul fiecrui manager,
autocunoaterea se constituie ca o condiie esenial a succesului pentru
ca ea contribuie la:
contientizarea, nelegerea, definirea valorii proprii;
identificarea i caracterizarea punctelor personale tari i/ sau slabe;
precizarea elementelor ctre care trebuie s se orienteze efortul de
perfecionare;
elaborarea unor proiecte realiste n domeniul dezvoltrii personale;

creterea ncrederii n potenialul personal, n forele proprii, n

perspectivele de reuit.
Pentru a asigura autocunoaterea i autoevaluarea managerul
trebuie s fie gata s foloseasc o varietate de metode: valorificarea
imaginaiei proprii, fructificarea experienei personale, autoobservaia i
autointerogarea, teste speciale i opiniile specialitilor, opiniile
persoanelor de ncredere.
Pentru a ajuta n mod autentic la exercitarea atribuiilor
manageriale, autocunoaterea i autoevaluarea trebuie s fie realiste i
complete,
sprijinindu-se
pe
folosirea
metodelor,
tehnicilor
i
instrumentelor specifice n acest domeniu.
Dat fiind ca acioneaz n contextul schimbrii organizaionale i
sociale permanente, este firesc ca, n cadrul demersurilor orientate ctre
autocunoatere, autoevaluare, autoeducaie, autoformare, managerul s
acorde o atenie particular inovaiei, schimbrii, creativitii.
Conform unui studiu efectuat asupra unor firme americane W. Bennis
ajuns la concluzia c ceea ce conductorii acestora aveau n comun erau
urmtoarele patru caliti:
de a fi o persoana plcut;
de a fi un bun comunicator;
de a inspira ncredere;
11

capacitatea de autocunoatere i autoconducere.

n literatura japonez se acord o mare importan urmtoarelor dou

capacitai ale unui lider:
de a ti cum s-i mputerniceasc pe subordonai;
de a fi n msur s identifice cile prin care organizaia s-i poat
monitoriza performana.
ntre abilitatea de a comunica i cea de a conduce exist o strns
legtur.
n organizaiile cu lideri competeni efectul forei comunicrii asupra
caracteristicilor i moralului subordonailor este evident sub urmtoarele
aspecte:
angajaii au sentimentul responsabilitii individuale; fiecare angajat
are convingerea c aduce o contribuie important succesului instituiei;
exist convingerea importanei i necesitii proceselor de nvare
i perfecionare continu a competenei, dar se accept c pot exista i
greeli din care se pot trage nvminte;
munca este antrenant i stimulatoare; angajaii sunt atrai ctre un
el, nu mpini de la spate de ctre acesta;
oamenii au sentimentul c fac parte dintr-o comunitate; este
promovat spiritul de echip, unitatea i coeziunea grupului.
Modul de a comunica al conductorului i atrage pe oameni i le d
energie n scopul aderrii la o viziune. Conductorii competeni sunt aceia
care reuesc s comunice angajailor aceasta fuziune dintre munc i
plcere.
Competenele manageriale reprezint potenialiti umane
valorificate ca urmare a pregtirii, experienei i capacitailor personale
ale managerilor sau caracteristici ale managerilor de a dispune de
cunotinele i deprinderile necesare realizrii sarcinilor din cadrul
activitii de conducere. n construcia competentelor intervin trei factori:
factorii personali, factorii societali i factorii organizaionali, ceea ce
nseamn c numai dup o anumit experien dobndit n practicarea
profesiei, o persoana poate fi considerat competent, capabil s
desfoare o munc eficient.
Modelul liderului a devenit tot mai complex, n prezent existnd un
numr extrem de mare de modele care exprim modalitile liderului de a
conduce.

12

3. Profilul psihosociologic al unui manager n educaie

Pentru domeniul educaie, profilul psihosocial al conductorului, l
caracterizez astfel:
Caliti
A. Domeniul profesional
- studii superioare
- doctorat n domeniul tiinelor educaiei sau
n specialitatea unei tiine
- curs de perfecionare n management
educaional
- curs de perfecionare n management
managementului public
- cunotine n domeniile:
juridic
informatic
limbilor strine
marketing
tehnic
tehnica negocierilor
psihologie managerial
B. Experien
- managerial n general
- n management public, n special
- alte activiti de conducere, ndrumare i
control (director de coal, inspector colar)
C. Caliti psihologice
- inteligen general
- spirit ntreprinztor
- flexibilitatea gndirii
- coordonarea ideatic
- spirit de observaie
- nelegere verbal
- expresivitatea limbajului
- perspicacitate
- motivaie intrinsec
- aptitudini de conducere:
previzionale
decizionale
organizatorice
de coordonare
de control
D. Temperament
flegmatic
melancolic

Grad de necesitate
absolut necesa
de
necesa
re
dorit
re

13

 sangvin
coleric
E. Trsturi pozitive de caracter
- onestitate
- responsabilitate
- dinamism
- sociabilitate
- sinceritate
- adaptabilitate
- compasiune
- spontaneitate
- optimism
- fermitate
- iniiativ
F. Caliti psihosociale
- sociabilitate
comportament
adecvat
(limbaj,
vestimentaie, conduit)
- expresivitate
- combativitate
- curaj
- pruden
- capacitate empatic
- discernmnt
- diplomaie
G. Cultur
- general
- economic
- tehnic
H. Starea sntii
- somaie bun
- stabilitate comportamental
- echilibru emotiv
J. Competene personale
- motivaia de a reui
- ncrederea n sine
- integritate
- creativitate
- rezisten la stres
- eficacitate personal
I. Competene sociale
- capacitatea de a influena
- discernmnt politic
- empatie
K. Competene cognitive
- gndire conceptual
- viziune de ansamblu
- aptitudinea pentru nvare general
L. Competene pentru eficacitatea liderului
- impetuozitate

14

- sociabilitate

- ncredere

- creeaz speran

- transparen n comunicare

- receptivitate

- agreabilitate
- contiinciozitate
- inteligen analitic

- inteligen emoional
- competene decizionale

- competene de conceptualizare
M. Competene psihopedagogice i sociologice
- capacitatea de a cunoate i a lua n

considerare particularitile de vrst i

individuale ale comunitii educative
- capacitatea de a orienta, ndruma, controla

i evalua procesul de nvmnt

- capacitatea de a crea i menine un climat

adecvat nvrii i progresului colar

N. Competene economico financiare i administrativ gospodreti
- capacitatea de a gestiona resursele

materiale i financiare ale instituiei

- capacitatea de administrare i gospodrire a

spaiilor, terenurilor, echipamentelor etc.

La ntrebarea, managerii sunt nnscui sau se pot crea prin

educaie?
Rspunsul meu este: talentul i nclinaiile naturale au fr ndoial
un rol important. n opinia mea nu este posibil ca n urma unui curs de
management cineva s i devin manager. Dar a deveni manager este
rezultatul unui proces de transformare personal. Lrgirea perspectivei i
concepiei despre lume i via, sporirea nivelului de contiin, munca cu
sine nsui, descoperirea motivaiilor i principiilor corecte creeaz
premise pentru a deveni o persoan capabil s-i conduc pe ceilali, adic
o persoan care s merite s fie urmat de ceilali i s i aib n grij i nu
n subordine. Persoanele optimiste, care se relaioneaz uor cu ceilali,
care sunt organizate, comunic excelent, sunt dotate cu intuiie i
empatie, care dau dovad de for de caracter, care au un dezvoltat
sentiment de comuniune social i care i dezvolt competenele tehnice
necesare sunt clar avantajate n ocuparea i ndeplinirea cu succes a unor
funcii manageriale.

15