MANUALUL WBL-TOI

Manual pentru planificarea nvrii la locul de munc

transferul inovrilor

Pirjo Vyrynen (ed.)

Echipa de dezvoltare:
Pirjo Vyrynen, Finnish National Board of Education
Leena Koski, Finnish National Board of Education
Pirkko Achrn, Pirkanmaa Vocational Institute
Sandra DAgostino, ISFOL
Ion Hohan, SC Fiatest SRL
Stefan Humpl, 3s Research Laboratory
Manfred Polzin, MBO Raad Netherlands Association of VET Colleges
Oana Voicu, SC Fiatest SRL

Helsinki, August 2010

MANUALUL WBL-TOI
Dezvoltarea nvrii la locul de munc prin transferul bunelor practici n Cadrul Comun de Referin pentru
Asigurarea Calitii
Proiectul Leonardo da Vinci - numr 2008-1-FI1-LEO05-00452

Acest proiect a fost finanat cu sprijinul Comisiei Europene.

Aceast publicaie reflect doar punctele de vedere ale autorilor, Comisia nu se face rspunztoare

pentru utilizarea informaiilor cuprinse.

Prefa

n ultimii ani, calitatea n VET (Formarea i Educaia Profesional) s-a dezvoltat activ prin
cooperarea cu Europa. Calitatea nvrii la locul de munc este o tem important pentru
mbuntirea calitii n VET. Inovrile i bunele practici din nvarea la locul de munc care au
aprut n ultimii ani trebuie s constituie o resurs original acum, cnd a aprut necesitatea real
de a dezvolta calitatea n VET.

Au fost create numeroase bune practici de nvare la locul de munc n VET ca urmare a
proiectelor inovatoare finanate de Programul Leonardo da Vinci i de Fondul Social European
(ESF) care au dezvoltat calitatea VET i a nvrii la locul de munc cu rezultate remarcabile.
Dei aceste rezultate sunt cunoscute i au fost publicate n compendii i baze de date, ele sunt
exploatate doar marginal, att la nivel naional ct i transnaional. Comisia a cerut prilor
interesate s nvee s aplice bunele practici prin Programul de nvare pe tot parcursul vieii
20072013. Dar bunele practici sunt considerate a fi foarte dependente de contextul propriu i,
prin urmare, transferul acestora pare foarte complicat.

Manualul de fa a fost creat pentru acele organizaii care doresc s i mbunteasc

planificarea nvrii la locul de munc. Scopul principal al acestui Manual este de a sprijini
furnizorii de VET, colegiile, centrele de formare i ntreprinderile pentru a transfera bunele practici
de planificare a nvrii la locul de munc (WBL) din alte organizaii din Europa n propriile
organizaii.

Sperm c vei citi cu plcere Manualul WBL-TOI ateptm cu gratitudine un feedback din
partea dvs.!

Din partea echipei de dezvoltare a Manualului WBL-TOI n cadrul Proiectului Leonardo,

Pirjo Vyrynen
Coordonator de proiect
Consiliul Naional Finlandez pentru Educaie

Pentru informaii suplimentare, v rugm s contactai

pirjo.vayrynen@oph.fi leena.koski@oph.fi
Cuprins

Introducere ..................................................................................................................................................... 6
De ce un Manual WBL-TOI?....................................................................................................... 6
Care este grupul int? .............................................................................................................. 6
De ce planificarea?..................................................................................................................... 6
Beneficiile aduse de acest Manual ........................................................................................... 7
Cum se utilizeaz Manualul? ..................................................................................................... 7
Harta Manualului .................................................................................................................... 8

Capitolul 1 mbuntirea continu prin transferul inovrii din nvarea la locul de munc i paii
transferului inovrii ................................................................................................................ 9
1.1 Ce este nvarea la locul de munc (WBL)? .................................................................. 9
1.2 Ce este inovarea i ce semnificaie au transferul inovrii (TOI) i bunele practici de
nvare la locul de munc (WBL) ? .......................................................................................... 9
1.3 Cum se mbuntete calitatea procesului TOI n contextual CERAC? .................... 10
1.4 Cum se controleaz procesul schimbrii?.................................................................... 12

Capitolul 2 Planificarea transferului bunelor practici din nvarea la locul de munc ........... 13
2.1 Vedere de ansamblu asupra ntregului proces de transfer al inovrii (TOI)
al bunelor practici de nvare la locul de munc (WBL) ...................................................... 13
2.2 Analiza nevoilor de schimbare n nvarea la locul de munc ................................... 15
2.3 Identificarea bunelor practici din nvarea la locul de munc ................................... 16
2.4 Decizia de transfer al bunelor practici din nvarea la locul de munc ..................... 18
2.5 Planificarea transferului bunelor practici din nvarea la locul de munc n
propria organizaie ................................................................................................................... 19
2.6 Modaliti de implementare, evaluare i schimbare a planului de transfer
al inovrii .................................................................................................................................. 22

Capitolul 3 Instrumente i metode folosite n procesul de transfer al bunelor practici din nvarea
la locul de munc .................................................................................................................. 23
3.1 Analiza SWOT ................................................................................................................. 23
3.2 Harta minii....................................................................................................................... 24
3.3 Analiza paritar................................................................................................................ 25
3.4 Mentorat .......................................................................................................................... 26
3.5 Planul de aciuni i urmrirea acestuia ......................................................................... 29
3.6 Instrumente de planificare a procesului ........................................................................ 30

Capitolul 4 Asigurarea calitii procesului de transfer al bunelor practici din nvarea la locul de
munc ...................................................................................................................................... 31
4.1 Diferite abordri privind asigurarea calitii procesului de transfer ........................... 31
4.2 Asigurarea, evaluarea i mbuntirea calitii procesului de planificare ................ 32
4.3 Puncte cheie pe care trebuie s nu le uitai .................................................................. 34

Referine ................................................................................................................................................... 36

Anexe ................................................................................................................................................... 37
Introducere

n proiectul Leonardo Manualul WBL-TOI (nvarea la locul de munc transferul inovrilor), s-

a pus un accent deosebit pe planificarea nvrii la locul de munc. Manualul cuprinde
instrumente i metode care demonstreaz cunotinele tacite asociate bunelor practici i
procesului de transfer. Procesul de transfer al bunelor practici din nvarea la locul de munc a
fost proiectat pe baza Cadrului European de Referin pentru Asigurarea Calitii (CERAC). Pe
parcursul proiectului, Manualul a fost pilotat i validat n situaii de practic real ntre parteneri i
cu alte organizaii de educaie i formare profesional (VET).

De ce un Manual WBL-TOI?

In cadrul proiectelor europene fost create numeroase bune practici de nvare la locul de
munc n VET, dar rezultatele sunt exploatate prea puin. Dei aceste rezultate sunt
cunoscute i au fost publicate n compendii i baze de date, ele sunt exploatate doar
marginal, att la nivel naional ct i transnaional. Bunele practici sunt considerate a fi
foarte dependente de contextul propriu i, prin urmare, transferul acestora pare foarte
complicat, cere timp i este izolat de celelalte procese ale organizaiei.

Care este grupul int?

Principalul grup int al acestui Manual e constituit din furnizorii de VET, colegii, centre de formare,
ntreprinderi, filiale ale organizaiilor, servicii de ocupare a forei de munc, etc. Manualul este util
i actorilor care sprijin procesul de transfer al bunelor practici. Trstura comun a tuturor acestor
organizaii este nevoia de a mbunti propriile practici de planificare a nvrii la locul de munc
prin transferul unor bune practici care au fost create n alt parte.

Acest Manual folosete conceptul de furnizori de VET care a fost reprezentat mai ales la colile
profesionale n faza de dezvoltare a Manualului. Dei nu toate recomandrile sunt adecvate pentru
toi furnizorii de VE, credem c Manualul este util ntr-o oarecare msur i n situaiile non-
colare. n anumite cazuri, acestea pot necesita anumite modificri, dar deoarece Manualul face
sugestii cu un caracter destul de general, acestea ne par fezabile.

De ce planificarea?

Etapa de planificare este o etap foarte important pentru orice proces. Reuita unei implementri
depinde de o planificare adecvat. Pentru a obine o implementare de calitate a nvrii la locul de
munc trebuie s ne concentrm pe etapa de planificare, inclusiv pe instrumentele de suport ale
acestei etape. n acest Manual, conceptul de planificare include o trecere n revist a ntregului
proces de transfer al inovrii. Cu alte cuvinte, n cadrul etapei de planificare trebuie avut n vedere
ntregul proces de transfer.
Beneficiile aduse de Manual

Manualul ajut furnizorii de VET s selecteze bunele practici de planificare a nvrii la locul de
munc i s le transfere n propria organizaie, sau n alte organizaii. Manualul reflect nevoile de
mbuntire a nvrii la locul de munc, i ndrum pe utilizatori n selectarea de bune practici,
susine procesul de transfer al bunelor practici i urmrete valoarea adugat.

Prin utilizarea acestui Manual putei s:

obinei un ajutor la transferul inovrilor
gsii exemple de bune practici de nvare la locul de munc
fii sprijinii n procesul de transfer
gsii modaliti de transfer al bunelor practici
gsii instrumente
gsii justificare i dovezi ale valorii adugate de nvarea la locul de munc WBL
economisii timp

Cum se utilizeaz acest Manual?

Manualul poate fi folosit n mai multe feluri, dup necesiti.

Dac dorii s implementai bune practici de planificare a nvrii la locul de munc n organizaie,
urmai acest Manual pas cu pas.
Putei folosi doar unele pri i doar anumite instrumente din Manual
Putei s v dezvoltai cunotinele privind transferul de bune practici de nvare la locul de munc
Putei s gsii sugestii privind folosirea CERAC n procesele dumneavoastr.

Putei folosi acest Manual ca:

un instrument
un ghid
o experien european

Structura Manualului WBL-TOI reflect etapele procesului de transfer al inovrilor (TOI). Capitolul
1 prezint conceptele cheie i structura folosit de echipa de dezvoltare a proiectului.

Capitolul 2 se concentreaz pe ghidul practic folosit n etapa de planificare a nvrii la locul de

munc. Acest capitol descrie i cum se planific transferul de bune practici de nvare la locul de
munc, cum se identific bunele practici de nvare la locul de munc i cum se conduce ntregul
proces de schimbare.

Capitolul 3 include instrumentele i metodele care pot fi folosite n procesul de transfer.

Capitolul 4 include aspectele legate de asigurarea calitii, care formeaz o parte important a
procesului TOI.

Anexele ofer alte instrumente practice care pot fi utilizate n procesul de transfer, informaii
despre proiect i o list a partenerilor.
 Harta manualului

Capitole PLANIFICAREA TRANSFERULUI DE BUNE PRACTICI

2.5 i 3 Managementul schimbrii

nvare organizaional

Definirea obiectivelor Documentarea pentru

din mai multe puncte de planul de aciune
vedere

Implicarea i Planificarea evalurii i

calendarul implementrii
modificrilor

Planificarea
resurselor Planificarea
instrumentelor i
metodelor

Planul de personal Planul de

parteneriat

2.1

Stimulente pentru
shimbarea WBL Da 2.4 2.6
2.6
Nu Decizie Implementare
2.2 Feedback i
2.3 proceduri de
schimbare
2.6
Analiza nevoii de
schimbare legat Da Cutare de bune
de situaia practici de WBL Evaluare
organizaiei

Nu
Capitolul 1

mbuntirea continu prin transferul inovrilor din

nvarea la locul de munc i etapele transferului
inovrilor

Acest capitol face o introducere scurt a abordrilor teoretice i a conceptelor de nvare la locul
de munc, inovare i transfer al inovrilor care au stat la baza acestui Manual. Diferitele seciuni
ofer o descriere a Cadrului European de Referin pentru Asigurarea Calitii (CERAC) i
informaii privind managementul schimbrii.

1.1 Ce este nvarea la locul de munc (WBL)?

nvarea la locul de munc, n concepia acestui Manual admite faptul c dicotomia simpl
ntre nvarea formal i informal, nvarea intenional i non-intenional, educaia
formal i non-formal, educaia care are loc n clas i educaia la locul de munc nu mai
este adevrat. Trebuie menionat c locul de munc ofer la fel de multe oportuniti de
nvare ca i clasa de coal.

nvarea la locul de munc trebuie s formeze o reea de parteneriate ntre ntreprinderi,

instituii educaionale/de formare, educabili i ali parteneri publici sau semi-publici (implicarea
prilor interesate).
nvarea la locul de munc nu se limiteaz la locul de munc, dei pune un accent puternic pe
munc, unde rolurile profesionale i locul de munc n general sunt cheia procesului. Se pune
accent pe beneficiile reciproce ale nvrii teoretice care se desfoar n clas i ale nvrii
practice care are loc n companie.
Are loc un transfer structurat de cunotine: nu se pune accent pe programa nestandardizat
folosit n clas (doar n educaia non-formal) sau la locul de munc (doar n formarea
specific a angajatorului).
nvarea la locul de munc face legtura dintre nvarea formal, informal i non-formal.
Trebuie s existe o structur care s ncurajeze autonomia educabilului att n coal ct i la
locul de munc. Prin urmare, procesele de nvare necesit existena unei ndrumri, care s
fie fcut de un agent.

1.2 Ce este inovarea i ce nseamn transferul inovrii (TOI) i a bunelor

practici de nvare la locul de munc (WBL)?

Scopul inovrii este acela de a obine o schimbare pozitiv, de a facilitata procesele de planificare
a nvrii la locul de munc. Prin urmare, inovarea nu este nou pentru toat lumea este
suficient ca o persoan, sau o organizaie (o coal, un furnizor de VET, o ntreprindere) s o
considere nou. n acest caz, are loc transferul de bune practici inovatoare (vezi Capitolul 2).
Transferul bunelor practici de nvare la locul de munc WBL nseamn implementarea i
aplicarea acestora n alte organizaii dect cele unde au fost create. Nu se transfer practica n
sine, ci mai degrab cunotinele despre aceasta. Practica trebuie transferat ntr-un context care
s fie suficient de asemntor cu contextul originar n care practica s-a dovedit a fi funcional i
eficient. Implementarea i aplicarea practicii formeaz un proces n care practica i contextul su
sunt interdependente.

Transferul bunelor practici este ntotdeauna un proces de nvare. Transferul unei practici WBL
este un proces de nvare reciproc pentru toate persoanele implicate, n care cunotinele tacite
joac un rol important. Procesul are succes dac este un proces sistematic, respectndu-se toate
etapele procesului de inovare-decizie.

Cele mai recente cercetri n domeniul inovrii arat c transferul unui proces de inovare se
bazeaz pe interaciunea dintre realizatorii procesului de transfer i beneficiarii acestuia. Este
important s fie identificai utilizatorii finali ai bunelor practici de nvare la locul de munc i s fie
implicai n etapele procesului de transfer. Transferul inovrii este un pachet de servicii complet,
care conine nu numai transferul bunelor practici, ci i servicii suport i de marketing pentru cei
care sunt implicai n asigurarea succesului procesului de transfer. (Anexa 2).

Inovarea este o idee nou, dar adaptarea ei la situaii concrete produce valoare adugat.
Transferul inovrii nseamn implementarea i aplicarea unei idei noi n situaiile concrete ale unor
alte organizaii unde aceasta se dezvolt i capt valoare adugat. Procesul de transfer al
inovrii TOI este un proces de nvare reciproc, n care cunotinele tacite joac un rol
important.
Transferul inovrii orientat pe client presupune implicarea beneficiarilor de la nceput prin
planificarea serviciilor suport necesare pentru asigurarea succesului n transferul bunelor
practici de nvare la locul de munc WBL. Transferul inovrii orientat pe client necesit
cooperarea dintre parteneriate i beneficiari.

1.3 Cum poate fi mbuntit calitatea procesului TOI n contextul CERAC?

Un instrument important de asigurare a calitii procesului WBL-TOI este CERAC (Cadrul European
de Referin pentru Asigurarea Calitii, Figura 1). CERAC este un instrument de referin care vine
n ajutorul Statelor Membre i al furnizorilor de VET pentru promovarea i monitorizarea mbuntirii
continue a sistemelor de furnizare a VET pe baza unor referine comune europene.

Procesul de transfer WBL-TOI include toate etapele CERAC (planificarea, implementarea,

evaluarea i revizuirea). Acest Manual se refer numai la etapa de planificare a procesului de
transfer al inovrii. Etapa de planificare se refer la stabilirea unor obiective clare, adecvate i
msurabile privind politicile, procedurile, sarcinile i resursele umane necesare procesului WBL-
TOI. Aceasta include ciclul mbuntirii continue a procesului TOI.
 Definirea scopurilor i obiectivelor
Indicatori

Stabilirea
scopului i
planificare

Verificare Feedback and n concordan

Indicatori proceduri de Implementare cu scopurile
schimbare Indicatori

Analiz i
evaluare

Colectarea i procesarea datelor; discutarea rezultatelor

Indicatori

Figura 1. Cadrul European de Referin pentru Asigurarea Calitii (CERAC)

Conform CERAC, este important ca toate prile interesate s fie implicate, pentru a identifica
nevoile specifice, locale sau individuale pentru planificarea nvrii la locul de munc. Se stabilesc
i se monitorizeaz intele nvrii la locul de munc i ale mbuntirii acesteia. Furnizorii de
VET planific iniiative de colaborare cu ali furnizori de VET. Reeaua furnizorilor de poate
identifica arii comune de mbuntire a nvrii la locul de munc i a bunelor practici.
Cooperarea este important i n procesul de transfer al inovrii.

Etapa de planificare a procesului TOI include toate fazele ciclului de mbuntire continu:
planificarea, implementarea, evaluarea i revizuirea. Organizaia trebuie s hotrasc cine ia parte la
planificare, ct dureaz aceasta i cine va implementa planificarea procesului TOI. Trebuie, de
asemenea s evalueze ct de bun a fost planificarea i ce mbuntiri sunt necesare pentru
urmtoarea planificare. Un instrument important pentru acest aspect este auto-evaluarea. Putei gsi
o descriere detaliat a etapei de planificare a procesului TOI n Capitolul 2.

Procesul WBL-TOI include toate etapele CERAC

(planificare, implementare, evaluare, revizuire).
Dei Manualul WBL-TOI se refer numai la etapa de planificare, succesul procesului
WBL-TOI este asigurat de trecerea n revist a ntregului proces chiar din etapa de planificare.

1.4 Cum se controleaz procesul schimbrii?

Procesul TOI poate ncepe prin identificarea la nivelul organizaiei a nevoilor de mbuntire a
nvrii la locul de munc, sau prin aflarea unei inovri externe n nvarea la locul de munc
care s-ar putea adapta la nevoile propriei organizaii. Managementul procesului se refer la toate
activitile de asigurare a calitii i de mbuntire a eficacitii schimbrii. Managementul
schimbrii este o abordare sistematic a schimbrii, att la nivelul organizaiei, ct i la nivel
individual. Managementul schimbrii implic o planificare atent i o implementare sensibil la
prerile persoanelor afectate de schimbare. Dac form persoanele s accepte schimbarea, vor
aprea probleme. Schimbarea trebuie s fie realist, adecvat i msurabil. Leadership-ul
pedagogic este unul din factorii principali care asigur succesul managementului schimbrii.

Managementul procesului se refer la toate activitile de asigurare a calitii i de mbuntire a

eficacitii schimbrii.
Managementul schimbrii este o abordare sistematic a schimbrii, att la nivelul organizaiei, ct
i la nivel individual. Managementul schimbrii implic o planificare atent i o implementare
sensibil la prerile persoanelor afectate de schimbare.

Capitolul 2

Planificarea transferului bunelor practici de nvare la

locul de munc

Acest capitol ofer ndrumri practice pentru planificarea transferului inovrilor (TOI) n nvarea
la locul de munc (WBL). Se prezint un exemplu care ar trebui s v ncurajeze s consultai din
nou bunele practici de nvare la locul de munc i rezultatul schimbrilor aduse de acestea.
Acest capitol parcurge exemplul pas cu pas.

La nceput, se face o trecere n revist a ntregului proces de transfer al inovrilor aduse de bunele
practici din nvarea la locul de munc i se explic cerinele schimbrii care trebuie ndeplinite de
o organizaie. Celelalte seciuni descriu caracteristicile organizaiilor i un set de criterii pentru
identificarea bunelor practici care pot fi transferabile. Criteriile pot fi folosite i pentru evaluarea
propriei organizaii pentru obinerea unei analize a nevoilor proprii. Apoi, se acord atenie unor
aspecte i ntrebri legate de pregtirea i demararea procesului de transfer. Toate aceste etape
conduc la realizarea unui plan concret de transfer al bunelor practici din nvarea la locul de
munc dintr-o organizaie n alta.

Exemplu

coala S i ntreprinderea E cad de acord s organizeze nvarea la locul de munc pentru

educabilii VET. ntreprinderea se angajeaz s ofere un spaiu pentru nvarea la locul de munc
pentru cel puin 10 educabili pe an. coala organizeaz un interviu pentru fiecare educabil nainte
de a ncepe lucrul n ntreprindere. Att ntreprinderea ct i coala colecteaz feedback de la
educabili la sfritul perioadei de nvare la locul de munc. Pe baza feedbackului primit,
profesorii colii descoper c i-au consiliat prea puin pe educabili naintea perioadei de nvare la
locul de munc. Ei hotrsc s mbunteasc consilierea pentru nvarea la locul de munc. Ar
dori s gseasc bune practici pe care s le transfere n organizaie.
2.1 Vedere de ansamblu a procesului de transfer al inovrii din bunele
practici ale nvrii la locul de munc

Pentru a ine pasul cu schimbrile permanente i pentru a livra servicii de calitate nalt, fiecare
organizaie trebuie s i creeze condiiile pentru a deveni o organizaie care nva (learning
organization). Motivul pentru o astfel de organizaie este c n situaia unei schimbri rapide,
reuete doar dac este flexibil, adaptabil productiv. Organizaiile trebuie s descopere cum
s declaneze interesul angajailor i capacitatea de a nva la toate nivelurile. Organizaiile care
i mresc permanent capacitatea de a-i regndi viitorul au nevoie i de o schimbare de
mentalitate a angajailor.

Interesul pentru schimbare poate s apar la oricare dintre prile interesate, precum angajatorii
din producie, responsabilii cu politicile educaionale, etc. Organizaia i va face o auto-analiz
pentru a vedea de ce schimbri este nevoie. Dup aceast analiz, se decide dac se vor face
schimbri n nvarea la locul de munc, sau se va menine situaia aa cum este. Dac se
hotrte s fac o schimbare, ncepe s caute bune practici de nvare la locul de munc.
Bunele practici selectate pot fi folosite integral sau doar parial. Se poate ntmpla ca buna practic
s se dovedeasc la evaluare a fi nu mai bun dect cea folosit anterior n organizaie. Dup
luarea deciziei, noua practic poate fi folosit integral, sau doar parial. Se pot integra anumite
pri n practica existent. Dup luarea deciziei, planificarea transferului bunelor practici WBL
poate demara.

Transferul inovrii necesit multe schimbri culturale i operaionale la nivelul organizaiei, care
cer timp.

Managementul schimbrii i leadership-ul pedagogic indic drumul care trebuie parcurs i ofer
asisten n procesul de transfer.
Figura 2 arat drumul pe care trebuie s l parcurg o organizaie pentru a planifica transferul
bunelor practici de nvare la locul de munc . Figura prezint doar etapa de planificare conform
modelului CERAC (vezi Capitolul 1, fig. 1). Urmtoarele sub-capitole includ o descriere a
procesului de transfer al bunelor practici WBL alese, care sunt explicate detaliat.

Planificarea transferului de bune practici n WBL

Stimulente pentru
schimbarea WBL Implementare
Da

Nu Decizie Feedback i proceduri

de schimbare

Analiza nevoii de
schimbare legat Cutare de bune Evaluare
Da
de situaia practici de WBL
organizaiei

Nu

Figura 2. Vedere de ansamblu a transferului de bune practici WBL.

Exemplu

Profesorii din coala S au observat c coala nu are un plan comun de consiliere a educabililor
nainte de perioada de nvare la locul de munc. Pentru a mbunti nvarea la locul de
munc, coala S i ntreprinderea E i sprijin pe educabili printr-o consiliere mai detaliat i mai
eficace naintea perioadei de munc n ntreprindere.

Directorul colii ncepe o investigaie n rndul personalului colii i al educabililor. ntreprinderile

partenere, personalul colii i educabilii sunt ntrebai ce prere au privind consilierea pentru
nvarea la locul de munc. Pe baza rezultatelor investigaiei, furnizorul de VET hotrte s i
mbunteasc planificarea nvrii la locul de munc.

Directorul colii formeaz o echip de dezvoltare care ncepe s caute bune practici de nvare la
locul de munc. Echipa poate recurge la criteriile menionate n acest Manual (Capitolul 2.3.)
pentru a analiza dac practicile gsite sunt potrivite sau nu pentru coala lor. Dup curarea
practicii (adic, dup identificarea aspectelor comune, independente de context), grupul va
recomanda furnizorului de VET c practica poate fi transferat n coal.

Dup luarea deciziei de implementare a bunei practici, grupul de dezvoltare ncepe planificarea
transferului. Se poate folosi acest Manual, precum i instrumentele prezentate aici pentru a
planifica mbuntirea consilierii educabililor.
(vezi fig. 2)

2.2 Analiza nevoilor de schimbare n nvarea la locul de munc

Fiecare organizaie care accept schimbarea trebuie s fac o analiz aprofundat a nevoilor
pentru a decide ce tip de inovare trebuie livrat sau transferat. Prin analiza sistemului operaional
al organizaiei, pot fi identificate att aspecte interne ct i aspecte externe.

Analiza sistemului operaional al organizaiei cuprinde rspunsuri la ntrebrile:

n ce stare se afl organizaia?
n ce stare se afl personalul? Cum reacioneaz la inovri?
Exist motivaie pentru inovri?
Cnd este momentul potrivit pentru introducerea inovrilor?
Sunt posibile schimbri n politicile educaionale legate de nvarea la locul de munc?

Furnizorii de VET colecteaz feedback mai ales din propria practic n nvarea la locul de
munc. Sunt mai multe tipuri de nevoi, precum nevoile de nvare ale educabililor, dorinele i
ateptrile lor. Procesul implic i o atenie acordat cerinelor i ateptrilor celorlalte pri
interesate: companii, tutori, profesori, administratori, finanatori i alte persoane din sfera nvrii
la locul de munc.

Procesul ncepe cu dorina de a schimba nvarea la locul de munc. Furnizorii/organizaiile VET

au cerut un feedback de la clieni (lumea produciei, educabili, profesori, pri interesate etc.) i au
observat nevoia de schimbare. Furnizorul de VET va analiza feedbackul i rezultatele analizei i
evalurii interne i externe i le va compara cu viziunea i obiectivele practicilor sale de nvare la
locul de munc. O bun metod pentru aceast analiz este analiza SWOT (Puncte Tari Puncte
Slabe Oportuniti Ameninri) (vezi Capitolul 3.1, p. 24).
Analiza SWOT este un instrument important de analiz a strii generale a nvrii la locul de
munc i a mediului n care se desfoar. Rezultatele analizei SWOT permit identificarea
punctelor critice privind implementarea transferului bunelor practici din nvarea la locul de
munc. In Capitolul 3.1 gsii informaii suplimentare despre analiza SWOT.

Rezultatele analizei conduc la decizia pe care o va lua furnizorul/ organizaia VET: fie s
stabileasc tipul de schimbare mai detaliat, fie s renune la schimbare..

Dup confirmarea nevoii de schimbare, furnizorul/organizaia VET va ncepe s caute bune

practici din nvarea la locul de munc pentru a demara procesul de transfer al inovrii (TOI).
Pentru a lua decizii pozitive i pentru ca transferul s aib succes, furnizorul/organizaia VET
trebuie s accepte schimbarea.

n baza descrierii procesului de nvare la locul de munc, furnizorul de VET va cuta i urmri
acele exemple de bun practic ce se potrivesc cel mai bine scopurilor lui i sistemului lui de
operare.

Exemplu

O practic bun i transferabil de consiliere a educabililor trebuie analizat ca un pachet de

servicii ntreg i versatil, n beneficiul tuturor: educabilii, ntreprinderea E, profesorii din coala S i
prile interesate. Pe de alt parte, este important s se analizeze ce tip de resurse trebuie s pun
organizaia la dispoziie pentru implementarea noii practici selectate. n Anexa 2 vei gsi un
instrument bun de analiz a pachetului de servicii.

2.3 Cum se identific bunele practici de nvare la locul de munc?

n cadrul proiectului, pe lng Manual a fost publicat un raport de analiz i descriere a unor bune
practici. Putei gsi publicaia pe Internet i pe CD. (Bacher, D. & Humpl, S. 2009.)

n cadrul studiilor de caz, eficacitatea joac un rol important ca n exemplul cu 3s (Bacher &
Humpl 2009, 13), unde se fac evaluri cu privire la stagiile profesionale d.p.d.v. al ndeplinirii
obiectivelor i al facilitrii integrrii pe piaa muncii. De asemenea, exemplul abordrii sistematice a
procesului nvrii la locul de munc de la Institutul Vocaional Pirkanmaa (Bacher & Humpl 2009,
9, 16-17) se refer la integrarea pe piaa muncii i la evaluarea satisfaciei clientului.

Toate studiile de caz prezint practici noi i inovatoare. n cadrul sistemului dual din Austria, cazul
prezentat de TFB/EKE (Bacher & Humpl 2009, 1415) ilustreaz elemente inovatoare ale nvrii
la locul de munc ce depesc cerinele sistemului.

Rezultatele analizei SWOT sau ale altei metode de evaluare pot fi folosite ca punct de plecare n
identificarea practicii adecvate pentru un anumit furnizor VET.
Iat care sunt sugestiile pentru criteriile cheie de identificare a bunelor practici:

Implicarea prilor interesate

nvarea la locul de munc trebuie s integreze prile interesate. Este important s se creeze
un grup mixt de profesori i practicieni din producie. nvarea la locul de munc de calitate
nalt se bazeaz ntotdeauna pe cooperarea structurat dintre instituia educaional,
angajator i educabil.

Gradul de integrare a prilor interesate

Gradul de integrare a prilor interesate n nvarea la locul de munc constituie nucleul unei
bune practici. Problema este dac toate prile interesate sunt integrate n cadrul programei
educaionale formale. n plus, se pune ntrebarea dac implicarea prilor interesate ia forma
unei consultri i dac acestea sunt implicate n mod obinuit n procesul de dezvoltare a
nvrii la locul de munc?

Standardizarea

Gradul de standardizare sau de instituionalizare este foarte important pentru nvarea la locul
de munc. Este important s existe aceleai intrri de predare i de ieiri de nvare n
educaia formal pentru a putea msura valoarea certificatelor. Se pune problema credibilitii
rezultatelor nvrii la locul de munc pentru angajatorii externi.

Eficacitatea

Eficacitatea se refer la diferite obiective i ofer informaii privind gradul i calitatea ndeplinirii
acestora. Deci, eficacitatea nvrii la locul de munc se refer la angajabilitatea educabililor,
la satisfacia clientului, a educabililor i a angajatorilor.

Adaptabilitatea

Programa nvrii la locul de munc trebuie adaptat n mod constant la condiiile de

producie. Orientarea ctre locul de munc poate fi garantat prin mbuntirea permanent a
programei formale. Aceste cicluri de mbuntire sunt vitale, mai ales n cazul domeniilor
ocupaionale dinamice (de ex. tehnologiile moderne care produc schimbri rapide n cadrul
proceselor de producie).

Sustenabilitatea

Sustenabilitatea se refer n principal la durata i/sau stabilitatea nvrii la locul de munc.

Majoritatea exemplelor din proiect nu pot fi calificate ca fiind sustenabile, deoarece a trecut
prea puin timp de la implementare. De exemplu, se poate afirma c sustenabilitatea regional
este un criteriu important care trebuie ndeplinit n viitor. Oricum, descrierile de sistem sunt
evaluate cu dificultate d.p.d.v. al sustenabilitii.

Msurabilitatea

Msurabilitatea este desigur un criteriu important n cazul tuturor practicilor de nvare la locul
de munc, deoarece cuantificarea rezultatelor este aspectul cheie al nvrii la locul de
 munc. nvarea la locul de munc este orientat pe rezultate. Exemplele demonstreaz
msurri ale ndeplinirii obiectivelor, ale succesului nvrii, ale satisfaciei clientului i ale
integrrii pe piaa muncii.

Asigurarea calitii

O bun practic de nvare la locul de munc integreaz asigurarea calitii. O bun practic
de nvare la locul de munc se bazeaz pe ciclul mbuntirii continue (vezi CERAC, p. 11).

Inovarea

Inovarea este probabil criteriul cel mai des amintit n studiile de caz.

Practicile din nvarea la locul de munc se pot gsi lund legtura cu alte instituii educaionale i
vocaionale din Europa. Practicile inovatoare sunt publicate n reviste de specialitate i bazele de
date ale proiectelor Ageniilor implicate n proiecte naionale i europene. Dar adesea se ntmpl
ca bunele practici identificate s nu se potriveasc cu sistemul propriu.

Acest Manual conine o descriere a pailor i proceselor de planificare i de adaptare a unei bune
practici (de ex. un plan bun de consiliere a educabililor) la propria organizaie.
Cum se poate cura bun practic de elementele specifice ale organizaiei?
Curarea se face cu respectarea urmtoarelor aspecte:
Care sunt caracteristicile practicilor independente de context?
Care sunt precondiiile pstrrii acestor caracteristici n cadrul organizaiei?
Ce trebuie transferat n propria organizaie?
Care sunt bunele practici ale procesului de transfer?

Curarea se poate face doar folosind elemente specifice ale practicii nvrii la locul de munc,
dei pot apare unele obstacole. Elementele specifice sunt doar cele referitoare la munca n condiii
specifice. Dac furnizorul de VET simte c anumite elemente specifice de nvare la locul de
munc nu se potrivesc cu situaia proprie, poate modifica practica n timpul procesului de transfer.

Urmtorul sub-capitol cuprinde exemple de implementri de bune practici n alt organizaie.

2.4 Decizia de a transfera o bun practic de nvare la locul de munc

Elementele cheie ale implementrii unor inovri depind de structura organizaional, de resurse,
de managementul schimbrii i de implicarea personalului. O structur organizaional adaptiv i
flexibil se bazeaz pe luarea deciziei privind procesele la nivelul departamentelor i pe luarea
deciziei privind operaiile la nivelul echipelor, ceea ce crete ansa de succes al implementrii.

Organizaia trebuie s discute i s rspund la mai multe ntrebri nainte de a demara procesul
de transfer al unei bune practici:

1. Ce nseamn, n opinia sa o bun practic de nvare la locul de munc?

2. Care este valoarea adugat a practicii de nvare la locul de munc pentru locul de munc i
pentru organizaie?
3. O bun practic poate fi chiar rea i nepotrivit pentru propria organizaie.
4. Aceast practic de nvare la locul de munc rspunde nevoilor educabililor i ale
 produciei?
5. Cum se poate introduce buna practic WBL n program?
6. Cum se organizeaz utilizarea acestei practici n viitor?

Dup luarea deciziei de transfer al bunei practici de nvare la locul de munc n organizaie,
urmtoarea etap este pregtirea procesului de planificare.

Potrivit lui Rogers (2003), procesul de inovare are cinci etape. n exemplul nostru, etapele pot fi
cele descrise mai jos (tabelul 1).

Tabelul 1. Exemplu de proces de luare a deciziei privind inovarea

Cunoatere Cunoaterea apare atunci cnd directorul colii S sau responsabilul unei echipe
din organizaia de nvare la locul de munc vin n contact cu un model inovator
de consiliere a educabililor i neleg cum funcioneaz acesta.

Puterea de Puterea de convingere apare atunci cnd cei menionai mai sus capt o
convingere atitudine favorabil fa de noul model de consiliere WBL pe care l consider
bun.

Decizia Decizia apare atunci cnd cei menionai mai sus ncep s curee noua practic
i s i evalueze eligibilitatea pentru propria coal ceea ce va conduce la
adoptarea unei hotrri de preluare sau de respingere a inovrii.

Implementarea Implementarea apare atunci cnd cei menionai mai sus implementeaz noul
model de consiliere WBL. Re-inventarea apare de obicei n etapa de
implementare.

Confirmarea Confirmarea apare atunci cnd cei menionai mai sus primesc un feedback
pozitiv privind noul model de consiliere.

2.5 Cum se planific transferul de bune practici de nvare la locul de

munc n propria organizaie?

Transferul inovrii nseamn implementarea i aplicarea unei inovri n alt organizaie fa de

cea n care a fost creat. Transferul inovrii este ntotdeauna un proces de nvare. Transferul
are succes dac este fcut sistematic.

Dac ne referim la analiza nevoilor de schimbare fcut n organizaie, trebuie definit scopul
inovrii i trebuie fcut un plan concret. Atunci cnd se planific transferul bunelor practici de
nvare la locul de munc, trebuie discutate mai multe aspect cheie:

1. Cine conduce procesul de transfer?

2. Ce schimbri asupra modului de gndire/implicare are acesta?
3. Cum se identific agenii schimbrii?
4. Cum se utilizeaz rezistena la schimbare?
5. Cum se face o extragere din structura organizaional?
6. Dac este cazul, cum se pot ndeprta barierele impuse de vechea cultur organizaional?
7. Ce resurse sunt necesare pentru transfer?
8. Ct timp este necesar pentru transfer?
9. Care sunt punctele critice ale transferului? Este important s identificm punctele critice ale
transferului i s gsim instrumente de follow-up.
10. Cum se asigur procesul de planificare?

Figura 3 reprezint o descriere a proceselor de transfer ale unor bune practici de nvare la locul
de munc. Transferul nvrii la locul de munc implic mai multe planuri, ele nu sunt planuri
separate, ci pri ale aceluiai plan de transfer de practici WBL (Figura 3).

Definirea obiectivelor din mai multe

puncte de vedere: Documentarea pentru planul
- beneficii pentru cei care nva de aciune
- beneficii pentru viaa profesional - planul transferrii inovrilor
- beneficii pentru organizaie i
personal

- Cine va avea iniiativa

Planificarea evalurii i
- Cine va participa
implementrii modificrilor
- Implicarea conducerii
- Calendarul de activiti - obiective, teme, criterii
- instrumente de msurare
- punte critice

Planificare instrumentelor i
Planificarea resurselor
metodelor
- definirea resurselor
- auto-evaluare
financiare i a altor tipuri de
resurse - mentorat
- verificare n perechi (peer review)
- manualul

Planul de personal
- desemnarea oamenilor
Planul de parteneriat
cheie
- definirea oamenilor i companiilor
- planul interveniilor
implicate (studeni, prini, angajai,
educaionale
angajatori) i a rolului lor

Managementul schimbrii, leadership pedagogic i nvare organizaional

Figura 3. Planul de transfer ale unor bune practici de planificare a nvrii la locul de munc

Greenhalgh et al. (2004) au fcut o clasificare a elementelor cheie de implementare i creare a

unei rutine de inovare. Tabelul 2 prezint aceste elemente cheie ntr-o form modificat.
Tabelul 2. Elementele cheie de implementare i creare a unei rutine de inovare
Structura organizaional Succesul implementrii este asigurat de o structur organizaional
adaptiv i flexibil i procese care sprijin delegarea lurii deciziei
de la nivelul de vrf ctre departamente i a deciziei operaionale
ctre echipe.

Leadership i management Sprijinul managementului de vrf, susinerea i implicarea n

procesul de implementare.

Aspecte legate de resurse Succesul n realizarea rutinei depinde de motivaia, capacitatea i

umane i planificare a competena personalului, precum i de buna alegere a momentului
timpului pentru transferul inovrii.

Finanarea Dac exist o finanare dedicat i continu pentru implementare,

inovarea are mai multe anse de a fi implementat.

Comunicarea deschis cu O comunicare eficient n cadrul structurilor organizaiei crete

organizaia ansele pentru succesul implementrii.

Cunoaterea diseminat Scopul i un chestionar cu ntrebri deschise vor fi mprite n

social cadrul grupurilor i fiecare grup se va familiariza cu coninutul
(Reele intra- specific. Apoi se vor disemina i alte informaii i vor fi discutate. Cu
organizaionale) ct este mai complex implementarea unei inovri, cu att sunt mai
importante reelele intra-organizaionale
.

Feedback Informaiile exacte i obinute la timp privind impactul procesului de

implementare cresc ansele de succes n crearea rutinei.

Adaptarea/reinventarea Dac inovarea este adaptat la contextul local, are mai multe anse
s fie implementat cu succes.

Exemplu

Dup luarea deciziei de transfer al bunei practici de nvare la locul de munc privind consilierea
educabililor, echipa de dezvoltare din coala S ncepe s fac planificarea:
Cine va aplica noile metode de consiliere a educabililor bazate pe noua bun practic?
Care este schema de timp?
Ce resurse financiare i de alt natur sunt necesare pentru demararea noului model de consiliere?
Cum se poate introduce folosirea noului model n coal?
Cine este implicat n procesul de transfer i care este rolul su?
Ce tip de instrumente i metode sunt necesare pentru transferul noului model de consiliere?
Cum se analizeaz rezultatele transferului i, pe baza rezultatelor obinute, cum se modific planul
de transfer?

n final, echipa de dezvoltare documenteaz un plan de aciune pentru transferul noului model de
consiliere a educabililor.
2.6 Care sunt modalitile de implementare, de evaluare i de modificare
a planului de transfer al inovrii?

Nu practica n sine, ci cunotinele despre aceasta sunt transferate. Pentru ca o practic s poat
fi aplicat n alt parte, contextual trebuie s fie destul de asemntor cu cel n care practica s-a
dovedit funcional i eficient.

Implementarea i aplicarea unei practici este un proces n care procesul i practica se

influeneaz reciproc. Cu ct practica implic mai multe persoane i mai multe elemente, cu att
mai mult apare ansa s fie necesare schimbri la aplicarea ei n alt parte.

Transferul sistematic nseamn planificarea implementrii, a evalurii i chiar a posibilelor

schimbri ale procesului de nvare la un alt loc de munc. Acesta implic toate grupurile
principale n procesul de planificare i probabil n simularea implementrii - pentru a defini
strategiile de implementare i a aduce argumente n favoarea acesteia (n combaterea celor care
au reineri), criteriile de evaluare i cum se folosesc/msoar acestea, precum i posibilele
aspecte supuse schimbrii, dac apare ceva neprevzut n timpul implementrii reale.

Unele probleme specifice legate de diferitele etape ale transferului de bune practici de nvare la
locul de munc i punctele critice ale procesului de transfer pot fi gsite n tabelul 3 i n Anexa 3.

Tabelul 3.Exemplu de ntrebri cheie n etapa de planificare

1. Care este viziunea/imaginea viitorului Noua practic de consiliere se potrivete cu

n nvarea la locul de munc? viziunea/imaginea noastr despre viitorul
nvrii la locul de munc ?

2. De ce avem nevoie de o nou practic Care este valoarea adugat a noii practici
de consiliere pentru nvarea la locul de consiliere n nvarea la locul de
de munc? munc?

3. Cine are iniiativa de transfer al bunei Avem managementul schimbrii i ageni ai

practici de nvare la locul de munc? schimbrii?
Avem leadership pedagogic?

4. Domeniul practicii este raportat la nvarea la locul de munc satisface nevoile

nevoile prioritare de nvare ale educabililor? Cum se coreleaz obiectivele
educabililor care au fost identificate de educabililor cu programa?
producie i/sau de coal?

5. Ce tip de feedback primim din discuii

producie? chestionare
alte forme de contact

6. Ce metode se vor folosi pentru analiza SWOT

cutarea bunelor practici inovatoare din evaluarea paritar
nvarea la locul de munc? evaluarea extern
Capitolul 3

Instrumente i metode folosite n procesul de transfer al

bunelor practici din nvarea la locul de munc

Acest capitol prezint o scurt introducere a unor exemple de instrumente i metode care se
utilizeaz n procesul de transfer al inovrii. Exemplele de instrumente i metode prezentate aici
sunt: analiza SWOT, harta minii, evaluarea paritar, mentorat, planul de aciune i cteva
instrumente pentru planificarea procesului. Mentoratul a fost pilotat n timpul proiectului Leonardo
Manualul WBL-TOI ca instrument pentru procesul TOI al bunelor practici de nvare la locul de
munc i este prezentat mai detaliat. Alte instrumente utilizate pentru identificarea nevoilor de
schimbare sunt auditurile interne i externe i auto-evaluarea. Benchmarking-ul poate fi folosit
pentru gsirea bunelor practici de nvare la locul de munc.

3.1 Analiza SWOT

SWOT este o abreviere a cuvintelor englezeti cu semnificaia: Puncte Tari (Strengths), Puncte
Slabe (Weaknesses), Oportuniti (Opportunities) i Ameninri (Threats). Analiza SWOT este un
instrument important n analiza situaiei generale a nvrii la locul de munc i a mediului n care
se desfoar. Se recomand ca analiza SWOT s fie efectuat dup luarea deciziei de a
implementa sau de a mbunti nvarea la locul de munc i nainte de realizarea planificrii.
Rezultatele analizei SWOT vor identifica punctele critice ale transferului de bune practici de
nvare la locul de munc.

Deosebirea cheie Aspecte Interne i externe

Punctele Tari i Punctele Slabe sunt factorii interni. De exemplu, un Punct Tare poate fi
colaborarea bun cu lumea produciei. Un Punct Slab poate fi lipsa resurselor pentru planificarea
nvrii la locul de munc n cadrul organizaiei.

Oportunitile i Ameninrile sunt factori externi. De exemplu, o Oportunitate poate fi crearea unui
canal de distribuie prin Internet care are potenialul de a crete interesul pentru reputaia
organizaiei. O Ameninare poate fi ca un furnizor de VET concurent s ofere servicii educaionale
mai bune, s aib contacte i practici de nvare la locul de munc mai bune.

Este important de menionat faptul c analiza SWOT poate fi foarte subiectiv rareori dou
persoane obin aceeai versiune a analizei SWOT, chiar dac pleac de la informaii identice
despre o organizaie i mediul acesteia. Prin urmare, analiza SWOT trebuie folosit ca ghid, nu ca
un diagnostic. Prin adugarea i ponderarea criteriilor pentru fiecare factor, validitatea analizei
poate crete.

Domenii luate n considerare

Unele din domeniile luate n considerare la identificarea i evaluarea Punctelor Tari, Punctelor
Slabe, Oportunitilor i Ameninrilor sunt prezentate n exemplul de analiz SWOT din Tabelul
4.
Tabelul 4. Exemplu de analiz SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

nvrii la locul de nvrii la
munc locul de munc

I Contacte active i diverse cu lumea produciei
N Reputaia bun de organizaie inovatoare
T Personal nalt calificat cu experien
E ndelungat n producie
R Educabili motivai
N Mediu de lucru modern n coal
Management responsabil, inovator i deschis
la noutate
Consiliere bun a educabililor pentru deciziile
legate de alegerea locului de nvare la
locul de munc
etc.
Contacte slabe cu lumea produciei i cu prile
interesate
Comunicare slab ntre organizaia educaional
i lumea produciei privind nevoile de calificri
ale ntreprinderilor
Lipsa personalului calificat (lipsa contactelor
strnse cu lumea produciei)
Management slab neorientat pe mbuntiri
Lipsa resurselor de orice tip
etc.

OPORTUNITI AMENINRI
nvrii la locul de munc nvrii la locul de munc

E Cutarea de noi contacte cu lumea produciei Pierderea contactelor cu lumea produciei i cu

X i cu prile interesate
T Crearea unui climat de munc inovator
E Schimbarea metodelor de planificare
R Mediu de lucru modern la locurile de munc
N Progres tehnologic
Cooptarea prilor interesate i a altor grupuri
int n planificare
Creterea importanei nvrii la locul de
munc n cadrul programei, etc.
prile interesate
Climat de munc prost la locurile de nvare din
producie, dar i n organizaia VET
Metode de planificare neadecvate
Echipament tehnologic nvechit
Personal fr motivaie n nvarea la locul de
munc i sprijinirea educabililor
Consiliere a educabililor neprofesionist datorit
schimbrilor care au loc la locurile de munc
etc.

Alte exemple se gsesc pe website-urile menionate n referinele acestui Manual.

3.2 Harta minii

Harta minii este un instrument care poate fi utilizat la gsirea unei bune practici de nvare la
locul de munc, de exemplu.

Harta minii este o diagram utilizat pentru a reprezenta cuvinte, idei, sarcini sau alte elemente
conectate i aranjate n jurul unui nucleu central care reprezint un cuvnt sau o idee. Hrile minii
se folosesc pentru a genera, vizualiza, structura i clasifica idei i sunt de ajutor n organizare,
rezolvarea problemelor, luarea deciziilor i scrierea unor studii. Prin prezentarea ideilor ntr-o
form grafic, radial, non-linear, harta minii ncurajeaz utilizarea brainstorming-ului n
rezolvarea sarcinilor de planificare i organizaionale. Dei ramurile unei hri a minii reprezint
structuri ierarhice arborescente, aranjarea lor radial mpiedic prioritizarea conceptelor i
ierarhiile sunt reprezentate vizual sub form linear. Aceast orientare ctre brainstorming i
ncurajeaz pe utilizatori s enumere i s conecteze conceptele fr a pleca de la o anumit
structur conceptual. (Wikipedia)
Tabelul 5. Exemplu de gsire a unei bune practici de nvare la locul de munc prin utilizarea
 unei hri a minii.

Activitate de grup cu utilizarea unei hri a minii Ce tip de bune practici ne sunt necesare?

Obiectiv:
Participanii trebuie s contientizeze consecinele pozitive i punctele critice ale bunelor practici .

Desfurarea activitii:
Scriei Buna Practic n mijlocul foii de flipchart
Aplicai metoda brainstorming pentru a descoperi toate efectele bunei practici existente.
Scriei ideile pe post-it (o idee pe fiecare post-it)
Grupaii post-it-urile n trei categorii diferite care arat cum afecteaz buna practic
1. propriile activiti
2.activitile partenerilor/companiilor partenere
3. activitile educabililor

Concluzie:
Care sunt efectele pozitive i elementele centrale care trebuie modificate? (ale propriei bune
practici)

Puncte de vedere n evaluarea efectelor:

Punctul de vedere al beneficiarilor
Punctul de vedere financiar
Punctul de vedere al personalului
Punctul de vedere tehnic, echipamente, infrastructur, etc.

Un alt exemplu de utilizare a hrii minii ca instrument se gsete n Anexa 5.

3.3 Analiza paritar

Analiza paritar este o form de evaluare extern care vine n sprijinul instituiei educaionale
analizate cu referire la eforturile acesteia de a asigura i a dezvolta calitatea. Un grup de experi
paritari este invitat s evalueze calitatea diferitelor departamente ale instituiei, precum calitatea
educaiei i asigurarea formrii. n timpul procesului de evaluare, experii fac o vizit n instituia
analizat.

Un aspect important al analizei paritare este cunoaterea sistematic a bunelor practici i a reelei
dintre organizaiile similar, dar i dintre organizaiile educaionale i companiile industrial sau ali
factori locali. Analiza paritar poate releva puncte tari, puncte slabe i bune practici. Aceasta poate
constitui un punct de plecare pentru mbuntirea nvrii la locul de munc i poate identifica
bunele practici ale nvrii la locul de munc.

O echip bun de analiz paritar este alctuit din persoane cu expertiz n domenii diverse.
Expertul paritar este o persoan egal, sau cu statut egal cu cel al persoanelor a cror
performan este analizat i care lucreaz ntr-un mediu similar (i/sau la acelai tip de instituie).
Expertul paritar este extern i independent i are expertiz profesional i cunotine n domeniu.

Figura 4 arat etapele Analizei paritare pentru VET. Gsii informaii suplimentare despre analiza
paritar n Manualul European de Analiz Paritar (Manualul European de Analiz Paritar 2007,
8).
 Etapa 1
Pregtire (min. 3 luni)
Lansare
Invitarea perechilor
Auto-evaluare i realizare raport
Urmtoarea verificare n Pregtirea vizitelor pe perechi
perechi (peer review)

Etapa a 2-a
Etapa a 4-a
Vizitele pe eprechi (2-3 zile)
formularea obiectivelor Colectarea datelor
clarificarea resurselor Analiza datelor
planul de aciune i implementarea Obeservaii (feedback)
planificarea urmtoarei verificri

Etapa a 3-a
Raportul pe perechi (4 sptmni)
Schia raportului
Comentariile furnizotilor de EFP
Raportul final

Figura 4. Cele patru etape ale Analizei Paritare Europene

3.4 Mentoratul

Mentoratul se bazeaz pe relaionarea dintre persoane i implic comunicarea. Mentoratul poate

cpta multe forme n cadrul unei organizaii. n termeni practici, mentoratul este un proces foarte
asemntor cu consultana i consilierea. Mentoratul este un proces de transmitere informal a
cunotinelor, a capitalului de relaii sociale i a suportului psiho-social. Persoanele care joac rolul
de mentori sunt percepui ca oameni cu cunotine mai vaste, mai nelepi i cu mai mult
experien dect audiena int. Mentoratul s-a dovedit util n multe domenii de activitate.
Conceptul de mentorat i cum acesta poate ajuta transferul inovrii sunt descrise n detaliu n
cadrul Anexei 6.

In transferul inovrii, mentorii susin echipa sau persoana responsabil cu planificarea nvrii la
locul de munc n cadrul organizaiei, care a identificat nevoia de a gsi o bun practic i de a o
transfera n organizaie.

Cine sunt beneficiarii i care sunt factorii de succes ai procesului de mentorat?

Relaia se bazeaz ntotdeauna pe ncredere. Beneficiarii unui proces de mentorat sunt toate
persoanele implicate n proces:
persoanele conectate cu organizaia n care are loc procesul de mentorat;
organizaia n care,sau pentru care aceast activitate are loc;
mentorii nii.
Mentorii buni ascult fr s emit judeci, dau ndrumri i sfaturi, dar nu soluii gata fabricate. Ei
au rolul de a-i ncuraja i a-i inspira pe responsabilii procesului de transfer al inovrii. Procesul de
mentorat presupune implicare, timp i talent, etc. Succesul procesului de mentorat este asigurat de:
Combinarea dezvoltrii profesionale cu dezvoltarea personal
Caracterul activ, participativ
Adaptarea la situaii speciale i diverse
Abordarea orientat pe practic

Diferite modaliti de implementare a procesului de mentorat WBL-TOI

Unul din scopurile mentoratului poate fi, de exemplu, dezvoltarea nvrii la locul de munc, a
nvrii reciproce i a beneficiilor pe termen lung pe care mentoratul le aduce n organizaie. n
procesul de mentorat, este important s implementm principiile asigurrii calitii i ale mbuntirii
continue (etapele Cadrului European de Referin pentru Asigurarea Calitii CERAC) pentru a
asigura procesul de transfer al inovrii are loc cu asigurarea mbuntirii continue i a nvrii
reciproce.

Modaliti de implementare a procesului de mentorat:

a) Buna Practic, exterior - acioneaz ca mentor n propria organizaie
b) Buna Practic, mentor - acioneaz ca mentor n alt organizaie din ar sau
strintate

Etapele procesului de mentorat WBL-TOI

nvarea reciproc este un principiu cheie al procesului de mentorat, care are loc n fiecare etap a
acestuia. Susinerea acesteia trebuie s aib loc naintea, n timpul i dup ncheierea procesului.

1. Alegerea mentorilor

Mai multe aspecte trebuie luate n considerare la alegerea mentorilor i n final trebuie s
realizai un consens pe baza unor criterii:
Criteriile pentru alegerea mentorilor se mpart n:
Criteriile organizaiei
Nevoile i ateptrile mentorilor
intele i domeniile procesului de mentorat

2. Instruirea mentorilor

Mentorii pot fi instruii dinainte i pot avea deja experien de mentorat. Dac nu este cazul,
este foarte important ca mentorul s fie instruit pentru a avea cunotine suficiente pentru
mentorat i s ndeplineasc ateptrile.

3. Consensul asupra principiilor operaionale i a sarcinilor de pregtire

O descriere general a procesului de mentorat i consensul dintre organizaie i mentor.

Se discut i se stabilesc principiile de operare (politicile) procesului de mentorat.
Se organizeaz ntlniri cu echipa implicat n procesul de mentorat.
Se identific responsabilii de proces.
Se stabilete un plan al procesului de mentorat.
Se evalueaz procesul i se ntreprind activiti de mbuntire.
 4. Familiarizarea cu mediul operaional

Este important ca, naintea perioadei de mentorat, mentorul s se familiarizeze cu sistemul de

VET din ara int, cu circumstanele (companii i angajatori), cu nvarea la locul de munc i
chiar cu dezvoltarea rii i a regiunii.

5. Planificarea procesului de mentorat mpreun cu organizaia

a. Mentorul are primul contact cu organizaia

Este important ca persoanele din organizaie s se familiarizeze cu Manualul WBL-TOI sau cu

alte surse de informaii naintea perioadei de mentorat. Se clarific ateptrile i intele
procesului de mentorat. n aceast etap, organizaia va efectua o analiz SWOT privind
nvarea la locul de munc, sau va folosi orice alt metod pentru a se poziiona fa de
nvarea la locul de munc. Rezultatele analizei vor fi trimise mentorului.

b. Mentorul are un al doilea contact cu organizaia.

c. Mentorul ajut organizaia s se familiarizeze cu Buna Practic care a fost aleas pentru
transfer. Se identific nevoile comune.
d. Se stabilete un plan de timp i se decid responsabilitile.

Rezultatul final al acestei etape const ntr-un plan preliminar de aciuni pentru procesul de
mentorat. Pe lng acesta, un instrument util pentru mentor pot fi listele cu situaii critice pe
care mentorul le poate folosi ntr-o situaie deosebit.

6. Mentorat

b. Sesiunea de deschidere
Sesiunea de deschidere dureaz de obicei 2 4 ore. Participanii sunt personalul selectat
din organizaia int, responsabilii (managementul organizaiei), prile interesate (de ex.
angajatori, inspectori, minister) i nu n cele din urm educabilii, care sunt beneficiarii
finali ai procesului de nvare la locul de munc. Educabilii trebuie s fie implicai i n
etapa preliminar de planificare. Sesiunea de deschidere ofer cunotine despre procesul
de mentorat i obiectivele acestuia, prin urmare este i o sesiune de marketing a
ntregului proces de mentorat. Se vor oferi rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Care sunt beneficiile procesului de mentorat?
De ce trebuie mbuntit sau implementat nvarea la locul de munc?
Dup sesiunea de deschidere, ncepe procesul de mentorat pe baza Manualului WBL-TOI.
Tabelul 6 poate fi utilizat pentru planificarea sarcinilor perioadei de mentorat.

Tabelul 6. Planificarea sarcinilor pentru perioada de mentorat

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa N

etc.

Activiti ale procesului de mentorat Act1 Act 2 Act 3 Act N

(M)

Sarcini ale procesului TOI Sarcina 1 Sarcina 2 Sarcina 3 Sarcina N

 a. Se pregtete o schi a planului de aciune pentru procesul de transfer.
b. O sesiune final n care se iau decizii privind paii urmtori de planificare sau de
implementare a nvrii la locul de munc.
c. Planul WBL-TOI ncepe s fie implementat n organizaie.

7. Feedback i evaluarea procesului de mentorat

Feedback-ul asupra procesului de mentorat se colecteaz i procesul de mentorat se

evalueaz. Este important s se obin feedback privind succesul procesului att din partea
organizaiei/furnizorului de VET, ct i din partea mentorului. Se efectueaz evaluarea i au
loc activiti de mbuntire. Putei gsi exemple de formulare de feedback n Anexa 7.

3.5 Planul de aciune i urmrirea acestuia

La sfritul etapei de planificare, se produce un document de planificare care ofer fiecrei

persoane implicate n implementare o imagine despre motivaia i implementare planificat a
transferului bunei practici de nvare la locul de munc. Adesea se folosete n acest caz un plan
de aciuni care arat paii implementrii. Mai jos avei un plan de aciuni pe care organizaia l
poate utiliza pentru urmrirea planificrii, implementrii, evalurii i revizuirii transferului de bune
practici din nvarea la locul de munc.

Tabelul 7 include un exemplu de plan de aciuni care poate fi folosit pentru urmrirea planificrii,
implementrii, evalurii i revizuirii transferului de bune practici din nvarea la locul de munc.

Tabelul 7. Exemplu de plan de aciuni

Activitate Plan de Persoana

Subiect concret timp responsabil Situaie

3.6 Instrumente de planificare a procesului

Sunt necesare activiti de planificare pentru tot ceea ce facem pentru a asigura funcionarea
activitilor de implementare. Putem folosi instrumente specifice i majoritatea acestora sunt
folosite i pentru managementul de proiect. Instrumentele managementului de proiect sunt utile
pentru toate sarcinile n care rezultatele sunt neateptate unde exist riscul apariiei unor
probleme sau al unor eecuri - i care implic opiuni de planificare i de evaluare, precum i
organizarea activitilor i a resurselor pentru a obine rezultate satisfctoare. n acest Manual,
prezentm o serie de instrumente care sunt des utilizate de ctre managerii de proiecte i care pot
fi utile pentru toat lumea n planificarea transferului de bune practici din nvarea la locul de
munc.

Instrumentele sunt prezentate detaliat n Anexa 9, unde facem o trecere n revist a instrumentelor
utile n procesul de planificare:
Estimarea precis a timpului: Estimarea timpului conduce la stabilirea termenelor de livrare a
proiectelor sau a activitilor i prin urmare a evalurii calitii acestora; aceasta conduce la
fixarea preului contractelor i a profitabilitii acestora.
Programarea activitilor folosind puncte cheie: programarea adecvat a aciunilor este
adesea suficient pentru coordonarea i implementarea proiectelor i a activitilor legate de
proiect. Acestea trebuie explicate i negociate cu personalul implicat pentru a mbunti
planurile i pentru a obine din partea personalului nelegere, participare i aprobare..

Capitolul 4

Asigurarea calitii n procesul de transfer al bunelor

practici din nvarea la locul de munc

Acest capitol cuprinde o introducere scurt privind asigurarea calitii n procesul de transfer al
bunelor practici din nvarea la locul de munc

7.1 Diferite abordri ale asigurrii calitii procesului de transfer

Asigurarea calitii i succesul transferului de bune practici din nvarea la locul de munc se
refer att la asigurarea calitii, ct i la evaluarea eficacitii unui transfer i face parte din mediul
de operare a furnizorului de VET.

O modalitate de a proiecta, asigura, implementa i msura procesul de asigurare a calitii const

n stabilirea unor cerine legate de obiectivele organizaiei. Este foarte important s se identifice i
punctele critice ale procesului de transfer. Aceste cerine se transform n indicatori de calitate
specifici, care trebuie msurai n permanen de organizaie prin evaluarea proceselor, sau prin
audituri interne sau externe, de exemplu. Rezultatele msurrilor pot scoate la iveal aa-numitele
neconformiti. Calitatea nvrii la locul de munc poate fi artat, de exemplu de conformitatea
cu intele programei i ale educabililor, sau ale altor beneficiari. Succesul procesului de transfer
este evaluat n relaie cu obiectivele procesului.

Asigurarea calitii transferului unei bune practici din nvarea la locul de munc nu se refer
numai la transferul n sine i planificarea acestuia, ci i la identificarea, analizarea i selectarea
bunei practici (comparai: vedere de ansamblu a procesului de transfer).
 AC
Beneficiar 1
Bune practici
WBL
Procesul de transfer
Beneficiar 2

AC AC

Beneficiar 3

Figura 5. Asigurarea calitii componentelor procesului de transfer a bunelor practici din nvarea
la locul de munc

O alt modalitate este legat de conceptul de Excelen. Organizaiile excelente ating i menin
nivele superioare de performan care satisfac i depesc ateptrile tuturor prilor interesate.
Diferena principal fa de msurarea conformitii este c Modelul de Excelen permite
identificarea nivelului de calitate al ntregii organizaii. Procesul de transfer al inovrii n nvarea
la locul de munc este evaluat ca parte a performanei generale a organizaiei. Auto-evaluarea
furnizorului de VET acoper evaluarea tuturor proceselor i a relaiei dintre ele. Se pune accent i
pe modul n care noua practic de nvare la locul de munc poate contribui la performana
organizaiei. Noua practic transfer i noi parteneriate i, implicit, noi locuri de nvare la locul de
munc pentru educabili.

Cadrul European de Referin pentru asigurarea calitii (CERAC) vine n ajutorul furnizorilor pentru
promovarea i monitorizarea mbuntirii continue a activitii lor pe baza unor referine europene
comune. Acesta conine un ciclu de asigurare i mbuntire a calitii planificare, implementare,
evaluare i revizuire. CERAC i ndeamn pe furnizorii de VET s acorde atenie calitii planificrii
procesului de transfer n totalitatea sa.

Planificare

Feedback i
proceduri de Implementare
schimbare

Analiz i
evaluare

Feedback i proceduri
de schimbare Implementare

Analiz i evaluare

Figura 6. Procesul de planificare a transferului n cadrul CERAC

 7.2 Asigurarea, evaluarea i mbuntirea calitii procesului de
planificare

Principalul scop al etapei de planificare este de a stabili viziunea, misiunea, valorile, politicile,
strategiile, procesele, obiectivele i indicatorii cheie ai ntregului proces de transfer. Trebuie
identificate intrrile, ieirile, resursele i bunele practici pentru fiecare proces, sau cel puin pentru
procesele cheie. Pe lng aceasta, pentru a determina nivelul de conformitate, fiecare intrare
trebuie s aib inte cantitative, care se compar apoi cu rezultatele reale.

Etapa de planificare a nvrii la locul de munc nu se termin cu planificarea transferului bunei

practici de nvare la locul de munc. Aceasta trebuie revizuit i evaluat n mod constant de-a
lungul ntregii etape i la sfritul acesteia, conform regulilor descrise n metodologia CERAC. n
acelai timp, evaluarea este legat i de mbuntirile specifice etapei de planificare.

Evaluarea procesului de planificare este legat de un proces succesiv de culegere i analiz a

datelor. Informaiile care rezult pot fi utilizate pentru a determina dac procesul de planificare
parcurge efectiv activitile planificate i dac atinge obiectivele stabilite i rezultatele anticipate.

Succesul procesului de planificare se bazeaz pe obiectivele msurabile stabilite n timpul etape

de planificare a procesului. Obiectivele msurabile trebuie stabilite nainte de nceperea
implementrii. Ele devin punctele cheie pentru msurarea progresului i a succesului.

Exist o legtur strns ntre etapele de evaluare i de mbuntire n timpul procesului de

planificare. n timpul evalurii, care are loc att la nceputul etapei de planificare, ct i la sfritul
acesteia, putem trage nite concluzii i putem analiza dac putem mbunti planul nainte de a
ncepe implementarea lui. Acest pas poate fi considerat un punct cheie al ntregii etape de planificare
a nvrii la locul de munc, pentru c acum putem descoperi aspecte importante care nu au fost
luate n considerare la nceputul procesului.

Tabelul 8 prezint un exemplu care conine toate componentele metodologiei CERAC. Aplicarea
CERAC de ctre furnizorii de VET, inclusiv de ctre cei care ofer bune practici de nvare la locul
de munc poate fi extrem de productiv. (Hohan, Asigurarea Calitii n CVET Romania, proiectul
CALISIS, 2009, p. 62)

Tabelul 8. List pentru evaluarea etapei de planificare

Planificarea planificrii
Proiectarea strategiei i a sub-strategiilor
Stabilirea obiectivelor SMART
Identificarea responsabililor de proces
Legislaia specific
Sistem informatic, Intranet
Identificarea partenerilor de Benchmarking
Pri interesate
Verificarea planificrii
Planificarea Auto-evalurii
Planificarea auditurilor/evalurilor interne
sau externe
Stabilirea conformitii cu sistemul pe baza
documentelor de referin
Stabilirea rezultatelor ateptate utiliznd
benchmarking-uri
Implicarea prilor interesate n procesul de
evaluare
 Implementarea planificrii
Planificarea proceselor operaionale
Planificarea alocrii resurselor:
financiare/umane/administrative/tehnice/lo
gistice/informatice/timp
Planificarea instruirii personalului
Numirea unui proprietar de proces
Revizuirea/mbuntirea planificrii
Dezvoltarea unui plan de aciuni corective
pentru neconformitile identificate
Dezvoltarea unui plan pentru recalibrarea
metodologiei pentru stabilirea intelor

In planificarea procesului de transfer al bunelor practici de nvare la locul de munc trebuie s

avem n vedere urmtoarele componente: intrrile, canalul de transfer, resursele, perturbaiile,
ieirile i feedback-ul. Anexa 10 prezint o list a componentelor planificrii procesului de transfer
al bunelor practici de nvare la locul de munc.

7.3 Puncte cheie pe care trebuie s le avei n vedere

Planificarea procesului de transfer al bunelor practici de nvare la locul de munc asigur

succesul procesului de transfer.

Procesele trebuie planificate i efectuate n condiii controlate. Definim controlul ca fiind aciunea
de a compara progresul planului i de a ntreprinde aciuni corective atunci cnd apar devieri de la
performana planificat. Un proces eficace este acela care realizeaz activitile planificate i
obine rezultatele planificate.

Control: aciunea de a compara progresul planului i de a ntreprinde aciuni corective atunci cnd
apar devieri de la performana planificat.

Evaluare: determinarea sau aprecierea valorii

Dac nu se ntreprind msuri atunci cnd apar devieri, avem un sistem de monitorizare, nu un
sistem de control.

Feedback i evaluare
Pentru a avea un proces de planificare bun, trebuie s avem feedback. Atunci cnd proiectm
planul, trebuie s cerem feedback de la persoane cu funcii diferite. Ei ne pot spune prerea
despre plan, pot face sugestii de mbuntire i ne pot spune ce efect vor avea rezultatele asupra
activitii lor.

Revizuirea procesului nu trebuie fcut doar la sfritul proiectului, ci i n punctele cheie ale
procesului de planificare. Revizuirile procesului ajut echipa s nvee s i mbunteasc
performanele. (de exemplu, cnd analizm nevoile, cnd planificm implementarea procesului
WBL-TOI n organizaie, cnd decidem cum s realizm transferul bunelor practici de nvare la
locul de munc). Evaluarea procesului de transfer al bunelor practici de nvare la locul de munc
sau planificarea acestuia se face pentru a decide n ce direcie va continua procesul de transfer.
1. Ce am planificat bine?
2. Ce dorim s mbuntim (sau s planificm mai bine) n vederea implementrii bunelor
practici de nvare la locul de munc?
Evaluarea i sistemul de control trebuie s rspund la urmtoarele ntrebri:
Care sunt cele mai importante aspecte de munc pe care trebuie s le avem n vedere i s le
controlm?
Care sunt punctele critice ale procesului unde trebuie plasate puncte de control?
Care sunt factorii implicai?

Asigurarea calitii n planificarea procesului de transfer al bunelor practici de nvare la locul de

munc trebuie analizat n funcie de urmtoarele criterii, de exemplu:
Ateptrile prilor interesate i intele organizaiei
Cerinele legislaiei naionale i cultura nvrii la locul de munc
Cerinele europene EQF i EQARF

Aciunile de mbuntire
Sistemul de control i evaluare trebuie s se focalizeze pe rspunsuri. Dac nu utilizai informaiile
rezultate pentru a ntreprinde aciuni corective, avei doar un proces de monitorizare. Dac v dai
seama c nu ai luat n considerare toate aspectele atunci cnd ai planificat implementarea
bunelor practici de nvare la locul de munc n organizaie i nu revizuii planul, nseamn c nu
exercitai controlul asupra procesului de planificare.

Timpul de rspuns este de asemenea important atunci cnd planificai procesului de transfer al
bunelor practici de nvare la locul de munc. Rspunsul la datele rezultate n urma evalurii i a
controlului trebuie s fie dat la timp. Dac o aciune este ntreprins prea trziu, devine ineficient.

Referine

Arnkil, R. 2006. Hyvien kytntjen levittminen EU:n kehittmisstrategiana.

In Seppnen-Jrvel, R., Karjalainen, V. (ed.) Kehittmistyn risteyksi. Stakes.

Arnkil, T. 2006. Mapping Out Good Practice and How Can we learn from it? An Overview
of the debate, themes and networks of good practice transfer. www.urbact.org/upload/mod

Billet 2001. In: Lundsteen. 2009. Consequential transition in internships.

University of Oxford, mimeo.

Chesbrough, H Vanhavebeke, W & west, J. 2006. Open innovation:

Researching a New Paradigm. Oxford University Press.

Dewar 2003, in: Hardacre/Schneider (2007): Work-based learning interim project report. Overview
of literature. www.heacademy.ac.uk/assets/York/documents

European Peer Review Manual for initial VET. www.peer-review-education.net

Greenhalgh, T, Robert, G, Macfarlane, F., Bate, P., Kyriakidou, O. 2004. Diffusion of Innovations in
Service Organizations. Systematic Review and Recommendations.
University College London. www.blackwell-synergy.com/doi/abs

Lundsteen. 2009. Consequential transition in internships. University of Oxford.

Quality Management Recommendation for Vocational Education and Training. 2008.

Finnish National Board of Education. Yliopistopaino. Helsinki.

Recommendation of the European Parliament and the Council on establishment of a European

Quality Assurance Reference Framework for Vocational Education and Training. June 2009.
Rogers, E.M. 2003. Diffusion of innovations. Free Press. New York.

Seagraves 1996, in: Hardacre/Schneider. 2007. Work-based learning interim project report.
Overview of literature. www.heacademy.ac.uk/assets/York/documents/employer

Staicules, C. Solicitarea cu succes a fondurilor Europene. Editura Forum. Romania.

Sthle, P. Sotarauta, M & Pyhnen, A. 2004. Innovatiivisten ympristjen ja organisaatioiden

johtaminen. Eduskunnan kanslian julkaisu. 6/2004.

Visscher, Adrie J. (ed.) 2009. Improving Quality Assurance in European Vocational Education and
Training. Factors Influencing the Use of Quality Assurance Findings. Springer.

www.quickmba.com
www.businessballs.com
www.mindtools.com
www.uta.fi/opiskelu/opetuksen_tuki
Anexa 1

Istoricul Proiectului de Manual WBL-TOI

Cadrul Comun de Asigurare a Calitii (CQAF) a fost adoptat de Minitrii Europeni n mai 2004.
Asigurarea calitii transferului de bune practici conform modelului CQAF i sprijin pe furnizorii de
VET n implementarea bunelor practici i are ca scop creterea interesului pentru aplicarea
Cadrului European de Asigurare a Calitii. Aplicarea CQAF la transferul bunelor practici i la
asigurarea calitii procesului ofer siguran procedurii i constituie una din provocrile
implementrii noului Cadru European de Asigurare a Calitii (EQARF) la nivelul furnizorilor de
VET. EQARF a fost lansat n iunie 2009, dup etapa de aplicare a proiectului nostru i este firesc
s folosim noul cadru n acest Manual. EQARF poate constitui cadrul pentru identificarea,
susinerea i schimbul de bune practici la nivel naional i local.

S-au colectat date privind punctele critice ale procesului de transfer i feedback-ul oferit de
parteneri n etapa de pilotare, i aceste date au fost luate n considerare n etapa de finalizare a
Manualului. Au fost nregistrate i informaiile provenind de la practicile transferate. n plus, s-au
ntocmit strategiile naionale de transfer din rile partenere pentru a crete transferul inovrilor i
utilizarea Manualului.

Schimbarea tendinelor i a cererii pe piaa muncii

n Decembrie 2008 Consiliul European a elaborat documentul Competene Noi pentru Meserii
Noi cu scopul de a prezenta o imagine a schimbrilor ateptate pe piaa muncii n urmtorii 10
ani. Conform studiului, vor exista aproximativ 100 milioane de locuri de munc neocupate n
UE n perioada 2006 - 2020: majoritatea sunt locuri de munc n care fora de munc trebuie
nlocuit, dar 20 % sunt locuri de munc care necesit competene

Eurostat estimeaz c piaa muncii nu poate satisface cererea de for de munc. Populaia activ
a Europei va atinge un vrf n 2012 i apoi se va diminua datorit descreterii demografice; rata de
participare a femeilor i a lucrtorilor n vrst va continua s creasc. Din 2020 fora de munc va
continua s creasc lent, apoi va aprea efectul de mbtrnire a forei de munc.

n ceea ce privete cererea, va continua schimbarea lent a distribuiei pe sectoare a forei de

munc angajate n Europa: n 2020, aproape trei sferturi din locurile de munc vor fi n servicii.
Sectorul primar s-ar putea s piard 2,9 milioane de locuri de munc, sectorul de producie va
pierde 800 000 de locuri de munc. Dar eforturile de contracarare a schimbrilor climaterice i a
degradrii mediului vor crea o economie verde, cu milioane de noi locuri de munc n toat
lumea, mai ales n domeniile energiei, a tratrii apelor i a deeurilor, n construcii, transport,
industrie, agricultur i pduri. Se proiecteaz dublarea pieei de produse i servicii ecologice.

n urmtorul deceniu va crete cererea de for de munc nalt calificat i adaptabil, precum i
de locuri de munc dependente de competene specifice. Predominana sectorului de servicii i
utilizarea pe scar larg a tehnologiilor de comunicare i informatic vor reduce cererea de for
de munc pentru activiti manuale de rutin; schimbrile tehnologice influeneaz i organizarea
muncii n forme mai flexibile, care conduc la schimbri n cererea de competene. Evoluia
comerului internaional i globalizarea sunt ali factori care conduc la creterea cererii de for de
munc nalt calificat n Europa i reducerea cererii de muncitori necalificai n rile dezvoltate.
Severitatea crizei financiare introduce un grad de impredictibilitate cu privire la viitorul economiei
mondiale totui, pentru a relansa Europa este necesar s creasc gradul de ocupare a
capitalului uman prin creterea competenelor profesionale.

Competenele transversale i de baz (rezolvarea problemelor, deprinderile analitice,

managementul propriu i deprinderile de comunicare, deprinderile lingvistice, competenele
digitale) i competena cheie a nva s nvei, recunoaterea nevoilor de nvare i gsirea
oportunitilor de nvare sunt eseniale pentru fiecare individ, ntr-o economie n schimbare n
care apar noi locuri de munc i dispar altele.

Furnizarea de educaie iniial de calitate nalt pentru toat populaia, creterea ratei de absolvire
a studiilor i prevenia abandonului colar sunt extrem de importante pentru echiparea populaiei
cu competenele cheie necesare. Dezvoltarea deprinderilor i competenelor noi pentru a exploata
potenialul de refacere al economiei europene sunt o prioritate i o provocare pentru Europa i
pentru autoritile publice naionale, pentru furnizorii de formare i educaie, pentru companii,
muncitori i educabili. De asemenea, se impune o adaptare mai bun a ofertei de competene la
cererea pieei muncii

Schimbrile de pe piaa muncii cer o mai mare promptitudine i sensibilitate a ofertei forei de
munc i noi modaliti de aciune n educaie i activitatea profesional. Scopul acestui Manual
este de a oferi instrumentele necesare pentru recunoaterea bunelor practici din nvarea la locul
de munc i pentru adaptarea acestora la propria organizaie.

Dezvoltri actuale n VET European

Tranziia la o economie bazat pe cunoatere (Consiliul European de la Lisabona - 2000),

provocrile incluse n viziunea pentru 2020 impun modernizarea i mbuntirea continu a
sistemelor de nvmnt i formare profesional (VET) pentru a face fa schimbrilor rapide ale
economiei i societii prin creterea gradului de ocupare a forei de munc i de includere social,
prin mbuntirea accesului la nvarea pe tot parcursul vieii, prin creterea gradului de calificare
a muncitorilor, pentru asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii acestora.

Ghidul Integrat de la Lisabona pentru Dezvoltare i Locuri de Munc n perioada 2005-2008 cere
statelor membre s creeze sisteme de nvare pe tot parcursul vieii care s fie accesibile i care
s rspund la nevoile n schimbare din economia i societatea bazate pe cunoatere.

Recomandarea UE privind stabilirea unui Cadru de Referin European pentru Asigurarea Calitii
n VET (EQARF, 2008) ofer un instrument de referin Statelor Membre pentru promovarea i
monitorizarea mbuntirii continue a sistemelor de VET pe baza unor referine europene
comune. Pentru promovarea unei culturi a creterii calitii i a participrii, Cadrul trebuie aplicat la
nivelul sistemului VET, al furnizorului de VET, precum i la nivelele de acordare a calificrilor.

Importana mbuntirii calitii n VET a fost reafirmat de noul cadru strategic de cooperare
european pentru educaie i formare adoptat de Consiliul European n Mai 2009 (ET 2020).
Concluziile acestuia identific prioritile imediate pentru perioada 2009-11, ct i provocrile pe
termen lung privind deceniul urmtor. Obiectivele strategice pe termen lung sunt:
1. nvarea i mobilitatea pe tot parcursul vieii s devin o realitate;
2. mbuntirea calitii i eficienei educaiei i formrii;
3. Promovarea echitii, a coeziunii sociale i a cetenismului activ;
4. Creterea creativitii i a inovrii, inclusiv a antreprenoriatului la toate nivelele de educaie
i formare.
Cadrul strategic de cooperare european n educaie i formare (ET 2020) reafirm necesitatea ca
toi cetenii s deprind competenele cheie , acesta fiind unul dintre obiectivele strategice de
mbuntire a creativitii i inovrii, inclusiv a antreprenoriatului la toate nivelele de educaie i
formare. Instrumentele folosite pentru ndeplinirea obiectivelor strategice includ benchmarking-ul
de monitorizare a progresului fcut n toate rile europene.

EQARF i Recomandrile ET 2020 solicit participarea egal a tuturor actorilor implicai n

sistemele de VET. nvarea la locul de munc este unul din factorii cheie, de ex. pentru evitarea
discrepanelor ntre cerere i ofert pe piaa muncii i n gsirea unor soluii pentru cei care
prsesc sau rmn n afara sistemului educaional. Actorii sunt Statele Membre, Autoritile
Regionale i partenerii sociali; un rol cheie l au furnizorii de VET.

mbuntirea calitii i a eficienei educaiei i formrii este o obligaie asumat de toi furnizorii
de VET. Acest lucru nseamn c ntr-o lume n care se ateapt n curnd mari schimbri pe piaa
muncii devine obligatoriu ca furnizorii de VET s dezvolte competenele necesare pentru a sesiza,
anticipa i a oferi deprinderile/calificrile solicitate de sistemele de producie.

O contribuie important la atingerea acestor obiective o poate avea nvarea la locul de munc,
prin formele de experien practic incluse n toate cursurile de formare, i ca metodologie care st
la baza programelor de formare profesional.
nvarea la locul de munc (Work Based Learning (WBL)) este direct conectat la piaa muncii,
spre deosebire de alte sisteme de educaie/formare. Prin urmare, WBL este extrem de important
i contribuie direct la ndeplinirea strategiei reformulate de la Lisabona privind dezvoltarea
economic i social a Uniunii Europene (ET 2020).

nvarea la locul de munc i contientizeaz pe tineri fa de locul de munc i i ajut s capete:

a. Deprinderile de baz la locul de munc (privind lucrul n echip, comunicarea, rezolvarea
problemelor, servirea clienilor i deprinderi de etichet social );
b. Cunotine despre deprinderile ocupaionale specifice, i,
c. O nelegere a diferitelor sectoare de activitate, care i ajut la alegerea mai informat a
carierei

Angajatorii apreciaz nvarea la locul de munc pentru c tinerii capt deprinderile i

competenele specifice locului de munc. Valoarea nvrii la locul de munc este recunoscut pe
scar larg.

Dac este bine proiectat i susinut, nvarea la locul de munc ajut colile s i pregteasc
mai bine educabilii pentru o economie care solicit ca muncitorii s aib cunotine academice i
deprinderi profesionale de nalt nivel, s se adapteze uor la schimbri i s fie pregtii pentru
nvarea pe tot parcursul vieii.

WBL ofer posibilitatea ca educabilii s capete experiena de lucru necesar educaiei i formrii.
WBL este orientat pe nvarea practic, fiind mai motivant pentru educabilii cu orientare
practic.
Anexa 2

Procesul de Service al Proiectului

Cele mai recente cercetri n domeniul inovrii arat c procesul de transfer al inovrii orientat pe
utilizator se bazeaz pe interaciunea dintre persoanele implicate n procesul de transfer i
beneficiari. Este important s identificm utilizatorii finali ai practicii transferate de nvare la locul
de munc i s i implicm n diferitele etape ale procesului de transfer. Transferul inovrii este un
pachet de service complet care conine nu numai transferul bunei practici, dar i service i
marketing pentru a fi utilizate de ctre persoanele responsabile cu asigurarea succesului procesului
de transfer.

Numele Proiectului

Aspecte transparente

Etapele activitii clienilor

Etapele de service al clienilor

(transparent pentru clieni )

Etapele de feedback al clienilor

(invizibile)

Service de suport

Lauri Tuomi, 2010

Anexa 3

ntrebri specifice pentru diferitele etape ale procesului de transfer

ntrebri cheie n etapa de implementare:

Care sunt precondiiile pentru Cum ilustrai ntregul proces?

nceperea transferului de Cum descriei detaliat primul pas al procesului de transfer
inovare a nvrii la locul de al inovrii?
munc (etapa de
implementare)?
Care sunt actorii cheie al Avei nevoie de ageni ai schimbrii?
procesului de transfer al Cum implicai reprezentanii mediului muncii n procesul
inovrii? de transfer al inovrii?
Care este grupul int al Inovarea are ca int ntreaga organizaie?
procesului de transfer al Preferai folosirea piloilor?
inovrii? Cnd este momentul potrivit pentru grupul int?
Care sunt principiile Cum folosii feedback-ul continuu?
procesului de transfer al Cum creai forumul de promovare al transferului inovrii?
inovrii? Ce tip de schimbri sunt necesare n structurile mediului
operaional?
Cum se va face transferul Cum documentai procesul?
inovrii? Cum promoveaz procesul agenii de schimbare?
Care sunt punctele de control?
Cum v asigurai c resursele sunt suficiente?
Ce tipuri de activiti de suport pot fi folosite? (mentorat,
analiza organizaiilor similare, consiliere i tutoring)
Cum va fi evaluat etapa de Are rost s continuai procesul, sau practica dvs. proprie
implementare? e mai bun?
Cum este mbuntit etapa Care este feedback-ul clienilor i al actorilor?
de implementare? Procesul are efecte colaterale?
Ct de eficace a fost procesul de transfer al inovrii?

ntrebri cheie n etapa de evaluare:

Care sunt criteriile de evaluare Care sunt scopurile i intele evalurii?

care vor fi folosite?
Care sunt indicatorii cheie
folosii n evaluare?
Ce metode se vor folosi n
evaluarea succesului i a
impactului procesului de
transfer al WBL?
Care sunt subiectele evalurii?
Care factori influeneaz succesul procesului de transfer
al inovrii?
Cum se face evaluarea?
Cine ia parte la evaluare?
Ce metode vor fi utilizate?
- Analiza SWOT
- Auto-evaluarea
- Analiza organizaiilor similare
- Evaluarea extern.
Ce s-a schimbat?
Cum s-a schimbat inovare n timpul procesului de
transfer?

Care sunt rezultatele evalurii?
ntrebri cheie n etapa de revizuire:
Care este intrarea pentru
procedura de schimbare?
Cum mbuntim procesul de
transfer?
Cum mbuntim sistemul
operaional?
Care sunt activitile de
mbuntire?
Ce prere are beneficiarul final?
Inovarea rspunde scopului?
Care este valoarea adugat a inovrii?
Ce s-a nvat despre procesul de transfer?
Cum integrai evaluarea procesului de transfer n
sistemul de evaluare continu?
Procesul de transfer este adecvat i eficient?
S-a schimbat inovarea n timpul procesului de transfer?
Dac da, cum?
Practicile noastre proprii s-au mbuntit n timpul
procesului? Refuzm inovarea i decidem s mbuntim
practicile deja existente n organizaie?
Cum schimbm programul procesului de transfer?
Cum implicm prile interesate n proces?
Nevoile de mbuntire sunt precondiiile procesului de
transfer al inovrii?
Cum se disemineaz cea mai bun modalitate de
inovare?
Cum poate intra inovarea n activitatea curent?
Anexa 4
Puncte cheie de msurare a eficacitii procesului de transfer al bunelor
practici WBL

Este important s recunoatem punctele critice ale procesului de schimbare din propria
organizaie. John Kotter (1995 i 2002) a descris un model util pentru nelegerea i controlul
schimbrii. Fiecare etap consemneaz un principiu cheie identificat de Kotter privind reacia
oamenilor i abordarea schimbrii, felul n care oamenii vd, simt i apoi schimb lucrurile.
Modelul de schimbare n opt pai realizat de Kotter poate fi rezumat dup cum urmeaz:

1. Creterea urgenei inspir-i pe oameni s se pun n micare, s creeze obiective reale i

relevante.

2. Alctuirea unei echipe de ndrumare numete oamenii potrivii, care au un angajament

emoional potrivit, i formeaz o echip cu reprezentri adecvate de deprinderi i competene.

3. Enunarea viziunii corecte ndrum echipa s stabileasc o viziune i o strategie simpl,

pune accent pe aspectele emoionale i creative care sunt necesare eficienei activitii

4. Comunicarea pozitiv Atrage ct mai muli adepi, comunic lucrurile eseniale ntr-un
mod simplu, rspunde la nevoile oamenilor. Simplific comunicarea tehnologia trebuie s fie
utilizat astfel nct s lucreze n favoarea ta, nu mpotriv

5. ncurajarea aciunii ndeprteaz obstacolele, folosete feedback-ul constructiv i

susinerea leaderilor. recompenseaz i recunoate progresele i realizrile.

6. Crearea de victorii pe termen scurt Stabilete scopuri care sunt uor de atins. Stabilete
numrul de iniiative care pot fi controlate. Termin etapele care sunt n desfurare nainte de a
ncepe altele noi.

7. Nu renuna niciodat ncurajeaz i promoveaz hotrrea i persistena schimbarea

permanent ncurajeaz progresul fcut prin evidenierea rezultatelor obinute i stabilirea
intelor viitoare.

8. Stabilizarea schimbrii ntrete valoarea schimbrii prin recrutare de personal,

promovare, numirea de noi leaderi ai schimbrii. Introdu schimbarea n cultura organizaional.
Anexa 5

Harta minii ca instrument

Obiectiv: Identificarea oportunitilor oferite de bunele practici persoanelor implicate n procesul

de transfer.

Etape:
1. Mentorul prezint buna practic/bunele practici alese de organizaie.
2. Discuie despre lucrul n grup (Lucru n grup: Care sunt oportunitile/provocrile care stau n
faa organizaiei care a decis s implementeze buna practic

Interesele studentului
Evoluia studentului
Calea proprie spre WBL

Fundamentele
Roluri i sarcini mbuntirii
Obiective Evoluia WBL
proprii Loc de munc
sezonier
Planificarea
Documentare evoluiei WBL a
studentului Studentul se
angajeaz
Statistici
Realizare analize/evaluri Satisfacia clientului

Feedback Indicatori
Sptmnal Estimare ca parte
a auto-evalurii
organizaiei
Anexa 6

Exemplu de utilizare a mentoratului pentru susinerea

procesului WBL-TOI
Pregtirea pentru procesul TOI:
- Analizai nevoia de schimbare prin metoda (SWOT), urmrii bunele practici (benchmarking, web
site, baze de date, etc.), luai o decizie i proiectai un plan concret de aciune

Pregtirea pentru mentorat (pentru a deveni Mentor):

1. Participai la sesiunea de formare a mentorilor

2. Stabilii un acord preliminar cu un furnizor de VET prin email (ce, cnd, cine va participa, persoana
de contact), cu observaia c n curnd se va primi un mesaj de la coordonatorul Sandra dAgostini)
3. Informai-o pe Sandra dAgostini cu privire la acord aceasta va trimite ghidul coordonatorului i
formularele ctre furnizorul de VET.
4. Finalizai planul cu furnizorul de VET, clarificai rolul procesului de mentorat, stabilii un acord
privind obiectivele /rezultatele i transmitei o tem preliminar prin email: Care sunt ateptrile
participanilor de la Mentor

Etapa de Mentorat
Ziua 1 Ziua 2 Ziua 3 Ziua 4 Ziua 5
Activitile - Cunoaterea - Discutai T1 - Discutai T2: - Discutai - Discutai
Mentorului participanilor - Lucrai asupra - ntocmii o T3, T4
- Crearea unei Bunei practici list a - Discutai - Terminai
atmosfere de folosind o hart oportunitilor valorile planul de
ncredere a minii descoperite - Facei aciuni
- Convenirea - Mentor va - evaluai-le din analiza de - Programai
asupra etapei ncuraja i va diferite puncte risc aciunile
de mentorat i a facilita de vedere - Proiectai n timp
regulilor procedura prin scriei datele etapele - ntocmii
- Prezentarea ndrumri i evalurii pe - TOI documentaia
Manualului ntrebri tabl
- Prezentarea deschise
Bunei Practici
Participan T1: Care sunt T2: n ce forme T3: Facei o list T4: Care sunt T5: Ce succese
ii primesc o oportunitile/p diferite se poate de prioritizare a provocrile s-au obinut
tem TOI rovocrile utiliza Buna oportunitilor aplicrii Bunei dup
care oferite de Buna practic? evaluate i practici i cum sptmna de
trebuie practic aducei le vei depi? mentorat?
pregtit prezentat argumente
pentru pentru pentru
sesiunea organizaie clasificarea
urmtoare fcut
Etapele - Analizai Buna - Purificai Buna Un plan Un proiect de Un plan de
procesului practic practic i preliminar de plan de aciuni
TOI punei n plantare a Bunei activiti documentat,
eviden practici ntr-o evaluare
elementele organizaie
centrale privat
Anexa 7

abloane pentru Feedback-ul primit din mentorat

ablon pentru furnizorul de VET
V rugm s adugai comentarii detaliate n casete dup ce ai fcut evaluarea.
Nume complet
Organizaie
Data

PROCESUL MENTORULUI

1. Care au fost ateptrile i scopurile? Aceste ateptri i scopuri au fost satisfcute n timpul
procesului de mentorat? (care au fost satisfcute, care nu? De ce?)
______________________________________________________________________________

2. Ct de bine pregtit a fost mentorul pentru aceast sarcin?

foarte bine bine suficient insuficient

Comentarii: Arii de mbuntire

_______________________________________________________________________________
3. Cum s-a desfurat planificarea procesului de mentorat mpreun cu mentorul?

foarte bine bine cteva probleme prost

Comentarii:

__________________________________________________________________________________________________________

4. Cum a fost cooperarea cu mentorul n timpul procesului?

foarte bine bine cteva probleme prost

Comentarii:

_____________________________________________________________________________

5. Ce succes a avut perioada de mentorat n organizaia dvs.?

foarte bine bine cteva probleme prost

Comentarii:

_____________________________________________________________________________
6. Care a fost cea mai important problem aprut n timpul procesului de mentorat, dac a
aprut vreuna?
Cum ai reuit s o rezolvai?

_____________________________________________________________________________

7. Ce aspecte ale procedurii de mentorat ar trebui mbuntite?

V rugm s explicaii n detaliu.

_____________________________________________________________________________

8. Instituia dvs. ar dori s mai foloseasc i alt dat un mentor?

Da Nu

Dac nu, de ce?

9. Ai recomanda i altor instituii s foloseasc un mentor?

Da Nu

Dac da, de ce? Dac nu, de ce ?

__________________________________________________________________________________________________________

Alte comentarii / alte experiene :

__________________________________________________________________________________________________________

Mulumim pentru sprijinul acordat!

ablon pentru Mentori
V rugm s adugai comentarii detaliate n casete dup ce ai fcut evaluarea.
Nume complet
Organizaie
Data
Chestionarul pentru furnizorii de VET va oferi un feedback general; acest formular v ofer
ocazia s v expunei opiniile i impresiile dvs. cu privire la rolul special de Mentor.

PROCESUL DE MENTORING
1. Care au fost ateptrile i scopurile? Aceste ateptri i scopuri au fost satisfcute n timpul
procesului de mentorat? (care au fost satisfcute, care nu? De ce?)
______________________________________________________________________________

2. Care sunt cele mai importante beneficii aduse de mentorat care au contribuit la procesul de
transfer al inovrii n planificarea nvrii la locul de munc (WBL)? V rugm s le enumerai n
ordinea importanei.
1.
2.
3.

3. Cum ar putea fi mbuntit formarea mentorilor?

______________________________________________________________________________

4. Familiarizarea cu mediul operaional a fost adecvat? V rugm s clasificai urmtoarele

opiuni:

1. Sistemul VET din ar

acord puternic acord dezacord dezacord puternic

2. Circumstane (companii i ali angajatori )

acord puternic acord dezacord dezacord puternic

3. WBL

acord puternic acord dezacord dezacord puternic

4. Dezvoltarea social a rii i a regiunii

acord puternic acord dezacord dezacord puternic

Comentarii
______________________________________________________________________________
5. Cum a fost cooperarea cu organizaia la planificarea procesului de mentorat?
foarte bun bun anumite conflicte nu a fost bun
Comentarii:
______________________________________________________________________________

6. Cum a fost colaborarea cu furnizorul de VET n cadrul procesului de mentorat?

foarte bun bun anumite conflicte nu a fost bun
Comentarii:
______________________________________________________________________________

7.Cum a fost perioada de mentorat n organizaie?

foarte bun bun anumite conflicte nu a fost bun

Comentarii:
______________________________________________________________________________

8.Care a fost problema principal care a aprut n timpul perioadei de mentorat? Cum ai rezolvat-
o?
9. Care au fost cele mai reuite aspecte n timpul procesului de mentorat? V rugm s explicai
cu detalii.

REFLECII GENERALE

10. Ce ar trebui s ia n considerare ceilali mentori? Ce ar trebui s evite? V rugm s

dai unele recomandri i / sau informaii practice altor mentori, ca rezultat din propriile
experiene, n vederea punerii n aplicare cu succes a procesului de mentorat.
11. Care au fost cele mai pozitive experiene n timpul procesului de mentorat? Ce ai
nvat?
12. Ce aspecte ale procedurii de mentorat ar trebui mbuntite? V rugm s explicai cu
detalii.
13. .Ai dori s mai fii mentor i alt dat?
Da Nu
Dac nu, de ce?
________________________________________________________________________
14. Ai recomanda altor persoane s devin mentori?
Da Nu
Dac da, de ce? Dac nu, de ce?
________________________________________________________________________
Alte comentarii / alte experiene:
________________________________________________________________________

Mulumim pentru sprijinul acordat!

Anexa 8

Analiza managementului de risc

Pot exista riscuri, care pot avea efecte negative asupra procesului de transfer al inovrii. Prin
urmare, este util folosirea unui instrument de management al riscului pentru a controla i a
minimiza aceste efecte negative. Riscurile procesului de transfer al inovrii pot fi analizate folosind
un instrument de analiz a riscului.

Etapa de proces sau de luare a Riscuri i Proceduri / Persoane Follow-up i

deciziei n care se va face oportuniti activiti responsabile program de
evaluarea recunoscute specifice , program de raportare
managementul timp
ui de risc
Activitile de evaluare totale

Orientarea ctre client

(educabili, companii)

Management i leadership

Orientarea ctre rezultate

nvarea pe tot parcursul vieii,

inovare i dezvoltare

Resurse umane

Proceduri de lucru

Orientarea ctre mediul muncii

i parteneriate

Responsabilitate social
Anexa 9

Instrumente de planificare a procesului

Activitile de planificare sunt necesare n tot ceea ce facem pentru a ne asigura ca

implementarea unui proiect sau a unei activiti s mearg bine. Avem nevoie de instrumente
specializate pe care le folosim de obicei n managementul proiectelor. Instrumentele de
management al proiectelor sunt utile pentru orice sarcini ale cror rezultate sunt imprevizibile
care prezint riscuri de apariie a problemelor i a unor eecuri - i, prin urmare, necesit variante
de evaluare i planificare i organizarea activitilor i a resurselor pentru obinerea unui rezultat
satisfctor.

Iat cteva instrumente utilizate de managerii de proiect care pot fi utile:

1. Estimarea exact a timpului

Estimarea exact a timpului este o caracteristic esenial pentru o bun planificare.
Estimarea exact a timpului este important din dou motive:
1. Estimarea timpului determin termenele de livrare a proiectului i a activitilor, pe baza lor
fcndu-se evaluarea eficacitii activitii proprii
2. Aceasta determin adesea preul contractelor i asigur profitabilitatea.

De obicei, se subestimeaz cantitatea de timp necesar pentru implementarea proiectelor.

Aceasta se ntmpl mai ales cnd nu exist suficient experien. Oamenii uit s ia n
considerare evenimentele neprevzute sau alte activiti neprogramate, dar care au prioritate. n
general, ignorm complexitatea sarcinilor pe care le avem de ndeplinit.

Acest instrument ne ajut s gsim modaliti de estimare a timpului consumat de proiect i

activiti mici. Estimarea timpului ofer informaii importante privind alte tehnici folosite pentru
organizarea i structurarea proiectelor de dimensiuni medii i mari. (diagramele Gantt i Analiza
cilor critice). Aceste dou tehnici reduc proiectele mari la o sum de proiecte mici.

Cum se utilizeaz instrumentul:

Prima etap n estimarea exact a timpului este nelegerea exact a ceea ce vrem s realizm.
Pentru acest lucru trebuie s revizuim sarcina n detaliu, pentru a nu mai exista lucruri
necunoscute, si a gsi problemele dificile care necesit mai mult timp de rezolvare.

Cea mai bun modalitate de revizuire este de a ntocmi o list cu toate sarcinile n detaliu. Dup ce
avei lista complet a ceea ce avei de fcut, estimai ct timp v trebuie pentru a realiza fiecare
sarcin.

Asigurai-v c ai alocat timp pentru:

Alte sarcini urgent pe care trebuie s le ndeplinii i care au prioritate
Accidente i urgene
edine interne
Concedii de odihn sau boal a personalului
Contactele cu ali clieni, poate pentru stabilirea altor proiecte viitoare
Defectri ale echipamentelor
Livrri ntrziate ale furnizorilor
ntreruperi
Returnri n urma controlului calitii

Aceti factori pot s dubleze (sau chiar mai mult) perioada de timp necesar pentru terminarea
proiectului.

Puncte cheie:

Putei s v pierdei credibilitatea dac subestimai timpul necesar pentru implementarea

proiectului. Dac subestimai timpul, nu numai c nu v mai respectai termenele, dar i stresai
i pe ceilali participani la proiect fr rost. Proiectele devin neprofitabile i nu pot demara alte
activiti.
Primul pas n estimarea exact a timpului este nelegerea deplin a proiectului. Apoi facei o list
detaliat a sarcinilor care include toate sarcinile administrative i ntlnirile pe care trebuie s
le organizai pentru a ndeplini activitatea. n final, alocai timp pentru ntreruperile i ntrzierile
neprevzute care vor avea loc inevitabil.

2. Planificarea activitilor folosind puncte cheie

Proiectele/activitile simple sunt realizate de una sau cteva persoane n timp scurt. De
obicei, proiectele /activitile simple au puine sarcini care depind de altele i sunt relative uor
de coordonat.

Cum se utilizeaz instrumentul:

Pentru coordonarea i implementarea proiectelor/activitilor simple sunt necesare i suficiente

planurile de timp i de aciuni. Acestea trebuie explicate i negociate cu personalul implicat pentru
a fi cunoscute i nsuite de acesta.

Acest instrument este o list a activitilor/punctelor cheie, cu date i ore pentru fiecare activitate.
Acest tip de planificare nu este necesar pentru fiecare sarcin, ci numai pentru sarcinile cheie.
Programarea activitilor folosind punctele cheie poate fi fcut folosind instrumentul de mai jos:

Nr Punct cheie Responsabil Perioada de Timp Observaii

(luni, sptmni sau zile)

Perioada 1 Perioada 2 Perioada

n

n
Puncte cheie

Proiectul trebuie s conin suficiente puncte de control i produse livrabile pentru a permite
monitorizarea naintrii proiectului i luarea unor msuri corective.

3. Analiza cii critice i diagramele PERT

Analiza cii critice i diagramele PERT sunt instrumente puternice care ajut la programarea i
controlul unor proiecte complexe. Ele au fost create n anii 1950 pentru controlul proiectelor
mari de aprare i de atunci au fost folosite n mod constant.

Analiza cii critice identific n mod formal sarcinile care trebuie realizate pentru ca proiectul s
fie terminat la timp. Ea identific i ce sarcini pot fi amnate n cazul cnd resursele trebuie
realocate pentru alte sarcini. Dezavantajul Analizei cii critice, dac este folosit ca tehnic de
comunicare i conducere a proiectelor, este c relaionarea sarcinilor cu timpul nu este aa de
evident ca n cazul diagramelor Gantt. Din aceast cauz sunt mai greu de neles.

Analiza cii critice are avantajul c ajut la identificarea perioadei minime de timp pentru
realizarea proiectului. Cnd trebuie s conducei un proiect n mod accelerat, v ajut s
identificai paii proiectului care trebuie accelerai pentru a putea complete proiectul la timp.

PERT nseamn Program Evaluation and Review Technique (tehnic de evaluare i revizuire
a proiectului). PERT este o variant a Analizei cii critice care ofer un punct de vedere mai
sceptic privind estimarea timpului pentru fiecare etap a proiectului. Trebuie s estimai cel
mai scurt timp n care se poate realiza o activitate, apoi cel mai lung timp necesar, dac
intervin evenimente neprevzute.

Folosii formula de mai jos pentru a calcula timpul necesar pentru fiecare etap a proiectului:

Cel mai scurt timp+ 4 x timpul real+ cel mai ndelungat timp

Aceast formul v ajut s evitai estimrile de timp prea scurte care se fac de obicei.

Cum se utilizeaz instrumentul:

Conceptul esenial care st la baza Analizei cii critice este c nu trebuie s ncepi alte activiti
nainte de a le termina pe primele. Aceste activiti trebuie terminate pe segmente n concordan
cu etapele, ele fiind terminate naintea nceperii urmtoarei etape. Acestea sunt activiti
secveniale.
Alte activiti nu depind de completarea anterioar a altor sarcini. Ele se pot realiza oricnd nainte
sau dup completarea unei etape.
Acestea sunt activiti independente sau paralele.

Paii unei diagrame a Analizei cii critice:

Pasul 1. ntocmii o ist a tuturor activitilor din plan.
Pentru fiecare activitate, stabilii data cea mai apropiat de ncepere, estimarea duratei necesare,
i dac este o activitate paralel sau secvenial. Dac sarcinile sunt secveniale, artai de ce
etap depind.

Sarcina Data de Durat Tip Depinde de ...

ncepere cea
mai apropiat

A. Activitatea 1 Sptmna 0 1 sptmn Secvenial

B. Activitatea 2 Sptmna 1 1 zi Secvenial A

C. Activitatea 3 Sptmna 1.2 2 sptmni Paralel B

D. Activitatea 4 Sptmna 1 2 sptmni Secvenial A

E. Activitatea 5 Sptmna 3 2 sptmni Secvenial D

F. Activitatea 6 Sptmna 3 2 sptmni Secvenial D

G. Activitatea 7 Sptmna 5 3 sptmni Secvenial E

H. Activitatea 8 Sptmna 5 1 sptmn Secvenial F

I. Activitatea 9 Sptmna 8 1 sptmn Secvenial G

J. Activitatea 10 Sptmna 6 1 zi Paralel C,H

Etc. .

Pasul 2. Reprezentai aceste activiti sub form de cercuri conectate de sgei.

Analiza cii critice este reprezentat de o diagram cu cercuri i sgei. Cercurile reprezint
evenimentele din proiect, ca data de ncepere i de sfrit a unei sarcini. Numrul din stnga
cercului ajut la identificare. Cercurile se mai numesc i noduri.

Sgeata dintre dou cercuri de evenimente arat activitatea necesar pentru completarea sarcinii.
Descrierea sarcinii este scris sub sgeat. Durata sarcinii este scris deasupra sgeii. n mod
convenional, sgeile se parcurg de la stnga spre dreapta. Sgeile se mai numesc i arcuri.

Mai jos avei un exemplu:

In aceast figur, activitatea 6 spre 7 nu poate ncepe pn cnd celelalte patru activiti (11 spre
6, 5 spre 6, 4 spre 6 i 8 spre 6) nu au fost finalizate.

Pasul 3. Analizarea datelor i evaluarea planului

Dac vei constata c trebuie s terminai proiectul mai repede dect v indic Analiza cii critice,
trebuie s replanificai proiectul.

Avei mai multe variante i trebuie s evaluai impactul fiecreia asupra costului, calitii i timpului
necesare pentru terminarea proiectului. De exemplu, putei crete resursele alocate fiecrei
activiti, pentru a micora timpul necesar pentru realizare, dac impactul este nesemnificativ; n
acest fel, vei continua s parcurgei calea critic a irului de activiti.

Puncte cheie
Analiza cii critice este o metod eficient i puternic de evaluare:
Ce sarcini trebuie realizate?
Ce activiti pot fi realizate n paralel?
Cea mai scurt perioad n care se poate realiza proiectul
Resursele necesare pentru ndeplinirea proiectului
Secvena activitilor, programarea n timp, corelarea cu alte activiti
Prioriti n realizarea sarcinilor
Cea mai eficient modalitate de a scurta timpul pentru proiectele urgente.

Analiza cii critice bun poate determina succesul unui proiect complex. Ea poate fi extrem de util
pentru evaluarea importanei problemelor care trebuie rezolvate n timpul implementrii planului.

PERT este o variant a Analizei cii critice care prezint un punct de vedere mai sceptic asupra
timpului necesar pentru completarea fiecrei etape a proiectului.
Anexa 10

Lista componentelor procesului de planificare a WBL-TOI

La planificarea procesului de transfer al bunelor practici din nvarea la locul de munc, trebuie s
avem n vedere urmtoarele componente: intrrile, canalul de transfer, resursele, obstacolele
posibile, ieirile i msurarea feedback-ului.

Exemplu al componentelor procesului de planificare a WBL-TOI.

1. Intrrile n proces sunt: 2. Componentele canalului de transfer

a. Contextul naional sunt:
b. Experiena rilor partenere privind a. Sub-procesul de mentorat
bunele practici n nvarea la locul de munc (WBL b. Sub-procesul de Benchmarking
GP) c. Activiti de diseminare
c. WBL GP identificate n proiect d. Scoli/Centre de Formare /Furnizori VET
d. Experienele naionale legate de /Locuri de munc
CQAF (Common Quality Assurance Framework)-
Cadrul de Asigurare a Calitii
e. Prile interesate relevante
f. Legislaia naional legat de
QAVET(Quality Assurance in Vocational Education
and Training) Asigurarea Calitii n nvmntul i
Formarea profesional i WBL (nvarea la locul de
munc)

Resursele se refer la: Perturbaiile se refer la:

- Birouri pentru activitatea de - mentori insuficient experimentai
instruire a mentorului - dificulti cu instruirea mentorilor
- mentori - legislaia naional / lipsa culturii legate de
WBL i QAVET(Quality Assurance in Vocational

1. Intrrile n proces sunt: 2.Componentele canalului de transfer

a. Contextul naional sunt:
b. Experiena rilor partenere privind a. Sub-procesul de mentorat
bunele practici n nvarea la locul de munc (WBL b. Sub-procesul de Benchmarking
GP) c. Activiti de diseminare
c. WBL GP identificate n proiect d. Scoli/Centre de Formare /Furnizori VET
d. Experienele naionale legate de /Locuri de munc
CQAF (Common Quality Assurance Framework)-
Cadrul de Asigurare a Calitii
e. Prile interesate relevante
f. Legislaia naional legat de
QAVET(Quality Assurance in Vocational
Education and Training) Asigurarea Calitii n
nvmntul i Formarea profesional i WBL
(nvarea la locul de munc)

3. Resursele se refer la: 4. Perturbaiile se refer la:

a. birouri pentru activitatea de a. mentori insuficient experimentai
instruire a mentorului b. dificulti cu instruirea mentorilor
b. mentori c. legislaia naional / lipsa culturii legate de
WBL i QAVET(Quality Assurance in Vocational
d. mecanismul de feedback nu funcioneaz
5. Ieiri ateptate: 6. Feedback bazat pe:
a. familiarizarea cu bunele practici ale nvrii a. msurarea calitii procesului de transfer al
la locul de munc, transferul inovrii bunelor practici de nvare la locul de
b. cunoaterea comunitii naionale a munc
furnizorilor de VET care sunt implicai n b. auto-evaluarea privind ndeplinirea
transferul inovrii n nvarea la locul de obiectivelor proiectului
munc c. msurarea rezultatelor ateptate
c. metode i instrumente folosite pentru
asigurarea calitii n nvarea la locul de
munc
d. strategia procesului de transfer
e. educabili cu deprinderi i cunotine
specifice crescute
f. experien de nvare la locul de munc la
nivel local i naional
Anexa 11

Exemplu de instrumente de asigurare a calitii aplicate ntr-o

organizaie care implementeaz bunele practici de nvare la locul de
munc

Exemplul prezint instrumentele de asigurare a calitii. Organizaia trebuie s numeasc

responsabili pentru fiecare int.

Nr. Numele instrumentului de asigurare a calitii Responsabil

ETAPA DE PLANIFICARE

1. Set de cerine operaionale minimale WBL-TOI

2. Set minimal de inte msurabile de intrare

3. Lista proceselor cheie prezentat ntr-o hart a proceselor

4. Plan de auto-evaluare/audit intern

ETAPELE DE IMPLEMENTARE i EVALUARE

5. Rezultatele finale ale procesului WBL-TOI comparate cu:

intele planificate
Benchmark-uri ale celor mai buni furnizori VET WBL

6. Chestionare de msurare a calitii procesului WBL-TOI

completate de:
Mentori
Educabili
Angajatorii educabililor
Personalul colii

7. Lista de neconformiti identificate prin audit / evaluare

8. Proceduri ale sistemului de management al calitii:

Audit intern
Controlul neconformitilor
Aciuni corective
Aciuni preventive

9. Planuri de mbuntire

10. Plan de benchmarking

11. Lista ieirilor msurabile

Lista partenerilor
Coordonatorul proiectului WBL-TOI a fost Consiliul Naional Finlandez pentru Educaie (FNBE)
www.oph.fi.

Finlanda
Finnish National Board of Education
Pirjo Vyrynen, pirjo.vayrynen@oph.fi
Leena Koski, leena.koski@oph.fi

(furnizor VET) Pirkanmaa Educational Consortium, Pirkanmaa Vocational Institute

Pirkko Achrn, pirkko.achren@pirko.fi

Austria
3s Research Laboratory
Stefan Humpl, humpl@3s.co.at

Vocational School for Electronics and Communications for Apprentices

Christine Nothdurfter, c.nothdurfter@tsn.at

Italia
ISFOL (Institute for the Development of Employees Vocational Training)
Sandra DAgostino, s.dagostino@isfol.it

Tyrol and SKILLAB (S.r.l. Centro valorizzazione risorse umane)

Monica Pignatelli, pignatelli@skillab.it

Romania
SC Fiatest SRL
Ion Hohan, hohan@fiatest.ro
Oana Voicu (pn la 31.01.2010)
Marina Sion (de la 01.02.2010), marina@fiatest.ro

Olanda
MBO Raad (Netherlands Association of VET Colleges)
Manfred Polzin, m.polzin@mboraad.nl

Partenerii tcui au contribuit potrivit experienei i interesului n cadrul reelelor naionale din
fiecare ar.

Consiliul Naional Finlandez pentru Educaie

Adresa de coresponden:
P.O. Box 380
FIN-00531 Helsinki

Adresa:
Hakaniemenranta 6
FIN-00530 Helsinki
4
Tel.: +358 40 348 7555
Fax: + 358 40 348 7865
Email: opetushallitus@oph.fi