Sunteți pe pagina 1din 34

UNIVERSITATEA BABE BOLYAI CLUJ - NAPOCA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE I TIINE ALE EDUCAIEI

CATEDRA DE PSIHOLOGIE

IOANA DANIELA OROS

ADAPTAREA LA SCHIMBARE.
STUDIU LONGITUDINAL DE CAZ
-

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

Conductor tiinific:
Prof. Univ. Dr. NICOLAE JURCU

Cluj-Napoca
2011

CUPRINSUL REZUMATULUI
I. Cuvnt Introductiv...................................................................................................3
Capitolul 1
Organizaia i schimbarea........................................................................4
1.1
Definiia organizaiilor .....................................................................................4
Capitolul 2 Prezentare general RENEL / SC ELECTRICA SA .................................5
Capitolul 3
Specificul activitii n Sistemul Energetic ...............................................6
3.1. Activitatea din Sistemul Energetic Naional .....................................................6
3.3
Componentele Sistemului Om Main Mediu.............................................7
Capitolul 4 ...................................................................................................................8
Aportul muncii psihologului n Sistemul Energetic ..........................................................8
4.1
Laboratoarele Psihologice ale SEN : constituire i activitate.............................8
4.3
Evaluarea electricienilor pentru lucrul la nlime...........................................10
Capitolul 5 ....................................................................................................................13
Obiectivele cercetrii.....................................................................................................13
A.
PERSONAL OPERATIV (studii medii)......................................................... 14
5.1
Studiul longitudinal asupra variaiei rezultatelor angajailor din cadrul
Sucursalei..................................................................................................................14
5.1.1
Obiective....................................................................................................14
5.1.2
Metodologie............................................................................................... 15
B. EVALUARE PERSONAL TESA ......................................................................21
CAPITOLUL 6 ............................................................................................................23
CONSIDERAII FINALE ........................................................................................... 23
6.1
DISCUII......................................................................................................23
6.2
APORTUL PERSONAL................................................................................24
6.3
CONCLUZII..................................................................................................25
B I B L I O G R A F I E ................................................................................................ 27

Cuvinte cheie: Sistemul Energetic Romn, TRAFO, LEA, psihologie industrial,


personal operativ, personal TESA, organizaia, schimbarea, lucrul la
nlime, stabilometrul, chestionare, diagnoz organizaional, evaluri
psihologice, studiu longitudinal, colaborare, comunicare

I.

Cuvnt Introductiv

Angajaii, indiferent c sunt ingineri, economiti, specialiti n resurse


umane, medici sunt oameni care la rndul lor trebuie s se adapteze la o
economie i la o societate ntr-o permanent schimbare.
Studiile ntreprinse de Robbins (2005), Paill (2004), Luecke (2003), Clarke
(2002) relev interesul cercettorilor fa de nevoia oamenilor i a organizaiilor
de-a se adapta schimbrii i indic noi componente ale procesului schimbrii,
precum i noi definiii.
Robbins (2005) arat c una din formele rezistenei la schimbare se
manifest prin scderea loialitii i motivaiei angajailor, avnd ca rezultat
creterea numrului de greeli; unul din acionarii strini de la SC Electroputere
Craiova SA arta c, n ciuda explicaiilor date i a asigurrilor c angajaii nu vor
avea de suferit de pe urm micorrii capitalului romnesc, nivelul de
competen al angajailor a sczut drastic.
Obiectivul general al acestei teze de doctorat este prezentarea modului
n care multiplele scindri i restructurri aprute n cadrul Sistemului Energetic
Naional (SEN) au influenat pozitiv sau negativ coeziunea echipelor de munc, a
atitudinii fa de munc, a implicrii n munc a angajailor, toate acestea fiind
resimite la nivelul valorilor obinute n urma evalurilor psihologice.
Partea teoretic ncepe cu definirea organizaiei, a legilor organizaiei, a
procesului de schimbare organizaional i a legilor schimbrii (capitolul 1). n
capitolul 2 vom urmri SEN de la apariia electricitii pn n momentul
actualelor scindri. Capitolul 3 va prezenta specificul muncii n Sistemul
Energetic cu cteva exemplificri. Capitolul 4 va aduce n prim-plan munca
psihologilor din cadrul ElectricaServ i aspecte legate de aprecierea, selecia i
evaluarea periodic a personalului din cadrul Sucursalei luate n studiu.
Partea practic (capitolul 5) este imprit n trei seciuni.
Prima parte const n rezultatele evalurilor psihologice ale personalului operativ,
prezentate ca studii longitudinale; se va putea observa influena modului n care
au fost percepute scindrile asupra calitii muncii. Partea a doua este
reprezentat de rezultatele unei diagnoze organizaionale efectuate asupra
personalului TESA. Partea a treia este reprezentat de reacii aprute la
schimbare.
*
Lucrarea se dorete a fi o busol, un reper de orientare celor care sufer sau vor
suferi de pe urma modificrilor structurale ale unei firme. Considerm c este
dificil de redat n cuvinte stresul generat de modificrile aprute ntr-o firm, de
imposibilitatea participrii contiente la mbuntirea lor n condiiile n care
angajaiilor nu li s-a fcut cunoscut vreodat strategia pe termen lung a firmei,
ntruct aceasta s-a modificat mereu datorit ingerinei politicului. A fost i este o
adaptare oarb, prin tatonare, de genul bine-i i aa.

Modificrile aprute datorit multiplelor HG-uri privind reorganizarea


RENEL avnd ca dorin creterea productivitii i a competitivitii pe pia a
firmei au dus la profunde transformri mai ales n contiina colectiv.
Consecinele la nivel organizaional (din punctul de vedere al relaiilor/
raporturilor umane, de munc, interrelaionale, profesionale) sunt la fel cu cele
din viaa cotidian. Orice ruptur bulverseaz i determin o criz existenial.
Aceste constatri (observate in vivo de-a lungul anilor i statistic n urma
evalurilor personalului) obinute att prin munca noastr i mai ales prin
raporturile cu colegii precum i modificrile radicale aprute n comportamentul
nostru, al tuturor (indiferent de poziia ierarhic, de zona unde se afl Sucursala,
de orizontalitatea sau verticalitatea relaiilor) ne-au sugerat titlul lucrrii.

Capitolul 1

1.1

Organizaia i schimbarea

Definiia organizaiilor

Organizaiile sunt entiti sociale ce apar ca sisteme de activiti orientate spre


realizarea de obiective, deliberat structurate i avnd limite identificabile.
O alt definiie vorbete despre organizaii ca despre ceva mai mult ca un
grup: dou sau mai multe persoane care lucreaz mpreun pentru a duce la
ndeplinire o sarcin ce n-ar putea fi executat de un singur om (Iacob i
Cismaru, 2002).
1.2

Tipologia organizaiilor

n 1947, Max Weber identific trei tipuri pure de organizaii :


Organizaia orientat pe lider (tipul charismatic)
Organizaia patriarhal (tipul tradiional)
Organizaia birocratic (tipul raional legal)
Tipul charismatic de organizaie
Exercitarea autoritii se realizeaz prin calitile
personale ale liderului
Ierarhia organizaional este alctuit din lider i adepii
acestuia, devotamentul lor fa de lider fiind principalul
criteriu pentru desemnarea lor n funciile de conducere
ale organizaiei
Concluzii : organizaie instabil
Tipul tradiional de organizaie
Sursa autoritii este tradiional, ierarhia fiind de tipul
stpn supus
4

Criteriul numirii n funcie are n vedere mai puin


competena i mai mult relaiile de rudenie i rang
Dumitru Iacob i Diana Maria Cismaru (2002) indic o alt clasificare a
organizaiilor care este n funcie de:
1. scopul, beneficiul activitii sau natura comportamentului membrilor
2. cine beneficiaz de activitatea organizaional specific (criteriul
american)
3. natura comportamentului de conformare la scopurile i specificul
organizaiei
4. nivelurile existente

Capitolul 2 Prezentare general RENEL / SC ELECTRICA SA

ntre apsarea ntreruptorului / comutatorului de lumin i aprinderea


becului este o ntreag istorie. Istoria oamenilor care n condiiile rudimentare
ale sec. XIX au ajutat la ridicarea stlpilor de nalt, medie sau joas tensiune.
Pentru oamenii care lucreaz n sistem asigurndu-i buna funcionare i
pentru ca s cunoatem o prticic din munca lor, pentru a nelege i a percepe
influena schimbrilor n comportamentul, mentalul i gndirea angajailor, am
considerat necesar descrierea evoluiei sistemului.
Capitolul ncepe cu o prezentare a Sistemul Energetic Naional (SEN),
modul n care s-au format sucursalele, obiectul lor de activitate, precum i
arondarea teritorial a sucursalelor. Subcapitolele urmtoare descriu activitatea ,
tipurile de organizaie, etc.

Fig. 4

Configuraia teritorial a sucursalelor

Capitolul 3 Specificul activitii n Sistemul Energetic

3.1.

Activitatea din Sistemul Energetic Naional

Activitatea de baz este industria energiei electrice i const n


exploatarea, ntreinerea i repararea instalaiilor de transport, transformarea i
distribuia energiei electrice, precum i de furnizarea energiei electrice, tuturor
categoriilor de consumatori.
Activitatea de construcii montaj const n executarea instalaiilor
electrice noi sau reparaii, ncepnd de la instalaiile interioare, reele de joas
tensiune, posturi de transformare, linii de 6kV, 10kV, 20kV. Lucrrile de reparaii
se execut doar n instalaiile Electrica. Pentru beneficiari i populaie se execut
doar lucrri noi.
Prin activitatea de proiectare se ntocmesc studiile de dezvoltare
energetic i proiectele de execuie pentru instalaiile electroenergetice pentru
tensiuni de la 0,4kV la 110kV inclusiv, att pentru Electrica ct i pentru ali
beneficiari.
Nici un actor din sistemul energetic nu-i poate juca singur rolul: politica
guvernamental, reglementarea stabil i clar, investiiile n industrie, societatea

civil i consumatorii finali ai serviciilor energetice, toi au de jucat rolul lor


individual, dar totui mpreun (Rev. Mesagerul Energetic, apr. 2005).
3.3

Componentele Sistemului Om Main Mediu

Pentru acest subcapitol, n lucrare noastr sunt analizate dou activiti


particulare din cadrul sucursalei noastre, din care redm doar cteva fragmente:
Electrician ntreinere - reparaii reele rurale n cadrul unui
sistem n care maina este reprezentat de postul de transformare
PA PT medie tensiune/joas tensiune.
Electrician ntreinere reparaii staie 110/20 kV
Un post de transformare PA PT medie tensiune/joas tensiune este
format, n principal, din: celule de medie tensiune, separatoare, ntreruptoare,
reductoare de curent, bare colectoare, trafo medie/joas tensiune, posturi de
transformare aeriene, transformatoare medie tensiune-medie tensiune, tablouri
de distribuie joas tensiune.
Electricianul ntreinere-reparaii posturi de transformare (PA, PT)
ndeplinete activiti de revizie, ntreinere i repararea posturilor de
transformare (PA, PT) de 20/0,4 kV i 6/0,4 kV.
Scopul principal al unui post de transformare medie tensiune/joas
tensiune este de-a facilita transformarea tensiunii medii (ex 20 kV) n joas
tensiune (ex 0,4 kV) pentru a putea fi distribuit i folosit de consumatorii
respectivi.
n situaia luat ca exemplu maina este reprezentat de :
celule de medie tensiune 20 kV sau 6 kV care conin
separatori, ntreruptor cu dispozitiv de acionare, bare
colectoare
transformatoare de putere 20/0,4 kV i 6/0,4 kV
construcia postului
tablouri de distribuie
elemente de sigurane
trus electrician
etc
Electricianul ntreinere reparaii asigur ntreinerea instalaiilor i a
echipamentelor componente ale staiilor 110/20 kV, desfurnd i activiti de
reparaii ale acestora.
n situaia luat ca exemplu maina este reprezentat de staia de 110/20
kV, care are urmtoarele componente:
celul LEA (linii electrice aeriene) 110 kV
celul msur i descrctori 110 kV
celul TRAFO, transformator, bare 110 kV

bare, celula de msur, celul cupl, celul descrctori de


medie tensiune
scule specifice
atelier lctuerie
autovehicule
alte mijloace

Transportul curentului poate fi explicat la modul simplist astfel: staia preia


curentul de 110 kV de pe linii, l coboar la 20 kV i prin postul de transformare l
mai coboar la 0,4 kV pentru a putea fi folosit de ctre consumatori, inclusiv de
ctre consumatorii casnici.

Capitolul 4
Aportul muncii psihologului n Sistemul Energetic

4.1

Laboratoarele Psihologice ale SEN : constituire i activitate

Dup Primul Rzboi Mondial, au aprut laboratoare psihotehnice pentru


cile ferate i societile de tramvaie, printre obiectivele lor fiind i selecia
profesional i organizarea muncii.
La noi n ar, laboratoarele psihotehnice au aprut n 1922 la Societatea
de tramvaie Bucureti, 1927 la Centrul astronautic Pipera, n 1953 la CFR avnd
ca scop selecia profesional i examinarea periodic a vatmanilor, aviatorilor i
a personalului de micare.
ntre anii 1971-1973 datorit ordinelor MEE (Ministerul Energiei Electrice)
din acea perioad, n cadrul SEN (Sistemul Energetic Naional) s-au nfiinat
primele Laboratoare psihologice (Braov, Cluj, etc) ai cror psihologi au nceput
s colaboreze cu compartimentele de resurse umane, de securitate i sntate
n munc, cu maitrii, inginerii-efi ai centrelor i practic cu toi angajaii;
psihologii au realizat adaptarea i etalonarea probelor clasice, precum i psihoprofesiogramele meseriilor specifice sistemului.
Oriunde ar fi situai administrativ, psihologii vor comunica att cu
personalul operativ ct i cu personalul de decizie; vor colabora cu medicul sau
cu unitatea medical de medicina muncii care deservete Sucursala, cu
resursele umane sau cu colegii de la securitatea n munc pentru a putea
participa direct la ajutarea, ndrumarea precum i la consilierea tuturor
angajailor.

Fig. 12

Un mic ajutor

Laboratoarele psihologice ale SEN-ului au ca atribuii generale de rezolvare n


raza lor de aciune urmtoarele activiti, diversificate n funcie de specificul
Sucursalei de care aparin:
1.
Legate de personalul structurii respective
Selecie i orientare profesional
Evaluarea n vederea promovrii a lucrtorilor i
cadrelor de conducere n ntreprindere
2.
Problemele sociale ce privesc:
Domeniul de conducere
Relaii umane
Decizie i comunicare
Supraveghere
Atitudini i opinii condiionate de factorii situaionali
Manifestarea lucrtorilor n colectivul de munc
3.
Evaluarea psihologic periodic a angajailor, conform normelor de
protecie n mun i conform riscului de munc aferent activitilor
depuse n ntreprindere
Selecia, orientarea i promovarea lucrtorilor i a cadrelor de conducere au
rmas i sunt n continuare obiectivele principale ale activitii psihologilor din
cadrul Laboratoarelor Psihologice ale SEN-ului. Psihologilor le revine sarcina de-

a nltura empirismul din practica acestor operaii importante ce privesc micarea


personalului i s introduc n acest domeniu metode i criterii tiinifice.

4.3

Evaluarea electricienilor pentru lucrul la nlime

Electricienii cei mai expui sunt cei care lucreaz la montare i reparaii
linii electrice aeriene, transport, ridic i/sau nlocuiesc supori de lemn, beton
sau metal, monteaz i repar att echipamentul de la sol ct i cel aerian,
efectueaz activiti de construcii adaptate specificului energetic care sunt
necesare, etc. n general, activitatea electricianului montare i reparaii linii
electrice aeriene se desfoar n aer liber supus intemperiilor.
Una din definiiile lucrului la nlime arat c este o activitate care se
desfoar la mai mult de 2 m (http://www.alef-fvg.it). n toate situaiile n care
muncitorul e supus cderii de la nlime, este obligatoriu i necesar s se ia
msurile de protecie colective sau individuale.
n urma unui studiu efectuat de un colectiv de psihologi din cadrul MapN,
acetia au constat c: lucrul la nlime" reprezint un element de risc
supraadugat pe care l implic mai multe profesii (electricieni, strungari, podari,
macaragii, sudori, tinichigii, vopsitori, etc) i nu o profesie de sine sttatoare.
(http://www.escoala.ro/psihologie/elemente_psihoaptitudinale_persoane_autorizate_lucru_la_i
naltime.html
Lucrul la nlime constituie factorul principal de risc n activitatea de
revizii-reparaii LEA, fiind generat de specificul sarcinii de munc, de operaiile i
lucrrile efectuate la partea activ a stlpilor, cu nlime medie de peste 30 m.
Liniile electrice aeriene de 220 400kV sunt instalaii montate n aer liber,
compuse din:
conductoare;
izolatoare i accesoriile lor;
stlpi i fundaii;
instalaii de legare la pmnt.
Echipele de revizii-reparaii LEA asigur meninerea n stare de funcionare a
liniilor electrice aeriene LEA 220-400 kV prin activiti de ntreinere curent,
revizii tehnice, reparaii curente i intervenii accidentale.
Lucrrile executate fr ntreruperea tensiunii, includ operaii de
verificare i intervenii la instalaie, care se execut la distane mai mari dect
cele de vecintate, stabilite de Normele specifice de protecie a muncii pentru
transportul i distribuia energiei electrice, fa de conductoarele sub tensiune ale
liniei, cum sunt:
controlul planificat al traseului liniei:
degajarea culoarului de sigurant al liniei de vegetaia care
pericliteaz funcionarea normal a LEA;
etc.

10

Lucrrile executate cu ntreruperea tensiunii (retragerea liniei din exploatare)


sunt:
nlturarea cuiburilor de psri de pe stlpi i lanuri de izolatoare;
nlturarea obiectelor czute pe conductoare (crengi, copaci, sfori,
buci de srm etc.);
i alte activiti de verifcare, corectare, revizie, etc
Exemplificm o asemenea situaie de verifcare i revizie efectuat la nivelului
vrfului de stlp:

Fig. 14

Electricieni lucrnd la nlime

ntruct liniile electrice aeriene sunt instalaii montate n aer liber, accesul la
instalaii precum i operaiile de verificare, controale i intervenii ale echipei de
revizii-reparaii se desfoar sub directa influen a factorilor de mediu:
microclim (temperatur, umiditate);
relief variat (zone de munte, zone cu teren puternic accidentat,
zone de dealuri, zone de es);
posibila prezen a animalelor slbatice (liniile electrice aeriene
strbat foarte des zonele mpdurite, nu peste tot se poate intra cu
autovehiculul; electricianul care parcurge traseul liniei este nsoit
uneori de ctre un pdurar, iar aceast activitate se desfoar
indiferent de anotimp)
n evalurile psihologice periodice sau pentru concurs ale lucrtorilor la
nlime, printre aptitudinile intelectuale de atenie, afectiv-volitive, personalitate,

11

motricitate, o mare atenie se acord bunei funcionri a organelor implicate n


meninerea echilibrului.
Pentru acest lucru folosim stabilometrul. Instrument foarte util n predicia
aptitudinii de re-echilibrare n caz de dezechilibru a persoanei, n diversele situaii
de risc aprute.

Fig. 17

Stabilometrul

Persoana testat are sarcina de a-i pstra starea de echilibru, meninnd reperul
n punctul de intersecie (originea axelor). Dup examinare, programul reprezint
3 tipuri de diagrame :
amplitudinea n puncte (msura pierderilor de echilibru n funcie de
timp)
timpul petrecut ntre limitele de dezechilibru
timpul petrecut n respectivele direcii

12

Capitolul 5
Obiectivele cercetrii

Partea practic are 3 seciuni.


Prima seciune const n rezultatele evalurilor psihologice ale personalului
operativ, prezentate ca studii longitudinale; se va putea observa influena
modului n care scindrile au avut un efect negativ asupra calitii muncii.
Seciunea a doua este reprezentat de rezultatele unei diagnoze organizaionale
efectuate asupra personalului TESA. Seciunea a treia conine reacii aprute la
schimbare.
De asemenea, partea practic cuprinde procedeul de evaluare al electricienilor
care lucreaz la nlime si evalurile psihologice longitudinale.
Seciunea n care sunt prezentate evalurile psihologice ale electricienilor care
lucreaz la nlime, cuprinde de asemenea dou pri. O parte este
reprezentat de etalonarea stabilometrului pe populaia existent n 2004 (anul
cnd s-a achiziionat proba), iar o parte prezint evalurile psihologice
longitudinale precum i multiple corelaii dintre performana obinut la
stabilometru i alte probe.
Modul n care au oscilat performanele angajailor a corelat cu schimbrile,
modificrile i transformrile repetate i succesive care au avut loc n firma
noastr.
Obiectivul general al lucrrii noastre a fost observarea, msurarea i
cuantificarea influenei schimbrilor aprute n cadrul Sucursalei asupra
comportamentului profesional al angajailor, att a personalului operativ ct
i a personalului TESA.
Comportamentul profesional este reprezentat prin valorile obinute n
urma evalurilor psihologice periodice, ct i prin reaciile atitudinale
descrise n partea teoretic a lucrrii.
Studiul s-a desfurat n cadrul Sucursalei SISE Transilvania Nord pe o
perioad de 7 ani (2002 2009); numrul de persoane luat n studiu pentru
personalul operativ este 1925 (n total pe 7 ani), iar pentru personalul TESA
100 de persoane.
Evaluarea personalului operativ s-a realizat cu probe care msoar aptitudinile
necesare viznd factorii vigilen, motricitate, reprezentare spaial, echilibru
(utilizndu-se probe etalonate pe populaia Sucursalei i variantele paralele ale
acestora), precum i chestionare de tip clinic: Woodworth, 5x6, risc.

13

Evaluarea personalului TESA s-a efectuat cu probe din platforma computerizat


CAS (probe care msoar aptitudinile cerute prin fia postului), precum i cu 2
chestionare: chestionar 13 preluat din volumul Psihoteste coordonat de D.
Chelcea i chestionar 21 conceput de noi.

A.

PERSONAL OPERATIV (studii medii)

5.1
Studiul longitudinal asupra variaiei rezultatelor angajailor din
cadrul Sucursalei
Cercetrile de tip longitudinal pe care le propunem sau studiul cursului
vieii (Zlate, 2002) au menirea de a surprinde personalitatea n paradoxul
unicitii i diversitii ei, chiar dac o mare parte a evalurilor n scopul
cunoaterii sunt efectuate la o vrst cnd personalitatea este conturat,
cristalizat i n mare parte stabil.
Cunoaterea psihologic longitudinal are un trecut ndeprtat, conceptul
nu este nou, doar ncercarea noastr de valorizare i repunere n prim plan a
acestui tip de studiu este o preocupare mai nou i mai ales specific domeniului
i activitii de cunoatere realizat de psihologul din unitate.
R.B.Cattell oferea explicaii referitoare la dinamica personalitii; referinduse la stadiul maturitii, cu referire la vrstele cuprinse ntre 23 si 50 de ani, arta
c este caracterizat de:
stabilitate a personalitii,
de eficiena profesional
de productivitate.
O serie de studii efectuate n ultimii 10 - 20 de ani n S.U.A. arat c dup vrsta
de 30 de ani personalitatea sufer doar schimbri minore de-a lungul vieii
adulte. Aceleai studii aduc n atenie i o serie de concluzii cu privire la
schimbrile produse asupra personalitii, avnd drept surs de influen: mediul,
situaiile de via, experiena profesional i solicitrile de adaptare.
5.1.1 Obiective
Am gndit studiul ca o comparaie despre cum se percepe schimbarea din punct
de vedere al celor care stau pe teren i al celor care stau n birouri. Cum se
ajusteaz unii la schimbrile care se succed n vitez (n cadrul structurii noastre)
i cum le percep ceilali, care sunt toat ziua pe teren.
Aceste schimbri i nenelegerea lor, cu toat pleiada de ntrebri fr
rspuns, genereaz o scdere a calitii folosirii aptitudinilor sau nu?
Lucrarea de fa este un studiu n progres, avnd o parte i n Serbia.
Am cooptat n acest studiu o psiholog de la un centru de evaluare din Belgrad.

14

O parte comun din din lucrare a fost prezentat n 2009 la Congresul ECP2009
din Norvegia.

5.1.2 Metodologie
Persoanelor evaluate li s-a cerut acordul i li s-au colectat datele demografice:
vrst, sex, nivelul de colarizare, funcia, vechimea n numc, vechimea n
sucursal.
n calculele statistice s-au utilizat calculul descriptiv i procentual n funcie
de natura variabilelor studiate (variabile cantitative sau calitative). Pentru
extrapolarea rezultatelor s-a folosit calculul de semnificaii.
Pentru studiul existenei unor diferene semnificative ale diferitelor caracteristici
cantitative ce urmeaz o distribuie normal pe mai multe grupuri independente,
s-a utilizat testul parametric ANOVA (variaii testate n prealabil cu testul de
omogenitate a variaiilor).
Datele au fost interpretate n conformitate cu Radu (1993) i Sava (2004).
STUDIUL 1.

Etalonarea stabilometrului pe anul 2004, respectiv 2006

n 2004 studiul s-a efectuat pe un numr de 235 de persoane evaluate, cu


vrste cuprinse ntre 20 55 ani. Restricia medical pentru lucrul la nlime se
aplic de la vrsta de 55 ani, cu excepia persoanelor mai tinere condiionate sau
restricionate medical (conform NGSPM 2002 i a Normei 65 n vigoare n SEN).
n urma prelucrrilor statistice s-a obinut o distribuie gaussian, la un
prag de p = 0.10 i cu o medie m = 59.20. Limita minim era o valoare de 59 de
puncte; s-au eliminat valorile marginale, o minim de 22 i o maxim de 88.

15

Fig. 19

Distribuia gaussian n etalonarea stabilometrului pentru anul 2004

Am continuat cercetarea, refcnd etalonul, de data aceasta pentru anul 2006 i


am observat c datele s-au modificat pentru un numr de 239 persoane.

16

valori stabilometru
40

30

Frequency

20

10
Std. Dev = 14.02
Mean = 56.8
N = 239.00

0
20.0

30.0
25.0

40.0
35.0

50.0
45.0

60.0
55.0

70.0
65.0

80.0
75.0

85.0

valori stabilometru

Fig. 20

Distribuie gaussian cu deplasare spre dreapta - 2006

n tez sunt ilustrate histogramele valorilor stabilometrului pe parcursul anilor


luai n calcul. Anii 2005 i 2009, sunt mai reprezentativi din punct de vedere al
distribuiei valorilor, precum i al schimbrilor survenite n cadrul Sucursalei.
n anul 2005 s-a constatat deplasarea valorilor spre dreapta; un procent ridicat
reprezentnd cu preponderen valorile medii obinute de personalul operativ
evaluat.
Odat cu creterea numrului de ani (cu trecerea timpului) s-a nregistrat
o cretere a valorilor; performana angajailor la aceast prob se mbuntete,
dar rmne la valoarea medie.
De asemenea, am observat c n timp ce valoarea medie a anilor 20062007 este sczut (perioada 2005 2007 a fost mai stresant din punct de
vedere al adaptrii la lipsa de informaie asupra a ceea ce urm s se ntmple),
valoarea medie a anului 2009 s-a deplasat spre performane peste medie.
Odat cu 2008, s-a observat o mbuntire a responsabilizrii n sarcin.
Prezentm mai jos distribuia valorilor medii a stabilometrului prin suprapunere

17

Fig. 26

Histograma general a valorii stabilometrului pe toi anii luai n


studiu

Dup cum se poate observa, exist o tendin de cretere a valorii medii a


stabilometrului odat cu trecerea timpului.

Ipotezele care au stat la baza elaborrii cercetrii pentru personalul operativ, au


fost n numr de 5:
1.
Dac valoarea obinut la proba stabilometru coreleaz cu valoarea
obinut la proba polireaciometru;
2.
Dac exist corelaii ntre valorile obinute la stabilometru,
polireaciometru i valoarea general;
3.
Valoarea obinut la proba stabilometru ar putea fi influenat de
factorii evideniai prin chestionarul 5x6?;
4.
Persoanele care manifest un grad de risc 3 sau 4 ar putea
manifesta unul din comportamentele descrise prin factorii 5x6?;
5.
Nivelul de colarizare coreleaz cu valoarea general i cu
atitudinea fa de risc?.
n baza datelor luate n studiu (2002 2009), redm n cele ce urmeaz
distribuia valorilor n corelaia dintre valoarea general i stabilometru, precum i
stabilometru i coordonare motric general (PR polireaciometru) pentru 2009.

18

PR
PR

stabilo_H

Val_gen_eval

Tabelul 3

Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N
Pearson
Correlation
Sig. (2-tailed)
N

Stabilo_H Val_gen_eval
1
1168

-0.14
0.00
532

0.16
0.00
1168

-0.03
0.35
768

-0.14
0.00
532

768

0.16
0.00
1168

-0.03
0.35
768

1
1925

Corelaia dintre dintre valoarea general i stabilometru, precum i


stabilometru i coordonare motric general

Din tabelul de mai sus rezult c exist o slab corelaie liniar (pozitiv)
semnificativ statistic ntre valorile valoare general i PR
(r= 0.16, p=0.00<0.0,5 semnificativ statistic), dar exist o corelaie negativ ntre
valorile PR i valorile stabilometrului (r= -0.14, p=0.00<0.05, semnificativ
statistic).
Valoarea obinut la polireaciometru poate (dar nu e obligatoriu) s
influeneze valoarea general. n schimb, aa cum nu ne-am ateptat valoarea
PR (polireaciometru) coreleaz invers proporional cu valoarea stabilometru.
ntruct distribuia valorilor nu a fost uniform, s-a constatat o mprtiere pe
patru grupe.
De asemenea, coeficientul de corelaie indic faptul c cele dou variabile sunt
invers proporionale una fa de cealalt; cnd una are o valoare mare, cealalt
are/ va avea o valoare sczut.
Ipoteza 3. Valoarea obinut la proba stabilometru ar putea fi influenat de
factorii evideniai prin chestionarul 5x6?
n urma prelucrrilor statistice, testul Mann-Whitney a indicat c:
nu exist diferene semnificative statistic n privina valorilor
stabilometrului la participanii cu antecedente personale absente
sau prezente (p= 0.64>0.05, nesemnificativ statistic);
nu exist diferene semnificative statistic n privina valorilor
stabilometrului la participanii cu tendine de nevroz absente sau
prezente (p= 0.10>0.05, nesemnificativ statistic);
nu exist diferene semnificative statistic n privina valorilor
stabilometrului la participanii cu diferite grade de emotivitate

19

(p= 0.30>0.05, nesemnificativ statistic).


n schimb s-a constatat c un anume grad de denaturare, ar putea avea o
influen asupra valorilor stabilometrului. Din testul neparametric Kruskall-Wallis
se respinge ipoteza nul a egalitii scorurilor medii pe populaiile din care provin
eantioanele, aadar exist diferene semnificative statistic n privina
valorilor stabilometrului la participanii cu diferite grade de denaturare (p=
0.01<0.05, semnificativ statistic). Ipotez confirmat pentru un factor.
Un alt factor care i face simit prezena n special datorit att presiunii
factorilor sociali, ct mai ales activitii desfurate sub presiunea incertitudinii
viitorului, este factorul denumit nevroz din chestionarul clinic 5x6
(persoanele devenind mai iritate, nivelul performanei muncii lor este sensibil
influenat de variai factori distractori sau perturbatori).
Ipoteza 4. Persoanele care manifest un grad de risc 3 sau 4 ar putea
manifesta unul din comportamentele descrise prin factorii 5x6?
Deoarece nivelul de semnificaie observat al testului Fisher este p=0.00<0.05 se
respinge ipoteza nul, aadar exist o asociere ntre variabilele 5X6A i gradul
de risc. Din analiza reziduurilor standardizate (acele reziduri care au valoarea
absolut mai mare decat 2), rezult c avem un numr semnificativ mai mare
decat ne-am fi ateptat de participani cu grad de risc 3 (atitudine de
bravad) care manifest o agresivitate situaional i/sau medie.
De asemenea, avem un numr mai mare dect ne-am fi ateptat de
participani cu gradul 4 de risc (atitudine necristalizat) care au o
agresivitate situaional.
Din analiza reziduurilor standardizate rezult c avem un numr
semnificativ mai mare dect ne-am fi ateptat de participani cu risc 3
(atitudine de bravad) care manifest o emotivitate medie. Adic, persoanele
cu atitudine de bravad manifest un nivel mai ridicat de emotivitate.
Nivelul de semnificaie observat al testului Fisher fiind p= 0.02<0.05 se
respinge ipoteza nul, aadar exist o asociere ntre variabilele antecedente
personale i gradul de risc.
Persoanele care au anumite antecedente personale se vor implica fie n
activiti cu grad ridicat de risc, fie prin comportamentul lor vor risca n anumite
situaii (subevaluarea detaliilor, neplanificare, etc).
Ipoteza nu se confirm pentru factorii Nevroz i Denaturare.
Ipoteza 5. Nivelul de colarizare coreleaz cu valoarea general i cu
atitudinea fa de risc?
Din colectarea datelor personalului operativ au fost extrai toi angajaii cu studii
superioare, indiferent de meseria pe care o au.
Din testul ANOVA (One-way) se respinge ipoteza nul a egalitii
scorurilor medii pe populaiile din care provin eantioanele, aadar exist

20

diferene semnificative statistic n privina valorii generale a evalurii la


angajaii cu diferite studii (p= 0.00<0.05, semnificativ statistic).
Ipoteza se confirm: nivelul studiilor influeneaz valoarea general a
evalurii.

B.

Evaluare personal TESA

Prin chestionarul 13 (anexa tezei) s-a fcut referire n special la


activitatea angajailor TESA n general: ct de bine i cunosc activitatea, ct
anume din fia postului se suprapune peste cele 8 ore de munc, ct de bine
reuesc s-i mpart prioritile, ct marj de iniiativ li se las n activitatea
pe care i-o desfoar (indiferent c sunt sau nu efi de compartiment), dac i
pot identifica dificultile n munc, dac tiu ce se ntmpl, dac fac erori n
munc, etc.
Chiar dac sunt dou chestionare diferite (chestionarul 13 i chestionarul
21), anumite ntrebri au corelat unele cu altele determinnd apariia unei scale
de minciun.
Ca de exemplu, ntrebarea din chestionarul 13 Care sunt factorii de
insatisfacie n munc, coreleaz cu itemul 1 din chestionarul 21 cum este
comunicarea dintre departamente?.

Factori de insatisfactie in munca

10%

5%

5%

5%
15%

15%

45%
Intem perii
Plafonare intelectuala
Volum m are de m unca in tim p
redus
Colab orare greoaie
Nu exista
Rutina

Fig. 56

Factorii de insatisfacie n munc (chest. 13)

21

Variabila colaborarea este cotat diferit de ctre repondeni, la cele dou


ntrebri. Uneori este considerat factor de insatisfacie, alteori este apreciat
pozitiv.
Comunicarea intre departamente

37%

63%

Deficita ra
Bu na

Fig. 57

Comunicarea ntre departamente (chestionar 21)

Alte ntrebri s-au referit la cum percep modificrile din cadrul firmei, care
este percepia asupra activitii desfurate, ce cred despre schimbri, care ar fi
aportul personal sau ce cred c ar trebui s fac conducerea firmei.
Prelucrrile statistice au indicat c percepia este sumbr: din punctul de vedere
al angajailor chestionai, organizaia se afl n declin i se menin aceleai
practici vechi i demoralizatoare (specifice administraiilor de stat, organizaiilor
publice, n care nu totdeauna recompensele sunt dup meritul profesional).
Participanii si-au adus un aport practic prin rspunsurile lor la ntrebarea
care cerea propunerea unor msuri de mbuntire a activitii pentru o mai
bun adaptare a Sucursalei la cerinele pieei, o mai bun adaptare la cerinele
interne sau chiar ale angajailor.
Cel mai mare procent i s-a alocat responsabilizrii. Responsabilizarea unul dintre cele mai promitoare concepte de afaceri al anilor 80, este apreciat
chiar i astzi ca uor de zis, dar greu de fcut.

22

Limitele i constrngerile studiului

Studiul de fa are la baz date corelaionale i chiar dac nu a inclus un


design experimental clasic s-a operaionalizat totui cu etichetele unui design
cvasi-experimental.
Pentru a decela informaii despre natura cauzalitilor dintre variabilele
incluse n studiu, este necesar realizarea unui studiu cu design experimental.
Aceast cerin vine n opoziie cu faptul c este greu realizabil, din punct de
vedere profesional, de-a se proiecta i realiza un studiu experimental n mediul
organizaional, n care s se manipuleze schimbarea, ostilitatea, indiferena,
agresivitatea, etc.
n ceea ce privete msurarea schimbrii i a efectelor sale asupra
angajailor, problema este legat de faptul c fiind vorba de percepii personale,
angajaii ar putea s nu declare adevratele probleme sau s le distorsioneze din
varii motive.

CAPITOLUL 6
CONSIDERAII FINALE

6.1

DISCUII

Muli manageri consider schimbarea a fi esenial pentru succesul organizaiei


deoarece ncurajeaz continuu salariaii s caute domeniile eseniale n care pot
fi ntreprinse schimbri. (Tanu, 2004)
Capacitatea de schimbare a unei ntreprinderi se sprijin pe cei trei piloni
fundamentali ai schimbrii: comportamentul cooperant al salariailor, structura
organizatoric flexibil i sistemul managerial care promoveaz schimbarea.
Comportamentul cooperant este rezultatul calitilor personale sau colective ale
salariailor. Aceste caliti pot fi considerate un factor de succes n momentul n
care promoveaz ncrederea. n acest mod, ncrederea poate fi definit prin
existena convingerii c aciunile unui partener de afaceri pot fi benefice pentru
toi asociaii sau cel puin n-au un efect negativ asupra activitii celorlalte entiti
organizatorice. (Tanu, 2004 )
La nivelul personalului operativ, modificrile aprute n firma noastr s-au
soldat cu alterarea gradului de implicare din cauza frmntrilor existente.
Venicele ntrebri legate de o posibil vnzare a Sucursalei, de tirile venite din
sucursalele existente n zonele deja privatizate, de nesigurana muncii, a locului
de munc s-au reflectat n rezultatele muncii angajailor.
Prin urmare, aa cum am artat anterior unul din rspunsurile
comportamentale cele mai vizibile a fost reprezentat de creterea agresivitii
corelat cu creterea emotivitii. Au devenit mai speriai am putea spune.
23

Rezultatele cercetrii noastre arat importana cunoaterii i utilizrii


personalului pentru ceea ce numim interesul colectiv. De asemenea, se indic
necesitatea cunoaterii nde-aproape a nevoilor angajailor de-a aciona ca i
catalizatori pentru schimbrile din organizaie, ntrct, n mare parte ei cunosc cel
mai bine realitatea practic a organizaiei. n timp ce managerii cunosc o realitate
compus din cifre aparinnd centrelor de cost, angajaii cunosc o realitate
palpabil. Interconectarea acestor informaii poate facilita procesul de schimbare,
evitndu-se nemulumirile, fluctuaia de personal, migrarea personalului calificat
spre alte firme, etc
Studiile noastre arat c este de dorit ca angajaii s cunoasc strategia
pe termen cel puin mediu a firmei pentru a -i ajusta comportamentul la
schimbrile ulterioare. Schimbarea poate avea loc la niveluri variate, dar studiile
noastre au sesizat nevoia imperioas a schimbrii mentalitii att a personalului
ct i a structurii de conducere pentru o mai bun adaptare a firmei pe pia i
mai ales, pentru avea o continuitate.

6.2

APORTUL PERSONAL

Lucrarea se dorete a fi un ghid util de orientare tuturor celor care


intenioneaz sau chiar trec prin variate i multiple schimbri: de la oamenii de
rnd la manageri. Am gndit-o ca o busol sau un ghid de orientare.
Semnalizm faptul c schimbrile reprezint tema major a vieii; dac se
trece prin schimbri oamenii trebuie s tie c au mai fost i alii care au
traversat perioade de nesiguran, de diminuare a responsabilitii, de modificare
a mentalitii sau a comportamentelor colective, etc.
Contribuiile teoretice sunt reprezentate prin descrierea att a comportamentului
organizaional ct i al comportamentului individual aprut n urma scindrii unei
structuri cndva compacte i cu regim aproape militarizat. Din momentul primelor
scindri, sucursalele s-au transformat n organizaii tributare parcursului urmat de
instituiile publice ale statului.
Decelarea motivelor pentru care angajaii rmn ntr-o organizaie n care viitorul
devine incert a fost integrat tot n contribuia teoretic.
Contribuiile metodologice . Metodologia propus const n construirea i
adaptarea unor chestionare prin care se vizeaz msurarea abilitii de adaptare
la schimbare a personalului organizaiei. Contribuia metodologic real const
n special n etalonarea probei stabilometru i corelarea valorilor acestuia cu
probele de personalitate de tip clinic, folosite n prezenta lucrare. n forma
sa actual, stabilometrul a permis msurarea performanelor angajailor pentru
una din cele mai periculoase activiti: lucrul la nlime. Pn la achiziionarea

24

acestei probe, predictorul de baz pentru realizarea cu succes a activitii lucru


la nlime era proba denumit polireaciometru.
Contribuia practic o considerm cea mai important.
n primul rnd, firmele pot beneficia de lucrarea noastr ntruct a fost
gndit ca un reper de orientare pentru toi aceia care vor traversa modificri sau
scindri. Constatnd influenele negative ale unui program de schimbare,
modificare, divizare ntocmit sau cel puin prezentat angajailorpas cu pas, prin
aceast lucrare dorim s contribuim la evitarea practic a proverbului: cine face
ca noi, ca noi s peasc.
n al doilea rnd, considerm oportun apariia acestei lucrri ntruct
poate fi adaptat condiiilor organizaionale care difer de la o zon la alta a rii
noastre, firmele putnd s-i adapteze design-ul de implementare al schimbrii
n funcie de personalul lor.
n al treilea rnd, lucrarea denot importana existenei psihologului ntr-o
organizaie i importana colaborrii tuturor factorilor implicai n susinerea
moral a angajailor pe parcursul schimbrilor aprute.
n al patrulea rnd, lucrarea noastr ncearc s arate c n-are nici o
importan dac se st i se comenteaz despre ce s-ar fi putut face dac ...
sau despre ce s-ar putea face dac ... fiindc este puin probabil s se ntmple
acel dac. Important este s ne axm pe ceea ce putem face acum, n acest
moment. Vom avea astfel posibilitatea s o demonstrm practic.
6.3

CONCLUZII

Puterea de munc a resursei umane este nelimitat, ntinzndu-se pe o plaj de


la - la + , respectndu-se urmtoarele condiii ale lui dac (Oros, 2009):
Este utilizat n condiii normale
Se acioneaz n numele contiinei colective
Se ine cont de corelarea om post
Informaia necesar resursei umane este corect, complet i
transmis la timp
Se renun la bruiajele din timpul comunicrii
I se face cunoscut (formal i informal) nivelul de ateptare dorit.
n centrul tuturor afacerilor st omul. Toate celelalte resurse terenuri,
cldiri, mecanisme, autovehicule sau bani sunt doar de importan secundar.
Fr oameni, nu se pot face afaceri. Singurul scop al afacerilor este s
serveasc nevoile oamenilor.
Studiile psihologice de specialitate arat c marea majoritate a
schimbrilor dintr-o organizaie sunt gestionate din punct de vedere tehnic,
fcndu-se abstracie de nelegerea faptului c elementul uman poate influena
succesul sau eecul schimbrii (Bovey, 2001).
Introducerea reformei ne oblig la originalitate pentru c nu exist modele
transferabile, cu seturi de soluii social-economice prefabricate, verificate n
25

economiile altor ri care s fi traversat deja experiena pe care suntem obligai


s o trim noi, aici i acum.
Acest lucru reiese i din afirmaia :People can change, and they will
change if theres sufficient education, informations and resources (apud Parker,
Judith A., - Business Week, 1997). Adic, oamenii se pot schimba i o vor face
dac exist suficient educaie, informare i suficiente resurse ceea ce este
adevrat, deoarece cu ct primeti mai multe informaii despre cum decurge
ceea ce faci, cu att devii mai motivat i esti mai bine pregtit s nelegi un
anumit fenomen. Pe cnd, dac esti luat tare i forat s-l nelegi i s-l
accepi, conform unei legi ancestrale care acioneaz n momentele de fug sau
lupt, la for se rspunde cu for, iar la duritate cu duritate.
Pentru ca s ne reueasc toate acestea, trebuie s inem cont c avem
tot ce ne trebuie pentru aceast aventur extraordinar care este viaa. Trim
ntr-o lume a oamenilor i trebuie s ne purtm ca oamenii. (Castaneda, 2005).

26

BIBLIOGRAFIE

1. Aguilar, F. J., Vlachoutsikos Ch. (1992) Transforming Managerial Practices in


Central and Eeastern Europe, Business Harvard Review
2. Albisetti, V. (2003). Pentru a fi fericii. Note de psihoterapie pentru toi,
Bucureti: Fundaia Fiicele Sfntului Paul (traducere i adaptare)
3. Albu, M. (1998). Construirea si utilizarea testelor psihologice. Cluj: Editura
Clusium
4. Alluisi, E.A., Morgan B.B. Jr. (1976) Engineering Psychology and Human
Performance, Annual Review of Psychology, vol 27: 305-330
5. Androniceanu, A. (1998). Managementul schimbrilor, Bucureti: Editura All
6. Ardvoaice, G. Deontologia liderului performant, Prahova: Editura ANTET XX
PRESS
7. Armstrong, M. (2006). Managementul resurselor umane, manual de practic,
Bucureti: Editura CODECS
8. Bennett, H., Durkin, M. (1999) The effects of organisational on employee
psychological attachment. An exploratory study. Journal of Managerial
Psychology 15,2
9. Billsberry, J. (1996) Management competitiv. Perspective i exemplificri.
Bucureti: Editura CODECS.
10. Blanchard, K. (2007) Strategii de responsabilizare a membrilor unei organizaii
ediia a 2-a revizuit. Bucureti: Editura Curtea veche.
11. Bogathy, Z. (coord.) (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai:
Editura Polirom
12. Bontil, C. G., (1960) Tehnica testelor psihologice. Bucureti: Editura Cartea
Romneasc
13. Burcu, A. (2002) Comportament profesional. Etichet i comunicare. Bucureti:
Fundaia Cultural-tiinific Mercur

27

14. Bota, I. (2003) Povee de nelepciune. Bucureti: Editura Institutul de sntate


fizic i mental.
15. Bovey, W. H., Hede, A. (2001) Resistance to organisational change: The role of
defence mechanisms. Journal of Managerial Psychology. Bradford
16. Breban, V. (1980) Dicionar al Limbii Romne Contemporane de uz curent.
Bucureti: Editura tiinific i Enciclopedic
17. Castaneda, C. (2005) Cealalt realitate.Bucureti: Editura RAO International
Publishing Company
18. Cmpeanu-Sonea, E. i Sonea, A. (2005). Evoluia culturii organizaionale
probleme de competen i structur.
http://www.managementmarketing.ro/pdf/articole/24.pdf
19. Chelcea, A. (coord) (1994) Psihoteste. Bucureti: Editura tiin i Tehnic SA,
ediia a doua
20. Cheptene, O. (2004) Personalitate i profil managerial. Lucrare de diplom. Iai
21. Chiric, S. (2002). Psihologie organizaional. Modele de intervenie i diagnoz.
Cluj: Casa de Editur i Consultan Studiul Organizrii
22. Clarke, L. (2002). Managementul schimbrii (The Essence of change), Bucureti:
Editura Teora
23. Covey, St. R. (1996). Eficiena n 7 trepte sau Un abecedar al nelepciunii.
Bucureti: Editura All (traducere i adaptare)
24. Dodu, M., Tripon, C., ( 2007-2008) Dezvoltare organizaional i managementul
schimbrii suport de curs. Cluj-Napoca
25. Dornescu, V. (21.01.2009) art Managementul schimbrii (2), revista Flacra
Iaului
26. Drucker, P. F. (1994) Management. Eficiena factorului decizional. Deva: Editura
Destin. Colecia Biblioteca American
27. Dumitru, I., Cismaru, D-M. (2002) Organizaia inteligent. 10 teme de
managementul organizaiilor. Bucureti: Editura Comunicare.ro
28. Dygert, Ch. B, Jacobs, R. A. (2006) Managementul culturii organizaionale. Pai
spre succes. Iai: Editura POLIROM.
29. Ferrini, P. (2001) Linitea inimii. Bucureti: Editura For You

28

30. Guyton, A.G. (1986) Text Book of Medical Physiology. USA: W. B. Saunders
Company, cap.55 i cap.61
31. Haulet, D., Patesson R. (2004) La resistance au changement dans l'environnement
des technologies de l'information lucrare prezentat n cadrul Congresului de la
Bologna
32. Herseni, T. (1974). Sociologie industrial. Bucureti: Editura Didactic i
Pedagogic
33. Hoffman, O. (1999). Management. Fundamente socio-umane. Bucureti: Editura
Victor
34. Inceu, I-D (2000) Eficiena utilizrii angajailor prin motivarea comportamentului
profesional. Lucrare de dizertaie prezentat n cadrul Institului European de
Administrare a Intreprinderilor Cluj
35. Inceu, I-D. (2004) L'apport du travail du psychologue dans le Systme
Energetique de Roumanie. Lucrare prezentat n cadrul celui de-al XIII Congres
de Psihologia Muncii i a Organizaiilor, 26-29 august 2004, Bologna (Italia)
36. Jessey, Y. de & Thierry, R. (1985) Du diplme au premier emploi: russir son
parcours. Paris: Les ditions dorganisation
37. Jones, Ch. (2002) i totui viaa este Extraordinar. Bucureti: Editura Business
Tech International Press
38. Johns, G. & Saks, A. M (2007) Organizational Behaviour : Understanding and
managing Life at Work, Prentice Hall Inc, New Jersey, USA
39. Jurcu, N. (coord.) (2003). Psihologie inginereasc. Cluj-Napoca: UTPRES.
40. Jurcu, N., Pitariu, H. (1977) Monografii profesionale. Bucureti: Editura
Academiei
41. Kotter, J.P (1990) What leaders really do, Harvard Business Review, nr. 3/mayjune 1990
42. LeBon, G. (1990). Psihologia mulimilor. Editura Anima
43. Luchian, D. G. (1997) Managementul n perioade de criz. Bucureti: Editura
Economic.
44. Luecke, R. (2003) Managing change and transition. Harvard School Press

29

45. Mrgineanu, N. (1973) Condiia uman. Aspectul ei bio-psiho-social i cultural.


Bucureti: Editura tiinific
46. Menard, J-Y. (2004) Modalites de conduites du changement organisationnel et
reactions du personnel: les cas d'EDF et d'Hydro-Quebec AIPTLF Bologna
47. Miroiu, M., Blebea Nicolae, G. (2001) Introducere n etica profesional.
Bucureti: Editura Trei.
48. Munteanu, E. Monografie 1936, Biblioteca Filialei Transilvania Nord
49. Neculau, A., Ferreol, G. (coord.) (1998) Psihosociologia schimbrii. Bucureti:
Editura Polirom
50. Nedelcea, C., Dumitru, P. (1999) Optimizarea comportamentului profesional ntre
educaie i psihoterapie. Bucureti: Editura SPER Colecia Caiete experieniale
nr.2.
51. Oros, I. D., (2006). Avantajul evalurii psihologice a lucrtorilor de la nlime.
Lucrare prezentat n cadrul celei de-a a 7-a Conferin Internaional de
Psihologie i Sntate Ocupaional sub egida Autoritii Europene de Sntate i
Securitate n munc, 7-12 nov. 2006, Dublin (Irlanda).
52. Oros, I. D., (2008). Factorii care determin calitatea i eficiena muncii. Lucrare
prezentat n cadrul Forumului Regional Energetic (FOREN) sub egida CNRCME, iunie 2008, Neptun
53. Oros, I. D., Pejic, B. (2009) Changes in Organizations. Comparison in-between
Romanian and Serbian Organizations work in progress. Lucrare prezentat n
cadrul celui de-al 11-lea Congres European de Psihologie ECP 2009, 7-10 iulie
2009, Oslo (Norvegia)
54. Oros, I. D., (1997) Aspecte ale muncii psihologului n FRE. Lucrare de sfrit de
stagiatur
55. Oros, I. D. (2005). Folosirea stabilometrului pentru lucrtorii de la nlime.
Lucrare prezentat n cadrul celui de-al IX-lea Congres European de Psihologie,
3-8 iulie 2005, Granada (Spania)
56. Oros, I-D. (2006). Stabilitatea provocare i realizri. Lucrare prezentat n
cadrul Forumului Regional Energetic (FOREN) sub egida CNR-CME, 11-15
iunie 2006, Neptun.

30

57. Oros, I. D. (2009) Soluii de folosire a personalului disponibilizat. Lucrare


prezentat n cadrul Seminarului Disponibilitatea forei de munc. Dezvoltarea
abilitilor antreprenoriale n domeniul energiei n Romnia desfurat sub egida
CNR-CME i a Camerei de Comer a Romniei, 23 iulie 2009, Bucureti
58. Paill, P. (2004) Transformation des entreprises et engagement organisationnel:
tendences actuelles et pistes de recherce. Revue de gestione des resources
humaines (Frana), nr. 54/2004, pag 45 55
59. Pnioar, G. (2006) Integrarea n organizaii. Pai spre un management de
succes. Iai: Editura POLIROM
60. Pslaru, C. (coord) (2007) File din istoria energeticii romneti vol. 1, Galai:
Editura N'Ergo.
61. Peters, Th. J., Waterman R.H. Jr (1982) In search of excellence: Lessons from
Americas Best Run Companies. New York: Harper and Row Publisher.
http://www.scribd.com/doc/19128945/In-Search-of-Excellence-Final
62. Pitariu, H. D. (2000) Managementul resurselor umane: evaluarea performanelor
profesionale. Bucureti: Editura ALL BECK, ediia a II-a revzut i completat.
63. Plunkett, W.R, Attner, R.F. (1989) Introduction to management. Boston: PWSKENT Publishing Company - third edition
64. Popescu-Neveanu, P. (1978) Dictionar de psihologie. Bucuresti: Editura Albatros
65. Popescu, M. (1991) Cultura de organizaie i motivarea personalului n cadrul
reformei structurale. Lucrare prezentat n cadrul unei Conferine ICEMENERG
66. Prun, T. (1976) Psihologie economic. Bucureti: Editura Didactic i
Pedagogic
67. Radu, I. (coord) (1991) Introducere n psihologia contemporan. Cluj-Napoca:
Editura Sincron
68. Rdulescu-Motru, C. (1996) Curs de Psihologie. Bucureti: Editura Vox
69. Robbins, S. P. (2005) Organizational behavior. Eleventh edition. USA: Pretince
Hall Inc.
70. Roscoe, S. N. (1997) The Adolescence of Engineering Psychology. Volume 1,
Human Factors History Monograph Series. Published by the Human Factors and
Ergonomics Society, Santa Monica, USA.

31

71. Sava, F. (2004) Analiza datelor n cercetarea psihologic. Metode statistice


complementare, Cluj-Napoca, ASCR
72. Sljan, T. (1971) Organizarea produciei i relaii de munc manual pentru
coli profesionale, anul II. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic
73. Schaufeli, W. B. (2004) The future of Occupational Health Psychology. Applied
Psychology: An international Review, 2004, 53 (4), pg 502-517.
74. Simion, D. M. (1998) Integrarea psiho-socio-profesional. Criteriu managerial o
abordare cibernetic. Sibiu: Editura IMAGO
75. Spencer, J. (2001) Cine mi-a furat cacavalul?, Bucureti: Editura Curtea Veche.
Colecia Cri Cheie
76. uteu, D. Monografie (1981), Biblioteca Filialei Transilvania Nord.
77. Tabachiu, A. (1974) Cerine psihologice pentru conducerea unitilor economice.
Bucureti: Editura Politic.
78. Tabachiu, A., Moraru, I. (1997) Tratat de psihologie managerial. Bucureti:
Editura Didactic i Pedagogic,R.A.
79. Taina, S., Daniel, M., Popa, C., Berlovan, L. M. (2008) Securitatea muncii in
sistemul energetic, FOREN 2008.
80. Tanu, A.D. (2004) Fundamente ale schimbrii organizaionale. Bucureti:
Editura ASE, seria Management
81. Ticu, C. (2004) Evaluarea psihologic a personalului. Bucureti: Editura Polirom
82. Trimm, M, Abutayeh, M. (2009) HW 6 Industrial Engineering Monster Session
Summary
83. Van Den Berg, J. H. (1984) The changing reality of modern man. Nijkerk
(Olanda): Uitgeverij G. F. Callenbach bv
84. Vlsceanu, M. (2003). Organizaii i comportament organizational. Iai: Editura
Polirom
85. Vlsceanu, M. (2002). Managementul carierei. S nvm s ne construim o
carier (adaptare dup o idee de Edgar H. Schein).Bucureti: Editura
Comunicare.ro

32

86. Voloin, L. C. Atitudinea fa de schimbare a personalului din organizaia


militar. http://www.escoala.ro/psihologie/atitudinea_fata_de_schimbare_a_personalului.html
87. Walton, R. E. (1985) From control to commitment in the workplace. Harvard
Business Review, march-april 1985
88. Zamfir, C. (2004) O analiz critic a tranziiei. Ce va fi dup. Bucureti: Editura
Polirom.
89. http://facultate.regielive.ro/proiecte/management/managementul_schimbarii7001.html
90. https://education-for-carrers.usa.co.cc
91. http://alef-fvg.it/sicurezza2003/guide/2005/lavoroinalto-rum.pdf
92. http://www.ghidelectric.ro/stire-52-Proiectul-primei-companii-romanesti-deenergie-electrica.html
93. http://www.markmedia.ro/article_show.php?g_id=687
94. http://www.myjob.ro/articole/ghid-carier/221/1007/despre-schimbare.html
95. http://www.psihodiagnostic.ro/lucrari-psihomil-iii/265/particularitati-alecunoasterii-intergrative.html
96. http://www.scribd.com/doc/12371481/Psychology-of-Human-Behavior
97. http://www.scribd.com/doc/1252157905-19449020-Career-As-An-IndustrialEngineer-Efficiency-Experts-Safety
98. http://www.scribd.com/doc/13965141/Sociologie-Organizational-A-SiMetodologie
99. http://www.scribd.com/doc/22559702/industrial-engineering
100.

http://www.sfin.ro/articol_9193/schimbarea_organizationala__ii_.html

101.

http://www.terapiam.ro/rezistenta-la-schimbare

102.

http://www.training.ro/noutati-

training.php?pag=122&PHPSESSID=c85dd606c2ca7f3f63fcab727732f7c0
103.

www.cyber.uhp-nancy.fr/dimos/ROPR-003/chap2/titre3.html

104.

www.hq.nasa.gov/office/hqlibrary.

105.

www.managementhelp.org

106.

X X X - Condul de conduit al funcionarilor din Primria Cluj

33

107.

X X X Codul etic Electrica Banat

108.

X X X - Codul deontologic al profesiei de psiholog

109.

X X X H.G. 1000/27.06.2004, publicat n M.O. nr.629/10.07.2004

110.

X X X H.G. 1199/12.11.1990, publicat n M.O. nr.19/26.01.1991

111.

X X X H.G. 1342/27.12.2001, publicat n M.O. nr.47/23.01.2002

112.

X X X H.G. 2139/30.11.2004, publicat n M.O. nr.46/13.01.2005

113.

X X X H.G. 365/02.07.1998, publicat n M.O. nr.246/03.07.1998

114.

X X X H.G. 627/31.07.2000, publicat n M.O. nr.357/31.07.2000

115.

X X X H.G. 881/03.06.2004, publicat n M.O. nr.536/15.06.2004

116.

X X X Etica i eficiena profesional (2005), Bucureti: Editura Bic All,


ediia a doua, Biblioteca performanei n carier

117.

X X X Memorandumul Guvernului Romniei nr.20/6365/20.05.2004

118.

X X X Memorandumul Guvernului Romniei nr.20/6365/20.05.2004

119.

X X X Micromonografie 1906-1969, Biblioteca Filialei Transilvania


Nord

120.

X X X Monografie 2004. Cluj-Napoca: Editura Sympas

121.

X X X - Norme Generale de Protecia Muncii (2002)

122.

X X X Revista Business Week, 1997

123.

X X X - Revista de psihologie (1977) Bucureti: Editura Academiei RSR

124.

X X X Revista de psihologie, tomurile 16/1970, 20/1974. Bucureti:


Editura Academiei RSR

125.

X X X - Revista Mesagerul Energetic, octombrie 2004

126.

X X X - Revista Mesagerul Energetic, aprilie 2005

127.

X X X Revista de psihologie organizaional, volumul II, nr. 2-3, 2002.


Bucureti: Editura Polirom

128.

X X X - Revista de Psihologie organizaional, volumul V, nr. 2-3, 2005.


Bucureti: Editura Polirom

129.

X X X Revista Tribuna Economic (1997)

34