Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
FACULTATEA DE TIINE
BLEANU VIRGINIA
MANAGEMENTUL
APROVIZIONRII
I DESFACERII
PETROANI
2012
CUPRINS
Pagina
CUVNT NAINTE 4
I. MANAGEMENTUL APROVIZIONRII 5
BIBLIOGRAFIE 123
3
CUVNT NAINTE
Autorul
4
PARTEA I. MANAGEMENTUL APROVIZIONRII
Teme de studiu:
Noiuni generale privind managementul aprovizionrii
Funcia de previziune n managementul aprovizionrii
Forme de manifestare a funciilor de organizare, coordonare i antrenare n
managementul aprovizionrii
Funcia de control n managementul aprovizionrii instrumentar analitic
i de evaluare a modului de realizare a procesului de aprovizionare
Obiective:
nelegerea conceptelor fundamentale n managementul aprovizionrii
(procesul de aprovizionare, funciile i formele de realizare, obiectivul de
baz i activitile specifice managementului acestui proces)
cunoaterea elementelor i a metodelor de fundamentare a deciziilor
aferente funciei de previziune a managementului aprovizionrii, precum i
nelegerea modului de aplicare n practic a acestora
nelegerea particularitilor de exercitare a funciilor de organizare,
coordonare i antrenare n managementul aprovizionrii
cunoaterea instrumentarului analitic aplicabil n contextul funciei de
control a managementului aprovizionrii
6
avantajelor i dezavantajelor fiecreia) i alegerea celei mai avantajoase. Cteva
aspecte de acest gen privind formele de aprovizionare menionate sunt discutate n
continuare.
7
(c) Furnizor local/Furnizor intern/Furnizor extern
Alegerea ntre aceste dou forme de aprovizionare este motivat din perspectiva
oportunitilor oferite de aprovizionarea n comun, respectiv obinerea unor avantaje
datorit creterii cantitii i valorii aprovizionrilor cumulate: posibilitatea reducerii
preurilor, a cheltuielilor ocazionate de transportul resurselor, creterea puterii de
negociere fa de furnizor. Aceast form se poate finaliza prin organizarea unei noi
structuri, comune mai multor firme, care se ocup exclusiv de aprovizionarea cu resursele
necesare acestora. Practic, noua structur devine o firm de aprovizionare care se ocup,
fie de realizarea ntregului proces (de la marketingul aprovizionrii pn la alimentarea
consumului fiecreia dintre firmele participante), fie numai de o anumit parte a acestuia
(contractare, pli, lansarea comenzilor grupate pentru creterea nivelului comenzii, etc.).
8
Tabel 1.1. Caracteristici ale formelor de aprovizionare direct i intermediat
Forma de Organizarea-concretizarea Livrarea Achitarea Cheltuieli Observaii
aprovizionare relaiilor de resurselor resurselor antrenate
vnzare-cumprare (decontarea
facturilor)
Direct Direct (cumprtor-productor) Direct Direct Contravaloarea necesarului de Se preteaz marilor cumprtori, fiind eficient mai ales pentru
aprovizionat la pre cantiti de resurse mari i foarte mari (vagonabile); Oportuniti
productor + cheltuieli de de preuri avantajoase de achiziie, rabaturi comerciale sau
transport bonificaii, cheltuieli mai mici de transport.
Prin intermediar comercial, care are Direct Direct Contravaloarea necesarului de Dezavantaje principale: creterea cheltuielilor de aprovizionare ale
Intermediat: rol activ n faza precontractual i aprovizionat la pre cumprtorilor i prelungirea ciclului de realizare a tranzaciilor
Varianta contractual; facultativ poate productor + cheltuieli de comerciale (de vnzare-cumprare).
Tranzit interveni n supravegherea realizrii transport + comision Avantaje: scurteaz durata de realizare a contactelor productor-
organizat contractului nlesnit. procentual din valoarea cumprtor la unele produse, n spe din import;
afacerii nlesnite nlesnete munca productorilor i cumprtorilor n legtur cu
Prin intermediar comercial, care are Direct Prin Contravaloarea necesarului de studiul pieei, asigurnd reducerea efortului acestora de ptrundere
Intermediat: rol activ att n faza precontractual intermediar aprovizionat la pre pe pia, succesul negocierilor (prin mai buna cunoatere a
Varianta ct i n cea postcontractual, fiind comercial productor + cheltuieli de caracteristicilor pieei din amonte), impulsionarea realizrii
Tranzit achitat direct cointeresat n ndeplinirea transport + comision contractelor nlesnite.
obligaiilor asumate de ctre pri. procentual din valoarea
contractului
Prin intermediar comercial Prin Prin Contravaloarea necesarului de Se preteaz micilor cumprtori, pentru resurse n cantiti mici,
Intermediat: intermediar intermediar aprovizionat la pre angrosist care nu permit aprovizionarea direct de la productor. Avantaje:
Varianta comercial comercial (pre productor + cot de creterea gradului de certitudine n aprovizionarea micilor
Din depozitele adaos comercial difereniat pe cumprtori; reducerea stocurilor la cumprtori i implicit
intermediarului categorii de produse i reducerea imobilizrilor financiare; degrevarea productorilor de
cantitate) + cheltuieli de clienii nesemnificativi, dar reali, i implicit reducerea efortului de
transport desfacere i promovarea mai rapid a produselor noi pe pia,
pentru productori.
Prin intermediar comercial, care Prin Prin Contravaloarea necesarului de Avantaje: reducerea cheltuielilor de transport pe cumprtor prin
Intermediat: preia integral, sau parial, procesul intermediar intermediar aprovizionat la pre angrosist elaborarea rutelor optime de distribuie; reducerea stocurilor de
Varianta de aprovizionare a structurii de comercial comercial + cheltuieli de transport resurse la cumprtori prin posibilitatea servirii lor la intervale
de resurse necesare unuia sau mai scurte de timp, din depozitele angrosistului, cu implicaiile pozitive
aprovizionare multor cumprtori din raza proprie aferente; degrevarea managementului cumprtorilor de procesul
garantat de aciune, pentru o anumit de aprovizionare i orientarea acestuia ctre producie i desfacere;
perioad de gestiune. creterea vitezei de rotaie a capitalului circulant.
9
1. 2. Managementul aprovizionrii concept, obiective, activiti specifice
10
NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE
1. Ce este aprovizionarea?
Rspuns:
Rspuns:
Rezolvare: b, d, f.
Rezolvare: 1 b; 2 d, f; 3 a, c, g; 4 e.
Rezolvare: ?
11
2. Funcia de previziune n managementul aprovizionrii
12
Pentru prelucrarea automat a datelor, poziiile cuprinse n nomenclator
trebuie codificate, prin clasificarea i gruparea resurselor n subdiviziuni distincte
(grup, subgrup, familie, clas, tip, sortiment, dimensiune, marc).
13
Structura material a consumului specific programat poate cuprinde:
resurse materiale noi, din afar (aprovizionate) i/sau produse intern;
resurse materiale refolosibile, din afar i/sau rezultate din procesul de
producie propriu, cu excepia celor utilizate n cadrul aceleiai secii sau
aceluiai proces tehnologic din care rezult. Motivaia acestei excepii este dat
de faptul c resursele care se refolosesc n cadrul aceluiai proces au fost odat
aprovizionate i nu mai este necesar cuprinderea lor n consumul specific
programat, neinfluennd mrimea necesarului de aprovizionat pentru un volum
de producie dat.
14
de producie, astfel nct s se asigure permanent corelarea, echilibrul, dintre
acestea i cea de-a treia component sursele de acoperire a necesitilor.
n acest context, indicatorii de fundamentare a planurilor i programelor
de aprovizionare se pot mpri n dou mari categorii (vezi schema 2.1.), astfel:
indicatori care reflect necesitile de consum
indicatori care evideniaz sursele/potenialul de acoperire cu resurse
materiale a necesitilor de consum.
Na = Np + Sf Si Ri
15
Metode uzuale de dimensionare (determinare) a Np
16
Metoda de calcul pe baza sortimentului tip
Este o metod care se recomand mai ales n cazul firmelor cu game largi de produse
executate n mai multe variante, dintre care se alege un sortiment tip, al crui consum
specific programat se ia ca baz de calcul n determinarea Np pentru ntreaga gam din
care face parte.
Pentru alegerea sortimentului tip, se calculeaz media ponderat a consumurilor
specifice programate ale variantelor n raport cu greutatea specific, sau ponderea
produciei acestora n producia total a gamei. Sortimentul tip este desemnat prin acea
variant al crui consum specific programat se apropie cel mai mult de media calculat.
Deci, relaia cu ajutorul creia se dimensioneaz Np n acest caz are forma:
(2.5.) Np = Qp x cspt
Qp = volumul fizic al produciei programate pe total gam de produs;
cspt = consum specific de material programat pentru realizarea sortimentului tip; cspt
n
cspi gsi
csp ; (2.6.) csp = i 1
n
gsi
i 1
cspi = consum specific de material programat pentru realizarea sortimentului/variantei i;
gsi = greutatea specific (ponderea) produciei sortimentului/variantei i n totalul gamei.
Gb
(2.8.) Ns = x100;
k
NsxKj
(2.9.) Npj = ;
100
Gb = greutatea brut (volumul brut de materiale necesar realizrii cantitii de produse
programate); Qpi = volumul fizic al produciei programate din produsul i;
gbi = greutatea brut a produsului i; Ns = necesarul global de materiale pentru o arj; k =
coeficient de obinere a volumului net din volumul brut (care reflect proporia n care
materialele nglobate ntr-o arj se regsesc n produsele finite)
Kj = coeficient de compoziie (care reflect proporia n care materialul j se regsete la
nivelul unei arje, corespunztor reetei de fabricaie).
17
perioadei de gestiune viitoare (Sf) se va prelimina numai pentru resursele al cror
consum se extinde pe perioadele urmtoare de gestiune.
(2.13) Ri = Np (1-Ku) Kr
Ku = coeficient care reflect gradul mediu de utilizare a resurselor materiale n procesul
de producie; Kr = coeficient care exprim gradul mediu de recuperare i refolosire a
resurselor materiale n consumul intern productiv.
18
Exemplul 1.
n cadrul unei firme productoare de echipamente industriale i piese de
schimb, o pondere important n consum o dein dou materii prime de baz: tabl
neagr, OL37-2k i eav, OLT-35. Conform proceselor tehnologice i
destinaiilor iniiale de consum, gradul mediu de utilizare a acestora este de 80%
pentru tabl i 90% pentru eav, existnd posibiliti de recuperare i refolosire
numai pentru tabl (n medie de 50%). La data de 01.10.a.c., compartimentul de
aprovizionare al firmei primete sarcina s asigure contractarea cantitilor
necesare din cele dou materii prime pentru anul viitor. La aceast dat,
programul de producie pentru urmtorul an (considerat de 360 de zile) include
cinci tipuri de produse (A, B, C, D, E) i trei tipuri de piese de schimb (P1, P2, P3)
la realizarea crora se consum tabl i eav. Cantitile programate pe fiecare
poziie i situaia estimat a stocurilor de producie neterminat pentru produsele
A i B, la care sunt preliminate astfel de stocuri, sunt prezentate n tabelul 1.
Aceste dou produse nglobeaz doar cte un singur subansamblu pentru care se
consum cele dou materii prime, astfel nct consumul specific programat pe
subansamblu se regsete la nivel de produs, dup cum urmeaz:
pentru produsul A 24 kg tabl/buc. i respectiv 0,6 m.l. eav/buc.;
pentru produsul B 10 kg tabl/buc. i respectiv 0,5 m.l. eav/buc.
Tabel 1
Poziii incluse n programul de producie pentru anul urmtor
Specificaie Produse Piese
A B C D E P1 P2 P3
Cantiti 90 140 150 100 200 960 1000 450
programate
[buci]
Stocuri de producie neterminat Stocuri de producie neterminat
preliminate pentru nceputul anului urmtor preliminate pentru sfritul anului urmtor
10 buci produs A 35 buci produs B 20 buci produs A 15 buci produs B
Tabel 2
Numr de piese necesare pentru realizarea unui
Specificaie produs, pe tipuri de piese:
P1 P2 P3 P4 P5 P6
Produs C 2 1 3 1
Produs D 2 1 2 3
Produs E 1 1 2 3
Consum specific de tabl
programat pentru fiecare pies 5 2,5 4 3 1,5 2
[kg/buc]
Consum specific de eav
programat pentru fiecare pies 0,5 0,6 0,4 0,3
[m.l./buc]
19
Tabel 3
Materie Stoc existent Intrri Consum Interval pentru care
prim n depozitele prevzute pn prevzut stocul de tabl i de eav
firmei la la 31.12.a.c. pn de la sfritul anului
30.09.a.c. la 31.12. a.c. urmtor trebuie s
asigure consumul mediu
Tabl 140 kg 1000 kg 500 kg
zilnic = 20 zile
eav 50 m.l. 250 m.l. 100 m.l.
Rezolvare:
Precizarea cantitii de contractat pentru anul urmtor este, de fapt, o
problem de fundamentare a necesarului de aprovizionat care se poate rezolva
pornind de la relaia fundamental a aprovizionrii (Na = Np + Sf Si Ri).
Evident, aceasta se aplic pentru fiecare dintre cele dou materii prime (tabl i
eav), alegndu-se dintre metodele prezentate pentru dimensionarea Np, pe cele
care sunt aplicabile n condiiile date ale problemei. Astfel, se observ c
informaiile avute la dispoziie permit aplicarea metodei de calcul direct, dar n
mod difereniat pentru diferitele poziii ale programului de producie. Practic, Np
trebuie privit ca o sum a necesarelor pariale pe grupe de poziii care permit
aplicarea aceleiai variante de calcul. Sunt trei astfel de grupe: cea a produselor A
i B, cea a produselor C, D i E, respectiv cea a pieselor de schimb (P1, P2 i P3).
Dac notm (convenional) necesarele pariale aferente celor trei grupe cu NpAB,
NpCDE i respectiv NpP, atunci se poate scrie c:
Np = NpAB + NpCDE + NpP.
Pentru produsele A i B, la care consumurile specifice programate sunt
date la nivel de produs i sunt preliminate stocuri de producie neterminat, NpAB
n
se determin pe baza relaiei (2.2.), adic Np Qpi Sni cspi . Deci, pentru
i 1
fiecare materie prim, va fi:
NpAB(tabl) = [90 (20 10)x24] + [140 (15 35)x10] = (90 + 10)x24 + (140
20)x10 = = 2400 + 1200 = 3600 kg.
NpAB(eav) = [90 (20 10)x0,6] + [140 (15 35)x0,5] = 60 + 60 = 120 m.l.
Pentru produsele C, D i E, consumurile specifice programate sunt date la
nivel de pies, astfel nct NpCDE se determin pe baza relaiei (2.1.), adic Np =
n
i 1
Qpi x cspi, dup calcularea prealabil a consumurilor specifice programate la
nivel de produs. Deci:
cspC(tabl) = 2x2,5 + 1x4 + 3x3 + 1x2 = 20 kg/buc.
cspD(tabl) = 2x5 + 1x4 + 2x1,5 + 3x2 = 23 kg/buc.
cspE(tabl) = 1x5 + 1x2,5 + 2x3 + 3x1,5 = 18 kg/buc.
NpCDE(tabl) = 150x20 + 100x23 + 200x18 = 3000 + 2300 + 3600 = 8900 kg.
cspC(eav) = 1x0,6 + 3x0,4 = 1,8 m.l./buc.
cspD(eav) = 2x0,5 + 1x0,6 + 2x0,3 = 2,2 m.l./buc.
cspE(eav) = 1x0,5 + 2x0,4 + 3x0,3 = 2,2 m.l./buc.
NpCDE(eav) = 150x1,8 + 100x2,2 + 200x2,2 = 270 + 220 + 440 = 930 m.l.
Pentru piesele de schimb incluse ca poziii n programul de producie (P1, P2, P3),
NpP se determin cu aceeai relaie (2.1.), dar n mod direct, adic:
NpP(tabl) = 960x5 + 1000x2,5 + 450x4 = 4800 + 2500 + 1800 = 9100 kg.
NpP(eav) = 960x0,5 + 450x0,6 = 480 + 270 = 750 m.l.
Acum se poate determina necesarul total, prin nsumare:
Np(tabl) = 3600 + 8900 + 9100 = 21600 kg.
Np(eav) = 120 + 930 + 750 = 1800 m.l.
20
n continuare, trebuie determinate celelalte elemente ale necesarului de
aprovizionat, aplicndu-se relaiile corespunztoare de calcul pentru fiecare
materie prim, astfel:
Np
Sf = cmz x Sz ; cmz = (relaiile 2.10 i 2.11), adic:
21600
Sf(tabl) = x 20 = 60x20=1200 kg.
360
1800
Sf(eav) = x 20 = 5x20 = 100 m.l.
360
Si = Se + I E (relaia 2.12.), deci:
Si(tabl) = 140 + 1000 500 = 640 kg.
Si(eav) = 50 + 250 100 = 200 m.l.
Ri = Np (1-Ku) Kr (relaia 2.13). Se determin numai pentru tabl, deoarece la
eav este precizat faptul c nu exist posibiliti de refolosire (deci Kr = 0 i
implicit Ri = 0)
Ri(tabl) = 21600 (1 0,8) 0,5 = 2160 kg.
Prin urmare, necesarul de aprovizionat i implicit cantitile de contractat din cele
dou materii prime considerate vor fi:
Na(tabl) = 21600 + 1200 640 2160 = 20000 kg = 20 tone.
Na(eav) = 1800 + 100 200 = 1700 m.l.
Exemplul 2.
O firm cu activitate divers, are incluse n portofoliu o serie de produse
a cror materie prim de baz este aluminiul, la care gradul mediu de utilizare i
cel de recuperare-refolosire sunt de 80%, respectiv 40%. Pentru urmtorul an,
programul de producie include patru asemenea tipuri de produse, cu specificaiile
redate n tabelele 1 i 2.
n momentul fundamentrii programului de aprovizionare, n depozitele
firmei mai sunt 50 kg aluminiu, urmnd ca pn la sfritul anului n curs s se
mai aprovizioneze 280 kg i s se consume 169 kg. Pentru sfritul anului urmtor
s-a estimat c este necesar un stoc care s asigure acoperirea consumului mediu
zilnic de aluminiu pentru 10 zile. n aceste condiii, cu ce cantitate de aluminiu va
trebui s se aprovizioneze firma n urmtorul an?
Tabel 1
Produ Cantitate Specificaii referitoare la produse
s programat
[buc.]
Nu s-a mai executat anterior, dar seamn cu un altul fabricat
anterior, al crui consum specific este de 20 kg/buc;
A 50
diferena major const n complexitatea sporit a lui A
(procentual, 5%)
n perioada anterioar s-au realizat 80 buc. cu un consum
B 100 total de 1000 kg Al, prevzut a se reduce n perioada
urmtoare cu 8%
Se execut n mai multe variante, conform tabelului 2. La
C 400 data fundamentrii nu se cunoate specificaia exact
solicitat de clieni, pe variante.
Se realizeaz dup o reet de fabricaie care include 30%
D 200 Al; dintr-o arj se obine 75% material bun; greutate brut
D = 30 kg
21
Tabel 2
Variante sortimentale produs C C1 C2 C3 C4 C5 C6
Consum specific aluminiu
5 8 4 6 10 7
[kg/buc.]
Ponderea produciei variantei n
producia total a produsului C 10 25 10 30 15 10
[%]
Rezolvare:
Schema logic de rezolvare a problemei este aceeai ca i pentru primul
exemplu, pornind de la relaia fundamental a aprovizionrii, pentru care se
determin, pe rnd, elementele necunoscute:
Necesarul pentru realizarea programului de producie (Np) se fundamenteaz
prin metodele care pot fi aplicate n situaia particular specificat n tabelele 1 i
2 pentru fiecare produs, dup cum urmeaz:
Pentru produsul A se aplic metoda analogiei (relaia 2.3), astfel :
NpA = QpA x cse (1 + k) = 50 x 20 ( 1 + 0,05 ) = 1050 kg .
Pentru produsul B, datele avute la dispoziie impun utilizarea metodei
coeficienilor dinamici (relaia 2.4):
100 pr 100 100 8
NpB = Co x IQ x = 1000 x x = 1150 kg .
100 80 100
Pentru produsul C, se utilizeaz metoda sortimentului tip (relaiile 2.5 i 2.6):
6
csixgsi
i 1 5x10 8x25 4 x10 6x30 10x15 7 x10
cs = 6 = = 6,9 kg / buc.
100
gsi
i 1
Se alege ca sortiment tip C6 , al crui consum specific este cel mai
apropiat de media ponderat, respectiv 7 kg / buc. Rezult c:
NpC = QpC x csC6 = 400 x 7 = 2800 kg .
Pentru produsul D metoda de calcul este cea a reetei de fabricaie (relaiile 2.7
2.9), adic:
Gb = QpD x gbD = 200 x 30 = 6000 kg.
Gb 6000
Ns = x 100 = x 100 = 8000 kg.
k 75
NsxKD 8000x30
NpD = = = 2400 kg.
100 100
Deci, necesarul total de aluminiu pentru realizarea programului de
producie va fi:
Np = NpA + NpB + NpC + NpD = 1050 + 1150 + 2800 + 2400 = 7400 kg .
Stocul preliminat pentru sfritul perioadei se determin cu relaiile (2.10) i
(2.11), cu precizarea c nefiind specificat durata anului urmtor, aceasta se
consider de 365 zile:
Sf = (7400/365) 10= 203 kg.
Stocul preliminat pentru nceputul perioadei (rel. 2.12):
Si = 50 + 280 169 = 161 kg.
Rezervele interne se determin conform relaiei (2.13), adic:
Ri = 7400 (1 0,8) 0,4 = 592 kg.
Prin urmare, cantitatea de aluminiu care trebuie aprovizionat pentru anul
urmtor este:
Na = 7400 + 203 161 592 = 6850 kg.
22
2.2. Elemente de fundamentare a strategiilor i politicilor de aprovizionare
23
Analiza necesitilor de consum
presupune gruparea resurselor necesare (evideniate n nomenclatorul de
materiale) dup unul sau mai multe criterii. Necesitatea gruprii resurselor
materiale este impus de influena difereniat a acestora asupra activitii de
ansamblu a firmei, i mai ales, asupra operaiunilor sale de baz.
principalele criterii de grupare i analiz sunt:
importana cantitativ, economic, strategic pe care resursele o au n
activitatea cumprtorului;
importana pieei de pe care se asigur resursele i implicit riscul n
aprovizionare, tipul i potenialul pieei.
De reinut: practica demonstreaz c exist un numr relativ mic de
resurse materiale de care depinde covritor desfurarea normal a procesului de
producie, n timp ce un numr destul de mare de alte resurse materiale au o
influen mai redus asupra acestuia (principiul Pareto sau regula 20/80).
n practic se utilizeaz cel mai frecvent gruparea dup importana
cantitativ i/sau cea economic a resurselor, prin urmtoarele dou
metode/tehnici:
conform regulii 20/80 (principiul Pareto), rezult dou grupe de resurse:
1. importante: acele resurse reduse numeric (cca.20% din numrul total de
resurse necesare), care dein ponderea majoritar n consumul productiv
(cumuleaz n jur de 80% din consumul cantitativ/valoric total)
2. mai puin importante: cele rmase necuprinse n cadrul primei grupe,
mult mai numeroase, dar cu consumuri relativ reduse (multe i mrunte);
conform metodei ABC, care adaug ponderii numerice a resurselor ponderea
valoric a acestora n necesarul de aprovizionat, difereniindu-se astfel trei grupe:
1. grupa A (cu pondere numeric de 5 10% i valoric de 70 80%);
2. grupa B (cu pondere numeric i valoric de 15 20%);
3. grupa C (cu pondere numeric de 70 80% i valoric de 5 10%).
Practic, pentru realizarea acestei grupri, se determin valoarea anual a
consumurilor pentru fiecare resurs i ponderea deinut n total, se ierarhizeaz
apoi n ordinea descresctoare a acestor valori i se cumuleaz succesiv,
determinndu-se ponderea valorii cumulate n valoarea total.
24
Gruparea furnizorilor dup ponderea deinut n asigurarea
resurselor necesare (adic, n aprovizionrile cumprtorului) se realizeaz
conform principiului Pareto (20% dintre sursele de furnizare dein 80% din
valoarea necesarului de aprovizionat), sau prin metoda ABC, pentru analiza
ulterioar reinndu-se furnizorii din grupele A i B (pondere numeric 20%,
respectiv 30% i pondere valoric 80%, respectiv 15%).
Gruparea n funcie de concordana dintre interesele furnizorilor i
cele ale cumprtorului urmrete depistarea acelor furnizori cu care se poate
colabora n viitor pe baza unor relaii reciproc avantajoase.
25
Tabel 2.1. Principalele aspecte urmrite n stabilirea politicilor de aciune
Politici Aspecte principale Depistare soluii privind:
aplicabile n urmrite
strategia de
aprovizionare
Informarea corect asupra -Sisteme de pre practicate i
preului pieei (pe baz de aplicabile eficient n cadrul firmei;
Politica de cataloage, oferte pliante, -Rabaturi acordate n funcie de
pre prospecte, prin burse de cantitile comandate;
mrfuri, trguri, etc.) i -Fundamentarea real a preului de
cunoaterea preului limit ofert i profitului posibil de obinut;
accesibil
Faciliti de plat acordate -Evitarea acceptrii de faciliti care
Politica de de furnizorii poteniali: pot crea o dependen ulterioar (de
credit- -durata creditului acordat; aceti furnizori);
furnizor -suma; -Stabilirea anticipat a limitelor
-rabatul i condiiile de acceptrii de faciliti;
acordare
Gama de servicii oferite: -Sistem de faciliti n alegerea
-servicii nainte de resurselor, acceptat de furnizor i
Politica de cumprare; avantajos ambelor pri;
servicii -servicii n timpul actului -Informarea corect i n timp (de
de cumprare; ctre furnizori) pentru satisfacerea
-servicii post-cumprare; cerinelor fiecrui consumator;
-servicii complementare -Sisteme de asisten tehnic, garanii,
cumprrii; service de complexitate sporit;
-Relaii de nelegere Crearea unui cadru relaional
Politica reciproc; fundamentat din punct de vedere
relaiilor cu -Relaii de colaborare economic, tehnic, financiar i
furnizorii amiabil, mutual; managerial, obiectiv i benefic
-Extindere relaii de ambelor pri
colaborare pe plan tehnic,
financiar, managerial
Politica de Obiective comune ale Relaii de colaborare pe termen lung,
parteneriat strategiilor proprii de bazate pe ncredere i eforturi comune
strategic dezvoltare a afacerilor n vederea realizrii obiectivelor
propuse
26
Elementele asociate calitii produsului, pot fi: designul, culoarea,
modernitatea, fiabilitatea, mentenabilitatea, garaniile, etc. Alegerea resurselor
materiale de aprovizionat prin luarea n considerare a cel puin dou dintre acestea
se poate face conform teoriei economice tradiionale, astfel nct s se ating
echilibrul consumatorului (alegerea resursei care asigur cel mai nalt nivel de
utilitate, innd cont de potenialul financiar al cumprtorului).
Ofertele de nlocuitori pot prezenta avantaje pentru firma cumprtoare,
legate de preul de achiziie, costurile de aprovizionare, cele de producie, i nu n
ultimul rnd, de posibilitatea asigurrii n timp util a resurselor n cazul n care
cele prevzute iniial au un caracter deficitar.
Necesitatea i importana etapei de alegere a resurselor materiale de
aprovizionat decurg din faptul c ea asigur implicit i o preselecie a furnizorilor
existeni pe pia. Eliminnd furnizorii neviabili din punct de vedere al cerinelor
cumprtorului referitoare la caracteristicile resurselor, se limiteaz numrul
furnizorilor poteniali pentru care este necesar evaluarea n vederea seleciei.
27
Tabel 2.3. Aprecierea furnizorilor prin oferta de resurse
Criterii de Aspecte urmrite Raport de putere; comportament
apreciere furnizor
1 2 3
A. 1.Sfera de utiliti acoperite: Raport de putere favorabil furnizorului
Specificitate ceea ce pentru cumprtor nseamn:
resurs a.Caracteristici specifice, sau dependen fa de furnizor;
arie redus de utilizare dezavantaj concurenial;
(resurse specializate) pre de cumprare mai mare
b.Caracteristici normale, Concuren ntre furnizori conducnd
standard, arie larg de utilizare la posibil avantaj concurenial al
(resurse de uz general) cumprtorului i posibiliti mai mari
de aciune
2.Calitatea resursei i gradul n Vezi rezultatele analizei pentru
care satisface cerinele alegerea resurselor materiale
cumprtorului
B. Stadiul 1.Lansare Furnizorul este dispus s accepte
(faza) n sugestiile cumprtorului pentru
care se afl perfecionarea produsului, dar datorit
resursa n necesitilor financiare mari tinde
cadrul ctre preuri mai mari, acord destul
propriului de greu faciliti la livrare, iar
ciclu de negocierile pentru aprovizionarea
via resursei sunt destul de dificile
2.Dezvoltare Furnizorul este dispus s accepte
sugestiile cumprtorilor, chiar dac
produsul este considerat definitivat
(tehnic i calitativ), iar nevoile
financiare sunt n continuare mari.
Sigurana furnizorului privind
potenialul de calitate i de producie
constituie premisa iniierii unor relaii
de parteneriat cu cumprtorii
3.Maturitate Furnizorul urmrete relevarea
punctelor forte ale produsului
(resursei) care este deja competitiv,
realizat n condiii de experien i
concuren real. Ca atare rezult
posibile avantaje pentru cumprtori,
mai ales n domeniul preurilor, care
sunt sntoase, fiind susinute prin
calitate.
4.Declin Furnizorul are necesiti financiare
mari pentru relansarea sau nlocuirea
resursei n declin, dar este dispus s
acorde faciliti la livrare i preuri
mici. Pentru consumator aceste resurse
sunt recomandabile numai pe termen
scurt, sau dac exist i alte surse de
aprovizionare
28
Tabel 2.3. continuare
1 2 3
C. Poziia 1.Segmentul Vaci de muls Care aduc vnzri mari, la costuri
pe pia a de pia pe (de lapte) reduse de capital i de marketing
resursei care l ocup C rp 1 rezultnd preuri accesibile
(BCG)* (cota relativ cumprtorului, ale crui riscuri sunt
rcp 10% limitate, iar negocierile lejere
de pia) C rp
Vedete Vnzri i profit mari, n cretere; cot
C rp 1 majoritar pe pia; mari necesiti
financiare (investiii n producie,
rcp 10% personal, marketing), deci preuri mari
de vnzare. Ca atare, posibiliti
limitate pentru cumprtori, cu
negocieri anevoioase
2.Dinamica Dileme (copii Experiena de producie este slab,
pieei pe care cu probleme) concurenii sunt majoritari pe pia,
se vinde (rata C rp 1 costul de producie i preul sunt mari;
de cretere a de aici negocieri dificile, riscuri
rcp 10% poteniale mari pentru cumprtor,
pieei) rcp
care poate obine anumite avantaje
comerciale legat de receptivitatea
furnizorului fa de sugestiile fcute
Pietre de Consum resurse dar nu particip
moar (cei, semnificativ la profituri, devenind o
balast) real problem pentru furnizori;
C rp 1 rezult posibile reduceri de preuri, dar
care pot fi nsoite de noncalitate;
rcp 10% riscuri foarte mari pentru procesul de
aprovizionare cu asemenea resurse
(excepie pe termen foarte scurt);
negocieri atipice, comportamentul
furnizorului fiind foarte greu de
controlat
*conform modelului propus de Boston Consulting Group (model recunoscut ca matricea BCG, sau
csuele Boston), descris n continuare (Comentarii).
Comentarii
Boston Consulting Group, este un grup de consultan care a propus un model de
analiz matriceal a poziiei pe care produsele o pot deine la un moment dat pe propria
pia de desfacere (matricea BCG), n funcie de dinamica pieei (rata de cretere) i cota
din aceasta corespunztoare respectivelor produse (cota relativ de pia). Conform
modelului, redat n figura 2.1., produsele sunt mprite n patru categorii: vaci de lapte
(de muls); vedete; dileme (copii cu probleme) i pietre de moar (nonprofit).
Deoarece aceste produse apar ca resurse materiale oferite de productori/furnizori
pe piaa din amonte a cumprtorului, modelul poate fi analizat i interpretat din punctul
de vedere al acestuia din urm.
Astfel, pentru cumprtor, vacile de lapte ale furnizorilor sunt resurse aflate
spre sfritul fazei de dezvoltare sau n plin maturitate, iar vedetele sunt resurse aflate
n plin ascensiune i expansiune (dezvoltare-maturitate). Dilemele productorilor
corespund, la utilizator, resurselor aflate n faza de lansare, nefiind sigur c va urma faza
de cretere, pietrele de moar devenind resurse aflate n faza de declin cu rate de
cretere i cote relative ale pieei sczute. Corespunztor fiecrei poziii, Brigitte
Blackburne [citat n 5] identific anumite trsturi specifice care caracterizeaz
comportamentul furnizorilor pe pia, permind cumprtorilor s-i contureze modaliti
de aciune corespunztoare (vezi col.3, tabel 2.3.).
29
Fig. 2.1. Matricea BCG (Matricea cretere-cot relativ de pia) [5]
30
Tabel 2.4. Aspecte privind reducerile de pre
Categoria de Caracteristici Implicaii
reducere
Rabat de Se acord pentru cumprarea, Reducerea costului efectiv de
pre pentru la o comand, a unei cantiti achiziie i posibilitatea obinerii unui
ntreaga mai mari dect o anumit profit suplimentar. Exist ns
cantitate limit stabilit de furnizor, posibilitatea anulrii economiei
livrat la o ntreaga cantitate fiind realizate la cumprare prin creterea
comand evaluat cu un pre mai mic costurilor de stocare/imobilizare. De
Se acord doar pentru aceea, calculul trebuie efectuat
cantitile care depesc naintea lurii deciziei de
Rabat limite succesive stabilite de aprovizionare, astfel nct s existe
progresiv furnizor, reducerile de pre certitudinea c prima component de
fiind cu att mai mari cu ct cost o acoper pe a doua i genereaz
limitele sunt mai mari o economie real (reduce costul total).
Bonificaia Se acord de regul pentru Posibile economii la cumprare, dar
(Escomptul) pli rapide sau anticipate care trebuie comparate cu cheltuielile
suplimentare (ca i n cazul rabatului).
Este indicat a se urmri care sunt
scopurile reale ale furnizorului la
acordarea bonificaiei i dac acestea
se justific n raport cu efortul
cumprtorului.
31
Evaluarea n vederea lurii deciziei finale de selecie fructific rezultatele
aprecierilor preliminare, urmrind notarea i ierarhizarea furnizorilor
poteniali pe baza mai multor criterii considerate relevante de ctre cumprtor
i a importanei pe care el o acord fiecrui criteriu.
De reinut: evaluarea este multicriterial, adic trebuie s ia n calcul
mai multe criterii care pot fi obiective i subiective, ori diferite ca importan. De
aceea, este necesar utilizarea unor metode adecvate (care s permit notarea
furnizorilor innd cont de toate criteriile considerate i de importana atribuit
acestora de ctre cumprtor).
32
De reinut: Decizia de alegere a furnizorului se ia n favoarea aceluia al
crui punctaj total le surclaseaz pe celelalte (este mai mare). Dac este cazul (i acolo
unde este posibil) se pot reine mai muli furnizori din topul acestei ierarhizri, pentru a
exista mai multe surse alternative i a se reduce, astfel, riscul n aprovizionare.
Exemplu: Considerm c datele culese n legtur cu trei furnizori
poteniali (F1, F2 i F3), au fost prelucrate pentru evaluare n vederea alegerii
celui mai avantajos dintre acetia i sunt cele prezentate n tabelul urmtor:
N i 100 ;
i
se stabilete un sistem de evaluare/notare a nivelului performanei furnizorilor pe
subcriteriile luate n calcul (de regul, pe 4-6 nivele). De exemplu, ntr-un sistem cu ase
nivele (excelent, foarte bun, bun, mediu, mediocru, ru) notele care pot fi acordate sunt,
n ordine: 6, 5, 4, 3, 2, 1. Deci, pe fiecare subcriteriu, se dau note de la 1 (min) la 6 (max).
33
De reinut: metoda prezint dou avantaje semnificative comparativ cu
cea anterior prezentat: (1) sistemul de notare a nivelului de performan pe
subcriterii este mai uor de folosit i permite o apreciere unitar mai obiectiv a
furnizorilor, fa de aprecierea bazat pe estimarea probabilitilor; (2) faciliteaz
departajarea furnizorilor n cazurile de balotaj (punctaje totale egale), deoarece
permite calcularea unor punctaje (note) intermediare, pe fiecare criteriu luat n
calcul. Astfel, dac punctajul total obinut prin calcul direct de doi (sau mai muli)
furnizori este egal, decizia se ia n favoarea furnizorului care a obinut note
intermediare mai mari pentru criteriile cu pondere de importan mai mare.
Exemplu: S presupunem c pentru evaluarea a trei furnizori poteniali
(F1, F2, F3) ai materiei prime de baz M, un cumprtor a efectuat aprecierile
preliminare, stabilind criteriile i subcriteriilor specifice relevante, ponderea lor de
importan i sistemul de notare a performanelor, conform tabelului de mai jos:
34
caractere italice), notele intermediare pentru fiecare criteriu i fiecare furnizor au
fost calculate astfel:
15 15 30 20 20
NF1 3,8 4,93 3,27 4,5 2,8 3,7504 3,75
100 100 100 100 100
15 15 30 20 20
NF2 4 313
, 3,73 4,5 3,8 3,8485 3,85
100 100 100 100 100
15 15 30 20 20
NF3 4,8 4,67 4,23 3 5,2 4,3295 4,33
100 100 100 100 100
35
criterii (rmnnd ca acestea s se calculeze doar n situaiile de balotaj), dup
cum urmeaz:
2 5 2 4 3 3 2 4 1 5 3 3 5 4 4 6 6 5 15 2 7 4 8 5
NF1
100
10 4 10 5 8 2 8 4 375
3,75
100 100
2 4 2 5 3 4 2 3 1 4 3 4 5 3 4 2 6 4 15 3 7 5 8 4
NF2
100
10 5 10 4 8 3 8 5 4 3 385
3,85
100 100
2 4 2 6 3 5 2 4 1 4 3 5 5 4 4 5 6 5 15 5 7 4 8 3
NF3
100
10 3 10 3 8 5 8 6 4 4 433
4,33
100 100
36
Comentarii
n mod normal, orice organizaie poate obine informaii de la firmele
specializate prin completarea unui formular tip de comand care se cumpr sub form de
carnete, n plata unui carnet fiind inclus i costul unei informaii standard.
Informaia standard asupra firmei testate cuprinde:
1. forma juridic de organizare;
2. istoricul firmei ce ofer informaii asupra experienei firmei i modului de aciune pe
pia;
3. capitalul social;
4. conductorul firmei-nume i prenume, situaie profesional,-social i familial;
5. profilul de activitate-specificul;
6. evoluia activitii, care poate fi: n dezvoltare (expansiv, pozitiv, constant,
stagnant), sau n regres (regresiv, puternic regresiv);
7. situaia portofoliului de comenzi;
8. numr salariai, pe categorii;
9. volumul vnzrilor anuale (pe ultimii trei ani);
10. bunuri imobiliare, cu evidenierea spaiilor proprii i a celor nchiriate;
11. activul (dotri, stoc de materiale, creane);
12. pasivul (capital social, datorii ctre furnizori);
13. banca sau instituia bancar care deservete firma;
14. comportarea n pli (la termen, cu restane);
15. recomandri (dac prezint sau nu ncredere n afaceri, se recomand sau nu acordare
de credit, etc.).
16. indicele de bonitate (de solvabilitate, capacitatea de a plti un credit) este un indicator
sintetic, exprimat printr-o cifr care ofer o imagine de ansamblu asupra firmei,
cumulnd practic toi factorii coninui n informaia standard (menionai anterior).
La baza calculului acestui indice st un sistem de notare convenional n care nota
maxim i cea minim sunt corespunztoare unui grad de ncredere maxim, respectiv
minim. Cu titlu de exemplu, dup firmele specializate germane, care practic un sistem de
notare de la 1 la 6 (maxim-minim) se apreciaz ca partener de afaceri credibil un agent
economic al crui indice de bonitate este de 1,5-2,5. Nota acordat pentru fiecare factor se
pondereaz cu procentul de importan acordat fiecruia, prin nsumare obinndu-se
indicele de bonitate, dup relaia: Ib N
i
i pi
Scrise Directe
Forme de (fa n fa)
negocieri
Telefonice Mixte
(combinate)
37
Comentarii
Negocierile scrise se pot face prin orice modalitate de coresponden comercial
(scrisori, telexuri, faxuri, pot electronic) n urmtoarea succesiune: transmiterea ofertei
sau cererii de ofert; rspunsul cu observaii la ofert i elaborarea contra-ofertei;
acceptarea ofertei sau ncheierea unui contract n form perfect (semnat de pri).
Negocierile telefonice sunt considerate a fi cele mai ieftine i operative (putnd
parcurge ntr-una sau dou convorbiri toate fazele negocierii scrise) dar au aplicabilitate
limitat la cazul n care obiectul negocierii (produsul respectiv) este deja cunoscut de
partenerii ntre care exist relaii tradiionale de colaborare. Nu sunt excluse negocierile
telefonice n cazuri opuse celui descris anterior, dar nu sunt recomandabile datorit
gradului mare de risc pe care l presupun.
Negocierile prin ntlniri directe presupun prezena fa n fa a negociatorilor, n
locuri prestabilite, pentru definitivarea prin tratative a obiectului aciunii i a condiiilor
de realizare a procesului de vnzare-cumprare. Acest tip de negocieri se utilizeaz pentru
probleme de o complexitate ridicat care necesit analize pe mai multe domenii.
38
Ca modalitate de concretizare a finalizrii negocierilor printr-un acord,
contractul de vnzare-cumprare reprezint instrumentul juridic care asigur
garania respectrii condiiilor negociate.
La modul general, contractul de vnzare-cumprare poate fi definit ca:
un acord de voin ntre dou pri, prin care cel care vinde se oblig s
transmit celeilalte pri n schimbul unui pre, dreptul de proprietate pe care l
are asupra obiectului contractului.
De reinut: reprezentnd acordul de voin al prilor, pentru a fi
valabil, contractul ncheiat trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: (1) s
existe consimmntul prilor (voina prilor trebuie s fie declarat i neviciat);
(2) prile s aib capacitatea de a ncheia acte juridice; (3) obiectul s fie legal.
Prin specificul lor, contractele de vnzare-cumprare:
se ncheie printr-un nscris oficial (semnat de reprezentanii legali ai prilor).
au urmtoarele caracteristici definitorii: (1) caracter sinalagmatic (presupun
obligaii i rspunderi de aceeai natur pentru ambele pri); (2) caracter oneros
(fiecare parte urmrete realizarea unui folos patrimonial n schimbul obligaiilor
asumate); (3) caracter translativ de proprietate (transfer dreptul de proprietate
de la vnztor la cumprtor); (4) caracter comercial (n Codul Comercial
vnzarea i cumprarea sunt definite ca fapte de comer).
pot fi de diverse tipuri, n funcie de criteriul avut n vedere. De exemplu:
dup obiectul contractului: contracte de furnizare de produse (pe subtipuri:
materii prime, materiale, piese de schimb, componente, utilaje, echipamente, etc.),
de utiliti (energie, ap, gaz, etc.), de servicii i lucrri.
dup durata de valabilitate: contracte pe termen scurt, mediu, sau lung.
au o structurare general pe clauze referitoare la drepturile, obligaiile i
rspunderile prilor, incluznd de regul:
datele de identificare ale prilor contractante i ale reprezentanilor lor legali;
produsul care constituie obiectul contractului, cu precizarea cantitii, calitii i
sortimentaiei, a eventualelor adaptri sau modificri ale acestuia, etc.;
durata de execuie n natur a obiectului contractului;
termenele de livrare (ealonarea calendaristic a livrrilor);
condiiile de ambalare, marcare, etichetare, livrare i transport;
condiiile de recepie;
modalitile de efectuare a probelor tehnologice, formele de asisten tehnic,
garanie, service (dup caz);
preurile de vnzare, termenele i modalitile de plat;
clauze penale n legtur cu rspunderile prilor n cazul executrii pariale, cu
ntrziere sau neexecutrii obligaiilor ce le revin;
clauza de for major.
De reinut: pentru sigurana aprovizionrii cu resurse materiale de
maxim importan economic i/sau strategic, ori a celor specifice i/sau critice,
se recomand stabilirea unor relaii de lung durat, concretizate prin contracte pe
termen lung. Acestea reprezint o angajare formal de potenial uman, tehnic,
material i de pregtire organizatoric pentru realizarea unor obligaii generale
privind fabricaia i/sau livrarea resurselor. Precizarea detaliat a clauzelor privind
sortimentaia, preul, ealonarea livrrilor, etc. se poate face la momente
ulterioare, convenite prin acordul prilor, avndu-se n vedere schimbrile ce pot
aprea pe parcurs pe pieele respectivelor resurse materiale.
39
2.3. Gestionarea stocurilor de resurse materiale
Comentarii
Firmele trebuie s-i traseze o politic de stocare astfel nct efortul financiar pe care l
fac pentru formarea i deinerea stocurilor s fie contrabalansat prin efecte pozitive.
Efortul de stocare are dou componente:
efortul direct, dat de costurile pentru deinerea stocurilor (avnd n structur elemente
de cheltuieli precum: salariile personalului din depozite; energia i utilitile necesare
operaiilor tehnologice de manipulare, depozitare, conservare; amortizarea mijloacelor
fixe ale depozitelor; repararea i ntreinerea capitalului fix aferent; iluminat, nclzit i
climatizare spaii de depozitare; materialele auxiliare, de ntreinere, necesare
depozitulului; pierderile din perisabiliti sau sczminte admise, etc.)
efortul indirect dat de mrimea investiiei financiare necesare pentru cumprarea i
stocarea resurselor materiale (se estimeaz pornind de la ipoteza c fondurile financiare
aferente cumprrii i stocrii ar fi destinate dezvoltrii capacitilor de producie,
efecturii de noi investiii, n scopul obinerii unui spor de profit).
n uniti naturale sau fizice (buc, kg, ml, mp, mc, etc.)
Expresia fizic permite evaluarea potenialului de producie, st la
baza determinrii necesarului de spaii de depozitare i de for de
munc pentru aceast activitate, etc.
n zile
Expresia n zile evideniaz perioada de timp pentru care stocul
fizic acoper cererea de consum i permite stabilirea momentelor
calendaristice de declanare a aciunilor de reaprovizionare n
perioada de gestiune.
40
Stocul curent (Sc)
reprezint acea cantitate de resurse materiale acumulat n depozitele unitii
pentru acoperirea cererilor de consum, n volumul, structura i ritmicitatea
necesare n intervalul dintre dou aprovizionri succesive.
este componenta de baz a stocului de producie
pe parcursul formrii i utilizrii lui nregistreaz diferite niveluri (n funcie
de ritmul efectiv al aprovizionrilor i cel al consumului productiv), astfel:
nivelul maxim al stocului curent (Scmax) este atins n momentul intrrii n
gestiune a unui nou lot de materiale (nivelul maxim efectiv nu poate depi
capacitatea maxim de depozitare);
nivelul mediu (Scmed) reprezint 1/2 din Scmax;
nivelul minim (Scmin) este, teoretic, egal cu zero.
nivelurile nregistrate efectiv pot fi diferite de cele preliminate (estimate
anticipat), depinznd de intervalul de timp dintre dou reaprovizionri succesive
(rentregiri ale stocului curent) i ritmul consumului efectiv din acest stoc.
De reinut: att formarea stocului curent ct i consumul din acest stoc
se pot realiza periodic sau continuu, ritmic sau neritmic, constant (uniform) sau
variabil n timp, n funcie de parametrii efectivi ai procesului de aprovizionare-
stocare.
41
Stocul de condiionare, sau de pregtire (Scd)
reprezint cantitatea de resurse materiale imobilizate o perioad de timp n
spaii special amenajate, n scopul aducerii lor prin operaii de condiionare
(de pregtire) la parametri fizico-chimici prevzui ai procesului tehnologic
(ex: uscarea lemnului pentru mobil, a nisipului pentru turntorie, ori stingerea
varului pentru zugrvit).
se constituie doar dac natura resurselor impune astfel de operaii, fie atunci
cnd aceste operaii intr n sarcina cumprtorului (conform clauzelor
contractuale), fie cnd sunt necesare deoarece parametrii fizico-chimici au fost
afectai pe perioada transportului.
De reinut: dup condiionare, resursele materiale se trec n stocul
curent pentru utilizare pe destinaiile de consum prestabilite.
42
2.3.2. Obiectivele gestionrii stocurilor; parametrii stocrii; tipuri de gestiune
b) Parametrii de timp:
durata perioadei de gestiune () de regul, se consider la nivelul unui an;
intervalul de timp dintre dou reaprovizionri succesive (I) perioada dintre
dou rentregiri succesive ale stocului curent;
momentul calendaristic de declanare a aciunii de reaprovizionare (ti) data
la care se lanseaz o nou comand/se ia legtura cu furnizorul pentru efectuarea
livrrii urmtoare programate;
durata de reaprovizionare (t) durata de timp dintre momentul declanrii
aciunii de reaprovizionare i cel al intrrii resurselor materiale n depozit.
De reinut: Un parametru derivat, la fel de important, l constituie
frecvena de aprovizionare (y) care se poate determina, dup caz, prin
raportarea a doi parametrii cantitativi (y = Na/n) sau de timp (y = /I).
43
c) Parametrii de cost, respectiv costurile aferente procesului de
aprovizionare-stocare care pot s cuprind urmtoarele elemente componente:
costul de achiziie (Ca) contravaloarea cantitii de aprovizionat (pentru
ntreaga perioad de gestiune se obine prin nmulirea Na cu preul de
aprovizionare). Cu excepia cazurilor n care furnizorii acord rabaturi de pre
pentru anumite cantitii cumprate, acest cost nu influeneaz calculele de
optimizare a gestiunii stocurilor,
costul de lansare a comenzii de aprovizionare (Cl) toate cheltuielile ce se fac
ncepnd din momentul contactrii furnizorilor n vederea emiterii unei comenzi i
pn n momentul cnd materialele intr n depozit, incluznd prin urmare i
transportul (dac acesta este n sarcina cumprtorului). Deci, costurile de lansare
cuprind elemente de cheltuieli ca: salariile personalului din compartimentele de
aprovizionare ocupat cu lansarea, urmrirea i evidena comenzilor; cheltuieli cu
transportul i deplasrile agenilor de aprovizionare pentru aducerea materialelor
de la furnizori; cheltuieli cu recepia cantitativ i calitativ; cheltuieli cu
telefonul, faxul, telexul, corespondena pentru urgentarea sosirii comenzilor,
precum i cu formularele de comand i alte documente specifice aprovizionrii.
n general, aceste costuri sunt considerate convenional constante (fixe).
costul de stocare (Cs) cheltuielile generate de existena resurselor stocate n
depozitele firmei, fiind format din dou mari componente: costuri de depozitare
propriu-zise i pierderi datorate imobilizrii de mijloace circulante. Astfel, prin
natura lor, costurile de stocare cuprind att cheltuielile variabile (ex: dobnzile
bancare la creditele angajate pentru cumprare i/sau stocare, efectul imobilizrii,
cheltuielile de conservare-pstrare sau cu uzura moral), ct i cheltuieli fixe (ex:
cu iluminatul, cu paza i securitatea, cu amortizarea, etc.);
costuri suplimentare de imobilizare (Ci), respectiv de penalizare/penurie (Cp)
sunt aa numitele costuri neeconomice asociate cu suprastocarea i respectiv cu
lipsa de stoc. Deci, atunci cnd cererea de consum (r) este mai mic dect stocul
(s) apare Ci, iar cnd este mai mare apare Cp. n acest ultim caz, cheltuielile
suplimentare cresc proporional cu partea de cerere nesatisfcut i cu durata
lipsei de pe stoc a resurselor materiale. Dac acestea sunt materii prime sau
componente de baz pentru produsele firmei, lipsa lor afecteaz direct termenele
de execuie i livrare a lor ctre clieni. Astfel, efectele negative sunt chiar mai
mari dect n cazul suprastocrii, cheltuindu-se n plus de ex. pentru urgentarea
sosirii mai devreme a loturilor programate, reaprovizionri suplimentare de la ali
furnizori, folosirea altor sortotipodimensiuni i caliti de materiale, etc.
Gestiunea Gestiunea
cu cerere constant cu cerere variabil
la intervale egale la intervale neegale
Tipuri de
gestiune a
Gestiunea stocurilor Gestiunea de tip (S,s)
cu cerere variabil sau
la intervale egale cu dou depozite
44
Gestiunea cu cerere constant la intervale egale (gestiunea clasic, sau ideal)
prezint urmtoarele caracteristici (a se vedea fig. 2.2.):
cerere de consum (r) constant;
reaprovizionarea se face la intervale (I) egale de timp, n loturi (n) egale
cantitativ;
exist posibilitatea epuizrii stocului curent (Sc), fiind prevzut ca atare i
stocul de siguran (Ssig);
nivelul de alarm (nivelul declanator al aciunilor de urgentare a rentregirii
stocului curent) este dimensionat la nivelul stocului de siguran.
are aplicabilitate n firmele cu nomenclator de fabricaie constant, cu un
necesar de aprovizionat ealonat uniform n timp, cu producie n mas sau de
serie mare.
45
Fig.2.3. Gestiunea cu cerere variabil la intervale egale
46
Gestiunea de tip (S, s) cu dou depozite (fig. 2.5)
semnificaiile celor dou litere incluse n denumire sunt: S = cantitatea de
aprovizionat (lotul n) i s = nivelul de reaprovizionare.
se caracterizeaz prin:
cerere variabil (r1, r2, r3);
intervale de reaprovizionare variabile (I1, I2, I3);
lot de aprovizionare constant (S);
momentele de lansare a comenzilor sunt corespunztoare nivelului s al stocului
curent;
exist posibilitatea epuizrii stocului curent i se prevede stoc de siguran;
nivelul de alarm se stabilete peste cel al stocului de siguran.
are cea mai mare aplicabilitate practic, datorit asemnrii n mai mare
msur cu procesele de stocare reale din cadrul firmelor contemporane.
47
Metodele uzuale de calcul direct sunt:
48
De reinut: Logica de baz este c, deoarece loturile aprovizionate care
intr n gestiunea cumprtorului trec imediat n stocul curent, mrimea lor va
condiiona nivelul acestui stoc. Deci, optimizarea loturilor conduce implicit la
formarea i deinerea unor stocuri economice, fie c lotul optim (numit i lot
economic sau comand economic) definete nivelul stocului curent (presupunnd
c acesta a fost epuizat), fie c l completeaz (rentregete).
Exist dou mari categorii de astfel de modele:
a) modelele deterministe aplicabile n condiii de certitudine, adic atunci
cnd cererea de consum (r) este constant i cunoscut pe parcursul perioadei de
gestiune (cazul gestiunii clasice, ideale).
b) modele probabilistice aplicabile n condiii de incertitudine, adic
atunci cnd cererea de consum (r) variaz pe parcursul perioadei de gestiune,
nregistrnd diferite niveluri pentru care se poate estima probabilitatea de apariie
(cazul celorlalte trei tipuri de gestiuni, cu cerere variabil).
n continuare sunt prezentate principiile generale de lucru i cte dou
dintre modelele particulare uzuale pentru fiecare categorie.
a) Modele deterministe
Principiul general de lucru este cel al minimizrii funciei costului total de
aprovizionare-stocare (pe ntreaga perioad de gestiune), iar componentele de
cost luate n calcul de ctre diferitele modele sunt dintre cele prezentate la
parametrii de cost (Ca, Cl, Cs, Cp).
Prin aceste modele se determin gestiunea optim (economic) definit prin lotul
optim ( n o ) i elementele asociate lui: stocul optim (s); frecvena optim de
aprovizionare ( y o ); intervalul optim (Io); costul minim aferent ( C o ).
49
nlocuind, pe rnd, y prin cele dou expresii ale sale n funcia de cost
pentru ntreaga perioad de gestiune, aceasta va deveni:
Na n Na n
C Cl I Cs Na p Cl Cs Na p
n 2 I n 2
Deci, funcia costului total care trebuie minimizat este de forma:
Na n
C = Cl Cs Nap
n 2
Minimul se obine prin derivarea funciei n raport cu variabila n i
egalarea cu 0, corespunztor obinndu-se lotul economic, adic:
Ca Na 1 Na 1 2 NaCl
2 Cl Cs 0 2 Cl Cs n o
n n 2 n 2 Cs
Rezult c relaia de determinare a lotului economic (optim) este:
2 NaCl
no
Cs
Pornind de la lotul economic obinut ( n o ) se determin apoi elementele
asociate acestuia, definindu-se astfel gestiunea optim:
stocul optim: s = n o
Na
frecvena optim: y o o ;
n
intervalul optim: l o o ;
y
costul minim total (costul optim), obinut prin nlocuirea lui n o n funcia de cost:
Na no
C o C( n o ) Cl o cs + Nap
n 2
sau, cu relaia alternativ valabil n cazul acestui model:
Co 2 NaClCs +Nap
Obs: costul de stocare unitar (Cs) poate fi dat/estimat la nivelul ntregii
perioade (exprimnd costul de stocare a unei uniti fizice de resurs pentru
ntreaga perioad de gestiune ). n acest caz, aplicarea modelului se face n
acelai mod, dar se elimin din calcul , astfel nct nu mai apare n relaiile date
pentru lot i elementele asociate.
O problem decizional important care trebuie avut n vedere n
legtur cu acest model apare n situaiile n care furnizorii acord reduceri de
pre (rabaturi) pentru anumite cantiti/mrimi ale lotului comandat (stabilite de
obicei ca o limit minim ncepnd de la care preul de aprovizionare e mai mic).
n asemenea situaii, este necesar s se stabileasc dac este economic
aprovizionarea n cantitile/loturile optime rezultate din aplicarea modelului,
sau n cantitile (mai mari) pentru care se acord rabatul.
Pentru aceasta, se procedeaz astfel:
se determin lotul optim conform modelului;
se determin costul optim aferent lotului economic rezultat;
se determin costul aferent aprovizionrii n loturile/cantitile pentru care se
acord rabatul;
se compar nivelele celor dou costuri, alegndu-se ca fiind cea mai economic
varianta pentru care costul este cel mai mic.
Deci, numai dac n a doua variant costul este mai mic, se decide aprovizionarea
n loturi mai mari dect lotul optim rezultat din model.
50
a.2. Model de calcul lotului/stocului optim i elementelor asociate n funcie de
costul de lansare (Cl), costul de stocare (Cs) i costul de penalizare pentru lipsa de
resurse n stoc (Cp)
Spre deosebire de primul model, acesta ia n calcul i posibilitatea
epuizrii stocului curent n cadrul unui ciclu de reaprovizionare, caz n care pot s
apar costuri suplimentare de penalizare (Cp). Prevenirea unei asemenea situaii
este posibil dac lotul de aprovizionare este mai mare dect stocul curent (n s).
Implicit, aceast condiie este valabil i pentru lotul economic rezultat din model
( n o s o ). Procedura de optimizare este aceeai ca n primul model, ca i
modalitatea de exprimare a costurilor unitare de stocare i de penalizare (pe
unitate fizic de resurs i pe zi).
Practic, diferena fa de modelul anterior este introducerea n calcul a
factorului lips de stoc (de penalizare, sau de penurie), exprimat n funcie de
costurile unitare de penalizare i de stocare, astfel:
cp
cs cp
Ca urmare, lotul economic i elementele asociate care definesc
gestiunea optim, obinute prin minimizarea funciei de cost n cazul acestui
model sunt:
2 NaCl
lotul optim: n o ;
Cs
stocul optim: so n o ;
Na
frecvena optim: y o ;
no
intervalul optim: I o o ;
y
costul optim: C o 2NaClCs + Nap.
Obs: dac Cs i Cp sunt date la nivelul ntregii perioade (unitare, pe an), la
fel ca i n cazul primului model, din calcul i din relaiile aferente elementelor
gestiunii optime dispare .
b) Modele probabilistice
Principiul general de lucru este cel al minimizrii costului de aprovizionare-
stocare pe toat perioada de gestiune, pe componentele sale neeconomice: costul
de penalizare (Cp) i cel de imobilizare suplimentar a resurselor pe stoc (Ci).
Astfel, prin aceste modele se determin stocul optim i/sau lotul economic, n
funcie de probabilitatea de manifestare a cererii de consum p(r) estimat pe
baza frecvenei de apariie a acesteia de-a lungul ntregii perioade.
Practic, se vizeaz urmtoarele dou categorii de situaii nefavorabile din punct
de vedere economic, care pot aprea pe parcursul perioadei de gestiune:
-situaia n care stocul este mai mare dect cererea (s r): pe diferena (s r)
s
apar costurile de imobilizare, a cror expresie este Ci ci (s r ) p( r )
r o
-situaia n care stocul este mai mic dect cererea (s r): pe diferena (r s) apar
costurile de penalizare, a cror expresie este Cp cp ( r s) p( r )
r s1
51
b.1. Model de determinare a lotului economic n cazul unei gestiuni cu cerere
variabil la intervale egale de timp, n funcie de costurile de lansare, de stocare i
de penalizare (Cl, Cs, Cp)
Modelul are n vedere prevenirea apariiei lipsei de stoc, prin comandarea
unei cantiti suficiente, considerat economic prin elementele luate n calcul.
n acest caz, lotul economic se determin cu o relaie asemntoare celei
din modelele deterministe, de urmtoare form:
2 Na (Cl Cp)
no
Cs
Semnificaia notaiilor utilizate n relaie este urmtoarea:
Cl = costul de lansare a unei comenzi;
Cs = costul de stocare a unei uniti de stoc pe ntreaga perioad;
Cp = cost total de penalizare, determinat cu relaia:
Cp cp ( r s) p( r ) , unde:
r s1
cp = costul unitar de penalizare;
r = nivelul cererii;
s = nivelul stocului curent;
p(r) = probabilitatea de apariie a cererii.
52
Metode de dimensioanare a stocului de siguran [5]
Pentru dimensionarea stocului de siguran se pot utiliza aceleai
categorii de metode ca i n cazul stocului curent dar, cum modelele economico-
matematice sunt relativ mai complexe, n practic se folosesc de obicei:
metode de calcul direct
metode statistice
Dou dintre cele mai utilizate sunt prezentate n continuare.
Def i
D i 1
, dac nef 1 nef 2 nef 3 ...... nef n (unde N=numrul de devieri);
N
sau
n
Def nef
i 1
i i
D n , dac nef1 nef 2 nef 3 ...... nef n
nef
i 1
i
53
Exemplul 1:
Pentru realizarea programului de producie de 100 buc. produse P, o
firm folosete materiile prime A i B cu consumurile specifice programate de 10
i respectiv 20 kg/buc. n perioada anterioar de gestiune aprovizionarea s-a fcut
n loturile i la intervalele de timp prezentate n tabelul de mai jos, primele patru
coloane (not: coloanele urmtoare i ultimul rnd, delimitate prin linii duble, au
fost adugate la rezolvare pentru calculul ajuttor). S se dimensioneze stocul de
producie pentru perioada de gestiune urmtoare (considerat la 360 zile),
cunoscnd c n urma analizelor efectuate la nivelul managementului
aprovizionrii s-a evideniat faptul c pentru cele dou materii prime este necesar
constituirea stocului curent i a celui de siguran.
Interval ntre 2 Cantiti intrate nefi Iefi Devierea absolut Def i nef i (+)
Rezolvare:
Datele problemei (cu trimitere la aprovizionarea din perioada anterioar)
impun dimensionarea stocului de producie, pe cele dou componente ale sale,
conform metodelor statistice de calcul al stocului curent i al stocului de siguran,
pe baza intervalelor de reaprovizionare i respectiv, devierii medii a lor. Pentru
simplificarea calculelor, n tabel au fost adugate dup datele din perioada
precedent (dup liniile duble) ultimul rnd (pentru sume) i coloanele n care sunt
determinate elementele de calcul care intervin n stabilirea celor dou stocuri.
Deci stocul de producie pentru materiile prime A i B (SpA i SpB)
reprezint suma stocului curent (ScA i ScB) i a celui de siguran (SsigA i
SsigB) aferente acestora, determinate cu relaiile generale corespunztoare, adic:
Sc = cmz I ; Ssig = cmz D
Elementul comun al celor dou relaii, consumul mediu zilnic (cmz), se
obine raportnd necesarul pentru producie din fiecare materie prim la numrul
de zile al perioadei, dup relaia general cmz = Np/. Pentru fiecare din cele dou
materii prime, acest necesar se determin prin metoda de calcul direct, ca produs
ntre producia programat i consumul specific programat (Np = Qp csp). Deci:
100x10 100x 20
cmz A= 2,78 kg/zi; cmz B= 5,56 kg/zi.
360 360
Apoi, intervalele i devierile medii se determin difereniat, ca medie
aritmetic simpl pentru A (deoarece loturile efective au fost egale ntre ele, de
54
cte 100 kg) i ca medie ponderat pentru B (deoarece loturile au fost diferite ntre
ele), adic:
IA =
Iefi = 272/8 = 34 zile; I B = nefi Iefi = 67650/2100 = 32,21 32
Ni nefi
zile.
n
Def i
5 7 15
DA i 1
9 zile;
N 3
n
Def nef i i
10400
DB i 1
12,24 12 zile
n
100 300 450
nef
i 1
i
Rezult c:
ScA = 2,7834 = 94,52 kg; ScB = 5,5632 = 177,92 kg.;
SsigA = 2,78 9 = 25,02 kg; SsigB = 5,56 12 = 66,72 kg;
Prin urmare, nivelul solicitat al stocului de producie este:
SpA = 94,52 + 25,02 = 119,54 120 kg;
SpB = 177,92 + 66,72 = 244,64 245 kg.
Exemplul 2:
O firm cu producie de serie mare, n condiii de cerere cunoscut,
trebuie s se aprovizioneze cu un numr de 5670 motoare pe an, la un pre de 500
lei/buc, cheltuielile de lansare a unei comenzi fiind de 350 u.m. iar cele de stocare
a unui motor fiind de 1 u.m. ntr-o zi. S se determine n ce cantiti trebuie s se
aprovizioneze motoarele i la ce intervale de timp astfel nct cheltuielile totale s
fie minime n decursul perioadei de gestiune considerat la 360 zile. Cum se
modific gestiunea economic n cazul n care, pentru lipsa de pe stoc a unui
motor apar cheltuieli suplimentare zilnice de 5 u.m?
Rezolvare:
Datele iniiale asupra produciei/cererii i a cheltuielilor care se au n
vedere (lansare i stocare) permit aplicarea modelului determinist a1, deci:
2 Na cl 2 5670 350
no 105 motoare.
Cs 360 1
Na 5670
yo o 54 ori.
n 105
360
Io o 6.66 7 zile.
y 54
Na no
C o C( n o ) Cl cs + Nap, adic:
no 2
C(105) = 350(5670/105) + 1(105/2)360 + 5670500 = 18900 + 18900 +
2835000 = 2872800 u.m.
sau
C o 2 Na Cl Cs Nap 2 5670 350 360 1 2835000 = 2872800 u.m.
Prin urmare, pentru ca procesul de aprovizionare-stocare s se realizeze
(n condiiile iniiale) cu cheltuieli totale minime de 2872,8 mii u.m. este necesar
aprovizionarea n loturi de cte 105 motoare de 54 ori pe an, adic la aproximativ
apte zile (sptmnal).
55
n cazul n care pentru lipsa de pe stoc a motoarelor apar cheltuieli
suplimentare de 5 u.m/buc.zi, acestea reprezint costul de penalizare, deci se
aplic modelul a2.
Se determin mai nti factorul lips de stoc:
cp 5 5
.
cp cs 1 5 6
Apoi se determin lotul optim i elementele asociate lui care definesc
gestiunea economic, dup cum urmeaz:
2 NaCl 6
no 105 115,5 116 motoare.
cs 5
5
So n o 116 96,66 97 motoare.
6
o n o 360 116
I o 7,4 zile.
y Na 5670
5
C o 2 NaClcs Nap 37800 2835000 2869506,52 u.m.
6
Deci, n aceast situaie, aprovizionarea trebuie s se efectueze n loturi
de cte 116 motoare, cele 19 buci n plus fa de nivelul stocului curent
acoperind n proporie de 83,33% (5/6) riscul apariiei lipsei de stoc generatoare
de cheltuieli suplimentare zilnice de 5 u.m/buc. Costul minim aferent pentru
ntreaga perioad este de aproximativ 2869, 5 mii u.m.
Exemplul 3:
n procesul de producie al unei firme constructoare de maini i
echipamente se utilizeaz ca o component de baz un rulment greu, n construcie
special, aprovizionat de la unicul productor intern. Pentru anul urmtor
(considerat de 360 de zile), acesta din urm i exprim disponibilitatea de a
acorda un rabat de 5% la preul obinuit (80 u.m/buc.) n cazul n care lotul de
livrare solicitat de firm va fi de minim 50 rulmeni (adic este dispus s reduc
preul cu 5%, pentru ntreaga cantitate, dac fiecare comand de reaprovizionare a
firmei este de cel puin 50 rulmeni). Avnd n vedere numrul de echipamente
comandate de clieni pentru anul urmtor, firma a estimat c ar trebui s cumpere
1080 de rulmeni, astfel nct consider c rabatul oferit de productor poate fi
avantajos. Dac n cadrul firmei cheltuielile de lansare a unei comenzi de
reaprovizionare sunt de circa 108 u.m., iar cele de stocare a unui rulment sunt de 2
u.m. zilnic, ce politic de aprovizionare va trebui s se adopte pentru a se asigura
gestiunea optim a acestor rulmeni?
Rezolvare:
n condiiile date, cererea de consum fiind cunoscut pe ntreaga perioad
i relativ constant n timp, se poate aplica modelul a1, determinndu-se lotul
economic i elementele asociate lui:
2 NaCl 2 1080 108
no = 18 rulmeni;
Cs 360 2
yo = Na/no = 1080/18 = 60;
Io = /yo = 360/60 = 6 zile;
Na no
C o C( n o ) Cl o cs + Nap, adic:
n 2
56
1080 18
C o C(18) 108 2 360 1080 80 = 6480+6480+86400=99360 u.m.
18 2
Pentru a stabili dac aprovizionarea n loturile de 50 de rulmeni (limita
minim pentru care productorul de rulmeni acord rabatul) este mai avantajoas,
trebuie determinat costul total al procesului de aprovizionare-stocare aferent
acestor loturi (notate convenional cu nr), a crui expresie general va fi:
Na n ' r
C(nr) = Cl Cs Nap' r
n' r 2
Decizia se poate lua dup compararea acestui cost cu cel optim rezultat din
model, n favoarea aprovizionrii n loturile pentru care rezult o economie la
costul total, obinut ca diferen ntre cele dou costuri, adic:
E = Co C(nr)
Evident, datorit noului pre cu rabat (pr) = 80 5%80 = 76 u.m/buc, se
va obine ntr-adevr o economie pe componenta costului de achiziie:
ECa = Napr Nap = 82080 86400 = 4320 u.m.
Dar, aprovizionarea n loturi de cte 50 rulmeni influeneaz i celelalte
componente ale costului total, n sensul reducerii costului de lansare i respectiv al
creterii costului de stocare (logic, deoarece se lanseaz mai puine comenzi de
reaprovizionare, ns crete corespunztor cantitatea stocat), dup cum urmeaz:
C(50) = 108(1080/50) + 2(50/2)360 + 108076 = 2332,8 + 18000 + 82080 =
102412,8 u.m.
Rezult c aprovizionarea n loturi de 50 rulmeni conduce la un cost total
de 102412, 8 u.m. care este mai mare dect cel corespunztor lotului economic de
18 rulmeni calculat nainte (99360 u.m.). Astfel, n condiiile date ale costurilor
de gestiune a rulmenilor, se dovedete c aprovizionarea n loturile pentru care se
acord rabat este doar aparent avantajoas. Deci, politica pe care trebuie s o
adopte firma pentru a asigura gestiunea optim a acestui tip de rulmeni const n
aprovizionarea n loturi de 18 buci, la intervale de 6 zile (de 60 de ori pe an).
Exemplul 4:
n cadrul unei firme este necesar aprovizionarea cu materia prim de
baz M, cererea de consum fiind aleatoare (variabil), cu urmtoarea distribuie de
probabilitate:
Cererea ( r ) [tone] 4 8 12 16 20 24 28
Probabilitatea apariiei cererii p r 0,04 0,1 0,2 0,3 0,2 0,1 0,06
Rezolvare:
Datele problemei referitoare la cererea variabil i costuri indic o
situaie n care se aplic modelul b2 (cu ci = 100 u.m i cp = 1500 u.m.), pentru
stabilirea nivelului optim al stocului parcurgndu-se etapele enumerate, astfel:
cp 1500
1. se determin 0,9375
ci cp 1500 100
57
2. se calculeaz probabilitatea cumulat (n tabelul de mai jos), dup relaia dat.
Ex: p( r 4) p4 0,04; p r 8 p r 4 p8 0,04 0,1 0,14 .a.m.d.
Cererea ( r ) [ tone ] 4 8 12 16 20 24 28
*Stocul (s) [ tone ] 4 8 12 16 20 24 28
Probabilitatea apariiei 0,04 0,1 0,2 0,3 0,2 0,1 0,06
cererii p r
Probabilitatea cumulat 0,04 0,14 0,34 0,64 0,84 0,94 1
p( r s)
*se poate observa c stocul ia valorile posibile ale cererii
NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE
Rspuns:
Consumul specific programat reprezint cantitatea maxim de resurse materiale
considerat raional (din punct de vedere tehnologic i economic) a se utiliza
pentru executarea unei uniti de produs finit, n condiiile date de specificul
activitii.
Rspuns:
58
3. ntre metodele uzuale de dimensionare a necesarului de resurse
materiale pentru realizarea programului de producie sunt incluse: (a) metoda de
calcul direct; (b) metoda ABC; (c) metoda de calcul pe baza capacitii de
transport; (d) metoda coeficienilor dinamici; (e) metoda de calcul pe baza
sortimentului tip.
Rezolvare: a, d, e.
Rezolvare: b, e.
Rezolvare: b.
Rezolvare: ?
Rezolvare: ?
Rezolvare: ?
59
refolosire de 50%. La data fundamentrii necesarului pentru anul urmtor, n
depozitul de laminate al firmei mai exist 80 kg de astfel de profile, urmnd ca
pn la sfritul anului n curs s se mai aprovizioneze 150 kg i s se consume
130 kg. De asemenea, s-a estimat c pentru asigurarea continuitii produciei, la
sfritul anului urmtor, n depozit trebuie s mai rmn profile laminate care s
asigure consumul pentru 16 zile. Produsele A i B se obin prin ncorporarea a trei
tipuri de piese (P1, P2 i P3), pentru realizarea fiecreia consumndu-se diferite
cantiti de profile din oel, conform tabelului de mai jos. :
Precizai, justificnd pe baz de calcul, care din cei doi furnizori poteniali
trebuie ales ca furnizor unic i de ce: (a) F1, pentru c...; (b) F2, pentru c....
Rezolvare: ?
60
3. Forme de manifestare a funciilor de organizare, coordonare i antrenare
n managementul aprovizionrii
61
De reinut: datorit principiului de constituire a grupelor are loc o
delimitare artificial a funciilor de baz ale aprovizionrii, cu urmtoarele
dezavantaje posibile: delegarea rspunderii ntre grupe cu privire la realizarea
eficient a procesului de ansamblu; dificultatea controlului utilizrii resurselor pe
destinaii de consum i ncurajarea, pe aceste baze, a consumurilor iraionale.
ef compartiment
Aprovizionare
Grupa plan, con- Coordonator
tractare,eviden Depozite
Secii
consumatoare
62
ef
compartiment
Aprovizionare
Coordonator
Grup Grup Grup Grup Grup Depozite
metal mater. mater mater combust
feros i chimice de con- electrice i lubri-
neferos strucie diverse fiani
Secii consumatoare
ef
compartiment
Aprovizionare
63
(c) Organizarea n sistem mixt (fig. nr.3.4.)
rezult prin combinarea celor dou variante anterioare, deci combin i
avantajele/dezavantajele acestora.
presupune constituirea unor grupe care s asigure aprovizionarea seciilor cu
consum de materiale distincte i a altor grupe destinate aprovizionrii cu materiale
care intr n consumul mai multor, sau tuturor seciilor consumatoare (cazul
materialelor auxiliare, pieselor de schimb, combustibililor i lubrifianilor, etc.).
ef
Aprovizionare
Preedinte
Aprovizionare
65
Analitii de aprovizionare
au rolul principal de a asigura realizarea activitilor specifice care contribuie
la ndeplinirea funciilor de previziune i de control-evaluare ale
managementului aprovizionrii, cu atribuii, competene i responsabiliti
aferente, de regul impunndu-se cerine de studii superioare aprofundate n
domeniu.
se pot regsi la nivelul grupei sau departamentului de planificare-contractare,
n special n cadrul firmelor mari, la care complexitatea activitilor desfurate
implic n mod necesar crearea posturilor de analiti.
De reinut: Conform COR, acestei categorii i pot fi asimilate ocupaii precum:
analist cumprri/consultant furnizori (cod COR 241401); expert achiziii publice
(cod COR 241940); consilier/expert/inspector/referent/economist n comer si
marketing (cod COR 244104).
NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE
Rspuns:
Un sistem de organizare funcional presupune gruparea activitilor pe
funciile de baz ale aprovizionrii i realizarea lor, n mod independent, n
cadrul a trei mari tipuri de grupe: plan, contractare, eviden; aprovizionare
operativ; depozitare.
Rspuns:
Rezolvare: c.
Rezolvare: ?
66
4. Funcia de control n managementul aprovizionrii instrumentar analitic
i de evaluare a modului de realizare a procesului de aprovizionare
67
Comentarii
La modul general, acest coeficient de variaie se determin ca raport ntre
abaterea medie ptratic i media unei variabile. n cazul nostru, fiind vorba despre
cantitatea de resurse necesare ntr-o anumit perioad (K), indicele rezult prin
compararea coeficientului de variaie realizat efectiv cu cel programat pentru necesarul de
aprovizionat, adic:
n
( Na
K 1
K1( 0 ) Na1( 0 ) )2
Na Na1( 0 ) n
Cv ; sau, detaliind relaia: Cv1( 0 ) n
Na Na1( 0 )
Na
K 1
K1( 0 )
n
Cu ct ICv se apropie mai mult de 1, cu att se poate afirma c programul de
aprovizionare s-a realizat mai ritmic.
Evident c analiza realizrii programului de aprovizionare nu trebuie fcut
numai sub aspect cantitativ, urmrindu-se deopotriv aspectul calitativ al acesteia
(reflectat att de calitatea resursei, ct i de cea a serviciului furnizorului). Controlul
calitativ trebuie s aib un caracter permanent, ncepnd de la recepia materialelor intrate
i continund cu controlul comportamentului acestora n timpul depozitrii i al
consumului productiv. Cu titlu de exemplu, n analiz se pot urmri: numrul de
reclamaii pentru caliti inferioare/necorespunztoare; dinamica reclamaiilor calitative;
volumul i ponderea refuzurilor calitative n volumul total al aprovizionrilor, etc.
68
Analiza dinamicii stocurilor de producie
urmrete tendinele evoluiei n timp a stocurilor, pentru asigurarea unei
dinamici pozitive a acestora (care s susin eficiena de ansamblu a firmei)
principalele direcii de analiz sunt:
analiza evoluiei stocurilor comparativ cu cifra de afaceri se
recomand a se realiza pe o perioad mai mare de timp, corelaia economic
normal dintre dinamica stocurilor de producie i cea a cifrei de afaceri trebuind
s ateste evoluia n paralel a acestora (indicele de dinamic a stocurilor trebuie s
fie cel mult egal cu cel al cifrei de afaceri). Rezultatele evoluiilor proprii pot fi
comparate i cu cele ale firmelor concurente, indicnd eficiena comparativ a
utilizrii stocurilor.
analiza evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele prestabilite
considerate normale presupune determinarea resurselor/grupelor de resurse
materiale care prezint abateri fa de un anumit nivel considerat (stocul normat,
mediu, maxim, etc. stabilit anticipat, prin metode de dimensionare adecvate).
analiza gradului de imobilizare permite evidenierea fenomenelor
negative ale procesului de stocare, realiznd o grupare n stocuri normale, cu
micare lent, fr micare i disponibile, n funcie de frecvena consumurilor i
durata de imobilizare a stocurilor (Di) determinat cu relaia:
S 360
Di , [zile], unde: S = stoc mediu anual; E = ieirile din magazie.
E
Dup calcularea duratei de imobilizare pentru perioadele anterioare de
gestiune, se stabilete n mod convenional expresia n zile a stocului (intervalul
pentru care stocul asigur consumul) pe fiecare grup. De exemplu, dac durata
medie de stocare este de 30 zile, materialele cu timp de stocare mai mic sunt
considerate stocuri normale, cele ntre 30-60 zile sunt cu micare lent, iar peste
60 zile, fr micare. Deci dac un material are Di=45 zile, iar intervalul scurs de
la ultima ieire este de 50 zile, acesta intr n categoria stocurilor cu micare lent.
analiza gradului de asigurare a continuitii consumului se
realizeaz pe resurse sau grupe de resurse, cu ajutorul unui indicator specific,
respectiv rezerva n zile (Rz), calculat cu relaia:
Sef
Rz , [zile], unde: Sef = stocul efectiv, la un moment dat; cmz =
cmz
consumul mediu zilnic.
69
(2). Coeficientul de utilizare a materialelor (Ku)
reflect gradul n care se regsete materialul n produsul finit, exprimndu-se
printr-un raport ntre consumul net (util) i cel brut de material pe unitate de
produs finit.
n funcie de cele dou mrimi care se raporteaz, exist mai multe posibiliti
de calcul, dintre care cele mai utilizate sunt urmtoarele:
cn cn Gn
Ku ; Ku ; Ku .
csp cs ef Gb
Semnificaiile simbolurilor neutilizate pn n prezent sunt: cn = consumul net
(util) de material pe unitate de produs finit; Gn = greutatea net pe unitate de
produs; Gb = greutatea brut pe unitate de produs.
70
NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE
Rspuns:
n analiza pieei de aprovizionare cu principalele resurse materiale se urmresc
prioritar dou direcii: (1) structura surselor de aprovizionare pe piee (piaa
intern/extern), principalii furnizori i gradul de dependen fa de acetia;
(2) caracteristicile de baz ale ofertei de resurse.
Rspuns:
Rezolvare: d.
Rezolvare: ?
71
REZUMAT PARTEA I. MANAGEMENTUL APROVIZIONRII
72
uzuale ale acordrii de puncte); negocierile i contractul de vnzare-cumprare;
metodele de dimensionare a stocurilor i de optimizare a gestiunii acestora.
Funciile de organizare, coordonare i antrenare asigur finalitatea
activitilor de natur previzional, respectiv concretizarea relaiilor cu furnizorii
care se reflect n modalitile concrete de aprovizionare operativ i gestionare a
stocurilor (celelalte dou funcii de baz ale aprovizionrii). Activitile specifice
includ organizarea raional i realizarea corespunztoare a livrrii loturilor
(comenzilor) de aprovizionare, a recepiei i depozitrii acestora n spaii adecvat
amenajate i dotate, precum i a alimentrii punctelor de consum. Fiecare dintre
activitile menionate (inclusiv cele anterioare, de natur previzional) sunt
realizate de oameni. De aceea, n contextul managementului aprovizionrii, prin
funcia de organizare se urmrete stabilirea sistemelor de organizare a
activitilor specifice i repartizarea lor pe compartimente, indivizi i grupe de
indivizi, ntr-un mod adaptat specificului, mrimii i conjuncturilor firmei. Funcia
de coordonare vizeaz armonizarea aciunilor i deciziilor personalului specific n
cadrul sistemului organizatoric stabilit, personal care, prin intermediul funciei de
antrenare, este determinat, motivat, s realizeze activitile repartizate pentru
ndeplinirea obiectivelor. Exist diverse modaliti de realizare a acestor funcii,
corespunznd diferitelor sisteme de organizare intern a compartimentelor de
aprovizionare. Principalele tipuri de sisteme organizatorice tradiionale sunt: (1)
sistemul de organizare funcional pe grupe de activiti distincte; (2) sistemul de
organizare pe grupe de aprovizionare-depozitare-control utilizare resurse, sau pe
nuclee de aprovizionare-depozitare (variante: organizarea pe grupe omogene de
materiale; organizarea pe secii consumatoare; organizarea n sistem mixt, prin
combinarea celorlalte dou variante); (3) organizarea pe departamente sau direcii.
n sfrit, prin funcia de control-evaluare a managementului aprovizionrii
se asigur premisele condiiei de eficien a realizrii procesului de aprovizionare,
pe ansamblu. Activitile specifice includ analiza, urmrirea i controlul/evaluarea
rezultatelor privind: modul de realizare a planului/programelor de aprovizionare i
a comenzilor/contractelor; performanele de livrare ale furnizorilor/profitabilitatea
relaiilor cu acetia; evoluia stocurilor efective fa de limitele prestabilite,
considerate normale; modul de utilizare a resurselor materiale pe ansamblu i pe
destinaii de consum. Instrumentarul analitic i metodologic cuprinde o serie de
analize i indicatori specifici, precum: analize ale pieei de aprovizionare cu
principalele resurse materiale (structura surselor de aprovizionare de pe piaa
intern/extern, principalii furnizori i gradul de dependen fa de acetia;
caracteristicile de baz ale ofertei de resurse); analiza derulrii contractelor, a
gradului de realizare a acestora i a programelor de aprovizionare (pe baza unor
indicatori precum: gradul de acoperire cu contracte a necesarului de aprovizionat;
indicele de realizare a necesarului de aprovizionat; indicele coeficientului de
variaie care msoar ritmicitatea realizrii programelor de aprovizionare);
metodele de urmrire/eviden operativ a stocurilor de producie (metoda mnim-
maxim i sistemul ABC); analize ale dinamicii stocurilor de producie: analiza
evoluiei stocurilor comparativ cu cifra de afaceri; analiza evoluiei stocurilor
efective n raport cu limitele prestabilite considerate normale; analiza gradului de
imobilizare i de asigurare a continuitii consumului (pe baza a doi indicatori:
durata de imobilizare, respectiv rezerva n zile); indicatori de analiz/evaluare a
modului de utilizare/valorificare a resurselor materiale, precum: consumul specific
programat; coeficientul de utilizare a materialelor; ponderea pierderilor de
material; coeficientul produs-material; coeficientul valoare-material; indicatori de
eficien a utilizrii resurselor materiale.
73
TEST AUTOEVALUARE I
74
C. Studiu de caz aplicativ
Pentru viitoarea perioad de gestiune (anul urmtor, considerat de 360 de
zile), o firm productoare de aparataj electric are incluse n programul de
producie 18000 de aparate de msur. La fiecare astfel de aparat este necesar un
ecran pentru realizarea cruia se utilizeaz un material plastic transparent,
consumul specific programat fiind de 0,2 kg/bucat. n cadrul firmei, gradul
mediu de utilizare a materialului plastic este de 90%, iar cel de recuperare i
refolosire este de 50%. De asemenea, s-a estimat c n depozitele firmei vor fi 280
kg de material plastic la nceputul anului urmtor i va trebui s mai rmn la
sfritul acestuia o cantitate care s asigure consumul mediu pentru 10 zile. n
condiiile n care cererea de consum de material plastic este constant pe parcursul
ntregii perioade, preul de aprovizionare este de 50 lei/kg, cheltuielile aferente
lansrii unei comenzi de reaprovizionare sunt de 1710 lei, iar cheltuielile anuale
de stocare a unui kilogram de material plastic sunt de 342 lei, ce decizie de
aprovizionare trebuie luat pentru a asigura gestiunea optim a acestuia?
REZOLVARE:
A: 1 b; 2 a, d; 3 b, d, e.
B: 1 b, e, h; 2 j; 3 a, g; 4 i; 5 c, d, f.
C: Tipul problemei din studiul de caz indic posibilitatea soluionrii ei cu ajutorul unui
model economico-matematic de optimizare a gestiunii stocurilor. Precizarea c cererea de
consum este constant indic faptul c modelul e determinist, iar componentele de cost
(de lansare i de stocare) indic modelul care poate fi aplicat: a1. Deoarece costul unitar
de stocare este dat la nivel anual (cheltuielile anuale de stocare a unui kilogram de
material plastic sunt de...), relaiile de calcul vor fi:
2 NaCl
(1) n o ; (2) yo = Na/no; (3) Io = /yo;
Cs
(4) Co = C(no) = (Na/no)Cl + Cs(no/2) + Nap.
Elementele cunoscute din aceste relaii (date prin studiul de caz) sunt: Cl = 1710
lei/comand; Cs = 342 lei/kg.an; = 1 an = 360 zile; p = 50 lei/kg. Deci, singurul element
necunoscut este Na, care se poate determina cu relaia fundamental a aprovizionrii:
(5) Na = Np + Sf Si Ri.
Din aceast relaie se cunoate un singur element, respectiv Si = 280 kg (s-a estimat c
n depozitele firmei vor fi 280 kg de material plastic la nceputul anului urmtor).
Celelalte pot fi determinate pe baza datelor rmase nefolosite, respectiv: 18000 aparate =
volumul produciei programate (Qp); 0,2 kg/buc. = consumul specific programat de
material plastic (csp); 90% = gradul mediu de utilizare a materialului plastic, deci Ku =
0,9; 50% = gradul mediu de recuperare i refolosire, deci Kr = 0,5; 10 zile = stocul final
(Sf) exprimat n zile (adic Sz =10).
Aceste date permit determinarea succesiv a elementelor necunoscute, astfel:
(6) Np = Qpcsp = 180000,2 = 3600 kg; (7) Sf = Szcmz = Sz(Np/) = 10(3600/360) =
100 kg; (8) Ri = Np(1 Ku)Kr = 3600 (1 0,9)0,5 = 180 kg.
nlocuind valorile obinute n relaia (5) rezult:
Na = 3600 + 100 280 180 = 3240 kg.
Acum se pot calcula lotul optim i elementele asociate, cu relaiile (1-4):
2 3240 1710
no = 180 kg.; yo = 3240/180 = 18; Io = 360/18 = 20 zile.
342
Co = C(180) = (3240/180)1710 + 342(180/2) + 324050 = 30780 + 30780 + 162000 =
223560 lei.
Deci, pentru a asigura gestiunea optim a materialului plastic, trebuie luat decizia
de aprovizionare n loturi de cte 180 kg, la intervale de 20 de zile (de 18 ori pe an),
ceea ce va permite obinerea unui cost minim total de aprovizionare-stocare de
223560 lei.
75
PARTEA A II A. MANAGEMENTUL DESFACERII (VNZRILOR)
Teme de studiu:
Noiuni generale privind managementul desfacerii
Funcia de previziune n managementul desfacerii
Particularitile funciilor de organizare, coordonare i antrenare n
managementul desfacerii
Funcia de control n managementul desfacerii instrumentar analitic i de
evaluare a modului de realizare a procesului de desfacere
Obiective:
nelegerea conceptelor fundamentale n managementul desfacerii
(procesul de desfacere, rolul lui n cadrul circuitului economic productiv i
formele de realizare, obiectivul de baz i activitile specifice
managementului acestui proces)
cunoaterea elementelor de fundamentare a deciziilor aferente funciei de
previziune a managementului desfacerii, precum i nelegerea relaiei
dintre marketing i vnzri, strategia de marketing i strategia de desfacere
nelegerea particularitilor de exercitare a funciilor de organizare,
coordonare i antrenare n managementul vnzrilor
cunoaterea instrumentarului analitic aplicabil n contextul funciei de
control-evaluare a managementului desfacerii
Desfacerea reprezint:
un proces sistematic alctuit dintr-o serie de activiti care concretizeaz
eforturile pe care le face orice organizaie pentru ca produsele/serviciile proprii
s fie solicitate i acceptate de ctre clieni, avnd ca finalitate transmiterea ctre
acetia a respectivelor produse/servicii i ncasarea contravalorii lor (vnzarea).
De reinut: Practic, prin intermediul acestui proces se ncheie circuitul
economic al firmei productoare i se stabilesc relaiile directe cu clienii, sau cu
piaa din aval/de desfacere (fig.5.1).
76
Fig. 5.1. Circuitul economic productiv
Comentarii:
Vnzarea pe baz de contracte i/sau comenzi ferme anticipate se practic ndeosebi
pentru produsele de uz industrial cu sfer de utilizare restrns (serie mic sau unicat),
ntruct riscul fabricrii unor asemenea produse fr garantarea solvabilitii cererii este
foarte mare. Un rol esenial n cazul acestor produse l au aciunile de informare a
clienilor poteniali asupra caracteristicilor produselor, a condiiilor de execuie i livrare,
precum i oferirea de servicii complementare personalizate, respectiv vnzrile complexe.
77
Comentarii:
Vnzarea pe baza cererii neprogramate, dar previzibile, se practic n cazul produselor
de larg consum, fabricate n serie mare sau n mas, la care se poate programa producia
anticipnd comenzile de vnzare. Prin previziunea cererii se pot asigura condiiile pentru
onorarea operativ a comenzilor, precum i pentru lansarea n fabricaie a unor loturi
economice a cror mrime se poate determina cu ajutorul modelelor economico-
matematice (asemntoare celor prezentate n contextul gestiunii stocurilor de producie).
Pentru productori, cererile de completare a stocurilor din magazine i depozite constituie
informaii de baz pentru realizarea programelor de vnzri (ealonarea calendaristic a
vnzrilor pe sortimente de produse) care, la rndul lor, stau la baza programelor de
lansare n fabricaie. Practic, se coreleaz cererile efective i previzionate cu stocurile de
produse existente i estimate a fi disponibile, ncercndu-se stabilirea unui raport adecvat
ntre volumul produciei i nivelul stocurilor necesare acoperirii cererilor din fiecare
perioad. n formarea acestor stocuri de desfacere trebuie avut n vedere i faptul c, pn
la vnzarea/livrarea efectiv ctre clieni, produsele pot suporta o serie de operaii
suplimentare pentru aducerea lor la starea i condiiile solicitate de ctre acetia.
78
e) formarea i meninerea unor stocuri de desfacere optime, care s asigure
ritmicitatea livrrilor ctre clienii reali i acoperirea cererilor ocazionale
ale unor clieni poteniali care, n timp, pot deveni clieni reali;
f) organizarea activitii operative de desfacere (vezi Comentarii) i
urmrirea derulrii livrrilor pe clieni, contracte/comenzi i ci de
distribuie;
g) crearea, modernizarea i extinderea reelelor proprii de desfacere
precum i a celor de service;
h) organizarea activitii de informare asupra comportamentului
produselor la clieni i intervenia prompt n vederea asigurrii
funcionalitii produselor, remedierii defeciunilor semnalate, etc.
i) automatizarea operaiunilor de desfacere viznd gestiunea stocurilor de
produse finite, urmrirea derulrii livrrilor, ntocmirea documentaiei de
vnzare, .a.m.d.
j) promovarea/extinderea vnzrilor complexe i asigurarea premiselor de
implementare a managementului relaiilor cu clienii (vezi
Comentarii).
79
Comentarii privind vnzrile complexe
Vnzrile complexe reprezint o modalitate de extindere a desfacerii produselor,
fiind practic acele vnzri nsoite de anumite servicii specifice asigurate de productori,
care pot fi:
servicii anterioare vnzrii, care contribuie la conceperea i fabricaia produselor
industriale (ex: consultan tehnic, cesionare de licene, de tehnologii i procedee de
fabricaie, know-how, lucrri de explorare geologic, etc);
servicii din timpul vnzrii, care faciliteaz comercializarea produselor (ex: leasing,
logistic de marketing, servicii de asigurare, etc.);
servicii post-vnzare, care faciliteaz valorificarea produselor de ctre client, fiind
efectuate n cursul utilizrii acestora, pn la scoaterea lor din uz ntlnite i sub
denumirea de servicii de dup vnzare (ex: transport n condiii de siguran, asisten
tehnic pentru punerea n funciune, aducerea la capacitatea optim de exploatare, revizii,
reparaii curente i capitale (dup caz), asigurare cu piese de schimb, garanii, etc.).
Noiunea de vnzare complex desemneaz o form special de desfacere a
produselor, alctuit din totalitatea vnzrilor de produse i servicii complementare
aferente, pe care le efectueaz un singur productor-furnizor n beneficiul unui singur
utilizator-client (ntr-un mod personalizat). Prin urmare, rolul serviciilor n extinderea
vnzrilor firmei este esenial i se concretizeaz n principal n crearea premiselor
exercitrii marketingului relaional axat pe client i, implicit, ale iniiativelor de
implementare a managementului relaiilor cu clienii.
80
NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE
1. Ce reprezint desfacerea?
Rspuns:
Rspuns:
Rezolvare: a, b.
Rezolvare: 1 b, d; 2 c; 3 e, 4 a.
Rezolvare: ?
81
6. Funcia de previziune n managementul desfacerii
82
Astfel, Kashani consider c schimbrile globale accelerate ale pieelor
au condus la transformri majore n marketingul organizaiilor, precum:
multe companii au nlocuit marketingul funcional (renunnd la includerea lui
ca funcie i subdiviziune separat n cadrul structurii organizatorice) cu mai
multe funcii operaionale, cum ar fi, de exemplu, managementul segmentelor
de clieni i al relaiilor cu acetia.
activiti considerate pn nu demult sarcini specifice personalului de
marketing (ex: evaluri ale pieei, ale concurenei i ale comportamentului
cumprtorului) sunt realizate i la alte nivele operaionale. Astfel, procesul de
marketing depete limitele specializrii tradiionale i integreaz noi funcii.
marketingul nu mai este o preocupare izolat a personalului specializat,
grupat n compartimente de asemenea, de sine-stttoare n organigram, ci el
difuzeaz n ntreaga companie, care pretinde tuturor angajailor s fie orientai
n aciunile lor de cerinele i nevoile clienilor.
tendina evident de cretere a complexitii pieelor necesit o trecere de la
abilitile specializate la cunoaterea concomitent a mai multor domenii
fundamentale, adic generalizarea, sintetizarea i integrarea n ansamblu a
cunotinelor specializate. n acest context, marketingul trebuie s adopte o
viziune mai concret, ndreptat spre rezultate, ntr-o perspectiv strategic
aliniat sarcinilor eseniale care revin pe viitor managementului: dezvoltarea de
noi produse, creterea calitii produselor i serviciilor oferite i asigurarea
unui nivel de servire care s depeasc ateptrile clienilor.
83
Strategia n domeniul forei de vnzare trebuie s ofere soluii la
problemele legate de alegerea celor mai eficiente forme i metode de vnzare,
adic s determine mrimea personalului necesar pentru concretizarea lor, precum
i modalitile cele mai adecvate de organizare, coordonare, antrenare-motivare i
evaluare a acestuia. Deci, strategia forei de vnzare implic, n principal [28]:
definirea obiectivelor specifice personalului de vnzri;
determinarea structurii i mrimii forei de vnzare (organizarea i
dimensionarea personalului necesar);
stabilirea modalitilor specifice de motivare/retribuire i de evaluare.
84
Exemplu:
Dac o companie are 500 de clieni importani care trebuie vizitai
sptmnal i 1000 de clieni obinuii care trebuie vizitai (contactai) lunar,
volumul de munc anual va fi:
50052 + 100012 = 48000 vizite (contacte)/an.
Presupunnd c media contactelor posibile de realizat anual de ctre un
agent de vnzri este de 1200, rezult c pentru acoperirea volumului de munc
vor fi necesari 40 de ageni (48000/1200).
85
comune, pe care angajaii trebuie s le cunoasc, fiind responsabilizai n
realizarea acestora.
Exemplu:
S presupunem c, studiind raportul de activitate al departamentului de
vnzri pentru anul recent ncheiat (n), directorul comercial al unei firme constat
c profitul mediu brut pe client a fost de circa 330 mii u.m., corespunztor unui
numr mediu de 2000 de contacte/vizite pe agent de vnzare.
n urma evalurii prin metoda comparrii rezultatelor obinute n anul
curent (n) de fiecare dintre cei 20 de ageni pe care i are repartizai pe zone relativ
echilibrate ca arii de deplasare, directorul constat c domnul Popescu,
responsabil al zonei X, se situeaz pe primul loc n top cu un volum total de
vnzri de 990 mil. u.m.
Hotrndu-se s evalueze activitatea domnului Popescu i prin metoda
comparrii vnzrilor din prezent cu cele din trecut, altureaz informaiile
coninute n rapoartele ultimilor trei ani de activitate (n 3; n 2; n 1),
centralizndu-le n tabelul 6.1. Astfel, el constat c, de fapt, domnul Popescu nu
86
este nicidecum cel mai eficient dintre subalternii si, chiar dac volumul total de
vnzri realizate a crescut de la un an la altul, ajungnd ca n prezent s le
depeasc pe cele ale colegilor.
Tabelul 6.1.
Indicatori de apreciere a An (n 3) An (n 2) An (n 1) An (n)
activitii domnului Popescu
Total vnzri nete (mii u.m.), din 809400 830880 988680 990000
care:
- vnzri nete produs A (mii u.m.) 301560 303840 324000 315720
- contribuie A (% din vnzri 37,3 36,6 32,8 31,9
totale)
- vnzri nete produs B (mii u.m.) 507840 527040 664680 674280
- contribuie B (% din vnzri 62,7 63,4 67,2 68,1
totale)
Grad de realizare cot vnzri A 95,6 92,0 88,0 84,7
(%)
Grad de realizare cot vnzri B 120,4 122,3 134,9 130,8
(%)
Total profit brut (mii u.m.), din 111096 113472 131268 130572
care:
- aferent produs A (mii u.m.) 60312 60768 64800 63144
- contribuie A (% din profit total) 54,3 53,6 49,4 48,4
- aferent produs B (mii u.m.) 50784 52704 66468 67428
- contribuie B (% din profit total) 45,7 46,4 50,6 51,6
Cheltuieli totale de vnzare (mii 12240 13320 13920 15840
u.m.)
Cheltuieli unitare aferente 15,12 16,03 14,08 16,00
vnzrilor totale (u.m/1000 mii
u.m. vndute)
Numr de contacte/vizite efectuate 2010 2040 2016 1992
Costul mediu al unui contact 6,09 6,53 6,90 7,95
(u.m/contact)
Numr mediu clieni 384 389 394 401
Numr clieni noi 16 17 18 24
Numr clieni pierdui 10 12 13 17
Vnzri medii pe client (mii 2108 2136 2509 2469
u.m./client)
Profit mediu pe client (mii 289,3 291,7 333,2 325,6
u.m./client)
87
La capitolul cheltuieli totale aferente vnzrilor se constat o tendin de
cretere, care nu poate fi pus n legtur cu numrul de contacte/vizite efectuate
(deoarece acestea scad n ultima parte a intervalului), dar poate fi datorat
atragerii de noi clieni, al cror numr este n cretere. Din pcate, probabil
datorit alocrii unui timp mai mare pentru cutarea i atragerea acestora, prin
redistribuirea timpului afectat vizitrii unora dintre clienii existeni, numrul
clienilor pierdui crete i el de la un an la altul.
n sfrit, comparnd realizrile prezente (din anul n) ale domnului
Popescu cu cele obinute pe departament, se constat c att profitul mediu pe
client, ct i numrul de contacte efectuate se situeaz sub mediile de 330 mii
u.m./client, respectiv de 2000 contacte/agent. Aceasta nseamn c el, fie s-a
orientat greit asupra anumitor clieni, alocndu-le mai mult timp celor mai puin
semnificativi dect celorlali, pe care i-a neglijat, fie n-a petrecut suficient timp cu
fiecare client n parte, oricum nevalorificnd integral ziua de lucru.
Previziunea vnzrilor
Orict de raional ar fi fundamentat prin elementele sale de coninut de
genul celor descrise anterior, strategia forei de vnzare constituie numai o
component de baz a strategiei de desfacere. Ea nu poate fi conceput dect n
contextul estimrii cererii pieei de desfacere pentru liniile de produse/produse
incluse n portofoliu, n baza creia se realizeaz previziunea vnzrilor.
Pentru studierea cererii de produse i pentru prospectarea pieei, se pot
utiliza diferite metode i tehnici statistice, matematice i de cercetare direct.
Astfel de metode frecvent utilizate n investigarea pieei de desfacere sunt
metoda diagonalei, metoda repartiiei utilizatorilor industriali i metoda
indicilor industriali [5], descrise succint n continuare.
Metoda diagonalei
Aceast metod permite stabilirea sferei de desfacere a unei anumite firme pentru un
anumit produs din profilul su de fabricaie, precum i a ponderii deinute de aceasta n
sfera total de desfacere a produsului (ponderea de reprezentare, reflectnd locul ocupat
de acesta n sfera sa total de desfacere).
Etapele de lucru n metoda diagonalei sunt urmtoarele:
(1) Se determin sfera total de desfacere a produsului cu relaia: S Ntu D u ;
(2) Se determin sfera de desfacere a firmei, pentru produsul dat: s nu d u ;
(3) Se stabilete ponderea deinut de firm pentru produsul dat, n sfera total de
s nu d u
desfacere a acestuia: Pr % 100 100 .
S
Ntu D u
Semnificaiile notaiilor din relaiile de mai sus sunt urmtoarele: S = sfera total
(volumul total) de desfacere a produsului; s = sfera de desfacere a firmei considerate
pentru produsul dat; Ntu = numrul total de utilizatori ai produsului; nu = numrul de
utilizatori ai produsului fabricat de firma considerat; D u = desfacerea medie pe
utilizator; d u = desfacerea medie pe un utilizator al produsului firmei considerate; Pr %
= ponderea de reprezentare a sferei de desfacere a firmei n sfera total de desfacere a
produsului dat.
Ponderea de reprezentare se mai poate determina i prin reprezentri grafice, conform
legii diagonalei, de unde i denumirea metodei. Aceast pondere va fi cu att mai mare cu
ct diagonala sferei proprii de desfacere este mai apropiat de diagonala sferei totale de
desfacere, respectiv cnd unghiul dintre cele dou diagonale va fi ct mai mic, tinznd
ctre zero (vezi figura 6.1.).
88
Fig. 6.1. Reprezentarea grafic a sferei de desfacere (legea diagonalei)
89
Metodele de previziune a vnzrilor sunt clasificate de Philip Kotler [28]
n funcie de informaiile culese i prelucrate, pe care acesta le mparte n trei
categorii, conform schemei de mai jos.
Metode de
previziune a 2. Metode bazate pe ce fac oamenii, respectiv
vnzrilor metodele de testare (ex. metoda pieelor-test)
90
Comentarii
Analiza combinat a opiniilor forei de vnzare se aplic de ctre cele mai multe
companii, n urmtoarea succesiune de etape [18]:
fiecare agent de vnzare ntocmete lunar un raport previzional pe trei luni (pentru
acoperirea urmtoarelor trei luni), iar pe baza acestuia realizeaz o previziune trimestrial
pentru urmtoarele patru trimestre. Astfel, la fiecare raport, el prezint estimri valorice
ale vnzrilor pentru 15 luni;
aceste rapoarte individuale sunt naintate directorilor regionali (efilor direci) care le
analizeaz, le coreleaz i clarific n mod direct, cu fiecare dintre agenii din subordine,
inadvertenele semnificative care apar ntre rapoarte. Ulterior ele sunt sintetizate
eventual, la nivelul unui compartiment specializat (birou sinteze) i ajustate n funcie
de tendinele pieei relevate n statisticile oficiale, de prevederile planului de marketing,
precum i de modificrile de ordin intern care pot interveni n activitatea curent a
companiei;
previziunile valorice astfel revizuite sunt apoi transformate cantitativ, pn la nivel de
articol, elaborndu-se n acest fel planurile i programele de desfacere, politica de stocuri
i pe baza lor, programele de producie i cele financiare (de bugetare);
lunar, se fac coreciile la nivelul ntregii companii, iar fiecare agent de vnzare
ntocmete trimestrial un bilan de verificare prin care i compar realizrile efective cu
previziunile, analiznd diferenele aprute.
n practic, acest sistem atinge niveluri acceptabile de precizie, pentru c evaluarea
subsecvenial conduce la o cretere a acurateei n condiiile utilizrii unor calcule
aritmetice simple, pe o pia relativ stabil. Datele de coninut ale rapoartelor de
previziune individuale i bilanurilor de verificare ntocmite de ctre fiecare agent de
vnzare pot fi structurate conform tabelelor nr. 6.2. 6.4.
Principalele dezavantaje ale acestei metode de previziune a vnzrilor pot fi
urmtoarele:
n cazul existenei unui numr mare de clieni i grupe de produse, timpul necesar
aplicrii metodei crete considerabil, diminund corespunztor timpul afectat de ctre
fiecare agent operaiunilor de vnzare efectiv; de asemenea, scade precizia specific (pe
client i pe produs) i implicit cea global, crescnd astfel riscul nmulirii abaterilor
(pozitive i negative) i al necompensrii lor per total;
timpul scurs ntre coreciile efectuate (la nivelul companiei) pe baza bilanurilor
trimestriale i urmtoarea previziune este relativ mare. De exemplu, o corecie bilanier a
previziunilor pentru ianuarie martie, va fi primit de agenii de vnzare n aprilie,
nemaiputndu-se utiliza efectiv dect pentru previziunile perioadei iulie septembrie
(pentru c cele pentru aprilie iunie au fost deja naintate);
o parte dintre agenii de vnzare pot urmri mai puin acurateea propriei previziuni,
dorind, mai degrab, s dea lovitura cu aceasta.
91
Metodele bazate pe opiniile experilor (comerciani, distribuitori,
furnizori, consultani n marketing vnzri, etc.) includ:
anchetele directe realizate n rndul unor astfel de experi, aplicabile mai ales pentru
previziunile pe termen scurt;
previziunile efectuate de ctre firme specializate;
metoda discuiilor de grup, care presupune reunirea periodic a unui grup special de
experi, fiecare efectund mai nti o prognoz proprie, de la care ulterior, prin consens,
se ajunge la o estimare a grupului;
analiza combinat a estimrilor individuale, care const n analiza prognozelor mai
multor experi i combinarea lor de ctre un specialist (analist) al firmei, astfel nct s
rezulte o singur estimare;
metoda Delphi, presupunnd revizuirea estimrilor iniiale ale fiecrui expert, n mai
multe runde succesive, pn la obinerea unor estimri individuale ct mai puin
difereniate, astfel nct prin suprapunerea acestora s se obin previziunea final.
Metoda pieelor-test
presupune testarea direct a pieei de ctre firm, respectiv studierea reaciei
cumprtorilor la lansarea produsului pe o pia-test;
este util mai ales pentru previziunea vnzrilor unui nou produs, sau a unor produse
existente prin intermediul unor canale de distribuie noi sau pe alte segmente de pia (n
teritorii noi).
92
6.2. Fundamentarea planurilor/programelor de desfacere
Articolul este:
o variant particular distinct a unui produs, definit printr-o denumire unic
i caracteristici distincte de performan, aspect, form, gabarit, etc. [38]
93
Contribuiile specifice fiecrui produs nu sunt reflectate direct de volumul
vnzrilor, ci de marja pe care acestea o asigur fa de costurile totale antrenate
de realizarea respectivului volum de vnzri. Ca atare, firma trebuie s-i
analizeze structura existent a portofoliului, s-i evalueze diferitele componente,
pentru ca pe aceste baze, n contextul strategiei de desfacere, s determine care
dintre ele merit s li se aloce resurse sporite, care necesit meninerea
constant, sau reducerea volumului de resurse alocate i care sunt cele a cror
susinere prin resurse nu mai este justificat n viitor.
Cele mai cunoscute i utilizate metode de analiz, gestiune i planificare
a portofoliului sunt bazate pe modelele analitice de tip matriceal, precum cele
elaborate de Boston Consulting Group (BCG), General ElectricMcKinsey, sau
Royall DutchShell.
94
Comentarii
Analiza portofoliului existent cu ajutorul matricei BCG permite fundamentarea
orientrilor strategice, dup cum urmeaz:
prezena unei USA n cadranul vedetelor indic o poziie de dominare a concurenei
pe o pia cu un nivel ridicat al ratei de cretere. ns, deoarece piaa se dezvolt ntr-o
asemenea manier, va atrage firesc i ali concureni puternici, dornici de a ctiga ct mai
mult posibil din fluxul pozitiv, cresctor, de lichiditi generate. Dintre orientrile
strategice adecvate n acest caz, se pot meniona:
concentrarea eforturilor asupra acestei USA;
creterea cotei relative de pia;
intensificarea aciunilor promoionale;
alocarea de resurse financiare sporite pentru produsele aferente;
eficientizarea costurilor de producie ale acestora.
existena unei USA n cadranul vacilor de muls reflect o poziie concurenial
puternic, dominant, dar pe o pia cu rat de cretere i atractivitate sczute, deci cu
potenial de dezvoltare limitat. Prin urmare, se impune valorificarea maxim posibil a
acestei poziii, ns fr a cheltui prea multe resurse, astfel nct orientrile strategice
adecvate sunt cele viznd:
generarea unor puternice fluxuri de lichiditi ntr-o astfel de USA;
meninerea cotei relative de pia (prin pstrarea clienilor existeni);
alocarea unor resurse financiare moderate pentru aciunile de promovare i
dezvoltare a produselor aferente;
reducerea costurilor de producie ale acestor produse.
USA plasate n cadranul pietre de moar reflect o poziie concurenial slab,
adic dominaia concurenilor, pe o pia cu ritm de dezvoltare i atractivitate sczute,
sau cel mult moderate. Altfel spus, avantajul concurenial nu exist i chiar dac ar putea
fi obinut nu ar fi durabil, deoarece perspectiva de cretere este limitat. Ca urmare,
opiunile n cazul unor astfel de USA sunt clare: fie se renun la ele (alternativa retragerii
de pe pia), fie se menin doar atta timp ct genereaz un flux de lichiditi pozitiv.
Deci, orientrile strategice adecvate n acest caz pot fi:
o minim atenie acordat acestor USA (considerarea lor ca i cum s-a ieit deja
de pe pia);
generarea maximului de lichiditi posibil n afara pieei (prin ali clieni);
limitarea tuturor cheltuielilor asociate produselor aferente.
Din perspectiva potenialului de dezvoltare, USA din cadranul dileme ridic semne
de ntrebare, indicnd o poziie dezavantajoas n raport cu concurena, dar pe o pia
foarte atractiv prin rata nalt de cretere. Pe de o parte, investiia ntr-o astfel de USA
(ndreptat spre creterea cotei de pia) ar putea s o transforme ntr-o vedet. Pe de alt
parte, depinznd de conjuncturile pieei, exist i posibilitatea de a se transforma ntr-o
piatr de moar. n consecin, n cazul acestor USA, se impune o cunoatere aprofundat
a pieei i a tuturor actorilor si (clieni i concureni, deopotriv).
Dac majoritatea caracteristicilor pieei unei astfel de USA confirm perspectiva
obinerii unui avantaj concurenial durabil, orientrile strategice adecvate sunt cele care
susin transformarea sa n vedet, precum:
concentrarea asupra respectivei USA, prin investiii corespunztoare n vederea
creterii cotei relative de pia;
alocarea unor fonduri sporite pentru promovarea i dezvoltarea produselor
aferente;
eficientizarea consumurilor de resurse asociate realizrii acestor produse.
Evident, n caz contrar, cea mai potrivit opiune este ca acele dileme care tind s
devin pietre de moar s nu fie luate n considerare.
95
Metoda General ElectricMcKinsey (matricea atractivitate-
competitivitate)
a fost elaborat n cadrul companiei General Electric cu asistena firmei de
consultan McKinsey, ca o alternativ la matricea BCG. Este denumit i grila
planificrii strategice a activitii, sau matricea atractivitate-competitivitate, dar
n practica i literatura de specialitate se utilizeaz cel mai ades forma prescurtat:
matricea GE.
matricea GE este construit bidimensional (ca i matricea BCG), ns
coordonatele sale sunt: atractivitatea ramurii de apartenen (axa vertical) i
competitivitatea afacerii firmei, adic fora sau soliditatea poziiei sale
concureniale n cadrul ramurii (axa orizontal). Principial, este clar c cele mai
bune USA sunt cele care se realizeaz n cadrul ramurilor foarte atractive, n care
firma are o poziie bine definit i puternic consolidat.
pentru evaluarea atractivitii ramurii, metoda GE ia n calcul aciunea
conjugat a mai multor factori de condiionare a acesteia, ca:
mrimea pieei;
rata de cretere a pieei;
marja de profit;
intensitatea concurenei;
sezonalitatea/evoluia cererii;
structura costului specifice ramurii (industriei) respective.
pentru evaluarea competitivitii afacerii firmei, se folosete un indicator agregat
care reflect att cota relativ de pia, ct i competitivitatea n domeniul preului,
calitatea, clientela, eficiena vnzrilor i avantajele de natur geografic
fructificate pe pia.
matricea este mprit n trei zone de atractivitate i competitivitate: puternic,
medie, i slab, conform reprezentrii din figura 6.2., n care acestea sunt
demarcate prin careurile de nuane diferite (vezi Comentarii).
Puternic
Medie
Slab
96
Comentarii
Pentru analiza de portofoliu se ntocmete grila existent care se compar cu cea
rezultat n urma previziunilor. Unul dintre obiectivele de baz ale analizei este acela de
a semnala capcanele investiiei n piee care par atractive, dar pe care firma nu deine
o poziie suficient de puternic pentru a fi competitiv.
Cele trei zone delimitate n matricea GE sunt interpretate astfel:
zona din partea stng sus (alctuit din cele trei careuri de nuan mai
nchis din fig. 6.2) include aa-numitele afaceri ctigtoare, adic cele mai puternice
USA, pe care firma trebuie s le susin financiar cu sume din ce n ce mai mari, pentru a
le dezvolta.
zona de pe diagonala matricei (alctuit din cele trei careuri albe din fig. 6.2)
corespunde afacerilor sub semnul ntrebrii, adic acelor USA cu atractivitate i
competitivitate medii. Pentru aceste USA resursele alocate pot fi meninute un timp la
acelai nivel, pn cnd se va clarifica opiunea pentru dezvoltarea sau abandonarea lor.
zona din partea dreapt jos (alctuit din cele trei careuri de nuan mai
deschis din fig. 6.2) reunete aa-numitele afaceri perdante, adic USA cu atractivitate
i competitivitate sczut care, fie vor fi exploatate n continuare pentru o scurt perioad
cu resurse din ce n ce mai puine, fie vor fi eliminate din portofoliu.
Perspectivele ramurii
Capacitatea Provocare
competiional Medie (ncercare Exploatare Retragere
a afacerii grea) treptat
Multiplicare
Mic sau Retragere Lichidare
abandonare treptat /retragere
Fig. 4.3. Matricea Royall DutchShell (matricea de orientare a politicii unei firme)
97
Comentarii
Cele opt tipuri de orientri strategice care se regsesc n zonele delimitate prin
matricea Shell pot fi caracterizate astfel:
zona strategiei de lider corespunde acelor USA cu o capacitate
competiional mare, care domin concurena ntr-o ramur cu perspective de dezvoltare
atractive. Prin urmare, este indicat o strategie ndreptat spre exploatarea avantajelor
asociate poziiei de lider i alocarea n continuare a tuturor resurselor necesare meninerii
acestei poziii;
zona strategiei de cretere se refer la USA care au o capacitate
competiional mare, deinnd poziii de lider ntr-o ramur cu perspective medii de
dezvoltare, astfel nct se justific anumite eforturi investiionale pentru meninerea
ritmului de dezvoltare la un nivel superior, sau cel puin egal cu cel al ramurii;
zona strategiei de profit este corespunztoare acelor USA dintr-o ramur cu
perspective de dezvoltare neatractive, dar care au o mare capacitate competitiv (dein
poziii avantajoase n raport cu concurena). De aceea, este necesar alocarea de resurse,
dar n msura n care asigur o dezvoltare moderat, ndreptat spre obinerea unor
profituri ct mai mari care s susin USA din zona de cretere;
zona strategiei de provocare (ncercare grea) este legat de acele USA cu
capacitate competiional medie, plasate ntr-o ramur cu perspective atractive de
dezvoltare. n aceste situaii, orientarea spre trecerea ntr-o poziie de lider este justificat,
dar provocatoare, deoarece necesit eforturi considerabile pentru creterea competitivitii
pe piee cu concureni mai puternici (ceea ce nu este deloc uor);
zona strategiei de exploatare corespunde acelor USA care au o capacitate
competitiv medie, ntr-o ramur cu perspective de dezvoltare medii. n consecin, se
recomand ca o atare poziie s fie exploatat la maxim (adic, s se obin tot ceea ce se
poate), fr a se aloca resurse suplimentare;
zona strategiei contrarii: multiplic sau abandoneaz se refer la USA
dintr-o ramur cu perspective atractive de dezvoltare, dar care au o capacitate
competiional redus, fiind asemntoare dilemelor din matricea BCG. Astfel, este
justificat orientarea strategic spre multiplicarea resurselor alocate acelor USA care pot
deveni vedete i abandonarea celor care tind s se transforme n pietre de moar;
zona strategiei de retragere treptat se regsete n dou dintre careurile
matricei, corespunztoare acelor USA cu capacitate competitiv mic i respectiv medie,
care concureaz pe piee specifice unor ramuri cu perspective de dezvoltare medii,
respectiv neatractive. Deci, n ambele situaii, orientarea strategic adecvat presupune
reducerea treptat a activitii pe aceste piee, pe msura culegerii ultimelor roade;
zona strategiei de lichidare/retragere se refer la acele USA caracterizate
att prin capacitate competiional redus, ct i prin perspective neatractive de dezvoltare
a ramurii de apartenen. n mod firesc, n aceste cazuri este recomandabil retragerea
prin abandonare (lichidare) i trecerea n alt ramur de afaceri.
98
6.2.2. Indicatori specifici planurilor/programelor de desfacere
i modaliti de evaluare a acestora
Qc
i 1
i = cantitatea total comandat i/sau contractat de clientul i
pentru fiecare articol/linie de produs (se obine prin nsumarea cantitilor
specificate n comenzi/contracte).
99
Comentarii privind stocul de produse finite prevzut a exista la
nceputul perioadei de gestiune urmtoare (Spi)
Spi este o mrime probabil, estimat n vederea satisfacerii cererilor din primele zile
ale perioadei urmtoare. Se determin cu ajutorul relaiei:
Sp i Spe Qo Lo , unde:
Spe = stocul de produse finite existent n depozit n momentul preliminrii (se preia din
fiele de eviden a stocurilor);
Qo = producia pe perioada rmas din anul curent (care urmeaz a se mai fabrica
conform comenzilor, contractelor, sau cererilor probabile);
Lo = livrrile rmase de efectuat pentru aceeai perioad.
Ultimele dou elemente (Qo i Lo) se determin cu ajutorul unor relaii foarte
asemntoare:
Qo Qn 0 Qr0 Qs0
i respectiv
Lo Ln 0 Lr0 Ls0 , unde:
Qn 0 /Ln0 = producia/livrrile normale (cantitile programate pentru fabricaie/desfacere
n timpul care a mai rmas din anul curent);
Qr0 /Lr0 = producia/livrrile restante sau amnate (cantitile de produse restante sau
amnate, care urmeaz a se fabrica/livra conform nelegerilor cu clienii, n aceeai
perioad);
Qs0 /Ls0 = producia/livrrile suplimentare (cu vnzare probabil, estimate a se
fabrica/livra n aceeai perioad).
fiind un indicator cu caracter de relativitate, Sp i se adapteaz sistematic, prin
compararea cu stocul real de produse existente la nceputul perioadei (Sr i) i corelarea
corespunztoare a volumului de desfacere cu eventuala diferen: Si Sri Sp i (dac
Sp i < Sr i Vd 1 Vd Si , iar dac Sp i > Sr i Vd 1 Vd Si ).
suportul material al formrii i existenei Sp i este asigurat de produsele existente n
stoc la sfritul perioadei anterioare.
100
Comentarii privind metodele de dimensionare a stocurilor de desfacere
Metodele de dimensionare a stocurilor curente de desfacere sunt practic
aceleai ca i n cazul stocurilor de producie (de resurse materiale), respectiv:
(a) Metodele analitice uzuale pornesc de la timpii de execuie a operaiilor
specifice (topi) i producia medie zilnic estimat pentru perioada de gestiune (q mz), n
acest caz relaiile de calcul fiind:
Q
Sd topiq mz i q mz = , unde:
N zl
Q = producia planificat pentru perioada considerat; N zl = numrul de zile lucrtoare.
(b) Metodele statistice se utilizeaz n cazul n care nu se poate determina stocul
prin calcul analitic, pornind de la timpul mediu de stocare a produselor n depozitele de
desfacere n perioada de baz (Tms). Relaia general de calcul este:
Sd = TmsKq mz , unde K este un coeficient de corecie care reflect efectul
eventualelor msuri tehnico-economice prevzute pentru reducerea timpului de stocare.
n funcie de elementele avute la dispoziie Tms se poate determina astfel:
(b1): Tms
Sd o
, iar S d o
Sefi i qmz o
Qo
, unde:
qmz o zi Nzl o
Sefi = stocurile efective din ultimele 6-12 luni (se exclud cantitile nevndute din diferite
motive i cele suprastocate peste limita maxim a vnzrilor din stoc la un anumit
moment); zi = numrul de zile (intervale) pentru care s-au luat n calcul stocurile efective.
(b2): Tms
Tefi , unde:
ni
Tefi = timpi efectivi de stocare n perioada de baz; ni = numrul de timpi luai n calcul.
(c) Metodele de optimizare (modele economico-matematice) pot fi folosite
pentru gestionarea eficient a stocurilor de desfacere. De exemplu:
(c1) n cazul produselor cu cerere constant pe parcursul perioadei, relaia de
determinare a stocurilor de desfacere optime n funcie de costul de lansare a unei
comenzi pentru rentregirea acestor stocuri (Cld) i de costul de stocare (Csd) este:
2 VdCld
S od , unde:
Csd
Vd = volumul de desfacere pe perioada de gestiune luat n calcul; Cld = costul de lansare
a unei comenzi destinate rentregirii stocului de desfacere; Csd = costul de stocare a
produselor finite pe unitate de produs i pe perioada de gestiune.
Dac se impune necesitatea evitrii lipsei de produse n stoc, relaia se corecteaz
corespunztor cu factorul de risc:
cpd 2 VdCld
S od , unde:
csd cpd Csd
cpd = cost unitar de penalizare pentru lipsa de produse din stocul de desfacere; csd = cost
unitar de stocare.
(c2) n cazul n care se are n vedere raportul dintre ritmul produciei i cel al
desfacerii medii zilnice, relaia iniial se modific astfel:
2 VdCld
S od , unde:
rp
csd (1 )
rd
rp = ritmul mediu zilnic al produciei;
rd = ritmul mediu zilnic de desfacere.
(c3) Pentru vnzrile variabile n timp, stocul de desfacere optim se poate
determina cu ajutorul unor modele probabilistice de tipul celor prezentate pentru cel de
resurse materiale, n funcie de distribuia statistic a probabilitii vnzrilor, dat de
evoluia cererilor din perioada de baz.
101
De reinut: Formarea diferitelor categorii de stocuri de desfacere este
n strns corelaie cu politicile de stocare adoptate de productor n contextul
eaborrii strategiei i care, la modul general, pot fi orientate pe dou direcii:
satisfacerea cererilor clienilor n orice moment, indiferent de mrimea
stocurilor de desfacere constituite, astfel nct produsele s fie permanent pe stoc;
satisfacerea parial a unor cereri, datorat admiterii lipsei de produse
n stocul de desfacere la un anumit moment sau pe o anumit perioad de timp.
Ca atare, trebuie evaluate riscurile constituirii diferitelor categorii de
stocuri de desfacere i ale neconstituirii acestora n anumite momente sau perioade
de timp, scopul final fiind satisfacerea ct mai deplin a solicitrilor clienilor n
condiiile unei profitabiliti sporite a vnzrilor.
NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE
Rspuns:
Desfacerea asigur legtura final n procesul de schimb dintre cumprtor i
vnztor, este cea care pune bazele relaiilor directe dintre cei doi, iar
managementul vnzrilor este procesul de planificare, organizare, coordonare,
conducere i control al operaiunilor de vnzare, n vederea realizrii
obiectivelor firmei, prin personalul specific, de vnzare.
Rspuns:
Rezolvare: c.
Rezolvare: ?
102
5. Precizai, justificnd pe baz de calcul, ci ageni de vnzare sunt
necesari pentru a acoperi volumul anual de munc al unei firme cu 20 de clieni
importani care trebuie vizitai sptmnal i 80 de clieni obinuii care trebuie
contactai lunar, n condiiile n care media contactelor posibile de realizat anual
de ctre un agent este de 500:
(a) 4 ageni de vnzri;
(b) 5 ageni de vnzri;
(c) 6 ageni de vnzri.
Rezolvare: ?
Rezolvare: ?
103
7. Particularitile funciilor de organizare, coordonare i antrenare
n managementul desfacerii
ef
compartiment
Grupe Grupe
operative depozite
de desfacere produse finite
104
Organizarea pe linii de produse i/sau produse
presupune concentrarea efortului personalului spre realizarea tuturor
activitilor necesare desfacerii unei singure linii de produse (unui singur
produs), ncepnd de la studiul pieei respectivei grupe (produs), continund cu
negocierea condiiilor de vnzare, contractarea, urmrirea executrii contractelor,
dimensionarea stocurilor de desfacere i gestionarea acestora, livrarea operativ i
terminnd cu urmrirea comportamentului la utilizator (client).
aceast specializare a personalului de vnzri poate asigura un avantaj
competitiv pe piaa respectivului produs, dar posibilitatea utilizrii unei
asemenea organizri este limitat la firmele cu un numr relativ redus de linii
de produse (produse), sau la cele mari i foarte mari, de genul corporaiilor. n
plus, exist riscul apariiei de confuzii atunci cnd un client este contactat de mai
muli ageni de vnzare ai aceleiai firme. Un exemplu de astfel de organizare este
redat schematic n figura 7.2.
Preedinte
(Vicepreedinte)
vnzri
A B C D E F I M N
105
Director
desfacere
Direcia trafic
i distribuie
106
De reinut: Ultima din categoriile profesionale identificate de Kotler
tinde s devin componenta de baz a forei de vnzare n marile companii
contemporane. Aceasta reflect noile cerine fa de personalul de vnzare, care
nu trebuie s se limiteze la realizarea activitii operative de desfacere, ci s
cunoasc i s instrumenteze tehnicile de analiz a pieei, s tie cum s-i atrag i
s-i satisfac pe clieni, dezvoltnd relaii durabile i profitabile cu acetia.
Judecnd dup numrul i denumirile profesiilor asociate domeniului care
apar n Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR), se poate considera c situaia
descris de Philip Kotler i gsete corespondena i n realitile curente ale
economiei romneti. Cteva asemenea ocupaii incluse n primele cinci grupe
majore ale COR (nivel de instruire: studii superioare i medii) sunt, de exemplu:
ocupaii din grupele 1 i 2 (nivel de instruire: studii superioare)
director comercial (cod COR 121017)
director vnzri (cod COR 121018)
manager zon (cod COR 122408)
analist servicii client (cod COR 241922)
asistent comercial (cod COR 241923)
manager relaii cu clienii bncii/societate leasing (cod COR 241505)
consilier/expert/inspector/referent/economist n comer i marketing
(cod COR 244104)
ocupaii din grupa 3 (nivel de instruire: studii medii sau postliceale)
reprezentant comercial (cod COR 341502)
operator vnzri prin telefon (cod COR 341903)
agent vnzri (cod COR 341904)
agent comercial (cod COR 342101)
agent servicii client (cod COR 342907)
funcionar n activiti comerciale, administrative si preuri
(cod COR 343206)
ocupaii din grupele 4 i 5 (nivel de instruire: studii medii)
operator comercial (cod COR 413314)
verificator documente expediie (cod COR 413330)
funcionar informaii clieni (cod COR 422206)
lucrtor comercial (cod COR 522006)
107
Coordonarea personalului de vnzri urmrete, n principal:
stabilirea unor norme clare de munc pentru fiecare dintre sarcinile eseniale
ale forei de vnzare (de exemplu, alocarea pentru prospectare a 25% din timpul
de lucru al unui agent, fiecrui client potenial rezervndu-i-se maxim trei contacte
pentru perfectarea vnzrii).
utilizarea eficient a timpului de lucru, prin instituirea unor instrumente
specifice cum sunt planul anual al vizitelor, ori analiza timpului necesar executrii
unei sarcini.
consolidarea/ntrirea forei de vnzare. n acest scop, anumite firme i
concentreaz forele de vnzare externe pe servirea clienilor importani i/sau
depistarea de clieni poteniali valoroi, prin degrevarea acestora de anumite
sarcini pe care le redistribuie unui personal specializat (asisteni tehnici,
comerciali, specialiti n telemarketing, etc.).
corelarea (armonizarea) sarcinilor i responsabilitilor atribuite personalului
de vnzri cu structura de organizare aleas.
Astfel, de exemplu, n cazul organizrii teritoriale, sarcinile i
responsabilitile sunt definite astfel nct s stimuleze dorina fiecrui agent de a
stabili i menine relaii durabile, profitabile pe plan local. Pe de alt parte,
deplasndu-se n interiorul unei zone relativ restrnse, att timpul alocat, ct i
cheltuielile aferente deplasrii propriu-zise sunt mai mici, astfel nct cresc
posibilitile de concretizare n rezultate (vnzri nete, profituri brute, numr de
contacte cu clienii, etc. mai mari).
Pentru fora de vnzare structurat pe produse, sarcinile i
responsabilitile impun ca personalul s-i dezvolte ndeosebi abilitile tehnice
necesare pentru cunoaterea n cele mai mici detalii a produsului de desfacerea
cruia se ocup.
n ultima perioad, multe din marile companii au adoptat o structurare
a forelor de vnzare pe tipuri de clieni, sau pe industrii consumatoare ale
produselor pe care le realizeaz, repartiznd personalul separat, pe ramuri de
activitate, pe clieni reali i clieni poteniali, pe clieni importani i clieni
obinuii.
Un exemplu relevant oferit n aceeai lucrare de referin a lui Kotler este
cel al companiei ABB companie plasat constant de-a lungul timpului n topul
mondial al industriei de apartenen, care dup mai bine de trei decenii de
organizare pe produse a forei de vnzare, a restructurat-o pe clieni.
Pentru a demonstra implicaiile asupra personalului, Kotler povestete
cum, alturi de alte 27 de persoane, unul dintre cei mai experimentai ageni de
vnzri ai companiei a nceput practic o nou slujb.
Deoarece timp de 30 de ani acesta vnduse boilerele fabricate de ABB,
ajunsese specialist n boilere, dar nu cunotea prea multe despre celelalte produse
ale companiei. Prin restructurarea departamentului, de la 35 de clieni crora le
vindea exclusiv boilere, el a ajuns s ntrein relaii directe cu numai 6 clieni
importani, crora le vinde boilere, turbine, generatoare i alte trei linii de produse
ale companiei. Sarcina principal a sa a devenit aceea de a cunoate foarte bine
fiecare client deservit, cerinele specifice i nevoile lor reale i poteniale pe care
le pot satisface diferitele linii de produse ABB.
108
NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE
Rspuns:
Modalitatea de organizare pe linii de produse i/sau produse presupune
concentrarea efortului personalului de vnzri spre realizarea tuturor
activitilor necesare desfacerii unei singure linii de produse (unui singur
produs), ncepnd de la studiul pieei respectivei grupe (produs) i terminnd cu
urmrirea comportamentului la utilizator (client).
Rspuns:
Rezolvare: c.
Rezolvare: ?
109
8. Funcia de control n managementul desfacerii instrumentar analitic
i de evaluare a modului de realizare a procesului de desfacere
110
Comentarii
n analiza pieei de desfacere i a vnzrilor o evaluare uzual este cea a
cotei de pia deinut de firm pentru principalele produse/linii (grupe de produse) din
portofoliu (Cpi). De obicei, aceasta se exprim procentual i reflect ponderea valoric a
vnzrilor produsului propriu i (Vpi) n vnzrile totale ale respectivului produs pe
piaa considerat a acestuia (Vi). n cazul n care piaa este segmentat zonal,
cunoscndu-se vnzrile pe fiecare zon, Vpi i Vi se obin prin simpla nsumare a
valorilor zonale corespunztoare (vezi exemplul 1).
Evaluarea poate fi completat cu analize cantitative/calitative ale pieei
pentru aprecierea capacitii de absorbie a produselor proprii i pentru identificarea
eventualelor mutaii intervenite n preferinele cumprtorilor. Astfel, se pot efectua
analiza sferei proprii de desfacere i segmentarea pieei pe utilizatori (clieni), cu ajutorul
unor indicatori precum: ponderea de reprezentare Pr [%], determinat prin metoda
diagonalei, ori cota relativ de pia (Crp) i rata de cretere a pieei (rcp), stabilite
conform matricei BCG. Dac n analiz se pornete de la cota global de pia (Cp), se
poate evidenia influena vnzrilor totale, a cotei de pia i a segmentrii pieei
(structura pieei de desfacere) asupra evoluiei vnzrilor proprii. Aceasta este o analiz
factorial care se realizeaz conform metodei substituirilor n lan, pornind de la sistemul
de relaii:
Vp
Cp Vp V Cp
V
Vpi
Cpi
Vi
Vi
gi
V
n
gi Cpi
i 1
Cp
100
unde i =1,.,n reprezint numrul segmentelor analizate ale pieei de desfacere
Astfel, modificarea vnzrilor proprii n perioada de analiz (1) fa de cea de
baz (0), se poate scrie sub forma:
Vp Vp(1) Vp( 0) V(1) Cp(1) V( 0) Cp( 0)
sauV(1)
gi(1) Cpi(1) V(0) gi(0) Cpi(0) , din care:
100 100
pe seama vnzrilor totale:
Vp( V) V(1) Cp( 0) V(0) Cp(0) V(1) V(0)Cp( 0)
pe seama structurii pieei de desfacere:
Vp( gi ) V(1)
gi(1) Cpi(0) V(1) gi(0) Cpi(0) V(1) gi(1) Cpi(0) Cp(0)
100 100 100
pe seama cotelor de pia:
Vp(1) V(1)
gi(1)Cpi(0)
100
Pentru nelegerea modului de efectuare a acestei analize, n tabelul 8.1. se red o
posibilitate de sintetizare a elementelor necesare (date ipotetice), pe baza crora se
prezint un exemplu concret de analiz (vezi exemplul 2).
111
Exemplul 1:
Piaa intern a unui produs (A) este segmentat pe trei mari zone (I, II, III),
corespunztor crora vnzrile totale i cele aferente uneia dintre firmele
productoare ale acestui produs (firma X) au nregistrat n ultimul exerciiu
financiar ncheiat (anul precedent) valorile din tabelul de mai jos:
Exemplul 2:
S presupunem c pentru analiza pieei de desfacere i a vnzrilor unui
produs al unei anumite firme, datele aferente previziunilor bazate pe realizrile din
perioadele anterioare (notate cu 0) i realizrilor efective din ultimul exerciiu
financiar ncheiat (notate cu 1) sunt cele sintetizate n tabelul 8.1.
Tabel 8.1.
112
Vp Vp(1) Vp(0) 56000 55000 1000 mii u.m. De aici, analiza se poate
realiza factorial, dup modelul prezentat, astfel:
27,5
Influena vnzrilor totale: Vp ( V) 202000 200000 550 mii u.m.
100
27,0 27,5
Influena structurii pieei: Vp (gi ) 202000 1010 mii u.m.
100 100
Influena cotei de pia:
27,0
Vp (Cpi) 56000 202000 56000 54540 1460 mii u.m.
100
Interpretarea rezultatelor este urmtoarea:
Depirea cu 1000 mii u.m. a vnzrilor proprii previzionate de ctre
cele realizate efectiv s-a datorat, pe de o parte, creterii vnzrilor totale cu 2000
mii.u.m. (202000 200000 = 2000), care poate fi explicat de o cretere a cererii
globale a produsului pe pia.
Acest fapt a influenat modificarea volumului vnzrilor proprii n
sensul creterii acestora cu 550 mii u.m.
Din pcate, influena pozitiv indus de sporirea cererii solvabile
globale a fost anihilat de influena modificrii structurii pieei de desfacere,
cuantificat printr-o reducere global a vnzrilor proprii cu 1010 mii u.m.
Aceasta, datorit faptului c pe segmentele de pia (zonele) n care firma a
previzionat cote de pia ridicate, vnzrile totale realizate efectiv (respectiv,
cererea solvabil) au sczut (vezi zona III i V).
La rndul ei, aceast influen negativ a fost totui contracarat de
influena pozitiv i determinant a cotei de pia proprii (+1460 mil.u.m.).
n concluzie, firma ar trebui s acorde mai mult atenie fiecrei zone de
pia pe viitor, ncercnd s accentueze procesul de extindere pe fiecare segment
i nu numai pe cele la care n trecut s-au nregistrat cele mai mari cote de pia.
113
8.2.Analiza i evaluarea programelor de desfacere (vnzri) i a contractelor
114
4. Coeficientul mediu de sortiment st la baza aprecierii sintetice a gradului de
realizare a programelor de desfacere operative pe sortimente (poziii de articole).
Se determin, dup caz, cu una din urmtoarele relaii:
(a) ks
Q min p(0) , unde:
Q(0) p(0)
Q min p(0) = valoarea produciei recalculat pe baza nivelului minim realizat
(conform principiului neadmiterii compensrii unor nerealizri la unele sortimente
cu depirile nregistrate la alte sortimente);
(b) ks
g1 I(Q) g0 , unde:
1002 100
g1= ponderea (valoric) a sortimentelor la care nu s-a realizat programul;
I(Q) = indicele de realizare a prevederilor la aceste sortimente;
g0=ponderea prevzut a sortimentelor la care s-a ndeplinit/depit programul.
(c) ks 1
( Q p) , unde:
Q(0) p(0)
( Q p) = suma abaterilor negative, pe sortimente.
Abaterile de la realizarea sortimental a programelor de desfacere se reflect
implicit asupra valorii produciei marf fabricat, cifrei de afaceri, costului i
profitului pe produs, precum i asupra profitului total, afectnd totodat i relaiile
cu beneficiarii respectivelor sortimente.
115
6. Indicatorii de evaluare calitativ a realizrii programelor de desfacere
Grupele utilizate n mod curent sunt:
indicatori care reflect dinamica refuzurilor din partea clienilor, de ex:
ponderea produselor refuzate, pe motive de calitate, n total livrri; numrul de
refuzuri la un milion lei livrri, etc.
indicatori care reflect dinamica reclamaiilor din partea clienilor, de ex:
numrul total de reclamaii; valoarea total a produselor reclamate; numrul de
reclamaii la un milion lei livrri; ponderea produselor reclamate n total livrri,
etc.
indicatori care reflect dinamica cheltuielilor cu nlocuirea/remedierea
produselor refuzate/returnate pe motive calitative, exprimat ca sum absolut sau
la un milion lei producie.
116
Comentarii
Deoarece viteza de rotaie este direct proporional cu valoarea medie a activelor
circulante i invers proporional cu mrimea cifrei de afaceri, analiza simpl a celor doi
factori de influen se recomand a fi detaliat pe elemente, n funcie de stadiul
circuitului economic n care se afl elementul respectiv.
Astfel, elementele de interes n cadrul managementului desfacerii sunt legate de
evidenierea influenelor pe care le pot avea asupra vitezei de rotaie:
modificarea ritmului de livrare a produselor;
modificarea profitului n limitele preului de vnzare;
ritmul vnzrilor produciei marf, ca raport ntre producia marf fabricat i
cea vndut, exprimat n costuri complete;
ritmul ncasrii produciei marf vndut, ca raport ntre producia marf
vndut i cea ncasat, exprimat n costuri complete;
nivelul rentabilitii, ca raport ntre producia ncasat, n costuri complete, i
aceeai producie n preuri de vnzare.
Referitor la momentul circuitului economic n care se gsete elementul de activ
circulant, pentru desfacere, se pot utiliza urmtoarele expresii:
pentru producia n curs de execuie: stoc mediu de producie n curs de
execuie raportat la producia fabricat la cost de producie;
pentru produse finite i semifabricate: stoc mediu de produse finite i
semifabricate raportat la producia vndut la cost de producie:
pentru clieni (creane din exploatare): soldul mediu al clienilor raportat la
cifra de afaceri n preuri de vnzare (exclusiv T.V.A.).
Analiza evideniaz tendina, sensul de aciune i influena fiecrui factor, precum
i posibilitile concrete de cretere a vitezei de rotaie a activelor circulante.
n acest context, principalele ci de cretere a vitezei de rotaie a activelor
circulante sunt:
creterea ritmului desfacerii produciei determin implicit reducerea
stocurilor de produse finite i semifabricate i se poate realiza prin aciuni specifice (ex:
urmrirea modalitilor i termenelor de livrare ealonate calendaristic, a gradului de
respectare a obligaiilor contractuale asumate pe fiecare beneficiar n parte, etc.).
accelerarea ritmului de ncasare a facturilor emise constituie, n fapt,
premisa necesar relurii circuitului productiv, msurile care se impun n vederea
accelerrii ritmului de ncasare, fiind n general legate de:
stabilirea anticipat a unor forme de decontare i instrumente de plat adaptate
condiiilor concrete de desfacere i menite s diminueze influena eventualelor blocaje
financiare;
organizarea raional a circuitului documentelor de decontare, accelerarea
ntocmirii i predrii lor ctre instituiile bancare i urmrirea ncasrii acestora;
aplicarea sanciunilor economice i financiare n condiiile nerespectrii de ctre
clieni a clauzelor contractuale privind plata la termen a produselor.
NTREBRI/TESTE/EXERCIII DE AUTOEVALUARE
Rspuns:
n contextul managementului desfacerii, principalele direcii de analiz care se
vizeaz prin funcia de control-evaluare sunt piaa de desfacere, modul de
realizare a planurilor, programelor i contractelor de desfacere i eficiena
procesului pe ansamblu.
117
2. Ce vizeaz analiza dinamicii i structurii cifrei de afaceri?
Rspuns:
Rezolvare: b, e.
Rezolvare: ?
118
REZUMAT PARTEA A II A. MANAGEMENTUL DESFACERII
119
previziune a vnzrilor (metode de studiere a inteniilor cumprtorilor, analiza
combinat a opiniilor forei de vnzare, metode bazate pe opiniile experilor,
metoda pieelor-test, metode de analiz a seriilor cronologice, a indicatorilor
avansai, sau analiza statistic a cererii anterioare a consumatorilor); metodele de
analiz, gestiune i planificare a portofoliului (metodele matriceale elaborate de
Boston Consulting Grup/matricea BCG, General ElectricMcKinsey/matricea GE
i Royall DutchShell/matricea Shell); indicatorii specifici planurilor i
programelor de desfacere: volumul desfacerii/vnzrilor (Vd) i, dup caz,
stocurile de produse finite pentru nceputul i sfritul perioadei urmtoare de
gestiune (Spi i Spf) necesare asigurrii disponibilitii produselor n cazul
cererilor suplimentare estimate (cu vnzare probabil) pentru aceast perioad
( q s );metodele de dimensionare a indicatorilor specifici.
Funciile de organizare, coordonare i antrenare asigur finalitatea
aciunilor de natur previzional. Astfel, prin funcia de organizare, fora de
vnzare este structurat corespunztor specificului, mrimii i conjuncturilor
firmei, astfel nct vnzrile previzionate s se realizeze dinamic i profitabil.
Exist cteva modaliti tradiionale de organizare: (1) pe funcii principale ale
desfacerii; (2) pe linii de produse i/sau produse; (3) pe zone geografice
(organizarea teritorial); (4) pe clieni sau grupe de clieni. Dup cum remarc
Philip Kotler n lucrarea sa de referin Principiile marketingului, structura
specific de personal este destul de divers n cadrul diferitelor companii, existnd
o mulime de denumiri pentru cei care se ocup cu vnzarea. Aceast remarc i
gsete corespondena i n realitile curente ale economiei romneti:
Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR) include o serie ntreag de ocupaii
precum director comercial, director vnzri, manager zon, analist servicii client,
asistent comercial, reprezentant comercial, operator vnzri prin telefon, agent
vnzri, agent comercial, agent servicii client, funcionar informaii clieni .a.m.d.
Armonizarea aciunilor i deciziilor diverselor categorii de personal se asigur
prin funcia de coordonare a managementului desfacerii care urmrete, n
principal: corelarea sarcinilor i responsabilitilor atribuite personalului de
vnzri cu structura de organizare aleas; stabilirea unor norme clare de munc
pentru fiecare dintre sarcinile eseniale specifice; utilizarea eficient a timpului de
lucru; consolidarea/ntrirea forei de vnzare. Funcia de antrenare asigur
motivarea personalului de vnzri prin: forme adecvate de retribuire (salariu fix;
comision direct; salariu plus prim; salariu plus comision); stabilirea unor inte de
vnzri stimulatoare; asigurarea unui climat organizaional favorabil vnzrii
creative; stimulente pozitive viznd implicarea mai activ a forei de vnzare.
Prin funcia de control-evaluare se asigur premisele condiiei de eficien
a realizrii procesului de desfacere, pe ansamblu. Instrumentarul analitic i
metodologic cuprinde o serie de analize i indicatori specifici, precum: analiza
pieei de desfacere i a vnzrilor (cifra de afaceri) n raport cu capacitatea de
producie i cererea de produse de pe pia; analiza dinamicii i structurii cifrei de
afaceri; analiza i evaluarea programelor de desfacere (vnzri) i a contractelor
(indicatori: gradul de acoperire cu contracte (comenzi) a volumului de desfacere
programat; indicii de realizare a volumului de desfacere programat, pe total i pe
categorii de articole/produse); coeficientul de sortiment; coeficienii de ritmicitate
a desfacerii operative/livrrilor; indicatori de evaluare calitativ a realizrii
programelor de desfacere); evaluarea eficienei procesului de desfacere prin
analizele bazate pe dou mari grupe de indicatori reflectnd cheltuielile de
desfacere i respectiv modul de utilizare a activelor circulante.
120
TEST AUTOEVALUARE II
121
i responsabilitilor atribuite personalului de vnzri cu structura de organizare
aleas.
C. Piaa unui produs este segmentat pe trei mari zone (I, II, III), corespunztor
crora vnzrile totale i cele aferente uneia dintre firmele productoare ale
acestui produs (firma A) au nregistrat n ultimul exerciiu financiar ncheiat
valorile din tabelul de mai jos:
REZOLVARE
A: 1 e, i; 2 b, h; 3 a, f; 4 c, j; 5 g; 6 d.
B: 1 b; 2 a, c; 3 b, c, e.
C: varianta corect este (a) a crescut la 30%
Justificare:
Pentru determinarea cotei globale de pia deinut de firma A pentru produsul
considerat se aplic relaia general:
Cpi = (Vpi/Vi)x100, unde:
i reprezint produsul;
Vpi reprezint vnzrile produsului firmei A pe piaa considerat;
Vi reprezint vnzrile totale ale produsului pe piaa considerat.
n cazul dat:
VA = 38500 + 42500 + 45000 = 126000 mii u.m.;
V = 110000 + 150000 + 160000 = 420000 mii u.m.
Deci, cota global de pia deinut de firma A este:
Cp = (126000/420000)x100 = 30%.
122
BIBLIOGRAFIE
123
25.Handfield, R.B.; Nichols, E.L. - Supply Chain Redesign Transforming Supply
Chains into Integrated Value Systems, Prentice Hall, London, 2002
26.Joshi, A.W.; Campbell, A.J. Effect of Environmental Dynamism on
Relational Governance in Manufacturer-Supplier Relationships: A
Contingency Framework and an Empirical Test, Journal of Academy of
Marketing Science, Vol. 31, No. 2, 2003, pg. 176-188
27.Kotler, Ph. Marketing Management. The Millenium Edition, Prentice Hall,
Upper Saddle River, New Jersey, 2000
28.Kotler, Ph. .a. - Principiile marketingului, Editura Teora, Bucureti, 2001
29.Lang, A.; Paravicini, D.; Pigneur, Y.; Revaz, E. From Customer
Relationship Management (CRM) to Supplier Relationship Management
(SRM), HEC Lausanne, 2002
30.Leonidou, L.C. Industrial Buyers Influence Strategies: Buying Situation
Differences, Journal of Business and Industrial Marketing, vol. 20, No.1,
2005, pg. 33-42
31.Lewis, J. D. The Connected Corporation. How Leading Companies Win
Through Customer-Supplier Alliances, The Free Press, New York, 1995
32.Michel, D.; Naude, P.; Salle, R.; Valla, J.P. Business-to-Business Marketing,
(3rd edition), Palgrave MacMillan, New York, 2003
33.Newell, F. Loyalty.com: CRM in the New Era of Internet Marketing,
McGraw Hill, 2000
34.Peppers, D.; Rogers, M. The One-to-One Manager: Real-World Lessons in
Customer Relationship Management, New York: Currency/Doubleday, 1999
35.Peppers, D.; Rogers, M. Marketing 1to1, CRM Series, Peppers and Rogers
Group do Brasil, Janeiro, 2000 (www.1to1.com.br)
36.Petrissans, A. Customer Relationship Management: The Changing
Economics of Customer Relationship, Cap Gemini/International Data, White
Paper, May, 1999
37.Porter, M.E. Competitive Strategy, New York: The Free Press, 1980
38.Prutianu, t. .a. Inteligena Marketing Plus, ediia a II a, Editura Polirom,
Iai, 2004
39.Rajesh, N. Managing Buyer-Supplier Relations. The Winning Edge Through
Specification Management, Routledge, London, 2001
40.Ryals, L.; Knox, S. Cross-Functional Issues in the Implementation of
Relationship Marketing through Customer Relationship Management,
European Management Journal, vol.19, October 2001, pg. 534-542
41.Simionescu, A.(coordonator) Managementul resurselor umane, Editura Agir,
Bucureti, 1999
42.Swift, R.S. Accelerating customer relationships: using CRM and relationship
technologies, Prentice Hall: New Jersey, 2001
43.Verboncu, I. Managementul: abordare sistemic, Revista Tribuna
economic, vol. 16, nr. 25, 2005, pg. 18-21
44.Verboncu, I.; Zalman, M. Management i performane, Editura
Universitar, Bucureti, 2005
45.***IMD International; London Business School; The Warton School of the
University of Pennsylvania Cum s stpneti managementul la perfecie,
Editura RENTROP & STRATON, Bucureti, 2000
124