UNIVERSITATAEA TEFAN CEL MARE , SUCEAVA

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE I ADMINISTRAIE PUBLIC

MASTERAT: MANAGEMENTUL FIRMELOR DE COMER, TURISM I SERVICII











DIAGNOSTICUL I STRATEGIILE FIRMEI
- proiect de studiu

SC Balneoclimaterica Sovata SA










Masteranzi:
Simion Anca
tefnescu Aura- Nicoleta (Bncil)
MFCTS ANUL I
CUPRINS

A. ntreprinderea caracterizare strategic
A1. Scurt istoric i descrierea succint a ntreprinderii i a sectorului de care aparine
A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile i necuantificabile)
A3. Definirea opiunilor strategice i a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului

B. Elaborarea diagnosticului firmei
Etapa 1. Pregtirea diagnosticului
1.1. Caracteristici tipologice ale firmei i ale domeniului de activitate;
1.2. Definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza diagnostic;
1.3. Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici
statistice;
Etapa 2. Prelucrarea, analiza i interpretarea rezultatelor; evidenierea punctelor forte i
slabe ale firmei pe domenii
2.1 Diagnosticul comercial
2.2 Diagnosticul tehnic i de producie
2.3 Diagnosticul resurselor umane
2.4 Diagnostic financiar-contabil
2.5 Diagnostic managerial
Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic
3.1 ntocmirea raportului de analiz
3.1.1 Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
3.1.2 Evidenierea cauzal a punctelor slabe
3.2 Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial
3.3 Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate
C. Formularea noilor obiective i strategii
Anexe


A. ntreprinderea caracterizare strategic

A1. Scurt istoric i descrierea succint a ntreprinderii i a sectorului de care aparine
Sovata este una dintre cele mai tinere aezri ale inutului Secuilor. Este cunoscut din
timpul stpnirii romane, cnd exploatau sarea i o transportau la Apullum, primii coloniti fiind
supraveghetorii de sare.
Primul document care dovedete existena aezrii, este scrisoarea lui Kornis Mihaly, datat
n anul 1581 ctre Bathori Istvan, principele Transilvaniei i Regele Poloniei, n care se face
referire la existena unui numr de 16 familii pe Cmpul Soveii, al crui proprietar era familia
de nobili secui Szovt, de la care deriv i numele localitii. n anul 1597 aezarea Sovata este
amintit ca sat a crui locuitori erau secui liberi, iar n anul 1860 n urma cltoriei fcute la
Sovata, Orban Balazs constat c aezarea este format din 400 familii.
n decursul timpului au aprut n zon, prin procese de dizolvare, prbuire, acumulare mai
multe lacuri de ap srat, Ursu (40.235 mp), Aluni(9.000 mp), Verde (5.000 mp), Negru,
Rou, Mierlei i erpilor iar pe fundul acestor lacuri s-a format un nmol sapropelic, care s-a
dovedit n timp, prin analize fizico-chimice, microbiologice i farmaco-dinamice, a avea caliti
terapeutice deosebite.
Lacul Ursu este cel mai mare lac srat, helioterm, din Romnia, cu o suprafa de 40.235
mp, cicumferina de 1.180 m i o adncime maxim ce depete 18 m. S-a format ntre anii
1870-1880, numele fiind atribuit dup forma conturului. Fenomenul de heliotermie a aprut i
s-a descoperit ulterior ( 1901), fiind dererminat de stratificaiile concentraiilor saline ale apei
lacului i nclzirea inegal a acestor straturi de ctre radiaia solar. Datorit acestor lacuri, n
1884 Sovata este trecut n categoria staiunilor balneare, iar n 1952 este declarat ora.
Construirea n 1904 a drumului judeean ce leag staiunea de ora i n 1906 a liniei
feroviare Praid- Blaj a nsemnat dezvoltarea rapid a staiunii.
ntre 1923-1939, Sovata a fost una dintre staiunile preferate ale Reginei Maria, mama
regelui Carol al II lea . ntr-un timp destul de scurt, staiunea a cptat renume internaional. Tot
n aceast perioad a fost nfiinat Balneoclimateria S.A, sub conducerea lui Marius Sturza.
n anul 1941, pe malul estic al Lacului Negru existau 35 cabine din baia lui Veress Jozsef ,
iar n staiune fuseser construite 140 vile, cu 2.000 camere i 3.000 paturi. Perioada celui de-al
doilea rzboi mondial a nsemnat o stagnare n dezvoltarea staiunii.
n anul 1948 Balneoclimaterica Sovata S.A. a fost naionalizat.
Astzi, conform H.G. nr. 852/2008 este atestat ca Staiune Turistic de Interes Naional,
conform O.U.G. nr.142/2008 Oraul Sovata figureaz ca unitate administrativ - teritorial cu
resurse naturale antropice mari i foarte mari, iar prin H.G. nr. 2151/2004, Lacul Ursu i
arboretele de pe srturi n suprafaa de 79 ha au fost incluse n categoria rezervaiilor i
monumentelor ale naturii.
S.C. BALNEOCLIMATERICA S.A. sa nfiinat n anul 1991.
ntreprinderea este nregistrat la Oficiul Registrului Comerului judeului Mure sub
numrul J26/266/1991. Funcioneaz ca o societate pe aciuni conform Legii nr. 31/1990
republicat, cu modificrile i completrile ulterioare. Obiectul de activitate este prevzut la art.5
din Actul Constitutiv al societii i potrivit clasificrii CAEN activitatea principal este
HOTELURI I ALTE FACILITI DE CAZARE SIMILARE cod CAEN 5510.

A2. Misiunea firmei, obiectivele fundamentale (cuantificabile i necuantificabile)
Misiunea firmei
Misiunea SC Balneoclimaterica SA este s se dezvolte constant pe noi piee i s furnizeze
coninut de top pentru fiecare fereastr , n toate teritoriile unde activeaz.
Strategia societii pentru anul 2011 a urmrit indeplinirea urmtoarelor obiective:
- creterea continu i sustenabil a rezultatelor financiare, prin care s fie posibile investiii noi
i creteri salariale;
- creterea gradului de ocupaie a forei de munc i atenuarea fluctuaiilor sezoniere;
- profitarea de conjunctura favorabil a pieei interne;
- identificarea i iniierea de piee noi;
- consolidarea renumelui hotelurilor din Sovata, creterea atractivitii acestora.
Conducerea hotelurilor i-a ndeplinit scopul definit prin strategia propus, ncheind un an cu
rezultate financiare bune, cifra de afaceri a crescut fa de anul precedent cu 10%, iar rezultatul
din exploatare cu 16%.

A3. Definirea opiunilor strategice i a obiectivelor specifice ca scop al diagnosticului
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei
pri apreciabile dintre activitile organizaiei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i
raional ndeplinirea obiectivelor strategice.
Abordrile strategice ce pot fi aplicate sunt: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea
sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe
noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea
i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea
activitilor etc.
Prin intermediul diagnosticului, o firm poate s-i identifice propriile-i puteri i
slbiciuni, n raport cu mijloacele de care dispune, precum i cu oportunitile ivite i
ameninrile la adresa ei. Astfel, conducerea ntreprinderii are posibilitatea de a gsi soluii de
rezolvare a problemelor sau de optimizare a activitii.
n contextul unor disfuncionaliti observate, analiza caut s depisteze cauzele care au
determinat aceste fenomene (gestiune proast a activitii, resurse ineficiente); n cunotin de
cauz, firma poate stabili msurile de redresare. Dac analiza se face n condiii de prosperitate a
firmei, rezultatele obinute ajut la stabilirea realist a obiectivului de dezvoltare i a cilor
pentru atingerea lui.
Obiectivele diagnosticului sunt deosebit de complexe, complexitate ce decurge din
varietatea poziiilor ocupate de cei ce-l realizeaz, precum i datorit diversitii de puncte de
vedere i obiective pe care i le propun.
Sintetiznd, motivaia diagnosticului, indiferent de poziia celui care-l efectueaz, o constituie:
- cunoaterea i nelegerea strii de sntate a ntreprinderii;
- informarea partenerilor sociali cu privire la starea ntreprinderii, performanele, eficiena
utilizrii resurselor;
- stabilirea factorilor cheie ai dezvoltarii ntreprinderii i a corelaiilor dintre acetia;
- stabilirea msurilor de redresare sau de ameliorare a performanelor;
- identificarea i nelegerea contextului concurenial n care opereaz ntreprinderea;
- fundamentarea direciilor strategice de dezvoltare ntr-un mediu concurenial dinamic.
n final, diagnosticul ntreprinderii trebuie sa aib n vedere, n principal: identificarea
punctelor tari i a punctelor slabe ale ntreprinderii; identificarea oportunitilor i incertitudinilor
mediului extern al ntreprinderii.
Analiza diagnostic poate fi caracterizat, n principal, prin urmtoarele trsturi:
- caracterul post-operativ: aprecierea situaiilor analizate se face prin compararea rezultatelor
obinute cu obiectivele previzionate pentru aceeai period, cu valorile normale ale funcionrii
sistemului (bugete, programe, previziuni), cu nivelul mediu al sectorului de activitate, cu
rezultatele nregistrate n anii precedeni;
- abordarea cauzal a fenomenelor i proceselor economice care alctuiesc obiectul
diagnosticului; esena analizei diagnostic const tocmai n concentrarea asupra identificrii i
evalurii relaiilor cauz-efect aflate la baza simptomelor pozitive i negative;
- caracterul anticipativ asigurat de recomandrile cu care se ncheie studiul de diagnosticare i a
cror aplicare practic s asigure redresarea sau ameliorarea performanelor;
- complexitatea analizei diagnostic, fundamentat att pe complexitatea domeniului investigat,
ct i aspectele multiple abordate n cadrul acesteia (juridice, tehnice, economice, financiare,
etc.).
- rigurozitatea i obiectivitatea sunt caracteristici cu nsemntate pragmatic ridicat; o posibil
neglijare a unor aspecte pozitive sau negative eseniale pentru domeniul analizat mpreun cu
cauzele reale asociate acestora este n masur s altereze iremediabil utilitatea diagnosticului i
chiar s contribuie la amplificarea disfuncionalitilor constatate.

B. Elaborarea diagnosticului firmei

Etapa 1. Pregtirea diagnosticului

1.1. Caracteristici tipologice ale firmei i ale domeniului de activitate
S.C. Balneoclimaterica S.A. s-a constituit ca o societate comercial pe aciuni, cu
personalitate juridic romn, specializat n turism.
Conform actului constitutiv al S.C. BALNEOCLIMATERICA S.A., obiectul principal de
activitate al societii l constituie prestarea serviciilor hoteliere i de alimentaie public (cod
CAEN 5510Hoteluri).
Societatea este organizat ca i persoan juridic romnsocietate comercial pe aciuni
cu capital privat, care i desfoar activitatea n conformitate cu legislaia romn n vigoare i
cu prevederile actului constitutiv al societii, ntocmit n baza Legii nr. 31/1990 privind
societile comerciale, republicat.
Societatea este de tip deschis (deinut public), fr a deine sucursale sau filiale n alte
localiti din ar i strintate. Situaiile financiare anuale aferente exerciiul financiar ncheiat
la data de 31 decembrie 2011 sunt prezentate conform cadrului de raportare financiar - contabil
definit prin Ordinul Ministrului Finanelor Publice nr. 3055/2009 pentru aprobarea
reglementrilor contabile conforme cu directivele europene i Legea Contabilitii nr. 82/1991.
Adunarea General a Acionarilor este organul de conducere al societii, care reunete
totalitatea acionarilor, decide asupra activitii societii i asigur politica economic i
comercial.
Administrarea i gestionarea societii se exercit de ctre Consiliul de Administraie,
care este alctuit ntre trei i apte administratori numii de Adunarea General Ordinar, cu
urmatoarea componen : preedinte, vicepreedinte, membrii.
Controlul gestiunii se realizeaz de ctre trei cenzori interni i un cenzor extern , alei i
revocai de Adunarea General, prin vot secret, pe durata de 3 ani, cu posibilitatea de a fi realei.
La nceputul anului 2002 S.C.Balneoclimaterica S.A. a fost preluat de lanul hotelier
Danubius Hotels Group; are n patrimoniu 4 hoteluri : Sovata, Fget, Brdet, Aluni i 47 vile,
care se afl n staiunea Sovata.
Lanul Danubius a fost constituit n anii 70 n Ungaria, iar n 1992 a fost privatizat, 53%
aparinnd n prezent unui cetean englez, Sir Bernard Sveth.
Lanul are hoteluri n Ungaria, Cehia (Masienbad), Romania (Sovata), Slovacia
(Pesteny), Croaia.
n Ungaria are 48 de hoteluri, dintre care 21 n Budapesta. Majoritatea hotelurilor sunt de
3, 4 i 5 stele.
Danubius include i un lan mai mic, lanul Danubius Beta Hotels de care aparin hoteluri
de 1,2 stele ( 18 hoteluri : Balatonfured, Keszthely, Kecskemet, Sopron, Orfu, Heviz, Gyor, Pecs,
Eger etc.)

1.2. Definirea problemelor i a obiectivelor de urmrit prin analiza diagnostic;
Analiza economico-financiar reprezint un ansamblu de concepte, tehnici i intrumente
ce asigur tratarea informaiilor interne i externe, n vederea formrii unor aprecieri pertinente
referitoare la situaia unui agent economic, la nivelul i calitatea performanelor sale i la gradul
de risc impus de evoluia ntr-un mediu concurenial dinamic.

1.3. Culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici
statistice;
n realizarea prezentului diagnostic s-au utilizat urmtoarele documente: situaiile
economico-financiare din anii 2010 i 2011 (bilanul, contul de profit i pierdere, situaii
analitice elaborate pentru fiecare problem analizat n parte), mpreun cu alte informaii online
cu privire la concureni i mass-media ce au avut drept subiect firma SC Balneoclimaterica SA.
Faza de realizare a diagnosticului firmei, cuprinde o serie de activiti ce vizeaz:
culegerea datelor, verificarea, sistematizarea i gruparea datelor prin diferite tehnici statistice.
Culegerea datelor este etapa n care se culeg, dup criterii unitare, datele individuale cu
privire la fenomenul de mas studiat. n aceast faz, se nregistreaz, dup o metodologie
unitar, variantele caracteristicilor cuprinse n programul cercetrii statistice.
Sistematizarea datelor statistice reprezint procedee prin intermediul crora se asigur
sistematizarea pe grupe n funcie de variaia unei sau mai multor caracteristici.
Pentru a putea fi interpretate statistic sau pentru a putea aplica diverse metode de analiz,
datele statistice sistematizate sunt prezentate sub forma de serii, tabele i grafice statistice.

Etapa 2. Prelucrarea, analiza i interpretarea rezultatelor; evidenierea punctelor forte i
slabe ale firmei pe domenii

2.1. Diagnosticul comercial
Analiza aprovizionrii (analiza furnizorilor)
Aprovizionarea se impune ca o funcie important pentru agentul economic; mpreun
cu furnizorii - ca surs de aprovizionare, influeneaz att procesul de reluare a circuitului
economic ct i posibilitile financiare prin:
- negociere i contractare de servicii,
- grafic de livrri a produselor i/sau serviciilor,
- structura serviciilor i consumabilelor,
- frecvena livrrilor,
- distana i costurile de transport.
Toi furnizorii sunt certificai ISO/HCCP sau sunt n curs de certificare. Furnizorii
acceptai au fost evaluai n baza ISO9001. Toate mrfurile alimentare i materialele
aprovizionate sunt nsoite de certificate de calitate, declaraie de conformitate, fi de securitate,
certificat sanitar veterinar n funcie de specificul fiecrui produs.
SC Balneoclimaterica SA nu are de recuperat sume de bani de la furnizori n perioada
analizat.
Analiza clienilor
Denumirea
elementului
Anul Abaterea ( ) Indice de
evoluie %
2010 2011
Creane
comeciale
500.049 641.219 +141.170 128,23%
Alte creane 577.155 136.469 -440.686 23,65%
Total creane 1.077.204 777.688 -299.516 72,2%

Din analiza efectuat putem trage urmroarele concluzii: o cretere a creanelor comerciale
de 128,23 %, adic (+ 141.170 lei), situaie considerat pozitiv, entitatea are drepturi de ncasat
fa de clieni sau debitori. Aceste drepturi cuvenite unui titular de patrimoniu sunt sub forma
unui echivalent valoric care poate fi o sum de bani, o lucrare sau un serviciu.
n ceea ce privete categoria altor creane, aceasta a nregistrat o scdere de 440.686 lei.

Calculul indicatorilor de gestiune
Numrul de zile de stocare = Stocuri / Costul vnzrilor * 365
Viteza de rotaie a stocurilor
2010
=190.494 / 12.745.630 * 365 = 5,45 zile
Viteza de rotaie a stocurilor
2011
= 219.328 / 13.903.280 * 365 = 5,76 zile
Viteza de rotaie a debitelor clieni = Creane comerciale/ Cifra de afaceri net * 365
Viteza de roatie a debitelor clieni
2010
= 500.049 / 22.262.539 * 365 = 8,2 zile
Viteza de rotaie a debitelor clieni
2011
= 641.219 / 24.572.066 * 365 = 9,5 zile
Viteza de rotaie a creditelor furnizor = Datorii comerciale/ Rulaj creditor furnizori
*365
Viteza de rotaie a creditelor furnizori
2010
= 1.120.255 / 18.980.208 * 365 = 21,54 zile
aprox. 22 zile
Viteza de rotaie a creditelor furnizori
2011
= 1.691.413 / 20.275.792 * 365 = 30,45 zile
Denumirea elementului Anul Modificarea
absolut ( )
Indice de
evoluie %
2010 2011
Numr de zile de stocare 5,45 5,76

0,31

105,69%

Viteza de rotaie a debitelor
clieni
8,2 9,5 1,3 115,85%
Viteza de rotaie a creditelor
furnizor
21,54 30,45 8,91 141,36%

n urma centralizrii datelor am constatat c n anul 2010 numrul de zile de stocare n
entitate a stocurilor este mai mic dect n anul 2011. Acest lucru denot c anul 2010 a fost mai
profitabil.
Viteza de rotaie a debitelor clieni nregistreaz o valoare n cretere n anul 2011 (9,5
zile) fa de anul 2010 (8,2 zile), acest lucru poate indica probleme legate de controlul creditului
acordat clienilor i, n consecin, creane mai greu de ncasat (clieni ru platnici).
Viteza de rotatie a creditelor furnizor ne arat n cte zile firma i achit obligaiile fa
de furnizori. Prin urmare in anul 2010 entitatea i achit obligaiile fa de furnizori in 21,54 de
zile, problema se pune n anul 2011 cnd termenul crete la 30,45 de zile.
n concluzie, n urma calculrii indicatorilor de gestiune, anul 2011 este un an mai dificil
pentru entitate.
Analiza ofertei
SC Balneoclimaterica SA pune la dispoziia turitilor:
- 4 hoteluri : - Daniubius Sovata, care este clasificat la patru stele
- Fget, Brdet, Aluni ,clasificate la dou stele
- 47 vile, care se afl n staiunea Sovata.
Hotelul DanubiusSovata, cel mai bun hotel al ntreprindeii, dispune de o baz de
tratament modern, conform cu standardele Danubius. Dispunerea pe acelai nivel a tuturor
compartimentelor de tratament confer un plus de confort clienilor; etajul spa, ultramodern,
situat sub baza de tratament, asigur relaxare, detoxifiere i punere n form. La acestea se
adaug designul elegant, calitatea dotrii i a factorilor de cur specifici (ap srat i nmol
sapropelic extrase din Lacul Ursu) i nu n ultimul rnd, calitatea personalului (profesionalism,
ospitalitate).

Analiza concurenei
Concurena intern poate fi clasificat pe 2 grupe :
1. n Romania mai exist 2 staiuni cu factori curativi asemntori celui din Sovata: Amara
i Techirghiol. Dintre acestea, Sovata se situeaz pe primul loc, avnd o infrastructur mai bine
dezvoltat i avnd apele cele mai srate.
2. n ar exist 27 staiuni balneoclimaterice, dintre care 13 ar putea fi considerate de
interes internaional, ns nici unul nu este ( Covasna, Tusnad, Buzias, Sngeorz-Bai, Slnic-
Moldova). n fiecare an se face o clasificare a acestora i Sovata se situeaz pe locurile 3,4; de
obicei locul 4, dup Olneti, Covasna i Felix.
ns nici pe plan intern nu se poate vorbi de o concuren puternic, toate staiunile sunt
n aceeai stare deoarece s-au fcut puine renovri.
n ceea ce privete concurena local exist cteva hoteluri, care pot fi luate n
considerare
=> Hotelul Edelweiss a fost construit n 1998 de olandezi, are 3 stele, tariful este 60
Euro/noapte i 50 Euro n cazul cazrii pentru mai multe nopi. Condiiile sunt excelente, ns i
preurile sunt mai ridicate, iar hotelul are o capacitate redus.
=> Hotelul Hefaistos, care are aceleai tarife ca i hotelul Sovata i n prezent i condiiile sunt
asemntoare.

2.2. Diagnosticul tehnic i de producie
Starea mijloacelor de producie, dinamica lor

Situaia imobilizrilor corporale anul 2010

Imobilizri corporale Valori brute
Sold iniial Creteri Reduceri Sold final
Total Din care
dezmembr
ri i casri
Instalaii tehnice i maini 7.445.858 80.245 17.225 - 7.508.878
Alte instalaii, utilaje i
mobilier
3.614.555 1.326.49
9
17.638 - 4.923.416

Situaia amortizrii imobilizrilor corporale anul 2010
Imobilizri corporale Sold
iniial
Amortizare
n cursul
anului
Amortizare
aferent
imobilizrilor
scoase din
eviden
Amortizarea
la sfritul
anului
Instalaii tehnice i maini 3.717.473 735.388 15.373 4.437.488
Alte instalaii, utilaje i
mobilier
2.575.679 333.436 16.727 2.892.388

Avnd n vedere c nu avem o valoare din dezmembrri i casri pentru instalaii tehnice
i maini, putem constata c n anul 2011 nu s-a scos din folosin nici un echipament de care
dispune entitatea.
Situaia imobilizrilor corporale anul 2011
Imobilizri corporale Valori brute
Sold iniial Creteri Reduceri Sold final
Total Din care
dezmembr
ri i casri
Instalaii tehnice i maini
7.508.878 1.121.764 67.804 67.804 8.562.838
Alte instalaii, utilaje i
mobilier
4.923.417 191.833 51.077 51.077 5.064.173

Situaia amortizrii imobilizrilor corporale anul 2011
Imobilizri corporale Sold
iniial
Amortizare
n cursul
anului
Amortizare
aferent
imobilizrilor
scoase din
eviden
Amortizarea
la sfritul
anului
Instalaii tehnice i maini
4.437.488 666.347 65.227 5.038.608
Alte instalaii, utilaje i
mobilier
2.892.389 375.072 51.077 3.216.384

n urma datelor prezentate n tabelele de mai sus se constat c gradul de uzur al
instalaiilor tehnice i mainilor are o valoare de 67.804 lei, iar pentru celelalte instalaii, utilaje
i mobilier valoarea este de 51.077 lei. Prin urmare se constat c instalaiile tehnice i mainile
erau vechi, nu mai corespundeau cu ultimele tendine n materie de aparatur video.
Dac n anul 2010 valoarea care s-a nregistrat din dezmembrrile instalaiilor tehnice i
mainilor i a altor instalaii, utilaje i mobilier era 0, n anul 2011 acestea cresc semnificativ - la
65.227 lei n cazul instalaiilor tehnice i mainilor i la 51.077 lei n cazul altor instalaii, utilaje
i mobilier. Echipamentele trebuiesc scoase din uz i nlocuite prin achiziionarea altora noi.

2.3. Diagnosticul resurselor umane
Asigurarea unitii cu for de munc
Societatea dispune de personal calificat cu un grad semnificativ de experien i
profesionalism n realizarea activitii curente. La data bilanului societatea nregistreaz un
numr mediu de salariai de 243, meninnduse la aceeai valoare comparativ cu perioada
anterioar.
Structura personalului pe categorii de munc este urmtoarea:

Denumire indicator Anii Modificarea
absolut ( )
Indice de
evoluie %
2010 2011
Manageri 3 3 0 100%
Lucrtori 195 193 -2 98,97%
Personal economic,
tehnic (vnzri) i
administrativ
45 47 2 104,44%
TOTAL 243 243 0 100%


n urma analizei efectuate, se constat o scdere a numrului de lucrtori cu 2 (98,97 %)
n perioada 2011 fa de cea precedent, n timp ce personalul economic, tehnic (vnzri) i
administrativ a sczut cu 2 persoane (104,44%) n aceeai perioad.
n perioada de raportare, sub aspect financiar, costurile asociate forei de munc angajate
nregistreaz o pondere ridicat n totalul cheltuielilor de exploatare (28%) i se prezint astfel:

Denumire indicator 2010 2011
Cheltuieli cu salariile personalului 3.613.721 3.947.694
Contribuia unitii la asigurrile sociale i de
sntate
954.255 1.084.467
Contribuia unitii pentru ajutorul de omaj 18.088 29.304

Alte cheltuieli cu personalul 608.428 548.236

Total 5.194.492 5.609.701




Analiza utilizrii forei de munc
Eficiena utilizrii forei de munc este pus n eviden de indicatorul productivitii muncii.
Productivitatea global a muncii = Cifra de afaceri/ Nr. de personal

Denumire indicator Anii Modificarea
absolut ( )
Indice de evoluie
%
2010 2011
Cifra de afaceri 22.262.539 24.572.066 2.309.527 110,374%
Numr mediu de salariai 423 423 0 100%
Productivitatea global a
muncii
52.630,115 58.089,99 5.459,875 110,374%

Din tabelul de mai sus reiese o cretere a productivitii muncii n perioada 2011 fa de
2010 de 5.459,875 lei (110,374%), datorat n principal creterii cifrei de afaceri cu 2.309.527
lei (110,374%) n aceeai perioad.

2.4 Diagnosticul financiar-contabil
Structura exploatarii (indicatori de lichiditate)
Indicatorul lichiditii curente, respectiv indicatorul lichiditii imediate (indicatorul test
acid) exprim de cte ori se cuprind datoriile curente n activele curente, respectiv n activele
circulante mai puin stocurile i pun n eviden capacitatea societii de a onora angajamentele
financiare pe termen scurt pe seama activelor curente. Valorile obinute la nivelul anului 2011
sunt mai sczute n comparaie cu cele obinute n anul 2010, reflectnd totui o capacitate bun
de acoperire a datoriilor curente, n principal pe seama disponibilitilor bneti ale societii.

Indicatorul lichiditii curente = Active curente/Datorii curente
Lichiditate curent
2010
=


=

= 2,31

Lichiditate curent
2011
=


=

= 1,83

Indicatorul lichiditii imediate = Active curente Stocuri/ Datorii curente
Lichiditate imediat
2010
=


=

= 2,26

Lichiditate imediat
2011
=


=

= 1,78

La data bilanului, indicatorul lichiditii curente are valoarea de 1,83 n scdere fa de
perioada precedent (2,31), valoarea recomandat a acestui indicator fiind de 2. Indicatorul
lichiditii imediate a cunoscut de asemenea o diminuare fa de perioada precedent, pna la
valoarea de 1,78 (depind valoarea recomandat de 1), meninnd un grad satisfctor de
acoperire a datoriilor pe termen scurt pe seama disponibilitilor bneti ale societii.

Echilibrul financiar: fond de rulment (FR), necesar de fond de rulment (NFR),
trezorerie net (TN).
Fondul de rulment = ( Active circulante + Cheltuieli n avans) ( Datorii pe termen scurt
+Venituri n avans)
FR/2010 = ( 8.151.707 + 60.694) (3.526.869 + 521.774) = 8.212.401 4.048.643 = 4.163.758
(poziia E n Bilan)
FR/2011 = (8.056.193 + 80.346 ) (4.397.663 + 604.944 ) = 8.136.539 5.002.607 = 3.133.932
(poziia E n Bilan)

NFR= (Active circulante + Cheltuieli n avans Disponibiliti) (Datorii < 1an + Venituri
n avans Credite bancare pe termen scurt)
NFR/2010 = (8.151.707 + 60.694 6.814.850) (3.526.869 + 521.774 1.382.720) =
1.397.551 2.665.923 = - 1.268.372
NFR/2011 = (8.056.193 + 80.346 6.990.018) - (4.397.663 + 604.944 1.582.888 ) = 1.146.521
3.419.719 = - 2.273.198
Trezoreria net (TN) = FR NFR
TN/2010 = 4.163.758 (- 1.268.372) = 5.432.130
TN/2011 = 3.133.932 (- 2.273.198) = 5.407.130
Indicatori 2010 2011 Evoluie (%)
Fond de rulment 4.163.758 3.133.932 75,267%
Necesar de fond de rulment - 1.268.372 - 2.273.198 179,222%
Trezoreria net 5.432.130 5.407.130 99,54%
Evoluia fondului de rulment, al necesarului de fond de rulment i a trezoreriei nete n perioada
2010 2011
Valorile pozitive ale fondului de rulment din perioada luata n analiz (anii 2010 i 2011)
sporesc marja de siguran a ntreprinderii, datorit faptului c o parte crescnd a activelor
circulante vor fi finanate prin intermediul capitalurilor permanente rmase dup acoperirea
necesarului permanent. Aceasta situaie pune n eviden fondul de rulment financiar ca expresie
a realizrii echilibrului financiar.
Nevoia de fond de rulment este negativ pentru anii 2010 i 2011, ceea ce semnific un
surplus de resurse temporare, n raport cu corespinztoare de capitaluri circulante.
La nivelul ambilor ani luai n analiz, trezoreria neta este pozitiv, n valoare de
5.432130 pentru anul 2010, respectiv de 5.407.130 pentru anul 2011. Acest lucru evideniaz
rezultatul unui exerciiu financiar care s-a ncheiat cu un surplus de disponibiliti bneti.

Rentabilitatea
Rentabilitatea capitalului angajat = Profitul naintea plii dobnzii i impozitului pe
profit/Capitalul angajat * 100
Rentabilitatea capitalului angajat
2010
= 4.478.118 / 70.739.903 * 100 = 6,33%
Rentabilitatea capitalului angajat
2011
= 4.546.981 / 73.031.340 * 100 = 6,23%
Rata rentabilitii economice = Rezultat brut/ Active totale * 100
Rata rentabilitii economice
2010
= 9.517.176 / 74.788.546 * 100 = 12,76%
Rata rentabilitii economice
2011
= 10.668.786 / 78.033.947 * 100 = 13,67%
Din datele prezentate n contul de profit i pierdere constatm c entitatea nregistreaz
profit, prin urmare toi indicatorii de rentabilitate au atins valori pozitive n perioada supus
analizei (anii 2010 - 2011). n anul 2011, rentabilitatea economic a ntreprinderii a nregistrat o
uoar cretere, de 0,91%, fa de anul 2010, n timp ce rentabilitatea capitalului angajat a suferit
o scdere de 0,1% n 2011 fa de perioada anterioar.

2.5. Diagnostic managerial
Sub autoritatea directorului executiv, conducerea S.C. Balneoclimaterica S.A. este
organizat dup cum urmeaz:
- Un comitet de conducere (administrativ) care se ocup de elaborarea strategiilor, fixeaz
obiectivele operaionale pentru fiecare an i supravegheaz executarea.
- Un comitet executiv care contribuie la definirea i punerea n aplicare a planului strategic i
operaional i asigur lansarea de proiecte. Comitetul executiv garanteaz alinierea echipelor
i difuzarea de management i principii de leadership.

Analiza subsistemului metodologic i informaional

Obiectivul situaiilor financiare ale SC Balneoclimaterica SA este de a furniza informaii despre
poziia financiar, performanele i modificrile poziiei financiare a societii care sunt utile unei
sfere largi de utilizatori n luarea deciziilor economice.
Pentru a-i atinge obiectivele, situaiile financiare sunt elaborate conform contabilitii de
angajamente, respectiv efectele tranzaciilor i a altor evenimente sunt recunoscute atunci cnd
tranzaciile i evenimentele se produc i sunt nregistrate n evidenele contabile i raportate n
situaiile financiare ale perioadelor aferente.
Respectnd cadrul legal creat prin aplicarea Legii 82/1991 i a Ordinului Ministrului Finanelor
nr.3055/2009. contabilitatea se conduce n partid dubl, astfel ncat se asigur:
- nregistrarea cronologic i sistematic n contabilitate a tuturor operaiunilor patrimoniale, n
funcie de natura lor;
- cunoaterea totalului sumelor debitoare i creditoare, precum i soldul final al fiecrui cont;
ntocmirea lunar a balanei de verificare, care reflect egalitatea ntre totalul sumelor debitoare
i creditoare i totalul soldurilor debitoare i creditoare ale conturilor;
- prezentarea situaiei patrimoniului i a rezultatelor obinute, respectiv a activelor i pasivelor prin
bilan, precum i a veniturilor, cheltuielilor i a beneficiilor sau pierderilor, prin contul de profit si
pierdere.
Pentru a da o imagine real a patrimoniului, a situaiei financiare i a rezultatelor obinute,
conducerea societii respect regulile privind evaluarea patrimoniului i toate celelalte reguli,
norme i principii contabile.

Analiza subsistemului decizional

Deciziile luate la nivelul societii ndeplinesc cerinele de raionalitate fiind precise, clare i
avnd termene de realizare i responsabiliti precizate. Deciziile sunt fundamentate n legatur
cu poziiile sociale, precum i cu perspectivele de dezvoltare ale societii, fiind corelate n
acelai timp ntre ele i mai ales cu deciziile luate anterior. Stilul de munc al conductorilor este
adaptat condiiilor concrete existente n cadrul societii, structurii personalului i gradului de
instruire al acestora, asigurndu-se astfel un grad superior n ceea ce privete luarea deciziilor i
un control eficient al gradului de execuie i de organizare a responsabilitilor.
Un accent deosebit este pus pe calitatea deciziilor, oportunitatea lor i implementarea lor rapid.
La 31 decembrie 2011, componena Consiliului de Administraie este urmtoarea:
- Tobias Janos - Presedinte C.A.
- Fulop Nagy Janos - Vicepreedinte C.A.
- Bencze Gabor - Membru C.A.
- Betegh Sandor - Membru C.A.
- Varadi Zoltan - Membru C.A.

Consiliul de Administraie s-a ntrunit lunar n edine, potrivit prevederilor Legii 31/1990
republicat i n conformitate cu prevederile Actului constitutiv, urmrind realizarea obiectivelor
strategice aprobate de AGA privind dezvoltarea i modernizarea activitii societii. Acesta a
monitorizat performanele operaionale i financiare ale conducerii executive prin intermediul
indicatorilor i criteriilor de performan stabilii n Bugetul de venituri i cheltuieli i a altor
programe aprobate.
Conducerea executiv i operaional a activitii societii este asigurat de:
- Director general Fulop Nagy Janos
- Director economic Kajan Julia
Consiliul de Administraie a urmrit realizarea programului de activitate propus pentru anul
2011, execuia bugetului de venituri i cheltuieli lunar i trimestrial i a programului de investiii
i reparaii aprobate.
De asemenea, obiectivul prioritar este dezvoltarea bazei tehnico-materiale, reabilitarea
i modernizarea celei existente, printr-un program coerent i consecvent de investiii, n
condiiile unei reale protecii a mediului nconjurtor.
Efortul previzional i de organizare al Consiliului de Administraie s-a concretizat n
programe de dezvoltare viitoare a societii, programe de marketing, programe de
informatizare, programe de promovare i recrutare a personalului, i de cretere a calitii
produsului turistic, sisteme de proceduri pentru principalele activiti ale societii i
reconsiderarea structurii organizatorice a acesteia.

Analiza subsistemului organizatoric

Analiza subsistemului organizatoric urmrete, aa cum este firesc, cele dou mari
componente: organizarea procesual i organizarea structural.
- Organizarea procesual n ceea ce privete organizarea procesual, semnalm:
lipsa unui sistem categorial de obiective care s includ obiective fundamentale, obiective
derivate de gradul I i II, obiective specifice i obiective individuale.
insuficienta delimitare i dimensionare a componentelor procesuale care, n mod normal, ar
trebui s contribuie la realizarea lor. Ne referim la funciuni, activiti, atribuii i sarcini care
sunt, n anumite cazuri, definite confuz, ambiguu (este cazul atribuiilor i sarcinilor, cu
prioritate; acestea sunt solicitate n realizarea obiectivelor specifice i individuale).
n contextul sistemului organizatoric, organizrii procesuale i se acord o atenie secundar,
dei de calitatea sa depinde att calitatea organizrii structurale, ct i calitatea celorlalte
componente manageriale.
dei au fost depuse eforturi, nu se poate afirma c managementul societii comerciale are
foarte bine conturate cele dou tendine majore ce marcheaz mecanismele de funcionare a
firmei, procesele sale de munca: obinerea de valoare pentru acionari (prezeni i poteniali) i
obinerea de valoare pentru client. Optimizarea acestor tendine privete optimizarea proceselor
de munca, orientarea lor spre amplificarea performanelor economice i manageriale ale
societii comerciale.
atenia sub nivelul solicitat de actuala conjunctur n care firma acioneaz, acordata unor
activiti de mare importan, precum marketing, concepie tehnic, previziune, organizare
managerial, resurse umane, bugetare, a cror prezen activa n economia societii comerciale
este foarte necesar.
- Organizarea structural necesit evidenierea:
componentelor structural organizatorice
gradului de nzestrare cu personal, pe total i categorii, a structurii organizatorice
Asemenea informaii sunt evideniate att de unele documente organizatorice
(regulamentul de organizarea i funcionare, organigrama i fiele de post), ct i din ncadrarea
cu personal a structurii organizatorice.

Etapa 3. Elaborarea diagnosticului global strategic

3.1. ntocmirea raportului de analiz
Diagnosticul reprezint una dintre etapele majore ale managementului strategic al
societilor comerciale: culegerea, analiza i interpretarea datelor care reflect realitatea, etapa ce
precede obligatoriu formularea alternativelor strategice i adoptarea deciziei.
Un diagnostic strategic corespunzator identific i formuleaz problemele majore ale
ntreprinderii innd cont de: oportunitile sau constrngerile impuse de mediul extern, de
diferena dintre categoriile i necesarul de resurse fa de posibilitile i nivelul real al acestora,
fr a neglija forele i slbiciunile organizaiei manifestate n diferite funciuni sau domenii de
activitate.
Prin tehnicile i metodele de lucru puse la dispoziie de analiza diagnostic, se poate
realiza o segmentare a diferitelor activiti ale ntreprinderii n entiti omogene, demers necesar
pentru a nelege i a interpreta corect simptomele i comportamentul factorilor perturbatori din
mediul intern i extern.
Finalitatea diagnosticului l reprezint planul strategic, document de aciune care trebuie
s defineasc ntr-o manier coerent ansamblul de opiuni fundamentale ale ntreprinderii pe
termen mediu i lung: obiective, piee, tehnologii, mijloace i resurse.
La rndul su diagnosticul strategic este o component a diagnosticului global al
ntreprinderii , focalizndu-i tehnicile de lucru n dou sectoare majore: cea a mediului extern
(concurena, piaa, furnizorii) i cel reprezentat de propriul potenial intern (competene,
tehnologii, mijloace materiale, resurse financiare s.a). Diagnosticul intern se constituie ntr-o
analiz care evideniaz potenialul strategic al ntreprinderii, forele, atuurile, capacitile i
aptitudinile pe care organizaia se poate baza n aciunile declanate pentru a-i ndeplini
obiectivele propuse.
n acelai timp, ntreprinderea are ns i slbiciuni, inconsecvene i caracteristici mai
puin favorabile care nu o susin n promovarea strategiei.
Diagnosticul extern are ca scop identificarea comportamentului mediului, starea actual
i evoluia n viitor, oportunitile favorabile sau constrngerile limitative, ansele de dezvoltare
sau frnele care pot stvili implementarea strategiilor i atingerea obiectivelor propuse.
mprirea formal n diagnostic intern i diagnostic extern nu trebuie considerat ca o
abordare separat, independent: cele dou medii sunt foarte legate, iar rezultatele condiionate.
Diagnosticul intern nu are consisten fr raportarea sa la concuren, valoarea absolut
a ntreprinderii neputndu-se defini fr un studiu n paralel cu piaa concurenial.
De asemenea, diagnosticul extern nu constituie un tablou concludent fr corelarea sa cu
starea ntreprinderii i modul n care aceasta ii deruleaz activitile. De fapt, forele unei
ntreprinderi, ntr-un context nefavorabil cu un mediu ostil se pot transforma n slbiciuni.
Diagnosticul strategic constituie una dintre cele mai importante activiti prin care se
asigur datele necesare fundamentrii strategiei.
Scopurile diagnosticului strategic sunt diversificate i direcionate de coninutul
obiectivelor propuse:
segmentarea activitilor n entiti omogene, pentru a utiliza ct mai judicios
resursele organizaiei;
determinarea nivelului de atracie a sectorului industrial i identificarea
problemelor pe care mediul exterior le creeaz organizaiei;
analiza mecanismului de cretere /descretere a pieelor de desfacere;
cunoaterea mecanismului economic specific sectorului, factorii de succes,
politicile concurenilor etc.
Spre deosebire de alte analize ale managementului care se fac fie apriori, fie aposteori,
diagnosticul nu se realizeaz dect n cazul unui organism existent.

3.1.1. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
o cretere a creanelor comerciale de 128,23 % n 2011 semnific o situaie pozitiv,
entitatea avnd drepturi de ncasat de la clieni sau debitori.
nu s-a nregistrat nici o cretere din reevaluare.
societatea nu are de recuperat sume de bani de la furnizori.
valorile pozitive ale fondului de rulment din perioada luat n analiz (anii 2010 i 2011)
sporesc marja de siguran a ntreprinderii, datorit faptului c o parte crescnd a activelor
circulante vor fi finanate prin intermediul capitalurilor permanente rmase dup acoperirea
necesarului permanent. Aceasta situaie pune n eviden fondul de rulment financiar ca expresie
a realizrii echilibrului financiar.
trezoreria net este pozitiv att pe anul 2010, ct i pe anul 2011. Acest lucru
evideniaz rezultatul unui exerciiu financiar care s-a incheiat cu un surplus de disponibiliti
bneti.

3.1.2. Evidenierea cauzal a punctelor slabe

n anul 2011 numrul de zile de stocare n entitate a stocurilor este mai mic dect n anul
2010, de aici rezultnd o profitabilitate mai mare pentru anul 2010 fa de perioada de referin.
viteza de rotaie a debitelor este n cretere n anul 2011 fa de 2010, indicnd probleme
legate de controlul creditului acordat clienilor i, n consecin, creane mai greu de ncasat
(clieni ru platnici).
viteza de rotaie a creditelor furnizori ne arat n cte zile firma i achit obligaiile fa
de furnizori. n anul 2010 entitatea i achit obligaiile fa de furnizori n 22,54 de zile,
problema se pune n anul 2011, cnd termenul crete la 30,45 de zile.
instalaiile tehnice i mainile sunt vechi, prezentnd un grad de uzur relative ridicat i
trebuie scoase din ntrebuinare i nlocuite cu unele noi.
nevoia de fond de rulment are valoare negativ att n anul 2010, ct i n anul 2011, ceea
ce nseamn c necesitile temporare sunt mai mici dect sursele temporare posibile de
mobilizat.

3.2. Determinarea potenialului de viabilitate economic i managerial
n anul 2011, nu au fost efectuate modificri n structura i valoarea capitalului social.
Capitalul subscris i vrsat al societii are o valoare de 18.765.085,01 lei. Capitalul social este
mprit n 6.493.109 aciuni nominative. Capitalul social este deinut de acionari, dup cum
urmeaz:
- S.C. Salina Invest S.A. deine 6.364.925 aciuni, reprezentnd 98,03 % din capitalul social al
societii;
- Ali acionari 128.184 aciuni, reprezentnd 1,97% din capitalul social al societii;
Rezultatul financiar la data de 31.13.2011 este profit n sum de 62.707 lei comparativ cu
anul 2010, cnd a nregistrat o valoare mai mare, n sum de 295.807 lei.
Activele imobilizate ale societatii la 31.12.2011 sunt in valoare de 69.897.408 lei, cu
urmatoarea structur:
- Imobilizri corporale 69.833.526 lei
- Imobilizri necorporale 63.882 lei
Datoriile nregistrate la finalul exerciiului financiar 2011 se cifreaz la suma de
4.397.663 lei avnd termene de exigibilitate de sub 1 an. Aceste datorii prezint urmtoarea
structur:
- Datorii financiare, leasing financiar i dobnzi aferente achiziionrii de echipamente
i instalaii, mijloace de transport. Aceste datorii evideniaz o diminuare a capacitii
investiionale a societii n exerciiul financiar ncheiat. Investiiile au fost susinute
att din surse proprii, ct i din surse atrase: credite bancare, leasinguri financiare
- Avansuri ncasate n contul comenzilor
- Datorii comerciale ctre furnizori
- Efecte de comer de pltit
- Datorii cu personalul i conturi asimilate
- Datorii ctre asigurrile sociale i bugetul de stat
- Datorii pe termen mai mare de 1 an
Totalul activelor minus datoriile curente la data de 31.11.2011 rezult activul net de:
73.031.340 lei.
Totalul capitalurilor proprii ale societii, la nchiderea exerciiului financiar 2011, sunt n
sum de 71.072.877 lei.

3.3. Recomandri strategico-tactice de amplificare a potenialului de viabilitate
n spaiul socio-economic n care activeaz, ntreprinderea trebuie s-i probeze permanent
viabilitatea, capacitatea de concurent i adaptare, performana economico-financiar.
Toate acestea, si gsesc reflectarea n eficiena activitilor care au la baz determinri
cantitativ-calitative ale factorilor produciei, randamente maxime ale utilizrii acestora etc.
Activitatea oricrei ntreprinderi trebuie apreciat att din punct de vedere social, ct i din
punct de vedere economic prin gradul de asigurare a unei oferte de produse i servicii adecvate
care s asigure satisfacerea cerinelor clienilor.
Raiunea ntreprinderii de a exista, este condiionat de capacitatea acesteia de a rspunde n
mod stabil nevoilor pieei i de a desfura o activitate rentabil care s reflecte sintetic eficiena
ntregii activiti economice.

Nr
crt.
Recomandare Cauza vizat Resurse
suplimentare
necesare
Efecte
1 Elaborarea de strategii i
politice realiste, centrate pe
studii de diagnosticare, studii de
pia i prognoz
- caracterul adesea
empiric al
managementului
exercitat;
- lipsa unor
proiecii strategice
i tactice veritabile
- Personal
specializat n
management i
marketing
- crearea premiselor
economice i
manageriale necesare
pentru eficientizarea
firmei
2 ntrirea controlului asupra
modului gestionrii resurselor
financiare
- lipsa unui control
eficient

- concedierea
angajatului de
la
departamentul
financiar i
angajarea de
personal avizat
n domeniu
- reducerea cheltuielior
financiare
3 Aplicarea deciziei de penalizri
pentru cei care produc pagube
firmei prin activitatea lor,
precum i celor ce ntrzie
achitarea plilor
- durata mare de
imobilizare a
creanelor
- - creterea nivelului
fluxului de
disponibiliti

4 Gsirea de noi piee pentru
exportul produselor firmei
Intensificarea
concurenei pe plan
internaional in
domeniu
Studii de
marketing
pentru gsirea
de noi
consumatori
Creterea gradului de
utilizare a capacitilor
de producie
5 Achiziionarea de know-how
informaional cu privire la
tehnologiile i managementul
firmelor de profil din strintate
- lipsa de informaii
cu privire la
concurena pe piaa
extern, ceea ce
afecteaza gradul de
competitivitate al
produselor firmei
- resurse
materiale
- creterea
competivitii
produselor sub aspect
etnic si economic


C. Formularea noilor obiective i strategii
Scopul principal al S.C. Balneoclimaterica S.A este s se fac remarcat pe piaa
internaional.
Alte obiective:
1. mbuntairea permanent a calitii i a promptitudinii produselor i serviciilor la nivelul
cerinelor pieei;
2. Modernizarea utilajelor i a echipamentelor;
3. Instruirea personalului pentru atingerea calitii muncii i serviciilor;
4. Orientarea ctre schimbare i adaptare la noile tendine din domeniu;
5. Orientarea ctre clieni a tuturor activitilor companiei;
6. Urmrirea evoluiei pieei de referin, pentru identificarea previzional a diferenelor
aprute sau care pot s apar piee i segmente actuale sau poteniale pe baza unor
analize efectuate asupra diversitii nevoilor i a unor aspecte privind funcionalitatea
serviciilor balneare;
7. Preocuparea pentru problematica pieelor identificate noi clieni, noi exigene privind
funcionalitatea serviciilor i profesionalismul lucrtorilor n domeniul balnear i
wellness, noi faciliti acordate de stat sau preferate de beneficiarii poteniali etc.
8. Conturarea tendinelor pieei i orientarea ntreprinderii spre oportuniti atractive pentru
ea, adaptabile la resursele i capacitile sale, oferindu-i posibilitatea de a face ceva care
s i asigure un potenial generator de creteri i rentabilitate;
9. Crearea, Meninerea i Consolidarea relaiilor pe termen lung cu clienii fideli i posibilii
clieni, i cu ceilali parteneri de afaceri, asigurarea unor relaii privilegiate cu
cumprtorii i pe baza lor fidelizarea ntr-o proporie ridicat a respectivilor
cumprtori.
10. Stabilirea unor relaii reciproc avantajoase i de durat ntre ntreprinztori, partenerii
acestora furnizori i beneficiari.

Bibliografie:
1. Bcanu Bogdan, Management strategic n turism, Ed. Polirom, Iai, 2009;
2. Brsan Mihaela, Analiza economico- financiar I-II, curs universitar, FEAP, Suceava,
2010;
3. Constantin Brbulescu, Sistemul strategic al ntreprinderii, Ed. Economic, 1999;
4. Ion Verboncu, Ion Toma, Diagnosticarea firmei: teorie i aplicaii, Ed. Tehnic, 2001;
5. Marin Toma, Marius Chivulescu, Ghid pentru diagnosticarea i evaluarea ntreprinderii,
editat de CECCAR, 1996;
6. Mihai Pun, Analiza sistemelor economice, Ed. ALL, 1997;
7. Maria Niculescu, Diagnostic global strategic, Ed. Economic, 1997;
8. Octavian Jaba, Analiza strategic a ntreprinderii, Ed. Sedcom Libris, Iai, 1999;
9. Georgeta Vintil, Diagnosticul financiar i evaluarea ntreprinderilor, E.D.P., 1998;
10. Stanciu Andrei, Modelul unui sistem informatic de asistare a deciziei generalizabil
pentru activitatea financiar contabil, Ed. ASE, Bucureti 2006.