UNIVERSITATEA DIN PETROANI FACULTATEA DE TIINE MANAGEMENT EDUCAIONAL

Lector univ. dr. ec. GU ANCA !ARMILA

CAPITOLUL " . CONCEPTE FUNDAMENTALE DE MANAGEMENT ".". INTRODUCERE ".".". De#inire$ %$n$&e%entu'ui
n evoluia sa istoric, managementul a nceput ca o art, iar pe msura acumulrii experienei, formulrii unor principii i legiti a cptat tot mai mult caracteristicile de tiin. Managementul a nceput s fie considerat ca tiin la sfritul secolului al XIX-lea, iar primele lucrri care tratau pro leme specifice au fost pu licate la nceputul secolului XX, n special de ctre !enr" #a"ol i #rederic$ %a"lor. &unotinele de management au devenit indispensa ile fie c este vor a de o ntreprindere mic sau una transnaional. Managementul a fost definit n nenumrate feluri. #r a avea pretenia unei definiii ex'austive, %$n$&e%entu' e(te $rt$ )i )tiin*$ de $ (t$+i'i o+iective core(,un-.to$re )i de $ %o+i'i-$ re(ur(e'e di(,oni+i'e ,entru $ $tin&e o+iective'e re(,ective.

"."./. Princi,$'e'e )co'i %$n$&eri$'e

( posi il clasificare a principalelor coli manageriale poate fi reli)at dup strile *ului+ coli ,printe-, care dau prioritate autoritii, disciplinei i ordinii+ )co$'$ %$n$&e%entu'ui $d%ini(tr$tiv .!enr" #a"ol .a./, la care managementul implic+ autoritatea managerului0 disciplin i ordine0 unitatea comen)ii .#iecare anga1at are un singur ef/0 responsa ilitatea individual a anga1ailor0 ec'itate0 sta ilitatea personalului0 salari)are conform performanei individuale0 coli ,adult-, care susin necesitatea perfecionrii anga1ailor+ )co$'$ %$n$&e%entu'ui )tiin*i#ic .#rederic$ %a"lor .a./ la care managementul implic n plus+ pregtirea anga1ailor pentru a deveni mai eficieni0 selectarea celor mai uni anga1ai pentru a ocupa un post0 folosirea metodelor tiinifice de organi)are a muncii0 coli ,copil-, care scot n eviden necesitatea orientrii spre satisfacerea nevoilor anga1ailor+ )co$'$ %i)c.rii re(ur(e'or u%$ne .*lton Ma"o .a./, la care managementul implic n plus+ preocupare pentru satisfacerea nevoilor anga1ailor i dup orele de program, referitoare la relaxare, distracie0 integrarea plenar a anga1ailor, inclusiv prin intrarea lor n rndul acionarilor. coli mixte ,printe-adult-copil-, care com in n mod superior caracteristicile celorlalte coli+ )co$'$ %odern. .2eter 3ruc$er .a./ la care managementul implic n plus+ apropierea de consumator0 orientarea spre aciune0 consolidarea culturii organi)aiei. 4

"./. FUNCIILE MANAGEMENTULUI

*xist o multitudine de definiii ale funciilor managementului. ( definiie succint este urmtoarea+ #unc*ii'e %$n$&e%entu'ui sunt c'$(e de $ctivit.*i (,eci#ice nu%$i %$n$&eri'or , care i diferenia) de personalul de execuie. #unciile managementului continu s fie sursa unor controverse ntre specialiti. 2rincipalele funcii ale managementului luate n considerare n aceast lucrare sunt urmtoarele+ previ)iunea0 organi)area0 staffing-ul0 leading-ul0 controlul.

"./.". Previ-iune$. M$n$&e%entu' (c0i%+.rii. M$n$&e%entu' (tr$te&ic

2revederea este funcia care precede celelalte funcii. 5ceast activitate este concreti)at prin ela orarea unor documente privind+ misiunea .scopul/ organi)aiei0 o iective6inte0 strategii6tactici0 politici0 programe0 proceduri0 reguli0 ugetarea. Mi(iune$ sau (co,u' unei organi)aii sunt mai greu de definit i nu puine sunt organi)aiile care nu i-au ela orat acest concept. Misiunea sau scopul unei organi)aii pot fi considerate ca nite o iective cu grad mare de generali)are, redactate ntr-o manier care s plac potenialilor clieni i cola oratori, precum i propriului acionariat i personal. 7e consider adesea c misiunea unei ntreprinderi de producie este reali)area unui profit n urma activitilor desfurate, ns nu se recomand ca misiunea s fie redactat ca o recunoatere rutal de genul+ ,8oi suntem o companie care urmrete un profit satisfctor acionarilor notri-, ci n maniera+ ,8oi suntem o companie naional de......................., care produce.................. n vederea creterii satisfaciei clienilor. 2rima noastr prioritate este de a se dedica anticiprii i satisfacerii nevoilor clienilor. 8oi intenionm s m untim viaa clienilor prin reali)area unor produse de calitate superioar. 8umai acionnd n acest mod vom avea posi ilitatea de a satisface cerinele personalului nostru i de a face s prospere alturi de noi furni)orii i partenerii notri de comer.O+iective'e sau *inte'e sunt punctele finale ctre care sunt ndreptate activitile organi)aiei n ansam lu sau separate, astfel c o iectivele pot fi+ generale0 specifice pe diferite+ activiti0 grupe de activiti. ( iectivele pot fi pe ter%en+ (curt .maxim 9 an/, numite i o+iective t$ctice0 'un& .maxim :- ; ani/, numite i o+iective (tr$te&ice. <

*ste evident c sta ilirea o iectivelor implic de multe ori i (c0i%+$re, de unde re)ult c managerii pot fi pui n situaia de a reali)a ceea ce se numete %$n$&e%entu' (c0i%+.rii. n definirea (tr$te&ii'or, prerile diverilor autori sunt mprite. n pre)enta lucrare, dac o iectivele sunt+ tactice .maxim 9 an/, strategiile aferente lor se numesc (tr$te&ii ,e ter%en (curt sau t$ctici0 strategice .maxim :-; ani/, strategiile aferente lor sunt (tr$te&ii ,e ter%en 'un& sau (tr$te&ii. n general, (tr$te&ii'e i t$ctici'e cuprind separat sau com inat+ o iectivele strategice, respectiv, tactice0 modul n care sunt folosite resursele .materiale, umane, financiare/ n vederea atingerii o iectivelor. 5tt strategiile ct i tacticile sunt concreti)ate prin+ programe0 planuri. =n instrument important la sta ilirea strategiilor sau a tacticilor este $n$'i-$ S1OT .7trengt's, >ea$nesses, (pportunities, %'reats/, numit n romnete %7(5 .puncte t$ri ale organi)aiei, puncte ('$+e ale organi)aiei, o,ortunit.*i din exteriorul organi)aiei, $%enin*.ri din exteriorul organi)aiei/, care permite alctuirea unei unor liste care evideniea) principalele+ puncte tari ale organi)aiei .7/0 puncte sla e ale organi)aiei .>/0 oportuniti din exteriorul organi)aiei .(/0 ameninri din exteriorul organi)aiei .%/. &ompletarea %$tricei S1OT constituie un instrument important de anali) a situaiei strategice pentru ntocmirea strategiilor .%a elul 9.9./+ de valorificare a oportunitilor prin+ utili)area principalelor puncte tari .strategii 7(/0 evitarea6remedierea principalelor puncte sla e .strategii >(/0 de micorare a efectelor ameninrilor prin+ utili)area principalelor puncte tari .strategii 7%/0 evitarea6remedierea principalelor puncte sla e .strategii >%/.

Po'itici'e sunt formulri care g'idea) deci)iile privind diverse aciuni. 2oliticile pot fi clasificate astfel+ dup aspectul declarativ+ politici declarate0 :

politici nedeclarate0 dup forma de pre)entare+ politici reglementate .cuprinse ntr-un regulament, ca de exemplu+ promovarea numai din rndul anga1ailor/0 politici nereglementate, dup importan+ politici ma1ore0 politici minore. Pro&r$%e'e sunt ansam luri de o iective i strategii6tactici care urmresc+ iniierea unei noi activiti sau grupe de activiti0 de)voltarea6m untirea unei activiti sau grupe de activiti de1a ncepute. Proceduri'e preci)ea) succesiunea6algoritmul ,pailor-6etapelor6fa)elor6operaiilor care tre uie efectuate n mod o ligatoriu pentru reali)area n une condiii a unei activiti. Re&u'i'e sunt aciuni impuse, care pot fi+ independente .,#umatul este inter)is n >&-uri.-/0 ntroduse+ ntr-o procedur de lucru .,nainte de nceperea sudrii se ndeprtea) la cel puin ;? metri de postul de sudare orice material inflama il sau care pre)int pericol de explo)ie.-/0 ntr-un regulament, cum este regulamentul de ordine interioar. 2u&et$re$ exprim previ)iunile n termeni numerici. 2rin reducerea la anumite cifre este uurat+ autoevaluarea de ctre manager a previ)iunii sale0 delegarea autoritii prin ducerea la ndeplinire a unei activiti de ctre delegatul desemnat n limitele ugetului.

"././. Or&$ni-$re$
&onceptul de or&$ni-$re exprim activitatea de ordonare, dispunere sau aran1are a unor componente ntr-un anumit scop. (rgani)area poate fi+ ,roce(u$'.0 co%,$rti%ent$'.0 #or%$'.. Or&$ni-$re$ ,roce(u$'. se ocup cu antrenarea personalului n executarea unor ,roce(e co%,'e3e n vederea atingerii o iectivelor. ( iectivele pot fi difereniate astfel+ generale0 derivate I0 derivate II0 specifice0 individuale. n mod firesc, acestor o iective le corespund componente diferite ale ,roce(e'or co%,'e3e de %unc.+ #unc*iuni'e0 $ctivit.*i'e0 $tri+u*ii'e0 ($rcini'e0 #$-e'e0 ;

o,er$*ii'e. Func*iune$ este dat de ansam lul proceselor de munc omogene, asemntoare sau complementare, care se desfoar pentru reali)area o iectivelor derivate de gradul I .de exemplu+ funciunea comercial/. Activit$te$ este constituit de ansam lul proceselor de munc mai omogene, asemntoare sau complementare, care se desfoar pentru reali)area o iectivelor derivate de gradul II .de exemplu+ activitatea de aprovi)ionare/. Atri+u*i$ e(te format dintr-un ansam lu de ($rcini omogene, pentru reali)area creia sunt necesare co%,eten*e i incu re(,on($+i'it$te. &ele trei componente ale atri uiei .($rcin.4 co%,eten*.4re(,on($+i'it$te/ formea) aa-numitul ,triung'i de aur al organi)rii- .#ig.9.9./. S$rcin$ este unitatea de munc individual care repre)int o aciune clar formulat i desfurat dup o procedur ine sta ilit. Co%,eten*$ este capacitatea de a ndeplini ine o sarcin. Re(,on($+i'it$te$ este o ligaia de a ndeplini cu rspundere o sarcin. F$-$ repre)int un ansam lu de operaii. O,er$*i$ este componenta indivi)i il a unei sarcini de munc.

Figura nr. 1.1. Triunghiul de aur al organizrii (atribuiei) Or&$ni-$re$ co%,$rti%ent$'. se refer la+ con*inutu' ,o(turi'or de %unc.0 &ru,$re$ ,o(turi'or 5n co%,$rti%ente0 re'$*ii'e or&$ni-$*ion$'e0 di(tri+uire$ $utorit.*ii. 7e reali)ea) o structur organi)aional, care repre)int mi1locul prin care managerii reduc sau c'iar nltur incertitudinea n comportarea anga1ailor Po(tu' repre)int elementul primar al structurii organi)aionale, care este constituit prin gruparea la un loc a unor+ sarcini0 competene0 responsa iliti. 8ivelul de speciali)are al postului depinde de o serie de factori+ costul unitar de producie .#ig.9.4./0 nevoia de control .invers proporional/0 repetitivitatea sarcinilor .direct proporional/0 nevoie de policalificare .invers proporional/0 li ertatea n utili)area metodelor de lucru i a sculelor .invers proporional/0 atenia .invers proporional/. Atri+u*i$ e(te format dintr-un ansam lu de ($rcini omogene, pentru reali)area creia sunt necesare co%,eten*e i incu re(,on($+i'it$te. &ele trei componente ale atri uiei .($rcin.4 co%,eten*.4re(,on($+i'it$te/ formea) aa-numitul ,triung'i de aur al organi)rii- .#ig.9.9./.

Figura nr. 1.2. Curba relaiei dintre nivelul de specializare al postului i costul unitar de producie. S$rcin$ este unitatea de munc individual care repre)int o aciune clar formulat i desfurat dup o procedur ine sta ilit. Co%,eten*$ este capacitatea de a ndeplini ine o sarcin. Re(,on($+i'it$te$ este o ligaia de a ndeplini cu rspundere o sarcin. F$-$ repre)int un ansam lu de operaii. O,er$*i$ este componenta indivi)i il a unei sarcini de munc.

Figura nr. 1.3. !e"plu de structur #uncional a organizaiei Con*inutu' ,o(turi'or de e3ecu*ie este descris de indic$to$re'e de %e(erii. Con*inutu' ,o(turi'or de %$n$&e%ent este descris de #i)$ ,o(tu'ui, care cuprinde+ o iective0 B

sarcini0 competene0 responsa iliti.

Figura nr. 1.$. !e"plu de arie de cuprindere corespunztoare structurii #uncionale din #ig.1.3.

Re'$*ii'e or&$ni-$*ion$'e pot fi + re'$*ii de $utorit$te+ ier$r0ic. .ntre manageri i executani situai pe nivele ierar'ice diferite/0 #unc*ion$'. .ntre manageri i executani situai n compartimente de spri1in-staff- i manageri i executani situai n compartimente de linie/0 de (t$t %$6or .ntre mem rii unui stat ma1or constituit de un manager pentru soluionarea unei pro leme/0 re'$*ii de coo,er$re .ntre posturi6compartimente care se gsesc pe acelai nivel ierar'ic/0 re'$*ii de in(,ec*ie .ntre posturi6compartimente de inspecie i celelalte compartimente/. S#er$ de $ctivit$te, $ri$ de cu,rindere, nor%. de conducere7%$n$&e%ent sau ,ondere ier$r0ic. repre)int numrul persoanelor 6 posturilor conduse nemi1locit de ctre un manager. Nu%.ru' de ,o(turi ec0iv$'ente de e3ecu*ie su ordonate unui manager .*8/ la nivelul 8 se poate calcula cu relaia+ *8 D ;E&8 F9 F X8F9 F ?,?:E*8F4 n care+ &8F9 este numrul de posturi de conducere su ordonate la nivelul 8F90 X8F9 Gnumrul posturilor de execuie la nivelul 8F90 *8F4 G numrul de posturi ec'ivalente la nivelul 8F4. 2entru structura organi)aiei din fig.9.:. este evident c+ *ef atelier 5 D <? *ef atelier H D 4@ Ie)ult c numrul de posturi ec'ivalente de execuie su ordonate directorului.*director/ *director D ;E< F 4 F ?,?:E.<?F4@F;F4?/ D 9AF ?,?:EB9 D 9A F <,4: D 49 .4.:./ Di(tri+u*i$ $utorit.*ii pe vertical se reali)ea) prin+ centr$'i-$re .locali)area autoritii spre vrf/0 de(centr$'i-$re .locali)area autoritii spre a)/0 de'e&$re de $utorit$te .atri uirea temporar unui su ordonat a unei sarcini de ctre manager/. Or&$ni-$re$ #or%$'. se refer la ela orarea urmtoarelor documente+ indic$to$re'e de %e(erii .pentru personal de execuie/6#i)$ ,o(tu'ui .pentru manageri personal de execuie/0 or&$ni&r$%$0 re&u'$%entu' de or&$ni-$re #unc*ion$'. .n ca)ul societilor comerciale cu capital de stat/0 contr$ctu' )i (t$tutu' de (ociet$te .n ca)ul societilor comerciale cu capital privat/0 re&u'$%entu' de ordine interio$r.. Fi)$ ,o(tu'ui cuprinde n detaliu+ pre)entarea postului0 cerinele postului. Or&$ni&r$%$ este repre)entarea grafic a structurii organi)aiei n care+ n ,csue- sunt repre)entate compartimente6posturi0 prin ,linii- sunt repre)entate relaiile organi)aionale. 2eter 3ruc$er a spus+ ,7tructura cea mai un este cea mai simpl structur cu care se poate reali)a ceea ce s-a dorit.-. Re&u'$%entu' de or&$ni-$re #unc*ion$'. .I(#/ este documentul n care este pre)entat n detaliu organi)aia n ca)ul fostelor societilor comerciale cu capital de stat. Contr$ctu' )i (t$tutu' de (ociet$te este documentul n care este pre)entat n detaliu organi)aia n ca)ul societilor comerciale cu capital privat. Re&u'$%entu' de ordine interio$r. este un document n care sunt peci)ate proceduri i te'nici administrative asociate.

"./.8. St$##in&4u'. M$n$&e%entu' re(ur(e'or u%$ne

St$##in&4u' mai este denumit %$n$&e%entu' re(ur(e'or u%$ne sau con(tituire$ )i de-vo't$re$ co'ectivu'ui, fiind o funcie esenial pentru succesul oricrei organi)aii. Managementul resurselor umane este un termen nou, care a fost definitiv acceptat n 9CBC, cnd 7ocietatea 5merican pentru 5dministrarea 2ersonalului i-a sc'im at denumirea n 7ocietatea de Management a Iesurselor =mane .7!IM/. 5ceast funcie poate fi definit c$ tot$'it$te$ $c*iuni'or de con(tituire $ re(ur(ei u%$ne )i de 5%+un.t.*ire $ $ctivit.*ii $ce(tei$ ,entru re$'i-$re$ %i(iunii )i o+iective'or or&$ni-$*iei. n teoria tradiional a aprut conceptul de ,#or*. de %unc.- sau c'iar ,%9n. de 'ucru:, care era definit ca ,totalitatea aptitudinilor fi)ice i intelectuale pe care omul le utili)ea) n procesul o inerii unurilor i serviciilor-. n pre)ent este folosit termenul de re(ur(. u%$n.. Jaloarea resursei umane nu este evideniat n conta ilitate dect prin numrul personalului i fondul de salarii, care este o evaluare insuficient. 5ctivitile principale care asigur reali)area staffing-ului pot fi grupate astfel+ recrutare, selecie, anga1are+ sta ilirea criteriilor de recrutare i selecie0 ela orarea i aplicarea testelor pentru selecie0 anga1area i reparti)area pe posturi0 negocierea contractelor individuale0 desfacerea contractului de munc0 crearea unor condiii normale de lucru0 motivare, salari)are+ sta ilirea criteriilor i metodelor de evaluare0 evaluarea performanei fiecrui anga1at0 aplicarea unei forme adecvate de salari)are0 sta ilirea unor stimulente nefinanciare0 pregtire i perfecionare profesional+ sta ilirea nevoilor de pregtire i perfecionare profesional0 ela orarea programelor de pregtire i perfecionare profesional0 implementarea .aplicarea6monitori)area/ programelor de pregtire i perfecionare profesional0 evaluarea programelor de pregtire i perfecionare profesional0 de)voltarea6m untirea programelor de pregtire i perfecionare profesional0 promovarea personalului+ sta ilirea criteriilor i metodelor de promovare0 ela orarea unui program de promovare0 implementarea .aplicarea6monitori)area/ programului de promovare0 evaluarea programului de promovare0 de)voltarea6m untirea programului de promovare0 sta ilirea necesarului de personal+ sta ilirea criteriilor i metodelor de sta ilire a necesarului de personal0 ela orarea unui program de sta ilire a necesarului de personal0 implementarea .aplicarea6monitori)area/ programului de sta ilire a necesarului de personal0 evaluarea programului de de sta ilire a necesarului de personal0 de)voltarea6m untirea programului de sta ilire a necesarului de personal. Metodele principale de recrutare a resurselor umane pot fi+ pu licitatea0

reeaua de cunotine0 consilieri speciali)ai n domeniu0 fiier cu potenialii anga1ai0 cutarea.

"./.;. Func*i$ de 'ider <Le$din&=. Conducere$ o$%eni'or <Le$der(0i,=

Func*i$ de 'ider se mai numete 'e$din&. Conducere$ o$%eni'or mai este denumit 'e$der(0i,. Le$din&4u' poate fi definit ca arta i tiina managerului de a-i face pe alii s execute ceea ce el dorete, iar managerul respectiv mai urc un nivel, devenind 'ider. Le$der(0i,4u' este nivelul superior al conducerii, care a evoluat teoretic prin trei nivele+ nivelul administrativ0 nivelul managerial0 nivelul de leaders'ip. 3iferenele eseniale dintre administrator, manager i lider sunt date n ta elul 9.4. Tabelul 1.2. %i#erenele eseniale dintre ad"inistrator& "anager i lider

Atri+ute'e conduceri sunt urmtoarele+ autoritate0 putere0 rspundere0 responsa ilitate. Autorit$te$ este dreptul managerilor de a lua deci)ii i de a cere su alternilor s le duc la ndeplinire. 5utoritatea poate fi+ direct .,line-/ .autoritatea de deci)ie a managerului n toate pro lemele legate de misiunea organi)aiei0 liniile de deci)ie sunt i linii de comunicare i raportare n organi)aie/0 auxiliar .,staff-/ .autoritatea de deci)ie a managerului n toate pro lemele legate de activitile care vin n spri1inul activitilor centrale, ca de exemplu, activitatea financiar, logistic, de resurse umane, relaiile comunitare, cercetarea/0 funcional .,functional-/ .autoritatea de deci)ie n toate pro lemele care nu sunt de domeniul autoritii directe sau auxiliare, ca de exemplu, autoritatea sanitar/. 5utoritatea se poate delega+ parial0

temporar0 definitiv. Putere$ este posi ilitatea concret a managerului de a influena i de a controla activitatea su alternilor. Ka a)a puterii stau urmtorii factori+ legitimitatea .actul de numire n funcia de manager/0 controlul resurselor0 controlul recompenselor6pedepselor0 experti)a .cunotinele, competenele pe care le are managerul/0 c'arisma .identificarea cu managerul/.

Figura nr. 1.'. For"ele nelegiti"e de e!ercitare a puterii

L.L. Muller a identificat mai multe formele nelegitime de exercitare a puterii .constrngeri/ .#ig.9.;./ pe urmtoarele axe de coordonate+ la a scis+ constrngeri psi'ologice0 constrngeri fi)ice. la ordonat+ constrngeri directe0 constrngeri su tile0 R.(,undere$ este datoria managerului fa de organi)aie. Re(,on($+i'it$te$ este sentimentul datoriei fa de organi)aie. !enr" Mint) erg a identificat urmtoarele ro'uri %$n$&eri$'e+ ro'uri deci-ion$'e+ iniiator0 factor de soluionare a pertur rilor0 factor de alocare a resurselor0 negociator0 ro'uri in#or%$*ion$'e+ monitor .centrul reelei informaionale/0 difu)or .filtrea) i diseminea) informaiile/0 purttor de cuvnt0 ro'uri inter,er(on$'e+ figur repre)entativ0 lider0 element de legtur. Sti'uri de conducere se refer, n principal, la raportul dintre $utorit$te$ %$n$&eru'ui7'ideru'ui )i 'i+ert$te$ (u+ordon$*i'or n ncercarea de a-i antrena pe su ordonai s execute cel mai ine ceea ce dorete liderul. &onform teoriei (itu$*ion$'e, a crei mari animatori au fost 2aul !arse" i Mennet' Hlanc'ard, conducerea se orientea) cu precdere spre com inaii formate din urmtoarele stiluri+ $utocr$tic0 de%ocr$tic0 '$i((e-4#$ire. 2ro lema superioritii unui stil de conducere comparativ cu celelalte a nscut numeroase controverse ntre specialiti. n 'e$der(0i,, conform aceleiai teorii, stilul cel mai un este cel care care i face pe su ordonai s execute cel mai ine ceea ce liderul dorete n situaia dat. &onform, %ode'u'ui continuu'ui (ti'uri'or de conducere , ela orat de Io ert %annen aum i >arren 7c'midt exist apte stiluri de conducere ntre stilul autoritar i democratic .#ig.9.;./, care pot fi descrise succint astfel+ 9-managerul ia deci)ii i le anun .stilul autoritar/0 4-managerul ia deci)ii i le ,vinde-0 <-managerul pre)int ideile i nvit la ntre ri0 :-managerul pre)int o propunere de deci)ie, pe care o supune de) aterii0 ;-managerul pre)int pro lema, ascult sugestiile i apoi decide0 @-managerul definete limitele i cere ec'ipei desemnate s ia deci)ia0

A-managerul permite ec'ipei desemnate s ia deci)ia n limitele impuse din exteriorul organi)aiei .stilul democratic/.

Fi&.".>. Re,re-ent$re$ ce'or )$,te (ti'uri de conducere con#or% %ode'u'ui con*inutu'ui (ti'uri'or de conducere? 9-managerul ia deci)ii i le anun .stilul autoritar/0 4-managerul ia deci)ii i le ,vinde-0 <-managerul pre)int ideile i nvit la ntre ri0 :-managerul pre)int o propunere de deci)ie, pe care o supune de) aterii0 ;-managerul pre)int pro lema, ascult sugestiile i apoi decide0 @-managerul definete limitele i cere ec'ipei desemnate s ia deci)ia0 A-managerul permite ec'ipei desemnate s ia deci)ia n limitele impuse din exteriorul organi)aiei .stilul democratic/. &onform teoriei co%,ort$%ent$'e, a crei mari susintori au fost Io ert Hla$e i Iensis Kin$ert, liderul i modific comportamentul imediat dup ce a fost numit n funcie. 3e asemenea, dac se descoper un comportament valoros, s-ar putea crea un portret al liderului ideal. 5stfel, liderii care nu se ncadrea) n portretul menionat anterior, ar putea fi instruii s se comporte conform cu acel portret. n %ode'u' &ri'ei %$n$&eri$'e, ela orat de Io ert Hla$e i Lane 7r"gle" Mouton, sunt identificate B9 de tipuri de stiluri manageriale, n funcie de centrarea managerului pe oameni sau pe re)ultate .#ig.9.@./, dintre care se disting urmtoarele+ C.C. (ti'u' %otiv$nt, care corespunde ide$'u'ui .nivelul re)ultatelor ridicat, nivelul relaiilor ridicat/0 C.9. (ti'u' $(ertiv, care corespunde $utocr$tu'ui .nivelul re)ultatelor ridicat, nivelul relaiilor sc)ut/0 ;.;. (ti'u' $d%ini(tr$tiv, care corespunde ec0i'i+r$tu'ui .nivelul re)ultatelor mediu, nivelul relaiilor mediu/0 9.C. (ti'u' ,reocu,$t, care corespunde u%$ni(tu'ui .nivelul re)ultatelor sc)ut, nivelul relaiilor ridicat/0 9.9. (ti'u' ,$(iv, care corespunde indo'entu'ui .nivelul re)ultatelor sc)ut, nivelul relaiilor sc)ut/.

9;

Fig.1.(. )eprezentarea principalelor stiluri "anageriale con#or" "odelului grilei "anageriale: C.C. stilul motivant0 C.9. stilul asertiv, ;.;. stilul administrativ. 9.C. stilul preocupat0 9.9. stilul pasiv.

n funcie de aceleai criterii .centrarea managerului pe oameni sau pe re)ultate/, 2aul !arse" i Mennet' Hlanc'ard au pus n eviden un %ode' %odi#ic$t $' &ri'ei %$n$&eri$'e, dar pe a)a teoriei situaionale, cu patru stiluri manageriale .#ig.4.A./+ 9. (ti'u' directiv .,tell-/ pentru su ordonaii care nu pot i nu vor s reali)e)e ceea ce li se cere de ctre lider, astfel c liderul este centrat pe re)ultate0 4. (ti'u' tutor$' .,sell-/ pentru su ordonaii care nu pot, dar vor s reali)e)e ceea ce li se cere de ctre lider, ca) n care liderul ,vinde- sugestii, astfel c liderul este centrat att pe oameni ct i pe re)ultat0 <. (ti'u' %entor$' .,participate-/ pentru su ordonaii care pot i vor s reali)e)e ceea ce li se cere de ctre lider, dar care mai tre uie motivai, astfel c liderul este centrat att pe oameni ct i pe re)ultat0 :. (ti'u' de'e&$tor .,delegate-/ pentru su ordonaii care pot i vor s reali)e)e ceea ce li se cere de ctre lider, iar liderul poate delega su ordonailor autoritatea de luare a deci)iilor, astfel c liderul nu mai este centrat nici pe oameni i nici pe re)ultate.

9@

Fig.1.*. +tilurile "anageriale puse ,n eviden de "odelul "odi#icat al grilei "anageriale9. stilul directiv .,tell-/0 4. stilul tutoral .,sell-/0 <. stilul mentoral .,participate-/0 :. stilul delegator .,delegate-/.

9A

"./.>. Func*i$ de contro'. M$n$&e%entu' contro'u'ui tot$' $' c$'it.*ii

&ontrolul poate fi definit ca un proces complex de colectare i prelucrare de informaii privind activitile desfurate n organi)aie, care permite managerului n ca)ul performanei nereali)ate s ia msurile corective pe care le consider necesare. (rgani)aia6instituia6ntreprinderea poate fi considerat ca un sistem ci ernetic desc'is, la care, n general, exist urmtoarele tipuri de control+ contro'u' intr.ri'or 5n e#ector, care se se mai numete contro' ,reventiv, $nte4#$ctu%, $nte4 $c*iune sau ,re'i%in$r0 contro'u' ie)iri'or din e#ector, care se mai numete contro' corectiv, ,o(t4#$ctu%, ,o(t4 $c*iune sau #in$'. 3e multe ori, la aceste tipuri de control se mai adaug contro'u' din e#ector, care poate fi+ contro'u' de ,,i'ot$6-, care se mai numete contro' de revenire0 contro'u' (it., care se mai numete controlul d$6nu. Cone3iune$ inver(. <#eed4+$c@4u'= este elementul din sistem n care sunt+ $n$'i-$te re)ultatele+ - controlului intrrilor n efector .controlul preventiv, ante-factum, ante-aciune sau preliminar/0 - controlului ieirilor din efector .controlul corectiv post-factum, post-aciune sau final/0 - controlului din efector, care poate fi+ controlul de ,pilota1- .controlul de revenire/0 controlul sit .controlul da6nu/. co%,$r$te re)ultatele controlului cu standardele de performan. 'u$te deci-ii'e de corec*ie cnd apare performana nereali)at. Ie)iri'e de co%$nd.6deci-ie repre)int aplicarea deci)iilor de corecie a intrrilor n efector cu scopul de a m unti ieirile din efector la parametrii standardelor de performan. &u ct a aterile sunt mai mari, cu att nivelul ierar'ic de deci)ie sesi)at este mai nalt. &onsecinele a aterilor pot fi po)itive sau negative pentru organi)aie. 5nali)a i compararea re)ultatelor controlului au urmtoarele roluri principale n management+ msur a succesului0 semnal de alarm0 a) de date pentru reali)area celorlalte funcii ale managementului. Ie)ultatele controlului tre uie s fie+ exacte .s asigure o imagine clar a fenomenului, procesului etc/0 adecvate .s asigure utili)area cu uurin/0 oportune .s a1ung la momentul n care este realmente nevoie de ea/0 eficiente .s asigure un efect superior efortului depus pentru o inerea lor/. *fectuarea controlului este necesar datorit+ sc'im rilor aprute n. interiorul organi)aiei0 exteriorul organi)aiei0 complexitii proceselor0 greelilor mem rilor organi)aiei0 delegrii autoritii. 2rocesul de control poate fi clasificat astfel+ dup domeniul unde este aplicat+ control te'nic0 9B

control financiar0 control social, dup o iectivele urmrite+ control operaional .o iective operaionale+ de moment/0 control tactic .o iective tactice+ 9-< ani/0 control strategic .o iective strategice+ :-4; ani/. Ka sta ilirea activitii de control managerial tre uie avute n vedere dou aspecte+ eficiena economic a controlului0 reaciile comportamentale declanate de control. *ste necesar ca efectele economice produse de control s fie mai mari dect c'eltuielile de implementare i desfurare a controlului respectiv. 7ta ilirea c'eltuielilor de implementare i desfurare a controlului este mai uor de reali)at dect aprecierea efectelor economice produse de controlul respectiv. 3e asemenea, tre uie avut n vedere o anumit intensitate a controlului n funcie de reaciile comportamentale declanate de control. 7e tie c oamenii reacionea) n mod diferit la controale similare. Kipsa controlului poate crea o anumit nesiguran personalului, deoarece oamenii nu tiu cu preci)ie ce se ateapt de la ei. 2e de alt parte, un control excesiv poate duce la re)isten, de evitare sau de sa otare a controlului respectiv. 2entru evitarea reacii comportamentale reactive se poate avea n vedere+ sta ilirea unor standarde de performan realiste0 implicarea salariailor n procesul de control0 folosirea controlului numai acolo unde este necesar0 evitarea controlului excesiv0 reevaluarea periodic a a necesitii unor controale.

".8 . NIVELELE DE MANAGEMENT

ntr-o organi)aie pot fi ntlnite trei nivele de management .9.B./+ nivel superior0 nivel mediu0 nivel inferior.

Fig.1... /ira"ida nivelelor de "anage"ent

9C

&elor trei nivel de management le corespund trei tipuri de manageri+ manageri de nivel superior0 manageri de nivel mediu0 manageri de nivel inferior. Managerii de nivel superior pot fi+ managerii generali0 managerii pe diferite domenii de activitate+ manageri economici0 manageri te'nici0 Managerii de nivel mediu pot fi+ directorii unor compartimente+ fa rici0 divi)ii0 efii de secii. Managerii de nivel inferior pot fi+ efii de ateliere0 efii de sc'im 0 efii de formaie de lucru.

4?

CAPITOLUL /. CONDUCEREA SISTEMULUI I PROCESULUI DE ANV BMANT /.". PRECIC RI CONCEPTUALE

(rice domeniu teoretic .indiferent dac este clasic sau modern, cu att mai mult cu ct este nou-nscut/ tre uie s i precizeze aparatul conceptual, att n vederea autodefinirii6ntemeierii ct i din considerente epistemice i pragmatice. n acest sens, ntr-o ordine dat strict doar de logica propuntorului, intenionm s preci)m urmtoarele noiuni+ sistem de nvmnt, proces de nvmnt, conducerea i organi)area acestora, management, managementul educaiei. 2rincipiile de a) ale anali)ei ce urmea) sunt cele ce caracteri)ea) paradigma sistemic, interdisciplinar i prospectiv, cu toate efectele directe i indirecte ce decurg de aici. Si(te%u' de 5nv.*.%9nt nu poate fi neles dect din interiorul unei ample, complexe i contradictorii reele de raporturi care se originea), la nivel de macrosistem, n sistemul social i care, concomitent, se desc'ide ctre arii din ce n ce mai concrete i precise de activitate instructiveducativ. 7istemul social glo al generea) i antrenea) su sistemul educaional. Ka acest nivel se constituie, ca parte component, sistemul de nvmnt ,forma de organi)are instituional a nvmntuluiN. n aceast accepiune el cuprinde ,ansam lul instituiilor speciali)ate n proiectarea i reali)area funciilor educaiei prin coninuturi i metodologii specifice, organi)ate formal i non-formalN. %ermenul este utili)at cu 4 accepiuni i, pentru rigoare, se impune delimitarea lor+ 1. sensul larg, ce anga1ea) instituiile care desfoar procesul instructiv-educativ n modaliti formale i non-formale. 5ici includem o diversitate de instane formative - coala, instituiile speciali)ate n educaie i complementare n raport cu aceasta .casele i clu urile elevilor6studenilor, ta erele, centrele de formare profesional, centrele de vacan, presa colar, radio-televi)iunea colar, reelele de informati)are/, organismele instituionale ale comunitilor educative care spri1in coala n mod direct conform anumitor reiaii contractuale .comunitatea prinilor, agenii econo"ici& ,o'iticiD cu'tur$'iD +i(eric$=E 2. sensul restr0ns include ansamblul instituiilor colare ceea ce a condus la constituirea unui termen sinonim respectiv, cel de sistem colar. Proce(u' de 5nv.*.%9nt repre)int activitatea nemi1locit care se desfoar pe diferitele trepte ale sistemului de nvmnt, coninutul care se mulea) pe structura unei anumite forme de organi)are instituionali)at, demersul instructiv-educativ. n timp ce sistemul, cu toate componentele sale, rspunde la ntre area cu privire la ,undeO- are loc programul educativ, procesul de nvmnt repre)int soluia la interogaia ,ceO- se afl n plin derulare. %ocmai de aceea relaiile de determinare reciproc dintre ele sunt att de complexe iar confundarea lor tre uie evitat de la un nceput. Conducere$ )i or&$ni-$re$ (i(te%u'ui )i ,roce(u'ui de 5nv.*.%9nt repre)int 4 activiti de importan vital att pentru funcionarea acestora, dar, mai ales, pentru sporirea eficienei lor. n sens tradiional, ele i su sumau o serie de aciuni dintre care cele mai importante sunt+ ndrumarea, controlul, reglementarea principalelor aspecte legate de coninut, metodologie, evaluare, ela orarea i transpunerea n practic a deci)iilor. Meninerea procesului instructiveducativ ntr-un anumit context social-politic un timp suficient pentru a genera efecte, a condus la apariia i manifestarea unor tendine n activitatea de conducere, dintre care amintim + tendina a ordrii atri uiilor de conducere n sens prioritar administrativ0 tendina extrapolrii operaiei de control .predominant cantitativ, constatativ, irocratic/ n raport cu cea de evaluare .predominant calitativ, pedagogic, managerial/0 tendina formali)rii deci)iei0 tendina reglrii prin mi1loace administrative externe care loc'ea) mecanismele pedagogice interne.

49

&onstituirea acestor tendine, a efectelor negative antrenate de ele, pe de-o parte, dar mai ales ansam lul modificrilor produse la nivel social i in planul cunoaterii tiinifice, apariia, la nceputul secolului XX, a managementului ca tiin, extinderea a ordrii inter-transdisciplinare a fenomenelor sociale au condus la transformarea concepiei cu privire la reali)area activitilor de conducere i organi)are a sistemului i procesului de nvmnt, cu att mai mult cu ct acestea sau v)ut integrate6su ordonate unei meta-activiti+ cea a managementului .ve)i #igura nr. 4.l./.

Figura nr.2.1- +iste"ul interaciunilor globale ce pun ,n legtur diverse categorii de siste"e1procese
Managementul este un domeniu de interes teoretic relativ tnr, dac inem seama de faptul c lucrrile celor doi ,priniP: ai termenului sunt datate, n ordine, 9C99, #. %a"lor ,2rincipiile managementului tiinific- i 9C9@, !. #a"ol ,5dministraia industrial i general. 2revederea, organi)area, comanda, coordonarea, controlulN. ncercnd s ofere rspuns ia ntre area ,&um poate activitatea muncitorului s fie eficientON, cei doi au ela orat o serie de principii care au amplificat i accelerat preocuprile pentru ceea ce ci au numit ,managementul tiinificN al ntreprinderii. 3ei aceste teorii clasice au fost ela orate din dorina de a oferi un suport teoretic activitii de organi)are i conducere0 constituindu-se n ncercri timide de a sc'im a mentalitatea celor care muncesc, n realitate, accentul cade pe aspectul material i instrumentai al ntreprinderii .organi)aiei/ i mai puin pe nevoile, ateptrile i aspiraiile oamenilor care muncesc, fapt pentru care aceste teorii clasice au fost numite teorii despre ,organi)aiile fr oameni. 2rin delimitarea relaiilor ierar'ice, a sarcinilor i responsa ilitilor funciei de conducere, prin specificarea clar a rolurilor n cadrul organi)aiei, teoriile clasice au repre)entat o punte de legtur ntre anali)a de tip irocratic i noul concept de ,management tiinificN. Etimologia termenului este una ampl, dei relativ convergent+ lat. manus .mn, manevrare, pilotare, conducere, strunirea cailor/0 fr. manege: it. maneggio; engl. to manage .a reui, a conduce, a re)olva, a face fa la, a diri1a, a i) uti, a struni elemente pentru un el, a administra, a manevra, a stpni, a se descurca, a gsi mi1loace, a reui, a se pricepe s, a crmui, a duce ia un sfrit/0 engl.

44

management .activitatea6arta de a conduce, a ilitate, organi)are, reuita n atingerea o iectivelor, adoptarea deci)iilor optime n proiectarea i reali)area proceselor/0 engl. manager .conductor, administrator, organi)ator, director, coordonatorul unei ec'ipe/. 7impla enumerare a acestor sensuri pune n valoare 4 accepiuni ale termenului+ sensul larg .activitate uman complex de pregtire, concepere, organi)are, coordonare, administrare a elementelor implicate n atingerea unor o iective/ i sensul restrns .conducere operativ curent/. Mai mult dect att, se poate deduce c'iar o nuanare a interpretrii etimologiei, pn la nivelul ia care managementul poate fi a ordat ntr-o tripl ipostaz: 9. ca tiin0 4. ca activitate0 . ca art. ". M$n$&e%entu' c$ )tiin*. este n plin proces de constituire, fapt demonstrat i de *. Mi'uleac0 autor care, n lucrarea ,Ha)ele managementului- , reuete s identifice peste 9:? de definiii nregistrate date domeniului su de studiu. n sinte), termenul desemnea) un sistem de concepte, principii, metode, i te'nici prin care se explic n mod sistematic fenomenele i procesele ce au loc n conducerea organi)aiilor sau un sistem de concepte, metode, instrumente de orientare i conducere, coordonare, care se pot utili)a n procesul de reali)are a o iectivelor. &a tiin, managementul indic, normativ, cum trebuie acionat pentru a atinge standardele sta ilite. /. M$n$&e%entu' c$ $ctivit$teD ca proces, ca aplicaie n practic a tiinei cu acelai nume, este ,ansam lul proceselor prin care toate elementele teoretico-metodologice furni)ate de tiina managementului sunt operaionali)ate n practica socialN, sau, dup ali autori , ,repre)int conducerea formal a unei organi)aii6instituii sau a unei pri din aceasta prin coordonarea activitii indivi)ilor i grupurilor umane pentru ndeplinirea o iectivelor-. n aceiai termeni, *. Loia face preci)area c poate fi vor a de activitatea unei persoane care determin i direcionea) activitatea celorlali, prin urmrirea reali)rii de aciuni n cele mai une condiii, prin contienti)area i asumarea de responsa iliti asupra reali)rilor i insucceselor. 7au poate fi vor a de procesul de g'idare a unui grup spre reali)area unor o iective organi)aionale, cu te'nici anume, prin utili)area i coordonarea activitilor, printr-un ansam lu de deci)ii, prin utili)area raional a resurselor. 5nali)a comparativ a acestor accepiuni impune urmtoarele preci)ri, cu titlu de note caracteristice: preexistena unor finaliti extrem de ine preci)ate n termeni de raionalitate0 0

posi ilitatea ca activitatea s fie individual sau de grup0 relativa sinonimie cu actul de conducere .se va reveni ulterior la acest aspect/0 centrarea pe conducerea oamenilor i nu pe gestiunea lucrurilor .c'iar dac aceast dimensiune este nelipsit/0 pre)ena autoritii, ca drept al managerului de a lua deci)ii i de n cere su ordonailor aducerea lor la ndeplinire 0 manifestarea responsabilitii, care repre)int sentimentul intern al datoriei fa de organi)aie i induce autoimpunerea ndeplinirii sarcinilor primite6asumate . =rmrind cu atenie aceste preci)ri, nu se poate s nu fim de acord c, n ultim instan, ,managementul este procesul n care managerul operea) cu trei elemente fundamentale - idei, lucruri i oameni, reali)nd o iectivul prin alii- . n lucrarea de sinte) ,Management, %as$s, Iesponsa ilites, 2racticesN , pu licat la 8eQ Ror$ In 9CA<, 3ruc$er constata instituionali)area, n ultimii ;? de ani, a societii manageriale complexe i competitive. Managementul, prin definiie responsa il i productiv, este o activitate, o munc intelectual i fi)ic, necesitnd o competen deose it, o serie de instrumente de lucru specifice i recursul la anumite te'nici caracteristice. Imediat de aici se ridic problema raporturilor dintre conducere i management, pro lem real, att la nivel ontic ct i terminologic, discutat i discuta il, aflat n plin proces de clarificare. Si aceasta pentru c o ndelungat practic istoric .din 5ntic'itate pn la nceputul secolului XX/ a consacrat cuvntul conducere. n calitatea ei de activitate empiric, organi)at fr un suport teoretic, ea se desfura pe a)a 4<

imitaiei unor modele anterioare, a unului-sim, a experienei proprii, a mentalitii ,v)nd i fcnd-, a re)olvrii ad-'oc, a aproximrii elementelor implicate i a consecinelor. n acest sens, ea presupunea re)olvarea pro lemelor fr anali)e specifice, fr formularea de ipote)e i soluii variate, ci n a)a experienei concrete, cu eforturi sporite, ci ocolitoare i nesigure, fr o iective clare, fr instrumente adecvate, cu o informare redus, n lipsa unor programe clare, prin spontaneitate, pe a) de improvi)aie, prin acumulare de rutin, fr perspectiv, fr criterii precise de evaluare, pe a)a unelor intenii, prin ndeplinirea normativelor date ierar'ic. %ocmai pentru a preci)a mai ine domeniul specific managementului i a permite, concomitent, ncorporarea experienei istorice se folosete, ntr-o ncercare de ,mpcare- a vec'iului cu noul, termenul de conducere )tiin*i#ic.D (inoni% cu %$n$&e%entu'. 3up acelai autor, n manier antitetic, se evidenia) caracteristicile acestuia din urm + raionalitate, de la pregtire pn la anali)a final i optimi)area activitii0 afirmarea creativitii, pentru adaptarea la situaii concrete, pentru de)voltare0 obiectivitate n concepere i evaluare0 participare activ i comunicare, cooperare0 utili)area sistemului informaional0 coordonare, ndrumare i stimulare0 cunoaterea i diri1area resurselor, proceselor0 conturarea i respectarea unui sistem de principii de eficien i calitate0 o iective clar sta ilite i urmrite explicit0 utili)area unor metode specific manageriale0 insisten n formarea culturii specifice i a profesionali)rii manageriale. 5m pre)entat n detaliu aceste caracteristici tocmai pentru ca ulterior s se poat o serva modul n care teoria general a managementului se aplic i particulari)ea) la domeniul educaional. Mai mult, aceast pre)entare succint a raportului real dintre conducere .n general/ i conducere tiinific pare s sugere)e destul de direct i criteriul care ntemeia) activitatea managerial, acela al pragmatismului, al eficienei cu ulterioare re)onane specifice n planul educaiei. 8. A+ord$re$ %$n$&e%entu'ui c$ $rt. este la fel de controversat ca i cea a educaiei n acelai sens. (piniile specialitilor n domeniu pot fi sistemati)ate n < categorii+ a/ cele care formulea) reineri c'iar n ceea ce privete folosirea cuvntului art cu referire la acest domeniu, n msura n care termenul este antagonic cu cel de tiin iar folosirea lui ar nsemna concesii fcute empirismului i spontaneitii n activitatea managerial0 / cele care susin dubla dimensiune a managementului: tiin i art. 3omeniul tiinei l-ar repre)enta principiile i metodele, iar cel al artei ar avea n vedere, n principal, individualitatea managerilor, intuiia, experiena, priceperea, cura1ul i modul de activitate al acestora0 c/ cele care susin dubla dimensiune a managementului: tiin i art, cu preci)area c n perspectiv, pe msur ce societatea informati)at se va extinde asupra tuturor domeniile de activitate, implicit asupra managementului, vom asista la o diminuare din ce n ce mai pronunat a dimensiunii artistice a actului managerial, se va a1unge, treptat, la !moartea managementului" ca art. 3incolo de unele restricionri sau exagerri n a ordare, se impune considerarea acestor dispute ca un proces necesar i util n conturarea mai complet i mai precis a specificului managementului, n acelai timp, optm pentru o nelegere nuanat a activitii manageriale. 5ceasta nu va putea deveni niciodat, att timp ct incum varia ila om, tiin pur. 2rofilul de personalitate al managerului, filosofia i ecuaia sa personal, experiena de via i profesional, intuiiile i speranele, stilul comunicaional sau de re)olvare a conflictelor vor aduce o tu mereu necesar i util de creativitate i originalitate .n actul de transpunere a tiinei n aciune/ att de proprii oricrei arte. 4:

5ctivitatea didactic .predare - nvare - evaluare nu poate fi privit numai din perspectiv organi)aional i nu se poate a)a numai pe principii manageriale. *a presupune existena unor reglementri de tip instituional i se constituie pe principii ce aparin domeniului sociologiei, pedagogiei, deci pe principii didactice. 3e asemenea, n comparaie cu o organi)aie pur irocratic, n coal, ponderea aspectelor informale n raport cu cele formale este mult mai mare. &'iar dac activitatea managerial din coal are la a) un sistem de metode i instrumente de coordonare necesare pentru atingerea unor standarde cantitative i calitative presta ilite, numrul mare al fenomenelor neprev)ute face necesar adoptarea unor strategii inovatoare, a)ate pe intuiia, spontaneitatea, inventivitatea i origi-nalitatea managerilor colari. n acest sens gsim argumente la autori ca 2. #. 3ruc$er , care susine c ceea ce este precumpnitor n activitatea managerial este personalitatea managerului, capacitatea acestuia de a se purta cu oamenii, cu salariaii i cu clienii ntreprinderii respective. *ficiena managerului este corelat cu posi ilitatea lui de a asigura ntreprinderii randamentul necesar. Iar folosirea inteligent i corespunztoare o salariailor este ultimul cuvnt al artei managerial . 8ici *. Loia nu are du ii n ceea ce privete acceptarea dimensiunii artistice a managementului, 2entru ea, managementul este i arta conductorului de a reali)a scopuri prin mo ili)area eforturilor tuturor mem rilor organi)aiei, adic arta de a lucra cu : elemente+ idei .perspectiva, o iectivele, programele, strategiile de aciune, relaii .structura organi)atoric, legturile ntre elemente i aciuni, sarcini, ec'ili rul autoritate6li ertate, centrali)are6descentrali)are/, oameni .formare, motivare, delegare de autoritate, stimulare, evaluare/, resurse .preci)are, diversificare, procurare, adaptare, funcionare, integrare, perfecionare/. &a atare, managementul este o art, o miestrie care se afirm la toate nivelurile aciunii+ prevedere, organi)are, deci)ie, coordonare, reglare. n conclu)ie, arta managementului nu se opune in nici un ca) managementului ca tiin, ci vine doar n continuarea i valorificarea sa, artnd modaliti personali)ate ale lui ,a conduce tiinific ineN cu talent, miestrie, inspiraie, creativitate, inteligen, motivaie i pasiune. 7pecificul complex al managementului, cu tripla sa natur i caracteristicile definitorii, se regsete n #igura nr. 4.4.

Figura nr. 2.2- Tripla natur a "anage"entului i caracteristicile sale M$n$&e%entu' educ$*iei face parte din categoria preocuprilor pedagogice cu caracter interdisciplinar, constituit la ntlnirea dintre domeniul general al tiinelor socioumane, n particular al tiinelor economice cu cele ale educaiei. 5cesta devine responsa il, pe de-o parte, de 4;

explicarea organi)rii i conducerii sistemului i procesului de nvmnt n termeni de eficien proiectat tiinific, din perspectiva modelului cultural al societii postindustriale, informati)ate i, pe de alt parte, de o scrie ntreag de transferuri conceptuale i metodologice ntre cele dou domenii-mam, cu toat gama de efecte antrenate de acestea. &a atare, el se pre)int drept acea tiin pedagogic, ela orat printr-o strategie de tip interdisciplinar, anga1at n ,studiul evenimentelor care intervin n deci)ia organi)rii unei activiti pedagogice determinate i n gestiunea programelor educative-. 3intr-o asemenea perspectiv, sensul termenului se extinde dincolo de ,o concepie integrativ explicitN ctre ,o atitudine, o metodologie de aciune orientat spre succes educaional-. Ievenind la dificultile inerente constituirii unui nou domeniu al cunoaterii, 7. &ristea le sistemati)ea) i anali)ea) pe : direcii + originea conceptului, tradiia cultural, practica colar i mentalitatea irocratic. Interesante i de actualitate ni se par consideraiile acestuia despre ultimele < aspecte, pe care le pre)entm n sinte)+ a/ #radiia cultural a managementului nu este o realitate proprie *uropei sau culturii latine, n special, ci vine din cultura anglo-saxon i civili)aia american, ceea ce declanea) un dificil proces de adaptare la un stil de conducere cu puternice reflexe administrativ- irocratice0 / $ractica colar, pedagogic se vede pus n iposta)a de a opera o multitudine de raionamente analogice, n vederea adaptrii conceptelor proprii managementului la realitatea educaiei, ceea ce implic+ transfer funcional din economie, adic valorificarea pedagogic a noiunii de eficien0 transfer funcional din sociologie, adic valorificarea pedagogic a noiunii de sistem glo al i de metodologie a relaiilor de microgrup0 transfer funcional din politologie, adic valorificarea pedagogic a noiunii de tiin i art a conducerii0 transfer funcional din psi'ologie, respectiv, valorificarea noiunii de conducere a comportamentelor umane n diferite contexte interindividuale. c/ %entalitatea birocratic produce cel puin dou nea1unsuri+ denaturea) raporturile funcionale dintre conducerea managerial, de concepie, i cea administrativ, de execuie0 loc'ea) apariia unor lideri cu relevan social. ncercnd s lsm deoparte noutatea domeniului anali)at i multitudinea dilemelor epistemice i praxiologice, apreciem desc'iderea oferit de punctul de vedere al lui I. Linga n nelegerea esenei acestuia, dup care ,managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma personaliti, potrivit unor finaliti acceptate de individ i de societate-. n consens cu *. Loia optm pentru o definiie descriptiv oferit de aceeai autoare ,managementul educaiei este teoria i practica, tiina i arta proiectrii,organizrii, coordonrii, evalurii, reglrii elementelor activitii educative, ca activitate de de)voltare li er, integral, armonioas individualitii umane, n mod permanent, pentru afirmarea i creativ a personalitii sale, conform idealului sta ilit la nivelul politicii educaionale-. 3intre notele eseniale ale managementului educaional, ne-am oprit, n sinte), la unele dintre cele oferite de aceeai surs i liografic+ 7tudia) conducerea educaiei, att la nivel macro-pedagogic, ct si la nivel de aciuni n cadrul clasei .ca) n care ne referim la managementul i gestiunea clasei de elevi, component important a domeniului de referin/. 5ici se pot evidenia trei tipuri de conducere+ conducerea de tip sistem - vi)ea) educaia la toate nivelurile, dimensiunile i formele ei, avnd un caracter glo al, reali)nd corelaii i interaciuni la nivelul su sistemelor educaiei0 conducerea de tip pilota& - orientarea sistemului educativ spre desfurarea optim a activitilor educative, astfel nct funciile sociale s fie reali)ate n mod corespun)tor0 conducerea strategic - conducerea pe termen mediu i lung a sistemului colar0 4@

pre)int un complex de aciuni concepute desfurate pentru a asigura funcionarea optim, cu eficien maxim a sistemului educaional i a componentelor sale0 caracter interdisciplinar, integrativ, sistemic, instrumental prospectiv ca tiin i activparticipativ, creativ ca practic. 2articularitile managementului educaiei provin din specificul colii ca organi)a ie precum i din caracteristicile managementului psi'ologic din care face parte managementul educaiei+ dimensiunea moral-axiologic, determinata de specificitatea activitii de instruire i educare a elevilor n a)a unei ta ele de valori prefigurat n finaliti ale educaiei0 mo ili)area maselor umane ale colii, valorificarea potenialului uman prin utili)area unor strategii activ-participative i de tip comunicaional 5ceste dou caracteristici diferenia) managementul educaiei de cel al organi)aiilor industriale i economice. &u alte cuvinte, ,principalul obiectiv al "anage"entului educaiei ,l reprezint valorizarea i valori#icarea potenialului individual& a disponibilit ilor i aspiraiilor a talentelor i co"petenelor u"ane.2 &u toate acestea, caracteristicile la care ne-am referit situea) managementul educaiei ntre dimensiunea organi)aional i cea pedagogic, generate de principiul supunerii, respectiv principiul responsa ilitii, cel al raiunii, al afectivitii, logica egoist opus logicii altruiste, principiul centrali)rii n opo)iie cu cel al descentrali)rii, aciuni de motivare a cadrelor didactice i, respectiv, aciuni de auto-motivare a personalului didactic. *xperiena demonstrea) c, intr-adevr, coala operea) cu valori precum altruismul, automotivarea, responsa ilitatea. 8u putem nc'eia aceste sumare consideraii fr a pune n eviden raporturile n care se afl managementul educaiei cu alte dou noiuni. *ste vor a despre %$n$&e%entu' )co'$r )i %$n$&e%entu' c'$(ei de e'evi . 3ac managementul educaiei se constituie ca un gen, pornit de la nivelul politicii educa ionale, dat de teoria i practica guvernrii ntregii activiti educative, inclusiv cea din sfera non-formalului respectiv a prelurii6valorificrii informalului po)itiv, diminurii informalului negativ, atunci %$n$&e%entu' )co'$r sau %$n$&e%entu' or&$ni-$*iei )co'$re deriv ca specie din acesta ,se locali)ea) cu precdere la nivelul formal al educaiei-. n interiorul acestuia, cu statut de specie a speciei, se afl, n plin proces de auto-structurare, managementul clasei de elevi, definit de I. Iucu, cu reale valene autentice, drept un ,domeniu de cercetare n tiinele educaiei, care studia) att perspectivele de a ordare ale clasei de elevi, ct i structurile dimensionale ale acesteia .ergonomic, psi'ologic, psi'osocial, normativ, relaional, operaional i creativ/, n scopul facilitrii interveniilor cadrelor didactice n situaii de cri) Tmicro-educaionalU .indisciplin, violen, non-implicare/ i a evitrii consecinelor negative ale acestora, prin exerciiul microdeci)iilor educaionale-. n acelai sens devine opera il distincia dintre managementul sistemului de nvmnt i cel al procesului de nvmnt . n intenia preci)rii ct mai exacte a domeniului i tipului de management specific, se poate urmri #igura nr. 4.<.

4A

Figura 2.3- %o"enii ale "anage"entului i raporturi ,ntre ele

/./. PRINCIPIILE SI FUNCIILE MANAGEMENTULUI EDUCAIONAL

8ici o tiin care manifest n raport cu sine nsi exigeni nu poale fiina n lipsa unui sistem de principii cu rol axiologic. n ceea ce prive te anali)a pe care o ntreprindem se ridic pro lema n$turii principiilor domeniului, altfel spus dac acestei tre uie s fie de natur economic sau pedagogic. 7oluia se afl ca de o icei, la 1umtatea drumului, ntr-un pac'et ,de linii normative iniiale necesare pentru eficienti)area social a activitii de formare-de)voltare permanenta a personalitii la toate nivelurile ierar'ice, verticale si ori)ontale ale sistemului i procesului de nvmnt . 2entru a lmuri pro lema. I. Linga reali)ea) o succint incursiune in de) aterile pe pro lema general a principiilor managementului, o servnd cu amrciune, c ,dei asemenea principii se gsesc c'iar n operele TprinilorU managementului. #r. %s"tor i !. #a"ol nu s-a a1uns nici n )ilele noastre la un consens n ceea ce privete numrul acestora i coninutul lor-. 3in punctele de vedere pre)entate, ne-au atras atenia i am reinut cteva ,rinci,ii, despre a cror aplica ilitate i adecvare la domeniul educaiei se poate discuta+ a seleciona cu gri1 lucrtorii care au aptitudini pentru activitatea respectiv 0 a pregti cu gri1 lucrtori s-si exercite munca 0 principiul autonomiei, responsa ilitii i autoritii 0 principiul disciplinei n munc 0 principiul unitii de aciune0 principiul su ordonrii intereselor particulare celor generale0 principiul cooperrii conducerii cu execuia0 principiul ordinii, al ec'itii0 principiul iniiativei0 instruirea permanent0

4B

inovarea n conducere0 principiul unitii conducerii i rspunderii0 principiul competenei profesionale i motivrii salariailor0 principiul flexi ilitii0 principiul managerului participativ .sau principiul impersonalitii/0 principial vec'imii .criteriu de promovare/0 principiul concursului .regulei impersonale pentru a accede la niveluri superioare0 principiul ,omului potrivit ia locul potrivit-0 principial experti)ei de specialitate 0 principiul competentei 0 principiul ierar'iei0 principiul documentelor scrise, ca modalitate de a comunica n interior6exterior0 principiul pregtirii profesionale specifice postului0 principiul impersonalitii. n finalul anali)ei nu s-a putut deduce, dincolo de numrul i diversitatea principiilor, dect conclu)ia c, n ceea ce privete managementul educaiei, ca i n al oricrui alt domeniu particular de studiu, se poate pune pro lema a dou categorii de principii + 9/ unele care au vala ilitate general, n orice domeniu .cum ar fi principiul ordinii, al unitii dintre deci)ie i aciunea practic, al promovrii cadrelor pe a) de competen sau principiul corelrii resurselor cu o iectivele/0 4/ unele care sunt specifice unui anumit domeniu .principiile didactice pentru conducerea procesului de nvmnt, principiul accesului nediscriminatoriu al populaiei la instrucia colar pentru sistemul de nvmnt, principiul unitii de comand/. 3epind aceast distincie, 7. &ristea sugerea) i anali)ea) urmtoarele principii ale managementului educaiei+ '( principiul conducerii globale, optime i strategice a sistemului i procesului de nvmnt acesta asigur su ordonarea, funcional i structural, a imperativelor administrativo, reproductive, executive, care a ordea) doar pro lemele curente sau individuale, oportuniste sau adaptative, ale sistemului i procesului de nvmnt0 )( principiul conducerii eficiente a sistemului i a procesului de nvmnt, prin aciuni de informare-evaluare-comunicare managerial, care vi)ea) perfecionarea continu a politicilor educaionale la nivel glo al, teritorial, local. 2e aceast a) se asigur att reali)area diagno)ei sistemului i procesului de nvmnt .prin informare i evaluare/ ct i susinerea progno)ei lor .prin comunicare managerial/0 ( principiul conducerii superioare a sistemului i procesului de nvmnt vi)ea) interdependena funciilor i a structurilor asumate la nivel social. Iespectarea sa asigur att proiectarea corect a structurilor - instituionale ct i selectarea corect a managerilor .inspectori colari, directori de uniti de nvmnt, profesori metoditi, profesori consilieri, profesori cercettori/0 *( principiul conducerii comple+e a sistemului i procesului de nvmnt vi)ea) interdependena funciilor i a structurilor manageriale asumate la nivel social. *l exprim caracterul unitar al conducerii manageriale, care stimulea) permanent raporturile de interdependen i de complementaritate pedagogic dintre+ funciile i structurile manageriale de planificare-organi)are, orientare-ndrumare, regiareautoreglare a sistemului i procesului de nvmnt0 aciunile manageriale de informare-evaluare-comunicare a deci)iei, n legtur cu starea sistemului i a procesului de nvmnt0 operaiile manageriale de diagno) i progno) a sistemului i procesului de nvmnt. 4C

Iposta)a din care autorul menionat propune anali)a i interpretarea principiilor managementului educaiei este una care antrenea) o nou paradigm de a ordare a pedagogiei generale, proprie culturii societii postindustriale, de tip informati)at. 3e aceea, apreciem n mod deose it ideea c !managementul educaiei reprezint o treapt metodologic necesar pentru realizarea corect, eficient social, a activitii de formare-dezvoltare a personalitii umane, la nivelul sistemului de nvmnt in perspectiva secolului ,,-". n liniile lor directoare, principiile se regsesc n Kegea nvmntului n partea I, la 3ispo)iii generale. 3in punctul nostru de vedere, aspectul de ordin esenial este acela c, aa cum procesul didactic se ntemeia6 pe principii, norme i reguli tot aa actul de management colar tre uie s-i afle o ntemeiere nu doar praxiologic, economic, 1uridic ci, n primulrnd, a+iologic. 3in multitudinea sugestiilor, am identificat A principii a+iologice care s oriente)e dificilul proces al ,inerii frnelorN n sistemul de nvmnt sau ntr-un su sistem al acestuia .de la nivelul micro ctre macro/. #undamentul acestor principii este cel al re(,ectu'ui. #r o autentic preuire a copilului, elevului, cadrelor didactice, a literei i spiritului legii, a valorii ,muncN, a managerilor de la nivelul supraordonat sau su ordonat nu se poate proiecta i finali)a un act de management reuit. &elelalte @ principii, dei sistemati)ate ntr-o aparent contradicie, se afl ntr-o completitudine desvrit, completitudine ce le face s funcione)e sistemic, real i diametral opus fa de modul n care se reali)a conducerea n sistemul nostru de nvmnt pn n 9CC?. 2rincipiul $utono%iei manageriale, al relativei independene n luarea i aplicarea deci)iilor se com in util cu principiul unit.*ii manageriale, al plasrii fiecrui act de conducere din perspectiva unei conduceri democratice, al unei macrostructuri n care ne includem, i de care tre uie s inem cont. 2rincipiul re(,on($+i'it.*ii face ca pe umerii fiecrui cadru didactic cu funcie de manager s atrne greu implicaiile actelor i deci)iilor sale care vi)ea) oamenii, copii n devenire, colegi, locuri de munc, un viitor mai un sau mai puin un. 5cest principiu nu poate s nu-l complete)e pe cel al de(centr$'i-.rii, n a)a cruia, n funcie de condiiile reale, se poate lua o 'otrre pe loc, fr a cere permisiunea i fr a atepta intervenii de la ali factori deci)ionali, n limita legii. 5ceasta este aceea care, alturi de un profil moral autentic, asigur respectarea principiului autoritii. *levii i adulii, copiii i cadrele didactice prinii i decidenii cola orea) cu succes cnd se respect i se recunosc ca valori autonome, capa ile de dialog i nelegere. n acest fel comunic nevoi i deci)ii, contri uind la reali)area feed- ac$-lui. 7e nasc proiecte noi, se optimi)ea) procesul managerial respectnd principiul iniiativei . 5ceast anali) tre uie completat n mod a solut necesar eu aceea a funciilor managementului educaiei. 7tudiul literaturii pedagogice romneti indic faptul c a ordarea funciilor se face n dou modaliti distincte+ una dintre ele este mai apropiat de maniera pedagogiei tradiionale, n care funciile erau concepute corespun)tor modelului de)voltrii industriale. n acest sens se poate urmri repre)entarea funciilor de prevedere, deci)ie organi)are, coordonare, antrenare, control i evaluare. &elalalt tip de a ordare este mult mai intens conectat la specificul societii postindustriale, de)voltam urmtoarele funcii+ de planificare-organi)are a sistemului de nvmnt, de orientare-ndrumare metodologic a procesului de nvmnt, de reglare-autoreglare a sistemului i procesului de nvmnt. 2re)entm, n continuare, n sinte), am ele puncte de vedere -. .inga i E. -strate dau principalelor funcii ale managementului urmtoarea semnificaie+ '. $revederea este acea activitate prin care managerii caut s evalue)e viitorul, ncercnd s surprind tendinele, con1uncturile pro a ile n care vor aciona factorii de influen .n sens po)itiv sau negativ, stimulator sau restrictiv/ asupra organi)aiei. In raport cu perioada pe care se reali)ea), se disting trei tipuri de activiti previ)ionale+ prognoza, planificarea i programarea; 4. /ecizia, ca moment c'eie, const n alegerea unei modaliti de aciune din mai multe posi ile. *a are un caracter procesual, presupunnd+ pregtire, adoptarea deci)iei, aplicarea deci)iei i controlul ndeplinirii ei0

<?

<. 0rganizarea cuprinde ,ansam lul de activiti prin intermediul, crora se sta ilesc i se delimitea) procesele de munc fi)ic i intelectual, componentele lor, reali)ndu-se gruparea lor pe compartimente, formaiuni de lucru-. *a asigur com inarea raional i armonioas al tuturor elementelor sistemului i procesului de nvmnt. 7e aprecia) c ea se refer la dou aspecte distincte+ structura organi)aiei .configuraia compartimentelor, relaiile dintre ele, atri uii/ i organi)area personalului i a resurselor materiale0 :. &oordonarea asigur cooperarea dintre compartimente i oameni, dintre manageri aflai pe diferite niveluri de conducere n scopul armoni)rii tuturor categoriilor de resurse0 ;. 1ntrenarea const din ansam lul aciunilor managerilor prin care acetia i determin pe su ordonai s participe activ, responsa il i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin, n condiii optime0 @. 2ontrolul se refer la supraveg'erea funcionrii sistemului condus, n limitele parametrilor considerai normali, precum i n compararea re)ultatelor o inute cu o iectivele sta ilite. *l poate fi preventiv sau corectiv0 A. Evaluarea este procesul de o inere a informailor asupra activitii anali)ate, de comparare a lor cu anumite o iective sau standarde, de adoptare a unor deci)ii privind ameliorarea activit ii evaluate. 2entru 2ristea #unc*ii'e %$n$&e%entu'ui educ$*iei fac o iectul unor ample i solide anali)e, cu largi i utile trimiteri la diversele )one ale spaiului colar 9. 3uncia de planificare-organizare presupune corelarea tuturor categoriilor de resurse, ncepnd cu cele umane i terminnd cu cele materiale, temporale sau financiare. *a atrage dup sine dou su sisteme+ cel al planificrii activitii, cu scop prospectiv i ameliorativ i organi)area activitii, prin crearea de structuri i instrumente deci)ionale0 4. 3uncia de orientare-ndrumare a procesului de nvmnt se refer la dimensiunea operaional a sistemului de nvmnt, proiectat i reali)at la nivelul activitii didactice. *a urmrete evaluarea calitii procesului de instruire-educare. 3e utea) cu sta ilirea o iectivelor concrete ale evalurii i se finali)ea) cu controlul .te'nic, participativ, desc'is pe o anumit )on de risc, tip conexiune invers/. 3intre instrumentele cu a1utorul crora se ndeplinete aceast funcie amintim fia de o servaie a leciei i fia de anali)-sinte), folosite de fiecare dat cu alte valene pentru procesul instructiv i pentru cel educativ0 <. 3uncia de reglare-autoreglare a sistemului i procesului de nvmnt raportea) la dou coordonate+ perfecionarea pregtirii cadrelor didactice .prin aciuni cu caracter periodic - cursuri i seminarii de specialitate i psi'opedagogice, grade didactice, instruiri, consftuiri, simpo)ioane tematice sau ca caracter permanent i cercetarea pedagogic - sau permanent - studiu individual, lecii desc'ise, interasistene, de) ateri tematice, ndrumri metodice/0 promovarea cercetrii pedagogice - proiectele inovatoare pot fi la nivel de sistem sau de proces. 5ceast funcie presupune desfurarea, att pe verticala sistemului de nvmnt ct i pe ori)ontal a inspeciei colare care poate fi+ general i de specialitate.

/.8. NIVELURI ALE ORGANISME I ATRI2UII

CONDUCERII

ANV MBNTULUI.

5vnd n vedere caracterul 'ipercomplex att al sistemului ct i al procesului de nvmnt, conducerea tiinific a acestora devine o conducere strategic, care vi)ea) evoluia inovatoare, de perspectiv, pe termen mediu i lung. *a traduce la nivel managerial finalitile macro-structurale care sinteti)ea) dimensiunea social i psi'ologic a proiectului pedagogic de transformare continu, calitativ a sistemului educaional. &onducerea strategic plasea) activitatea de proiectare pedagogic n condiii de continu sc'im are, ceea ce presupune depirea mentalitii birocratice. In notele sale caracteristice managementul strategic presupune+ <9

un proces complex de sinte) prin care se asigur conducerea unui sistem pe a)a unor strategii de de)voltare formulate riguros i reevaluate continuu0 reflect ntreaga activitate managerial a sistemului ndreptat spre ela orarea strategie0 de de)voltare i transpunerii ei n practic0 conducere axat pe anticiparea sc'im rilor fi modificrilor ce tre uie operate n cadrai sistemului0 preocuparea pentru ncorporarea noului, pentru ela orarea cadrului viitor de desfurare a activitilor0 desc'iderea sistemului ctre viitor, printr-o conducere previ)ional, anticipnd de)voltrile viitoare i eliminnd elementele de incertitudine0 surprinderea situaiei de inadaptare a strategiilor existente0 asigur concordana dintre strategie i evoluia factorilor care o determin. &'iar dac prin coninutul su managementul este la orice nivel unul strategic i tre uie s fie astfel, n literatura de specialitate sunt identificate, n funcie de nivelul ierar4ic la care se exercit, urmtoarele niveluri ale managementului+ 9/ management strategic, exercitat la nivel naional0 4/ management tactic, reali)at la nivel teritorial0 </ management operativ, specific instituiilor de nvmnt .grdinie, coli, faculti/. '. 3a nivel naional conducerea instituiilor de nvmnt este asigurat de Ministerul *ducaiei %ineretului i 7portului, care, pentru exercitarea atri uiilor sale, se spri1in pe organisme consultative i i constituie structuri de e+peri. 5tri uiile ministerului sunt stipulate n legea nr. B: din 9CC; .cu modificrile aduse ulterior/, n !V de organi)are i funcionare a ministerului, n alte Kegi i !otrri de Vuvern. 5tri uiile organismelor consultative sunt sta ilite prin legi speciale, prin 'otrri ale guvernului, precum i prin regulamente proprii apro ate de minister. ). 3a nivel teritorial, conducerea su sistemului de nvmnt preuniversitar este asigurat de inspectoratele colare &udeene i al municipiului 5ucureti, care sunt organe descentrali)ate de specialitate ale M.*.&. i care acionea) pentru reali)area politicii educaionale n nvmntul preuniversitar. 5cestea i desfoar ntreaga activitate pe a)a Kegii nvmntului - modificat prin Kegea 9;969CCC, a 7tatutului personalului didactic, modificat -, a 'otrrilor i ordonanelor emise de Vuvernul Iomniei, a tuturor actelor normative ce decurg din legile sus menionate, a ordinelor i preci)rilor ela orate de minister. 2rin esena lor, inspectoratele repre)int instituia care asigur coerena strategiei naionale a procesului educaional cu programele de de)voltare ela orate la nivel local i 1udeean, precum i cu practica curent reali)at prin activitatea didactic )ilnic n care este implicat fiecare elev din Iomnia. &a interfa ntre nivelul central i local, inspectoratele asigur comunicarea strategic instituional, compati ili)area demersurilor proiective cu cele acionale i evaluative, n vederea optimi)rii parteneriatului coal-familie i asigurrii egalitii de ans in educaie i instruire. %ransformarea democratic a ntregii societ i a asigurat premisele trecerii inspectoratelor colare de la atribuii predominam administrative ctre atribuii de realizare i monitorizare a calitii procesului educaional, n condiiile unui efort financiar optim din punct de vedere al raportului cost6 eneficiu. n acest sens, evideniem cteva dintre principalele atribuii pe care aceste instituii sunt c'emate s le 1oace + coordonare interinstituional i comunicare strategic ntre minister i unitile de nvmnt0 spri1inire a de)voltrii instituionale a unitilor de nvmnt n vederea consolidrii autonomiei acestora, n condiii de competiie, inclusiv prin participarea i integrarea instituiei colare in programele de de)voltare socio-economic la nivel comunitar0 implementarea - prin apel la aparatul propriu i prin implicarea educatorilor metoditi i a educatorilor-formatori -, a noului curriculum naional in fiecare unitate de nvmnt.

<4

n perioada 9CCB-4??9, inspectoratele colare au fost organi)ate pe trei compartimente administrative principale+ 9. &urriculum i inspecie colar0 4. 3e)voltare instituional i managementul resurselor umane0 <. 5dministrare i gestiune resurse financiare i materiale. #iecare dintre acestea presupune o structur proprie i atri uii specifice. Ka rndul su, inspectoratul i constituie propria sa structur managerial, format din persoane fi)ice inspectorul generai, inspectorii generali ad1unci i directorul te'nic-administrativ - i o serie de consilii i comisii, cum sunt+ &onsiliul de administraie. &onsiliul consultativ. &omisia de monitori)are i evaluare a inspeciei colare, &omisiile tematice .pentru o de)voltare a anali)ei din aceste perspective, precum i a atri uiilor componentelor structurii manageriale/. . 3a nivelul instituiilor de ,nv"0nt, conducerea se reali)ea) dup cum urmea)+ 9.6nitile de nvmnt preuniversitar sunt conduse de directori, a1utai, potrivit normelor de structur sta ilite de minister, de directori ad1unci, In exercitarea atri uiilor ce le revin, directorii se a)ea) pe consiliul profesoral, pe consiliul de administraie i, cu rol consultativ, pe consiliul elevilor. 5lte surse i liografice amintesc i alte elemente de structur managerial care ar tre ui s se implice n conducerea tiinific a colii, cum ar fi &onsiliul pentru curriculum sau &onsiliul profesorilor clasei. 3irectorul ndeplinete i funcia de preedinte al acestor organisme de conducere colectiv. &omponena lor este sta ilit prin Kegea nvmntului, iar atri uiile sunt specificate n regulamente ela orate de minister. 5tri uiile directorilor ale directorilor ad1unci sunt preci)ate in 7tatutul personalului didactic, n regulamentele colare, n alte acte normative ale M.*.&. ( optimi)are a nelegerii mecanismelor de conducere democratic a unitii colare se poate asigura apelnd la cteva preci)ri suplimentare cu privire la cele trei tipuri de consiliu iniial menionate+ a/ 2onsiliul profesoral este principalul organ participativ de management la nivelul colii. *l este format din totalitate profesorilor din respectiva unitate colar. Ka ntrunirile sale pot participa - n calitate de invitai - repre)entani ai prinilor, ai consiliilor elevilor, ai autoritii locale, ai partenerilor sociali. &onsiliul se ntrunete la solicitarea directorului unitii colare, ori de cte ori se consider necesar, n raport cu pro lemele specifice ale instituiei. n activitatea sa se spri1in pe catedrele metodice, consiliile claselor i colectivele de lucru. *videniem cteva dintre atribuiile sale+ 5vi)ea) variante de proiecte curriculare pe arii curriculare sau transcurriculare0 5nali)ea), pe parcursul semestrelor, pro lemele specifice procesului instructiv-educativ i optea) pentru msuri adecvate0 Jalidea) situaia colar la sfrit de semestru sau an colar, pre)entat de managerii claselor de elevi0 3ecide asupra aplicrii unor sanciuni0 Jalidea) componena &onsiliului de administraie propus de director. / 2onsiliul de administraie este organismul de conducere colectiv a unitii colare care asigur aplicarea 'otrrilor consiliului profesoral, organi)area i desfurarea ntregului proces instructiveducativ n spiritul neinstalrii conducerii autocratici *xercitarea rolului su de decizie i e+ecuie se reali)ea) n urmtoarele domenii+ *la orarea Iegulamentului de ordine interioar0 3e)voltarea relaiilor i activitilor comune cu comunitatea local0 *la orarea fielor postului pentru anga1aii colii, a sc'emei de salari)are0 Ieglementarea planului financiar al unitii colare0 5lte activiti specifice unitii colare0 2lanificarea concediilor i sta ilirea calificativelor anuale ale personalului unitii colare.

<<

3in structura &onsiliului de administraie fac parte+ directorul, directorul ad1unct6directorii ad1unci, cadre didactice titulare ale colii respective, conta ilul ef, repre)entantul prinilor, repre)entantul administraiei pu lice, mem ri ai organi)aiei repre-)entative la nivel naional .cu statut de o servator/. c/ 2onsiliul elevilor este un organ consultativ la nivelul managementului unitii de nvmnt, instituit ca expresie a li ertii de informare, de exprimare i de reuniune a elevilor din nvmntul preuniversitar i a)at pe &onvenia cu privire la drepturile copilului. *l se constituie n cadrul fiecrei coli i este format din repre)entani ai elevilor din fiecare clas. &onsiliul elevilor funcionea) pe a)a unui regulament propriu .parte a Iegulamentului de ordine interioar/ i i desemnea) repre)entanii in consiliul profesoral .maxim 9 pe an de studiu/.

<:

/.;. CONDUCEREA SISTEMULUI7PROCESULUI DE ANV MBNT DE C TRE CADRUL DIDACTIC

7pecificul pregtirii i menirii sale .instructiv-educativ/ precum i al domeniului pe care tre uie s l ,coordone)eN .didactic/, dau o ncrctur aparte profilului uman al managerului colar. *l rmne mereu, c'iar i .mai ales/ n aceast instan, un educator, un modelator de caractere i personaliti, ceea ce amplific impactul comportamentului i deci)iilor sale. &a atare conducerea tiinific a sistemului i procesului de nvmnt solicit pre)ena cadrului didactic, n calitatea sa de model, legitimat n plan social, din perspectiv etic, epistemic i pragmatic. 3in perspectiv etic, cadrul didactic-manager propune, implicit i explicit, un set de valori ce ar tre ui s ntemeie)e6intermedie)e ntreaga activitate, o autentic platform filosofic ce-i permite, pe de-o parte, ancorarea n lumea dificil a pro lemelor pe care se impune s le re)olve i, pe de alt parte, conectarea la lumea finalit ilor de ordin macrostructural. 5ceste repere axiologice permit reali)area ec'ili rului dintre idealism-realism i din cadrul lor tre uie s fac parte+ munca, respectul, tolerana activ, iniiativa, sinceritatea, exigena, cura1ul, altruismul. 2rin ele managerul colar se impune n ordinea lui ,s fie-. 3in perspectiv epistemic cadrul didactic-manager selectea) i procesea) un set ogat de informaii .de natur psi'opedagogic, tiinific, 1uridic, economic, demografic, administrativ/, fr de care deci)iile sale nu s-ar putea ela ora sau nu ar avea anse de a deveni optimale. 2rin ele managerul colar se impune n ordinea lui , s tie-. 2re)ena cadrului didactic n funciile de conducere instituionali)ate la toate nivelurile sistemului este determinat de calitatea activitii acestuia ca ,factor de decizie- implicat n proiectarea i reali)area unui ciclu managerial complet. 3in perspectiv pragmatic cadrul didactic-manager propune un set de deci)ii-aciuni care ar tre ui s declane)e6susin programe reale de intervenie ameliorativ. 2rin ele, managerul colar se impune n ordinea lui ,s facN, definitorie pentru funcia i rolul su social, dar sla relevant educativ dac nu se a)ea) pe o solid structur etic, caracterial a acestuia. 8u se pot o ine succese reale n procesul de nvmnt, fr o temelie axiologic cert. 2re)ena lui n funciile de conducere instituionali)ate la toate nivelurile sistemului este determinat de e+periena acumulat de acesta n cadrul procesului de nvmnt i de constituirea unui raport optim ntre maturitatea sa psi'ologic i profesional i tinereea, impetuo)itatea i dorina sa de afirmare i inovare. *a permite generali)area social a mecanismelor specifice aciunii educaionale, a)ate pe corelaia ,su iect-o iectN, desfurat n condiiile unui cmp psi'opedagogie desc'is. 3oar n interdependena i interaciunea lor reciproc, aceste trei laturi ale personalitii educatoruluimanager pot desemna pe acei specialiti n domeniul didactic capa ili i demni de a fi repre)entativi pentru instituia colar i pentru comunitate. 2ractica managementului pedagogic a evideniat c, la orice nivel deci)ional s-ar afla, cadrele didactice reuesc o com inare a pregtirii lor de specialitate cu cea managerial n vederea soluionrii pro lemelor cu care se confrunt n activitatea pe care o desfoar. *le se transform ntr-o veritabil 7re(surs inepuizabil i din perspectiv managerial . Ka nivel de politic a educaiei, fiecare educator deine un potenial managerial, care asigur lrgirea continu a a)ei de selecie a inspectorilor colari, a directorilor de coli, a profesorilor metoditi, consilieri sau cercettori. 2romovarea acestora - c'iar pn la nivelul deci)iei de vrf, n calitate de profesori cu funcii de demnitari - respect principiile democraiei politice, legate de repre)entarea i legitimitatea valoric a liderilor unei comuniti socioprofesionale. 2entru a asigura o optimi)are a procesului managerial pe toate treptele sale se impune valorificarea experienei de conducere, exercitat de cadrele didactice la diferite niveluri ale sistemului i procesului de nvmnt , pe ct posi il n strns legtur cu activitatea didactic. Ke pre)entm n continuare, sistemati)ate pe axa vertical a sistemului de nvmnt, de la nivelul unitii colare i pn la nivel de minister+ educatoare, nvtor, profesor de diferite specialiti+ conducere activitii didactice la nivelul unui colectiv de elevi .clas, grup de elevi/0 profesor-diriginte+ conducerea activitii educative la nivelul unui colectiv .clasa de elevi/0 <;

profesor-logoped+ conducerea procesului de de)voltare a lim a1ului copiilor din nvmntul preprimar i primar i de asisteni psi'opedagogic specific cadrelor didactice i prinilor la nivel teritorial61udeean .centrele logopedice/ i intercolar .ca inete logopedice/0 profesor-consilier+ conducerea activitii de asisten psi'opedagogic a elevilor, cadrelor didactice i prinilor la nivel teritorial61udeean .centrele de asisten psi'opedagogic/ i intercolar .ca inetele de asisten psi'opedagogic/0 profesor-metodist+ conduce activitatea metodic la nivel teritorial61udeean .casele corpului didactic/ i la nivel .inter/colar .comisii, catedre metodice/0 profesor-director+ conduce activitatea unei uniti de nvmnt .grdini, coal primar, coal general, coal special, liceu grup colar/ la nivel glo al0 profesor-inspector colar+ conduce activitatea de inspecie colar de diferite tipuri .inspecie colar general6teritorial, inspecie colar de specialitate, inspecie colar cu scop de perfecionare i de cercetare pedagogic/ proiectat i reali)at la nivel naional de .M.*.&./ i teritorial61udeean .Inspectoratele colare/0 profesorcercettor+ conduce activitatea de cercetare pedagogica - la nivel central .Institutul de Stiine ale *ducaiei/ i teritorial61udeean .n reeaua filialelor teritoriale/ - cu scop de reglare-autoreglare a sistemului i a procesului de nvmnt0 profesor-demnitar la nivel de M.*.&., &omisii de specialitate .parlamentare, guvernamentale, pre)ideniale/+ conducerea glo al a sistemului de nvmnt conform liniei de politic a educaiei ela orat i susinut la nivel macrostructural. &ompetena oricruia dintre cei menionai anterior devine vi)i il, se amplific i fructific prin intermediul unui pac'et de operaii i procese0 ncercnd s depim diversitatea punctelor de vedere privind denumirea, coninutul i specificul lor i innd cont de acestea am reuit s sinteti)m un corp de aciuni i interaciuni care sperm s acopere ct mai mult din diversitatea practicii manageriale. n ceea ce privete o,er$*ii'e, dei la autori diferii se regsesc fie ca funcii, fie ca aciuni, sinte)a noastr le grupea) n dou locuri interacionale, dup cum urmea)+ 1) documentare W analiz W proiectare W decizie W organizare; 2) coordonare (consiliere) W control W evaluare W deciziei W autoreglare. ( anali) sumar asupra acestor trasee de intervenie managerial evidenia) c+ a/ elementul fundamental l repre)int deci-i$, ea este mie)ul demersului de organi)are i conducere, cel care d specificul aciunii i care face posi il optimi)area sa ulterioar0 / n timp ce locul 9 repre)int cone+iunea direct, determinarea, configurarea deci)iei i nceputul transpunerii ei n practic, locul 4 este cone+iunea invers, modul n care aplicarea deci)iei generea) transformrile intenionate i influenea) calitatea lor. *valuarea va conduce la o nou deci)ie, care va genera reluarea actului managerial la un nivel superior, n mod autoreglator0 c/ att deci)ia .n mod 'otrtor/ ct i celelalte operaii, att ceea ce face efectiv managerul colar ct i ceea ce tie sunt filtrate prin prisma valorilor n care el crede, pe care le-a interiori)at i n numele crora conduce. /imensiunea etic este covritoare, prin impact i implicaii. 3esfurarea acestor operaii va genera, treptat, o suit de trei ,roce(e a cror articulare i funcionare d unitate aciunii manageriale. *ste vor a despre informare, evaluare i comunicare managerial a deciziei. &a i operaiile anali)ate anterior, eficiena acestora din urm este direct dependent de platforma axiologic pe care o respect i promovea). ntreaga pro lematic a managementului educaional tre uit neleas i a ordat de pe po)iiile a dou repere strategice+ calitate i sc'im are. 2ro a ilitatea ca unul dintre indicatori, calitatea, s apar, ca efect al ntregului act managerial, crete, n msura n care cellalt parametru, sc4imbarea, este considerat premis i vector orientativ al demersului managerial. n acord cu afirmaia lui 5. %offler dup care ,7ingura certitudine este c )iua de mine ne va surprinde pe toiN, gndirea managerial a de)voltat perspectiva antreprenorial .2. 3ruc$er/. n esen, aceasta exprim cutarea, rspunsul i exploatarea sc'im rii, considerat ca oportunitate, instituindu-se un punct de vedere asupra activitii manageriale care valorific aspecte eseniale ale personalitii pro<@

active+ fle+ibilitate, adaptabilitate, creativitate .pentru o anali) punctual asupra rolului sc'im rii n formarea uman eficient i dimensiunile personalitii care tre uie modelate din aceast perspectiv se poate consulta. Iat de ce se impune ca un manager n domeniul educaional s dea expresie ct mai ine la ceea ce &. 5rg"ris .9CB;/ definea drept comportament efectiv al managerului n cadrul procesului de sc4imbare.

<A

CAPITOLUL 8. MANAGERUL COLAR ROLURID COMPETENED ATRI2UII 8.". ROLURI I COMPETENE SPECIFICE MANAGERULUI COLAR
&onform /icionarului de pedagogie, managementul colar, sau al organi)aiei colare repre)int activitatea de conducere glo al-optim-strategic a activitii de educaie6instruire proiectat i reali)at n cadrul unitii de a) a sistemului de nvmnt+ grdinia, coala primar, coala gimna)ial, coala profesional, liceul, colegiul, facultatea. Ie)ult c managerii colari sunt acele persoane care exercit roluri, atri uii i competene la aceste 3up opinia lui !. Mint) erg, managerii ar interpreta, de fiecare dat, un ansam lu de roluri, prin intermediul crora ar tre ui s dea expresie unor a iliti manageriale, dup cum urmea)+
4. Ioluri informaionale Monitor 3iseminator 8od de informaie 2urttor de cuvnt 9. Ioluri interpersonale #igur central Keader 2ersoan de legtur

<. Ioluri deci)ionale 5ntreprenor - proiectea) i iniia) sc'im ri n organi)aie. 5locator de resurse - decide cine, cnd i ce fel de resurse primete. 8egociator - particip la negocieri n numele organi)aiei, asigurndu-se c interesele aces-teia sunt ine aprate. &orector - decide ce curs pot s ia anumite aciuni n situaii neo inuite

<B

n funcie de nivelul ierar'ic la care se exercit atri uiile managerilor colari, de profilul i de mrimea organi)aiei colare, rolurile se manifest n forme specifice. %otui, au putut fi identificate cele mai importante roluri ale acestora+ decident, organizator, evaluator, mediator. 5ceste roluri antrenea) la rndul lor atribuii concrete, dup cum urmea) + Directoru' coordon$torD n calitatea lui de repre)entant al statului n instituia colar pu lic sau privat, asigur transpunerea n practic a liniei de politic educaional ela orat la nivel central .M.*.&./ i teritorial .inspectoratul colar/. 2entru aceasta, el se preocup de+ aplicarea normelor legislative incluse n textele oficiale .legi, decrete, ordonane, ordine, circulare, instruciuni/0 valorificarea raional a resurselor pedagogice reale i poteniale, sta ilirea organigramei de funcionare optim0 animarea i consilierea psi'opedagogic i social a colectivului0 asumarea opiunilor speciale n domeniul resurselor umane .,spune-mi cum faci ncadrarea i i voi spune ce fel de director etiN/0 perfecionarea deci)iilor din perspectiva efectelor lor. 2utem aprecia, de comun acord cu 3ragomir M. i cola oratorii, c o iectivul principal al directorului este acela de a furniza pricepere i e+perien n domeniul nvmntului , astfel nct s fie o inute performane optime i sigure, folosind cele mai adecvate metode. 3irectorul tre uie s dovedeasc maximum de interes pentru domeniul managementului colar i de cunotine despre acesta, astfel nct s poat sta ili i reali)a, n sinte), dou categorii de o iective+ 9. obiective strategice - pe termen lung, care au n vedere organi)area i planificarea activitii colare0 4. obiective operaionale de natur tactic i administrativ - care au n vedere diri1area activitii vi)nd conducerea )ilnic a colectivelor de lucru. Directoru' $d6unctD re(,on($+i' cu $ctivit$te$ de ,er#ec*ion$re )i de cercet$re did$ctic.D $re 5n vedere (ti%u'$re$ inov.rii '$ nive'u' or&$ni-$*iei )co'$reD 5n r$,ort cu re(ur(e'e e3i(tente. In $ce(t (co, e' ur%.re)te? perfecionarea proiectelor pedagogice pe fondul accenturii o iectivelor formative0 flexi ili)area mesa1elor pedagogice, la nivelul unor operaii succesive de comunicare eficient0 instituionali)area experimentelor ameliorative. Directoru' $d6unctD re(,on($+i' cu orient$re$ )i 5ndru%$re$ %etodo'o&ic. $ ,roce(u'ui de 5nv.*.%9nt 5)i 5ndre$,t. $ctivit$te$ 5n ur%.to$re'e direc*ii? instituionali)area instrumentelor de evaluare .fi de o servaie, fi de anali)-sinte), c'estionare de opinie, gril de control/0 exersarea acestora n condiii de rigoare specifice normelor de inspecie colar0

<C

 evaluarea progreselor profesorilor prin activiti de inspecie colar de specialitate, reali)at n cola orare cu responsa ilul de catedr6comisie metodic, n conformitate cu un anumit grafic de interasistene sta ilit la nivel managerial0 perfecionarea dialogului i comunicrii cu cel evaluat0 evaluarea calitii raporturilor dintre profesori i elevi, profesori i comunitatea educaional local0 valorificarea re)ultatelor n direcia formrii continue a profesorilor. Directoru' $d6unct re(,on($+i' cu ,ro+'e%e'e $d%ini(tr$tive urmrete planificarea i organi)area eficient a resurselor pedagogice existente .umane, materiale, financiare, informaionale/ respectnd liniile de politic educaional sta ilite la nivelul ntregii conduceri a instituiei colare. Kegea nvmntului i 7tatutul 2ersonalului 3idactic, modificate i completare prin Kegile 8r. <:C i <;:64??:, reglementea) principiile noului sistem de finanare i administrare a colilor, precum i noile atri uii ale &onsiliului de administraie i ale directorului, respectiv directorului ad1unct . Directoru' )co'ii coordonea) activitatea directorilor ad1unci i se preocup, n mod deose it, de ponderea factorilor care influenea) calitatea procesului de nvmnt. *l identific aspectele activitii ec4ipei manageriale care. funcioneaz mai puin eficient i caut ameliorarea acestora. 2rintre ele s-ar putea numra+ definirea defectuoas a o iectivelor0 valorificarea insuficient a resurselor existente0 deficiena cantitativ6calitativ a resurselor existente0 pregtirea profesorilor locat n raport cu standardele de proiectare curricular0 insuficienta motivare a personalului0 aglomerarea programului0 irocrati)area sarcinilor.
*videniem, n sinte), cteva dimensiuni comparative ale managementului colar eficient i ineficient+

:?

#abelul .'. 3imensiuni comparative ale managementului colar eficient i inefficient

45657 4 6T 8C935) F:C: 6T folosirea optim a resurselor .umane, materiale, financiare etc./ capacitatea de a motiva personalul, de a-9 diri1a spre o iective i de a-9 organi)a conform aptitudinilor una comunicare pe ori)ontal i pe vertical evaluri curente, o iective i stimulative pentru ntreg personalul cola orare raional cu partenerii delegare corect a atri uiilor su ordonailor utili)area unor te'nici moderne de conducere .consulting, sisteme informatice pentru stocarea datelor, stimularea creativitii su ordonailor/

45657 4 6T 8C935) :6 F:C: 6T gestionarea greit a resurselor .umane, materiale, financiare etc./ climat organi)aional tensionat loca1e n comunicare incompati ilitate ntre cola oratori, ntre personal i responsa iliti situaii imprevi)i ile, pro leme care nu au fost anticipate i mpiedic activitatea supraaglomerarea managerului .implicarea lui n prea multe pro leme/ lipsaU de cola orare cu partenerii .managerul ,tie tot-/ stil managerial exagerat .fie prea autoritar, fie prea democrat/ asumarea greit a responsa ilitii .managerul, fie i asum i responsa ilitatea celorlali, fie nu-i asum nici c'iar propria responsa ilitate/ implicarea su ordonailor n alte activiti dect cele specifice locului de munc

Ka orice nivel managerial s-ar afla, educatorul tre uie s fac dovada competenelor i capacitilor sale. 7istemati)area acestora le evidenia) cel puin pe urmtoarele+ 9/ competena &uridic, ei fiindu-i specific mai ales capacitatea de cunoatere, interpretare i aplicare a legislaiei actuale generale i specifice la situaiile particulare ale activitii colare cotidiene0 4/ competena psi4opedagogic, constnd n capacitatea de a cunoate i lua n considerare particularitile de vrst i individuale ale comunitii educative, crora le va putea, astfel, sta ili sarcini i responsa iliti, n funcie de aptitudinile i posi ilitile lor reale0 </ competena economico-financiar i administrativ-gospodreasc, aceasta vi)nd capacitatea de a gestiona fondurile materiale i financiare ale instituiei, precum i capacitatea de administrare i gospodrire a spaiilor de nvmnt, terenurilor, mo ilierului i mi1loacelor de nvmnt0 :/ competena managerial, creia i sunt specifice o seam de capaciti, ntre care menionm+ capacitatea de a fixa scopuri i o iective realiste i mo ili)atoare0 capacitatea de a prevedea .progno)a, planifica, programa/0 capacitatea de a organi)a, coordona i motiva0 capacitatea de a comunica i negocia0 capacitatea de a soluiona i de a menine un climat favora il o inerii unor performane de nivel nalt0 capacitatea de a decide i re)olva pro leme0 :9

capacitatea de a-i asuma rspunderi0 capacitatea de a evalua, de a o ine, prelucra i utili)a corect informaiile n exercitarea atri uiilor ce-i revin0 ;/ competena cultural, concreti)at n capacitatea de a-i lrgi permanent ori)ontul de cultur i cunoatere, de a folosi, n exercitarea atri uiilor sale, cunotinele asimilate n domeniul culturii generale, ca premis pentru creterea eficienei actelor de conducere0 @/ competena socio-moral, care const n capacitatea de integrare a comunitii educative n societate, ca i capacitatea de a fi un model comportamental ireproa il.

8./. ATRI2UIILE MANAGERULUI COLAR

2rin atribuii desemnm acele sarcini i activiti pe care le ndeplinesc managerii colari n virtutea responsa ilitilor cu care sunt nvestii la numirea n funcie. 5ceste sarcini, activiti i responsa iliti sunt reglementate prin acte normative delegate temporar de efii ierar'ici. 7pecificarea lor se face, pentru fiecare funcie, prin fia postului. 5ceasta se va reactuali)a permanent, pe msur ce intervin modificri ale reglementrilor care au stat la a)a ntemeierii ei. Ka Pntocmirea ei se procedea) astfel+ 9/ 7e ntocmete lista actelor normative n care sunt preci)ate atri uiile categoriei de funcii ndeplinite. Kista va avea urmtoarea alctuire+ a/ reglementri comune .ex.+ &onstituia, Kegea administraiei de stat, Kegea finanelor, 8orme privind protecia muncii/0 / reglementri specifice nvmntului .ex.+ Kegea nvmntului, Kegea privind 7tatutul personalului didactic, !otrri ale Vuvernului, ordine ale ministrului i diverse metodologii - de organi)are a acalaureatului, a examenului de capacitate -, dispo)iii ale inspectoratului colar. 4/ 7e extrag sarcinile ce-i revin managerului colar, ale organismelor colective de conducere .consiliul profesoral, consiliul de administraie/0 </ 7e grupea) aceste sarcini dup un criteriu sta ilit, care poate fi, de exemplu, cel al funciilor managementului sau al succesiunii exercitrii atri uiilor pe parcursul anului colar0 :/ 7e completea) fia postului .dac este ca)ul/ cu atri uiile delegate. de eful ierar'ic. 5ctivitatea managerial concret a condus la ela orarea i utili)area a numeroase instrumente de lucru tip fia postului. 3intr-o asemenea diversitate tipologic real, am selectat un numr de A astfel de instrumentali)ri .; pentru managerii ele instituie de nvmnt - grdini, coal general, liceu0 4 pentru inspectori colari/. Ke pre)entm n continuare cu titlu informativ i exemplificaiv. 3in anali)a care va urma, se va putea o serva cu uurin c ele nu repre)int, neaprat, modele, ci puncte de reper, locuri de unde se poate porni n evidenierea i interpretarea punctelor tari i sla e n structura lor, precum i n ela orarea altora, mai ine sistemati)ate, implicit, mai utile.

8.8. ACTIVITATEA I EFICACITATEA MANAGERULUI COLAR

5ctivitatea managerului educaional are caracteristicile funciei ndeplinite n cadrul sistemului de nvmnt. n mod concret, el desfoar activiti comune cu managerii din alte domenii .planificarea i organi)area activitii, adoptarea unor deci)ii, controlul, ndrumarea i evaluarea/, dar care m rac forma unor activiti specifice pentru o unitate de nvmnt .inspecia colar/. &erina de a) a oricrui tip de activitate integrat celei manageriale este eficiena. 7e aprecia) c un leader de unitate colar a desfurat un management de calitate atunci cnd, reali)nd ceea ce tre uie, a o inut maximum de re)ultate folosind resursele existente. ( inerea de re)ultate optime nu depinde numai de manager, ci i de calitatea partenerilor i cola oratorilor acestuia. :4

*ficiena managementului educaional se rsfrnge n rezultatele o inute, nu neaprat n ceea ce face, mai ales dac face ceva ,comandat- de un manager aflat pe o po)iie ierar'ic superioar, care nu cunoate suficient specificul grupului colar cu care se lucrea) sau condiiile efective de munc. 3esigur c interpretarea rezultatelor se face ntotdeauna prin raportare la cel puin dou repere+ obiectivele prestabilite i eforturile cu care acestea s-au atins. =neori, dat fiind ritmul relativ alert al desfurrii proceselor, c'iar necesitatea de a lua deci)ii rapide pe loc, fr consultarea altora dintre cei implicai n actul de conducere tiinific, criteriul eficienei se completea) cu aspectul de oportunitate a deciziei. 3in acest punct de vedere, se poate urmri cu real interes, evidenierea caracteristicilor celor patru stiluri deci)ionale, pentru a identifica acele elemente de specific managerial pentru perimetrul colar i pentru a reui o pregtire mai complet a managerului colar, att pe dimensiunea raional ct i pe cea uman.

Tabelul 3.2. Caracteristicilor celor patru stiluri decizionale ( succint anali) a datelor relevate de matricea de mai sus scoate la iveal care sunt caracteristicile stilului decizional specific profesorilor. Kectura lor ofer indicaii pentru ceea ce repre)int puncte tari i puncte sla e n acest ta lou, sugernd, implicit, i dimensiunile complementare care tre uie i pot fi de)voltate n structura personalitii managerului colar eficient. /omeniile funcionale ale activitii managerului colar sunt+ curriculum+ aplicare, de)voltare, evaluare0 resurse umane+ recrutare, utili)are, stimulare, formare, apreciere, disponi ili)are, sta ilirea unui climat organi)aional oportun0 resurse non-umane+ materiale, financiare, informaionale, de timp0 performanele organi)aiei, de)voltarea organi)aional i relaii comunitare 3esigur c pentru a o ine re)ultate deose ite n fiecare dintre aceste domenii ct i pe ansam lul activitii desfurate, managerul colar tre uie s se manifeste ca o personalitate autentic, complex, proteic, de anvergur din ce n ce mai ampl pe msura organi)aiei pe care o conduce, i aceasta nu doar din perspectiv profesional. :<

Ka sistemul calitilor sale se adaug, n ca)urile fericite, c'arisma, cea care l transform dintr-un lider formal ntr-unui real. *videniem care sunt, n opinia autorilor citai, calitile unui bun manager+ charis"a- impact i pre)en personal0 elasticitate0 adapta ilitate la circumstane sc'im toare sau la idei noi0 energie, vigoare i perseveren0 ncredere n sine0 caracter demn de ncredere0 entu)iasm0 a ilitate intelectual0 integritate0 anga1are. sti"ulare intelectual- ndrum n mod profesional pe cei care lucrea) cu el0 aplic lucrurile une din alte sectoare i organi)aii. #le!ibilitate- sta ilete prioriti i i administrea) timpul n mod eficient0 lucrea) su presiune i se ncadrea) n termene0 se auto-motivea), atinge inte profesionale solicitante0 i asum responsa ilitatea propriei de)voltri personale. ;udecat- adun i cntrete pro e, face aprecieri i ia deci)ii0 anali)ea), nelege i interpretea) informaii i date relevante0 gsete soluii i identific oportuniti ntr-un mod creativ i cu imaginaie0 dovedete o un 1udecat. abilitate de a conduce i plani#ica direcia strategic i dezvoltarea colii- managerii de)volt o vi)iune strategic a colii, anali)ea) i planific nevoile i de)voltarea viitoare a acesteia, n context local, naional i internaional. *i+ conduc, prin exemplul personal, furni)ea) inspiraie i motivaie, articulea) vi)iune, scopuri i planuri de conducere a colii0 creea) atmosfer i asigur anga1area i implicarea tuturor celor asociai cu coala, inclusiv a prinilor i a comunitii n general, n sensul reali)rii vi)iunii i direciei propuse0 de)volt i implementea) un plan strategic, a)at pe planificri financiare solide, care identific prioriti i inte pentru a se asigura c elevii au re)ultate une i progresea), mrind eficiena profesorilor i asigurnd perfecionarea colii0 fac ca toi cei implicai n coal s fie anga1ai n atingerea scopurilor acesteia, s fie motivai s le reali)e)e, s fie implicai n ndeplinirea o iectivelor pe termen scurt, mediu i lung i a intelor care asigur succesul educaional al colii0 acionea) astfel nct managementul, finanele, organi)area i administrarea Scolii s susin vi)iunea i scopurile acesteia0 asigur concordana politicilor i practicilor cu datele i conclu)iile de inspecie i de cercetare adunate de la nivel naional, local i al colii0 monitori)ea), evaluea) i revi)uiesc efectele politicilor, prioritilor i intelor colii, trecnd ia aciune dac este nevoie0 sta ilesc indicatori clari de succes. aptitudini de co"unicare o comunic eficient oral i scris, cu un pu lic diferit0 negocia) i se consult n mod eficient0 pre)idea), edinele n mod eficient0 menin, de)volt i folosesc o reea de contacte. aplic caut s recrute)e personal de cea mai un calitate0 ncearc s foloseasc tot personalul eficient pentru a m unti calitatea educaiei oferite0 sta ilesc prioriti pentru c'eltuieli, aloc fonduri i asigur o administrare i un control eficient0 administrea) i organi)ea) eficient spaiul pentru a satisface nevoile curriculum-ului i a respecta reglementrile cu privire la sntate i siguran0 ::

 administrea), monitori)ea) i revi)uiesc gama de resurse, calitatea i cantitatea acestora, folosirea lor. creeaz rspundere furni)ea) informaii i asigur consultan acolo unde tre uie i ntr-o form potrivit pentru pu lic diferit, inclusiv pentru comunitatea local, prini i guvernani0 i recunosc responsa ilitatea, caut s cree)e un climat n care ceilali s i-o recunoasc pe a lor. abilitatea de a revizui asigur i susin un proces de nvare i predare eficient n toat coala0 sta ilesc sisteme de monitori)are i evaluare a calitii predrii i standarde pentru re)ultatele elevilor0 folosesc cote de nivel i sta ilesc inte pentru perfecionare0 au sisteme pentru a determina, organi)a i aplica curriculum-ul i evaluarea acestuia, precum i pentru a monitori)a i evalua aceste sisteme, n scopul identificrii i acionrii n domeniile care necesit perfecionare0 introduc sisteme de evaluare i sta ilesc inte pentru profesori0 asigur o de)voltare profesional continu i de calitate. 5nsam lul acestor caliti se structurea)6restructurea) n planul psi'ologic al personalitii managerului colar, conducnd la cristali)area unor competene. 3in punct de vedere etimologic, cuvntul competen deriv din latinescul ,competens- care nsemna ,a fi gataN, ,pregtit-. In mod frecvent, el a fost folosit ca sinonim pentru ,pregtire-, ,conformitate- i6sau ,suficient calificare-, ceea ce n definirea original se referea la standardele necesare n materie de procese legale. 2onceptul de competen se concreti)ea) n a ilitatea de a transfera, transforma i adapta capacitile i cunotinele existente situaiilor nou ivite n aria profesional a managementului educaional. *a cuprinde organi)area i planificarea muncii, selecia, coordonarea, raportarea, inovarea i preluarea unor aciuni fr rutin i include acele activiti care sunt cerute la locul de munc pentru a putea face fa muncii n ec'ip, managerilor existeni i ateptrilor principalilor eneficiari ai nvmntului, n acord cu standardele n vigoare. 2ompetena managerial se evidenia), n sens larg, prin capacitatea managementului de a ndeplini activitile specifice la performanele ateptate. 2ompetenele manageriale de nalt performan sunt + 9. cutarea informaiei0 4. formarea conceptelor0 <. flexi ilitatea conceptual0 :. cercetarea interpersonal0 ;. managementul interaciunii0 @. orientarea spre de)voltare0 A. impactul0 B. ncrederea n sine0 C. comunicarea0 9?. orientarea n practic0 99. orientarea spre reuit. ntlnirea dintre o personalitate managerial caracteri)at printr-un astfel de complex de competene de)voltate la nivel maximal i un sistem format din status i roluri ine determinate n planul instituiei colare repre)int premisa optim pentru de)voltarea unui management colar eficient. 7u liniem n continuare cteva dintre indiciile unei activiti de management educaional eficient+ folosirea optim a resurselor umane i materiale, a timpului fi)ic disponi il0 capacitatea de a motiva personalul, de a-9 organi)a potrivit aptitudinilor fiecruia i a-9 diri1a ctre o iectivele finale proiectate0 sistem informaional adecvat i o un comunicare n organi)aie, pe ori)ontal i pe vertical0 reali)ea) evaluri curente i sumative relevante, o iective i stimulative pentru ntreg personalul0

:;

reuete s delege atri uii i s cola ore)e raional cu partenerii0 " recurge la te'nici moderne de conducere .consulting, sistem informatic pentru stocarea i utili)area datelor i a informaiilor necesare, stimularea creativitii cola oratorilor i a partenerilor/. *ste evident c orice manager colar, i nu numai, i dorete o activitate ct mai reuit, lipsit de disfuncionaliti i conflicte. &um acest lucru nu este pe deplin posi il, fiecare ncearc s limite)e aciunea unor factori locani ai reuitei manageriale. 3intre obstacolele cele mai frecvente care se pot ivi n calea unui management educaional eficient, menionm .idem/+ loca1e n comunicare0 climat organi)aional tensionat0 incompati ilitate ntre cola oratori, ntre persoane i responsa iliti0 apariia unor situaii i pro leme neprev)ute care pertur sau mpiedic desfurarea activitii proiectate. %ocmai pentru a evita apariia lor, un cadru didactic manager se va strdui s descopere, anali)e)e i nlture principalele cau)e ale unei conduceri deficitare+ a sena unei conduceri de perspectiv0 atragerea spre conducere a mediocritilor0 lipsa de informaie i de studiu0 refu)ul de a utili)a specialiti n conducere0 atitudinea e)itant n a renuna la metodele vec'i i aplicarea celor noi0 organi)are defectuoas0 tendina de compromisuri-soluii care nu re)olv pro lemele, tir ind fiecruia din prestigiu i crend o nemulumire general0 a lonismul0 necunoaterea i lips dorinei de a re)olva cerinele cola oratorilor0 nerecompensarea meritelor0 nesemnali)area greelilor0 asumarea meritelor su ordonailor i cola oratorilor. n ca)ul n care acestea nu sunt identificate i nu se acio-nea) la timp pentru nlturarea lor, ne putem atepta la manifestarea unor greeli tipice de conducere, cum ar fi+ sla gestionare a timpului, lucru n salturi, irosirea timpului su ordonailor0 amnarea, fr reper temporal, a re)olvrii unor pro leme sau re)olvarea lor parial0 implicarea simultan a managerului n prea multe pro leme, supraaglomerarea acestuia cu sarcini0 lipsa de cola orare cu partenerii, declanat de presupo)iia c ,tie totul-, ceea ce ar face inutil i cronofag consultarea celorlali0 instituirea unui stil managerial exagerat democratic sau autoritar0 tendina de a-i asuma ntreaga responsa ilitate .c'iar i pentru pro leme ce nu in de competena sa/ sau de a declina rspunderea i de a da vina pe ceilali.

:@

8.;. STIL I STILURI MANAGERIALE

2ro lema eficienei actului de conducere tiinific o atrage automat pe aceea a modului de reali)are a raporturilor interumane, a felului n care un lider se face ascultat i respectat, a modalitii n care reuete s ia i s impun deci)ii, c'iar i n condiii mai puin favora ile, adic pro lema (ti'u'ui %$n$&eri$'. 5ceast noiune s-a impus n practica managerial o dat cu teoriile situaionale .acelea care aveau drept principal interogaie cau)ele care fac astfel nct n situaii identice managerii s se comporte diferit, sau, acelai manager, n situaii foarte diferite, s ai acelai comportament/. 3e)voltarea lor s-a produs la mi1locul anilor 9C@? prin repre)entani cum sunt I. Kic$ert, I. Hla$e, L. Mouton, 3. McVregor, ca expresie a continurii i valorificrii unor teorii anterioare aparinnd lui *. Ma"o, L. Kevin,.I. Kippit, V. >'ite. In ceea ce privete educatorul - manager, situaia sa este avanta1at de faptul c nainte de a deveni manager el i-a conturat de1a un stil didactic, ceea ce-i va permite s ,unifice aspectul general de concepere, de antrenare-ndrumare, de orientare n proiectare-coordonare .ca stil managerial/ cu cel concret, legat de reali)area direct, operativ a o iectivelor instructiv-educativeN . Sti'u' %$n$&eri$' este definit ca repre)entnd ,tipul de comportament n cadrul activitii de conducere, modul caracteristic de exprimare i de manifestare a gndirii i a aciunii, totalitatea particularitilor, strategiilor i a metodelor de care u)ea) un conductor sau un. colectiv de conducere. 5ltfel spus, un ansam lu de ipote)e, mai mult sau mai puin contiente, care orientea) comportamentul unei persoane i care, de o icei, se organi)ea) n 1urul unei trsturi dominanteN .<, p. 9A?/, modul n care managerul se raportea) la sarcini i la mem rii organi)aiei. 2ornind de la aceast accepiune, se pot nelege mai ine principalele direcii de investigare ale stilului precum i caracterul lor evident complementar+ #unc*ion$'., de natur clasic, care studia) stilurile manageriale .democrat, autoritar, permisiv/ mai ales su raportul manifestrilor, fcnd n un msur a straciePde structura persoanei0 (tructur$'., care-i propune s investig'e)e stilul managerial pornind de Ia structura persoanei, de la nsuirile psi'ofi)iologice de a)+ caracter, temperament i aptitudini. 3intr-un punct de vedere asemntor, se aprecia) c se deose esc dou dimensiuni definitorii ale stilului de conducere situaional: centrarea pe sarcin, pe o iectivele, performanele i competenele su ordonailor i centrarea pe ,relaiile umane, pe motivaia, satisfaciile i implicarea su ordonailor-. Iat, de exemplu, tipologia creat de 2. !erse" i M. Hlanc'ard care com in cele dou criterii+ stilul ,directiv- .%ell/ pentru su ordonaii care nu pot i nu vor s reali)e)e activitile cerute0 managerul ,spune- ce tre uie s fac su ordona ii i controlea) .pe ct posi il/ fiecare aciune, fiind centrat pe sarcin0 se ofer instruciuni clare i direcia specific, mai ales pentru situaii de nceput, pentru nou-venii. 8iscurile ce pot s apar ca expresie a acestui stil de conducere+ - directivele fr rost nseamn pierdere de timp, de energie dar i pro leme n comunicare0 - pot aprea resentimente din partea celor care primesc sarcina0 - dac nu se ine cont de natura uman a su alternilor, poate aprea un declin n moralul i ncrederea n ei nii a su alternilor. stilul ,tutorial- .7ell/ pentru su ordonaii care nu pot, dar vor s reali)e)e activitile cerute0 managerul ,vinde- sugestii, deci)ii, ncercnd s conving, fiind centrat att pe sarcini ct i pe relaii umane0 ncura1ea) comunicarea, spri1in motivaia i ncrederea, dei are controlul deci)iilor, cnd maturitatea grupului este nc sc)ut. 8iscurile ce pot s apar+ - o folosire greit a acestui stil irosete att resursele umane, ct i pe cele ale organi)aiei0 - ncercnd o ,motivare- forat a su alternilor, managerii pot manifesta preferin pentru relaii personale calde, care pot conduce la o atmosfer de ,familie- fericit, dar n care se manifest de)interes pentru re)ultate. stilul ,mentorial- .2articipate/ pentru su ordonaii care pot i vor dar nu n suficient msur i ale cror capaciti i motivaie mai tre uie de)voltate0 managerul ,particip- cu sugestii, sfaturi, :A

a1utor, de fiecare dat cnd i sunt cerute - fiind centrat pe relaii umane0 cnd grupul are ncredere n reali)area performanelor, dar nu poate suficient de mult, coordonea) comunicarea, spri1in exersarea a ilitilor. 8iscurile ce pot s apar ca expresie a acestui stil de conducere+ - su alternii inteligeni i pricepui se pot simi manipulai sau l vor percepe ca o intervenie nepotrivit n munca lor0 - managerul tre uie s fie su til, s tie s preuiasc deopotriv+ armonia relaiilor interindividuale0 eficiena cu care lucrea)0 nevoia de spri1in pe care o resimt su ordonaii0 s se implice cnd i unde este nevoie, fr a exagera, pentru a nu a1unge s fac munca n locul altora. stilul ,delegtor- .3elegate/ pentru su ordonaii care pot i vor n suficient msur0 managerul deleag su ordonailor autoritatea de luare a deci)iilor, ,descentrndu-se- i fa de sarcin i fa de relaiile umane. 8iscurile ce pot s apar+ - managerul tre uie s acorde spri1in6ndrumare la solicitare pentru ca su ordonaii s nu cread c managerul evit responsa ilitile sau nu spune n mod intenionat ,de ce- i ,cum-0 - a sena conductorului poate aprea pentru su alterni drept indiferen i transmite sentimentul c sarcina nu este important0 - managerii tre uie s tie ce i cum s delege. 2entru a decide care dintre aceste stiluri este cel mai potrivit, liderul tre uie s opere)e o anali) asupra nivelului de de)voltare al mem rilor ec'ipei, indicator care depinde de competena acestora .acumulat prin pregtire i experien/ i anga&area lor .ncredere i motivare/ i care poate fi evideniat ca n ta elul urmtor+

Identificarea corect prin autoevaluare a stilului managerial se poate face apelnd la &'estionarul din 5nexa < i la grila stilurilor manageriale alturat acestuia. =n alt nivel de conducere este conducerea strategic. 9tilurile de conducere strategic evideniate de literatura de specialitate sunt+ birocrat se manifest n organi)aiile care au ,profituriN0 evit pro lemele care nu se pot re)olva prin management financiar sau creterea controlului0 nu pun a) pe creativitate0 sunt interesai mai mult de cifre dect de oameni0 le plac rapoartele scrise i cultiv ,circulaia 'rtiilor-0 caut s creasc comanda autocratic i se a1unge adesea la supraorgani)are, supraspeciali)are i scderea ncrederii ntre nivele0 aristocrat :B

 se manifest n situaii de cri), cnd organi)aiX este n declin din cau)a lipsei de atenie, investiii i creativitate0 au manifestri cinice, se ncon1oar de sim oluri scumpe ale po)iiei lor i consider c principala lor misiune este s apere organi)aia de alte deteriorri0 stilul de conducere e distant i nu le place s ia deci)ii0 dac tre uie s le ia, o vor face ntr-un stil autocratic0 organi)aia are un numr foarte mare de nivele ierar'ice, comunicarea este sla , sarcinile nu sunt clare0 motivarea e u red, exist lupte interne la nivelul unor structuri formale ineficiente0 administrator are un rol important cnd organi)aia a intrat ntr-o etap sta il0 crede n eficiena i n maximi)area aspectelor financiare ale organi)aiei0 insist pe perfecionarea sistemelor de control managerial0 nu sunt eficieni n activitatea cu oamenii0 iau deci)ii pe a) de informaii i consum mult timp cutnd rspunsurile ,corecteN0 profet se manifest cu precdere n 4 situaii+ cnd organi)aia e nou creat sau cnd aceasta intr ntr-o perioad de restructurare6 moderni)are0 au i induc i celorlali ncredere n nou0 fixea) standarde nalte i nu cred n aptitudinile oamenilor din afara propriului grup0 dei i ascult pe ceilali, iau singuri deci)ii0 uneori pot avea anumite idei generatoare de confu)ii pentru ceilali0 sc'im rile se pot datora unor capricii0 barbar excelea) cnd organi)aia se lupt pentru supravieuire0 acionea) direct i execut un control riguros0 impune celorlali fie s se alture ec'ipei, fie s se dea la o parte0 prefer s sta ileasc cteva sisteme i structuri simple, dar n acelai timp insist pentru un grad ridicat de flexi ilitate a sarcinilor0 constructor sunt eficieni atunci cnd organi)aiile de succes se confrunt cu oportuniti de cretere i diversificare0 cred n produsele activitii i se concentrea) pe eficien0 se ocup de detalii0 practic un stil de conducere orientat mai degra spre cola orare dect spre comand0 e+plorator se aseamn tu constructorul dar pun accentul pe creterea eficienei a ilitilor folosite pentru reali)area produselor activitii0 sunt n legtur permanent cu eneficiarii0 sunt competitivi, entu)iati i intuitivi0 ursc irocraia i nu le place s conduc0 sinergist ncorporea) diverse stiluri de conducere necesare de-a lungul vieii unei organi)aii0 urmresc unitatea social, ec'ili rul0 sunt adepii muncii n ec'ip i ai managementului calitii totale0 :C

 susin comportamentele po)itive, participarea la luarea deci)iilor, a ilitile interpersonale i competena. 8.>. PROIECTUL UNIT II COLARE 4 MODALITATE EFPLICIT DE MANIFESTARE A COMPETENELORD ROLURILOR I ATRI2UIILOR MANAGERULUI COLAR EFICIENT 3esfurarea cotidian a demersului managerial presupune nu doar asigurarea unor deci)ii care s permit conservarea i funcionarea optim a organi)aiei, ci i conturarea cadrului necesar evoluiei acesteia, nscrierii ei pe dimensiunea optim-transformanial, n acord cu mereu noile exigene ale mediului economic i socio-cultural. Iat de ce activitatea managerului colar a1unge s se concreti)e)e ntr-un numr semnificativ de situaii ntr-un efort de proiectare6asigurare a de)voltrii instituionale. n general, ver ul a proiecta face referire la o activitate contient, specific uman, prin care se urmrete anticiparea unei sc'im ri la nivelul unui sistem sau proces, conturarea ipotetic a transformrii acestora, de la stadiul de posi ilitate spre cel de realitate. $roiectarea:planificarea repre)int sta ilirea traiectului ipotetic de la ,ceea ce este- .starea actual a su sistemului sau procesului organi)aional/ la ,ceea ce tre uie s fie- .starea de)ira il a acestuia/ .;, p. <B/. 7e poate spune c n timp ce proiectarea este dimensiunea strategic a managementului, planificarea este cea operaional. 5cesta este, de altfel, i motivul pentru care n orice proiect instituional vom descoperi o parte component denumit plan de aciune. 5stfel se relev, o dat n plus, raportul de integrare i su ordonare al planificrii n raport cu proiectarea. neles ntr-o accepiune foarte larg, proiectul repre)int intenia de a ntreprinde o aciune cu caracter ameliorativ, al crui aspect esenial l constituie caracterul su anticipativ. &uvntul proiect este utili)at c'iar n literatura pedagogic cu mai multe sensuri, fapt care produce de multe ori reale confu)ii. 7ensul de a) al termenului este cel didactic, n care proiectul se asimilea) unei metode de nvare a)ate pe principiul ,learning " doing- sau metode de evaluare ,care const n reali)area de ctre elevi a unei cercetri ndreptat spre o iective practice i finali)at printr-un produs de tipul+ o iecte, instalaii, dispo)itive, aparate, al ume, programeN. 8u lipsesc ns punctele de vedere care extind semnificaia termenului, transformnd proiectul ntr-o ,nou modalitate de nvare i de)voltare cola orativ- .94,p.l?/ .aa cum este el folosit cu mult succes i n nvmntul din ara noastr/. Jaloarea proiectului i corelaia care se poate sta ili ntre reali)area efectiv a acestuia prin raportare la finaliti proprii a asigurat lrgirea domeniilor sale de utili)are. 7e a1unge la sensul managerial al cuvntului proiect prin care desemnm un ansam lu de activiti corelate, organi)ate spre reali)are ntr-o modalitate unitar conceput, ancorat n scopuri i o iective ine delimitate, cu strategii i resurse specifice. 2rivit astfel, proiectul instituional devine un instrument al sc4imbrii, de)voltrii i inovrii organi)aiei colare n plan structural i funcional. Ka modul general, repre)int ,expresia concret a ec'ili rului dintre reglementri .tendine centripete/ i iniiative .tendine centrifuge/, negociind, n favoarea colii, compromisul dintre logica de tip irocratic .descendent/ i cea de tip autonom .ascendent/, motiv pentru care are caracter anticipativ i valoare strategic-. n manier operaional, un proiect repre)int orice sarcin care poate fi definit n termeni de+ o iective, resurse, activiti, re)ultate. %ocmai de aceea reali)area i finali)area unui proiect instituional de succes apelea) la ansam lul competenelor, rolurilor i atri uiilor managerului colar eficient. 3incolo de diversitatea evident a proiectelor din domeniul educaiei, literatura de specialitate distinge trei tipuri+ a/ proiectul educaional, ca activitate de interes general, ce configurea) orientrile eseniale ale educaiei+ concepia despre om, idealul educaiei, valorile societii0

;?

/ proiectul curricular, ca aciune de configurare i anticipare a activitilor i proceselor educaionale concrete, privind ndeose i activitatea educatorilor i a educa ililor, precum i relaiile dintre acetia0 c/ proiectul instituional, ca instrument al politicii manageriale a directorului, centrat pe sc'im are, pe inovarea i de)voltarea colii n plan structural i funcional, este un instrument de coordonare a activitilor, n condiii de incertitudine. nainte de reali)area unei anali)e punctuale privind caracteristicile, etapele i structura unui proiect instituional, s ncercm un rspuns sintetic la ntre area !de ce;< un astfel de proiect, dac, oricum, directorul, i orice profesor, n calitatea sa de manager al clasei, tre uie s veg'e)e la re)olvarea tuturor pro lemelor antrenate de responsa ilitile lor profesionale. 3intre posi ilele soluii, reinem+ descentrali)area sistemului de nvmnt0 ansa de a valorifica posi ilitatea asumrii unor responsa iliti mai mari, pentru o inerea, prin efort propriu, a unor re)ultate care, n alt context, ar fi putut fi o inute apelnd la deci)ia altora0 posi ilitatea de a ine mai ine seama de complexitatea, diversitatea i amplitudinea nevoilor specifice fiecrei instituii colare0 li ertatea de a apela la finanri diverse, structuri metodologice i resurse materiale i umane complexe, n raport cu tre uinele, solicitrile i posi ilitile fiecrei coli. Iat care sunt, n sinte), trsturile caracteristice ale proiectului de de)voltare instituional a unitii colare+ determinare multipl, innd, pe de-o parte, de intele strategice ale de)voltrii i, pe de alt parte, de situaia, condiiile i resursele concrete ale colii i ale comunitii pe care aceasta o servete0 valoare strategic: este conceput pe o perioad de cel puin < ani, i, c'iar dac sufer modificri pe parcurs, ofer un ori)ont i direcii clare pentru activitatea din coala respectiv, inclusiv prioriti n alocarea resurselor0 caracter situaional, fiind ela orat pornind de la mediul i condiiile concrete n care funcionea) coala i tendinele de evoluie ale acestora. 5ceste tendine, c'iar n calitatea lor de ameninri evidente .cum ar fi formarea deficitar a profesorilor/, pot deveni oportuniti pentru de)voltare c'iar prin simpla lor contienti)are0 structur dual: o component strategic, peren, dat de misiunea, intele i opiunile strategice ale unitii colare0 o component operaional, format din programele, activitile i aciunile concrete0 beneficiar fundamental - elevul, c'iar dac se raportea) la toate domeniile funcionale ale colii+ curriculum, resurse materiale i financiare, umane, relaii sistemice i comunitare0 se elaboreaz de la general la particular - se pornete cu misiunea colii i intele strategice pentru de)voltare, opiunile de de)voltare, programele i aciunile concrete0 se negociaz n toate fazele elaborrii i implementrii sale - un un proiect instituional se reali)ea) numai printr-o comunicare eficient intra- i extra-organi)aional i prin participare. *xtensiunea pe care a do ndit-o practica proiectelor de acestN tip ca expresie a descentrali)rii treptate a sistemului nostru de nvmnt i a implicrii tot mai serioase a colii n pro lemele comunitii, specificul i dificultile activitii de ela orare a proiectelor i de materiali)are propriii-)is a acestora, etapele comune pe care le presupune ntruparea oricrui gen de astfel de proiect, structura i valorificarea lor fac o iect de interes teoretic pentru o categorie aparte de management, managementul proiectului. Ie)ult c una dintre deprinderile fundamentale ale unui manager de succes devine deprinderea ele a realiza proiecte. Iat de ce ne propunem s evideniem, pe a)a unei practici didactice experimentale n acest sens .reali)area examenului de certificare a competenelor didactice n cadrul departamentelor de pregtire a personalului didactic se reali)ea), ncepnd din ;9

anul universitar 4??4-4??<, pe a)a unui portofoliu de evaluare final care include n structura sa, ca unic element o ligatoriu, un proiect pedagogic/, un posi il algoritm de reali)are a unui astfel de proiect, oferind, n mod concret, i cteva exemplificri n acest sens. &eea ce tre uie s ai n comun toate proiectele este punctul lor de nceput, respectiv o problem. 5ceasta tre uie neleas ca o stare, de o icei negativ, care tre uie nlturat pentru efectele neplcute pe care le antrenea). Kiteratura din domeniul managementului proiectelor sugerea) c modul corect de a ordare al pro lemei este acela n care ea este neleas ca aparinnd oamenilor i nu resurselor, ca fiind orientat spre nevoi i nu spre ofert, ca fiind concret, urgent i re)olva il. $rincipalele domenii spre care se poate orienta instituia colar n actul de reali)are a proiectelor sunt+ de)voltarea curricular - ex.+reali)area unor opionale de interes pentru respectiva instituie colar sau comunitate0 de)voltarea resurselor umane - ex.+ informarea i formarea corpului profesoral n diferite domenii atractive pentru activitatea la nivelul instituiei i6sau comunitii0 atragerea de resurse financiare i de)voltarea a)ei materiale - ex.+ ac'i)iionarea unor mi1loace de nvmnt, materiale informative, te'nic de calcul i alte categorii de resurse care pot asigura formarea unei a)e de date a instituiei respective, suport pentru activitatea didactic i extradidactic0 de)voltarea relaiilor comunitare - identificarea, la nivelul comunitii, a unor categorii speciale de ,resurse educaionale- .lim , tradiii, o iceiuri, case, .port, locuri/ i integrarea lor cu succes n procesul instructiv-educativ, prin crearea unor structuri participative, de asigurare a parteneriatului coal-comunitate. 7tudiul diverselor resurse i liografice i al Multitudinii de modele care circul n practica managerial colar relev care sunt etapele .pe care tre uie s le parcurgem n ntocmirea unui proiect/ i elementele comune din structura unui proiect instituional. Mai mult dect att, structurarea logic i psi'opedagogic a acestora devine esenial pentru un proiect de calitate. =n cuvnt 'otrtorPn aprecierea valorii unui proiect l are finanatorul. %ocmai de aceea, de regul, forma de pre)entare a proiectului este cea solicitat de acesta, motiv pentru care nu putem reali)a o ierar'i)are valoric a proiectelor din aceast perspectiv, ci putem doar aprecia dac un proiect corespunde sau nu contextului care 9-a generat. (ricare ar fi etapele i structura unui proiect de de)voltare instituional, nu tre uie uitat ct de importante sunt 4 elemente prospective de a cror un preci)are .anterioar/ depinde c'iar finali)area cu re)ultatele scontate ale proiectului+ viziunea organizaiei .imaginea ideal asupra a ceea ce i dorete aceasta s reali)e)e n viitor/0 misiunea organizaiei .ceea ce i propune organi)aia colar pentru reali)area acestei vi)iuni/.

;4

CAPITOLUL ;.MANAGEMENT I SCGIM2ARE ;.". INTRODUCERE

Y7 ai cura1ul de a sc'im a lucrurile care pot fi i tre uie sc'im ate, fora de a accepta ceea ce nu poate fi sc'im at i nelepciunea de a face distincie ntre cele dou.- .adagiu oriental/ Y7ingura certitudine este c )iua de mine ne va surprinde pe toi.- .5. %offler/ &e este sc'im areaO Sc0i%+$re$ (oci$'. se poate defini ca trecerea rusc, foarte greu de anticipat dar tot mai posi il de provocat a unui .su /sistem social de la o stare de ec'ili ru la alta. Sc0i%+$re or&$ni-$*ion$'. - face parte din de)voltarea organi)aiei i pune accentul pe ntreaga cultur a acesteia, implicnd convingeri, atitudini, concepii, structuri de relaii i regim de lucru, astfel nct, prin educaie, implicare i modelri instituionale s se produc o mai un adaptare la pro lemele umane.

;./. GBNDIREA ANTREPRENORIAL

3ruc$er a definit cutarea, rspunsul i exploatarea (c0i%+.riiD con(ider$t. c$ o,ortunit$te, deci o activitate managerial a)at pe flexi ilitate, adapta ilitate i creativitate. 2rincipii+ R$*ion$'it$te %u'ti,'. ca a) a sc'im rii sociale, conflictul apare ca inevita il, firesc i necesar pentru viaa i de)voltarea organi)aiilor0 Modi#ic$re$ %odu'ui de interven*ie $(u,r$ re$'it.*iiD nu doar suportarea aciunii, ci aciunea direct asupra realitii, nu doar reacie, ci proacie0 nlocuirea managementului centrat pe control cu un %$n$&e%ent centr$t ,e H$n&$6$%ent i%,'ic$tiv:E O,*iune$ (tr$te&ic. ,entru co%unic$reD %otiv$reD ,$rtici,$re )i #or%$re , considerate condiii c'eie ale de)voltrii organi)aionale0 A+ord$re$ con(tructiv. i 5n'.tur$re$ +$riere'or din calea sc'im rii

;.8. CICLUL SCGIM2 RII

&iclul sc'im rii cuprinde urmtoarele etape+ 8egarea .valori)area pre)entului i a situaiei care urmea) a fi sc'im at/0 7tima de sine crete, performana profesional rmne relativ constant. 5prarea .frustrarea i comportament defensiv/0 ncepe cu nelegerea faptului c sc'im area este inevita il i c tre uie s i se fac fa. 2erformana i stima de sine sunt n Ycdere li er-. 8u se pot cere performane mari n fa)ele timpurii ale introducerii unor sc'im ri. *xcluderea+ anxietate, cau)at de pre)entul greu de suportat0 viitorul ncepe s fie privit cu oarecare ncredere0 performana i stima de sine se afl la cel mai de 1os nivel0 5daptarea este reciproc, a sc'im rii la individ i a individului la sc'im are0 se reali)ea) dificil, neliniar, performanele cresc greu, ceea ce duce adesea la furie i descura1are Internali)area - noul sistem este creat, noile produse ca i noile relaii sunt acceptate. 8oul comportament devine Ynormal-, ceea ce duce la recldirea performanei i a stimei de sine. 2ersoana este pregtit pentru parcurgerea unui nou ciclu.

;.;. 2ARIERE AN SCGIM2ARE

&ategoriile de ariere sunt urmtoarele+ 2erceptive &ognitive 2ersonal Gemoionale ;<

3e mediu &ulturale ;.;.". 2$riere ,erce,tive Hariere perceptive+ S$tur$*i$ G datorat suprasolicitrii unor canale perceptive i tendinei de a nu folosi toate canalele percepti ile utili)a ile0 Stereoti,i$ G ilu)ia perceperii a ceea ce ne ateptm s percepem i sla a capacitate de a percepe o situaie din alt punct de vedere dect cel cu care suntem o inuii0 int$ #$'(. G dificultatea de a i)ola un mesa1 sau o pro lem din masa semnalelor sau a informaiilor irelevante sau tendina contrar de a determina prea strict aria pro lematic ;.;./. 2$riere co&nitive Hariere cognitive+ I&nor$n*$+ lipsa unei informri corecte sau complete Preceden*$+ fixarea unui mod n care s-a re)olvat prima dat o anumit pro lem0 In#'e3i+i'it$te$ strategiilor intelectuale sau folosirea automat, fr reflecie, a acelorai strategii0 Fo'o(ire$ incorect. $ 'i%+$6u'ui+ utili)area noutilor lingvistice nepotrivit0 Su+(titu*i$+ nlocuirea ilegitim a unei pro leme i, implicit, a unei anumite .cunoscute/ strategii de re)olvare0 Reten*i$ (e'ectiv.+ sunt admise numai acele idei sau argumente care corespund unei teorii cunoscute sau unei optici preconcepute. ;.;.8. 2$riere ,er(on$'4e%o*ion$'e Hariere personal-emoionale+ C$,riciu' O+i)nuin*$? preferina pentru ceea ce a de-venit familiar0 De,enden*$ )i con#or%i(%u' #$*. de o,inii'e &ru,u'uiD $'e co'e&i'orD d$rD %$i $'e(D $'e )e#i'orE Autorit$ri(%u' )i do&%$ti(%u'? indivi)ii autoritari nu accept sc'im rile venite din afar, dect dac sunt produse sau susinute de efi0 Te$%$ de ri(c )i inc$,$cit$te$ de$ to'er$ $%+i&uit$te$? suntem n confort numai n certitudine ;.;.;. 2$riere de %ediu Hariere de mediu+ 0o%eo(t$-i$? toate sistemele tind spre meninerea ec'ili rului existent0 'i,($ (,ri6inu'ui+ sc'im area este resimit ca ameninare pentru indivi)i, acetia locnd noile idei prin ignorare, ridiculi)are sau exces de anali)0 ne$cce,t$re$ criticii? creatorii ideilor noi sau opo)anii lor pot crea loca1e prin susinerea fanatic a propriilor concepii0 H)e#ii c$re )tiu tot:D cei care nu accept ideile noi venite de la su ordonai0 ,ro#e*ii'e $utore$'i-$+i'e .sonda1ele de opinii sau previ)iuni sociale se confirm/ ;.;.>. 2$riere cu'tur$'e t$+uuri'e+ pro lemele care nu pot fi a ordate i discutate nu pot fi re)olvate0 ;:

Hcen-ur$ (u+(titutiv. $ (u,r$4eu'ui:? respectul excesiv al unor norme morale do ndite n copilrie de la aduli, respectul or esc fa de tradiie0 ,re(u,o-i*ii intelectualiste fundamentale ale societii noastre europene0 e#ecte $'e tot$'it$ri(%u'ui =dubla gndire< .disocierea dintre Ygndirea oficial- i gndirea intim-/ =gndirea prin procur.< 7su iectul 1udec aa cum Yi se cere-, Ycum tre uie- fa de ceea ce gndesc colegii i efii/

;.>. MANAGEMENTUL SCGIM2 RII

;.>.". Introducere 7curt istoric+ n anii 9CA? managementul sc'im rii era o curio)itate corelat cu Yde)voltarea organi)aional-0 n anii 9CB? devenise un capitol al cursurilor i manualelor de management0 n pre)ent pro lemele clasice de management devin capitole n lucrrile dedicate managementului sc'im rii. &ondiiile sc'im rii n educaie e#ectivit$te$ I sc'im area tre uie adus la nivelul practicii educaionale concrete, la nivelul comportamentului profesionalE $ccentu' (tr$te&ic ,e re(ur($ u%$n. I educatorii sunt cei care dein un rol esenial n conceperea, reali)area i evaluarea sc'im rii0 co%unic$re$ G cu ct sunt mai multe canale de comunicarea n interiorul i cu exteriorul colii, sc'im area are mai multe an-se de reuit0 %otiv$re$ I actorii sc'im rii tre uie motivai pentru a reali)a sc'im area, prin ncura1area inovaiilor, recompensarea practicilor noi i recunoaterea Ydreptului de a grei-0 ,$rtici,$re$ I atragerea tuturor pri-lor interesate, generarea Ysentimentului de proprietate:0 coeren*$ G concentrarea tuturor pro-gramelor punctuale, actuale i viitoare, prin su sumarea lor noii vi)iuni asupra sc'im rii0 e3,erti-$ I integrarea experti)ei recunoscute, fr pre1udeci0 #or%$re$ I toi agenii sc'im rii .mai ales profesorii/ tre uie formai n spiritul ei. 2ro leme n atenia promotorilor de sc'im are+ 9. &ine deine putereaO 4. &ine6ce are de pierdutO <. &ine6ce are de ctigatO :. &ine deine informaiaO Modul de propagare a sc'im rii ntr-o populaie dat+ : Z inovatorii 4@ Z i urmea) pe inovatori <4 Z ma1oritatea timpurie <4 Z ma1oritatea tr)ie @ Z conservatorii ;.>./. Educ$*i$ c$ (c0i%+$re Veneric, educaia presupune+ inducerea contient a unei sc'im ri0 inducerea unei adaptri reactive eficiente a educa ilului la situaii date0 ;;

9. Educ$*i$ tre+uie recon(ider$t.. *ducaia tre uie regndit ca un ,roce( ,ro4$ctiv eficient .nu doar re-activ/. &e nseamn aceastaO 8u numai pliere la condiiile de mediu .adaptare/, ct participarea, i mai ales, influenarea acestora .creare/0 8u numai rspunsul la factori externi, n funcie de Ydotarea individual- .reacie/, ct construirea propriei optime de)voltri, ntr-un proces de tip tran)acional .Yproacie-/0 8u numai atingerea unor o iective date de costuri .eficien/, ct performarea unor roluri i actuali)area unor competene n con-texte nu doar existente, previ)i ile ci i po-si ile .efectivitate/ /. Di#icu't$te$ (c0i%+.rii. Co%,ort$%entu' %$n$&eri$' 5n (itu$*ii de (c0i%+$re 7faturi pentru managerii din educaie+ An*e'e&e cultura organi)aiei nainte de a ncerca s o sc'im i prin formare0 V$'ori-e$-. persoanele cu care lu-cre)i i promovea) de)voltarea lor profesional0 Pro%ove$-. ceea ce cre)i c este valoros0 E3,ri%. de(c0i( ceea ce cre)i c este vala il0 Pro%ove$-. co'$+or$re$ cu colegii G nu numai cooptarea lor n diferite activiti0 O#er. c.i $'tern$tive de aciune G nu numai Ytraiecte unice-0 Fo'o(e)te %i6'o$ce'e +irocr$tice ,entru $ #$ci'it$ ,$rtici,$re$ i nu pentru a o restrnge0 Re$'i-e$-. cone3iuni cu mediul comunitar - apropiat i deprtat. 2entru succesul reali)rii unei sc'im ri, directorul unei coli tre uie+ S.4)i cree-e o vi-iune ,ro,rie privind sc'im area - pentru a ti ceea ce vrea0 S. %$ni#e(te credin*. n vi)iunea respectiv - pentru a face ceea ce simte c tre uie s fac0 S. $c*ione-e 5n con#or%it$te cu credin*$ 'ui 4 coresponden ntre simire i aciune, responsa ilitate0 S. ur%.re$(c. ,er%$nent re$'i-$re$ concret. $ (c0i%+.rii 4 consecven ;.>.8. Sti'uri de conducere Sti'u' de conducere .managerial/ repre)int comportamentul managerului n situaii concrete de conducere, modul n care acesta se raportea) la sarcini i la mem rii organi)aiei. 7curt istoric No*iune$ de (ti' de conducere .managerial/ s-a impus cu de)voltarea teoriilor situaionale .I. Kic$ert, I. Hla$e, L. Mouton la 1umtatea deceniului A, de)voltnd mai vec'ile teorii din prima 1umtate a secolului .*. Ma"o, L. Kevin, I. Kippit/. %ipologia cea mai cunoscut i aparine lui M. Kevin, I. Kippit i V. >'ite0 %axonomia cuprinde stilurile+ autoritar, democratic, permisiv .laisse)-faire/ HTeori$ %$re'ui conduc.tor-, om cu caliti excepionale, capa il s re)olve singur toate pro lemele0 Sti'u' orient$t (,re ($rcin. .comportament orientat spre ceea ce este de fcut/0 Sti'u' orient$t (,re re'$*ii'e cu cei'$'*i .comportament orientat pe relaionare/0 Sti'u' (itu$*ion$' I com inaii diverse de comportamente, n funcie de sarcina i de relaiile specifice unei anumite situaii. Conc'u-ie? stilul eficient este cel potrivit situaiei date. 7tiluri de conducere situaional n funcie de motivaia i competenele su ordonailor+ Directiv G pentru su ordonaii care nu pot i nu vor. Managerul spune i controlea)0 Tutori$' - pentru su ordonaii care nu pot dar vor. Managerul vinde6convinge0 ;@

Mentori$' - pentru su ordonaii care pot i vor, dar nu n suficient msur. Managerul particip0 De'e&.tor - pentru su ordonaii care pot i vor n suficient msur. Managerul deleag. 7tiluri de conducere situaional n funcie de centrarea pe manager sau pe su ordonai+ de ti, (ocio'o&ic - de)volt raporturi formale, depersonali)ate, sentimentul dependenei de o instan supraindividual, anularea creativitii0 de ti, econo%ic - nerenta ilitate, nu produce ctiguri pe termen lung0 de ti, ,o'itic - este conservator, ntrete comportamentele Ydisciplinate-, care nu periclitea) sistemul. de ti, etic - este inuman, umilitor pentru c desconsider pe cei care ocup po)iii inferioare0 de ti, cu'tur$' - ierar'i)ea), permind celor care eneficia) de autoritate s dispun dup unul lor plac de oameni0 de ti, ,(i0o'o&ic - de)gust pentru c este impus. 2rovoac reacii de adversitate sau supunere aparent. &ele mai frecvente greeli pe care le fac managerii colari 9. 8u fac trecerea de la profesor la director0 4. =it s delege0 <. 8u sta ilesc scopurile activitii lor mpreun cu oamenii0 :. =it s comunice0 ;. =it s nvee0 @. Manifest re)isten la sc'im are0 A. 8u-i fac timp pentru su ordonai0 B. 8u recunosc reali)rile su ordonailor0 C. Ie)olv situaiile urgente fr a proiecta pe termen lung0 9?. Iau totul prea n serios.

;A

Te(t. Sunte*i un +un %otiv$torJ

Msurai-v a ilitatea de a-i motiva pe ceilali rspun)nd la urmtoarele ntre ri i ifnd rspunsul care v caracteri)ea). #ii ct mai sincer+ dac rspunsul este ,niciodat-, ifai 90 dac rspundei ,totdeauna-, ifai : i aa mai departe. #acei totalul i confruntai cu anali)a pentru a vedea unde v situai. Identificai astfel domeniile care necesita m untiri. (piuni+ 9 niciodat 4 oca)ional < frecvent : totdeauna. " Ancerc (.4%i convin& $n&$6$*iiD nu (.4i o+'i& (. ,rocede-e cu% vre$u eu. 94<: / M. (tr.duie(c c$ $ctivit$te$ (. #ie ,'.cut. ,entru $n&$6$*ii %ei. 94<: 8 Di(cut cu cei c$re de%i(ione$-. ,entru $ 'e $#'$ %otive'e. 94<: ; A%i #o'o(e(c cuno)tin*e'e )i co%unic$re$ non4ver+$'. ,entru $ in#'uen*$ di(cu*ii'e . 94<: > O#er ,er(on$'u'ui in#or%$*ii corecte de c9te ori ,o(i+i'. 94<: K D$c. $n$'i-e- $titudini'e ,er(on$'u'uiD $c*ione- ,e +$-$ ce'or $#'$te. 94<: L A,'ic %$i de&r$+. ,rinci,ii'e teoriei C dec9t ,e ce'e $'e c$te&oriei F. 94<: M Evit ,o'itici'e $rivi(te )i de(cur$6e- 5ncerc.ri'e de $ce(t ti,. 94<: N I%,'ic o$%enii *i ,ro+'e%e'e $,.rute c9t %$i r$,id ,o(i+i'. 94<: "O A%i e3,'ic $c*iuni'e )i de-$corduri'e cu cei'$'*i. 94<: "" C$ut con(en(u' )i 5i 5ncur$6e- ,e cei'$'*i (. #$c. '$ #e'. 94<: "/ Re$c*ione- '$ e)ecuri nu 5nvinov.*indD ci $n$'i-9nd )i corect9nd. 94<: "8 C$ut ec0i'i+ru' 5ntre contro'u' #er% )i inde,enden*$ ,er(on$'u'ui. 94<: "; F$c e#orturi con)tiente ,entru $4%i 5%+un.t.*i $,titudini'e %otiv$*ion$'e. 94<: "> Sc0i%+ 6$'o$ne'e ,entru $ %en*ine o+iective'e '$ un nive' c9t %$i 5n$'t. 94<: "K Revi-uie(c (i(te%u' ,entru $ e'i%in$ o+(t$co'e'e din c$'e$ ,er#or%$n*e'or. 94<: "L C9nd ev$'ue- ,er#or%$n*e'e $n&$6$*i'or nu *in (e$%$ do$r de re-u't$te'e #in$nci$re. 94<: "M Ancur$6e- o$%enii (. di(cute de(c0i( de(,re ($'$rii'e 'or )i $'e ce'or'$'*i. 94<: "N L$ interviuri'e de ev$'u$reD cer )i eu $n&$6$*i'or (. %. ev$'ue-e. 94<: /O Pri%e'e re$c*ii de r.(,un( c'$re de '$ cei ,e c$re i4$% critic$t. 94<: /" Or&$ni-e- $ctivit$te$ $(t#e' 5nc9t (. 5i $tri+ui unei ,er(o$ne o ($rcin. 5n 5ntre&i%e. 94<: ;B

// Con(ider $tri+u*ii'e dre,t %od$'it.*i de (ti%u'$re. 94<: /8 Ancur$6e- o$%enii (. $c*ione-e ,e +$-$ ini*i$tive'or ,ro,rii. 94<: /; De'e& $ctivit.*i'e ,e c$re nu tre+uie (. 'e e#ectue- eu. 94<: /> D$c. (e i%,un deci-ii di#ici'e re#erito$re '$ $n&$6$*iD nu e-it (. 'e $do,t. 94<: /K Ac*ione- ,entru $ $tenu$ ($u $ (o'u*ion$ di(,ute'e dintre $n&$6$*i. 94<: /L O,ere- (c0i%+.ri nu%$i du,. ce %. con(u't cu cei $#ect$*i. 94<: /M Mu'*u%e(c o$%eni'or ,entru re-u't$te'e +une direct ($u 5n (cri(. 94<: /N Anc$'c re&u'i'e )i nu re(,ect ri&id re&u'$%ente'e. 94<: 8O Ai identi#ic )i 5i %ut ,e cei c$re nu 5)i uti'i-e$-. 5ntre&u' ,oten*i$'. 94<: 8" C$ut o,ortunit.*i ,entru (c0i%+.ri re$'e )i 'e e#ectue- c9nd e ,o(i+i'. 94<: 8/ Reco%,en(e- )i ,ro%ove- nu%$i 5n #unc*ie de %erite. 94<:

;C