MANAGEMENTUL

PROIECTELOR
1.
2.
3.

Notiunea de proiect. Tipologie.

Managementul proiectelor.
Tipuri de organizatii promotoare de
proiecte.

NOTIUNEA DE PROIECT
Definiia proiectului a fost de-a lungul timpului mbuntit sau din
contr a rmas neschimbat n funcie de organizaia care poart
responsabilitatea acestei definiii.
Astfel proiectul poate fi interpretat ca:
activitatea (sau numr de activiti conexe), care se desfoar
conform unui plan prestabilit n vederea realizrii obiectivelor fixate
n termenul determinat;
un set de activiti ce trebuie realizate ntr-o succesiune logic
pentru a ndeplinii obiectivele prestabilite indicate de beneficiar;
serie de activiti intercorelate cu durat limitat, prestabilit care
are ca scop realizarea unui produs(tangibil sau intangibil) cu
caracter de unicat, n condiiile respectrii termenelor de
implementare, a resurselor alocate i specificaiilor de calitate cerute

NOTIUNEA DE PROIECT

PMI, Project Management Institute, Institutul American de Project

Management definete proiectul ca fiind o sarcin temporal ce are ca
scop crearea unui serviciu sau produs unic.
GPM, societatea german de project management definete proiectul ca
fiind o sarcin caracterizat de unicitatea condiiilor, cum ar fi obiectiv,
timp, financiar, personal sau alte limitri, bine delimitat de alte sarcini n
cadrul aceleiai organizaii.
RGPPM, Roland Gareis Project and Programme Management, definete
proiectul ca fiind organizaie temporar folosit pentru performarea unor
procese ale afacerilor, relativ unice, pe termen scurt mediu, de importan
strategic i de o complexitate medie mare. Aceast definiie se aplic
cel mai bine proiectelor care se desfoar n organizaii orientate pe
proiecte, care difereniaz procesele activitii n procese care pot fi
interpretate ca proiect i procese care nu pot fi interpretate ca proiect. De
asemenea, n aceast interpretare proiectele pot fi nelese ca sisteme
sociale care se difereniaz n mod clar de mediu n care se desfoar,
chiar dac stabilesc relaii i interaciuni cu aceasta.

NOTIUNEA DE PROIECT
Desigur c rmne la aprecierea fiecrui beneficiar paradigma
teoretic pe care alege s o utilizeze.
Atunci cnd vorbim despre un proiect trebuie s avem n
vedere urmtoarele aspecte:
Este o organizaie temporar (structur instituional) cu un
nceput i un sfrit bine determinate;
Poate fi interpretat ca un sistem social;
Are ca scop realizarea unui produs sau serviciu relativ unic;
Exist constrngeri n ceea ce privete resursele , specificaiile
privind funcionalitatea i calitatea;
Este caracterizat de o complexitate medie sau mare.

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
viziunea traditionalan funcie de definiia proiectului, putem discuta de mai multe
definiii ale managementului de proiect, dar ceea ce este
important este faptul c atunci cnd avem, de a face cu proiecte
trebuie utilizat metodologia de project management
(management al proiectului). Aceast metodologie reprezint
un ansamblu de procese dinamice care constau n planificarea,
coordonarea i controlul proiectului pe toat durata de
desfurare a acestuia.
n viziunea tradiional, elementele care sunt luate n considerare
sunt: coninutul (ceea ce trebuie realizat), resursele i timpul,
aceste trei elemente formnd aa-zisul triunghi magic al
managementului de proiect.

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
- viziunea moderna -

Fa de conceptele luate n considerare n cadrul viziunii tradiionale, n

viziunea modern, datorit ncadrrii proiectului ca o organizaie temporar
i sistem social putem vorbi, n plus, despre:
Contextul pre proiect i post proiect
este foarte important din punct de vedere al proiectului s lum n considerare
ce s-a ntmplat n faza de pre proiect (de exemplu de cine i cum a fost
ntocmit un studiu de fezabilitate) i s ne intereseze ce se va ntmpla n
post proiect (de exemplu atunci cnd se achiziioneaz n cadrul unui
proiect utilaje sau echipamente este bine s ne asigurm c furnizorul care
va livra aceste echipamente este n stare s produc i s asigure la un pre
corect piese de schimb i mentenan, prin introducerea n caietul de sarcini
a unor prevederi n vaza crora s fie ales cel mai potrivit furnizor);

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
- viziunea moderna -

Strategia organizaiei

este foarte important dac obiectivele proiectului contribuie la

ndeplinirea strategiei organizaiei (dac este un proiect care nu
este generat de aceast strategie este foarte uor de dedus c
realizarea proiectului doar cheltuie resurse i dei va fi un
proiect de succes, organizaia va avea de suferit, proiectul
nefiind un proiect care s aduc valoare adugat organizaiei
de ex. realizarea unui proiect de turism ntr-o zon care nu are
potenial turistic, proiect care nu se regsete n strategia de
dezvoltare local, regional sau naional nu nseamn dect
cheltuirea n deficien a unor resurse i n acelai timp privarea
de resurse a unei alte autoriti);

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
- viziunea moderna -

Alte proiecte
In acest caz putem discuta att de proiecte interne (proiecte ale aceleai
organizaii care se desfoar n acelai timp, precede sau urmeaz
proiectului nostru) sau proiecte care nu in de organizaia noastr dar sunt
legate ntr-o anumit msur de realizarea proiectului desfurat de
organizaia noastr; trebuie s lum n seam aceste interaciuni i s
evalum impactul reciproc al acestor proiecte, pentru a putea evita anumite
neplceri cauzate de necoordonarea proiectelor;
Spre exemplu, ntre proiectele desfurate de aceeai organizaie este foarte
ntlnit situaia n care n cadrul primriilor exist diverse proiecte de
infrastructur (alimentare cu ap, canalizare, asfaltare) care pentru o
optimizare a folosirii resurselor i a termenelor de execuie este bine s fie
coordonate; pentru proiectele desfurate de o alt organizaie care
interrelaioneaz cu proiectul nostru putem aduce ca exemplu coordonarea
ce trebuie realizat ntre autoritatea local comunal i cea judeean care
gestioneaz drumul judeean care trece prin respectiva comun, astfel nct
ca i n cazul precedent activitile de investiie s fie coordonate;

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
- viziunea moderna -

Resurse
Este foarte important ca n proiecte s existe planul
resurselor (fie c este vorba de resurse umane sau
echipamente i utilaje); ne intereseaz calitatea acelor
resurse (de ce calificri am nevoie n cazul resurselor
umane sau ce caracteristici tehnice trebuie s
ndeplineasc echipamentele i utilajele folosite), dar
i preul sau disponibilitatea lor de a activa sau a fi
folosite n proiect la momentele n care noi avem
nevoie de ele; este foarte complicat mai ales n cazul
resurselor critice sau care exist limitat n pia;

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
- viziunea moderna -

Risc

Atunci cnd vorbim de unicitatea proiectului, de

elaborarea progresiv a planificrii, este foarte clar c
avem de a face cu un anumit grad de risc n ceea ce
privete ce se va ntmpla n timpul desfurrii
proiectului; consecutiv va trebui elaborat un plan al
riscurilor ce va fi folosit pentru urmrirea i controlul
riscurilor; identificarea i analiza riscurilor nc de la
nceputul proiectului face ca probabilitatea succesului
proiectului s fie mult mai mare;

MANAGEMENTUL
PROIECTELOR
- viziunea moderna -

Venituri generate de proiect

Reprezinta un element care intereseaz foarte mult mai

ales pe cei care sunt n baza generrii proiectului; este
foarte clar c proiectul este implementat pentru
beneficiile pe care acesta le produce, fie c este vorba
de beneficii financiare sau doar socio-economice;
acesta este i motivul pentru care n cazul proiectelor
cu finanare european sau chiar n coninutul cadru
al studiilor de fezabilitate n legislaia n vigoare vom
gsi analiza cost-beneficiu ca i element obligatoriu.

TIPURI DE PROIECTE
Difereniere dup locaie :

Proiecte locale;
Proiecte regionale;
Proiecte naionale;
Proiecte internaionale.

Difereniere dup tipul de industrie :

Proiecte IT;
Proiecte de construcie;
Proiecte de cercetare (farmaceutic);
Proiecte de proiectare i design.

Difereniere dup coninut:

Produs sau pia de desfacere;

Infrastructur;
Servicii;
Personal;
Organizaii.

TIPURI DE PROIECTE
Difereniere dup faza investiional:

Faza de cercetare;
Faza de concept;
Faza de realizare;
Faza de lansare;
Faza de relansare;
Faza de mentenan.

Difereniere dup client:

Client extern;
Client intern (un alt departament din organizaie este beneficiarul
proiectului).

Difereniere dup durat:

Scurt 1,5 3 luni;

Medie 3 6 luni;
Lung 7 12 luni.

ORGANIZATII
PROMOTAORE DE PROIECT
Managerii de proiect i desfoar activitatea n diverse tipuri de organizaii i n funcie
de rspunsurile pe care le putem formula la cele ase ntrebri putem defini
autoritatea formal pe care acetia o au ntr-un anume proiect:

CE? autoritatea de a ncredina u pachet de activiti sau de a controla progresul acestora;

CT DE BINE? autoritatea de a controla calitatea pachetelor de activiti;
CINE? autoritatea de a selecta persoana care va performa un anumit pachet de activiti;
CUM? autoritatea de a decide ce metode, instrumente, echipamente se vor folosi pentru
a realiza un anumit pachet de activiti;
CND? autoritatea de a agrea perioada de timp alocat unui pachet e activiti i de a
controla acest lucru;
CT DE MULT? autoritatea de a agreea resursele i costurile pentru realizarea unui
pachet de activiti i de a controla acest lucru.

n funcie de gradul de autoritate cu care este investit managerul de proiect ntr-o

organizaie distingem mai multe feluri de organizaii:

A). Organizaie tradiional;

B). Organizaie de tip matrix;

C). Organizaie orientat pe proiecte.

Organizaia tradiional
n organizaia de tip tradiional, organizaia este structurat funcional i
fiecare funciune a organizaiei are un manager responsabil pentru tot ceea
ce se ntmpl n interiorul acestei funciuni (divizie, departament,
seciune, etc.). Fiecare departament concentreaz un grad nalt de
expertiz. n cadrul unei asemenea organizaii, managerul unui proiect
(identificat ca i PM) are o autoritate limitat: PM se subordoneaz unui
Manager Funcional.
Caracteristici:
Resursele sunt distribuite peste tot n organizaie i membrii echipei se
subordoneaz dublu att PM ct i unui manager funcional.
Membrii echipei de proiect sunt evaluai i de managerii funcionali.
Managerii echipei de proiect au duble sarcini: att sarcini primite de la
managerul de proiect ct i sarcini primite de la managerul funcional.
Membrii echipei sunt remunerai de ctre managerul lor funcional, chiar
dac parte din timpul lor de munc se desfoar n cadrul unui proiect.

Organizaia tradiional

Organizaia de tip matrix

Organizaia de tip matrix reprezint organizaia care ncearc s combine avantajele structurii
funcionale mpreun cu avantajele structurii de tip structur orientat pe proiect. n acest tip
de organizaie exist departamente care au fost create avnd la baz principiul funcional
(producie, vnzri, ofertare, achiziii, marketing), dar i departamente care se ocup exclusiv
cu managementul proiectelor.
Caracteristici:

Managerul de proiect raporteaz direct la vrful organizaiei (sau unui manager de program) i
nu unui manager funcional;

Managerul de proiect este direct responsabil pentru succesul sau eecul proiectului;

Departamentele funcionale, uneori, au sarcina de a sprijinii proiectul;

Membrii echipei de proiect se subordoneaz n primul rnd managerului de proiect;

Fiecare membru de proiect are un loc n departament unde se va ntoarce dup ce proiectul
va fi finalizat;

Comunicarea se realizeaz att pe vertical ct i pe orizontal: raportare dual;

Riscul de conflicte poteniale este mai mare;

Performana membrilor echipei este evaluat i de managerul de proiect i de managerul

funcional;

Presupune un efort considerabil pentru a manageria aceste echipe interdepartamentale;

Prioritile se pot schimba n timpul desfurrii proiectului la nivel funcional, ceea ce va

perturba proiectul

Organizaia de tip matrix

Organizaia orientat pe proiecte

Organizaia orientat pe proiecte este caracterizat prin:
Managerul de proiect are autoritate formal asupra membrilor
de proiect;
Membrii echipei sunt dedicai proiectului;
Membrii echipei sunt remunerai de ctre managerul de
proiect;
Membrii echipei nu raporteaz nici unui alt manager, doar
managerului de proiect;
Procesul de luare a deciziei este mai scurt datorit existenei
comunicrii directe ntre membrii echipei i managerul de
proiect;
Putem ntlni o risip a resurselor (n sensul n care membrii
echipei nu sunt folosii ntotdeauna n mod continuu).

Organizaia orientat pe proiecte

Organizatiile promotoare de proiecte cu

finanare europeana
- autoritatile publice locale Aceste dou tipuri de organizaie pot fi ntlnite cel mai des n cadrul
autoritilor publice locale atunci cnd vorbim de fonduri europene.

Dac n organigrama respectivei autoriti ntlnim direcii sau servicii ca

integrarea european, managementul proiectelor, implementarea
proiectelor putem considera o asemenea structur o structur de tip
matrix.

Dac, n interiorul acelei organizaii, se ocup de proiecte (managementul

lor, implementarea lor) directorul sau eful de serviciu care a promovat sau
care exist deja n momentul n care a aprut proiectul, considerndu-se c
prin scopul i obiectivele proiectului respectiv, acesta este cel mai aproape
ca i coninut de direcia/serviciu pe care l conduce, atunci putem discuta
de o structur de tip funcional (de exemplu, realizarea unui proiect de
infrastructur este ncredinat unei persoane din interiorul departamentului
de investiii).

Autoritate si implicare
in functie de tipul organizatiei promotoare de proiecte
n funcie de tipul de organizaie n care un manager de proiect i desfoar
activitatea, autoritatea formal (autoritatea cu care este investit oficial) a acestuia,
implicarea sa i a membrilor echipei este diferit:
Tip de
organizaie
Nivel de autoritate

Funcional

Matrix

Orientat pe
proiecte

Autoritate PM

Foarte mic

Moderat

Puternic

Implicare PM

Part time

Part/full time

Full time

Mic

Moderat

Total

Implicarea membrilor
echipei n proiect

Cazul Autoritatilor Publice Locale

Se poate observa c n organizaia pe proiecte ntlnim un manager de proiect
cu autoritate puternic asupra membrilor echipei, o echip care lucreaz
full time pe proiect i care este implicat total n respectivul proiect.
Aceasta ar fi o situaie de dorit din punct de vedere al asigurrii condiiilor
necesare ca un proiect s fie de succes .
Autoritile publice locale nu sunt organizaii orientate pe proiecte, ci
organizaii n care cel mai des ntlnim o structur de ordin funcional i
uneori de tip matrix, acest lucru datorndu-se gradului de maturitate a
acelei organizaii n realizarea de proiecte, astfel:

Dac nu exist un numr suficient e angajai (datorit unor constrngeri bugetare sau a
resurselor umane) este evident c nu va fi nfiinat un serviciu special pentru implementarea
proiectelor;
Dac autoritatea respectiv nu a implementat nici un proiect este evident c nu s-a confruntat
cu greutile i riscurile care apar n momentul implementrii, pentru a contientiza c poate
este nevoie de un departament special pentru implementarea proiectelor;
Dac atragerea de fonduri nerambursabile (europene sau guvernamentale) nu reprezint un
obiectiv al respectivei administraii, atunci nu ne ateptm ca accentul s cad pe
managementul proiectelor;
Dac nu se dorete asigurarea nivelului de transparen a alocrii i cheltuirii resurselor, nu
vom ntlni serviciu de management al proiectelor;
Dac conductorul organizaiei nu este obinuit cu delegarea activitilor i sarcinilor,
probabil c nu vom ntlni management al proiectelor n acea autoritate public local.