Raportul dintre motivare i performan n munc i tehnologiile informaionale

n contextul actual al unei economii bazate pe cunotine, odat cu contientizarea faptului c resursele umane constituie cel mai important capital pentru orice oganizaie, raportul dintre motivare i performan n munc i tehnologiile informaionale a devenit un subiect de maxim interes pentru toate autoritile pu-blice i companiile orientate spre succes. Dei din punct de vedere conceptual termenul de motivaie este simplu i clar, baznduse, n esen, pe modul n care indivizii sunt tratai i pe sentimentele pe care le au fa de munca lor, realitatea organizaional demonstreaz c nu este deloc uor s se gseasc mijloacele optime de motivare a angajailor sau de ai menine motivai. Mai mult, ntre motivare i demotivare exist o linie foarte subire, ceea ce-i poate imprima performanei un caracter fluctuant. Complexitatea problemei motivaionale s-a tradus i prin elaborarea de ctre diferii specialiti a unor definiii, care, ns, prezint anumite limite. De exemplu, Dici-narul Larousse ofer urmtoarea definiie, dar care este aproximativ: Ansamblul motivelor care explic un act. Prin motivaii desemnm acele elemente, formale i informale, de natur economic i moral-spirituale, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariai-lor organizaiei satisfcndu-le anumite necesiti indi-viduale i de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile, aciunile i comportamentele lor s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei.1 Aceast definiie reliefeaz faptul c elementul central al motivaiei l reprezint salariatul instituiei iar rezultatul urmrit este realizarea de ctre angajai a obiectivelor organizaionale, din proprie iniiativ, prin determinarea acestora de ctre manageri, stimu-lndu-le comportamentul necesar. De asemenea, motivaia are diferite sensuri dintre care cele mai importante sunt: din punct de vedere economic, motivaia reprezint ansamblul factorilor ce determin comporta-mentul unui agent economic; din punct de vedere psihologic, motivaia constituie aciunea forelor contiente i incontiente, care determin comportamentul individului; din punctul de vedere al productorului informaiei i al utilizatorului acesteia motivaia reprezint ansamblul factorilor tehnologici ce determin utilizarea tehnologiilor moderne (cine e mai instruit n TI, dispune de mai mult informaie i e mai motivat s se realizeze). Factorii tehnologici n perioada pe care o parcurgem i, cel puin, n cea imediat urmtoare, resursele tradiionale ale afacerilor oameni, maini, materiale, bani se completeaz cu cea de-

a cincea resurs tehnologiile informaionale. Avnd n vedere rapiditatea cu care se dezvolt piaa tehnologiilor informaionale pe plan mondial i naional, precum i facilitile pe care le ofer n dezvoltarea activitilor umane, este necesar analiza acestor factori din perspectiva prioritilor n motivaie. Multe dintre motivaiile umane deviaz de la raionalitate, ns nu trebuie pierdut din vedere faptul c exist i motivaii care sunt inaccesibile contientului. Acest lucru se ntmpl deoarece de-a lungul experienei indivizilor n procesul de maturizare, emoiile plcute sunt ataate unor aciuni i evenimente specifice. Pentru a nelege n profunzime aceste specificiti, este necesar realizarea unei clasificri a motivaiilor, lund n considerare ns faptul c fiecare persoan este diferit, de aceea i sistemul de motivaii este particularizat n funcie de caracteristicile, valorile, experiena i ateptrile fiecruia. Principalele tipuri de motivaii sunt:3 - motivaii economice i profesionale (omul eco nomic); -motivaii sociale ( omul social); - motivaii legate de autorealizare (omul care se realizeaz); - motivaii complexe (omul psihologic); - motivaii de mobilizare, implicare (omul partici-pativ). n cadrul motivaiilor economice i profesionale se includ: salariul, remuneraiile angajailor, condiiile de munc i existena corelaiei dintre competenele salariailor i cerinele postului, care ar corespunde standardelor i necesitilor societii. Motivaiile sociale se refer la necesitatea existenei sentimentului de apartenen la grup, a unor relaii de munc, att formale, ct i informale. Cele formale sunt generate de structura ierarhic a organizaiei. De aici reiese importana grupurilor din cadrul companiilor i necesitatea conducerii lor de ctre persoane cu abiliti i cunotine n acest sens. Analiza grupurilor determin obinerea de informaii cu privire la climatul organizaiilor. Motivaiile legate de autorealizarea individului sunt c salariaii au capacitatea s ndeplineasc responsabilitile postului i chiar s aib iniiativ s-i asume unele suplimentare. De aceea, rezult c din punctul de vedere al conducerii unei organizaii, motivaia salariailor este maxim atunci cnd fiecare angajat are stabilit un set de obiective individuale i dispune de independen psihologic. Motivaiile complexe sunt cele care iau n considerare ierarhia motivaional individual, corelat cu stadiile psihologice ale persoanelor. Cercetrile nu au descoperit cum sunt ierarhizate motivaiile individuale. De aceea este dificil s se combine diferitele informaii despre experiena anterioar a unei persoane pentru a anticipa care motivaii vor predomina. ns este cert c acestea se schimb n timp, n special n anii de dezvoltare a maturitii. Motivaiile de mobilizare sunt cele care se refer la salariaii care lucreaz n organiza ii cu performane crescute. Angajaii au foarte dezvoltat sentimentul apartenenei la companie,

rezultatele acesteia fiind considerate rezultate personale, de aici reiese rolul important pe care resursele umane l au n realizarea obiectivelor organizaionale. Datorit afectivitii fa de companie se genereaz implicarea n munc i do-rina de a obine performana. Pentru a obine o motivare superioar i implica-rea salariailor n activitile organizaiei se apeleaz la managementul participativ. Acest tip de management presupune descentralizarea activitii organiza-iei i creterea rolului salariailor de pe diferite niveluri ierarhice n realizarea obiectivelor organizaionale, implicarea sporit a acestora i crearea unor interdependene n vederea obinerii unor rezultate superioare. Deciziile cu privire la problemele importante ale organizaiei i la resursele umane sunt fundamentate i aplicate prin analiza i contribuia salariailor, acest lucru determinnd facilitarea procesului decizional. Managementul participativ implic existena delegrii i descentralizrii activitilor. Delegarea presupune acordarea unor responsabiliti superioare salariatului, prin extinderea competenelor sale pentru a rezolva anumite aspecte. Superiorii exercit o form de control asupra acestuia, evitnd ns apariia unor constrngeri, tot ei fiind cei care iau o anumit decizie cu privire la aspectul luat n considerare. Aceasta nu atrage schimbri majore n structura organizaiei, ns este o surs motivatoare pentru angajai, care astfel se simt importani i au ocazia s nvee, s deprind noi abiliti i competene. Descentralizarea presupune schimbri structurale majore, prin creterea autonomiei unitilor din componena unei organizaii.4 Implicaia care rezult este creterea responsabilitii diferitelor structuri ierarhice, realizndu-se, totodat, o implicare superioar a angajailor n fundamentarea i aplicarea deciziilor. Un efect favorabil este scderea rezistenei la schimbri prin participarea angajailor la desfurarea procesului decizional. De asemenea, sentimentul de apartenen i ataamentul resurselor umane fa de companie crete. Ca i delegarea, descentralizarea genereaz personalului sentimentul de importan a acestora pentru angajator. Principala limit a acesteia este datorat comunicrii; dac fluxul ascendent de informaii nu se poate asigura la un nivel eficient i n timp real, performanele organizaiei pot fi afectate. Exist mai multe metode participative utilizate de ctre companiile performante pentru motivarea sala-riailor i implicarea sporit a acestora n viaa organizaiei, prezentate n continuare. Managementul de contact, care aa cum sugereaz numele, se refer la realizarea unui contact zilnic ntre manageri i subordonaii si, cel puin o dat pe zi, pentru a comunica cu acetia. Grupele de planificare produs sunt utilizate pentru a dezvolta idei noi, produse noi, de ctre anumite echipe organizate dintre membrii companiei care se ntlnesc trimestrial. Proiectul este

condus de un ef de produs, iar echipa are n componen i un specialist n marketing, precum i ali manageri de nivel superior. Pentru eficientizarea proiectului trebuie respectate anumite cerine, cu privire la timpul necesar studierii ideilor i punerii n practic a acestora, ct i la cercetrile de pia. Managementul prin structuri autonome, care se utilizeaz pentru a evita birocraia din marile companii, ce duc la ntrzieri mari n realizarea de proiecte i au la baz identificarea unei oportuniti economice, ce se urmrete a fi valorificat de ctre o echip autonom din cadrul organizaiei, coordonat de un ef de proiect i mai muli specialiti. Avnd stabilite anumite obiective i fiind stimulat de obinerea unor recompense superioare n cazul reuitei, echipa se remarc prin dinamism i inovare. Echipele de veghe strategic sunt formate din membrii unei organizaii, care urmresc evoluia pe pia a principalilor concureni i a aciunilor acestora, pentru a armoniza deciziile strategice ale companiei n cauz, n funcie de comportamentul concurenilor. Eficiena acestor echipe este dat de calitatea relaiilor pe care acetia le creeaz pe pia, pentru a obine informaiile necesare. Echipele de veghe tehnologic sunt acele echipe formate pe baza voluntariatului, care au ca obiectiv identificarea principalelor progrese i noi tehnologii de o importan major pentru organizaie. Grupurile interntreprinderi au n vedere importana networkingului pentru companie, a stabilirii unor relaii ce pot fi surse de avantaj competitiv pentru organizaie. Grupurile interntreprinderi sunt formate din salariaii mai multor organizaii care conlucreaz pent ru realizarea unor proiecte comune. Echipele ad-hoc sunt formate din salariaii unei ntreprinderi, pe baza voluntariatului, cu scopul rezolvrii unor probleme urgente, n timp util. Realizarea acestui lucru presupune obinerea unor recompense stimulative pentru angajai. n concluzie, putem afirma c, n cazul apariiei de probleme n domeniul motivaiei, sarcina managerului va fi dificil, dar provocatoare. Managerului i va fi greu s identifice natura problemelor ce apar ca mai apoi s le rezolve, datorit caracterului complex al comportamentului individual. Astfel, motivaia devine un element foarte important n cadrul companiei datorit faptului c este un factor principal ce st la baza performanei. De la mediocritate la performan este doar un pas, pe care angajaii unei companii l fac sau nu n funcie de motivaia pe care o resimt. Aceast decizie are un impact major asupra valorii unei companii care crete prin angajaii si, acetia fiind cel mai important capital. Motivaia bazat pe exemple. a) IT, performan motivare i contabilitate

Tehnologiile informaionale joac un rol vital n re-alizarea activitii tuturor organizaiilor, orientate att spre obinerea de profit, ct i spre activiti nonprofit. Contabilii profesionitii trebuie s utilizeze pe scar larg variatele tipuri ale tehnologiilor informaionale. Ei trebuie s joace un rol activ din organizarea, avizarea i evaluarea procedurilor de adaptare, dezvoltare i utilizare a tehnologiilor informaionale de ctre or-ganizaii de toate tipurile i mrimile. Societatea contemporan ateapt ca i contabilii s dobndeasc nivelul cerut de competen, pentru a efectua aceste servicii ei au o arie divers de aciune, activnd n industrie i comer, ca liber-profesioniti sau n sectorul public. n aceast arie ei i asum diferite roluri, precum acela de manager financiar, de membru al echipei care gestioneaz sistemul de producere a informaiilor financiare, de auditor intern, auditor extern sau expert contabil. Tehnologiil e informaionale afecteaz modurile n care organizaiile sunt structurate, conduse i i desfoar activitatea i, ca urmare, sunt n msur s schimbe natura i aspectul financiar al activitii insti tuiilor. Tehnologiile informaionale modific mediul competitiv la care particip contabilii. De aceea ei sunt chemai s participe la procesele de creare a informaiilor unui sistem informaional. Un contabil bine instruit la capitolul TI este un profesionist care dispune de o motivaie mult mai mare de a fi angajat, de a pretinde la un salariu decent. Re-cunoatem sau nu, profesia de contabil nu era iubit, fapt pentru care i imaginea ei se afla uneori n suferin, din simplul fapt c sutele de documente, acte, mape, nirate pe masa unui contabil, te duceau la gndul c e un neordonat, ncet n munc i suspect. Astzi contabilul, utiliznd TI pare un alt om, pentru c la ziua de azi se adeveresc cuvintele lui Gethe, contabilitatea este una dintre cele mai ingenioase creaii. b) TI, performan motivare i statistic. Astzi e greu de imaginat activitatea unui departament, birou de statistic fr utilizarea tehnologiilor informaionale, profesionistul statistanalist este cutat pe piaa muncii, pe cnd civa ani n urm de aa specialitate puin ce se cunotea. Motivaia unei asemenea meserii se datorete iari tehnologiilor informaionale. TI, performan motivare i bibliotec. Motivaia unui bibliotecar este stns legat de utilizarea tehnologiilor informaionale, modalitile de cutare a informaiei pot fi tradiionale sau electronice depinde de abilitile bibliotecarului profesionist. Astzi mai rar vezi un bibliotecar care ndeplinete o cartel de mprumut a crii, azi este vzut n faa calculatorului, utiliznd softul pentru bibliotec, cutarea unui document, a unei cri n biblioteca local sau n cea partajat. d) TI, performan motivare i jurisprudena. Tehnologiile informaionale trebuie s constituie una dintre strategiile prioritare menite s releveze i s mpiedice fenomenul economie subteran i splarea banilor.

Ipoteza c, actualmente, organele de drept aplic metode nvechite de constatare a informaiei ce vizeaz comiterea unor fapte infracionale ce formeaz economia subteran. n context, i motivaia profesionitilor din domeniu, de a utiliza tehnologii informaionale ar duce la combaterea unor evaziuni sau fraude fiscale. Aceasta este posibil de aplicat la nivelul rii n ansam-blu, graie computerizrii i electronizrii calculelor. TI, performan, motivaie i .... Aceast list poate fi prelungit. Raportul dintre motivare i performan n munc i tehnologiile informaionale ine de dezvoltarea unei ri, de elaborarea i punerea n aplicare a unei strategii TI general i dinamic, adaptat urmtoarelor prioriti : sisteme de informaii interne, care vin n spri-jinul activitilor Comisiei, n parteneriat cu celelalte direcii generale i servicii mai ales n domenii pre-cum gestiunea documentelor, gestiunea financiar, planificare i raportare, resurse umane; o infrastructur informatic i de telecomunicaii sigur, fiabil i performant la nivelul statal, pentru a sprijini activitile instituiei i facilita punerea n aplicare a proiectului e-Comisie5; servicii de consultan pentru a promova cele mai bune practici n aplicarea noilor tehnologii TI; servicii logistice i contractuale pentru a asigura achiziionarea i utilizarea eficient i la costuri avantajoase a produselor i serviciilor.

Bibliografie: 1. Boceanu C. - Managementul performanelor personalului, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2009. 2. Nicolescu O., Verboncu I.- Fundamentele managementului organizaiei, Editura Universitar, Bucu-reti, 2008. 3. Deaconu A., Podgoreanu S. - Factorul uman i performanele organizaiei, Editura ASE, Bucureti, 2004 . 4. Internet, http://it-moldova.md/ro/tic-in-moldova. 5. e-Comisie: Comisia European n aplicarea politicilor UE de administraie public electronic.