Capitolul 32 \ Feedback-ul circular Feedback-ul circular saut “feedback-ul in 360 de grade” este un element relativ nou in ~Tadrul specie al Mianagementului performanfel. Chiar daca nu este tr ruci un Caz Tolasit— Se att nanea (Gaur TP dinkeoianizafile Wcluse in studiul derulat de Armstrong gi Baron (1998) pentru IPD il folosean), interesul fat& de el este in crestere. Acest capitol incope cu o definitie a feedback-ului circular, continua prin a descrie cum este utilizat si pus in aplicare si se incheie cu o discutie pe marginea avantajelor si dezavantajelor sale gia metodelor de introducere. Definirea feedback-ului circular Feedback-ul circular a fost definit de Ward (1995) ca fiind: “Culegerea sistematicti si co- aunicarea datelor despre perlormanta unul individ sau grup, din partea unor persoane ~Gnteresate in performanta individului sau a grupului respectiv. — Deo Se areata omaTicatsTnapol sar ineresali sub a fafele sunt comumicats irapol celor inferesati sub forma evaludrilorin functie a Giverse dimensiuni ale performantei. Fcedback-ului ciredlar i se mai spune si evaluare “multi-sursa sau feedback multipla.— — Datele despre performanta dintr-un proces de feedback circular pot fi generate pentru angajatil individuali (aga cum se poate vedea in figura S21) de tre persoaha cireia ise ~subordoneazit acegiia, de citre persoanele care Ii se subordeneazs, de catre colegil de acclagi rang (care ar putea fi membri ai echipei si/sau colegi din alte compartimente ale sFganizafici) si de catre clientii lor extemni si interni. Saati "Raza de acoperire a feedback-ului poate fi extinsa pentru a include si alte categorii de péigoane interesate - clieni, beneficiari sau furnizori extern (uncori, aceasta variants ‘este denumits lesdback supr sau “feedback infr-un cere gi jumatate”). Se poate duce gi un proces de autoevaluare, care 64 utilizeze pentru comparatie aceleagicriterii “pe care Ie folosesc gi ceilal|i generatori (ie feedback. i rocesul de Feedback poate fiinitiatin totalitate de colegi (Intr-o siructur’ de echip) ; sai: aE dE Coleg, cal si de conducitorul echipel, De asemenca, poate si la gi forma ama: —— ~ proces ar'semicere sau in sens ascendent, in cadrul cdruia feedback-u este comunicat de ~gubordonati managcrilor lor. Feedback-ul poate fi prezentat direct indivizilor, managerilor Tor sau si unora, si altora, Consilierea expert si indrumarca metodicii cezultate din pro- ~cesul de feedback pot [i asigurate fie cle cdire un membru al departamentului de RU, fie de citre un consultant din exterior.456 | Managementul performantei Figura $2.1 Model de feedback circular Utilizarea feedback-ului circular Feedback-ul circular se utilizeaz in mai multe scoputi. Cercetarea intreprins de Ashridge ~ Mana ganient Research Group (ancy teal-1036) a dus Ja cconcluzia cd, de regula, feed- back-ul circular face parte dintr-un program de autodezvollare sau dezvoltare manage- Fall. Cei 45 de utilizatori inclusiin cercetarea mentionat puteau fi imparfifiin urmatoa- rele categorii: © 71% utilizau feedback-ul circular exclusiy.ca mijloc auxiliar in procesul de fnvatare gi _dezvoltare; © 23% il ulilizau ca mijloc auxiliar intr-v serie de procese de RU, cum at fi evaluarea, procurarea restiselor umane si plantficatea succesTunii;_ a © 6% Wutilizau in sustinerea deciziilor de remunerare. Oancheti din 1997 (nepublicata) a Grupului pentru Managementul Performantei, efect ati in randula22 de organiza{ii care utilizau feedback-ul circular, a dus la constatarea ca * 77% dintre cei implicafi nu erau deloc de acord sau nu erau de acord eu afirmatia "este un instrument de dezvoltare personala gi nu trebnuie utilizatin scopuri mai ample de RU sau organizationale”; © 81% mu erau de acord sau nu erau deloc de acord cu ideca ck “utilitatea naturalé a procesuhti de feedback circular este dea asigura o baz pentru recompensare”. ‘De asemenea, conform cercetrii intreprinse de Armstrong $i Baron (1998) pentru IPD, ccle5t de rani studiate utilizau in mod predominant teedback-ul circular ca instru- ‘ment aiixifiar in evaluarea necesarului de dezvoltare si ca baza pentru indrumarea meto-Feedback-ul circular | 457 dicd deimbundtatire a performantei. Numaio cincime din totalul organizaliilor studiate utilizau pentru a determina un nivel Valoric al performantei sau orecompens’ baneascd. Argumentatie in favoarea feedback-ului circular Principalul argument in favoarea feedback-uhui circular a fost avansat de'Turnow (1993), com Activitatile de feedback circular se bazeaza, de regult, pe doud premise funclamentale: (1) sesizarea discrepantelar infre cum ne vedem pe noi ingine gi cum ne vad ceilalji sporeste cu- uaa gelseide eal eas coe oe conditie esenfiala a performantei_ fl i caltate de conducktor, devenind astfel o piatra de temelie pentru programele de_ ie conducere. ‘dezvoltare managerialé si a capacita London gi Beatty (1993) sunt de pairere ci argumentele in favoarea feedback-ului circular ar fi urmatoarele: © feedback-ul circular poate si devind un demers eficace de interventie organizationala, : ~Jesfinat sd determine mai buna constientizare a importantei pe care o are armonizarca comportamentului de conducere cu rezultatele unititii de munc& sicu agteptirile cli- f enfilor, precum si st Sporajged gradul de participare a angajatilor t dezvoltare managerial de Fi de erestere a efieacitatii unitatii de muncd, ; © “Teedbackaul circular recunoagt@ complexitatea managementului si importanga utilizarii ~—s mai niulfor surse diferite de informalii - nu mai enevoie sé fie demonstrat —urtrebuicwtrevalieze comportamente pe care nu pot sa Te observe gi ci nui __anagerul vaaves cunostin{§ de comportamentel de conducereal subordl fonatilor feedbackeul circular atrage atentia asupra unor dimensiuni importante ale performan- fei, care pand atuncl S-ar putea si fi fost neglijate de organizatic. Feedback-ul circular — metodologie Chestionarul ~ Deregul’ procesclede feedback circular obtin date prin intermediul chestionarelor, care ~—awaspard din perspective diferite comportamentele angajajilor, pe baza uni listede come _ © —petente. Practic, chestionarul cere o evaluare de forma: "At de bine face angajatul X_ Modelul competentei poate fi elaboral in interiorul organizatiel sau se poate tegorii de competente definite de furnizoral unui chestionar. Dimensiunile se pot refer, in plan general, la calitatea de conducator; fa aptitudinile demanagement gi la metodele de muncd aplicate. Calogouie de Compaen ‘utitizate in cadmit chestionarului de feedback cizcular “Orbit”, 41 Graputut pentru Managementul Performan{ei, sunt: ———— —— © capacitatea de conducere; ~—ywalitaiea de coechipier / managementul forjei de muncé;458 | Managementul performantei _autogestiunea: © comunicarea; “© Capacitatea vizionaré, + aptitudinile organizatorice: Tuarea deciziilor; © competenja expertiy_2” © vointa personala; capacitatea de adaptar Capitolul “capacitate de conducere" spre exemplu, este definit astfel: “Capabil s8 comu- “ice o viziune clard agupra lucrucilor sisi se concentreze asupra materializaii ei, Demi streazl angajament fati de misiunea organizaliei, Inspird consecvent, atatin plan intern, “cat gi extern, incredere fata de utilitatea si buna orientare a eforturilor depuse, dirijand judicios energia si entuziasmul subalternilor.”~ — Evaluarile Evaluarile sunt fécute de cei care genereaz’ feedback-ul, prin calificative scalare acordate ‘ia fiecare capitol al chestionaralur. Evatwarea se poate face atat din punctul de vedere al — ~~ performantei int-un_ domeniu de competenti. cit gial importantei domeniului respectiv, “cain chestionaral PILAT, care Te cere celor care il completeaza s8 evalueze importanta. fiecdrei competente pe o scars de la 1 (nu foarte important) la 6 (esential), iar nivelul per formantei pe o scar& de la 1 (slab la acest capital) fa 6 (remarcabil). Prelucrarea datelor inmoed normal, chestionarele sunt prelucrate pe calculator cu ajutoru] unui program in forinalic conceput tn organizatie sau, de cele mai mulle ori, cumparat de Ta furnizoni ex- Temi, Aceastd metoda permite executarea rapid& a culegerit si analizarli datelor, ca mini= fmiim de efort gf intr-un mod care lacilitcazA prezentarea graticd si cea numerici, ~Prezentarea graficd este de preferaf, pentru ch Thlesniesie procesut ete asimilare a date- Tor. Céa mai simpla metoda const in elaborarea unui profil, aga cum se poate vedea tr figura 32.2. ‘Unele programe informati back inés-o forma mult mai claborata. inregistrale sub dropt de autor prezinta datele de feed- Feedback-ul _Feedback-ul este adesea anonim si poate fiprezental angajatuhni (in "Tmanagerului acestuia (caz mai pufin intalnit) sau atat angajatului, cat gi managerului. —UneTe organizajii nu fin ca feedback-ul si fie-amionim. Decizia in aceastl privinfl — ca “feedback-ul si fie sau nu anonim ~ depinde de cultura organizatiei: cu cat sistemul Cal- tural este mai deschis, cu att este mai probabil ca sursa feedback-ului sa fie dezvaluie~ urmitoarele etap Feedback-ul circular | 459 ‘Ofert feedback wit a Intretine retatl bune cu colegi de mune Deeschis faded noi Praguegte opine cofotaly iC Recunoaste realizrile Figura 32.2 Profil de feedback circular Masurile rezultate MAsurile generate de feedback-ul primit depind de scopurile urmarite in cadrul acestui zs proce, respect dzvaliares, evaluates poforaneh sau remunerarea. Dac scopul este in primal rand dezvoltarea, masurile sunt lasate la latitudinea angajatilor, ca parté din >planurile lor de dezvoltare, dar procesul de planificare s-ar putea sé fie derulat incomun “de angojati si managerii Jor, daci siunii si alfii au acces la informatii. Chiar dacé datele “gjang numaila angaiat, pot B discutate in cursul unei sedinje de examinare a performangel, —pefitru ase putea face incomun planul de dezvoltare. BxistA multe argumente in favoarea unei asemenea abordati. _Conceptie si implementare — Pentru conceperea si implementarea unui proces de feedback circular trebuie parcurse Dofinirea obiectivelor ~ este important si se defineascd exact ce anume se urmireste prin procesul de feedback circular. Trebuie aratat precis in ce mastira se Terera acest — proces ia dezvoltare personals, infei sau remunerarea angajatului. 2, Alegerea receptorilor din procesul de feedback Ja capatul de receptie al procesului de feedback, stl decizi privinga— “telor care vor fi inelu: urmA, In procesul de feedback cir unui test-pilot de implementare. 3,_Alegerea celor core ofert feadback— manayerul individului, subalternii angaja ~ ~~de echipa alti colegi, clientii interni si externi —impune ca personalul de RU sau un consultant extern si ia parte la thdrumarea mana- —“gerilor, in privinta moduli cum se wtilizeaz# Teedback-ul, alts decizie trebuieTuatt— sfreferitor Ia caracterul anonim al feedbackaului,adic& se impune sau nu s anonim (de obicei, se alege prima varianta}.. = _ De asemenca, trebuie decis si daci se460. | Managementul performantei 4, Alegerea domeniilor de activitate si comportament in privinta cétora se ofer’ feedback ~ ——qveaald decizie se poate orienta dupa tm mod de competent existent sau poate lua ~ forma unei liste de competent ce se cer dezvoltate. Fireste, modelul trebuie sa fie Ti —concordan{a cu sistemal cultural si de valori al organizatiei, precum si cu tipul activi- 1Ahii desfasurate, Dar s-ar putea hota! gic’ se poate adimite 0 list’ de categorii sau in- trebiri din cadrul unui program informatic de specialitate, cel pufin pentru incepat. Alegerea metodei de culegere a tatelor - chestionarul ar putea fi proiectat cu forte proprii “Sau se poate adopia chestionarul unui consultant ori furnizor de programe informatice, eventual cu opjiunea adaptri lui ulteri igurérii unei concordante & Alegerea modului de analizare si prezentare a datelor ~ din nou, trebuie luat& o decizie ~“fntre conceperea unui program informatic original si utilizarea unuia cumpérat din extetiorul organizatiei. Majoritatea organizatiilor care igi instaleazi un sistem de feed~ back circular nu fac altceva, practic, decat sA cumpere un pachet de programe special concepute in acest scop, de la o firma de consultan\a sau de software. Scopul insa tre- buie sii rimand accla dea avea un sistem cat mai simplu posibil 7. Planificnrea programlii inifial de implementare - este de dorit ca procesul si fie testat gub forma de pilot, de preferinfi la nivelul col mat inalt al organizajiei sau cu toti ma- rugerit dint-o funcfiune sau dintr-un departament. Sistemul-pilot trebuic ansat in -paralel ci incumogtinjarea tuturor celor implicati: care este scopul procesului de feed= ‘ack circular, cum funcfioneaz’ si Ce rol are fiecare in derularea procesului. Scopul tor comuniciiri trebuie si fie explicarea avantajelor sistemului gi eliminarea, pe cat posibil, a eventualelor motive de ingrijorare. De asemenea, participantii trebuie instruiti cum se primeste si se oferd feedback, 8. Anatliza efectului produs de sistenil-pilot - reactiile celor care au Iuat parte la sistemul- pilot trebuie atent analizate, pentru a se aduce modificirile necesare in cadrul procesului, in privinfa metodelor de comunicare gi a aranjamentelor de instruire. 9, Planificarea $i ineplementurea programului iniogral ~ aceasta ctapa trebuie si cuprinds acjiuni de punere in tem&, comunicare, instruire gi sus|inere din partea cadrelor de RU gi eventual a unor consultanti externi ‘ 10. Monitorizare si evaluare - implementarea initial a procesului de feedback trebuie indeaproape supravegheat8, cu deosebita prija, dar monitorizarea trebuie si continue si dupa aceea. Acesta este un proces care poate si provoace sentimente de teamé si stres sau SA ru aduci decat prea putine cAstiguri in materie de dezvoltare gi perfor- manja imbundt3ité, comparativ cu efortul investit. Feedback-ul circular — avantaje si dezavantaje ‘Ancheta efectuata de Grupul pentru Managementul Performanfei in 1997 (nepublicats) a dezvaluit c& subiectii asteptau urmatoarele beneficii din utilizarea feedback-ului circu- Jar: © Oamenii isi formeaza o perspectiva mai clara asupra modului cum sunt pexceputi de ceilalfi si mai ampli decit ar fi fost posibil inainte.Feedback-ulcireular | 461 «Se permite un grad sporit de constientizare a competentelor si a relevantei acestara. « Managerii superiori ajung si constientizeze mai bine ck si ei au nevoie de dezvoltare. © Lise ofera managerilor superiors un feedback mai fidel realitatii in legatura cu pro- pala performan{a. © Se ajunge In evaluarea nivelului de performant’ la acceptarea principiuliti existentei mai multor calegorii de grupusi interesate : © Este stimulat un feedback mais tive noi. * Seajunge fa int incer gi mai deschis ~ sunt acceptate idet si perspec- rrirea competentelor dorite de organizatic © Managerii superiori obtin o imagine mai clara asupra valorii reale daca se manifest, intr-o oarecare masurd, sindromul halowliti poz individului (chiar io) ‘* Lise clarified angajatilor aspectele cvitice ale performantei. # Scajunge lao deschidere a procesului de feedback si se ofer’i oamenilor o perspectivi mai “rotunda” asupra performantei, comparativ cu situatia de dinainte. © Sunt identificate directiile esentiale de dezvoltare py organizatie ca intreg, © Sunt identificate atuuri care pol fi fructificate in beneficiul optim af intreprinderii «© Se crecazi o organizatiei gi asupra atrurilor si deficientelor manifest © Sporeste gradul incare managerii angajatilor constien sau negativ ~ pe care il au astipra celorlalji tru individ, departament gi june mai “rotunda” asupra performantel individului, eci _ ineazd impactul direct ~ pozitiv © Vine in sprijinul unui climat de Imbunatitire continua. © Contribuie la imbunititirea moralului sau a climatului de munca, judecind dupa rezultatele sondajelor de opinie in rincal angajatilor. © Duce la concentrarea agendei de dezvoltare; ii obliga pe manageri s& discute pro- biemele de dezvoltare. Foedback-ul este perceput ca instrament de comunicare mai valid si mai obiectiv, conducfind la acceptarea rezultatelor gi a masurilor de achiune necesare Dar pot si existe si probleme, printre care: angajatii nu oferdi un feedbac © angajatii se simt stresati cand primesc sau ofer’ feedbacks © nuse iau masuri in urma comunicarii feedback-ului; » se manifest o utilizare excesivai a tehnologici; + se manifestii prea mult’ biracratie. sincer sau onest; Toate aceste dezavantaje pot fi reduse la minimum, dack nu chiar eliminate complet, daci proiectarea sistemului, comunicarea, instruirea in domentu si urmarirea ismplemen- 4&rii sunt ficute cu mare atentie.462. | Managemental performantei Feedback-ul circular — conditiile unei implementari cu succes Implementarea feedback-ului circular are sanse maxime de reusity atunci cand: * se bucuri de sprijin activ din partea managerilor de la va care inu parle ei ingigi la procesul de primire si oferire « feedback-ului si ii incurajeaza pe toti Ceilalfi si procedeze fa fel; Ja toate celelalte niveluri ale orpanizalici oamenii sc angajcaza cu hotairare in aplicarea procesului, intemeiat pe informare, insiruire $i inteleperea avantajelor pe care feaduce att personalului, cat si organizaliei; © tojicei implicati sunt sincer hotdrati dezvoltare; © elementele chestionarelor de feedback corespund unoraspecte caracteristice si senani- ficative de comportament sautreflectil asemenea aspecte; foloscasci datele de feedback ea bazii pentrn « clementele abordate in cadrul chestionarelor de feedback pot fi puse in legatura cu evenimente reale, din propria exporienté a individului; * se aplica in mod eficace programe complete si bine instruire; ¢ nimeni nu se simte amcninfat de acest proces - de obicei, aceasta se realizeazd, in multe cazuri, prin asigurarea caracterului anonim al feedback-ului sifsatt recurgerea la un moderator independent care si ofere datele de feedback; # chestionarele de feedback sunt relativ ugor de completat (nu exagerat de complexe sau de lungi, cu instruejiuni clar formulate); © birocratia este redusa la minimum. ncepute de comunicare gi