MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE I

CULTURA ORGANIZAIONAL NTR-O

ORGANIZAIE
REZUMAT

Actuala lucrare este o prezentare a managementului resurselor umane

i a culturi organizaionale din cadrul societii comerciale SC APRODEM SA
Ploieti.
Structurat pe cinci capitole, lucrarea urmrete urmtorul plan :
Primul capitol este o descriere sau o tratare global a ceea ce nseamn
managementul resurselor umane, i o abordare a problematicii
personalului din cadrul organizaiei ;
Cel de-al doilea capitol prezint psihologia managerial care are n
vedere relaiile dintre manager i colaboratori ;
Capitolul trei urmrete noiunea de cultur orgnizaional, rolul acetia
n comportamente i practici organizaionale ce ofer practic principala
gril att de interpretare a realitii organizaionale ct i de orientare a
conduitei organizaionale din cadrul societilor.
Capitolul patru este o prezentare general a societii comerciale
APRODEM SA Ploieti a situaie economico-financiare, a organizrii
societii, i a rolului important pe care l joac compartimentul MISAP
din cadrul acestei societii comerciale ;
Ultimul capitol, capitolul cinci, este o analiz diagnostic a resurselor-
umane la SC APRODEM SA.
Dat fiind natura acestei lucrri, s-a acordat o mare atenie teoriei,
nefiind uitate evidenierea cauzalitilor, sistematizarea materialului,
reprezentrile grafice uurnd urmrirea ideilor.
 Capitolul 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR
UMANE

Capitolul unu este structurat pe cinci capitole.

RESURSELE UMANE NTR-O ORGANIZAIE ;
DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE ;
PRINCIPALELE ACTIVITI ALE M.R.U ;
ETAPELE DE DEZVOLTARE ALE M.R.U ;
IMPORTANA ANALIZEI, PROIECTRII I EVALURII POSTULUI ;
Managementul resurselor umane este un termen recent, mai modern,
pentru ceea ce s-a numit tradiional administrarea personalului, relaii
industriale, conducerea activitilor de personal, dezvoltarea angajailor,
managementul personalului.
Managementul resurselor umane poate fi definit ca:
toate activitile orientate spre factorul uman, avnd drept
obiective conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i
dezvoltarea socio-uman
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii
resursei - cheie a unei organizaii
funcionarea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor
n vederea realizrii obiectivelor individuale i operaionale
fixarea obiectivelor n raport cu oamenii , realizarea i controlul
acestora ntr-o logic a sistemului
complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a
capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale
simultan cu satisfacerea nevoilor angajailor
Coninutul managementului resurselor umane este dat i de
multitudinea i diversitatea activitilor care trebuiesc desfurate, corelate i
armonizate n domeniul resurselor umane.
 Principalele domenii de activitate ale managementului resurselor
umane sunt:
pregtire i dezvoltare
organizare i dezvoltare
organizarea/proiectarea posturilor
planificarea resurselor umane
selecia i asigurarea cu personal
cercetarea personalului i sistemele informaionale
recompense/avantaje sau ajutoare acordate
consilierea privind problemele personale ale angajailor
sindicat/relaii de munc.
Activitile managementului resurselor umane sunt deosebit de
variate iar coninutul acestora nu este de aceeai natur, deoarece activitile
respective pot fi operaionale, administrative sau strategice.

Capitolul 2. NOIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIAL I

SOCIOLOGIE ORGANIZAIONAL

Capitolul doi este mprit pe patru subcapitole.

PERSONALITATEA MANAGERIAL;

ACTIVITATEA MANAGERIAL;

CARACTERUL, TEMPERAMENTUL I APTITUDINILE

MANAGERULUI;

SPAIUL SOCIAL I STRUCTURA ORGANIZATORIC;

 ELEMENTE CU INFLUEN ASUPRA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAIE;

Psihologia managerial are n vedere relaiile dintre manager i

colaboratori, se intereseaz de optimizarea lor ntr-un mod silenios cu minimum
de efecte tensionale i conflictuale i maximum de productivitate i satisfacie.

Activitatea managerial este definit ca un sistem socio-economic

nseamn, n esen, a realiza, prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona
i controla de aa natura nct funciile sistemului n ansamblul su s realizeze la
modul optim scopurile i obiectivele acestui sistem.

Eficiena stilurilor de conducere definete posibilitile liderului de

a genera participarea performant a membrilor colectivului la realizarea n
condiii de randament maxim a prescripiilor aferente status-rolurilor pe care le
dein. Eficiena vizeaz, aadar, calitatea relaiilor de cooperare, asupra crora se
atrage atenia astfel: cooperarea nu este o simpl nsumare ci o sintez calitativ
superioar, a individualitilor; ea produce i instituie o noua for productiv.

Eficacitatea cea mai mare o prezint stilul de conducere centrat pe

sarcina grupului, n msura n care menine coeziunea intern a grupului i relaii
de cooperare ntre acestea i celelalte grupuri din colectiv.

Caracterul managerului perfect poate fi definit, mai mult sau mai

puin metaforic, drept o constelaie de atitudini, valori, norme, acte de conduit,
fenomene cognitive, afective i volitive integrate ntr-un sistem complex,
deschis, ierarhizat, relativ stabilizat ce formeaz esena valoric a persoanei.
Caracterul este rezultanta psiho-moral, instana normativ i orientativ-acional
a persoanei.

Coninutul caracterului se exprim printr-o multitudine de trsturi

de caracter, dintre care mai importante pentru un manager ar fi:

orientarea caracterului;
 stpnirea de sine;
bogia caracterului;
consistena;
generozitatea;
puterea;
supleea;
disciplina;
optimismul; etc.
Organizaiile, n societatea contemporan, sunt dispuse dup
gradul lor de maturitate funcional pe doua mari nivele:

1. instituiile
2. organizaiile
Instituiile i bazeaz legitimitatea fie pe valorile tradiiei,
cumulate n mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un
grup. Caracteristica de baz a instituiilor o reprezint medierea dintre ateptrile
membrilor, scopul propus i mediul aciunii umane.

Organizaiile reprezint forme concrete de raionalizare a aciunii

colective. Ele cumuleaz competene comunitare codificate n modele de
comportament participativ. O organizaie eficient se caracterizeaz printr-o
completitudine funcional a tuturor nivelelor organizaionale existente, ct i a
noilor nivele ce apar.
 Capitolul 3. CULTURA ORGANIZAIONAL

Cultura organizaional poate fi definit, n mare, ca un set mai mult

sau mai puin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificaii,
comportamente i practici organizaionale ce ofer practic principala gril att de
interpretare a realitii organizaionale ct i de orientare a conduitei
organizaionale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puin
mprtit de membrii unei organizaii.

n general, cultura organizaional reprezint un sistem de valori,

prezumii, credine i norme mprtite de membrii unei organizaii, care i
unete pe acetia. In mod obinuit, cultura reflect viziunile sau punctele de
vedere privind modalitatea n care lucrurile sunt executate aici. Acest concept
este uneori numit i cultura corporaiei deoarece conceptul de cultur este
frecvent folosit pentru a descrie mediul intern. Noiunea de cultur poate fi
folosit, pentru a descrie condiiile interne, fiind important deoarece indivizii
acioneaz pe baza valorilor mprtite de ei, a comportrilor lor, putnd avea un
impact semnificativ asupra activitilor organizaionale.

Definirea culturii implic unele lucruri, primul, cultura este o

percepie. Dar aceast percepie exist n organizaie, nu n individ. In consecin
indivizii au diferite grade de educaie, iar la diferite niveluri din organizaie tind
s descrie cultura organizaiei n termeni similari. Al doilea, cultura
organizaional este un termen descriptiv. El este interesat de modul n care
membrii percep organizaia i nu de aspectul dac le place sau nu. Deci el
descrie, mai degrab, dect evalueaz. Dei nu a fost dezvoltat o metod
definitiv de msurare a culturii organizaionale, cercettorii i managerii
americani sugereaz i cred c aceste culturi pot fi analizate prin evaluarea
nivelului n care organizaia apreciaz i cultiv urmtoarele caracteristici:
 iniiativa individual gradul de responsabilitate, libertate
i independen de care se bucur indivizii;
tolerana fa de risc gradul n care salariaii sunt
ncurajai s fie agresivi (competitivi), inovativi i riscani;
direcia gradul n care organizaia formuleaz obiective
clare i nivelul de performan scontat;
integrarea gradul n care unitile din organizaie sunt
ncurajate s opereze, sa acioneze ntr-o manier coordonat;
sprijinul managerului gradul n care managerii
furnizeaz o comunicare clar, asisten i sprijin pentru subordonai;
controlul numrul regulilor/reglementrilor i mrimea
sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea i
controla comportamentul salariatului;
identitatea gradul n care membrii se identific cu
organizaia ca un ntreg mai mult dect cu propriul lor grup de munc sau
domeniul experienei profesionale;
sistemul de recompensare gradul n care alocaiile de
recompensare sunt bazate pe criterii de performan n contrast cu vechimea,
favoritismul, etc;
tolerana conflictului msura n care salariaii sunt
ncurajai s rezolve conflictele i s fie deschii la critic;
modelele de comunicare msura n care comunicaiile
organizaionale sunt restricionate la autoritatea ierarhiei formale.
Cultura organizaional este similar culturii naionale, i are originea
n istorie, mituri, eroi i simboluri, evolueaz n jurul valorilor motenite de
organizaie de la generaiile naintae, creeaz acelai tip de subcontient
colectiv i influeneaz n mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.

ntre cultura organizaional i cultura naional apar numeroase

legturi, dup cum am putut constata din cele prezentate anterior, ns nu lipsite
de importan sunt disputele de opinii ale numeroilor cercettori care se ocup
de aceast problem. Elementele definitorii ale culturii organizaionale nu sunt
departe de cele ale culturii naionale ns nu se poate spune cu fermitate dac
unele sau altele mresc diferenierea cultural. Unii specialiti sunt adepii ideii
c, cultura organizaional a putut sporii diferenele culturale naionale, dar
aceasta nu reprezint dect o banal ntrebare la care se pare c nici cercettorii
i nici managerii nu cunosc un rspuns general acceptat. Probabil constrngerea
de a se conforma culturii proprii organizaiei unei companii strine, a creat o
rezisten din partea angajailor, determinndu-i pe acetia s in cu mai mult
fermitate la propria lor identitate naional. Se poate, de asemenea, considera c
n noi s-a cultivat i cimentat pn la maturitate cultura noastr etnic i nu mai
poate fi tears de nici o for extern, sau poate c opereaz i alte fore care nu
permit tergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale naionale. In orice
caz, orict de paradoxal ar fi, fr nici o ambiguitate, dar inexplicabil n acelai
timp, concluzia este c angajaii i menin sau i sporesc modalitile lor
specifice culturale de munc atunci cnd sunt plasai ntr-o organizaie.

Capitolul 4. PREZENTAREA GENERAL A SOCIETII

COMERCIALE

Denumirea societii este APRODEM SA. n toate actele,

facturile, anunurile publicate i orice alte acte emise de societate se
menioneaz denumirea, forma juridic, sediul social, numrul de nmatriculare
n Registrul Comerului, codul fiscal precum i capitalul subscris i vrsat.
Sediul social este strada Rafinriilor, nr. 4, localitatea Ploieti,
judeul Prahova.
 SC APRODEM SA este nfiinat conform Legii nr. 31/ 1990 cu
firma nregistrat la Registrul Comerului al judeului Prahova, sub numrul J
29/19/29.01.1991 precum i la Direcia General a Finanelor Publice i a
Controlului Financiar de Stat, sub numrul 2840/09.03.1991.
La nfiinare, societatea a avut un capital social de 426,8
milioane lei, iar la 31.12.1998 are un capital social de 3727,9 milioane lei,
urmare a reevalurilor i a terenului de 62.500mp devenit proprietatea societii.
Scopul societii este aprovizionarea, depozitarea i desfacerea de
utilaje, piese de schimb i materiale diverse din ar i din import pentru regiile
autonome i societile comerciale din industria chimic, petrochimic precum i
din alte ramuri ale economiei naionale.
Obiectul de activitate este aprovizionare i desfacerea ctre
persoane juridice i fizice astfel
Aprovizionarea cu utilaje, piese de schimb i materiale diverse din
ar i din import pentru regiile autonome i societile comerciale din industria
chimic, petrochimic precum i din alte ramuri ale economiei naionale,
depozitarea i livrarea prin depozite centrale, prin sistem "service" i prin
sistemul tranzitului cu participarea la decontri a tuturor gamelor de utilaje,
piese de schimb, materii prime i materiale ctre societile comerciale
respective:
produse petroliere, sticlrii de laborator, instalaii sanitare, ceramic, oel
inox i mase plastice, armturi industriale din oel i font, platforme
electroizolante, membrane i diafragme din cauciuc, feroaliaje, motoare
electrice i piese de schimb pentru motoare electrice, conductori, bobinaj,
surse de lumin, flane sudur electrozi i srm sudur, estur inox,
utilaje industriale, subansamble i piese schimb standardizate i
nestandardizate diferite, etanri mecanice, lanuri industriale, piese auto
electrice i motostivuitoare, organe de asamblare, articole de cauciuc i
mase plastice, articole din poliester armat cu fibr sticl, ziare, reviste,
 cri, utilaje i unelte agricole, autocamioane, autoturisme, tractoare i
piese schimb aferente, aparatur birotic, produse alimentare, carne i
produse din carne, inclusiv conservate, pete i produse din pete, lactate
i derivate, legume, fructe conservate, ap mineral
desfacerea produselor de mai sus ctre populaie, la pre cu amnuntul
prin depozite sau prin puncte de desfacere flotante, piee, trguri, oboare,
att n oraul de reedin ct i n alte localiti unde i desfoar
activitatea, inclusiv n regim de consignaie
activitatea proprie de transport intern i internaional, prin parcul de
mijloace de transport propriu
activitatea de reparaii i service auto, precum i service pentru gama de
produse ce se deruleaz prin societate;
activitatea de informatic i prelucrare automat a datelor, multiplicarea
de documente pentru societile comerciale i persoane fizice care solicit
acest lucru
activitatea de service n domeniul turistic, hotelier, alimentaie public,
organizare i nlesniri de competiii sportive, nchirieri spaii de utilitate
general
activitatea de mic producie i service (prelucrri ceramice, mase
plastice, lemn, PFL, metalurgice, chimice, sticlrie etc)
service, asisten tehnic, consulting n ar i n strintate pentru
domeniul de activitate de profil sau ordin general.
Potrivit organigramei aprobat de AGA, structura organizatoric a
societii comerciale APRODEM SA este urmtoarea
Directorul general, care are n subordine indirect
Directorul comercial
Directorul economic
 Activitatea comercial a societii este condus de directorul
comercial care are n subordine
1. Servicile comerciale
serviciul comercial nr. 1 - chimicale i diverse
serviciul comercial nr. 2 - metalurgie
serviciul comercial nr. 3 - piese de schimb
serviciul prognoze, depozite, stocuri, marketing
2. Compartimentul transport - reparaii auto
3. Prin serviciul prognoz, depozite, stocuri, marketing, are n
subordine toate depozitele de materiale ale societii i magazinele proprii de
desfacere cu amnuntul.
Activitatea financiar - contabil este condus de directorul economic, care
are n subordine
serviciul de contabilitate
biroul financiar
biroul compensri
staia de prelucrare automat a datelor.

Activitatea de management, nvmnt, salarizare, administraie,

personal
Activitatea de contencios
Controlul financiar intern
Activitatea de protecie a muncii.
Societatea comercial APRODEM SA nfiinat n anul 1951 ca
baz specializat a industriei petrolului i a industriei chimice i petrochimice
are avantajul unei vechi tradiii n aprovizionare i desfaceri, cu un personal
calificat care lucreaz n societate de peste 20 ani.
 Din 1991 cnd s-a transformat din ntreprindere comercial n
societate comercial, aprovizioneaz clieni din toate ramurile economiei
naionale. Aceti clieni sunt n numr de aproximativ 1800.
Furnizorii societii sunt i ei n numr foarte mare (aproximativ
1600).
SC APRODEM SA se confrunt i cu greuti printre care
procurarea de bani lichizi
greuti financiare datorate blocajului financiar la nivelul economiei
naionale.
Din aceast cauz societatea lucreaz i pe compensri, iniiindu-
se lanuri de compensri cu mai mut de doi parteneri.

CAPITOLUL 5.ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE LA

FIRMA APRODEM S.A.

n analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic se

are n vedere faptul c se manifest ca factor de producie numai n stare activ
i nu sub forma unei resurse stocate. Astfel analiza se circumscrie la asigurarea
cantitativ cu for de munc i eficiena forei de munc.
Aspectele privind piaa muncii, corelaia dezvoltare-populaie,
pregtirea forei de munc sunt abordate la nivelul macroeconomic i fac
obiectul altor domenii ale tiinei economice.
La nivelul ntreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane,
vizeaz att aspecte cantitative ct i aspecte calitative.
Pentru muncitorii ntreprinderii, dinamica personalului poate fi
urmrit n corelaie cu evoluia productivitii muncii, stabilindu-se astfel o
modificare relativ pe baza relaiei:
N NIq
 Astfel comparativ cu perioada precedent s-a prevzut:
79200
172 179 30 persoane.
70100

Realizrile sunt urmtoarele:

88802
243 260 87 - persoane fa de perioada precedent
70100
79200
243 253 42 persoane faa de perioada precedent
70100

Analiza cheltuielilor cu personalul poate avea n vedere mai multe criterii:

elemente componente: salarii tarifare, sporuri acordate, premii, taxe de
protecie social, impozite, etc.;
categoriile de personal: muncitori,economiti, ingineri etc.;
formele de salarizare parcticate;
localizarea resurselor existente pentru sporirea eficienei cheltuielilor cu
salariile.
Eficiena cheltuielilor cu salariile poate fi analizat cu ajutorul
indicatorului: cheltuieli salariale la 1000lei cifra de afacere
FS
CS 1000
CA

unde FS este fondul de salarii

CA este cifra de afaceri
n anul 1999 cheltuielile salariale au fost:
2932387000
C S1999 1000 41,83%
70100000000

iar n anul 2000:

3717997000
C S 2000 1000 41,86%
888020000000

Modificarea cheltuielilor s-a fcut din cauza cifrei de afaceri

astfel:
2932387000 2932387
1000 1000 41,83 33,02 8,80
7010000000
0 88802000
 b) suma cheltuielilor salariale:
2932387000 3717997
1000 1000 33,02 41,86 8,83
7010000000
0 88802000

Salariul mediu n unitatea APRODEM S.A. a evoluat dup cum

urmeaz:
fond salarii 3932387
n anul 1999: sal.mediu 2123520 lei
nr. personal 261

n anul 2000:
4717997
sal .mediu 2458038 lei
255

Salariul mediu a crescut cu 334518 lei, adic 29,77%. Aceast

cretere s-a datorat negocierilor repetate a salariilor.
Salariile medii ale muncitorilor au evoluat dup cum urmeaz:
28527700
n anul 2000: S1 2218270 lei
152
21418341
n anul 1999: S1 1829038 lei
159

Salariul mediu al muncitorilor a crescut cu 326889 lei ceea ce

reprezint o cretere cu 36,64%..