Sunteți pe pagina 1din 4

Aspecte ale gestiunii functionarilor publici

Lector univ. dr. Cristina CARAMETE

1. Formarea managerilor in sectorul public

Asigurarea flexibilitatii functiei publice presupune dezvoltarea capacitatii functionarilor publici de a intelege mentalitatile, atitudinile si prioritatile celor care lucreaza in sectorul privat. Pentru atingerea acestui obiectiv, in administratia publica romaneasca se pot organiza reuniuni intre cei care lucreaza in sectorul public si cei din sectorul privat, sub forma unor cursuri, pe perioade scurte, precis determinate. Pana in prezent, aceste contacte intre sectorul public si cel privat au fost ignorate de catre administratie, datorita viziunii elitiste a intregii societati romanesti. Astfel de programe de formare exista si in alte tari europene, ele determinand schimbari rapide de atitudine din partea functionarilor publici, mai ales fata de problemele de gestiune a personalului. Din pacate, multi dintre functionarii publici care si-au insusit tehnicile de gestiune a personalului, cu ajutorul acestor programe, au fost atrasi de sectorul privat, parasind astfel sectorul public, ceea ce a facut dificila evidentierea efectelor formarii. Una dintre problemele majore ale administratiei publice romanesti, la ora actuala, o reprezinta identificarea aspectelor prioritare ale activitatii de formare continua a functionarilor publici, luandu-se in considerare urmatoarele elemente:

1) extragerea prioritatilor din documente elaborate de autoritatile romane sau ale Uniunii Europene si care se inscriu in cerintele impuse de procesul de aderare a Romaniei la Uniunea Europeana;

statutul

functionarului public;

3) analiza necesitatilor de formare de lunga si scurta durata si delimitarea prioritatilor prin proceduri caracteristice modelului semidescentralizat, realizate de ANFP in colaborare cu INA si alte institutii;

4) analizele diagnostic realizate in cadrul unor proiecte Phare care au avut ca obiectiv consolidarea si dezvoltarea institutionala a administratiei publice si cresterea capacitatii de formare a functionarilor publici;

5) modelele si studiile de formare utilizate de institutii europene prestigioase, in domeniul formarii continue a resurselor umane ale administratiei publice.

Un obiectiv major al administratiei publice romanesti il constituie imbunatatirea formarii viitoarei generatii de manageri, prin introducerea de noi tehnici si proceduri la nivel organizational. In acest sens, Institutul National de Administratie organizeaza urmatoarele forme de pregatire pentru instruirea persoanelor care doresc sa acceada intr-o functie publica de manager:

2)

legislatia

existenta

privind

cariera

functionarului

public

si,

mai

general,

a) programe de formare specializata cu durata de doi ani;

b) programe de formare specializata specifice pentru tinerii functionari publici, cu durata de un an (vezi O. U. nr. 56/2004).

Selectia persoanelor care vor anticipa la aceste programe de formare se realizeaza de catre INA in colaborare cu ANFP, fiind monitorizata de catre Comisia pentru managerii publici. Participantii la aceste programe, care, anterior selectiei, aveau statutul de functionari publici, isi

pastreaza acest statut, fiind suspendati din functia publica pe durata desfasurarii programului de formare, iar cei care, anterior selectiei, nu aveau statutul de functionar public, dobandesc, pe perioada formarii, conform prevederilor legale, statutul de cursant la INA. In ceea ce priveste formarea managerilor publici, in Franta de exemplu a fost creata Scoala Nationala de Administratie care a avut tendinta de a monopoliza cele mai inalte functii, atat din sectorul privat, cat si din Administratie. Rezultatul a fost promovarea in randul tinerilor, inclusiv in randul celor care initial nu aveau dorinta de a intra in serviciul public, a ideii ca cea mai buna formare pentru a accede la cele mai inalte posturi (din sectorul public si cel privat) o asigura scolile destinate sa formeze, a priori, personal de conducere a statului. Formarea primita de catre functionarii francezi este considerata ca fiind de prim rang, atat in Franta, cat si pe plan extern. Majoritatea intreprinderilor private franceze selectioneaza din cadrul inaltilor functionari publici, personal de conducere, inclusiv pe managerul general. In acelasi timp, responsabilii administratiei franceze depun eforturi sustinute pentru a adopta si introduce anumite metode si mecanisme din sectorul privat in administratia publica, angajand manageri care obtin rezultate bune in zona privata. Astfel, se poate pune intrebarea daca administratia n-ar obtine un beneficiu mai mare prin pastrarea celor mai performanti functionari, asigurandu-le un statut exceptional si o formare de o anumita durata, la un anumit nivel, intr-o intreprindere care este performanta in gestiunea resurselor umane.

2. Sistemul de evaluare a competentelor profesionale si sistemul de recompensa

Este cunoscut faptul ca, in functia publica, nu toate obiectivele sunt posibil de masurat cu precizie, astfel ca aprecierea eficacitatii unui functionar este, de multe ori, mai mult o problema subiectiva decat obiectiva. Nu trebuie uitat insa faptul ca toate sistemele de evaluare sunt dependente de opiniile evaluatorilor, de aceea este imposibil sa se stabileasca un sistem obiectiv, in totalitate. Daca aruncam o privire in trecut, spre functia publica britanica, spre exemplu, constatam ca aceasta dispunea de un sistem complex de evaluare a competentelor profesionale ce presupunea realizarea de informari anuale de catre sefii ierarhici cu privire la activitatea personalului. Acestia, la randul lor, erau evaluati de catre propriii superiori. Evaluarea punea mai mult accent pe aptitudini decat pe rezultatele obtinute la nivelul locului de munca (nivelul de performanta profesionala). Astfel, calificativul obtinut constituia un factor determinant pentru accesul persoanei respective la urmatorul esalon ierarhic. In prezent, functionarul si superiorul sau ierarhic definesc, de comun acord, obiectivele pentru perioada urmatoare, iar evaluarea se realizeaza in functie de indeplinirea acestor obiective. Evaluarea competentelor profesionale si-a sporit importanta in administratia britanica odata cu introducerea remuneratiei in functie de performanta. Astfel, de cativa ani se experimenteaza un nou sistem de salarizare, conform caruia functionarul public primeste un salariu de baza fix si un salariu variabil, in functie de rezultatele obtinute. Odata cu permanentizarea remuneratiei legata de randament, functionarii care obtin performante profesionale inalte pot obtine salarii considerabil mai mari in raport cu salariul de nivel mediu pe care-l obtin ceilalti colegi. Schimbarea cea mai recenta in materie de salarii a constat in extinderea primelor de randament la nivelurile de baza. Putem concluziona, spunand faptul ca veniturile obtinute in functie de randament nu aduc cu sine si o crestere a motivatiei personalului (in mod obligatoriu), dar obliga sistemul la cresterea calitatii evaluarii, deoarece rezultatele evaluarilor au efecte economice imediate. In administratia romaneasca, evaluarea activitatii functionarilor publici se realizeaza cu scopul acordarii drepturilor salariale in raport cu nivelul performantelor profesionale individuale, pe baza criteriilor elaborate de Agentia Nationala a Functionarilor Publici. Din aceasta perspectiva, putem afirma faptul ca administratia romaneasca se aseamana cu cea britanica. Conform Statutului Functionarilor Publici, la stabilirea sistemului de salarizare se vor avea in vedere urmatoarele aspecte:

a) necesitatea de a reduce costurile administratiei publice, in contextul in care functionarii publici competenti trebuie motivati si recompensati corespunzator;

b) stabilirea unui raport corespunzator intre partea fixa si cea variabila a salariului care sa tina seama de activitatea depusa si importanta acesteia.

Procesul de reforma a administratiei publice romanesti este axat pe cresterea eficacitatii imbinata cu cresterea nivelului calitatii serviciilor furnizate de catre functia publica. Din acest punct de vedere, salarizarea (care este o parte a reformei administratiei) poate fi considerata un mijloc important de influentare, pentru a produce o modificare a rolului functionarului public. Aceasta stimuleaza performanta functionarilor publici in vederea realizarii unei functii publice mai eficiente si mai axata pe oferirea unor servicii de calitate.

MOTIVARE

si mai axata pe oferirea unor servicii de calitate. MOTIVARE EFORT PERFORMANTA INDIVIDUALA PERFORMANTA INSTITUTIEI
EFORT
EFORT

PERFORMANTA

INDIVIDUALA

PERFORMANTA

INSTITUTIEI

EFORT PERFORMANTA INDIVIDUALA PERFORMANTA INSTITUTIEI Figura 1 In sistemele de salarizare din mai multe functii

Figura 1

In sistemele de salarizare din mai multe functii publice ale UE (Franta, Anglia, Germania) s-a remarcat tendinta de a inlatura sistemul de crestere automata a salariilor in functie de vechime, coreland salariile cu prestatiile oferite de functionarii publici, cu performanta acestora. Remunerarea bazata pe performanta are caracter motivant, contrar sistemului de crestere automata a salariilor in functie de vechime (vezi figura 1). Pentru a crea un sistem de salarizare bazat pe performanta individuala, in administratia publica romaneasca trebuie indeplinite mai multe conditii:

a) recompesarea materiala sa reprezinte un factor stimulant pentru toata lumea;

b) sistemul de evaluare a performantelor profesionale individuale sa fie cat mai obiectiv si sa inspire incredere functionarilor publici;

c) corelatia directa intre performanta individuala si colectiva a functionarilor publici cu performanta institutiilor.

Obiectivele care guverneaza sistemul de salarizare a functionarilor publici privesc:

1. atragerea, mentinerea si motivarea unui numar suficient de functionari publici capabili sa indeplineasca scopurile urmarite in vederea realizarii reformei administratiei publice din Romania;

2. asigurarea unui nivel inalt al calitatii rezultatelor obtinute de functionarii publici;

3. obtinerea unei eficiente maxime de la functionarii publici;

4. recunoasterea valorii muncii in cadrul diferitelor posturi;

5. garantarea unui standard de viata decent pentru functionarii publici, astfel incat sa se asigure impartialitatea si incoruptibilitatea functiei publice;

6. atragerea functionarilor publici in vederea contribuirii la cresterea importantei si dezvoltarea institutiei sau autoritatii publice in care isi desfasoara activitatea si deci, implicit, la realizarea reformei in administratia publica din Romania;

7. formarea unei reale baze de date, care sa detina o evidenta corecta si actualizata in permanenta a functionarilor publici si a functiilor publice.

In concluzie, pentru conceperea unui sistem de recompensa, care sa asigure indivizilor salarii suficient de atractive pentru a intra in corpul functionarilor publici si pentru a ramane in administratia publica, cu referire in mod special la cea locala, trebuie sa se tina seama de mai multe aspecte referitoare la:

1) abilitatile si responsabilitatile necesare postului;

2)

nivelul salariilor pentru pozitiile similare ale posturilor in sectorul privat sau institutii publice;

3)

reflectarea responsabilitatilor ce revin fiecarui functionar public;

4)

recompensarea performantelor functionarilor publici;

5)

asigurarea utilizarii eficiente a resurselor financiare ale institutiei sau autoritatii publice;

6)

nivelul cresterii economiei nationale.

Fara o imbunatatire a sistemului de salarizare a functionarilor publici va fi foarte greu sa se recruteze si sa se mentina in administratia publica functionari competenti. Problema majora este ca, in multe domenii, ale salarizarii in special si ale gestiunii resurselor umane in general, administratia publica se confrunta cu lipsa profesionistilor in domeniu, specialisti competenti din punct de vedere tehnic si profesional, care sa promoveze modernizarea functiei publice.

BIBLIOGRAFIE

1. Deaconu Alecxandrina, Flexibilitatea resurselor umane in administratia publica, Editura Economica, Bucuresti, 2001

2. Profiroiu Marius, Managementul organizatiilor publice, Editura Economica, Bucuresti, 2001

3. * * * Legislatia functionarilor publici, Editura All Beck, Bucuresti, 2004

4. * * * Legea nr. 188/1999 privind statutul functionarilor publici

5. * * * H. G. nr. 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici

6. * * * O. U. nr. 56/2004 privind crearea statutului special al functionarului public