DISERTAIE DE MASTERAT

ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE N

MOTIVAREA ANGAJAILOR

2
Cuprins

Lista acronimelor, abrevierelor, figurilor i tabelurilor /

Introducere /

CAPITOLUL I

Generaliti

I.1. Nevoia de management social

I.2. Funciile i fazele managementului n asistena social

I.3. Management social deontologie profesional

I.4. Caracteristicile managementului social

I.5. Strategii manageriale sociale

CAPITOLUL III

Rolul comunicrii manageriale n motivarea angajailor

III.1. Introducere n universul comunicrii

III.2. Comunicarea managerial

III.3 Managerul

III.4. Rolul comunicrii manageriale n motivarea angajailor

CAPITOLUL IV

Metodologia i rezultatele cercetrii

IV.1. Scopul i obiectivele cercetrii

IV.2. Ipotezele cercetrii

3
IV.3. Descrierea eantionului

IV.4. Descrierea modului de colectare a datelor

IV.5. Interpretarea datelor

Concluzii i recomandri

Bibliografie

Anexe

4
Lista acronimelor

SUA - Statele Unite ale Americii

PMI - Personal Management Interview

ERG - E-existence, R-relatedness, G-Growth (Teoeria

nevoilor)

Lista abrevierelor

etc. - ecetera

nr. - numr

p. - pagina

fig. - figura

ex. - exemplu

Lista figurilor

Figura 1. Ierarhia nevoilor a lui Maslow

Lista tabelurilor

Tabel 1. Rezumat al rolurilor manageriale

Tabel 2. Abilitatile manageriale necesare diferitelor nivele de management

Tabel 3. Procese importante n activitatea unui manager

5
INTRODUCERE

Aproape fiecare problem, fiecare conflict, fiecare greeal sau nenelegere are
la nivelul cel mai de jos o problem de comunicare
Procesul de comunicare - prof. Liviu Roca

Mi-am orientat studiul ce face obiectul proiectului meu asupra comunicrii

manageriale, deoarece este un domeniu de viu interes. Cercetrile din domeniul
comunicarii organizaionale este relativ nou i nu suficient aprofundat. Acest fapt mi d
posibilitatea de a asista i chiar participa la dezvoltarea unor direcii de cercetare.

Comunicarea reprezint, alturi de motivaie i competen profesional, cheia

eficienei ntr-o organizaie. Toi membrii unei organizaii i petrec majoritatea timpului
comunicnd ntr-o form sau alta, indiferent de poziia lor n ierarhie. Lucrul n echip nu
poate fi eficient fr o bun colaborare ntre toi membrii echipei. Mai mult, schimbrile
din tehnologie au condus la transformri n structura i activitatea organizaiilor. De aceea
practicile i tehnologiile de comunicare au devenit tot mai importante pentru toate tipurile
de organizaii. La acestea se adaug creterea rolului managerului n procesul de
comunicare organizaional, el fiind pe de o parte cel care proceseaz informaia intern
i extern, iar pe de alt parte tot managerul comunic aceast informaie subordonailor
(este n postura de diseminator) i celor din afara organizaiei (este n postura de purttor
de cuvnt). n acest context, drumul unei organizaii ctre o eficien sporit trece printr-o
permanent gestionare a comunicrii interne i externe n scopul mbuntirii i
perfecionrii acesteia.

Studiul comunicrii organizaionale este relativ nou i n ultimul timp a primit mai
mult recunoatere ca i domeniu academic, fiind inclus n programa de studiu a multor
universiti i coli de afaceri. Studiul comunicrii organizaionale arat clar c rolul
comunicrii ntr-o organizaie este mai mult dect capacitatea managerului de a fi un bun
vorbitor i de a avea abiliti bune de comunicare interpersonal. Mai mult, se arat c
toate tipurile de organizaii, nu numai societile comerciale, au nevoi de comunicare i
provocri n acest domeniu.

6
 Caracteristic specific uman, comunicarea este liantul indivizilor dintr-o
colectivitate, ce ofer posibilitatea cunoaterii opiniilor acestora, asigurnd funcionare
normal a colectivului, indiferent de mrimea i natura sa.
A comunica nu nseamn doar a emite sunete i cuvinte, ci nseamn n acelai
timp, a gndi i a cunoate.
n viaa de zi cu zi, oamenii sunt confruntai cu diferite situaii care cer
comportamente specifice i modele de comunicare adecvate. Astfel, ei trebuie s dispun
de o adevrat cultur a comunicrii: cum s vorbeasc, unde, cnd, n ce situaie.
n ziua de azi exist o mai mare nevoie de mbuntire a comunicrii pentru c
este necesar o mai mare colaborare ntre colegi i niveluri ierarhice i s-a generalizat
lucrul n echip care nu poate fi eficient fr o bun colaborare ntre toi membrii echipei.
Comunicarea este motorul organizaiei. De calitatea i funcionalitatea ei depinde
modul n care sunt folosite resursele i sunt atinse scopurile. Comunicarea este legtura
indivizilor dintr-o colectivitate.
Comunicarea organizaional este un schimb de mesaje ntre persoanele din
cadrul organizaiei, cu scopul realizrii att a obiectivelor individuale, ct i a celor
colective, dar mai ales a obiectivelor organizaiei.
Scopul acestei cercetri este s identifice modul de apreciere a rolului comunicrii
manageriale n motivarea angajailor n cadrul instituiei de asisten social.
Ideea central de demonstrat este importana comunicrii ca factor vital n
atingerea maximei eficaciti i eficiene organizaionale.

Obiectivul general al lucrrii este acela de a identifica rolul comunicrii

managerial n relaia cu angajaii.
Lucrarea mea este structurat pe 2 nivele: unul teoretic (format din trei capitole)
i altul de cercetare. n partea teoretic am prezentat specificitatea managementul social,
strategiile manageriale sociale i rolul comunicrii manageriale n motivarea angajailor.
Partea de cercetare ncearc s analizeze rolul comunicrii manageriale n motivarea
angajailor, pornind de la urmtoarele ipoteze:

1. Dac managerii au urmat cursuri de calificare atunci calitatea

managementului este superioar.
2. Dac managerul a urmat cursuri i a avut lecturi n activiti motivaionale
atunci va avea o comunicare de bun calitate cu angajaii.

7
 3. Dac ntre manageri i angajai exist o comuniare eficiet atunci crete
eficiena organizaiei.
4. Dac angajaii sunt motivai atunci eficiena organizaiei crete.
5. Dac comunicarea managerial este eficient atunci angajaii devin mai
motivai.

n cadrul acestui studiu am ncercat s evideniez necesitatea comunicrii n

cadrul organizaiilor, precum i importana acesteia pentru motivarea angajailor.
Ceea ce ar trebui s neleag toi managerii este importana comunicrii n
cadrul relaiei cu angajaii. Comunicare eficient ntr-o organizaie este o necesitate
categoric, o obligaie pentru toi cei implicai n funcionarea acesteia.
ntreruperi n comunicare sau comunicarea defectuoas poate fi serioas i
costisitoare.
O comunicare deficitar poate duce la nendeplinirea sarcinilor de serviciu,
demiteri, falimente pan la pagube materiale i financiare.
Un lucru este cert: trim ntr-o societate dependent de comunicare, proces ce se
impune ca o necesitate a existenei societii, pe care, o condiioneaz.

8
 CAPITOLUL I

GENERALITI

I.1. Nevoia de management social

I.1.1. Necesitatea managementului social

ntalnim frecvent ntrebrile: - De ce avem nevoie de management? sau -Ar putea

fi funcional o organizaie, instituie sau un serviciu social dac nu ar fi coordonat sau
condus? sau Ce s-ar ntmpla ntr-o societate dac nu ar exista conducere?, Serviciile
de asisten social ar putea fi funcionale fr a fi coordonate sau manageriate,
conduse?
Desigur c nici o organizaie, instituie sau serviciu social nu ar putea funciona fr
management sau conducere ntruct:
- fr un sistem de conducere ntr-o organizaie ar fi haos, nu ar exista o politic
organizaional, nu ar exista o coeren organizaional, nu ar exista o congruen
a elurilor individuale i organizaionale;
- fr un traseu managerial organizaia nu ar avea direcie de aciune;
- fr eluri manageriale organizaionale, nu ar exista unitate n aciuni i activiti,
obiectivele organizaionale neputnd fi atinse;
- fr conducere nu ar exista cultur organizaional;
- fr management nu ar exista proces de adoptare a deciziilor i nici orientare spre
aciune.
Weinbach n 1990 afirm: Fr management organizaiile nu exist i Nicoleta
Neamtu n Managementul serviciilor de asisten social menioneaz c exist 4
motive pentru care organizaiile nu pot funciona fr management i conducere1:
1. Fara management nu pot fi anticipate situaiile care s in cont de toate
problemele ce pot aparea;
2. Fr management nu pot fi prevazute schimbrile care pot aprea n mediul
organizaional intern i extern;
3. Fr management nu poate fi anticipat dinamica intern a organizaiilor;
1
Nicoleta Neamtu, Managementul serviciilor de asistenta sociala, Editura Motiv, Cluj Napoca, 2001, p.11

9
 4. Fara management nu poate fi realizat o congruen ntre scopurile individuale i
cele organizaionale.

I.1.2. Managementul: definire, caracteristici, funcii

Termenul management provine din limba englez i adoptat ca atare, cu o

semantic foarte complex, care desemneaz tiina conducerii organizaiilor i
conducerea tiinific a acestora2.
Conturarea managementului ca tiin, a nceput n primii ani ai actualului secol, a
constat n coroborarea contribuiilor unor curente diferite de gndire i ale unor
personaliti, n jurul crora s-au constituit coli care au aprofundat procesul respectiv.
Interesul deosebit pentru domeniul managementului i a primelor studii
sistematice ale acestuia a aprut doar la un anumit grad al dezvoltrii industriale i
tehnologice a societii omeneti doar n secolul XX, considerandu-se necesar
sistematizarea cunotinelor i nchegarea unor teorii specifice cu privire la procesul de
management.
nceputurile nchegrii managementului ca tiin se identific cu micarea pentru
conducerea tiinific, aprut n SUA n primul deceniu al secolului XX, care lupta
pentru ideea existenial a maximizrii rezultatelor activitii individuale sau colective cu
eforturi minime.
Dintre accepiunile multiple i definiiile date de ctre diveri teoreticieni i
practicieni termenului de management, prezint n continuare cteva:
n anul 1903 Frederick W. Taylor definea managementul, n cartea sa Shop
Management, astfel: a ti exact ce doresc s fac oamenii i a-i supraveghea ca ei s
realizeze aceasta pe calea cea mai bun i mai ieftin;
Henri Fayol, n cartea sa Administration industrielle et generale, publicat n
1916, meniona c a administra nseamn a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona
i a controla3;
Mai recent, managementul este definit astfel:
n anul 1969, potrivit opiniei lui A.Mackensie, exprimat n Harward Business
Review, managementul este procesul n care managerul opereaz cu trei elemente
fundamentale idei, lucruri i oameni realiznd prin alii obiectivele propuse;

2
Op.cit.Peel Malcolm, Introducere n management, Editura Alternative, 1994
3
Op.cit. Brilman Jean, Les Meilleures Pratiques de Management,.Edition d Organisation,1998

10
 Managementul serviciilor sociale este un concept care continu s se
perfecioneze fiind definit n general ca un proces de coordonare al activitilor
interdependente pentru a se asigura atingerea obiectivelor serviciilor sociale n
conformitate cu un anumit standard, ntr-un anumit timp, cu un anumit buget folosind
anumite resurse de care o organizaie/instituie dispune la un moment dat .

I.1.3. Caracteristicile unice ale managementului serviciilor sociale

Asistena social ca profesie devine din ce n ce mai complex ntr-o societate

modern. Instituiile asistenei sociale devin foarte birocratice i, ca urmare, vor fi cutai
acei manageri ce pot instaura autoritatea, tolera nesigurana i haosul i pot fi mai puin
nervoi cu privire la cine controlez organizaia. Acestor persoane li se va solicita s
posede o mare expertiz n manageriat, n special datorit faptului c serviciile sociale nu
vor fi niciodat libere fa de legislaia conform creia funcioneaz, i controlul este
aplicat de politicienii de la nivelul local sau de la nivelul statului. Ca urmare,
administratorii asistenei sociale nu au libertatea s i conduc ntotdeauna organizaiile
aa cum cred c este necesar. Se ateapt c organizaiile din domeniul asistenei sociale
s i dezvolte din ce n ce mai mult grupuri inter-disciplinare n scopul rezolvrii
problemelor sociale presante i n scopul obinerii schimbrilor sociale. Din acest motiv,
personalul specializat trebuie s aib cunotinele privind modul n care sistemul social
funcioneaz.
Una din principalele caracteristici ale instituiilor asistenei sociale l reprezint
faptul c domeniul de activitate fiind reprezentat de oameni, acest domeniu constituie axa
central, att a asigurrii de servicii sociale persoanelor, familiilor i comunitilor prin
metodele muncii sociale, ct i organizarea i activitatea depus pentru asigurarea efectiv
de astfel de servicii.
Pe de o parte exist managerii domeniului asistenei sociale, iar pe de alta parte
exist controlul resurselor publice i exercitarea controlului asupra beneficiarilor
serviciilor sociale. Administratorii unor astfel de instituii trebuie s ia decizii i s se
preocupe de beneficiari pe care nu i-au ntalnit niciodat. Un alt aspect l reprezint
ntrebarea dac managerii serviciilor asistenei sociale ar trebui instruii ca asisteni
sociali. Acest aspect este dezbatut de o lung perioad de timp n studiile de specialitate
existente.

11
 I.2. Funciile i fazele managementului social

Managementul serviciilor sociale trebuie sa ndeplineasc anumite funcii. nelegerea

funciilor managementului este esenial pentru gestionarea eficient a serviciilor sociale.
Cele mai importante funciile a managementului social sunt:
funcia de planificare care presupune gndire anticipativ privind etapele ce
trebuie strbatute pentru atingerea obiectivelor ;
funcia de organizare care presupune alocarea resurselor proiectului, stabilirea i
delimitarea proceselor, innd cont de planificarea fcut;
funcia de implementare-coordonare care presupune punerea n practic a celor
planificate i armonizarea deciziilor i aciunilor;
funcia de control care presupune aprecierea progresului obinut n direcia
obiectivelor;
funcia de conducere care presupune direcionarea oamenilor implicai prin
analiza opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor.

Managementul social are funciuni similare cu cele ale managementului

economic dar prezint i particulariti datorate scopului su nonprofit:
Funcia de cercetare/dezvoltare aceasta reprezint ansamblul activitilor care se
desfoar n cadrul organizaiei pentru realizarea obiectivelor din domeniului
producerii de idei noi i transformarea lor n inovaii utile precum servicii noi,
programe speciale noi, metodologii sau tehnologii noi, dezvoltare prin investiii,
dezvoltare prin strngere de fonduri, metode noi de organizare.
Funcia de producie reprezint ansamblul activitilor de baz auxiliare i de
servire prin care se realizeaz obiectivele din domeniul producerii de servicii
sociale. Pentru ca aceast funcie s fie complet e necesar realizarea calitativ,
cantitativ i la termen a serviciilor sociale de baz, i a celor auxiliare.
Funcia de marketing i comunicare extern cuprinde activiti menite s duc la
realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legturii organizaiei cu mediul
extern.

12
 Funcia financiar-contabil reprezint totalul activitilor prin care se realizeaz
obiectivele privind obinerea mijloacelor financiare necesare organizaiei. Avem
n vedere evidena n valoare monetar a patrimoniului mobiliar i imobiliar.
Funcia de personal, cuprinznd ansamblul activitilor n cadrul organizaiei
pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurrii potenialului uman necesar.

Procesul de management n asisten social vizeaz patru faze care pot conduce
orice serviciu social la succes. Aceste faze sunt:
1. Faza de concepie a serviciului social. Aceasta faza presupune realizarea
urmtoarelor activiti manageriale:
- identificarea i analizarea problemei;
- determinarea necesitii proiectului;
- stabilirea scopului i obiectivelor proiectului ;
- estimarea resurselor disponibile ;
- pregtirea propunerii de proiect pentru a fi naintat spre aprobarea forului de
decizie a organizaiei ;
2. Faza de planificare a serviciului social. Se bazeaz pe realizarea urmtoarelor
activiti manageriale:
- definirea abordrii organizaionale a proiectului ce va sta la baza constituirii
serviciului social ;
- definirea sarcinilor proiectului ;
- programarea etapelor de execuie ;
- programarea i alocarea resurselor ;
- formarea echipei de proiect.
3. Faza de execuie a serviciului social. Se bazeaz pe realizarea urmatoarelor
activiti manageriale:
- pregatirea activitilor ;
- instruirea la locul de munc ;
- supervizarea derulrii activitilor;
- monitorizarea performanei realizrii;
- realizarea unor rapoarte periodice narative i pe faze de implementare, inclusiv
rapoarte financiare att pentru uz intern ct i extern.

13
 4. Faza de ncheiere a serviciului social. Aceast faz presupune realizarea
urmtoarelor activiti manageriale:
- ncheierea tuturor angajamentelor i contractelor legate de proiect;
- evaluarea final a proiectului;
- realizarea rapoartelor finale pentru organizaie i finanatori;
- recompensarea celor implicai n proiect;
- aprecierea utilitii proiectului i n ce mod.
Un bun management al serviciului social trebuie s asigure un echilibru optim
ntre performan, timp i resurse.
Procesul de management al unui serviciu social este eficient dac are n vedere
mai multe componente i anume: organizarea instituional, resursele umane, resursele
financiare, resursele materiale, metodele i instrumentele utilizate, organizarea timpului i
nu n ultimul rnd procedurile de comunicare abordate.
Procedurile de comunicare4 sunt foarte importante n realizarea unui management
de calitate care trebuie s urmareasc n paralel axa comunicrii intra-organizaionale i
axa comunicrii inter-organizaionale ct i axa comunicrii media pentru popularizarea i
diseminarea rezultatelor serviciului social.
Pentru ca managementul de proiect s fie eficient acesta trebuie s aib n vedere
normele de baz asupra comunicrii ca proces de transmitere, prelucrare, interpretare a
informaiilor, sub forma de mesaje simbolice, ntre doua sau mai multe persoane, prin
intermediul unor canale specifice. Comunicarea verbal, nonverbal i scris se afla n
centrul performanei i competenei unui proiect.
Baza crerii unei diseminri a informaiei, a unei imagini pozitive a organizaiei
care implementeaz serviciul social, a rezultatelor activitilor desfurate o reprezint
comunicarea cu mass media. Este necesar pentru a se realiza acest lucru a transmite
informaia ct mai exact, prin intermediul presei putndu-se obine rezultate de impact
cu publicul, autoritile guvernamentale i non guvernamentale, realizndu-se o
rspandire rapid a informaiilor sau prevenirea unor comportamente de risc.

4
Note de curs, www.mmssf.ro, Formare n vederea dezvoltarii capacitilor de furnizare a serviciilor
sociale n Romania, Modulul 3, Managementul serviciilor sociale

14
 I.3. Management social deontologie profesional

I.3.1. Deontologia profesional a managerilor sociali

Profesia de manager social se caracterizeaz printr-o baz echilibrat de teorie i

experien profesional practic, decurgnd din valorile care dau nsi natura acestei
profesii: o profesie nalt umanist, cu responsabiliti deosebite fa de natura uman i
destinul unor viei omeneti.
Asistena social este, n primul rnd, o art, este, de asemenea, o tiin i este, cu
siguran, o profesie. Ideea este susinut de teoreticieni de valoare, specialiti n domeniu
care au adus contribuii importante la dezvoltarea conceptelor teoretice ale asistenei
sociale. Este o art deoarece presupune din partea celui care o practic o serie de caliti
personale, aptitudini deosebite, care prin educaie dezvolt deprinderi i abiliti,
formeaz talentul necesar pentru a aciona ntr-o mare diversitate de situaii, pentru a-i
putea nelege pe oameni i a-i ajuta pe acetia s se ajute singuri; este o tiin pentru c a
dezvoltat, n timp idei, principii i concepte operaionale proprii; n fine, este o profesie
pentru c presupune i ine seama de toate atributele unei profesii: deine un corpus
sistemic, organizat teoretic de cunotine de specialitate, opereaz cu valori i simboluri
comune, este o activitate pe termen lung pus n slujba nevoilor sociale, are instituii
academice, se bazeaz pe un sistem legislativ i o dimensiune etic proprii, deine un
profil profesional specific pentru a servi persoana n dificultate, n particular, i totodat
pentru bunul mers al societii, n sens larg.
Asistena social modern s-a dezvoltat pornind de la nevoia oamenilor de a se sprijini
unii de alii, de a se ajuta n momente dificile, dar i cu ajutorul oamenilor de tiin
sensibilizai la problemele umane.
Ca activitate practic, cu larg aplicabilitate n sfera proteciei sociale, asistena
social are la baz trei premise fundamentale:
Prima se refer la importana fiinei umane, la unicitatea i demnitatea ei, la
necesitatea meninerii acestei condiii fr ca persoana s decad sau s abdice de
la condiia uman;
A doua premis are n vedere faptul c persoana, familia, colectivitatea sau
comunitatea pot avea probleme ce rezult din interaciunea cu ceilali: probleme
de dezadaptare la mediul social din care face parte, modificri ale mediului social,

15
 care poate deveni nepotrivit sau chiar ostil, ori modificri simultane, n ambele
sensuri, att dinspre mediu spre individ, ct i ale individului la mediul su de
via;
n fine, datorit unei virtui cu care a fost nzestrat nativ fiina uman de a
dezvolta sentimente de grij i a-i ajuta semenii homo ad juventus paratus ,
oamenii pot i trebuie s intervin pentru aplanarea problemelor i mbuntirea
vieii semenilor lor; fiecare individ trebuie s-i asume responsabiliti familiale i
sociale, dar are i dreptul de a fi ajutat de ceilali membrii ai societii atunci cnd
este afl n situaii dificile din punct de vedere emoional, fizic ori material, crora
nu le poate face fa singur prin fore proprii, n numele justiiei sociale prin
solidaritate uman.

Toate acestea se constituie n argumente pentru a susine c pentru managerul

social devine imperios necesar a-i onora profesia printr-o conduit profesional
adecvat, n respectul datorat att n relaia cu persoana, colectivitatea sau comunitatea
pentru care lucreaz, ct i n relaia cu comunitatea profesional proprie, cu echipa n
care lucreaz, cu propria instituie i cu toate celelalte instituii cu care trebuie s
colaboreze. Asumarea multitudinii de roluri i responsabiliti ce-i revin managerului
social n dezvoltarea tuturor acestor relaii presupune nu numai temeinicie n cunoaterea
teoretic, stpnirea abilitilor i deprinderilor practice corespunztoare, dar i respect
pentru valorile i standardele de profil cuprinse n codul deontologic al profesiei de
manager social.
n funcie de particularitile fiecrei situaii n care se afl persoana asistat i de
contextul istoric, geografic, economic, social i cultural n care triete, managerul social
trebuie s construiasc o strategie de intervenie pe baza celor dou dimensiuni ale
sistemul social de ajutoare: sistemul formal, compus din instituii guvernamentale i
agenii nonguvernamentale i sistemul informal, compus din membrii familiei, prieteni,
vecini etc. Modul n care managerul social se orienteaz n lucrul cu cele dou sisteme i
adoptarea conduitei potrivite fa de persoanele aflate n nevoie sunt decise de ctre
managerul social, n consens cu codul deontologic al profesiei. Codul deontologic l
ghideaz pe managerul social n varietatea rolurilor i relaiilor, la nivele diferite de
responsabilitate, n raport cu situaiile n care intervine.

16
 I.3.2. Codul deontologic al managerului social

Acest cod a fost adoptat n anul 1997 n cadrul Conferinei Asociaiei Romne
pentru promovarea Asistenei Sociale.

A. Principii etice
Fiecare fiin uman este o valoare unic, ceea ce implic respect necondiionat.
Fiecare persoan are datoria s contribuie dup posibiliti la bunstarea societii
i dreptul de a primi suportul deplin din partea acestuia.
Fiecare persoan are dreptul s se autorealizeze n msura n care nu afecteaz
autorealizarea celorlali.
Managerul social are obligaia s respecte i s promoveze principiile eticii i
justiiei sociale.
Managerul social are responsabilitatea s-i foloseasc la maximum calitile
umane i cunotinele profesionale pentru a ajuta indivizii, grupurile, comunitile,
societatea n dezvoltarea lor i n soluionarea conflictelor la nivel personal i la nivelul
societii.
Managerul social trebuie s acorde asistena cea mai bun posibil oricrei
persoane aflat n dificultate, fr a face nici un fel de discriminri (n funcie de sex,
vrst, ras, naionalitate, apartenen etnic sau religioas etc.).
n activitatea sa, managerul social trebuie s respecte drepturile persoanelor,
specificul gruprilor i comunitilor, avnd n vedere prevederile cu privire la drepturile
i valorile stipulate n Declaraia Universal a Drepturilor Omului, n alte convenii
internaionale, ct i n legislaia naional; drepturile persoanei umane sau prioritare.
Managerul social trebuie s se bazeze pe principiile respectului aprrii intimitii,
confidenialitii i utilizrii responsabile a informaiilor obinute n actul exercitrii
profesiei. Respectarea confidenialitii trebuie s fie necondiionat; ea continu chiar i
dup decesul persoanei asistate.

B. Standarde
Managerul social trebuie s menin n cadrul colectivitii un nalt standard al
condiiei sale morale. Este inacceptabil orice form de manipulare; managerul social
trebuie s respecte libertatea de opiune a fiecrui individ, grup, colectivitate.

17
 Managerul social trebuie s apere persoana asistat de a fi abuzat datorit unei
situaii dificile n care se afl.
Managerul social trebuie-i practice profesia cu probitate moral, demnitate,
onestitate i competen.
Profesia de manager social fiind condiionat de ncredere i prestigiu personal,
managerul social trebuie s evite n viaa sa privat tot ceea ce ar duna imaginii sale
profesionale.
Managerul social trebuie s fie activ n depistarea problemelor, s foloseasc toate
cunotinele sale profesionale pentru a asista persoanele, grupurile sau colectivitile
aflate n dificultate s ating un prag acceptabil de normalitate.
Managerul sociale trebuie s protejeze interesele persoanelor asistate, susinndu-
le n luarea propriilor decizii n deplin cunotin de cauz.
Managerul social trebuie s-i perfecioneze continuu pregtirea profesional (prin
lecturi de specialitate, cursuri de perfecionare, participare la manifestri tiinifice), ct i
deprinderile i abilitile pentru practicarea meseriei; trebuie s contribuie la dezvoltarea
unui climat stimulativ pentru perfecionare n cadrul comunitii profesionale.

C. Responsabiliti
Responsabilitatea primar a managerului social se refer la persoanele aflate n
dificultate; totodat, profesia sa i impune o nalt responsabilitate fa de societate.
Managerul social are datoria de a sprijini persoanele asistate s se integreze n
viaa social i cultural, de a restabili relaiile cu familia i societatea, de a reduce
dependena social, de a-l face pe asistat contient nu numai de drepturile sale, dar i de
datoriile sale sociale.
Adernd complet la valorile democraiei, care presupun crearea unei societi
echilibrate n care toate segmentele ei s se accepte, s se recunoasc i s se sprijine
reciproc, managerul social are datoria s neleag i s respecte cultura, experiena
istoric, opiunile fundamentale ale comunitii n care lucreaz.
[http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/drept/ management-social-6584.html]

18
 I.4. Caracteristicile managementului social

I.4.1. Abiliti, roluri i competene manageriale

Conducerea este considerat un aspect foarte critic n orice organizaie. Au existat

numeroase discuii cu privire la ideea ca managerii se nasc sau se educ, sau cu privire la
calificrile conductorului care pot fi nvate, i, ca urmare, orice persoan poate fi
nvat s devin conducator. Cercetrile au artat c exist anumite caracteristici ale
personalitii, care pot fi foarte importante i de ajutor ca cineva s devin un conducator
competent i eficient. Unele din aceste caracteristici includ urmtoarele:
- Conducatorul este considerat prietenos, ofer sprijin, este corect i obiectiv;
- Este entuziast, inspir ncredere i de asemeni reprezint o inspiraie pentru
ceilali;
- Acord credit atunci cnd este cazul;
- ncurajeaz participarea n luarea deciziilor;
- Las echipa s tie ce se ateapt de la ei;
- Stabilete scopuri specifice, msoar progresul nregistrat i asigur un feed-back
concret;
- Ajut la stingerea conflictelor i dezacordurilor dintre membrii echipei;
- Ia msuri dac oamenii nu se implic sau ncalc regulile;
n plus fa de caracteristicile de personalitate menionate mai sus, un conductor
trebuie de asemenea s dobndeasc i calitile unui conductor. Astfel de caliti inplic
ca el s fac fa efectiv att sarcinilor (activitii pe care trebuie s o realizeze), ct i
dimensiunii umane (satisfacerea nevoilor membrilor echipei), innd cont tot timpul de
situaia n care se afl organizaia.
Un conducator poate fi o personalitate autoritar i poate s adopte un stil
autocratic sau n alte cazuri poate fi un conductor autoritar care s adopte un stil
democratic i participativ.
Majoritatea dintre noi au trecut prin experiena de a munci sub coordonatori cu
personalitate autoritar. Acetia sunt persoane autocrate, ce sunt att de nesigure de
autoritatea lor personal i profesional privind postul lor, nct se simt mult mai
importani prin punerea altora la punct. Ei doresc s reaminteasc persoanelor de

19
poziia lor superioar deoarece sunt speriai de posibilitatea c i alii s fie poate capabili
s le fac munca. Aceasta de asemenea i face sa se simt ameninai.
Un stil autoritar rareori duce la rspunsuri constructive, de la care s se realizeze
un progres real ntr-o relaie. n schimb, persoana care a fost umilit, d un rspuns slab,
sau se simte n secret multumit, deoarece a rspuns ntr-un mod anti-autoritar cuiva care
a ncercat s l fac s se simt neapreciat.
Pe de alta parte, conductorii autoritari au ncredere n autoritatea lor personal i
profesional legat de munca lor. Ei pot, ca urmare, s i permit s i exercii i tu
autoritatea legat de locul tu de munc.
Rolurile pe care un manager i le asum sunt prezentate, ntr-un mod concis, n
Tabelul 1.

Rol Descriere Activiti recunoscute

1. Conductor Titlu simbolic, destinat activitilor Activitii i invitaii de natur
formal de rutin, de natur juridic sau ceremonial
social.
2. Leader Responsabil pentru activarea i Orice activitate ce este legat de
(Conductor) motivarea subordonailor si ca i personal.
pentru angajarea personalului,
instruirea la locul de munca i alte
activiti similare.
3. De Legtur ntreine o reea cu dezvoltare Relaii inter-departamentale i alte
(Liaison) proprie de contacte externe i de activiti ce sunt legate de mediul
persoane informate ce ofer extern.
informaii.

4. De Monitorizare Responsabil pentru cercetarea i Organizeaz toate contactele legate n

primirea unei game largi de
informaii speciale (recente) pentru
ntelegerea n intregime a mediului
organizaionl. Pare a fi ca un
centru nervos un nerv central, cu
principal de luarea deciziilor (ca de
exemplu, informaii privind
deplasrile, presa local, etc).

20
 informaii att din interiorul, ct i
din exteriorul organizaiei.
5. Disemintor Transmite informaiile primare din Promovarea unui schimb de informaii
exterior sau de la ali subordonai inter-organizaionale pentru a fi
ctre membrii organizaiei. Unele transmise subordonailor.
informaii sunt reale, altele trebuie
interpretate iar alte informaii se
transmit de pe poziii (puncte de
vedere) diferite, conform acelora
ce influeneaz organizaia.
6. Purtator de cuvnt Transmite informaii privind edine departamentale, contacte
organizaia ctre persoane din afara legate de diseminarea informaiilor
organizaiei cu privire la planuri, ctre actorii exteriori organizaiei.
politici, aciuni, rezultate, etc.
Devine un expert n cadrul
organizaiei.
7. Antreprenor Responsabil cu cercetarea spatiului Strategie, conferine privind
organizaional i a mediului performana, propuneri sau planuri
acesteia pentru oportuniti i pentru mbuntirea programelor.
propune programe de
mbuntire pentru realizarea
schimbrilor necesare. Este ef al
planificrii programelor.
8. Negociator al Responsabil cu aciunile de Strategie, edine legate de crize i
Conflictelor refacere atunci cnd organizaia se tulburri.
confrunt cu crize, tulburri
importante i neprevzute.
9. Distribuitor al Responsabil cu alocarea resurselor Programri, cereri pentru aprobri i
Resurselor organizaionale de toate tipurile tot ceea ce este legat de buget i
chiar i responsabil cu luarea i programarea activitii personalului.
aprobarea tuturor deciziilor
importante ale organizaiei.
10. Negociator Responsabil cu reprezentarea Negocieri.

21
 organizaiei n cadrul negocierilor
importante.

Tabel. 1. Rezumat al rolurilor manageriale

Calitile de baz pe care managerii trebuie s le posede pentru a avea succes n

realizarea propriilor sarcini pot fi mparite n trei categorii.
n primul rnd, calitile tehnice. Acestea includ capabilitatea managerului de a
utiliza corespunztor cunotinele, metodele i instrumentele necesare pentru realizarea
sarcinilor i activitilor specifice.
n al doilea rnd, calitile umane. Aceste categorii includ capacitatea
managerului de a colabora eficient cu ali indivizi i alte grupuri nauntrul i n afara
organizaiei. Pentru utilizarea acestor caliti cu eficien, managerul trebuie s cunoasc
i s neleag teoriile psihologice cu privire la motivarea uman, nevoile umane i
calitile conducerii.
n al treilea rnd, calitile conceptuale. Managerul trebuie s aib capacitatea s
neleag multiplicitatea ntregii organizaii ca i prile acesteia componente. n aceast
categorie, accentul se pune pe cunoasterea i nelegerea teoriilor tiinei managementului,
ale comportrii umane i organizaionale.

SLAB MANAGERIAT BUN MANAGERIAT

Realizarea intei este sarcina
managementului de vrf.
Oamenii i discut problemele unii cu alii
i nu cu persoanele responsabile. Soluiile
propuse de ei sunt pentru ntreaga
organizaie i nu pentru departamentele unde
lucreaz.
Factorii exteriori fac dificil rezolvarea
problemelor. Persoanele din vrful ierarhiei
i cei din structura de conducere a
organizaiei sunt mai preocupai de interese
Membrii organizaiei mpartesc scopul
realizrii intelor.
Oamenii i exprim liberi opiniile proprii
privind problemele dificile i propun
soluii.
Rezolvarea problemelor este real i se
petrece la faa locului.

22
dect de rezolvarea problemelor.
Msurile de control sunt sufocante i fr
motivaii. Micile greeli sunt pedepsite pe
cnd cele serioase sunt aproape trecute cu
vederea. Luarea de decizii se realizez fr
informare i notificare anterioar.
Managerii de nivel superior cred c doar ei
sunt cei care doresc s avanseze.
Evalurile nu sunt luate n considerare.
Problemele i nevoile personale joac un rol
secundar.
Oamenii nu coopereaz unii cu alii. Ei
consider c este nedemn pentru domeniul
lor de responsabilitate s solicite sau s
doresc asisten sau sunt chiar speriai de
aceasta.
n perioade dificile, aceia ce sunt
responsabili rmn inactivi sau ncearc s
arunce vina pe alii.
Tentative de a ascunde friciunile n
rezolvarea problemelor. Se recurge la
superiori.
Nu exist un feedback.
Managerul exercit un control aspru i
detaliat asupra cheltuielilor i ntodeauna
solicit o explicaie. Angajailor nu le este
permis s fac greeli.
Relaiile sunt izolate. Oamenilor nu le pas
de colegii lor.
Angajaii se simt ca ntr-o nchisoare. Nu le
place, dar rmn datorit siguranei postului
Luarea deciziei are loc lund n
considerare responsabilitatea, jurisdicia i
analiza datelor.
Responsabilitatea este asumat de ctre
toate nivelele.
Evaluarea performanei joaca un rol
crucial.
Relaiile umane i nevoile sunt pe primul
plan.
Se dezvolt cooperarea n scopul realizrii
obiectivelor.
n perioade dificile, toat lumea se duce la
serviciu i ncerca s munceasc ct mai
bine.
Friciunile sunt necesare. Munca este n
echip. Toata lumea i exprim punctele
de vedere i ncerc s ajung la o soluie.
Activitatea este mbuntit prin
feedback.
Exist att o semnificativ ncredere printre
angajai, ct i libertate i responsabilitate.
Angajaii cunosc situaia real privind
organizaia lor.
Relaiile sunt deschise. Oamenilor le pas
de munca colegilor lor.
Angajaii sunt motivai de munca lor.
Munca/biroul lor reprezint ceva ce i
23
i din motive salariale. Comportamentul lor
este pasiv. Nu-i gsesc nici un interes.
Managerul este autoritar sau complet
indiferent. Deseori nu i cunoate bine
ndatoririle serviciului pe care l ocup.
Riscul deciziei este minimalizat.
O singurp greeal i eti dat afar!
Sunt satisfcui cu obinerea de rezultate
mediocre.
Organizaia este impiedicat de structura,
politicile i procedurile organizaionale.
Ultimile dou nu permit o flexibilitate
structurale.
Tradiie. Stabilitatea este preferat.
ncercrile de inovaii aparin unor anumii
membrii vizionari i nu organizaiei.
Angajaii nu i asum povara
responsabilitii sau o transfer spunnd c
nu este treaba lor s salveze organizaia.
Tabel. 2. Abilitatile manageriale necesare diferitelor nivele de management
intereseaz cu adevarat i se simt
satisfcui de alegerea fcut.
Managerii sunt capabili. Ei modific stilul
de management i oamenii n scopul de a
se adapta circumstanelor i momentului.
Riscul este adaptat i considerat a fi
necesar pentru dezvoltare i schimbare.
Ce profit se poate face dintr-o greseal ce
s-a fcut?
Se discut rezultatele mediocre obinute n
scopul a obine rezultate perfecte.
Structura, procedurile i politicile
organizaionale sprijin obinerea
rezultatelor i permit angajailor s
realizeze scopurile organizaionale i de
asemeni un management sigur i de
calitate pe termen lung al organizaiei.
inta lor este de nu renuna la post n
favoarea birocraiei. Sunt uor de nlocuit.
Cercetrile inovative nlocuiesc
ntodeauna vechile metode.
Organizaia nsi se adapteaz repede
condiiilor i oportunitilor prezentate de
mediu. Se fac previziuni.
Angajaii i asum responsabilitatea
spunnd c este datoria lor s ajute
organizaia n perioade dificile.
24
 I.5. Strategii manageriale sociale

I.5.1. Strategii motivaionale

Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini,

preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a
subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului,
deoarece se considera c sunt cele mai eficace:

Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor.

Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona.
Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite aciuni
capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii
corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale
consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se
estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina
senzaia de team.
Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se
tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome,
de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii
sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse
fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu
respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri
sau a unei creteri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic
pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb
comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se
supune.
Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre
cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i
mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vechi
principii enunate n domeniul psihologiei: principiul plcere-durere. Pe scurt,
conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze
plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere i,
respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s

25
 evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin
recompensele sau plcerea. Creterea efortului n munc n vederea obinerii unei
note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n
vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint
exemplificri ale acestui principiu.
Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea
sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor
sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau
se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea
nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de
vinovie. Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor
sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite
ce a fcut organizaia pentru tine sau Datorezi mai mult efort organizaiei, n
raport cu plata care i este acordat. Ca i n cazul celorlalte strategii
tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor,
deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul
de vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i
creterea nivelului de performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu
este echitabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat.
Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai
ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai
mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru
ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai
mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru
datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort.
Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei
din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai
mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei planificri
efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor
depune.

26
 I.5.1.1.Teorii motivaionale

Urmeaz prezentarea unor aspecte importante la care se face apel n ncercarea de

a nelege motivarea uman.
Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice i c oamenii
pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul efortului pe care l depun. Cu
alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele mai importante. Psihologul
american Abraham Maslow a creat un model numit ierarhia nevoilor. Maslow considera
c unele nevoi interne sunt mai stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea
nevoilor de baz (de pe nivele inferioare) naintea eliberrii energiei necesare mplinirii
nevoilor de ordin mai nalt.

Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow se afl nevoile
de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie de aer, mncare, ap,
odihn, mbrcminte. Modelul sugereaz c oamenii crora le este foame sau
care se confrunt cu pericolul pierderii elementelor de baz necesare existenei
umane sunt mai puin preocupai de viaa social sau de satisfacerea nevoilor eu-
lui interior. Doar n momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului
oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente n ateptarea mplinirii
celor de pe nivelul inferior. n organizaii aceste nevoi sunt satisfcute prin
acordarea unui nivel al salariului care s asigure subzistena i printr-un program
de lucru care s permit un nivel suficient al refacerii capacitii de munc.

Fig. 1- Ierarhia nevoilor a lui Maslow

27
 Nevoi de securitate. Odat ce nevoile biologice au fost satisfcute, oamenii devin
preocupai de sigurana lor fizic i psihic. Securitatea reprezint anumite
condiii care amenin integritatea fizic a unei persoane. n organizaii aceste
nevoi se refer la: securitatea muncii (pericol de accidente i boli profesionale ct
mai redus), securitatea locului de munc (probabilitate ct mai mic de pierdere a
locului de munc respectiv), plata unor salarii peste nivelul minim de
supravieuire, libertatea de a se nscrie ntr-un sindicat, programe de pensii i
asigurri.
Nevoi de apartenen. Dac o persoan este satisfcut din punct de vedere
fiziologic i se simte n siguran, este posibil c acea persoan va deveni
interesat s i satisfac nevoia de contact social. Modelul indic faptul c
oamenii au nevoie s intre n contact cu alii i s se bucure de sprijin social. n
situaia n care oamenii sunt izolai sau singuri, nevoia de asociere nu va fi
satisfcut i i vor folosi energia pentru a ncerca s o satisfac. Cu siguran c
nevoile sociale sunt mai profund condiionate cultural dect nevoile fiziologice i
de siguran, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilali
dect altele i oamenii nva s aib nevoie de tot mai mult interaciune i sprijin
social. n aproape toate culturile, ns, pustnicii cei care se izoleaz de ceilali
sunt privii ca excepii. n organizaii acest nivel se reflect n securitatea i
mndria pe care un angajat le poate resimi ca urmare a faptului c face parte
dintr-o anumit companie sau aparine unei anumite echipe, prin posibilitatea de a
interaciona cu alii la locul de munc, de a dezvolta noi relaii sociale.
Nevoi de stim. Aceste nevoi se refer la nevoia de a fi bine cunoscut de ctre
ceilali i la nevoia individului de a se simi valoros, competent i respectat. n
situaia n care individul este ridiculizat, defimat, discreditat sau evaluat negativ,
se va simi rnit i nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfcute. n organizaiile
moderne, n care nevoile de baz sunt satisfcute, managerii trebuie s acorde
mult atenie i energie nevoilor de stim. n organizaii un mare numr de situaii
pot amenina egoul: evalurile anuale sau bianuale ale performanelor,
promovrile sau creterile salariale (ca i lipsa acestora), tipul de sarcini acordate
i orice tip de feedback cu caracter critic.
Nevoi de automplinire. Maslow a postulat c, dac toate nevoile descrise
anterior ar fi satisfcute (ceea ce nu este ns cazul de obicei), oamenii s-ar afla n

28
 situaia s i dezvolte potenialul maxim. Ei ar simi nevoia de a-i actualiza
potenialul i de a-i atinge cele mai nalte obiective i aspiraii. Maslow a
descoperit c muli oameni, gndindu-se la propriul lor potenial, pot fi speriai de
ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei ncearc s se fereasc de a-i dezvolta
potenialul sau contiina misiunii personale. Maslow a numit aceast tendin
complexul lui Iona (dup numele profetului biblic care, ncercnd s fug de
misiunea sa personal, a fost nghiit de o balen i eliberat apoi pentru a-i
mplini destinul).
Din teoria nevoilor reies cteva implicaii interesante pentru manageri. Dac
oamenii au nevoi interne care i orienteaz spre anumite moduri de satisfacie, n
organizaii pot aprea o serie de probleme, deoarece acestea nu furnizeaz mijloacele
satisfacerii acestor nevoi.
Profesorul Chris Argyris (Harvard) observa c, datorit faptului c nevoile sociale
i de recunoatere sunt adesea ignorate n organizaii i c singurul domeniu deschis
negocierii l constituie salariul i beneficiile, muncitorii negociaz intens n aceste
domenii, ca i cnd ar ncerca s pedepseasc impunerea de limite n faa mplinirii
nevoilor de pe nivelele superioare. Este mai uoar negocierea pentru bani, timp i
beneficii dect negocierea n vederea obinerii de interaciune social, statut, stim i
mplinire de sine. Managerii simt uneori c, datorit faptului c muncitorii negociaz n
principal pentru obinerea de factori materiali, sunt ignorai factorii cu adevrat
importani.
O variant mai recent a teoriei nevoilor a fost enunat de Clayton Alderfer a crui
abordare reduce ierarhia nevoilor a lui Maslow la trei categorii de nevoi: existeniale (E-
existence), relaionale (R-relatedness) i de progres (G-growth). Modelul lui Alderfer
reprezint o ncercare de cretere a gradului de aplicabilitate a teoriei nevoilor la
condiiile organizaionale:

Nevoile existeniale. Alderfer include nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei

nevoilor a lui Maslow, traducndu-le n termenii cadrului organizaional, i se
refer la nevoia de a fi pltit, de a primi beneficii i de a beneficia de condiii de
munc decente.
Nevoile relaionale. Sunt similare nevoilor sociale definite de Maslow, iar n
mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i de a intra n contact
cu alii.

29
 Nevoile de dezvoltare. Reprezint combinarea nevoilor de stim i auto-depire
definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a experimenta
creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie.

Diferene ntre teoriile lui Alderfer i Maslow.

ntre teoria lui Maslow i cea a lui Alderfer exist dou diferene. Maslow privete
ierarhia nevoilor drept proces de satisfacere progresiv a nevoilor: odat ce nevoile de pe
un nivel au fost satisfcute, individul devine interesat de satisfacerea nevoilor de pe
nivelul superior. Alderfer postuleaz nu numai progresia nevoilor, ci i o component
regresiv: dac este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior,
preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare crete.
Cea de a doua diferen major implic numrul de nevoi active la un moment dat.
Ierarhia lui Maslow sugereaz c oamenii se deplaseaz de la un nivel la altul, o singur
nevoie fiind activ la un moment dat. Modelul ERG susine c toate categoriile de nevoi
pot fi active la un moment dat. Prin urmare, o persoan poate avea nevoie la un moment
dat att de creterea salariului, ct i de un post care s i ofere mai multe posibiliti de
dezvoltare.
Motivarea poate fi privit i n termenii rezultatelor sau recompenselor ateptate.
Aceast orientare, dezvoltat n principal de Victor Vroom, se numete teoria
ateptrilor. Acest model postuleaz c oamenii in cont de rezultatele la care se pot
atepta i de strategiile de la care se pot atepta c vor conduce la rezultatele dorite.
Oamenii vor fi deci motivai s aleag strategiile cele mai potrivite pentru producerea
celor mai favorabile rezultate. n acest model, dac o persoan dorete o promovare i se
ateapt c pentru aceasta este nevoie s munceasc mai mult i pentru mai mult timp,
atunci persoana respectiv va fi motivat s depun mai mult efort pentru a ajunge la
rezultatul dorit. Factorii importani n modelul lui Vroom sunt:

Ateptarea percepia cuiva care se ateapt c un anumit rezultat va fi obinut

ca urmare a unei anumite aciuni.
Valena reprezint ataamentul sau preferina unei persoane pentru un anumit
rezultat. Valenele pot fi pozitive (plata, promovrile i sarcinile interesante) sau
negative (mustrrile sau transferurile).

30
 Rezultatul se refer la finalitatea comportamentului ales. Pot aprea rezultate de
nivel prim sau secund. Un rezultat de nivel prim reprezint de obicei un anumit tip
de performan, n timp ce rezultatul de nivel secund reprezint rezultatul
performanei respective. De exemplu, un muncitor poate decide s lucreze mai
mult pentru a-i termina treaba mai devreme (rezultatul de prim nivel), ceea ce va
conduce la o evaluare superioar (rezultatul de nivel secund).
Instrumentalitatea reprezint relaia perceput dintre rezultatele de pe primul i
al doilea nivel. Acest lucru poate fi cuantificat cu valori cuprinse ntre +1 i 1.
Dac rezultatul de pe primul nivel (terminarea muncii mai devreme) conduce
ntotdeauna la o evaluare pozitiv (rezultatul de nivel secund), instrumentalitatea
unuia fa de cellalt este +1. Acest rezultat se poate apropia de 0 atunci cnd nu
exist nici o relaie perceput sau instrumentalitate, sau de 1, atunci cnd se
consider c rezultatul de pe nivel secund nu poate fi atins ca urmare a rezultatului
de nivel prim.
Abilitatea reprezint capacitatea unei persoane de a ndeplini sarcina care
conduce la diferite rezultate. Lipsa abilitii poate afecta motivaia. De exemplu, o
persoan care are o ateptare n raport cu rezultatul unei anumite aciuni poate
alege s nu ndeplineasc aciunea respectiv pentru c tie c nu are abilitatea de
a o ndeplini cu succes.
Alegerea reprezint prerogativa unei persoane de a alege comportamentul cel
mai avantajos pentru obinerea rezultatului dorit, dat fiind probabilitatea ca
rezultatul dorit s poat fi atins.

Procesele implicate n teoria ateptrilor includ analizarea unei situaii i

determinarea valenei sau valorii anumitor rezultate. Dac valena este mare, i persoana
respectiv consider c ntre aciune i rezultatul dorit exist o relaie strns i c are
abilitatea de a ndeplini aciunea respectiv, va avea o puternic motivaie de a alege i
ndeplini aciunea aleas. Pe de alt parte, chiar dac valena unui anumit rezultat este
mare, dac persoana nu poate identifica aciunea prin care l poate obine sau simte c nu
are abilitile necesare pentru a o ndeplini, motivaia de a se implica n aciunea
respectiv va fi previzibil slab.
Potrivit teoriei ateptrilor, multe probleme legate de post apar datorit faptului c
ateptrile legate de rol variaz n funcie de performanele legate de rol. Dac ceea ce
ateapt eful de la un subordonat difer de ceea ce consider subordonatul c trebuie s

31
fac, este posibil s apar o nclcare a ateptrilor efului, mai ales dac acesta nu a
acordat suficient timp definirii ateptrilor pe care le are de la subaltern. Perioadele de
schimbare a membrilor unei organizaii (noi angajai sau noi manageri venii din exterior)
conduc de obicei la apariia unor nepotriviri n ateptri. n cazul nepotrivirii sau
nclcrii ateptrilor oamenii se pot demotiva serios, chiar pn la a prsi organizaia.
Teoria ntririi reprezint versiunea modern a principiului plcere-durere i mai
este cunoscut drept behaviorism sau condiionare operativ. Cel mai puternic susintor
al ei este psihologul B.F. Skinner care consider comportamentul ca rezultat direct al
stimulilor la care este supus o persoan. Dac aceti stimuli pot fi controlai, atunci poate
fi controlat i comportamentul asociat. Teoria consolidrii nu recunoate nevoile interne,
motivele, declanatorii sau atitudinile, care nu pot fi vzute. Doar comportamentul poate
fi vzut i observat, motiv pentru care este important de aflat ce tip de stimuli vor produce
comportamentul dorit.
Managerii aplic aceast teorie n organizaii prin identificarea clar a rezultatelor
sau reaciilor ateptate i prin recompensarea sistematic a comportamentelor dorite.
Condiionarea poate fi obinut fie prin consolidarea pozitiv (recompensarea
comportamentului), fie prin consolidare negativ (pedepsirea comportamentului), fie prin
evitare (ignorarea comportamentului). Dac se recurge la recompensarea
comportamentului, acesta este consolidat i este probabil c va continua; dac se recurge
la pedepsirea sau ignorarea comportamentului, acesta va disprea probabil. Consolidarea
negativ reprezint un caz special. Unele dovezi sugereaz c dac o persoan dorete s
atrag atenia i un anumit comportament i asigur acest lucru, chiar dac este negativ,
atenia este perceput ca recompens i conduce la meninerea comportamentului
respectiv.

I.5.2. Strategii de influenare managerial

Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s
influeneze comportamentul celorlali: influenarea direct (strategiile care reprezint
interaciunea direct dintre manageri i cei pe care doresc s i influeneze) i ajustrile
situaionale (acele strategii proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o
persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile modificate vor influena motivaiile
interne).

32
 Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai bine neleas i
pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea performanelor va determina acordarea
unor recompense (creteri salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu
va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea creterilor salariale
sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt un troc: mbuntirea
comportamentului angajatului n schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se
angaja ntr-un asemenea schimb, este estenial ca muncitorul s poat avea performane
mai bune, iar managerul s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate.

Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator,

plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n situaia n care sunt pltii
mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esenial la nceputurile
managementului tiinific. Cercetrile au artat ns c exist factori mai importani
oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se ofer mai mult autonomie, o mai
mare abilitate de a influena condiiile de munc sau o munc mai satisfctoare.
Cercetrile arat c banii sunt importani din dou motive: puterea lor de cumprare de
bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor i faptul c reprezint un simbol al
valorii unei persoane ntr-o organizaie. Banii pot fi folosii ca motivator n anumite
condiii: dac se poate demonstra existena unei legturi ntre performane i plat; dac
plata este cu adevrat important pentru oameni i dac performanele ridicate sunt cu
adevrat recunoscute i recompensate. Banii i motiveaz doar pe unii oameni. Un
manager trebuie s neleag sistemul de nevoi al subordonailor i s aib abilitatea de a
satisface aceste nevoi n limitele impuse de organizaie.
Uneori managerii folosesc recompensele i pedepsele fr a determina dac
muncitorul poate s i mbunteasc performanele sau dac pot ntr-adevr s
controleze recompensele i pedepsele. Chiar dac aceste condiii sunt ndeplinite se ridic
ntrebarea dac pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru
muncitori pentru a-i determina s i mbunteasc performanele. Strategiile care pun
accent pe team, vinovie sau ameninri sunt orientate spre pedeaps i intr n aceast
categorie.
Dovezile cercetrilor cu privire la modificarea comportamentului arat c oferirea
de recompense pentru mbuntirea comportamentului are rezultate vizibile, dar c
strategiile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

33
 Relaii personale. n timp ce aproape toate strategiile de influenare sunt asociate
unui anumit tip de recompense, diferena dintre oferirea unui set de recompense sau
pedepse externe i apelarea la relaii este semnificativ. Respectul fa de o persoan sau
o datorie fa de acea persoan pot fi motivaii suficient de puternice ct s determine pe
cineva s acioneze la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca i cnd a cere sau a face
un serviciu reprezint o intrare sau o ieire operat n contul interpersonal al unei
persoane, unii oameni prefer s nu i foloseasc creditul pentru chestiuni pe care nu le
consider suficient de importante.
Este posibil combinarea influenei interpersonale cu recompensele sau pedepsele.
Dac relaia cu superiorul (manager, printe, profesor) este suficient de important,
subalternul va reaciona la ameninarea pierderii prieteniei sau a respectului, acionnd
aa cum i se solicit.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influenai s i modifice
performanele datorit faptului c cererea are sens i pentru c o neleg (este n acord cu
valorile i interesele lor) se angajeaz n schimbarea comportamentului.
Pentru a putea folosi aceast strategie, managerul trebuie s dein date i
informaii pe baza crora s poat explica necesitatea schimbrii comportamentului.
Pentru a-i schimba comportamentul, oamenii trebuie s neleag motivele acestei
schimbri. i poate fi greu unui ef autoritar, care cerea oamenilor s se schimbe pentru c
aa spune el, s se adapteze unei strategii n care trebuie s se asigure c muncitorii
neleg i accept cererea. Unii manageri folosesc nti abordarea bazat pe date raionale.
Ei prezint informaiile pe care se bazeaz cerina de schimbare, iar dac subalternii nu
reacioneaz la raionamente, managerii trec la strategia de rezerv: recompense, pedepse
sau influen interpersonal. Dac acest lucru se ntmpl prea des, muncitorii vor da
impresia c accept poziia managerului pentru c se tem s nu fie forai mai trziu, dar
schimbarea comportamentului nu va fi de durat.
Strategia de influenare direct pe care o adopt un manager depinde parial de
sistemul de valori al managerului. Dac managerul pune pre pe relaiile personale, se va
folosi n mod contient sau incontient de acest punct de pornire n influenarea
subalternilor. Ali manageri nu folosesc niciodat relaiile personale ca modalitate de
influenare.
Reversul l constituie sistemul de valori al subalternului (sau al personei care se
dorete a fi influenat). Dac subalternii pun pre pe primirea de date corecte i pe
34
permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanelor,
atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbrii le vor displcea.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci cnd sunt
tineri, nesiguri i ncearc s rzbat, oamenii pot pune pre pe lucrurile care reprezint
nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. Odat ce ajung s
controleze aceste nevoi, devin mai preocupai de satisfacerea nevoilor de pe nivelele
superioare. Managerii trebuie s fie la curent cu aceste schimbri, pentru a nu risca s se
adreseze unor nevoi deja satisfcute i care nu i mai preocup pe angajai.
Managerii pot influena comportamentul angajailor nu doar prin utilizarea
interaciunii directe, ci i prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii
c factorii situaiei schimbate vor intra n contact cu forele motivaionale ale angajailor,
determinnd creterea performanelor.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creterea
participrii la procesul de planificare, stabilire de obiective i luare de decizii. Un astfel
de sistem este managementul prin obiective.
mbogirea postului. Un alt mod de mbuntire a unui mediu de lucru
monoton, lipsit de provocri i nemotivant l reprzint programul de lrgire a posturilor al
lui Herzberg. Herzberg a mprit factorii de munc n factori de satisfacie i factori de
motivare. Oamenii pot fi satisfcui sau nesatisfcui de factori ca salariul, beneficiile sau
condiiile de munc, dar acestea nu i pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la
sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenii factorilor
de satisfacie dintr-o situaie (plat, condiii de munc, relaii umane) i pot determina pe
oameni s fie mai satisfcui (sau mai puin nesatisfcui), dar nu va determina creterea
performanelor dect dac are loc mbogirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie
s ofere mai multe provocri, posibilitatea de dezvoltare personal sau profesional, mai
mult recunoatere i o senzaie mai puternic a contribuiei.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice n ncercarea de a
influena schimbarea performanelor: trebuie s stabileasc dac este mai eficient
influenarea direct sau dac ar da rezultate mai bune mbogirea postului.
Dac este aleas varianta mbogirii postului, managerul trebuie s decid n
continuare s le permit oamenilor s i revizuiasc munca i s vad dac i pot crea
singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert n
mbogirea postului. Cercetrile n psihologia sistemelor de valori au artat c oamenii
difer prin lucrurile pe care pun pre. Ceea ce unor oameni le pare mbogirea postului nu
35
ofer aceeai impresie altora. Aa stnd lucrurile, un proces cu o mai mare eficacitate n
mbogirea posturilor presupune s permitem oamenilor s stabileasc ce schimbri ale
postului ar constitui provocri pentru ei.
A cere muncitorilor s rezolve acest aspect presupune conectarea lor cu dou
procese motivatoare implicarea i mbogirea postului. Dac managerul alege acest
traseu, este imperativ s fie pregtit s accepte modificrile recomandate. n situaia n
care oamenii depun timp i energie pentru a furniza noi idei, iar cei care au autoritate le
resping, acest lucru va determina dezamgiri. Limitele schimbrilor care urmeaz a fi
fcute trebuie s fie stabilite nc de la nceput, astfel nct oamenii s cunoasc
parametrii n care pot aciona.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezint
o schimbare situaional major. Muncitorilor li se permite s se grupeze n echipe de cte
doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un ef de echip
cruia i s-a fcut instruirea special nainte). Echipa sau cercul de muncitori se adun
pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a
investiga factorii care determin scderea rezultatelor i pentru a face recomandri
conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate
necesit luarea n serios a tuturor sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de
calitate includ dimensiunea implicare/participare i pot conduce la schimbri ale muncii
n acord cu orientrile mbogirii postului.
Competiia. O strategie folosit n mod uzual n anumite arii ale organizaiilor
presupune aezarea pe poziii de concuren a unor indivizi sau a unor uniti. Se pleac
de la ideea c oamenii vor fi motivai s i creasc performanele n situaia n care li se
va oferi posibilitatea de a ctiga.
Dovezile privind eficacitatea competiiei interne sunt neconcludente. Indivizii cu
spirit de competiie dezvoltat sunt motivai de oportunitatea de a se supune unui test prin
raportare la alii i de a ctiga. Alii sunt intimidai de competiie, devin nelinitii i au
performane sczute n situaii de competiie.
Feedback sau strategii de furnizare de informaii. O alt modalitate de
modificare a situaiei o reprezint trecerea de la o situaie privativ de informaii la o
situaie de mbogire a informaiilor. Furnizarea de informaii poate constitui baza unui
tip de competiie informal ntre uniti sau persoane, sau poate constitui baza
recompenselor pentru cei implicai care pot simi satisfacia de a observa o cretere a
nivelului de performane.
36
 Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de
informaii ca element important n obinerea de performane mai ridicate. Pe msur ce
oamenii definesc obiective de mbuntire a performanelor, managerul urmrete
schimbarea n ceea ce privete rezultatele, prezint muncitorului aceste rezultate i l
ncurajeaz, laud i sprijin. Practica uzual a mbinrii laudelor i recunoaterii cu
furnizarea de informaii reprezint o schimbare a stilului pentru muli manageri, care
petrec mai mult timp interacionnd cu subalternii. Acest lucru este o explicaie suficient
pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.
Furnizarea de informaii poate fi combinat cu abordarea interaciunii directe
situaie n care vorbim despre feedback-ul direct acordat de ef subalternului, ca ntr-o
edin de evaluare a performanelor, sau datele adunate de la subalterni, colegi i
superiori despre performanele unei persoane, i folosite pentru planificarea
performanelor.
Presupunerea de la care se pleac n furnizarea de informaii este aceea c
feedback-ul creaz o anumit tensiune intern persoanei care l primete. Dac feedback-
ul indic faptul c persoana se descurc mai prost dect credea este nevoie de creterea
nivelului de performane. Dei feedback-ul ofer o motivaie pentru schimbare nu exist
cercetri care s dovedeasc clar eficacitatea sa ceea ce ridic problema folosirii cu
atenie a acestei strategii.
Interviurile fa-n-fa. Un alt mod de modificare a situaiei (alturi de unele
elemente ale influenrii directe) este desfurarea unor interviuri fa-n-fa cu
subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de
experimente asupra impactului pe care un interviu obinuit l are asupra performanelor.
El a proiectat un proces pe care l-a numit interviu managerial personal (Personal
Management Interview-PMI). Boss a descoperit c, n fiecare caz n care PMI era aplicat,
performanele se mbunteau, aceast mbuntire meninndu-se pe o perioad de mai
muli ani. Acolo unde PMI nu aveau loc, performanele scdeau invariabil.
Pentru asigurarea eficacitii PMI, Boss a observat c este nevoie ca acesta s aib
loc n mod regulat (cel puin o dat pe lun, de preferat sptmnal sau de dou ori pe
sptmn) i c trebuie s urmeze un anumit tipar. Formatul PMI include:
1. n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor
reciproce, stabilesc ce ateapt unul de la cellalt n legtur cu postul i cu
interviurile.

37
 2. Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut
problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent.
3. ndurmare-instruire. Dup identificarea problemelor frecvente, managerul prezint
sugestii i idei, i chiar metode de rezolvare a acestora.
4. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent
ntre ei.
5. Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaiile legate de
organizaie sau de unitate a cror nelegere este important pentru acesta.
6. Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer
posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i poate primi sprijin managerial
pe ct posibil.
7. Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i subalternul
dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm
trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de
acord asupra progreselor nregistrate.
Una dintre plngerile iniiale ntlnite la implementarea procedurii PMI a fost aceea
c managerii aveau impresia c nu pot avea timpul necesar conducerii edinelor. Odat
ce au nvat ns cum s desfoare interviuri care s conduc la creterea motivrii i a
performanelor, au nceput s realizeze c de fapt aceste interviuri economisesc timpul.

38
 CAPITOLUL II

ROLUL COMUNICRII MANAGERIALE N MOTIVAREA

ANGAJAILOR

II.1. Introducere n universul comunicrii

Comunicarea a fost perceput ca element fundamental al existenei umane nc

din antichitate. Comunicareaa d evenit un concept universal i atot cuprinztor pentru c
totul comunic.
Cuvntul comunicare provine din limba latin; communis nseamn a pune
de acord, a fi n legtur cu sau a fi n relaie, dei termenul circul n vocabularul
anticilor cu sensul de a transmite ceva i celorlali, a mprti ceva celorlali.
Comunicarea schimbul de informaii, idei i sentimente a fost definit ca un
proces interpersonal de transmitere i recepie de simboluri care au ataate nelesuri.
Comunicarea este o legtur ntre oameni, ntre instituii i ntre instituii i
oameni. Este un proces de o complexitate mare, o punte de legtur ntre oameni fr de
care nu se poate tri. Specia umana a neles tot timpul importana comunicrii n
ansamblul vieii sociale. Putem spune c nu exist via social fr comunicare.
Elemente concrete de teorie a comunicrii apar ns prima dat n lucrarea lui
Corax din Siracuza, Arta retoricii, n secolul VI .Hr. Platon i Aristotel vor continua
aceste preocupri, instituionaliznd comunicarea ca disciplin de studiu, alturi de
filosofie sau matematic, n Lyceum i n Academia Greac. Romanii vor prelua de la
greci aceste preocupri, dezvoltndu-le i elabornd n jurul anului 100 . Hr. primul
model al sistemului de comunicare.
Evul Mediu, o dat cu dezvoltarea bisericii i a creterii rolului su n viaa
oamenilor, odat cu dezvoltarea drumurilor comerciale i cu cristalizarea primelor
formaiuni statale, va conferi noi dimensiuni comunicrii.
Putem vorbi chiar de o instituionalizare a acestei activiti, n sensul c exista n
toate statele, pe lng liderul autohton, indivizi instruii care aveau tocmai menirea de a se
ocupa de redactarea actelor oficiale, de consemnarea faptelor, de elaborarea legilor.
Mai mult, putem vorbi chiar de existena unui sistem comun de semne i
simboluri pentru anumite zone ale lumii. Este vorba, ca s lum exemplul european, de
39
folosirea cu preponderen a limbii slave n zona rsritean, ca limb de circulaie, ca
sistem comun de semne i simboluri, i a limbii latine pentru zona apusean. Un rol
important n extinderea comunicrii l-a avut i dezvoltarea drumurilor comerciale; acestea
au facilitat crearea potei ca principal sistem de comunicare, ncepnd cu secolul al XIV-
lea.
Epoca modern a reprezentat explozia dezvoltrii comunicrii sub toate
aspectele ei. Progresul tehnico-tiinific a favorizat apariia telefonului, a trenului, a
automobilului, intensificnd comunicarea nu att ntre indivizi, ct mai cu seam ntre
comuniti; de asemenea, a determinat crearea de noi sisteme i modaliti de comunicare.
Comunicarea reprezint elementul indispensabil pentru funcionarea optim a
oricrei colectiviti umane, indiferent de natura i mrimea ei.
Schimbul continuu de mesaje genereaz unitatea de vedere i, implicit, de
aciune, prin armonizarea cunotinelor privind scopurile, cile i mijloacele de a le
atinge, prin promovarea deprinderilor necesare, prin omogenizarea relativ a grupurilor
sub aspect afectiv, emoional i motivaional (opinii, interese, convingeri, atitudini).
ncercarea de a gsi o definiie universal valabil pentru comunicare este
aproape imposibil. Foarte muli autori au sugerat definiii, mai mult sau mai puin
exhaustive pentru acest termen. Orice dicionar explicativ vorbete despre ntiinare,
informare, aducere la cunotin etc. Un sens comun este acela de a informa, a ntiina, a
face cunoscut sau a fi n legtur cu..., a avea legtur cu , a duce la [ Balanica
S., 2003:4].
Un lucru este cert: trim ntr-o societate dependent de comunicare, proces ce se
impune ca o necesitate a existenei societii, pe care, de altfel, o condiioneaz; ncercnd
un demers de compatibilizare i sintetizare a diverselor definiii, evidenierea ctorva note
definitorii ale acestui fenomen este posibil i oportun: comunicarea presupune
transmitere de informaii, existente unui mesaj emis i primit prin utilizarea unor
simboluri incluse, interrelaie uman i influenare reciproc, fiind n acest fel un proces
complex i totodat de o mare amplitudine.
Comunicarea ne leag de ceilali, ne ajut s ne nelegem unii pe alii.
Comunicarea se poate defini n variate sensuri , exprimnd diversele niveluri i
forme ale relaiilor umane pe care le mijlocete.
n societatea uman comunicarea este de tip social, cuprinznd toate
mecanismele prin care relaiile umane exist i se dezvolt.

40
 II.2. Comunicarea managerial

Comunicarea este fluxul vital care face posibil obinerea performanelor unei
organizaii. De calitatea i funcionalitatea ei depinde modul n care sunt folosite resursele
i sunt atinse scopurile. Comunicarea este legtura indivizilor dintr-o colectivitate.
Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de
mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei, cu scopul
nfptuirii att a obiectivelor individuale, ct i a celor colective.
Comunicarea, n tiin managerial, este cunoscut ca o principal activitate
desfurat de manageri, fiind considerat: componena de baz a funciei de
coordonare".
Comunicarea managerial a aprut ca disciplin a managementului din
necesitatea de a pune la dispoziie managerului mijloacele necesare pentru ndeplinirea
rolului sau.
Comunicarea managerial eficient i eficace constituie un factor de
competitivitate, un avantaj strategic al organizaiei.
Obiectivele comunicrii manageriale sunt :
1. Receptarea corect a mesajului - procesul comunicrii are loc chiar dac
mesajul emis este receptat sau nu, dar din punctul de vedere al procesului
de comunicare, ca un tot unitar, este nevoie de feed-back, deci i de
receptarea corect a mesajului emis;
2. nelegerea corect a mesajului;
3. Acceptarea mesajului;
4. Provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine).
Comunicarea managerial reprezint o form a comunicrii interumane, un
instrument de conducere cu ajutorul cruia managerul i poate exercita atribuiile
specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control, evaluare i este
orientat nu numai spre transmiterea mesajelor, ci i spre schimbarea mentalitilor i
adaptarea psihologic a angajailor la nivelul organizaiei.
Formele de comunicare managerial pot fi realizate astfel:
de sus n jos comunicare vertical ascendent (dinspre managementul firmei
ctre subordonai); prin acest tip de comunicare, managerul transmite informaii
privind obiectivele firmei, stadiul de realizare al acestora, sarcinile ce revin
41
 angajailor, instruciuni i dispoziii n legtur cu modul de ndeplinire a
acestora;
de jos n sus comunicare vertical descendent (dinspre subordonai ctre
managementul firmei); se transmit rspunsuri la comunicrile realizate de ctre
manageri, informaii privind modul de desfurare a activitii, sugestiile,
prerile, opiniile angajailor n legtur cu rezolvarea anumitor sarcini;
lateral se stabilesc relaii de cooperare, att pe orizontal, ntre departamentele
situate pe acelai palier ierarhic ntre care exist relaii organizatorice de
cooperare, ct i pe diagonal, ntre departamentele situate pe paliere ierarhice
diferite, pe acest flux, comunicarea poate fi att informal, ct i formal; n mod
formal, acest tip de comunicare se realizeaz temporar ntre membrii unei echipe
care lucreaz la acelai proiect i care urmresc ndeplinirea unor obiective
comune.

Comunicarea nseamn putere, iar managerul trebuie s fie contient de valoarea

acesteia.
Problema comunicrii manageriale n interiorul organizaiei, este adesea vzut
cauza tuturor relelor i a disfuncionalitilor unei organizaii. n domeniul comunicrii,
managerul este pus n situaia de a evalua oamenii i evenimentele i de a elabora soluii
rapide i eficiente. Pentru aceasta managerul trebuie s dispun de o serie de abiliti i
aptitudini comunicaionale care, realizate cu ndemnare vor conduce la rezolvarea
favorabil a diferitelor situaii.
Indiferent de sistemul social, ntr-o organizaie comunicarea managerial
ndeplinete opt funcii: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia,
promovarea culturii, integrarea.
Funciile comunicrii manageriale sunt foarte importante pentru buna
funcionare a oricrei organizaii, pentru stabilirea n cadrul acesteia a unor relaii
interpersonale viabile i mai ales eficiente. Funcia de baz a comunicrii manageriale
este informarea. Cu ajutorul comunicrii conducerea organizaiei primete i selecteaz
informaiile pe care le interpreteaz i le transform n decizii, i pe care le trimit mai
departe.
Efectul comunicrii manageriale asupra caracterelor i moralului subordonailor
este evident, dup modul n care, fiecare angajat are convingerea c aduce o contribuie

42
important succesului instituiei, fiind atrai de un el comun i avnd sentimentul c fac
parte dintr-o organizaie de succes. Motivaiile precum i atitudinile oamenilor care
lucreaz ntr-o organizaie, au la baz nevoia de a se simi implicai, informai i pregtii
s participe la deciziile care i afecteaz direct.
Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager-
subordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv ct
i negativ. Managerul, n calitate de emitor, trebuie s-i dea seama c influena pe
care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic i c exersnd aceast
influen ia asupra sa o responsabilitate moral considerabil.
Managerul prevede, organizeaz, coordoneaz, motiveaz i evalueaz eficace
numai dac dispune de informaii, n volumul i calitatea dorite.
Bunul mers al ntregii organizaii dar i supravieuirea ei n mediul social,
depind de modul n care managerul gestioneaz o a patra resurs, de natur subtil -
informaia.
Din perspectiv managerial, comunicarea este privit ca un proces de nelegere
ntre oameni, cu ajutorul transferului de informaie. Astfel, ca urmarea a acestei
perspective rezult aspectele semnificative ale procesului de comunicare:
Emitor-Receptor;
Mesaj informaie care trebuie transmis;
Codificarea i decodificarea mesajului;
Canalul de comunicare;
Limbajul i contextul comunicrii;
Realizarea feed-backului la mesajul transmis;
Comunicarea managerial presupune implicarea a cel puin doi parteneri:
managerul i colaboratorul acestuia (angajatul). Cei doi actori pot fi emitori i receptori,
urmrind realizarea obiectivelor stabilite.
Realizarea obiectivelor comunicrii manageriale: receptarea corect, integral a
mesajului, decodarea mesajului, realizarea unui feed-back prin stimularea unei reacii de
schimbare a comportamentului la cei doi parteneri n comunicare poate pune probleme i
ntrebri asupra calitii comunicrii .
Tipul de personalitate al celor implicai, stilul managerial, chiar cel de comunicare
direct, indirect, susintor sau controlor- i pune amprenta asupra calitii procesului de
comunicare i mai apoi asupra rezultatelor ateptate ca urmare a acestui proces.

43
 Managerul comunicnd i exercitndu-i practic rolul, poate provoca diverse
reacii din partea celor cu care interacioneaz. Din aceast cauz, una din calitile
importante ale managerului ar trebui s fie : comunicarea, sau mai degrab comunicarea
eficient.
Cnd dovedete un manager c stpnete secretele comunicrii eficiente? Atunci
cnd respect i pune n aplicare funciile comunicrii:
Informarea
transmiterea deciziilor
dialogul
formarea, educarea i motivarea
promovarea culturii organizaionale
Comunicarea devine eficient n momentul n care managerul reuete s combine
armonios aceste funcii, s prevad problemele, barierele care ar putea s perturbe
procesul comunicrii, s ofere transparen i ofer posibilitate de intervenie
interlocutorului.
Aceste funcii trebuie nelese n intercondiionarea lor: mediul, sistemul-contextul
managerial, operaional.
Prin poziia pe care o au managerii sunt de cele mai multe ori, cei care au accesul
la informaie, mult mai devreme dect alte nivele. De aceea au ca sarcin-funcie
informarea, asigurarea accesului la informare, transmiterea informaiei necesare n
vederea atingerii obiectivelor propuse n organizaie.
Un manager trebuie s fie pregtit n permanen s fac fa att rolului de
emitor,
ct i de receptor. Literatura de specialitate denumete modul, felul de a comunica,
rolurile etic a comunicrii.
Comunicarea unei decizii, un exemplu banal pentru unii, care face parte din
activitatea zilnic a unui manager, nu poate fi fcut superficial. Transmiterea unei
decizii, rezolvarea unor conflicte, desfurarea unor ntlniri nu sunt att de uor de
realizat pe ct par. De ce nu? Pentru c toate acestea implic relaionarea cu oameni,
individualiti, personaliti diferite. S nu uitm c a comunica nseamn i respectul
pentru cel cu care comunici. Aadar am preluat urmtorul tabel din literatura de
specialitate ca element de susinere a ideii enunate nainte. Este imaginea structurat a
dou procese importante n activitatea unui manager:

44
 Tabel 3. Procese importante n activitatea unui manager
Proces decizional Comunicare
Etape Caracteristici Etape Caracteristici
Pregtirea Analiza situaiei; Pregtirea Alegerea formei de
deciziei Stabilire obiective; comunicrii comunicare;
Culegere informaii. Stabilirea scopului
comunicrii;
Stabilirea locului i
momentului comunicrii;
Cunoaterea receptorilor.

Luarea deciziei Elaborarea unor Comunicarea Formulare de mesaje

variante de decizii; mesajului concise i la obiect;
Analiza avantajelor i Urmrirea indicilor din
dezavantajelor; care s rezulte dac este
Alegerea variantei neles;
Optime. Utilizare cu grij a
limbajului non-verbal i
folosirea vocii n mod
corespunztor.

Implementarea Aplicarea deciziei; Controlul Feed-back

i controlul Controlul aplicrii; nelegerii
aplicrii Corecia necesar. mesajului

Adugnd la toate acestea aspectul uman i contextul vom putea nelege

complexitatea i importana eficacitii procesului de comunicare managerial.
Conflictele i problemele de comunicare i n comunicare iau natere tocmai din
mbinarea nereuit a caracteristicilor, etapelor acestor procese.
O alt posibilitate de eficientizare a comunicrii manageriale se dovete a fi
transformarea emitorului (care n binomul manager angajat este asociat aproape

45
ntotdeauna cu managerul) n asculttor activ, care tie s tac, s aud i s asculte i n
acelai timp s susin i s lase loc de intervenie interlocutorului chiar prin intermediul
nonverbalului.
De multe ori, pe parcursul unei zile de munc, managerul poate fi n situaia de a
dialoga cu 15-20 colegi, poate chiar mai muli, i poate de dou sau trei ori mai muli
elevi. E
nevoie de mult energie, putere de concentrare. La nceput poate fi extrem de greu, dar,
trecnd de la un stil direct de comunicare stil solicitat de volumul de munc, la unul de
susinere i consiliere, managerul reuete s asculte, s primeasc la rndul su, uneori,
informaia/feedbackul de care are nevoie pentru a putea rezolva problemele.
Orientarea comunicrii asupra unor aspecte pozitive, permiterea interveniei,
schimbul
de mesaje, securizarea comunicrii i nu transformarea ei n prilej de abuz emoional,
evitarea
ambiguitilor, evitarea suprapunerilor, concizia i claritatea mesajului transmis, iat
cteva
modaliti practice de a realiza o comunicare eficient i n acelai timp i corect.
Managerul adevrat care implic i partea uman n activitatea zilnic, ncearc
s rezerve timp dialogului, s asigure un climat de comunicare echilibrat, dovedete
obiectivitate, rspunde clar, ine cont de prerile colegilor, comunic cu ei asupra
problemelor cu care se confrunt, ascult i creeaz ocazii de feed-back cernd
argumentare i susinerea punctului de vedere comunic corect i eficient.
Ct de uor sau de greu pot fi realizate aceste lucruri o dovedesc rezultatele
activitii zilnice, cnd poate c un gest de susinere din partea colegilor/angajailor la
finalul zilei de munc sau ori de cte ori te ntlnesc, face mult mai mult dect zeci de
rapoarte pozitive din partea superiorilor.

II.3. Managerul

II.3.1. Conceptul de manager

Din analiza definiiilor managerului sau cadrului de conducere se constat dou
abordri principale. O prim abordare, include n categoria managerilor nu numai cadrele
de conducere propriu-zise, dar i personalul de specialitate.
46
 Peter F. Drucker susine ca managerul este o persoana care direcioneaz si
influeneaz activitatea celorlali astfel nct acetia s-i ndeplineasc munca.
O a doua tendin include n categoria managerilor numai persoanele care efectiv
dein posturi manageriale, adic acelora care le sunt nemijlocit subordonai ali
componeni ai firmei, ce iau decizii de conducere, deci care influeneaz n mod direct
aciunile si comportamentul altor persoane.
Materia prim a managerilor o reprezint potenialul subordonailor i propriul
lor talent de a conduce. Activitile specifice managerilor i au originea n funciile
clasice, formulate de Henri Fayol n 1946: previziune, organizare, comanda/coordonare
i control. [http://www.scrigroup.com/management/FUNCTII-ACTIVITATI-SI-
ROLURI-M23983.php]
Pentru aceasta el trebuie s comunice permanent cu subordonaii, cu
colaboratorii i managerii aflai n amonte de postul su, iar eficacitatea comunicaiilor
depinde de sistemul de comunicaii conceput, realizat i utilizat n cadrul organizaiei.
Henry Mintzberg considera c pentru exercitarea autoritii, managerul trebuie s
ndeplineasc o serie de roluri fundamentale: de reprezentare, informaionale, decizionale,
decizionale speciale, de alocare a resurselor. Acestora le sunt asociate alte roluri
secundare, care orienteaz efectiv activitatea managerului.
[http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/ cornescu/cap1.htm]
n sens larg, managerul este persoana care aplic funciile managementului, n
acord cu sarcinile, competenele i responsabilitile atribuite funciei pe care o exercit.
ntr-o alt abordare, managerii sunt: executivi, generaliti i specialiti;
managerii de top sunt executive, generalitii sunt cei crora le revine aplicarea tuturor
funciilor manageriale n domeniul resurselor umane, iar specialitilor le revin activiti
concrete (recrutare, interviuri pentru selecie, evaluarea performantelor etc.).
Competena managerial se evideniaz prin capacitatea conductorului de a-i
ndeplini sarcinile la standardele adoptate de organizaie.
Dup nivelul ierarhic la care se situeaz, managerii sunt: de nivel inferior - cei
care lucreaz direct cu executanii; de nivel mediu - cei care au n subordine att
executani ct i manageri de nivel inferior; respectiv de nivel superior - cei care au n
subordine toate nivelurile ierarhice ale organizaiei.

47
 II.3.2. Tipuri de manageri
Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile manageriale, aciunile i
comportamentul utilizat cu precdere de ctre manageri difer ntr-o anumit manier,
Consider c tipul de manager, ca i stilul managerial al acestuia, au o determinare mai
larg, ce implic luarea n considerare a ansamblului elementelor principale care
condiioneaz modul de a gndi i a aciona al cadrului de conducere.
Concret principalii factori care determin tipul de manager sunt urmtorii:
- tipul sistemului managerial al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competenelor acordate acestora;
- potenialul i personalitatea subalternilor;
- cultura firmei;
- intensitatea i coninutul influentei organizaiei sindicale [Nicolescu
O.,Verboncu I.,2008:324].
Prin tip de manager desemnm ansamblul de caracteristici principale referitoare
la calitile, cunotinele i aptitudinile proprii ale unei categorii de cadre de conducere,
ce le confer, n esen, aceeai abordare n ce privete aspectele de baz ale proceselor i
relaiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.
n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz de la un specialist la
altul, n funcie de criteriile specifice care au stat la baza delimitrii lor i de combinaiile
acestor criterii.
Francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de manageri: organizatorul,
participativul, ntreprinztorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul,
oportunistul, utopistul modernist.
Profesorul american Keith Devis, deosebete 4 tipuri de cadre de conducere:
autocrat, custodial, sportiv, colegial.
Profesorul polonez Storosciak prezint dou tipuri: autocrat i democrat.
n schimb, n ntreprinderile mici i mijlocii private predomin absolut tipul de
manager autoritar. Cercetrile mai recente au delimitat i tipul de antimanageri: abraziv,
arogant, exploziv, infidel, fricos.
Fiecrui tip de manager i corespunde un stil managerial care reprezint
manifestarea calitilor, cunotinelor i aptitudinilor personale ale managerului n relaia
cu subordonaii i colegii si.
[https://www.academia.edu/6662708/Corneliu_Maior_MANAGEMENT_

48
EDUCATIONAL]

II.3.3. Managerul social. Rolurile i competenele manageriale

Postul unui manager, vizeaz existena unor abiliti conceptuale umane i

tehnice, aceasta datorit faptului c managerii acioneaz ntr-un mediu n care concurena
este primordial. Existnd concuren exist i ostilitate ntre managerii concureni.
Managerii din domeniul asistenei sociale transform politicile sociale n servicii sociale.
Serviciile sociale se deosebesc de afaceri necesitnd un management adecvat i un
manager corespunztor.

Rolurile de conducere dup Quinn:

Rolul de director: luarea iniiativei, stabilirea scopurilor, delegarea eficace;
Rolul de productor: productivitate i motivaie personal, motivarea celorlali i
managementul timpului i al stresului;
Rolul de coordonator: planificarea, organizarea i ntocmirea organigramei i
controlarea;
Rolul de monitor: reducerea ncrcturii informaionale, analizarea informaiilor
cu o gndire critic si prezentarea informaiilor n situaia lor real i concret;
Rolul de mentor: autocunoaterea i nelegerea celorlali, comunicarea
interpersonal si formarea de formatori, dezvoltarea continu a celor din
organizaia sa;
Rolul de facilitator (mediator): formarea unei echipe, luarea deciziilor n mod
participativ, managementul conflictului;
Rolul de inovator, cel ce gndete creativ: trirea schimbrii, gndire creativ,
managementul schimbrii;
Rolul de broker: formarea i meninerea unei baze a puterii, negocierea
contractelor i a implicrii, prezentarea oral, eficace a ideilor manageriale.

49
 II.4. Rolul comunicrii manageriale n motivarea angajailor

II.4.1. Rolurile managerului

Se tie c managerii lucreaz pe diferite niveluri care reclam diferite caliti.
Care este rolul managerului? Ce face el pe nivelul su ierarhic? Un studiu efectuat de
Henry Mintzberg precizeaz 10 roluri manageriale, pe care le mparte n trei categorii
aflate n strns legtur unele cu altele:
1. roluri interpersonale;
2. roluri informaionale;
3. roluri decizionale.

1. Rolurile interpersonale - Rezult din autoritatea formal a managerului i

vizeaz relaiile interpersonale:
Rolul de reprezentare presupune contactul cu subordonaii proprii sau ai
altor firme, cu managerii situai pe acelai nivel sau pe altele, n cadrul
unor reuniuni oficiale, cnd managerul, n numele firmei, execut o
aciune.
Rolul de conductor presupune direcionarea i coordonarea activitii
subordonailor (angajare, promovare, concediere).
Rolul de legtur presupune relaii cu alii n interiorul i n afara
organizaiei. De multe ori, ndeplinirea acestui rol consum mult din
timpul unui manager.
2. Rolurile informaionale - Plaseaz managerul n punctul central de primire i
transmitere a informaiilor. Primele trei roluri au permis managerului s
construiasc o reea de relaii interumane, care l ajut n culegerea i receptarea
informaiilor ca un monitor i transmiterea lor att ca un diseminator ct i ca un
,,purttor de cuvnt":
Rolul de monitor implic examinarea mediului n organizarea culegerii
informaiilor, schimburilor, oportunitilor i problemelor care pot s
afecteze firma. Contactele formale i informale dezvoltate n rolul de
legtur sunt folosite deseori aici.
Rolul de diseminator presupune furnizarea informaiilor importante
subordonailor.

50
 Rolul de ,,purttor de cuvnt" implic legturile cu alte persoane din afara
compartimentului.
3. Roluri decizionale. Rolurile privind relaiile interpersonale i cele de culegere i
transmitere a informaiilor servesc ca intrri n procesul de luarea deciziilor:
Rolul de ntreprinztor este acela de a cuta noul - idei, metode, tehnici i
a-l introduce n organizaie cu scopul schimbrii ei n bine, a conducerii
ctre performan.
Rolul de stabilizator revine managerului atunci cnd este obligat s ia
decizii rapide n momentul n care, datorit unor factori perturbatori,
organizaia pe care o conduce iese din starea stabil. ntr-o astfel de
situaie, acest rol devine prioritar fa de celelalte, n joc intrnd ,,viteza
de reacie" i gsirea optimului n influenarea factorilor de mediu pentru
obinerea ct mai rapid a stabilitii.
Rolul de distribuitor de resurse l plaseaz pe manager n poziia de a
decide cine primete i ct din aceste resurse, care pot fi: bani, for de
munc, timp i echipamente.
Rolul de negociator l pune deseori pe manager n situaia de ,,a cntri"
cui s ofere avantajele unei afaceri. Negocierea presupune, n ordine,
munc, performan, obiective clare i orice altceva poate influena n
bine rezultatul final.
Managerul este persoana implicat n administrarea organizaiei cu autoritate n
folosirea i coordonarea resurselor umane, financiare, materiale, informaionale n scopul
atingerii obiectivelor organizaiei. Managerul este persoan care execut activitatea de
conducere. Indiferent de sferele de activitate, munca managerului este foarte
asemntoare. Astfel coninutul lucrului managerului are comun pentru toi rolurile
conductorului.
Dup Mintzberg rolul conductorului reprezint un set de reguli de conduita care
corespunde unei anumite instituii.
Managerul ocupnd un anumit post n calitate de conductor ndeplinete unele
roluri care nu depind de personalitatea lui, ci de funciile postului, el influennd doar
modul de executare al acestor roluri, nu i coninutul.
Caracterologia managerului cuprinde calitile, nsuirile, aptitudinile i
cunotinele care nsumate determin capacitatea i profilul managerului.

51
 II.4.2. Comunicarea cu angajaii
Toate funciile manageriale sunt realizate cu ajutorul comunicrii - un sistem de
nelegere ntre oameni i de transfer de informaii. ntro organizaie, buna comunicare
dintre manageri i subordonai este esenial. Muli spun c angajatul este resursa cea mai
important a companiei, ns puini o i demonstreaz n practic.
Avantajele comunicrii cu publicul intern:
Gestionarea eficient a situailor de criz i a schimbrilor la nivel de
organizaie;
Transmiterea valorilor organizaionale ctre angajai, ambasadorii
brandului, ai companiei;
Motivarea i retenia angajailor;
Omogenizarea echipei i integrarea acesteia n structura la nivel
internaional;
Transparena i ctigarea ncrederii n companie i management;
Dezvoltarea spiritului de echip i crearea legturilor interne;
Angajaii informai pot s gndeasc n spiritul companiei, pot arata
iniiative i pot fi implicai n procesul decizional.
Ce se poate comunica managerii angajailor?
Proceduri, schimbri la nivel de organizaie i diverse informaii ale
departamentului de resurse umane;
Nouti din organizaie, concuren;
Realizri ale organizaiei, succese individuale i ale echipelor;
Rezultate financiare;
Lansri de noi produse i servicii, campanii, evenimente;
Informaii despre organizaie n toate regiunile n care aceasta este
prezent;
Comunicare motivaional pentru diverse aniversri i ocazii festive;
Aciuni i iniiative educaionale i de responsabilitate social etc.
Eficiena comunicrii interne poate fi evaluat prin:
Monitorizarea continu a participrii active a angajailor la programele de
comunicare intern;
Feedback formal i informal din partea angajailor;

52
 Audit de comunicare intern efectuat de ctre un consultant extern
specializat;
Comunicare direct, att la nivel de management, ct i la nivel de angajat.
Pentru buna funcionare a unei organizaii, trebuie ncurajat comunicarea
intern, att la nivel formal, ct i la cel informal. Munca ntr-o organizaie presupune
interaciune permanent ntre departamente, iar o comunicare eficient ntre angajai
conduce la precizie i rapiditate n realizarea sarcinilor. Managerii trebuie s ncurajeze
comunicare ntre ei i angajai, chiar dac aloc mai mult timp, vor obine mai mult
performan i angajaii vor fi mai mulumii.
Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de
comunicare menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei.
Managerul trebuie s aib n vedere nu numai motivele, inteniile i scopul
comunicrii, ci i impactul posibil al acesteia.

II.4.3 Strategii de motivare a angajailor

Muli manageri considera ca se poate realiza o cretere a productivitii n urma
investiiilor n sisteme informaionale, roboi sau modernizarea proceselor de producte.
Cu toate acestea, directorul de personal al firmei engleze Cadbury Schweppes, Adrian
Gozzard susine cu claritate: n companie exist o singur resurs: oamenii i
conducerea acestor oameni ... diferena dintre mediocritate i excelen este rezultat al
motivaiei (acestor oameni). Motivaia este liantul ce leag laolalt obiectivele i
strategiile organizaiei... [Sherman, A., Bohlander, G., Managing Human Resources, 1992].
Managerii dispun de numeroase strategii de motivare a angajailor, de implicare
a acestora n activitatea profesional, rezultatul fiind att creterea satisfaciilor personale,
ct i creterea productivitii.
n general, o combinare a acestor strategii conduce la obinerea celor mai bune
rezultate.
Conform celor spuse de doi experi de marc ai Managementului Resurselor
Umane, Fred Luthans si Robert Kreitner, de modul n care angajaii percep consecinele
muncii lor depinde meninerea ratei nalte a productivitii. Daca ei cred c o cretere a
productivitii va fi rspltit, mai mult ca sigur ca ei vor muncii ca s o realizeze. Din
acest motiv organizaiile ar trebui s pun accent pe acele recompense care sunt percepute
ca fiind de dorit pentru salariai.[ http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf]

53
 A motiva oamenii nseamn a le rspltii contribuia la progresul firmei
iniiative, efortul i reuita, dar, mai ales, de a dezvolta pentru ei nii utilitatea dat de
dimensiunea subiectiv a muncii. Pentru aceasta nu este suficient s mbunteti cteva
caracteristici vizibile ale muncii i recompensei sale, ci trebuie fcute progrese n
reprezentrile mentale cu privire la munc, la firma n care ea se desfoar i la
produsele sale.

Recompensele bneti - Deoarece mijloacele bneti constituie un stimulent

puternic, la stabilirea sistemelor de plat trebuie s ia n considerare efectul acestor
recompense asupra motivaiei angajailor. Salariul constituie o important rsplat
deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinele care se regsesc n sistemul lui
Maslow. El ofer angajailor posibilitatea de a cumpra hran pentru satisfacerea nevoilor
fiziologice.
Motivarea prin redefinirea postului - Postul n sine poate oferi cele mai
importante i motivante recompense. Nu subestimai puterea motivaional de a ti cum
s faci bine un lucru i de a-l face bine. Iat de ce instruirea este un factor motivator
puternic.
Cu ct angajaii sunt mai instruii, cu att ei au mai multe posibiliti de a avea
performane bune n munc i, implicit, de a fi motivai.
Urcarea ntr-o ierarhie (promovarea) este o form de recunoatere a
dezvoltrii profesionale i l motiveaz pe cel promovat. n schimb, nepromovarea unui
angajat care ateapt acest lucru i care este recunoscut de colegii si ca cel mai indicat
pentru o avansare are un efect contrar.
Unii manageri ncearc sa stimuleze performanele subordonailor pomenindu-le
insistent de posibilitatea promovrii lor n condiiile unor rezultate bune n munc. Pentru
a avea ns un efect motivator, aceasta posibilitate trebuie s fie perceput de angajat ca
fiind realist.
Motivarea non financiar nseamn stimularea angajatului s lucreze mai bine,
mai eficienta, mai mult, cu drag, fr s fie vorba la mijloc de stimulente financiare.
Nenumrate studii arat lipsa eficienei pe termen lung a sistemelor de motivare
financiar.
n Romania piaa motivrii angajailor prin metode non-financiare este una nc
n formare, una care ncearc s observe i s ia lucrurile bune de la unul dintre cele mai
bune exemple la nivel mondial, respectiv piaa american.
54
 Motivarea non-financiar nseamn implementarea unui sistem de Recompens
i Recunoatere. Scopul acestei metode de motivare este acela de a crete productivitatea
firmei, de a-i mbunti calitatea, de a avea angajai mulumii, lucru care duce direct la
creterea performanelor angajailor.
Participarea - O tehnic foarte susinut de specialiti i privit ca un rezultat
semnificativ al cercettorilor n teoria motivrii se refer la folosirea benefic a
participrii. Nu exist nici o ndoial c sunt rare cazurile n care oamenii nu sunt motivai
atunci cnd sunt consultai ntr-o aciune care i afecteaz direct.
Participarea rspunde la un numr important de elemente motivatoare de baz.
Este un mijloc de recunoatere. Poate fi interpretat i ca nevoie de afiliere i acceptare i,
mai presus de toate, da oamenilor sensul mplinirii.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaiei, tehnicile
motivaionale au n comun ideea potrivit creia cu ct este mai mare responsabilitatea,
recunoaterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firm, cu att mai mare
este sentimentul de implicare n acea firm i de aici cu att mai mare va fi motivaia.
Soluia problemelor aprute va suna mai simplu.
n practica, desigur, succesul sau eecul unei tehnici de mbuntire a motivaiei
poate depinde de o serie de factori:
1. Statutul relaiilor din firma. Oamenii judec noile evenimente n lumina
experienei lor. ntr-o organizaie cu o istorie srac n relaii, orice tactic managerial va
fi privit cu suspiciune. Chiar dac a existat o schimbare total n personalul managerial,
noii venii vor fi caracterizai prin prisma celor vechi.
2. Atitudinea sindicatelor poate fi un factor decisiv de succes sau eec. Astfel, un
sindicat va primi motivare prin participare ca pe o metod de distrugere a rolului lui n
organizaie.
3. Claritatea cu care sunt diagnosticate problemele va contribui de asemenea la
succes. Motivarea non-financiar este folosit cu predilecie n cazul forei de munc a
crei apartenen la motivaie se datoreaz asupra solicitrii.
4. Modul n care este aplicat tactica de motivare a personalului. O practic
impus va fi ntmpinat cu mai mult rezisten dect cea n care a existat o consultare
prealabil.
n concluzie, se poate afirma c n viitor o fora de munc educat, motivat i
beneficiind de un management modern va constitui un avantaj strategic n orice domeniu.
O dat dotat cu angajai la un nivel corespunztor de pregtire, responsabilitate pentru
55
mbuntirea i meninerea unei fore de atracie corespunztoare a organizaiei
respective va reveni managerilor de la toate nivelurile.

56
 CAPITOLUL III

METODOLOGIA I REZULTATELE CERCETRII

Comunicarea este o nevoie permanent i fundamental. Condiiile noi

determin importana comunicrii n creterea performanei, n dezvoltarea permanent a
angajailor, a relaiilor dintre angajai, dintre angajai i manageri, mbuntind astfel
calitatea muncii i modul n care ea se desfoar.
Managerul este implicat prin rolul su n fiecare din aceste niveluri. Informaia,
ca materie prim n luarea deciziilor, constituie potenialul numrul unu de care instituia
trebuie s manifeste interes. Pentru a exista comunicare trebuie s existe sursa de
informare sau de mesaj.
Instituiile de asisten social romneti se confrunt cu un vid comunicaional
evident. Chiar dac mesajul a fost transmis, managerii nu verific existena canalelor de
scurgere a informaiilor sau dac angajatul a intrat n posesia mesajului.
Sunt numeroase cazurile cnd angajaii nu tiu ce au de fcut sau cei care tiu ce
au de fcut nu sunt capabili s fac.
Comunicarea i permite managerului realizarea oportun a feed-back-ului prin
care el evalueaz nelegerea corect a mesajelor transmise sub forma de ordine, dispoziii
sau hotrri.
De aceea, managerul trebuie sa neleag i s foloseasc bine limbajul, att cel
verbal ct i pe cel non-verbal, pentru conducerea eficient a organizaiei.
Fr a nelege puterea i efectele limbajului, eful nu poate opera n mod optim
pentru a regla i sincroniza eforturile individuale ale subordonailor.
De asemenea, o bun comunicare ntre cele dou pri: managerul i angajatul
are o influen benefic asupra organizaiei.
Comunicarea dintre manager i subordonai reprezint elementul dinamizator al
proceselor manageriale i, n acelai timp, condiie a unui climat organizaional i
motivaional adecvat realizrii obiectivelor organizaiei.

57
 Ca metod de studiu am folosit cercetarea cantitativ. Metoda de cercetare
utilizat este ancheta sociologic. Ca i instrument de culegere a datelor am folosit
chestionarul.

Termenul de chestionar (fr. questionnaire) poate fi definit simplu ca fiind o

succesiune logic de ntrebri adresate unor persoane i ale cror rspunsuri sunt
consemnate n scris. Septimiu Chelcea, n lucrarea Cunoaterea vieii sociale, definea
chestionarul ca fiind un instrument de investigare, constnd dintr-un ansamblu de
ntrebari scrise i, eventual, imagini grafice, ordonate logic i psihologic care, prin
administrarea de ctre operatorii de anchet sau prin auto-administrare, determin din
partea celor anchetai rspunsuri ce urmeaz a fi nregistrate n scris.

Mai simplu spus este instrumentul cu ajutorul cruia se realizeaz culegerea

datelor n anchete.

Chestionarul cuprinde un set de ntrebri care se adreseaz populaiei investigate,

ntrebri ce joac un rol de indicatori ai unor fapte sau fenomene sociale.

Rspunsul (de regul n scris) la aceste ntrebri furnizeaz informaii asupra

cmpului de cercetare.

n ceea ce priveste tipurile de ntrebri dintr-un chestionar, n funcie de

coninutul lor, ntlnim:

1. ntrebri factuale prin care se obin informaii despre fapte obiective,

verificabile (vrsta, sex, domiciliu, studii, profesie, apartenea etnic, stare civil),
rspunsul la aceste ntrebri poate fi judecat prin termeni de adevarat/fals;
2. ntrebri de opinie prin care se nregistreaz informaii de natur subiectiv,
cum ar fi atitudinile, prerile, credinele, valorile, sentimentele, interesele; se
obin n mod direct, prin comunicarea cu subiecii;
3. ntrebrile de motivaie urmresc explicarea unor cauze sau condiii ce
determin anumite aciuni. Ele se aseamn mult cu cele de opinie, dar sunt
distincte prin faptul c pe baza lor se pot face predicii comportamentale i se pot
estima anumite scumbri n opiunile oamenilor.
4. ntrebri de cunotine folosite la testarea nivelului i calitii informaiei pe
care o dein subiecii ntr-un anumit domeniu. Ele se folosesc foarte rar i doar

58
 atunci cnd sunt necesare, pentru c ele creaz o situaie de examinare i pot
bloca n acest sens comunicarea.

Dup forma de nregistrare a rspunsurilor sunt :

1. ntrebri deschise - la care subiecii chestionai rspund liber, detaliat;

2. ntrebri nchise - care sunt nsoite de variante de rspunsuri posibile;
3. Al treilea tip de ntrebri este de tipul ntrebrilor mixte (sau seminchise,
semideschise). Acestea cuprind pe lng setul de variante explicite i una de genul
Alte situaii. Care ?.

n ceea ce privete utilizarea acestor ntrebri se poate emite aprecierea: ntrebrile

factuale sunt aproape ntotdeauna ntrebri nchise, ntruct variantele de rspunsuri sunt
mai uor de prevzut.

Doar atunci cnd numrul alternativelor este prea mare dup nsuirea ctorva,
socotite principale se poate apela la varianta alte situaii.

n cazul ntrebrilor de opinie distingem n special clasa acelora n care se

urmrete evoluarea intensitii unor atitudini, apreciere n care se utilizeaz pentru
rspuns o clas ordinal nchis.

O alt clasificare a ntrebrilor le mparte pe acestea n :

1. ntrebri directe
2. ntrebri indirecte. Sensul lor real sau al rspunsului este diferit de cel aparent.
Aceste ntrebri vizeaz faptul c omul din motive diverse nu este ntotdeauna
dispus s dezvluie o anumita informaie i se apeleaz la ci ocolite.

n legtura cu numrul ntrebrilor dintr-un chestionar, acestea pot fi de la dou,

trei pn la trei sute sau mai multe fiind imposibil de precizat care este numrul
preferabil.

Prelucrarea datelor unei anchete se realizeaz folosindu-se procedurile statistice

standard, care toate se bazeaz pe calculul frecvenelor cu care apar diferitele variante de
rspuns ale fiecrei ntrebri. Valoarea informaiei obinute prin anchet se exprim i
prin gradul de reprezentativitate al eantionului anchetat. Deci, ancheta presupune i o
evaluare statistic a msurii n care rezultatele obinute (medii, proporii, coeficient de

59
corelaie, etc.) le aproximeaz pe cele din populaia de referin [Rotariu, T., Ilut, P.,
1998:175 208]

III.1. Scopul i obiectivele cercetrii

Scopul cercetrii mele a fost identificarea modului de apreciere a rolului comunicrii

manageriale n motivarea angajailor n cadrul instituiilor de asisten social.

Obiectivele cercetrii:
1. Identificarea percepiei angajailor din cadrul instituiei cu privire la modul
de comunicare al acestora cu managerii.
2. Rolul comunicrii manageriale, influena pe care o are aceast comunicare
asupra relaiei dintre angajai i manageri.

III.3. Ipotezele cercetrii:

Ipotezele cercetrii sunt urmaroarele:

Ipoteza nr. 1: Dac managerii au urmat cursuri de calificare atunci calitatea

managementului este superioar.

Ipoteza nr. 2: Dac managerul a urmat cursuri i a avut lecturi n activiti

motivaionale atunci va avea o comunicare de bun calitate cu angajaii.

Ipoteza nr. 3: Dac ntre manageri i angajai exist o comuniare eficiet atunci
activitatea angajailor devine mai eficient.

Ipoteza nr. 4: Dac comunicarea managerial este eficient atunci angajaii devin
mai motivai.

60
III.3. Descrierea eantionului

Studiul a fost efectuat pe 41 de persoane, angajai n instituii care ofer servicii

sociale, 6 angajai din Cminul de btrni Anitaheim din Lugoj i 35 de angajai din
Centrul de Recuperare i Reabilitare Neuropsihiatric pentru Copii Lugoj, judeul Timi.

Studiul a mai fost efectuat i pe managerii diferitor instituii de asisten social.

III.4. Descrierea modului de colectare a datelor

Pentru realizarea investigaiei am mers de 3 ori la Centrul de Recuperare i

Reabilitare Neuropsihiatric pentru Copii Lugoj, iar la Cminul de btrni Anitaheim
din Lugoj de 2 ori n luna august. Colectarea datelor s-a mai realizat la Centrul de
Plasament Lugoj.

Pentru prelucrarea datelor am folosit programul de statistic SPSS 19. Rezultatele

au fost stocate pe calculatorul personal.

III.5. Interpretarea datelor

Ipoteza nr. 3: Dac ntre manageri i angajai exist o comuniare eficiet atunci
activitatea angajailor devine mai eficient.

Pentru verificarea ipotezei nr. 3 am corelat ntrebrile: 1-4, 2-4, 1-2, 4-8, 9-4.

61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
 Ipoteza nr. 4: Dac comunicarea managerial este eficient atunci angajaii
devin mai motivai.

Pentru verificarea ipotezei nr. 4 am corelat ntrebrile: 1-5, 1-6, 6-7, 5-8, 6-9, 3-
5.

72
73
74
75
76
77
78
79
80
81
82
83
84
 BIBLIOGRAFIE

Abrudan, D.B., Serratore, M. (2000). Motivaia si motivarea resurselor umane pentru

performanta, , Editura Solness, Timioara.

Balanica, S. (2003). Comunicare in afaceri, Bucureti, Editura ASE.

Burdu, E., Fundamentele managementului organizaiei, 2007, Editura Economic,
Bucureti. p.15
Burdu, E. (2005). Tratat de Management, Editura Economic.
Buzducea, D. (2010). Asistena sociala grupurilor de risc, Editura Polirom.
Cojocaru, Gh.M. (2003). Managementul Serviciilor de Asisten Social, Editura
Fundaiei AXIS,.
Drgan,I., Comunicarea, vol.1 i 2, Paradigme si teorii, (2007), Editura RAO, Bucureti.
Marinescu, P., Managementul instituiilor publice,(2000),Editura ASE, Bucureti.
Miftode, V., Tratat de Asisten Social, Vol.I, Fundamente Teoretice i Metodologice,
Editura AXIS, Iai, 2003.
tefnescu, C. - Managementul afacerilor, Bucureti,(2008), Editura Fundaiei Romnia
de mine.
Tran, V., Stanciugelu, I. (2003). Teoria comunicrii, Editura Comunicare. ro, Bucureti.
Coulshed, V. (1990). Management in Social Work, Basingstoke, Macmillan
Drucker, P., Eficienta Factorului Decizional, Editura Destin; Deva ,1994
Martin, L. (1993). Total Quality Management in Human Service Organisations Newbury
Park: Sage publications,
Neamtu N., Managementul serviciilor de asistenta sociala, Editura Motiv, Cluj-Napoca,
Neamtu, N. (2001). Managementul serviciilor de asistenta sociala, Editura Motiv, Cluj
Napoca.
Peel Malcolm (1994) , Introducere n management, Editura Alternative.
Brilman Jean (1998), Les Meilleures Pratiques de Management, Edition d Organisation.
Note de curs, www.mmssf.ro, Formare n vederea dezvoltrii capacitilor de furnizare a
serviciilor sociale n Romnia, Modulul 3, Managementul serviciilor sociale.
Sherman, A., Bohlander, G. (1992). Managing Human Resources.

85
 SITE-OGRAFIE

http://interactivroconsult.ro/ghid.pdf
http://www.scrigroup.com/management/FUNCTII-ACTIVITATI-SI-ROLURI-
M23983.php
http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/ cornescu/cap1.htm
http://www.armyacademy.ro/reviste/4_2004/a12.pdf
http://biblioteca.regielive.ro/cursuri/drept/management-social-6584.html

86
Anexa

Anexa 1

CHESTIONAR

Menionez c rspunsurile dumneavoastr vor fi folosite ca i date, cu caracter

confidenial!

Varsta:.............

Sex:..................

V rog s rspundei la urmtoarele ntrebri:

1. Exist o bun comunicare intern n cadrul instituiei dvs.?

Da
Uneori
Nu
Nu tiu
Nu rspund

2. Superiorul v spune ce ateapt de la dumneavoastr i modul n care

activitatea dvs. contribuie la realizarea obiectivelor instituiei?
Da
Uneori
Nu
Nu tiu
Nu rspund

3. Managerul v ascult opiniile?

Da
Uneori
Nu

87
 Nu tiu
Nu rspund

4. Considerai c managerul v ofer informaiile necesare pentru a va putea

desfura activitatea eficient?
Da
Uneori
Nu
Nu tiu
Nu rspund

5. Considerai c angajaii sunt suficieni de motivai de ctre manageri?

Da
Uneori
Nu
Nu tiu
Nu rspund

6. Superiorul dumneavoastr tie s v motiveze,v ofer regulat feed-back

privind activitatea pe care o desfaurai ?
Da
Uneori
Nu
Nu tiu
Nu rspund

7. n cadrul instituiei n care lucrai considerai c exist accesibilitate i

disponibilitate din partea managerilor de a asculta opiniile angajailor ?
Da
Uneori
Nu
Nu tiu
Nu rspund

88
 8. Considerai c avei o relaie de comunicare deschis cu managerul
dumneavoastr?
Da
Uneori
Nu
Nu tiu
Nu rspund

9.Este important pentru dumneavoastr relaia de comunicare cu eful direct?

Da
Uneori
Nu
Nu tiu
Nu rspund

10. Considerai c ar trebui mbuntit comunicarea cu managerul

dumneavoastr?
Da
Nu
Nu tiu
Nu rspund

V mulumesc pentru rspunsurile dumneavoastr i pentru timpul acordat!

89
Anexa 2
CHESTIONAR

Stimate domn(doamn),

Chestionarul cuprinde cteva ntrebri la care v rog s oferii rspunsurile dvs.

sincere. V garantez deplina confidenialitate a datelor i faptul c ele vor servi exclusiv la
prelucrarea statistic. Rezultatele vor fi prezentate n comun, fr a se preciza nume sau
funcii/posturi. V mulumesc!

1.Care este specificul activitii instituiei din care facei parte?

______________________________________________________________________

2. Ce nseamn pentru Dvs. ,,a comunica?

(un singur
rspuns)

1. A vorbi corect, frumos; 5. A influena/ a convinge/ a persuada;

2. A transmite informaii, decizii, opinii, idei; 6. Altele_______________________

3. A se concentra asupra celuilalt, a-l nelege; 99. N/Nr

4. A fi auzit, neles, a stabili o relaie;

3. Care considerai c este importana activitii de comunicare n raport cu celelalte

activiti pe care le desfurai?
(un singur
rspuns)

1. Foarte
2. Potrivit 3. Nu prezint importan 99. N/Nr
mare

4. Ce tip de comunicare este dominant n organizaia dvs.?

(un singur
rspuns)

1. Comunicare formal pe orizontal (interdepartamental);

2. Comunicare formal pe vertical (de la superior la subaltern sau invers);

3. Comunicare formal pe diagonal (de la un subaltern dintr-un departament la

superiorul altui departament);

4. Comunicare informala (cea care nu are loc prin intermediul cailor formale).
99. N/Nr

90
5. Ce forme de comunicare utilizai, cel mai des, n activitatea profesional?
(rspuns
multiplu)

1. Verbal/ oral; 2. Scris; 3. Nonverbal 99. N/Nr

6. Cum apreciai climatul n instituia n care lucrai?

(un singur
rspuns)

1. Foarte bun 3. Destul de bun 99. N/Nr

2. Bun 4. Neplcut

7. Care este natura relaiilor ntre angajaii din instituia n care lucrai?
(un singur
rspuns)

1. Competiie 3. Cooperare 99. N/Nr

2. Conflict 4. Simpatie

8. Care este durata medie, pe zi, a discuiilor cu angajaii/ subalternii?

(un singur
rspuns)

1. 3 5 minute; 4. 20 30 minute; 7.. 50 60 minute; 99. N/Nr

2. 5 10 minute; 5. 30 40 minute; 8. o or;

3. 10 20 minute; 6. 40 50 minute; 9. dou ore i mai mult

9. Care este procentajul aproximativ, sptmnal al comunicrii n care dvs. niv

solicitai ceva (informaii, dri de seam, opinii etc.)?
(un singur
rspuns)

1. 5%; 3. 30%; 5. 75%. 99. N/Nr

2. 10%; 4. 50%; 6.Altul____

10. Ce rol are comunicarea nonverbal n activitatea dvs. profesional?

(un singur
rspuns)

1. Foarte important; 3. Puin important; 5. Absolut neimportant.

2. Important; 4. Neimportant; 99. N/Nr

91
11. n ce mod comunicai dvs. cu angajaii?
(un singur
rspuns)

1. Autoritar/ birocratic; 4. Motivant; 7. Altele______________

2. Democratic; 5. Mobilizator; 99. N/Nr

3. Strategic; 6. Convingtor;

12. Ce fel de mesaje transmitei mai frecvent angajailor?

(un singur
rspuns)

1. De informare; 5. De motivare/ aciune;

2. De familiarizare; 6. De influenare/ convingere/ persuadare;

3. De clarificare; 7. Altele_________________________

4. De rectificare; 99. N/Nr

13. La ce form de comunicare verbal ,,planificat apelai cel mai des?

(un singur
rspuns)

1. edina de informare managerial; 3. edina operativ; 5. Altele ______________

2. edina comun manageri/ angajai; 4. edina periodic; 99. N/Nr

14. Cum ar trebuie s fie dup dvs., un proces de comunicare ntre angajai i
manageri?
(un singur
rspuns)

1. Sincer/ credibil; 4. Logic/ corect; 7. Difereniat/ individualizat;

2. Transparent/ direct/ deschis; 5. Activ/ dinamic; 8. Sporadic;

3. Permanent/ consecvent; 6. Motivant/ constructiv; 9. Altele________________

99. N/Nr

15. n opinia dvs., ce reprezint comunicarea pentru instituie?

(un singur
rspuns )

1. Element vital i dinamizator al sistemului 7. Element esenial pentru succesul inovaiei;

managerial;
8. Proces capabil s reduc strile tensionate i
2. Resurs strategic calitativ; de conflict;

3. Modalitate de funcionare/ supravieuire a 9.Surs/ factor de competitivitate i

ntreprinderii/ firmei; performan;

92
 4. Instrument de gestionare i influenare; 10. Altele _________________

5. Catalizator al schimbrii; 99. N/Nr

6. Vector al asigurrii circulaiei informaiilor

n structurile ierarhice;

16. Care este scopul principal al comunicrii manageriale n instituie?

(un singur
rspuns)

1.Vehicularea informaiilor i informarea 6.ndrumarea, sftuirea, motivarea

personalului; personalului;

2. Influenarea/ convingerea personalului; 7. Promovarea culturii organizaionale;

3.Schimbarea/ modificarea atitudinii, 8. Altele ___________________

comportamentului angajailor;
99. N/Nr
4. Crearea imaginii ntreprinderii;

5. Realizarea obiectivelor trasate;

17. Ce stil de comunicare utilizai mai frecvent n activitatea profesional?

(un singur
rspuns)

1. De tip ,,informare dirijare (structurativ); 4. De tip ,,blamare (autoritar);

2. De tip ,,convingere (egalitarist); 5. De tip ,,manipulare (directiv).

3. De tip ,,rezolvare de probleme (dinamic); 99. N/Nr

18.Care ar fi cile de eficientizare a comunicrii n instituie?

1. Utilizarea mijloacele moderne de 8. Limitarea comunicrii standardizate,

comunicare;
2. Selectarea / angajarea corect
personalului (prin testare);
3. Pregtirea suplimentar periodic
domeniu (cursuri/ stagii, training-uri etc.);
4. Amplasarea raional a locurilor de munc;
5. nlturarea barierelor n comunicare;
6. Elaborarea i implementarea politicilor i
strategiilor de comunicare eficient;
7. Restructurarea activitii managerilor prin
renunarea la stereotipuri/ mentaliti nvechite i
adoptarea unor strategii noi de conducere;
birocratice i dezvoltarea unui sistem de comunicare
relaional, democratic;
a
9. Dezvoltarea comunicrii formale ascendente
(de la angajai la efi);
n
10. Accelerarea transmiterii informaiilor/
evitarea intermediarilor;
11. Facilitarea schimbului operativ de informaii
i perfecionarea/ adaptarea canalelelor i reelelor de
comunicare;
12. Folosirea cutiei pentru scrisori/ sugestii i
editarea ziarului ntreprinderii/ firmei;
13. Altele________________________
99. N/Nr

93
19. La ce nivel se realizeaz comunicarea n instituia Dvs.?
(un singur
rspuns)

1. Foarte nalt; 3. Mediu; 5. Foarte sczut.

2. nalt; 4. Sczut/ redus/ deficitar; 99. N/Nr

20. Care este cel mai des ntlnit piedic n procesul de comunicare pe care le
ntmpinai?
(un singur
rspuns)

1. bariere de limbaj (dificulti de exprimare, expresii confuze sau idei

preconcepute);
2. bariere de mediu (poluare fonica ridicata, informaionali necorespunztori);
3. bariere de concepte (presupuneri, bnuieli, concluzii pripite);
4. bariere determinate de poziiile interlocutorilor (percepia eronata cu privire la
subiectul sau situaia comunicaionala);
5. Altele_______________________________
99. N/Nr

21. Din punctul dvs. de vedere apreciai mai eficient:

(un singur
rspuns)

1. Comunicarea direct, de tip face to face. 2. Comunicarea prin intermediul aparatelor moderne.

99. N/Nr
22. Ai urmat cursuri de perfecionare, training-uri de management/comuicare
managerial?

1.Da;
2. Nu;
99. N/Nr

23. Ai urmat cursuri sau ai avut lecturi n activiti motivaionale?

1.Da;
2. Nu;
99. N/Nr

94
24. Cursurile de prefecionare/training-urile v-a ajutat s avei o comunicare de
bun calitate cu angajaii?

1.Da;
2. Nu;
99. N/Nr

25. Pregtirea suplimentar /perfecionarea n domeniul managementului va ajutat

la creterea motivrii angajailor?

1. Foarte mult;
2. Mult;
3. Moderat;
4. Puin;
5. Foarte puin;
6. Deloc;
99. N/Nr

Date factuale

26. De ct timp lucrai pentru instituie?

1. Mai puin de 1 an 3. 2 5 ani 5. Mai mult de 10 ani

2. 1 2 ani 4.5 10 ani 99. N/Nr

27. Care este funcia postului dvs.?

1. Angajat fr funcie de conducere 4. Manager de department

2. Supraveghetor / supervisor 5.Conducerea superioar / Director / Vice preedinte

3. Manager funcional 6.Director general / Vice preedinte executiv

99. N/Nr

28. Ce pregtire profesional avei/Studiile dvs.:

1. pn la 4 clase 4. liceu 6. facultate

2. pn la 8 clase 5. coal postliceal 99. N/Nr

3. coala profesional

95
29. Profesia/ meseria dvs.________________

30. Experiena dvs. n domeniul managerial (n general):

1. Pn la 1 an; 3. 5 10 ani; 5.Peste 15 ani

2. 1 5 ani; 4. 10 15 ani; 99. N/Nr

31. Vecimea n funcie _________________________

32. SEXUL: 1. M 2. F;

33. VRSTA ________ ANI;

Anexa 2

PREZENTAREA REZULTATELOR DIN CHESTIONAR

96
DATE STATISTICE

Sex

Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Masculin 7 17.1 17.1 17.1

Feminin 34 82.9 82.9 100.0

Total 41 100.0 100.0

83% din persoanele chestionate sunt de sex feminin i 17% sunt de sex masculin.

Varta

97
 Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Intre 18-28 4 9.8 9.8 9.8

Intre 28-38 9 22.0 22.0 31.7

Intre 38-48 17 41.5 41.5 73.2

Intre 48-58 7 17.1 17.1 90.2

Intre 58-68 4 9.8 9.8 100.0

Total 41 100.0 100.0

Din persoanele chestionate 10% au vrste cuprinse ntre 18- 28 de ani, 22% au vrste cuprinse
ntre 28-38 ani, 41% au vrste cuprinse ntre 38-48 de ani, 17% au vrste cuprinse ntre 48-58 i
10% au vrste cuprinse ntre 58-68 de ani.

98
Din persoanele chestionate 78% spun c exist o bun comunicare n cadrul instituiei,
20% spun ca nu exist o bun comunicare, iar 2% nu rspund.

Superiorul va spune ce asteapta de la dvs. si modul in care activitatea dvs.

contribuie la realizarea obiectivelor institutiei?

99
 Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Da 30 73.2 73.2 73.2

Uneori 5 12.2 12.2 85.4

Nu 5 12.2 12.2 97.6

Nu raspund 1 2.4 2.4 100.0

Total 41 100.0 100.0

73,2% din persoanele chestionate afirm c superiorul lor le spune ce ateapt de la ei i

modul n care activitatea lor contribuie la realizarea obiectivelor instituiei, 12,2% spun c
doar uneori, 12,2% spun c nu se ntml acest lucru i 2,4% nu rspund.

Managerul va asculta opiniile?

100
 Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Da 32 78.0 78.0 78.0

Uneori 5 12.2 12.2 90.2

Nu 2 4.9 4.9 95.1

Nu stiu 1 2.4 2.4 97.6

Nu raspund 1 2.4 2.4 100.0

Total 41 100.0 100.0

Rspunsurile la ntrebarea Managerul v ascult opiniile?: 78% da, 12,2% uneori, 4,9% nu,
2,4% nu tiu i 2,4% nu rspund.

Considerati ca managerul va ofera informatiile necesare pentru a va putea

desfasura activitatea eficient?

101
 Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Da 36 87.8 87.8 87.8

Nu 3 7.3 7.3 95.1

Nu stiu 2 4.9 4.9 100.0

Total 41 100.0 100.0

78,8% din persoanele chestionate consider c managerul le ofer informaiile necesare

pentru a putea desfura activitatea eficient, 7,3% spun c nu i 4,9% nu tiu.

Considerati ca angajatii sunt suficienti de motivati de catre manageri?

102
 Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Da 12 29.3 29.3 29.3

Uneori 5 12.2 12.2 41.5

Nu 15 36.6 36.6 78.0

Nu stiu 6 14.6 14.6 92.7

Nu raspund 3 7.3 7.3 100.0

Total 41 100.0 100.0

Rspunsurile la ntrebarea Considerai c angajaii sunt suficieni de motivai de ctre

manageri?: 29,3% da, 12,2% uneori, 36,6% nu, 14,6% nu tiu i 7,3% nu raspund.

Superiorul dumneavoastra stie sa va motiveze, va ofera feed-back privind

activitatea pe care o desfasurati?

103
 Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Da 20 48.8 48.8 48.8

Uneori 10 24.4 24.4 73.2

Nu 5 12.2 12.2 85.4

Nu stiu 3 7.3 7.3 92.7

Nu raspund 3 7.3 7.3 100.0

Total 41 100.0 100.0

Rspunsurile la ntrebarea Superiorul dumneavoastr tie s v motiveze, v ofer feed-

back privind activitatea pe care o desfaurai?: 48,8% da, 24,4% uneori, 12,2% nu, 7,3%
nu stiu i 7,3% nu rspund.

In cadrul institutiei in care lucrati considerati ca exista accesibilitate si

disponibilitate din partea managerilor de a asculta opiniile angajatilor?

104
 Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Da 32 78.0 78.0 78.0

Nu 7 17.1 17.1 95.1

Nu stiu 2 4.9 4.9 100.0

Total 41 100.0 100.0

78% din persoanele chestionate cosider c exist accesibilitate i disponibilitate din

partea managerilor de a asculta opiniile angajailor.

Considerati ca aveti o relatie de comunicare deschisa cu managerul

dumneavoastra?

105
 Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Da 29 70.7 70.7 70.7

Uneori 4 9.8 9.8 80.5

Nu 8 19.5 19.5 100.0

Total 41 100.0 100.0

70,7% din persoanele chestionate consider c au o comunicare deschis cu managerul,

9,8% spun c doar uneori i 19,5% spun ca nu au o comunicare dechis.

Este importanta pentru dumneavoastra relatia de comunicare cu seful

direct?

106
 Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Da 40 97.6 97.6 97.6

Nu stiu 1 2.4 2.4 100.0

Total 41 100.0 100.0

Din persoanele chestionate 97,6% spun c este important relaia de comunicare cu eful
direct i 2,7% nu tiu.

Considerati ca ar trebui imbunatatita comunicarea cu managerul

dumneavoastra?

107
 Cumulative
Frequency Percent Valid Percent Percent

Valid Da 24 58.5 58.5 58.5

Nu stiu 16 39.0 39.0 97.6

Nu raspund 1 2.4 2.4 100.0

Total 41 100.0 100.0

Rspunsurile la ntrebarea Considerai c ar trebui mbunatit comunicarea cu

managerul dumneavoastr?

108
109