BAZELE MANAGEMENTULUI

Curs 6

a organizaiei reprezint
ansamblul
persoanelor
i
subdiviziunilor
organizatorice astfel constituite nct s asigure
premisele organizatorice n vederea stabilirii i
realizrii obiectivelor previzionate.










1. Posturile

sunt definite de totalitatea sarcinilor

omogene din punct de vedere al naturii i complexitii lor,
desemnate n mod permanent i organizat, conform
particularitilor unui loc de munc.
 posturi

de

management

 posturi de execuie

fia postului

2. Sfera de autoritate

numit n unele lucrri norm de

conducere sau pondere ierarhic, reprezint numrul
persoanelor / posturilor conduse n mod nemijlocit de ctre un
manager.

3. Nivelurile ierarhice

sunt determinate de poziiile succesive pe

care le au fa de eful executiv (directorul general) al firmei,
managerii diferitelor departamente de munc, situai pe aceleai
linii ierarhice.

3. Nivelurile ierarhice

3. Nivelurile ierarhice

sau

(H),
(B),

nlimea
, i baza piramidei

Piramide ierarhice

Efectele piramidelor ierarhice alungite i aplatizate

4. Departamentele

reprezint acele componente organizaionale

formate dintr-un numr de salariai care sunt subordonai unei
autoriti unice i execut n mod permanent acelai tip de
activiti.

simple
complexe

Departamente simple i complexe

4. Departamentele

criterii


activitile

specifice

domeniul funcional

volumul de activitate

5. Relaiile

reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent,

ntre posturile i departamentele unei organizaii.
naturii

 relaii de autoritate,

 relaii de cooperare

 relaii de control

BAZELE
MANAGEMENTULUI
Curs 7

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE

 structura simpla,
 structura funcional,

structura geografic,
 structura pe uniti descentralizate de profit,
 structura pe uniti strategice de profit,
 structura matriceal.


Structura simpl

 a) Structura cu un singur post de management. Aceast

structur este tipic firmelor comerciale sau de producie mici,

cu o singur unitate de comercializare sau de producie, avnd
2-4 angajai. Firma este condus de proprietar, care
ndeplinete de regul i rolul de manager.
 b) Structura cu dou posturi manageriale. Creterea numrului

salariailor are drept efect specializarea funciilor manageriale,

n mod curent, atunci cnd apar dou funcii de management,
acestea vizeaz activitile de vnzri i operaiuni. Proprietarul
rmne principalul responsabil pentru controlul profitului i
planificare, dar este consiliat i de ceilali doi manageri, care, n
funcie de situaia concret, primesc autoritate i responsabiliti
decizionale.

Structura simpl,

Structura simpl,

 c) Structura cu trei posturi de management. Dac firma i

mrete dimensiunile, ea tinde s se specializeze mai mult.
Urmtorul post cu responsabiliti manageriale care apare este
cel de manager financiar. Proprietarul / managerul general
deleg o parte din atribuiile de control financiar, avnd mai mult
timp pentru a se concentra asupra, problemelor de planificare
strategic i de realizare a obiectivelor de cretere.
 d) Structura cu patru posturi de management. Atunci cnd firma

devine suficient de mare pentru a se nfiina i al patrulea post

de management, acesta vizeaz, de regul, responsabiliti n
domeniul promovrii.

Structura funcional

Acest tip de structur organizatoric poate fi utilizat, cu bune

rezultate n firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care
activitile cheie" sunt bine definite prin scopuri i arie de
specializare

Structura funcional

Structura funcional

a)Avantaje:
 Este bine adaptat problematicii firmelor cu o singur afacere;
 Permite realizarea unei legturi strnse cu strategia prin desemnarea
activitilor cheie" ca departamente funcionale;
 Permite folosirea nvrii/experienei asociate cu specializarea
funcional;
 Este eficient acolo unde activitile sunt de rutin i cu grad mare de
repetare;
 Simplific procesul de recrutare, perfecionare i conducere a
personalului din fiecare compartiment.
b)Dezavantaje:
 Poate duce la conflicte i rivaliti ntre funcii;
 Blocheaz dezvoltarea managerilor cu experien transfuncional
pentru c scara promovrii este limitat;
 Trimite responsabilitatea profitului/pierderilor ctre vrful structurii
organizatorice;
 Pentru specialitii funcionali, importana problemelor din aria
funcional proprie este prioritar fa de problemele firmei.

Structura geografica

Acest tip de structur este specific firmelor cu o sfer larg de activitate, ale
cror nevoi strategice difer de la o arie geografic la alta.

Structura geografica

a)Avantaje:
 Permite adaptarea strategiei la necesitile fiecrei ri / zon
geografic;
 Delegarea responsabilitii profitului / pierderilor ctre cel mai de
jos nivel strategic;
 Perfecionarea coordonrii funcionale cu cerinele pieei.
Avantaje pentru economia operaiunilor locale.
b)Dezavantaje:
 Dificulti serioase n meninerea imaginii i reputaiei de la o
arie la alta, cnd managerii exercit o autoritate puternic;
 Poate duce la o dublare a personalului funcional la nivel de
firm i zone geografice

Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii)

Structura pe uniti descentralizate de profit presupune gruparea

activitilor pe afaceri i linii de producie.

Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii)

a)Avantaje:
 Permite fiecrei uniti descentralizate de profit s se organizeze n
jurul activitilor cheie proprii i a cerinelor funcionale;
 Pune n mod clar responsabilitatea profiturilor/pierderilor pe managerii
unitii descentralizate de profit.







b)Dezavantaje:
Poate duce la o cretere a personalului funcional la nivel de firm i n
unitile descentralizate de profit;
Poate duce la o rivalitate ntre divizii i la competiia pentru resurse
ntre diviziile aceleiai firme;
Poate duce la distorsionarea informaiilor ctre vrful piramidei
ierarhice;
Maximizarea rezultatelor pe termen scurt n detrimentul celor pe termen
lung;
Este posibil transferul de preuri ntre divizii.

Structura matriceal

Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dou

sau mai multe linii de autoritate i surse de apreciere a
performanelor i a recompenselor salariailor. Printr-o astfel de
organizare, toate categoriile de manageri (de produs,
funcionali, de arii geografice, la nivel de afaceri) pot primi
responsabiliti de importan strategic, ce pot varia de la o
perioad la alta, n funcie de prioritile firmei.

Structura matriceal

Structura matriceal






a) Avantaje
Face posibil verificarea i balansarea diferitelor puncte de
vedere competitive;
Faciliteaz diversificarea companiilor pe baza elementelor
strategice;
Promoveaz luarea deciziilor pe baza a ceea ce este mai
important pentru firm, considerat ca un tot unitar;
ncurajeaz cooperarea, rezolvarea conflictelor i coordonarea
activitilor strategice.

b) Dezavantaje
 Relaiile ierarhice i funcionale sunt foarte complexe, fiind dificil
de meninut balana ntre liniile de autoritate;
 Este posibil apariia unor decizii

Structura de tip conglomerat

Adesea marile companii, cu o producie diversificat, utilizeaz o

structur de tip conglomerat.

BAZELE
MANAGEMENTULUI
Curs 8

SUBSISTEMUL DECIZIONAL

Sistemul decizional
Subsistemul decizional este componenta sistemului managerial
cu cel mai pregnant specific managerial, a crui calitate
marcheaz determinant funcionalitatea i performanele oricrei
organizaii.
Prin sistemul decizional al unei organizaii desemnm
ansamblul deciziilor adoptate i aplicate n cadrul su,
structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i
configuraiei ierarhiei manageriale.

Decizii i situaii decizionale

A decide nseamn a lua o hotrre, a alege dintre mai multe
alternative, iar o decizie este o hotrre luat n urma examinrii
unei probleme (a unei situaii), o soluie adoptat dintre mai
multe soluii posibile.
Decizia managerial poate fi definit ca acea decizie care are
urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei
alte persoane.

Decizii i situaii decizionale

Decizia managerial mbrac dou forme:
 act decizional;
 proces decizional.
O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntro perioad foarte scurt, de regul cteva secunde sau minute. Actul
decizional se refer la situaii decizionale de complexitate redus sau
cnd respectiva situaie are un caracter repetitiv variabilele implicate
fiind foarte bine cunoscute de ctre decident, astfel nct nu mai este
necesar o culegere de informaii i o analiz a lor.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un
consum de timp notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor, sau chiar
sptmnilor, pe parcursul crora se culege i analizeaz o cantitate
de informaii, se stabilesc contacte umane i se consult mai multe
persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.
Procesul decizional const n ansamblul fazelor prin intermediul
crora se pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial
i a cror derulare necesit o perioad relativ ndelungat.

Elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii

decizionale
 decidentul,
 obiectivele,








performanele curente,
factorii de influen a performanelor,
problema identificat,
criteriile de decizie,
soluiile alternative posibile,
consecinele ateptate ale soluiilor alternative,
soluia aleas sau decizia propriu-zis

Elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii

decizionale
1. Decidentul este individul sau grupul de indivizi care ia decizia ntr-o
organizaie, grupul de decizie poate fi:



entitate formal constituit, cu funcionare permanent sau temporar (consiliu de

administraie, comitet de direcie, comisie de lucru);
un ansamblu difuz de persoane ale cror puncte de vedere trebuie luate n
considerare de ctre responsabilul formal al deciziei n procesul de
fundamentare a acesteia.

2. Obiectivele reflect, de regul, rezultate (performane) viitoare ce se dorete

a fi obinute. n ntreprinderi sunt dezvoltate ansambluri complexe de obiective,
difereniate dup criterii multiple: interesele partenerilor, orizontul de timp, nivelul
ierarhic, domeniul funcional i altele. Procesele decizionale sunt strns legate
de obiectivele din organizaii prin maniera n care aceste procese sunt
declanate:



fie ca un efort de cutare a unor ci mai bune de realizare a obiectivelor deja

stabilite,
fie ca un demers de descoperire a unor obiective noi sau de reconsiderare a
unor obiective existente.

Elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii

decizionale
3. Performanele (rezultatele) efective arat msura n care
obiectivele dorite sunt ndeplinite. Ele definesc situaia efectiv sau
situaia iniial din procesul de decizie. Informaiile cu privire la
performane parvin decidenilor prin sistemele formale de control ale
organizaiei sau prin utilizarea unor surse i proceduri informale.
4. Factorii de influen a performanelor au n vedere elementele din
mediu organizaional intern i extern, care influeneaz n mod
semnificativ activitile organizaiei i rezultatele lor.
Factorii controlabili determin cursurile de aciune pe care decidentul
le poate lua n considerare pentru soluionarea problemei abordate.
Factorii necontrolabili acioneaz independent de voina i
capacitatea de intervenie a decidentului, determinnd anumite
constrngeri sau oportuniti de luat n considerare la soluionarea
problemei.

Elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii

decizionale

5. Problema decizional. Perceperea unor diferene semnificative ntre

obiectivele urmrite i performanele efective corespunztoare poate fi
semnalul existenei unei/unor probleme pentru decident.
6. Criteriile de decizie numite i criterii de preferin, sunt caracteristici
ale soluiilor alternative care permit diferenierea acestora dup msura n
care ele conduc la situaia dorit. Aceste caracteristici deriv direct din
obiectivele urmrite de ctre decident.
Pentru a fi cu adevrat utile n procesul de decizie, criteriile trebuie s
ndeplineasc trei condiii:
 s aib un atribut bine precizat (de exemplu, fiabilitate sau productivitate

sau cost total),

 s aib o scar a valorilor, cu unitatea de msur specificat (de exemplu,
media timpului de bun funcionare, exprimat n ore, pentru fiabilitate),
 s aib un sens de preferin evident (maximizare sau minimizare).

Elemente eseniale n configurarea i soluionarea oricrei situaii

decizionale
7. Soluii alternative sunt variantele de aciune posibile dintre care
decidentul trebuie s aleag. Complexitatea lor este diferit de la o
problem la alta sau chiar n cadrul aceleiai probleme: unele au n
vedere o singur aciune, altele un ansamblu de aciuni (linii de
aciune). Soluiile alternative sunt concepute pe baza, cunoaterii
influenei factorilor controlabili asupra performanelor urmrite.
8. Consecinele soluiilor alternative reprezint rezultatele estimate a
fi obinute prin aplicarea soluiilor considerate. n cazul existenei mai
multor criterii decizionale, rezultatele soluiilor propuse vor reflecta
fiecare dintre aceste criterii, iar pentru alegerea unei soluii va fi
construit o matrice a consecinelor (rezultatelor) prevzute.
9. Soluia aleas (decizia propriu-zis) este varianta de aciune
reinut pentru a fi pus n aplicare. Ea poate fi mai uor sau mai greu
de gsit, mai bun sau mai puin bun, dar ntotdeauna o soluie exist.

Tipuri de decizii

1. Dup orizontul de timp al obiectivelor urmrite i incidena

acestor obiective asupra organizaiei sau componentelor sale,
deciziile sunt grupate, ntr-o manier devenit clasic, n trei
categorii: strategice, tactice i operative.
 Deciziile strategice vizeaz un orizont larg de timp, afecteaz
ntreaga organizaie i sunt luate la nivelul cel mai nalt al
managementului.
 Deciziile tactice au n vedere orizonturi medii de timp,
influeneaz numai o parte a organizaiei i sunt luate la niveluri
ierarhice medii.
 Deciziile operative au un orizont de timp foarte redus, vizeaz
atingerea obiectivelor unor uniti de talie mic sau indivizi i
sunt luate la niveluri ierarhice inferioare.

Tipuri de decizii

2.Dup numrul criteriilor de preferin avute n vedere, deciziile

pot fi unicriteriale sau multicriteriale. n management, i
ndeosebi n managementul organizaiilor economice, marea
majoritate a deciziilor sunt multicriteriale.

Tipuri de decizii

3. Dup gradul de cunoatere a impactului factorilor din mediul

organizaional asupra rezultatelor viitoare ale unitii, sunt difereniate
n mod frecvent trei categorii de decizii: n condiii de certitudine, n
condiii de risc i n condiii de incertitudine.
Condiiile de certitudine apar atunci cnd decidentul este complet
informat asupra problemei decizionale (cunoate adevratele cauze ale
diferenelor ntre situaia curent i cea dorit), soluiile alternative sunt
evidente, iar rezultatele viitoare ale acestor soluii sunt clare i sigure.
Odat identificate soluiile alternative i rezultatele lor poteniale, luarea
deciziei devine o chestiune foarte simpl: este aleas soluia cu cel mai
bun rezultat prevzut.






Condiiile de risc apar atunci cnd evoluia factorilor necontrolabili

poate determina apariia unor stri ale naturii diferite, iar decidentul
este capabil:
s defineasc n mod corect problema decizional,
s identifice strile naturii posibile i s aprecieze probabilitile de
apariie ale acestor stri,
s specifice soluiile alternative posibile,
s anticipeze consecinele viitoare ale soluii

Tipuri de decizii

Condiiile de incertitudine apar atunci cnd, din

lipsa unor informaii suficiente i fiabile, decidentul fie
nu poate defini corect problema decizional, fie nu
poate estima probabilitile de apariie ale strilor
naturii, fie nu poate anticipa rezultatele viitoare ale
soluiilor alternative pentru strile naturii posibile.

Tipuri de decizii

Decizii programate i neprogramate.

Deciziile sunt programate n msura n care ele sunt repetitive i
rutiniere i n msura n care a fost stabilit o anumit procedur pentru
a le rezolva, astfel nct nu trebuie tratate ca noi de fiecare dat cnd
apar.
Deciziile sunt neprogramate n msura n care ele sunt noi,
nestructurate i se prezint de o manier neobinuit. Nu exist o
metod prestabilit pentru reglarea problemei, pentru c aceasta se
pune pentru prima dat sau pentru c natura i structura sa sunt slab
definite sau complexe sau pentru c problema este att de important
nct merit s fie tratat n mod individual.

BAZELE MANGEMENTULUI
Curs 9

SUBSISTEMUL INFORMAIONAL

Sistemul informaional

Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor,

informaiilor, fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor menite s contribuie la
stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.

Componentele sistemului informaional

SISTEMUL INFORMAIONAL

Date i
informaii

Circuite i
fluxuri
informaionale

Proceduri
informaionale

Mijloace de
tratare a
informaiilor

Componentele sistemului informaional

Date i informaii
Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni,
procese, fapte, fenomene referitoare la organizaie sau la
procese din afara sa, care intereseaz managementul acesteia.
Prin informaie, din punct de vedere al managementului,
desemnm acele date care aduc adresantului un spor de
cunoatere, privind direct sau indirect organizaia respectiv, ce
i furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i
revin n cadrul respectivei organizaii.

Tipologia informaiilor

Criterii de clasificare
Mod de exprimare

Categorii de
in formaii
Orale

Scrise

Audiovizuale

Provenien

Exogene

Caracteristici principale
- expuse prin viu grai;
- nu implic investiii n mijloace de tratare a informaiilor;
- vitez mare de circulaie;
- nu sunt controlabile;
- las loc de interpretri;
- consemnate de regul pe hrtie;
- implic cheltuieli moderate;
- pot fi pstrate nealterate timp ndelungat
- se adreseaz concomitent vzului i auzului
- vitez mare de circulaie (indiferent de destinaie);
- capacitate de sugestie i nuanare ridicat;
- costisitoare;
- provin din suprasistemele din care face parte organizaia;

Tipologia informaiilor
Criterii de clasificare
Provenien

Categorii de
in formaii
Exogene

Endogene

Destinaie

Interne
Externe

Obligativitatea pentru

Imperative

Caracteristici principale
- provin din suprasistemele din care face parte organizaia;
- alctuite preponderent din legi, ordonane, decizii, instruciuni etc
- o apreciabil parte sunt obligatorii
- sunt generate n cadrul organizaiei;
- caracter atotcuprinztor, ntruct se refer la toate activitile
organizaiei;
- caracter eterogen, reflectnd diversitatea proceselor din cadrul
organizaiei
- beneficiarii de informaii sunt manageri i executani din organizaie
- caracter atotcuprinztor
- beneficiarii de informaii sunt clienii furnizorii sau suprasitemele
din care face parte organizaia;
- caracter selectiv, ntruct se refer la aspectele eseniale ale
activitilor organizaiei;
- emise de conductori, fiind destinate nivelurilor ierarhice

Tipologia informaiilor

Criterii de clasificare
Obligativitatea pentru
adresant

Categorii de
in formaii
Imperative

Nonimperative

Grad de prelucrare

Primare
baz)

(de

Intermediare

Finale

Caracteristici principale
- emise de conductori, fiind destinate nivelurilor ierarhice
inferioare;;
- caracter decizional pronunat;
- luarea n considerare a mesajului informaional este obligatorie;
- emise de executani i manageri, fiind destinate preponderent
colegilor i superiorilor;
- caracter pronunat informativ;
- sunt rezultatul unui proces de prelucrare informaional;
- pronunat informative;
- cele mai rspndite la nivelul executanilor
- se afl n diferite faze de prelucrare informaional;
- cele mai rspndite la nivelul personalului funcionresc i
managerilor de nivel inferior
- au trecut prin ntreg irul de prelucrri informaionale prevzute;
- caracter decizional;
- se adreseaz, de regul, managerilor de la ealoanele superior i
mediu

Circuitele i fluxurile informaionale

 Utilizarea informaiilor in procesele decizionale si de execuie din

cadrul organizaiei implic ajungerea lor la adresant sau la

beneficiarul de informaii, adic este necesar un circuit
informaional.
 Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o

informaie sau o categorie de informaii ntre emitor si destinatar.

 Circuitele informaionale, prin lungime si debit informaional,

condiioneaz ntr-o proporie

sistemului informaional al firmei.

semnificativ

funcionalitatea

 Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este

vehiculat ntre emitorul si beneficiarul pe circuitul informaional,

caracterizat prin anumite caracteristici - lungime, vitez de
deplasare, fiabilitate, cost etc.

Tipologia circuitelor i fluxurilor informaionale

Criterii de
Tip de flux
clasificare
informaional
Direcia
de Vertical
vehiculare
si
caracteristicile
organizatorice ale
extremitilor
Orizontal

Principalele caracteristici

Exemple

- se stabilete ntre posturi sau

compartimente situate pe niveluri
ierarhice diferite, ntre care exist
relaii de subordonare nemijlocit
- fundamentul organizatoric este
reprezentat de relaiile ierarhice
- se stabilete ntre posturi si
compartimente situate pe acelai
nivel ierarhic
vehiculeaz
informaii
orizontale
- fundamentul organizatoric este
reprezentat de relaiile de
cooperare sau funcionale

Transmiterea rapoartelor
zilnice privind prezena la
lucru, ntre un funcionar
al
compartimentului
comercial si seful acestuia
Transmiterea informaiilor
privind situaia forei de
munc, de ctre eful
serviciului
personalretribuire
sefului
serviciului
plandezvoltare cu ocazia unei
analize a stadiului
realizrii
strategiei
organizaiei

Tipologia circuitelor i fluxurilor informaionale

Criterii de
Tip de flux
clasificare
informaional
Direcia
de Oblic
vehiculare
si
caracteristicile
organizatorice
ale
extremitilor

Frecvena producerii

Periodic

Ocazional

Principalele caracteristici

Exemple

- se stabilete intre posturi sau

compartimente
situate
pe
niveluri ierarhice diferite, ntre
care nu exist relaii de
subordonare nemijlocit
vehiculeaz
informaii
ascendente si descendente fundamentul organizatoric este
reprezentat de relaii funcionale,
de stat major sau control
- Se repet la anumite intervale:
trimestru, lun etc. - fundamentul producerii lor l
reprezint caracterul secvenial al
proceselor de munc
- se stabilete cu o frecven
aleatorie
- fundamentul producerii lor l
inedite,
reprezint
situaiile
endogene sau exogene firmei

Transmiterea
documentaiilor
tehnologice de ctre eful
atelierului de proiectri
tehnologice,
efului
echipei de sculeri n
vederea realizrii SDVurilor

Transmiterea sptmnal
de ctre efii seciilor de
producie inginerului ef, a
situaiei
realizrii
programelor de producie
Transmiterea de ctre
managerul economic a
informaiilor
privind
blocarea contului curent la
banc,
managerului
general

Procedurile informaionale
Prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor
prin care se stabilesc modaliti de culegere, nregistrare,
transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de informaii,
cu precizarea observaiilor de efectuat i succesiunea lor, a
suporilor, formulelor, modelelor i mijloacelor de tratare a
informaiilor folosite.
Mijloace de tratare a informaiilor
Totalitatea elementelor tehnico-materiale utilizate pentru
culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea
i stocarea datelor i informaiilor reprezint mijloace de tratare
a informaiilor, de la cele mai simple la cele mai complexe.

BAZELE
MANAGEMENTULUI
Curs 10

LEADERSHIP

LEADERSHIP

Leadership-ul reprezint procesul de influenare, ntr-un context

organizaional dat, a comportamentului altor persoane i de
determinare a acestora s acioneze ntr-un anumit mod sau s
urmeze un curs al aciunii, astfel nct s fie posibil ndeplinirea
obiectivelor.

LEADERSHIP
n abordarea problematicii leadership-ului intervin noiunile de
manager i lider.
Dac preocuparea principal a managerului este ca sarcinile s
fie ndeplinite, liderul i focalizeaz atenia asupra oamenilor
care ndeplinesc aceste sarcini.
Pentru a avea succes n afaceri, managerii trebuie s-i
distribuie n mod raional atenia att asupra proceselor din
cadrul organizaiei, ct i asupra oamenilor cu care se vor
desfura aceste procese.

Manageri i lideri

Poziionarea liderului n raport cu grupul i membrii grupului

Grupurile formale existente n cadrul unei organizaii se pot constitui fie

n baza structurii organizatorice, la nivel departamental (figura a), fie
sub forma grupurilor trans-departamentale (figura b), atunci cnd
membrii provin din mai multe departamente.

- liderul grupului;
- component al grupului, implicat n procesul decizional

component al grupului (subordonat), care nu are

posibilitatea de a participa la procesul de adoptare a
deciziilor;
- component al grupului care primete unele
competene decizionale limitate
-

Nivelul 1: Plasarea liderului n poziia de comand

Rolul liderului
 Se situeaz ntre grup i posturile superioare de management, n
acord cu liniile ierarhice;
 Are autoritate unic n adoptarea deciziilor;
 Se identific cu titlul i poziia pe care o deine n structura
organizaiei.
Rolul subordonailor
 Subordonaii ndeplinesc ntocmai dispoziiile primite;
 Lucreaz mai mult pentru lider dect colaboreaz ntre ei;
 Au acces limitat la nivelurile superioare de management;
 Comunicaii limitate cu liderul datorit posibilelor implicaii ale
transmiterii unor mesaje nedorite de lider.

Nivelul 2: Plasarea liderului n poziia central

Rolul liderului
 Este n poziia central din punct de vedere al comunicaiilor i
al adoptrii deciziilor;
 Direcioneaz activitatea fiecrui component al grupului;
 Adopt o politic a uilor deschise", fiind uor accesibil pentru
membrii grupului.
Rolul subordonailor
 Subordonaii depind de lider pentru obinerea informaiilor;
 Canalele de comunicaii cu managerii superiori trec pe la lider;
 Merg la lider pentru ca acesta s ia decizii.
 Se menine distincia clar ntre lider, care ia deciziile i
subordonai, care pun n practic deciziile.

Nivelul 3: Plasarea liderului n poziia central i tranziia spre

parteneriat

Rolul liderului
 Liderul transmite unele competene decizionale particulare (n
special cele viznd modul n care trebuie s acioneze) ctre
membrii grupului;
 Liderul ncurajeaz aciunile independente ale membrilor
grupului;
 Promoveaz munca n echip, comunicarea i cooperarea ntre
membrii grupului.
Rolul subordonailor
 Subordonaii primesc unele competene decizionale n ceea ce
privete ndeplinirea sarcinilor proprii;
 Are loc redefinirea sarcinilor posturilor ocupate de subordonai;
 Unii membrii ai grupului ncep s primeasc responsabiliti
care, n mod tradiional, au aparinut liderului;
 Crete gradul de colaborare ntre membrii grupului.

Nivelul 4: Parteneriatul

Rolul liderului
 Liderul devine partener cu membrii grupului;
 Acioneaz mpreun cu membrii grupului pentru asumarea de
responsabiliti ct mai nalte;
 "Coordoneaz eforturile grupului, transformndu-se dintr-un decident
ntr-un suporter" sau antrenor".
Rolul subordonailor
 Legturile dintre membrii grupului devin tot mai puternice;
 Informaiile se obin n egal msur de la lider i de la ceilali membri ai
grupului;
 ncep s lucreze i cu alii din afara grupului;
 i asum tot mai multe responsabiliti formale, care n mod tradiional,
aparineau liderului.

Nivelul 5: Transferul puterii decizionale ctre componenii grupului

Rolul liderului
 Liderul sprijin membrii grupului, transformndu-se ntr-un
antrenor;
 i orienteaz atenia asupra activitilor i rezultatelor de
ansamblu ale grupului;
 Este preocupat de valorificarea unor noi oportuniti care s duc
la creterea gradului de implicare a membrilor grupului.
Rolul subordonailor
 Membrii grupului se auto-conduc, devenind proprii stpni"
pentru cea mai mare parte a activitilor pe care trebuie s le
desfoare n acord cu posturile deinute n cadrul organizaiei;
 Membrii grupului devin mai motivai n obinerea unor rezultate
superioare.

BAZELE
MANAGEMENTULUI
Curs 11

METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

Metoda de management

Tehnica de management

METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

Managementul prin obiective

METODE I TEHNICI DE MANAGEMENT

Managementul prin excepie

Managementul prin excepie

Prima etap

Managementul prin excepie

Managementul prin excepie

Etapa a doua

Managementul prin excepie

Etapa a treia

Etapa a patra

Managementul prin delegare

Managementul prin delegare

Tehnica Delphi

Tehnica Delphi

Tehnica Philips 66

tehnicii "Philips 66"

Tehnica brainstorming