Esena managementului strategic

Pentru a nelege esena managementului strategic trebuie s ne nchipuim aspectele

variate care sunt necesare pentru atingerea succesului. Doar nu putem s ne imaginm
ntreprinderea fr anumite scopuri, fr structur organizatoric, fr a-i rezerva o poziie
anumit pe pia, fr o gam de produse sau servicii care le presteaz. Toate aceste domenii sunt
interdependente i comun pentru ele este faptul c toate pot (i trebuie) s fie incluse ntr-un plan
strategic bine determinat.
Ca s ne convingem de necesitatea existenei (cel puin imaginare) a unui asemenea plan
s ncercm s stabilim, care din domeniile enumerate mai sus nu sunt proprii unui proces de
luare a deciziilor bazat pe obiective strategice, dup cte vedem nici unul.
1 Elaborarea deciziilor strategice
Oricare ar fi decizia pentru a o lua este necesar de a efectua o anumit analiz.
Dimensiunile acesteia depind direct de faptul ct este de global hotrrea ce se preconizeaz de
a fi aprobat. Oricum avem nevoie de o cantitate de informaie, de efectuarea unor anumite
prognoze, etc. Deseori pentru a prelucra informaia necesar pentru a lua decizi firma este
nevoit s recurg la serviciile unor echipe de analitici de experi din afara sa. i ca rezultat al
procesului de prelucrare a informaiei, de obicei devine planul strategic, spre exemplu pentru o
perioad de cinci ani. Cel mai des acest plan este divizat pe proiecte i programe separate n aa
mod ca realizarea acestora s fie posibil de ctre manageri de nivel mediu i inferior. n schema
de mai jos sun artate etapele procesului planificrii corporative.
n literatura de specialitate sunt bine delimitate dou niveluri de luare a deciziei
strategice, unul dintre care este la nivel de o afacere concret, iar altul la nivel de corporaie.
Evident, ntre acestea trebuie s existe o diferen cauzat de globalitatea scopurilor. De aceea n
unele organizaii decizia poate fi luat de o singur persoan - directorul general, n cazul cnd el
este i proprietarul, att a firmei, ct i a afacerii, sau n alte cazuri decizia poate fi luat de un
organ superior de gestiune incluznd mai muli specialiti i experi.
Dac este vorba de o decizie luat n comun, atunci trebuie s inem cont c organul
mputernicit de a o efectua se va conduce de un set de reguli, normative deja determinate,
orientate spre anumite scopuri. n aceast situaie se presupune crearea centrelor de profit i
cheltuieli, caz n care responsabilitatea maxim cade pe umerii managerilor de nivel mediu i
inferior.

-1-

Determinarea scopurilor companiei

Formularea problemei

Analiza problemei

Formularea problemelor pentru realizarea scopurilor

Prognozarea eficacitii produciei viitoare reieind din
strategia existent
Compararea variabilelor prognozate cu scopurile
formulate
Analiza extern

Analiza intern

Analiza strategic
Determinarea avantajelor concureniale
Corectarea scopurilor reieind din informaia primit la
etapa a treia
Elaborarea conceptului strategiei

Formularea strategiei

Analiza alternativelor posibile (reieind din scopurile

formulate, i rezultatele mediului extern i intern)
Adoptarea deciziei strategice
Realizarea strategiei

Elaborarea planului de aciuni

Urmrirea i controlul

Figura 1 Schema procesului planificrii corporative

ns de la bun nceput s remarc faptul c nu se poate gsi o soluie optim pentru luarea
deciziilor strategice n firm. O abordare mobil, spre exemplu, poate fi mai aplicabil n situaia
unei firme mici, creia i este necesar s se modifice des la cerinele pieei, iar pentru un aeroport
mai binevenit ar fi strategia elaborat pe o perioad ndelungat. Durata planificrii depinde n
mare msur de obiectul activitii ntreprinderii, de dimensiunile acesteia, de domeniul afacerii
etc. i evident exist firme care nu-i pot permite planificarea dect pentru 5-6 luni, pe cnd
altele sunt nevoite s elaboreze planul de activitate pentru 5, chiar i 10 ani, actualizndu-l la
timpul necesar. n situaia n care organizaia elaboreaz planuri pentru 5 - 10 ani, de obicei sunt
formulate un set de principii, reguli interne bazndu-se pe care fiece persoan membr a firmei
poate s se orienteze n situaiile zi de zi i lua decizia optim n situaia cuvenit.
Un alt factor care este foarte important n procesul de luare a deciziei este structura
firmei. Dac aceasta reprezint o structur compus i firma este teritorial dispersat, atunci
procesul de luare a deciziei de ctre managerii de vrf este neaprat completat cu consultarea
managerilor de pe loc. Spre exemplu un antier fiind rspndit pe un teritoriu foarte mare, iar
oficiul central fiind amplasat ntr-un ora.
Dup cum am observat strategia nu poate fi privit n static, deoarece i pierde efectul.
i de aceea, bineneles, trebuie de luat n consideraie i faptul c ea mereu se cere actualizat.
n figura de mai jos este artat cum ar arta la general un sistem strategic cu tipurile sale.
-2-

Strategia elaborat

Strategia
precutat

Strategia realizat
Strategia
nerealizat

Actualizri de
strategii

Figura 2 Tipurile de strategii

Organizaia poate nimeri n oricare din situaiile prezente n figura de mai sus. O dat ce a
elaborat un plan concret ea poate fi amplasat n prima etap - strategia elaborat. Pe parcursul
realizrii planului deja existent ea se afl la etapa strategia precutat. Dac a reuit s
ndeplineasc sarcinile formulate de la nceput - strategia realizat, iar n cazul cnd mediul s-a
modificat att de brusc nct firma nu se mai poate conduce de planul primar, se cer actualizri
de strategii. I eecul total al planului strategic face ca organizaia s cunoasc i strategia
nerealizat.
2 Problemele planificrii corporative
Cu regret menionm faptul c planificarea strategic n Republica Moldova nu se aplic
la nivelul dorit. Pe cnd practica firmelor din strintate ne demonstreaz faptul c este foarte
important existena unui plan efectiv. Farmecul planificrii corporative const n faptul c
vedem o abordare logic i analitic a procesului de luare a deciziei. Unele companii au o mare
experien n acest domeniu i, chiar dac planul a suferit eec, este binevenit practica aplicrii
metodologiei date.
Problemele din cauza crora cel mai des ar putea aprea insuccesul sunt urmtoarele:
Evenimentele de obicei depesc graficul planificat;
Procesul de planificare mpiedic realizarea abilitilor de inovare i iniiativa;
n procesul de realizarea a planului apar probleme neateptate;
Managerii care nu au participat la elaborarea planului nu se conduc strict de
prevederile acestuia;
Problemele cotidiene sustrag atenia managerilor de la realizarea planului.
Ultimul din aspectele enumerate este cea mai frecvent pricin care cauzeaz
nerespectarea planului elaborat. Situaiile curente, operative, de obicei cer partea maximal a
-3-

tuturor resurselor companiei, cum ar fi timpul de lucru al managerilor, talentul i energia lor,
tendina spre inovaii, etc.
Pn acum am reieit din faptul c planul elaborat este logic i raional, dar se ntlnesc o
sumedenie de situaii cnd firma, chiar de la prima etap a elaborrii planului comite o serie de
erori inadmisibile. Pentru oricare organizaie este vital necesar s ia n consideraie aa aspecte
cum ar fi:

relaiile formale i neformale;

statutul de subaltern al executanilor;

principiile i valorile morale ale muncitorilor;

poziia lor fa de mediul extern schimbtor al organizaiei;

cultura intern a companiei;

statutul relaiile interpersonale;

aspectul moral al membrului organizaiei, etc.

Planul strategic care nu ia n consideraie aceste aspecte nici ntr-un caz nu poate fi
considerat plan raional i bineneles este cauza eecului firmei.
3 Misiunea
Scopurile strategice sunt o alternativ pentru planificarea corporativ. n figura 2
determinarea scopurilor strategice este considerat ca prim pas al procesului gestiunii
corporative. n cadrul scopurilor strategice se includ cele mai importante reguli n concordan
acestea firma i gestioneaz afacerea. Cel mai des scopurile de baz includ urmtoarele
momente:
Valorile i principiile comune;
Stabilirea genului de activitate, care va satisface anumite necesiti, care va satisface
deservirii unor anumite segmente de pia i modului cum acestea vor fi cucerite,
modul n care vor fi promovate produsele pe piaa dat;
Pot fi incluse aici i cerinele prilor cointeresate n afacerea dat (muncitorii,
acionarii, consumatorii, organizaiile obteti, societatea);
Poziia fa de aa valori cum sunt creterea, finanarea, decentralizarea, inovaia, etc.
ns pentru a gsi rspuns la unele din aceste ntrebri, conducerea companiei poate avea
nevoie de mult timp pentru a efectua o cercetare minuioas sau o analiz a situaiei existente.
Spre exemplu, care necesiti ale consumatorilor le va satisface produsul sau serviciul firmei
noastre? La care piee trebuie s ne orientm? nc care metode am mai pute noi s la aplicm
pentru atingerea rezultatului? Care valori sunt comune pentru compania noastr i satisfac ele
oare cerinelor noastre? n aa fel, formularea obiectivelor strategice va cere tot atta timp i
efort ct i planificarea corporativ. Dac ntrebrile de mai sus nc nu i-au gsit rspuns, nu va
exista nici o problem pn atunci, cnd firma va fi nevoit s determine misiunea sa. n aa fel
se cere o abordare mai structurat a gestiunii strategice i nu-i exclus faptul c etapele 1, 2, 3 vor
fi trecute de mai multe ori pentru a se gsi planul strategic optim, care ar satisface echipa de
planificare. n cazul unei ntreprinderi care funcioneaz de mai demult cu succes, cele mai dese
etape vor fi 3, 4, 5, iar revederea planurilor sale va fi o ocupaie foarte rar.

-4-

etapa 1

etapa 2

etapa 3

etapa 4

etapa 5

Determinarea sferei
de activitate i
formularea sarcinilor
strategice

Stabilirea scopurilor
i problemelor
strategice

Elaborarea strategiei
pentru atingerea
scopurilor i
rezultatelor activitii
de producere

Realizarea planului
strategic

Evaluarea
rezultatelor activitii
i acomodarea
planului strategic

Determinarea este
necesar n caz de
necesitatea

Revederea n caz de
necesitate

Redefinirea n caz de
necesitate

Refacerea n caz de
necesitate

ntoarcere la etapele
1, 2, 3 sau 4 n caz de
necesitate

Figura 3 Procesul gestiunii strategice

Nu-s ndoieli, misiunea binedeterminat este un element foarte important pentru procesul
de management strategic. ns pentru a porni procesul de luare a deciziilor mai reuit ar fi s
ncepem algoritmul de la analiza structurat a mediului de pia n care se afl organizaia. Pentru
a confirma cele spuse vom utiliza urmtoarele argumente:
Analiza permite echipei de manageri s aplice abordarea strategic fr necesitatea de a
soluiona imediat problemele globale care deseori sunt contradictorii.
Ea ajut structurarea abordrii problemei n cauz, ceea ce permite viziunea complex
asupra situaiei care ar prea deja cunoscut. Faptul dat ajut managerii s se ptrund de esena
lucrurilor i s utilizeze metode ale managementului strategic mai variate, adic mai reuite.
4 Elaborarea planurilor strategice
n practica managerial, inclusiv n ara noastr, conductorii deseori se feresc de
planificarea strategic, chiar dac neleg necesitatea strict a acesteia. Din mulimea de cauze
cele mai importante sunt:
1. Conducerea superioar nu dispune n msura necesar de informaia despre poziia,
situaia real a companiei. Cauz poate fi faptul c sistemul informaional nu
corespunde necesitii de a analiza poziia firmei fa de concureni, cererea pe pia,
cheltuielile relative, etc.
2. Managerii de vrf singuri i creeaz iluzii referitor la situaia real a firmei. Aceasta
se ntmpl, ct de straniu n-ar prea, anume atunci cnd managerii se consider
echip efectiv i armonioas. n aa caz ei sunt solidari n iluziile referitor la
concureni, clientel, brae de munc. Apare nclinaia spre reinterpretarea sau
neglijarea informaiei care nu corespunde nchipuirilor sale despre lumea real.
3. Exist i posibilitatea ca n capul conducerii s fie amplasat o persoan care este
cointeresat n meninerea situaiei status qwo. De obicei aceste persoane mpiedic
orice ncercare de inovare, oricare iniiativ de mai jos.
-5-

4. O problem des ntlnit este concentrarea ateniei managerilor ai nivelului superior

asupra situaiilor curente, ce in de aspectele operative ale activitii firmei. Ceea ce nu
permite managerilor s vad problemele ntr-o perioad mai lung de timp i nu li
permite s se concentreze asupra rezolvarea problemelor majore ale companiei.
5. Succesele din trecut pot s ncurce managerilor s priveasc obiectiv la situaia real.
Chiar mai mult ca att, succesele trecute creeaz impresia c strategiile deja utilizate
sunt foarte bune, pe cnd acestea pot fi inaplicabile n condiiile nou create.
6. Modificarea cursului poate crea impresia c direcia precedent de activitate a fost
greit i, atunci managerii care au participat anterior la luarea deciziilor incontient
vor ncetini dezvoltarea companiei ntr-o alt direcie.
7. nc o pricin a ineriei poate fi nelegerea incorect a sursei bunstrii companiei.
Dac managerii nu sunt n stare s neleag care este avantajul organizaiei sale fa
de concureni, atunci se poate crea situaia cnd tuturor li este fric s modifice ceva, oricare modificare, chipurile, ar opri progresul firmei.
Pe de alt parte exist o serie de cauze care ar motiva managementul superior s recurg
la precutarea problemelor ntr-o perspectiv strategic. Aceste sunt:
I. Micorarea considerabil a eficacitii activitii companiei poate impune
managementul firmei s revad corectitudinea strategiei elaborate.
II. Aciunile neprevzute ale concurenilor de baz pot provoca conducerea la aciuni
concrete.
III. Conflictele sau exprimarea nemulumirilor din parte managerilor, muncitorilor sau
clienilor pot impune revederea urgent a poziiei firmei pe pia.
IV. Un nou membru al echipei de conducere poate deveni catalizatorul redresrilor
strategice.
V. Programul de dezvoltare, chiar dac nu atinge managementul de vrf, poate contribui
la revederea necesitii ntreinerii status qwo.
VI. Necesitatea de a atrage resurse financiare face ca firma s elaboreze un plan de
afaceri, care va trebui pentru convingerea investitorilor despre existena unui plan
strategic binedeterminat.
Cu regret, n majoritatea cazurilor, companiile prefer s fac mai puine modificri,
adic s lase totul aa cum este. i deseori este nevoie s apar o situaie apropiat de cea de
criz ca conducerea de vrf a organizaiei s aplice n practic metodele managementului
strategic.
Probabil, cel mai mare obstacol n prevederea tuturor alternativelor i realizarea noilor
strategii este lucrul zilnic de rutin care nu cere mult creativitatea ci doar executarea mecanic a
unor activiti. Problemele cotidiene nu permit aplicarea planurilor strategice. Unica soluie de a
evita acest fapt const n transformarea elaborrii strategiei ntr-un proces formal. Aceasta deloc
nu contribuie la o formalizarea urmat de apariia munilor de hrtie care nici o dat nu va mai fi
citit. Din potriv, nseamn doar faptul c ntr-o bun zi la o edin ordinar, toi participanii
se vor sustrage de la soluionarea problemelor cotidiene i vor avea posibilitatea s contribuie la
proiectarea viitorului companiei. Adunarea n cauz i totul ce va urma poate purta un caracter
neformal. Unica ce se cere n situaia dat e ca pentru ntrebrile legate de strategia firmei s se
rezerveze un segment anumit de timp.

-6-

Un nou portal informaional!

Dac deii informaie interesant si doreti s te impari cu noi atunci
scrie la adresa de e-mail : support@sursa.md

-7-