Managementul Resurselor Umane Curs

Prelegeri la disciplina
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
Autor: Baieu Marina
CUPRINS:
Prefa
CAPITOLUL 1
ntroducere n managementul resurselor umane
1.1 Definirea managementului resurselor umane
1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i definitivarea
managementului resurselor umane
1.3 Principalele activiti ale managementului resurselor umane
1.4 Dimensiunile internaionale ale managementului resurselor umane
CAPITOLUL 2
Strategii i politici n domeniul managementului resurselor umane
1
2.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane
2.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
2.3 Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane
2.4 Politica n domeniul resurselor umane.Tipurile de specialiti n MRU
2.5. Politici de resurse umane specifice
2.6 Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane
CAPITOLUL 3
Planificarea strategic a resurselor umane
3.1 Procesul planificrii strategice
3.2 Cercetarea mediului extern i intern la planificarea resurselor umane
3.2.1 Mediul intern i planificarea resurselor umane
3.2.2 Meriul extern i planificarea resurselor umane
3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal
3.4 Previziunea necesarului de personal
3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente
CAPITOLUL 4
Analiza i descrierea posturilor
4.1 Definirea noiunilor de element de munc, post, funcie, meserie,
specialitate
4.2 Coninutul i scopul analizei postului de munc
4.3 Metode folosite n analiza postului
4.4 Coninutul descrierii i specificaiei postului, cerine privind descrierea
postului
4.5 Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra
performanelor
CAPITOLUL 5
Recrutarea personalului
5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
5.2 Metode de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele lor
5.3 Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele
surselor de recrutare
5.4 ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane
5.5 Curriculum-Vitae instrument de autoprezentare. Tipuri de Curriculum-
Vitae
5.6 Componentele unei scrisori de intenie
CAPITOLUL 6
Selecia personalului
6.1 Coninutul seleciei personalului
2
6.1.1. Interviul iniial de selecie. Completarea formularului de angajare
6.1.2. Testarea pentru selecie
6.1.3. Interviul aprofundat de selecie
6.1.4. Verificarea referinelor
6.1.5 Examenul medical. Oferirea funciei
6.2.Evaluarea recrutrii i seleciei personalului
CAPITOLUL 7
Integrarea profesional a personalului
7.1 Coninutul i scopul integrrii personalului
7.2 Stabilirea unui sistem eficient de integrare
7.2.1. Metode de integrare
CAPITOLUL 8
Motivaia pentru munc
8.1 Coninutul i natura motivaiei
8.2 Factorii motivaionali
8.3 Sursele motivaionale
CAPITOLUL 9
Comunicarea n cadrul organizaiei
9.1 Comunicarea interpersonal i organizaional
9.2 Tipologia comunicrilor interne. Capacitatea de ascultare
CAPITOLUL 10
Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei
10.1 Natura i coninutul pregtirii personalului
10.2 Un model al sistemului de pregtire
10.3 Metode de pregtire a personalului
10.3.1 Metode de pregtire legate direct de funcie
10.3.2 Metode de pregtire indirect legate de funcie
10.4 Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale
10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva
organizaional i individual
10.6 Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei
CAPITOLUL 11
Evaluarea performanelor personalului
11.1 Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor
11.2 Criterii de evaluare a performanelor
11.3 Procesul evalurii performanelor
11.4 Metode folosite pentru evaluarea performanelor
11.4.1 Metode simple de evaluare a performanelor
11.4.2 Metode comparative de evaluare a performanelor
3
11.4.3 Metode scrise de evaluare a performanelor
11.4.4 Metode speciale de evaluare a performanelor
11.5 Erori n procesul de evaluare a performantelor
CAPITOLUL 12
Recompensele personalului
12.1 Coninutul i structura recompenselor
12.2 Corelatia dintre mrimea salariului i dificultatea postului
12.3 Coninutul i formele de salarizare
CAPITOLUL 13
Relaiile cu sindicatele
13.1 Organizarea i structura sindicatelor
13.2 Managementul relaiilor cu sindicatele
Bibliografie
Prefa
Succesul n orice domeniu de activitate social-economic poate fi

asigurat numai prin folosirea raional i eficient a resurselor umane. n
acest sens este deosebit de important ca toate activitile din acest domeniu
s se desfoare ntr-un mod profesionist, pentru atingerea obiectivelor i n
consens cu misiunea firmei.
Importana fiinei umane n conducerea cu succes a unei afaceri
este cea care face din "Managementul Resurselor Umane" competena
esenial pentru toi managerii. Aceast responsabilitate nu este numai de a
da slujbe oamenilor, de a-I ndruma cum s lucreze i de a le nregistra
performanele, dei managerii trebuie s fac acest lucru. Pe lng toate
acestea, este o investiie: a da oamenilor putere pentru ca ei s acioneze
eficient i eficace. Mai nseamn s exploatezi cunotinele individuale,
talentele, imaginaia i creativitatea pentru binele comun.
Poate c cea mai semnificativ schimbare ce trebuie nregistrat n
Republica Moldova n perioada de tranziie este n domeniul "
Managementul Resurselor Umane". Vechile practici bazate pe
responsabiliti i autoritate se impun a fi nlocuite cu practicile care pun un
4
accent din ce n ce mai mare pe dezvoltarea indivizilor. Nimeni nu deine
monopolul nelepciunii n toate condiiile. Orice om bine pregtit i
ncurajat poate s ofere ceva valoros managementului unei ntreprinderi.
Aceast reorientare poate fi greu de acceptat pentru managerii mai vrstnici.
Capitolul
1
Se poate sugera o reet de comportament necontrolat. Totui pn cnd

aceast filosofie nu va fi bine neleas i implementat este ndoielnic c n
R. Moldova afacerile vor avea succes, mai ales pe pieile internaionale de
bunuri i servicii.
n acest context, prin lucrarea " Managementul Resurselor Umane",
autorul propune s ofere cunotine teoretice i aplicative celor care au
responsabiliti n administrarea i gestionarea resurselor umane i care au
relevan pentru cunoaterea acestui domeniu.
Prin prezenta lucrare, se propune, n principal, urmtoarele obiective:
punerea la dispoziia studenilor a unor cunotine din domeniul
managementului resurselor umane; abordarea problematicii
managementului resurselor umane n contextul economia pe pia;
sensibilizarea cititorului pentru schimbarea n toate domeniile de activitate,
inclusiv n domeniul recrutrii, seleciei, evalurii, motivrii, promovrii i
pregtirii personalului; prezentarea punctelor de vedere ale autorilor asupra
managementului resurselor umane.
Lucrarea se adreseaz n egal msur managerilor, economitilor,
precum i studenilor din domeniul economic
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
1.1 Definirea MRU
MRU este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a
numit tradiional: managementul personalului, conducerea activitilor de
personal, administrarea personalului .a.
Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare sau o
tratare total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii
personalului din cadrul unei organizaii.
5
n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii
date MRU.
Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul
resurselor umane astfel :
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor
n vederea realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele lor
prin obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii
resursei-cheie a unei organizaii;
fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul
acestora ntr-o logic a sistemului;
implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau
influeneaz direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc
pentru organizaie;
reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i
patroni, precum i alte pri interesate;
reprezint o serie de decizii referitoare la relaia de angajare care
influeneaz eficacitatea angajailor i a organizaiei;
ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea,
recrutarea, meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea
unui climat organizaional corespunztor), care permit asigurarea
organizaiei cu resursele umane necesare;
punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare,
cu dubla constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a
ansamblului uman, precum i a respectrii dorinei de dreptate,
securitate i dezvoltare a fiecrui angajat.
Dintre definiiile date managementului resurselor umane i
publicate n literatura de specialitate amintim :
cuprinde toate activitile orientale spre factorul uman, avnd
drept obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optim,
ntreinerea i dezvoltarea socio-uman;
ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a
resurselor umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i
al comunitii n general;
complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a
capitalului uman, n scopul realizrii obiectivelor
organizaionale, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz
satisfacerea nevoilor angajailor;
ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii
parteneri sociali- patronul i angajaii menite s asigure sporirea
productivitii i a eficienei activitii economice ;
6
reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu
privire la recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea
prin organizarea ergonomic a muncii, stimularea material i
moral, pn n momentul ncetrii contractului de munc.
Se poate constata c autorii nu i-au propus s dea definiii definitive

i absolut riguroase ale managementului resurselor umane, ci doar unele
definiii de lucru , cu caracter operaional necesare pentru a evidenia
concepia lor asupra acestui nou domeniu specializat, precum i pentru a
evita apariia unor confuzii n tratarea problematicii resurselor umane.
Prin urmare, parcurgnd i analiznd diferitele definiii prezentate, se
poate aprecia c, n prezent nu exist o definiie oficial, unanim acceptat a
managementului resurselor umane i care s ntruneasc consensul
specialitilor n domeniu.
Se mai poate constata c definiiile menionate nu conin elemente
contradictorii, c se completeaz reciproc, fiecare definiie contribuind la
circumscrierea coninutului managementului resurselor umane.
1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i definitivarea

managementului resurselor umane
Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape n evoluia funciunii

de personal :
1. faza liberal
2. faza psihosocial
3. etapa contractelor
4. etapa de integrare
Faza liberal (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor i se

caracterizeaz printr-o abordare individualist din punct de vedere
economic, juridic i social .
Sub aspect economic: Muncitorul i nchiriaz fora sa de munc pe
care o ofer pe piaa muncii i care este supus legii cererii i ofertei ca
orice marf. Salariul difer n raport cu intensitatea cererii de munc din
partea ntreprinderii i a ofertei de lucru din partea lucrtorilor
ajungndu-se la un salariu de echilibru.
Din punct de vedere juridic se utilizeaz contractul de munc
individual, negociat ntre ntreprindere i salariat. Dei, s-ar prea c este
o egalitate juridic ntre cei doi parteneri, n realitate are loc o dubl
inegalitate, respectiv una juridic (salariatul nu cunoate n totalitate
drepturile sale n comparaie cu patronatul) i alta economic (dat de
disproporiile privind raporturile de for dintre cei doi parteneri).
7
Pe plan social , lucrtorii snt considerai ca avnd n mod exclusiv
caracteristici fiziologice, iar motivaiile snt de natur pur material.
Datorit acestor caracteristici, faza liberal a avut, ca esen a politicii de
personal dintr-o ntreprindere, determinarea modului de salarizare astfel
nct salariul s fie ct mai stimulativ.
Faza psihosocial (ntre cele 2 rzboaie mondiale) are ca scop elaborarea
unor politici de personal prin care s se umanizeze munca , acordndu-se
un interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor.
Principalele procedee utilizate n faza psihosocial se refer la :
- constituirea grupelor de munc astfel nct s existe o via social la
ntreprindere;
- studiul factorilor de ambian, cum ar fi : temperatura, umiditatea,
iluminatul, zgomotul
- determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor ;
- adaptarea unui stil de conducere participativ caracterizat prin:
consultarea lucrtorilor, creterea autonomiei grupelor de lucru,
aplicarea sistemului de sugestii(propunerile fcute de lucrtori i
utilizate de conducerea ntreprinderii erau recompensate prin acordare de
prime) .
Etapa contractelor pornete de la faptul c se poate ameliora climatul
intern din ntreprindere prin reducerea numrului de surse de conflict pe
o anumit perioad dat, ca urmare a angajamentelor din contractele
colective semnate cu sindicatele.
n prezent, etapa contractelor cuprinde preocupri de la trei nivele :
- n ntreprindere, prin semnarea conveniilor colective ntre unitate
economic i sindicat;
- la nivel de ramur sau subramur economic prin semnarea unor
convenii colective, privind ansamblul unitilor economice, ntre
sindicatele patronatului i ale lucrtorilor
- pe plan interprofesional, privind acorduri referitoare la: regimul de
pensii, sistemul de pregtire, indemnizaia de omaj etc.
Etapa contractelor se deosebete de faza liberalismului tradiional
prin:
- acordurile respective au un caracter temporar i nu definitiv;
- acordul stabilete un raport ntre cel care angajeaz i sindicat i
nu contract direct cu un salariat izolat .
n etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condus in
mod unilateral de ctre compartimentul de personal ci numai de ctre
conducerea ntreprinderii. Negocierea unor convenii durabile oblig
ntreprinderea s defineasc o politic social pe termen mediu .
Etapa de integrare. Prin prisma MRU integrarea este definit ca fiind
totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care se urmrete
apropierea sau coincidena intereselor individuale ale lucrtorilor cu
obiectivele ntreprinderii. Ca metode, tehnici i procedee de integrare ale
8
salariailor n politica general a ntreprinderii snt : conducerea prin
obiective; acionariatul salariailor, sistemele de cointeresare a
lucrtorilor; cercurile de calitate; elaborarea unui proiect al
ntreprinderii; formarea i sistemul de promovare profesional etc.
Parcurgnd aceste etape, funciunea de personal i-a mbogit
coninutul i domeniul su de preocupri, nregistrndu-se :
- o modificare a locului su n structura ntreprinderii, devenind o
funciune strategic legat nemijlocit de conducerea general a
unitii;
- cerine noi fa de lucrtorii ce se ocup cu activitile specifice
funciunii, competene ridicate pe multiple planuri (pregtire
superioar, cunotine de tiine sociale, capacitate de negociere);
- schimbri n nsi denumirea funciei de conducere: eful de
personal este nlocuit de ctre un director al RU sau director al
relaiilor sociale, denumiri ce reflect varietatea crescut a
atribuiilor i preocuprilor din domeniul respectiv .
Pe baza acestor elemente s-a schimbat nsi concepia tradiional
asupra personalului, de la personalul considerat ca o surs de costuri ce
trebuie minimizat, la personalul considerat ca o resurs a crei utilizare
trebuie optimizat .
1.3 Principalele activiti ale MRU
Coninutul managementului resurselor umane este dat i de

multitudinea i diversitatea activitilor care trebuie desfurate, corelate i
armonizate n domeniul resurselor umane, activiti care snt mai mult sau
mai puin legate ntre ele i care au un impact deosebit asupra rezultatelor
obinute.
Din acest punct de vedere, dei exist o bogat literatur de
specialitate consacrat problemelor teoretice i examinrii unor aspecte
practice ale managementului resurselor umane, multe din problemele legate
de coninutul acestuia snt nc insuficient precizate, nerezolvate sau
rezolvate n mod nesatisfctor.
Totodat, n cercetrile de a preciza ct mai exact i mai complet
principalele domenii de activitate ale MRU, au fost formulate
numeroase opinii care n marea lor majoritate, poart amprenta rii
de provenien a autorilor.
Cu toate acestea, n ultimul timp, specialitii n managementul
resurselor umane au ajuns la un consens n ceea ce privete activitile din
domeniul MRU care trebuie desfurate indiferent de mrimea
organizaiilor.
Astfel, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare
(American Society for Training and Development ASTD) identific
nou domenii principale de activitate n managementul resurselor umane :
9
pregtire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
organizare/proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecie i asigurare cu personal;
cercetarea personalului i sistemele informaionale;
recompense/avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajailor;
sindicat/relaii de munc.
Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David, i

P. Robbins sugereaz c, de fapt, managementul resurselor umane este un
proces alctuit din patru funcii: obinerea, dezvoltarea, motivarea i
meninerea resurselor umane.
n ncercarea de a circumscrie ct mai exact managementul resurselor
umane, unii autori, ns, au adugat domeniilor prezentate i alte activiti
ca, de exemplu:
managementul strategic al resurselor umane;
oportuniti egale de angajare;
MRU internaional sau multinaional;
planificarea carierei;
comportamentul organizaional;
negocierile colective;
programul de lucru;
disciplina i controlul;
evaluarea funciunii de resurse umane.
De asemenea, n concepia lui Wayne F. Cascio, creterea
complexitii managementului resurselor umane necesit dezvoltarea,
implimentarea i evaluarea programelor n cel puin cinci domenii noi:
umanizarea postului;
recompense legate de performan;
programe de munc flexibile;
planuri de recompense flexibile;
planificarea carierei.
Procesul complet i deosebit de complex al managementului
resurselor umane este analizat de Michael Armstrong n una din lucrrile
sale de referin, n cadrul creia snt prezentate pe larg domeniile de
activitate specifice MRU. Activitile de personal respective precum i
gradul ridicat de independen a acestora snt prezentate n Fig.1.1. Aspectul
independentei activitilor de personal este cu att mai important, cu ct
unele schimbri n cadrul unor activiti duc la schimbri inerente n alte
activiti de personal, ceea ce va influena, n cele din urm, eficacitatea
organizaional. Dei tratate ca domenii distincte, interdependenile
10
activitilor de personal, ilustrate n Fig.1.1, traduc, totodat, gradul de
formalizare i integrare a funciunii resurselor umane.
Pentru o mai bun nelegere a diversitii activitilor din domeniul
managementului personalului, Donald, W. Myers sugereaz gruparea
acestora n apte capitole i mai multe subcapitole (figura nr.1.2).
PLANURI CULTURA
MEDIUL
STRATEGICE ORGANIZATIEI
PLANURI SI
STRATEGII
DE PERSONAL
Organizare Asigurare cu Dezvoltarea Recompensarea Relatiile Serviciile Angajare si

personal angajatilor angajatilor angajatilor angajatilor administrare
Planificarea
Proectarea Pregatire Evaluarea Relatiile Protectie si Practici de
resurselor
organizarii postului industriale sanatate angajare
umane
Proectarea Recrutare si Dezvoltarea Sistemele de Participare si Sisteme

Bunastare
postului selectie managementului plata implicare informatice
Dezvoltarea Managemenrul Plata pentru Comunicare

organizarii performantei performanta
Analiza Avantajele
posturilor angajatilor
Fig.1.1 Interrelaiile activitilor de personal (dup Michael

Armstrong, 1996)
11
Oportuniti egale de angajare. Aciuni afirmative
I
Analiza posturilor
Determinarea nevoilor posturilor
Structrura posturilor i comportamentul organizaional
Planificarea resurselor umane
Recrutarea
II
Atragerea, selecia, Selecia
numirea i evaluarea
angajailor MRU internaional
Evaluarea performanei
Avantajele angajilor: planificare, asigurri i

plata timpului nelucrat
III
Avantajele angajailor: pensii, cerine legale,
Avantajele angajailor planuri flexibile
Consilierea
Bunstarea
IV
Administrarea plilor
Recompense directe
Pli simulative
V
Sigurana organizaional i
protecia angajilor Protecie, sntate i siguran
VI Dezvoltarea resurselor umane

Dezvoltarea utilizarea
angajailor Planificarea carierei
Cercetarea i auditul MRU
Istoria, legislaia, structura i recunoaterea sindicatelor

VII
Relaiile de munc i cu angajaii Negocierile colective
Comunicarea i relaiile cu angajaii
Fig.1.2 Activitile managementului personalului

(dup D.W. Myers)
Dac se are n vedere, literatura de specialitate francez, Jean-Marie

Peretti, n binecunoscuta sa lucrare Ressources houmanis(1996),
12
evideniaz faptul c, potrivit unei anchete naionale, n concepia MRU,
funciunea de personal presupune urmtoarele zece aspecte :
administrarea curent;
gestiunea resurselor umane;
formarea;
dezvoltarea social;
gestiunea costurilor de personal;
informarea i comunicarea;
mediul i condiiile de munc;
relaiile sociale;
consilierea ierarhic i gestiunea de personal;
relaiile externe.
Prin urmare, dup cum se poate constata, activitile managementului
resurselor umane snt deosebit de variate, iar coninutul acestora nu este de
aceeai natur, deoarece dup cum menioneaz Pierre J. Citeau,
activitile respective pot fi operaionale, administrative sau strategice. n
acelai timp, trebuie s existe garania c toate activitile MRU snt
realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor legale, iar
evaluarea activitilor respective se va face, dup cum menioneaz David
J. Cherrington, n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea
obiectivelor organizaionale.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate i practicii
manageriale n domeniu, modificarea proprietilor n abordarea
problematicii resurselor umane sau importana relativ a diferitelor activiti
din domeniul MRU variaz nu numai de la o organizaie la alta, ci i de la o
ar la alta.
n ceea ce privete intensitatea de manifestare a diferitelor
activiti din domeniul managementului resurselor umane, aceasta are loc
n mod diferit de la o organizaie la alta, precum i de la o etap la alta, n
funcie de condiiile concrete ale acestora. Cu toate acestea, n desfurarea
sau manifestarea activitilor din domeniul resurselor umane, managerii,
indiferent de nivelul ierarhic, trebuie s asigure permanent un anumit
echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei.
1.4 Dimensiunile internaionale ale MRU
MRU internaional devine tot mai important pe msur ce se dezvolt

piaa internaional a bunurilor i serviciilor, pe msur ce se intensific
procesul de aderare a diferitor ri la structurile Uniunii Europene.
Organizaiile nu mai consider o singur ar ca loc principal de desfurare
a activitilor lor economice, ceea ce a fcut ca pieile mondiale i
concurena global s devin principalele lor preocupri.
13
Donalt W. Myers, menioneaz faptul c n organizaiile care i
desfoar activitatea n ri strine, MRU i asum, de fapt, sarcini i
obligaiuni suplimentare. De exemplu recrutarea i selecia angajailor
pentru realizarea unor sarcini n strintate presupun luarea n considerare a
unor aspecte ca:
necesitatea adaptrii n condiiile interferenei culturilor;
o nou situaie familial;
grija sau interesul privind securitatea;
diferenele n sistemul de recompense.
De asemenea, n opinia lui D.W. Myers, MRU internaional
reprezint ndeplinirea tuturor activitilor MRU privind obinerea i
meninerea unei fore de munc eficiente necesare funcionrii firmelor
strine. Acesta nseamn c firmele multinaionale, care au realizat investiii
sau au filiale n mai multe ri, snt nevoite s-i desfoare activitile de
personal n condiiile unor variabile i a unor culturi diferite.
Unii specialiti n domeniu au dezvoltat anumite modele ale MRU
intenaional de exemplu modelul Morgan.
Fig.1.3 Model al MRU internaional
Funciile RU
ile
r

Categorii de angajai
Dup cum se poate constata, modelul lui P.V. Morgan are n vedere
trei dimensiuni :
14
trei funcii ale RU: obinere, alocare i utilizare;
trei categorii de ri sau naiuni implicate n activitile MRU
internaional: ara gazd unde poate fi localizat o filial; ara
mam unde o companie internaional sau multinaionali are
sediul central; alte ri
trei categorii de angajai ai unei firme internaionale: ceteni
sau angajai din ara gazd; ceteni din ara mam angajai n
strintate; ceteni sau angajai din a treia ar care poate fi surs
de for de munc.
P.V. Morgan definete MRU internaional ca fiind interaciunea

dintre cele trei dimensiuni menionate n cadrul modelului prezentat:
funciile resurselor umane, categoriile de angajai i rile n care se
desfoar activitatea.
Dowling sugereaz principalii factori care difereniaz MRU
internaional de managementul resurselor umane:
Mai multe funcii i activiti
Practica managerial n domeniul resurselor umane, ntr-un mediu
internaional, implic n primul rnd, mai multe funcii i activiti ca, de
exemplu :
- impunerea internaional (impozite i taxe);
- orientarea i reangajarea internaional;
- serviciile administrative pentru angajaii care lucreaz n
strintate;
- relaiile cu guvernul gazd;
- serviciile privind necesitile de traducere din diferite limbi.
Impunerea internaional (impozite i taxe) presupune:
taxe obligatorii naionale i internaionale;
politici de egalizare a taxelor datorit varietii legilor
privind impozitele i taxele;
acorduri internaionale adecvate;
apelarea la serviciul unor firme de consultan n
domeniu.
Orientarea i reangajarea internaional presupune:
pregtirea prealabil a salariailor n ceea ce privete
deplasarea n strintate (pregtire profesional,
asisten medical, domiciliul etc.);
stabilirea condiiilor de remunerare.
Serviciile administrative pentru angajaii ce lucreaz n
strintate presupun numeroase activiti, unele destul de complexe, care
consum mai mult timp, deoarece politicele i procedurile n acest domeniu
nu ntotdeauna snt suficient de clare, iar n unele situaii vin n conflict cu
condiiile locale. De exemplu, o practic care este legal i acceptat n ara
15
gazd poate fi imoral i ilegal n ara mam. De asemenea, un test legal
de angajare ntr-o ar poate s nu fie acceptat n alt ar.
Prin urmare, practici considerate drept standard ntr-o anumit ar
sau ntr-o anumit organizaie pot fi de neconceput ntr-un alt mediu, iar
sensibilitatea fa de aceste diferene a sporit, dup cum subliniaz Milan
Kubr, o dat cu creterea caracterului internaional al activitilor, cu
apariia organizaiilor mai moderne din rile mai slab dezvoltate i cu
folosirea din ce n ce mai larg a muncitorilor i managerilor strini.
Relaiile cu guvernul gazd reprezint o activitate deosebit de
important pentru departamentul de resurse umane deoarece relaiile
oficiale cu guvernele respective faciliteaz obinerea locurilor de munc.
Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi
strine constituie, de multe ori, o activitate suplimentar a departamentului
de resurse umane.
Perspectiv mai larg n abordarea problematicii resurselor
umane
Implicare mai mare n viaa personal a angajailor
Schimbri ale intensitii de manifestare a diferitelor funcii ale
MRU n raport cu variaiile forei de munc care lucreaz n
strintate
De exemplu, pe msur ce nevoia de angajai care urmeaz s lucreze
n strintate scade i apare un surplus de astfel de angajai, unele funcii
ale RU dobndesc o intensitate de manifestare mult mai mare (selecia,
pregtirea i dezvoltarea RU).
Expunerea la risc
Consecinele financiare, dar mai ales cele umane, ale insuccesului sau
falimentului n competiia internaional snt mult mai severe, mai dure
dect n cadrul naional. De exemplu, repatrierea prematur a unor
muncitori care au lucrat pe baza unui acord internaional este o problem
care atrage costuri destul de ridicate pentru companiile internaionale sau
multinaionale. n astfel de situaii trebuie avute n vedere nu numai
costurile directe (salariile, costurile de pregtire, cheltuielile de transport i
reangajare etc.), ci i costurile indirecte legate de pierderea unei anumite
piee sau a relaiilor cu clienii respectivi.
Un aspect aparte al expunerii la risc, relevant pentru MRU
internaional, l constituie terorismul, factor care este luat n considerare
din ce n ce mai mult n cadrul acordurilor internaionale. n acest sens, se
estimeaz c, pentru protecia mpotriva terorismului, firmele multinaionale
cheltuiesc un procent din ce n ce mai mare din veniturile lor.
Mai multe influene externe
Dup Peter J. Dowling i Randall S. Schuler, principalii factori
externi care influeneaz MRU internaional snt: tipul de guvernare, starea
economiei i practicile generale acceptate de a face afaceri n fiecare din
rile unde funcioneaz o firm multinaional sau o filial a acesteia.
16
Din acest punct de vedere, n rile dezvoltate munca este mai
scump i mai bine organizat dect n rile mai puin dezvoltate, iar
guvernele cer acorduri n probleme ca: relaiile de munc, sistemul de taxe
i impozite, sistemul de asigurare, aspecte de sntate etc. n rile mai puin
Capitolul
2
Capitolul
2
dezvoltate, ns, munca este, n general, mai ieftin i mai puin organizat,
iar reglementrile guvernamentale snt mai puin precise, astfel nct factorii
respectivi nu au aceeai importan, pentru rezolvarea lor se consum mai
puin timp. Cu toate acestea, n rile mai puin dezvoltate se acord un timp
suficient pentru a cunoate i nelege modalitile locale de a face afaceri.
ntrebri de verificare
1. Ce include n sine conceptul de management al resurselor
umane?
2. Care este rolul managementului resurselor umane n
planificarea strategic a organizaiei?
3. Care sunt etapele n evoluia funciunii de personal?
4. Care activiti ale managementului resurselor umane le
considerai drept cele mai importante pentru o organizaie
performant?
5. Care sunt dimensiunile modelului Morgan?
6. Care sunt principalii factori care difereniaz MRU
internaional de managementul resurselor umane?
S T R AT E G I I I P O L I T I C I N D O M E N I U L
MRU
2.1 Coninutul strategiilor din domeniul

resurselor umane
Teoria i practica managerial pune n eviden o varietate tipo-

logic apreciabil de strategii ce contureaz, n fapt, calea sau modalitatea prin
care
firmele pot s-i asigure ndeplinirea obiectivelor organizaionale, precum i
permanenta
adaptare la schimbare.
17
Strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii
managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de plani-
ficarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i
protecia i sntatea acestuia.
In concepia multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de
personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a
resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest
domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
Dup George T. Milkovich i John W. Boudreau', strategiile resurselor
umane ale unei organizaii se refer la concepia fundamental a acesteia privind
angajaii si; reflect tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care
sunt
legate direct de condiiile organizaionale i de mediu.
Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi specialiti n
domeniu, ca, de exemplu, Boxall (1993), sugereaz, totodat, o serie de alte aspecte
care trebuie avute n vedere la formularea strategiile din domeniul resurselor
umane, astfel:
n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor
umane;
strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra
strate-
giilor din domeniul resurselor umane, ns aceasta constituie numai unul din
factori;
implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din domeniul resur-
selor umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice;
ca rspuns la schimbrile sau evoluiile contextuale, managementul poate s
ncerce s schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din
domeniul
resurselor umane, dar nu toate conducerile vor rspunde n acelai mod sau
cu
aceeai eficacitate.
Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea
majo-
ritatea a specialitilor menioneaz o problem deosebit de important, i anume,
aceea
de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din
domeniul resurselor umane n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor
si.
Unele obiective strategice, pe termen lung, n domeniul personalului sunt
menionate, de exemplu, de G. A. Cole :
satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci
ani, att ca numr de angajai, ct i pe categorii;
meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
pstrarea i motivarea angajailor;
realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea
acestora;
asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i
perfeciona
cunotinele i competenele forei de munc;
asigurarea unui sistem corespunztor de comunicare;
18
Strategiile de personal se stabilesc dup ce se cunoate strategia global sau de
ansamblu a organizaiei, avndu-se n vedere condiiile concureniale sau evoluiile
contextuale.
Prin urmare, strategiile de personal au un caracter derivat. Strategiile de
personal sunt strategii pariale, care se refer numai la anumite
activiti din cadrul organizaiei, i anume, la acelea care aparin funciunii de
resurse
umane.
2.2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane

Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a
concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din
domeniul
resurselor umane.
Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane
prezint Rolf Buhner1, care, n funcie de gradul de dependen fa de strategia
firmei,
deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:
strategia de personal orientat spre investiii;
strategia de personal orientat valoric;
strategia de personal orientat spre resurse.
Strategia de personal orientat spre investiii
Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din
cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita,
ndeosebi,
la aspectele economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se
au
n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane.
Prin aceast orientare, nsei resursele umane devin obiect sau element de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
Dac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea
strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele
avantaje, ca, de exemplu:
diminueaz rezistena la schimbare;
permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient
a
resurselor umane;
reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul intro-
ducerii de noi tehnologii;
sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei
firmei;
crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modi-
ficrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei
de
personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativ i
continu.
Strategia de personal orientat valoric

19
Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n
respec-
tarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu
folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal
orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resursele umane. n
acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre
personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal
orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai
folositoare,
deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile rele-
vante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme
germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care
amintim:
dorina de echitate sau dreptate;
principiul performanei;
realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
relaiile sociale;
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca, de exemplu:
valori tradiionale;
valori noi;
stri existente n cadrul firmei;
stri care trebuie s existe n prezent;
stri care trebuie s existe n viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal
n
cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interac-
iunea complex a acestora.
Strategia de personal orientat spre resurse
Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n

opinia
Iui Rolf Buhner, inversarea raportului scop-mijloace.
In cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu
personal influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funciunea de
personal
contribuie activ la dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, departamentul de
personal trebuie s pun la dispoziie datele i informaiile necesare privind
personalul
sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n cadrul scopului
propus,
dar cu resursele umane existente. ^
Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind
resursele umane sunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei
20
firmei i nu apar numai n faza de realizare a acesteia cnd personalul existent s-ar
putea afla la un nivel necorespunztor.
Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse,
ntrebarea dominant, n viziunea tradiional,
Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?
trebuie nlocuit cu ntrebarea:
Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?"
Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar

pentru a se putea reaciona rapid i ct mai flexibil la schimbrile mediului
autentic
concurenial.
Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific
necesitatea
unei viziuni de ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n
cadrul creia trebuie s se in seama tot mai mult de faptul c potenialul uman nu
poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt cerinelor strategiei firmei. De
asemenea,
aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i creeaz premisa realizrii
unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de
atitudine
sau o schimbare de comportament a managerilor, care trebuie s neleag c
strate-
gia orientat spre aspectele financiare ale firmei nu se afl n contradicie cu
strategia de personal orientat spre resurse. De exemplu, reducerea investiiilor, care
poate deter-
mina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare superioar a
personalului,
necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect att,
strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor
umane reprezint premisa realizrii de noi afaceri.
2.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor

umane
Elaborarea strategiilor din domeniul resurselor umane constituie, de fapt,
rezul-
tatul unui proces continuu de analiz sau diagnosticare a tuturor activitilor din
cadrul firmei, precum i a direciilor n care aceasta se ndreapt.
Aceast abordare a strategiilor de personal necesit, n primul rnd, o evaluare
general sau global a firmei, n al doilea rnd, analiza planului de afaceri, iar, n
final,
identificarea problemelor specifice din domeniul resurselor umane.
21
Din acest punct de vedere, n numeroase lucrri de referin din literatura de
specialitate se menioneaz frecvent importana deosebit a concordanei ntre
obiectivele generale ale firmei i obiectivele din domeniul resurselor umane,
ntre
strategia firmei i strategia de personal, ceea ce presupune:
asigurarea resurselor umane necesare pentru realizarea strategiei firmei;
dezvoltarea resurselor umane pentru a permite i realizarea altor strategii
ale
firmei.
In acest sens, principalele ntrebri crora este necesar s li se dea un rspuns
ct
mai adecvat sunt:
Ce strategic de firm este posibil n condiiile resurselor umane dispo-

nibile?"
Ce resurse umane sunt necesare n prezent i n viitor pentru a asigura
adaptarea strategiilor de firm?"
O etap deosebit de important a procesului de elaborare a strategiilor de
personal
o constituie, n opinia multor specialiti n domeniu, ca, de exemplu, Rolf Biihner,
analiza resurselor umane de care dispune firma la un moment dat, precum i a
anselor i riscurilor specifice domeniului resurselor umane care exist sau care pot
s
apar n cadrul concurenei cu alte firme. Din acest punct de vedere, principala
ntrebare este: Unde ne situm n prezent n ceea ce privete resursele umane?
"Scopul analizei menionate este nu numai acela al identificrii resurselor
umane
de care dispune firma, ci, ndeosebi, acela al realizrii concordanei acestora cu
deciziile
strategice care, dup cum se tie, operationalizeaz strategiile de personal.
22
Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument recomandat de
lite-
ratura de specialitate1 const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane",
conform cruia personalul este ncadrat sau grupat ntr-o matrice
performan-
potenial cu urmtoarele categorii (fig. nr. 1):
angajaii-problem;
angajaii cu performane previzibile;
angajaii cu performane foarte nalte;
semnele de ntrebare".
Fig. nr. 1. Matricea portofoliului de resurse umane
23
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
de performan
/ nal \
t
i dezvoltare
Potenialul
Angajaii
? cu
performane
foarte nalte
Angajaii- Angajaii
problem cu performane
previzibile
nalt
Performana actual
Angajaii-problem
Sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror
performane
sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de
perfor-
man i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaii-problem prezint
un
anumit risc pentru realizarea strategiei de personal. n condiiile n care ponderea
angajailor-problem este semnificativ n
ansamblul salariailor din organizaie este necesar iniierea procesului de recrutare
n
vederea atragerii unor angajai noi cu performane mai nalte.
Angajaii cu performane previzibile

Sunt acei angajai care i-au atins nivelul de performan maxim n cadrul limi-
telor lor previzibile. De aceea, la stabilirea obiectivelor strategice i la repartizarea
sarcinilor trebuie luate n calcul, mai ales, limitele potenialului lor de performan
i de
dezvoltare.
Angajaii cu performane foarte nalte

Reprezint acea categorie de personal cotat foarte nalt, deoarece prezint un
nivel ridicat de performan i d dovad de un potenial de dezvoltare
suplimentar.
Deci, angajaii din aceast categorie au i calitile i potenialul de dezvoltare care
asigur perfecionarea ulterioar.
0
n realizarea obiectivelor strategice, organizaia poate conta cel mat mult pe

aceast categorie de angajai datorit nivelului sporit de performan i dezvoltare
profesional.
Semnele de ntrebare"
Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar
care lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea sau posibilitile lor. Aceasta
poate fi cauzat de mai
muli factori: condiiile de munc nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul
social
nefavorabil, divergenele cu superiorul etc. n aceste condiii, organizaia trebuie s se
preocupe
de soluionarea ct mai rapid a problemelor aprute pentru a putea conta, n
realizarea
obiectivelor strategice, i pe aceast categorie de salariai, care dispun de capaciti i
posibiliti cu mult mai mari fa de cele pe care le realizeaz la momentul respectiv.
Analiza atent a situaiei, existente a sarcinilor repartizate i a sistemului
motiva-
tional trebuie s conduc, n cele din urm, la folosirea ct mai deplin a ntregului
potenial uman.
De asemenea, managerii trebuie s participe activ la procesul de elaborare a
strate-
giilor de personal pentru a se asigura att acceptarea acestora, ct i creterea
respon-
sabilitii managerilor pentru realizarea strategiilor respective.
2.4 Politica n domeniul resurselor umane.

Tipurile de specialiti n MRU
Politica n domeniul RU, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz

activitatea fiecrui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei
politici s fie detaliate i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru RU la nivelul conducerii de vrf necesit precizarea unor
reguli de baz, a unor atitudini fa de RU pe baza crora se adopt deciziile. Acest
ansamblu de reguli i atitudini constituie politica ntreprinderii n raport cu RU.
Cerinele unei politici eficiente n domeniul RU pot fi sintetizate astfel:
- integrarea MRU n managementul ntreprinderii;
- obinerea adeziunii ntregului personal;
- acionarea la toate nivelurile;
- asigurarea unui climat de angajare i valorificare a potenialului fiecrui
angajat;
- stimularea, la fiecare angajat, a dorinei de mbuntire continu a propriei
activiti;
- antrenarea n procesul decizional a celor ce dovedesc competen profesional.
Michael Armstrong, evideniaz necesitatea unor delimitri sau precizri
ale raporturilor sau intercondiionrilor ntre politicele de personal i
obiectivele, strategiile i procedurile de personal (Fig. 3).
Obiectivele de personal definesc, sintetizeaz sau exprim ntr-o form
concret scopurile avute n vedere. Ele reprezint caracteristicile cantitative ale
1
scopurilor urmrite. Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru

evaluarea activitii viitoare n domeniul resurselor umane.
Strategiile de personal descriu, n mod explicit i implicit, direciile de
urmat, modalitile sau cile de realizare a unor scopuri bine precizate, specificate
sau sub form de obiective.
Strategiile de personal, care vizeaz perioade viitoare n domeniul resurselor
umane, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de personal care, la
rndul lor, susin realizarea strategiilor de personal n fiecare din principalele
domenii ale managementului resurselor umane.
Politicele de personal, cu un orizont mai redus, au un grad de detaliere mai
pronunat i cuprind unele elemente suplimentare, n special cu caracter
operaional, ceea ce nseamn c politicele nu reprezint simple concretizri ale
strategiilor de personal.
Obiective
Strategii Politici Proceduri
Fig.3 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicele i procedurile de

personal
Responsabilitatea MRU
Responsabilitate MRU revine att managerilor superiori ct i
departamentului de specialitate (specialitii din compartimentul de personal).
Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare
ntreprindere, n funcie de misiunea i specificul activitii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale RU,
stimulnd cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de
RU.
Managementul departamentului de RU are responsabilitatea promovrii
unei concepii corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.
Principalele responsabiliti ale departamentului de RU snt urmtoarele:
- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
2
- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor

ntreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze
realizri eficiente, la costuri sczute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul
i entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate;
- elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderilor.
Tipurile de specialiti n MRU. Definirea funciei de personal.

Prin funcie se nelege activitatea administrativ pe care o presteaz cineva
n mod regulat i organizat n cadrul unei instituii sau organizaii, n schimbul unui
salariu, dar i gradul pe care l deine cineva ntr-o ierarhie administrativ.
Eficiena activitilor n MRU necesit profesioniti. Exist o varietate larg
de funcii pe care specialitii RU le pot ndeplini n ierarhia structurilor
organizatorice ale unitilor economice. Exemple de funcii la diferite nivele.
Executiv: vicepreedintele cu RU, directorul de personal;
Managerial/funcional: manager de angajare; manager de personal; eful
departamentului salarizare;
Specialitii: analist pentru funcie; interviuer; specialist n recompense i
ajutoare;
De birou: funcionarii din cadrul departamentului, secretarele etc.
Funciile din domeniul MRU pot fi ntlnite n dou mari categorii:

1. Specialiti n probleme generale de RU- generaliti;
2. Specialiti ntr-un anumit domeniu al RU- specialiti.
Un generalist este o persoan cu responsabiliti pentru o varietate mai larg
de activiti, n domeniul MRU.
Specialitii n domeniul RU, snt persoanele care posed cunotine,
aprofundate i competen profesional ntr-un domeniu limitat cum ar fi: testarea
la ncadrarea i promovarea n munc, salarizarea i acordarea recompenselor i
ajutoarelor; analiza funciei i evaluarea performanelor .a.
2.5. Politici de resurse umane specifice

Corespunztor domeniilor de activitate ale managementului resurselor umane
sau
ale funciunii de personal, pot fi evideniate o serie de politici de resurse umane
specifice, ca, de exemplu:
politica oportunitilor egale sau a egalitii anselor constituie un
principiu de baza n practica relaiilor cu angajaii, deoarece, n esen, se
refer la tratamentul corect i echitabil pentru fiecare angajat i reflect
intenia ferm a unei organizaii de a garanta oportuniti egale
tuturor
membrilor si, indiferent de sex, ras, religie sau stare civil.
Politica respectiv se refer, totodat, la posibilitatea oferit angajailor de a
avea
un acces echitabil la posturile existente, la oportunitile de promovare i de
3
pregtire
profesional, precum i la alte servicii oferite de angajator. De asemenea, poate s
prevad disponibilitatea organizaiei de a ncerca, prin toate mijloacele de care
dispune,
s ofere oportuniti egale i acelora cu incapaciti fizice. n acest sens, n politica
organizaiei trebuie s existe meniunea c aceasta este o organizaie a
oportunitilor
egale".
Un aspect important al politicii oportunitilor egale sau de egalitate a
anselor l
reprezint, dup unii autori, ca, de exemplu, G. A. Cole, monitorizarea, pentru ca
pornind de la unele informaii legate de angajai, organizaia s poat stabili unde
anume
ar putea s apar situaii de discriminare arbitrar. De exemplu, ca urmare a
monitorizrii procesului de recrutare, pot fi luate msuri pentru sporirea numrului
de
cereri de angajare din partea candidailor aparinnd diferitelor categorii
minoritare.
politicile de angajare care pot cuprinde mai multe aspecte, ca, de
exemplu:
- meninerea explicit ca organizaia este dedicat profesionalismului n tot
ceea ce face;
- angajamentul ferm de a dezvolta cariera fiecrui angajat;
- dorina organizaiei de a promova din interior, dar i intenia acesteia de a
realiza, din cnd n cnd, o infuzie de personal nou, de snge sau suflu
proaspt";
- intenia organizaiei de a evita prin toate mijloacele omajul; dac omajul
nu
poate fi evitat, asigurarea celor n cauz de un tratament corect i echitabil,
inclusiv sprijin n obinerea unui post;
- dreptul angajailor de a fi informai asupra obligaiilor lor, precum i
asupra
urmrilor nerespectrii disciplinei; dreptul la tratament echitabil n
probleme
de disciplin;
- maniera n care organizaia trateaz problemele majore ale sntii
perso-
nalului, ca, de exemplu: sntatea fizic general, sntatea psihic/emo-
ional, aspectele sociale sau speciale ale sntii personalului
(alcoolismul,
fumatul, consumul sau abuzul de droguri, mbolnvirile de SIDA i altele);
- dezaprobarea ferm a organizaiei fa de hruirea la locul de munca
n
general i fa de hruirea sexual n particular, deoarece fiecare individ
are
dreptul de a i se respecta demnitatea personal la locul de munc;
aceasta
cu att mai mult cu ct orice persoan care este considerat oarecum vulne-
rabil poate deveni victima unui caz de hruire.
4
politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau

angajamentul organizaiei de a dezvolta continuu calificrile angajailor
pentru
a le da posibilitatea s-i sporeasc permanent contribuia i s avanseze n
carier;
politica implicrii i participrii, care exprim convingerea organizaiei
c
antrenarea sau implicarea ct mai profund i ct mai eficace a membrilor
si
este una dintre cile sau mijloacele cele mai sigure pentru a obine succesul
competiional. Aceast politic va reglementa i maniera n care
organizaia
intenioneaz s comunice cu angajaii, cu att mai mult cu ct
comunicarea
defectuoas sau lipsa comunicaiilor constituie una dintre principalele
cauze,
sau surse de conflict;
politica recompenselor asigur cadrul necesar pentru ca o parte echitabil
din
valoarea nou creat s revin angajailor; asigur concentrarea intereselor
partenerilor sociali; exprim o anumit filosofie colectiv, egalitar sau
indivi-
dual, acoperind, totodat, i alte aspecte, ca, de exemplu: nivelurile de
recom-
pense, retribuirea performanei, raportul ntre echitatea intern i extern,
tipul
structurii salariale, abordarea flexibil sau flexibilitatea sistemelor de
recompense etc.;
politica relaiilor cu angajaii" exprim drepturile angajailor de a-i
reprezenta i susine interesele n faa managerilor prin sindicate, asociaii
de
salariai sau alte forme de reprezentare; n acest context, subliniem faptul
c
noiunea de relaii cu angajaii", care are n vedere toate relaiile i
rapor-
turile reciproce, att formale, ct i informale, care se stabilesc ntre
angajai,
are o sfer mai mare dect noiunea de relaii de munc" care se
limiteaz la
reglementarea raporturilor respective prin intermediul negocierii;
politica de protecie sau siguran i sntate prezint felul n care orga-
nizaia intenioneaz s asigure locuri i sisteme de munc sigure i
sntoase;
politica de utilizare care indic inteniile organizaiei privind
mbuntirea
folosirii resurselor umane n general i creterea productivitii n special,
precum i reducerea costurilor cu personalul.
Dup cum am mai menionat, politicile de personal se concretizeaz n
programe
5
sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare,

trebuie s
fie nelese, acceptate i deci credibile.
2.6 Tipuri de structuri n organizarea

departamentului de resurse umane
Organizare funcional. Organizarea funcional const n gruparea

activitilor de personal pe principalele activiti componente, n funcie de natura,
gradul de complexitate sau de omogenitate al acestora. De exemplu, pot fi
constituite grupa de recrutare i selecie, grupa de salarizare i grupa de integrare la
locul de munc etc. (fig.4). O astfel de structur permite o mai bun specializare i
informare, dar presupune o calificare mai bun a personalului de execuie care
sintetizeaz informaiile cu caracter de decizie, emise de specialiti.
Director al directiei
RU
Administrarea Recrutarea Salarizarea

personalului personalului personalului
Fig. 4 Organizarea funcional
Avantajele organizrii funcionale constau n aceea, c n locul managerilor

universali, care trebuie s fie competeni n ndeplinirea tuturor funciilor, apar
specialiti, care au o competen nalt n domeniul su i care rspund de o
anumit direcie n conducerea cu personalul.
Organizare matriceal. Datorit ritmului accelerat al schimbrilor au

aprut noi structuri organizatorice, numite structuri matriceale. Ele constau din
6
combinarea structurii funcionale cu structura pe proiecte, cumulnd avantajele i

diminund dezavantajele modelelor respective.
n cadrul acestui tip de structur exist diviziuni funcionale, care formeaz
structura vertical i diviziuni orizontale, constituite din echipe de proiect
(program), provenite din membrii ai diviziunilor funcionale (fig. 5). Odat ce
proiectul este realizat, echipa respectiv se dizolv, membrii acesteia revenind n
compartimente de origine.
Fig 5. Organizarea matriceal
Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat att efului de

proiect ct i efului su ierarhic din departamentul din care face parte.
Acest tip de structur asigur flexibilitatea necesar activitilor creative i
inovative. Principiul de funcionare al structurii matriciale const n stabilirea unor
manageri, pentru fiecare proiect i funcie, care dispun de autoritate autentic
pentru ndeplinirea atribuiilor.
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din
cadrul departamentului s asigure realizarea obiectivelor organizaionale,
Dup alegerea sistemului de reorganizare se trece la repartizarea pe posturi a
atribuiilor i responsabilitilor specifice.
n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 300 salariai) se
organizeaz un compartiment de resurse umane avnd ca responsabil un ef de
serviciu. Structura acestui compartiment putem s-o prezentm n felul urmtor.
7
ef de serviciu resurse umane
Administrarea Salarizarea Recrutarea -asigurri sociale - protecia muncii

personalului personalului personalului - omaj - serviciul medical
Fig. 6. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderi mici i mijlocii.
n cadrul ntreprinderilor mari snt organizate direcii de resurse umane, a

cror structur o putem prezenta n felul urmtor.
Director al direciei RU
Relaii cu Conducerea - Tablou de bord

Plan social
Studii generale
reprezentanii perspectivei - Statistici Centru de formare
personalului profesionale - Efective
Salarizarea Administrarea Recrutarea - Asigurri sociale - Protecia muncii

personalului personalului personalului - omaj - Serviciul medical
Fig. 7. Organizarea compartimentului de RU la ntreprinderile mari
Indiferent de mrimea ntreprinderii, respectiv de componena

organizatoric a compartimentelor de RU, snt obligatorii unele posturi de baz,
avnd n atribuiile lor activiti solicitate de factorul uman al unitii, astfel:
- director (ef serviciu) al RU;
- responsabil cu gestiunea cadrelor;
- responsabil cu formarea profesional;
- responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului;
- responsabil cu studiile, aprecierile etc. asupra personalului.
8
1. Ce ar constitui o politic de personal i care este punctul de
pornire n stabilirea ei?
Capitolul
3
2. Care sunt punctele forte ale strategiei de personal?

3. Care sunt nivelele ierarhice n structurile organizatorice?
4. Ce dificulti ntmpin, dup prerea D-voastr,
managementul resurselor umane n organizaiile autohtone?
P L A N I F I C A R E A S T R AT E G I C A R U
3.1 Procesul planificrii strategice
Prin planificarea strategic se nelege procesul de previziune al activitii

organizaiei, care-i permite acesteia s stabileasc i s menin n mod continuu o
legtur permanent ntre resurse i obiective, pe de o parte i posibilitile oferite
de pia, pe de alt parte. Cu alte cuvinte planificarea strategic este procesul de
identificare i stabilire a obiectivelor organizaiei i aciunile necesare pentru a
ndeplini aceste obiective.
Procesul planificrii strategice poate fi conceput ca o succesiune de
etape/momente, aa cum rezult din fig.3.1
Procesul planificrii strategice ncepe cu identificarea i recunoaterea filozofiei i
a misiunii organizaiei. Acest pas/moment nseamn a gsi rspunsuri raionale la
unele ntrebri cum snt:
- De ce exist organizaia? Care snt motivele existenei i misiunea
acesteia?
- Care este contribuia pe care o aduce?
- Care snt valorile fundamentale ale organizaiei?
9
Coninutul misiunii firmei, clarific msura n care aceasta se deosebete de

alte organizaii cu care se afl n competiie. Componentele specifice care definesc
misiunea snt: scopurile principale, obiectivele firmei, identificarea firmei,
politicele i valorile firmei.
Definirea filosofiei i misiunii organizaiei
Implimentarea, supravegherea, revizuirea

Cercetarea mediului extern
planurilor
Planuri de dezvoltare. Obiective i strategii Evaluarea punctelor tari, i a punctelor slabe
Previziunea capacitilor i a
oportunitilor organizaiei n mediul
nconjurtor
Fig.3.1 Procesul planificrii strategice
Un al doilea pas al procesului de planificare strategic este cercetarea

mediului nconjurtor extern (social-economic). Aceasta nseamn studierea atent
a mediului social-economic n care organizaia exist i n care i desfoar
activitatea i identificarea oportunitilor i eventualelor ameninri sau elemente
critice. Prin cercetarea mediului ambiant extern se pot obine informaii despre
forele externe i factorii de presiune asupra organizaiei i a personalului acesteia.
Fora de munc, condiiile economice, dezvoltarea tiinific i tehnologic etc,
snt unii din factorii economici ce trebuie cercetai.
n continuare se face o evaluare i analiz a posibilitilor interne ale
organizaiei, n sensul c se caut de a stabili punctele tari i cele slabe ale
organizaiei. Pregtirea i perfecionarea forei de munc, sistemul de salarizare, de
pensionare i folosirea forei de munc snt unii din factorii care reflect
capacitatea RU.
Pasul urmtor este stabilirea unor previziuni (prognoze) privind capacitatea
organizaiei i a viitoarelor oportuniti din mediul nconjurtor, pentru a stabili
obiectivele i strategiile viitoare ale organizaiei. Snt stabilite obiectivele specifice
dorite i se identific strategiile i snt alocate resurse necesare pentru realizarea
obiectivelor. Obiectivele i strategiile care se elaboreaz ncerc s armonizeze
10
oportunitile sau pericolele care vin din mediul extern cu punctele tari i slabe ale
organizaiei.
Pe aceast baz, n pasul urmtor, se elaboreaz i se dezvolt planuri
specifice pentru a identifica care strategii vor fi implimentate i cum/n ce fel.
Planurile trebuie s fie urmrite, ajustate i completate continuu. Pe msura
aplicrii planurilor strategice pot s apar 2 direcii n care s se acioneze: pe de o
parte s se aduc unele redefiniri i completri misiunii organizaiei, iar pe de alt
parte s fie necesare cercetri ale mediului social-economic al organizaiei pentru
adaptarea continu la acest mediu care este schimbtor i lrgirea orizontului
strategic al organizaiei. Rezult c momentele planificrii strategice trebuie s fie
reluate mereu.
Planificarea RU
Ca parte inseparabil a procesului de planificare a unei ntreprinderi,
panificarea RU este procesul de analiz i identificare a necesarului de personal pe
profesii, calificri, vrst, sex. La determinarea necesarului de personal se iau n
consideraie elemente cum snt: numrul i structura personalului existent i
nivelul de calificare; vacantrile ateptate prin pensionare, promovare, transfer,
mbolnviri .a. identificarea profesilor i meseriilor care nu au acoperire cu
personal, analiza piramidei vrstei personalului, analiza fluctuaiei personalului pe
compartimente; compararea cerinelor cu disponibilul (fig.3.2.).
n procesul planificrii trebuie s se in seama de o eventual dezvoltare
sau diminuare a activitii, precum i schimbrile tehnologice care pot afecta
organizaia. Pe baza unor asemenea analize, planurile conin:
- prevederi privind schimbarea personalului n cadrul organizaiei;
- eliberarea prin trecerea n omaj sau alte modaliti de reducere a
numrului de angajai;
- recalificarea i perfecionarea profesional a angajailor existeni precum
i recrutarea i angajarea unor noi salariai.
11
An-za posibil.de asigurare cu

Evaluarea RU necesare An-za disponibililor cantitative
RU din interiorul i din exterio-
n perspectiv i calitative de RU
rul organizaiei
Schimbrile mediului
ambiant
Planificarea
RU
Planul de recrutare:
Planul de promovare
-recrutri; Planul de pregtire i
-performane
-selecie perfecionare
-promovare
-plasare
Stabilirea necesarului cantitii pe:

- profesii -vrst
-meserii -sexe
Fig.3.2 Etapele planificrii RU
La planificarea RU particip att personalul din conducerea organizaiei ct

i specialitii din compartimentul de personal. Principalele responsabiliti n
domeniul planificrii RU se pot meniona:
a. Pentru specialiti
- pregtirea obiectivelor privitoare la planificarea RU;
- participarea la procesul planificrii strategice in ansamblul
organizaiei;
- proiectarea i elaborarea sistemelor de date privind planificarea
resurselor umane;
- culegerea i analiza de date de la manageri privind nevoile de
personal;
- implimentarea planurilor RU dup aprobare de ctre
managementul superior.
b. Pentru manageri
- a identifica posibilitile de asigurare i necesitile pentru fiecare
compartiment al organizaiei;
- revederea i discutarea planurilor cu specialitii n domeniul
personalului i RU;
- integrarea planurilor RU n planurile departamentale;
- urmrirea realizrii planurilor RU pentru a identifica schimbrile
necesare.
12
3.2 Cercetarea mediului extern i intern la

planificarea resurselor umane
3.2.1 Mediul extern i planificarea RU
La baza planificrii strategice st cercetarea atent a mediului extern, n ce

privete tendinele ce se presupun a se manifesta n perspectiv. Acesta deoarece
organizaia trebuie s-i asigure personalul din aceeai pia a muncii cu toate
organizaiile existente. n acest sens, eficiena activitii organizaiei poate fi dat
de abilitatea acesteia de a concura pentru asigurarea resurselor umane necesare.
Asigurarea RU de munc poate fi influenat de factori multipli din mediul extern
(fig.3.3).
Influene
guvernamentale
Evenimente Factori ai mobili-

internaionale tii funciei
Compoziia forei
de munc Schimbri n
tipurile muncii
Asigurarea firei de munc
Scimbri n Condiii economice

valori sociale
Schimbri Preocupri geografice

tehnologice i competitive
Nivelul educaional
al muncitorilor
Fig.3.3 Factorii mediului extern care afecteaz asigurarea forei de munc
Aceti factori acioneaz n strns interdependen. La planificarea forei de

munc trebuie luai n consideraie aceti factori ai mediului nconjurtor i
impactul lor asupra personalului organizaiei.
n condiiile actuale firmele snt adesea confruntate cu o expansiune a
reglementrilor legale i unele restricii care au impact puternic asupra activitii
organizaiei. Politica comercial i fiscal a guvernului i unele restricii pot afecta
pozitiv sau negativ planificarea RU. De exemplu unele reglementri n ce privete
importul i exportul de produse industriale sau agricole, poate stimula sau din
contra restrnge activitatea economic i prin aceasta folosirea sau nefolosirea
forei de munc. Legislaia n domeniul impozitelor, asigurrilor sociale, a
pensiilor i altele are implicaii corespunztoare la planificarea forei de munc.
13
Ciclul economic general cu perioade de stagnare, recesiune i prosperitate,

afecteaz planificarea RU. Factorii cum snt rata dobnzii, inflaia, creterea sau
recesiunea economic afecteaz planurile i obiectivele organizaiei.
Factorii geografici care afecteaz asigurarea RU snt migraia i
modificrile demografice.
Competitorii/Concurenii constituie, de asemenea un factor extern important
care afecteaz planificarea RU. Este necesar s se ia n consideraie competiia pe
piaa muncii, n ce privete salariile, premiile, recompensele, ajutoarele i diferite
nlesniri acordate angajailor. Plata necorespunztoare, necompetitiv poate avea ca
rezultat o calitate sczut a forei de munc, absenteism i fluctuaia accentuat a
acesteia.
Competiia internaional, schimbrile tiinifice i tehnologice, factorii
educaionali, modificrile n valorile sociale i ali factori externi, trebuie s fie
cercetai i luai n consideraie la planificarea RU.
3.2.2 Mediul intern i planificarea resurselor umane

Dup cercetarea mediului extern, planificarea strategic impune ca
managerii i specialitii, s identifice factorii interni, n special punctele slabe i
cele tari ale organizaiei.
Primul obiectiv al evalurii punctelor tari i slabe este verificarea funciilor
ce trebuiesc ndeplinite. Se examineaz aspecte cum snt: funciile existente, care
snt raporturile/legturile ntre diferite funcii; numrul persoanelor care
ndeplinesc anumite funcii; importana i rolul fiecrei funcii, tendine n
coninutul funciilor.
Analiza calificrii/ndemnrii se poate efectua pe baza datelor din domeniul
RU obinute din sisteme de informare existente. Datele personale pentru
planificarea RU includ:
- date demografice individuale ale angajailor (vrst, vechimea n munc
i organizaie, vechimea n funcie .a.);
- procesul individual n carier (funcii deinute, durata meninerii n
funcie, promovri, alte schimbri n funcie, plata);
- date privind performanele individuale (ndeplinirea sarcinilor, progrese
n calificare i specializare).
Datele privind calificarea/ndemnarea i unele caracteristici ale angajailor
se refer la urmtoarele aspecte:
- educaie i pregtire profesional;
- mobilitatea i preferinele geografice;
- aptitudini i abiliti specifice;
- domenii de interes i trepte interne de promovare;
- evaluarea promovrii;
- pensionarea, inclusiv pensionarea anticipat.
Asemenea informaii se pot regsi ntr-un inventar/fi a calificrii
angajatului sau ntr-un sistem informaional computerizat.
14
Inventarul calificrii se folosete n planificarea RU pentru a face o

comparaie ntre pregtirea profesional existent i pregtirea ce se va cere n
viitor. Aceast comparaie poate servi celor care efectueaz planificarea RU pentru
a determina necesitile viitoare privind recrutarea, selecia i pregtirea
personalului.
Odat ce datele snt stabilite, ele trebuie sintetizate ntr-un profil al forei de
munc existente. Acest profil pune n eviden punctele tari i slabe n domeniul
forei de munc. Absena unor categorii de personal calificat necesare n viitor,
poate afecta abilitatea, capacitatea organizaiei de a folosi eficient noile dezvoltri
n domeniul tehnologic, economic i organizatoric.
De asemenea dac structura pe vrste nu este proporionat corespunztor,
pot aprea unele situaii dificile, pentru care snt necesare msuri adecvate. Dac,
de exemplu, un numr mare de angajai au o vrst, apropiat de pensionare, se
poate crea un deficit de personal calificat, ceea ce impune o politic de pensionare
care s evite sau s diminueze efectele unei asemenea situaii.
3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal
Managementul previzional al personalului presupune analiza situaiei

existente privind resursele umane ale ntreprinderii. Aceast analiz trebuie s se
fac sub diferite aspecte :
- numrul i structura personalului (pe vrste, vechime, sex etc.);
- nivelul de competen profesional n raport cu criteriile stabilite pentru
aprecierea lucrtorilor;
- gradul de absenteism.
Datele ce caracterizeaz situaia actual a personalului se pot prezenta sub

diverse forme, tabele, organigrame, histograme etc.
Un indicator de baz al analizei situaiei existente privind disponibilul de
personal l reprezint indicatorul fluctuaia personalului, calculat astfel:
Fp=(Np/ N 1)*100
Fp- reprezint fluctuaia personalului, respectiv procentul salariailor plecai

din ntreprindere, ntr-o anumit perioad;
Np- numrul de salariai care au plecat din ntreprindere;
N 1- numrul mediu de lucrtori n perioada respectiv.
Indicatorul fluctuaia personalului reflect astfel procentul de lucrtori ce
trebuie recrutai n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de
salariai ai unitii. Pentru a fi semnificativ, n luarea deciziilor de ncadrare acest
indicator trebuie s se calculeze la diferite nivele, cum ar fi ntreprinderile,
categorii de salariai (personal tehnic administrativ, comercial, etc.), specializare
(tehnicieni de ntreinere, electricieni, etc.) nivelul de calificare etc.
Pentru a analiza situaia existent sub aspectul competenelor profesionale
ale lucrtorilor, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment de munc (serviciu,
15
birou) sau verig de producie (secie, atelier) o fi a competenei salariailor (fig.

3.4. )
Lucrarea Nr.
Numele salariailor
L1 L2 L3 L4
Rusu A. 4 2 3 3
Donu B. 3
0 4 0
Boan L. 4
0 2 0
Popa C. 0 0 0 2
Fig.3.4. Fia privind competenele salariailor unui compartiment de munc

pentru diferite lucrri
n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii:

0- salariatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea lucrrii
respective;
1- salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficient
pentru a fi pregtit n vederea executrii lucrrii;
2- salariatul cunoate n general lucrarea;
3- salariatul cunoate bine lucrarea;
4- salariatul cunoate foarte bine lucrarea.
Din aceast fi, rezult c pentru anumite lucrri (L1), ntreprinderea
dispune doar de o singur persoan pentru efectuarea activitilor necesare, iar
dac persoana respectiv prsete unitatea, ntreprinderea va fi imposibil s
efectueze aceast lucrare, de asemenea, anumii lucrtori snt competeni doar
pentru o singur lucrare (cazul salariatului Popa), sau ntr-o mic msur pentru
efectuarea altor lucrri (Boan L.).
Drept urmare, o analiz calitativ a competenelor salariailor pentru diferite
lucrri va permite luarea de msuri, n viitor, pentru perfecionarea pregtirii
profesionale a unor lucrtori astfel nct s se asigure la nevoie flexibilitatea n
folosirea forei de munc.
Se impune astfel ca fiecare ef ierarhic (la nivel de echip, atelier, secie,
serviciu, birou) s ntocmeasc un diagnostic al disponibilului de personal aflat n
subordine sa. La nivel de ntreprindere va fi fcut de compartimentul de resurse
umane.
Totodat se pot stabili i o serie de elemente de care trebuie s se in cont,
cum ar fi:
16
- dezechilibre existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele

compartimente;
- existena unor situaii de blocaj a carierei profesionale a tinerilor;
- nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al fluctuaiei
personalului etc.
Pornind de la existena unor astfel de situaii trebuie s se analizeze cauzele
respective i s fie luate unele msuri, privind:
- numrul i nivelul angajailor pentru anumite posturi;
- nevoile viitore de pregtire profesional a unor salariai;
- perspectiva efecturii unor schimbri n folosirea forei de munc etc.
3.4 Previziunea necesarului de personal
n literatura de specialitate snt prezentate diferite metode pentru

determinarea necesarului de personal, astfel:
a. Metoda de regresie, care stabilete anumite relaii ntre efectivele de
lucrtori (sub aspect calitativ i cantitativ) i unii indicatori ai ntreprinderii
(volumul vnzrilor, volumul produciei, valoarea adugat etc.). Pornind de
la aceste relaii, se proiecteaz necesarul de personal pentru perioadele
viitoare, innd cont de indicatorii planificai de ntreprindere. Rezult astfel
un necesar probabil de personal care ns nu poate s in seama de diferite
evoluii viitoare-concurena, evoluia tehnologiilor, schimbrile n cererile
clienilor etc.
b. Analiza tendinelor, metod care estimeaz nevoile previzibile de
personal innd cont de evoluiile i tendinele nregistrate n trecut privind
efectivele de salariai, structura personalului etc. Se obin estimri globale
ale necesarului probabil de personal, n raport de datele din perioadele
trecute. Trebuie de avut n vedere c datele snt bazate pe tendina trecut
care se poate schimba n viitor.
c. Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhic.
Aceast metod presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc,
verig de producie i concepie, efii ierarhici respectivi s evalueze nevoile
de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor
desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile de personal trebuie ns
corelate i integrate n strategia general a ntreprinderii.
d. Metoda Delphi. n ntreprinderile unde specificul activitilor face
dificil cuantificarea unor estimri pentru volumul activitilor viitoare se
poate previziona necesarul de personal folosind tehnica Delphi. n acest scop
se constituie un grup de
10-20 specialiti-experi care cunosc foarte bine specificul activitilor
desfurate. Experii i exprim opinia lor privind dezvoltarea n viitor a
ntreprinderii, completnd anumite chestionare, pe parcursul a mai multor
etape interactive, coordonate de ctre un expert-specialist n domeniul
previziunii. Coordonatorul este singurul care tie cine particip la grupul
respectiv, iar experii chestionai nu se ntlnesc ntre ei n timpul procesului
17
de chestionare. Scopul comun este de a se ajunge la un consens al grupului

de experi asupra estimrilor viitoare privind activitile ce se vor desfura
i necesarul previzional de personal. n fiecare etap a chestionrii se solicit
experilor s furnizeze estimri, completnd individual un chestionar:
coordonatorul sintetizeaz estimrile experilor i apoi le comunic
rezultatele, cerndu-le s furnizeze explicaii pentru fiecare din rspunsurile
lor care se abat de la media calculat (de ctre coordonator).
nainte de a se ncepe o nou etap a chestionarului, coordonatorul
informeaz individual experii privind nivelele de previziune pe baza
ultimelor estimri. n general, dup 3-5 etape de chestionri se ajunge la o
stabilizare a estimrilor experilor; n acest moment, procesul de
previzionare a activitilor i necesarului de personal, se poate finaliza
printr-o discuie ntre experii participani.
e. Previziuni empirice se bazeaz pe un normativ aplicat la o situaie
specific din cadrul organizaiei. De exemplu, norma de un manager la 5
maitrii servete pentru previziunea numrului de maitrii n exces dintr-o
organizaie.
f. Analiza succesiunii este o metod pentru previziunea asigurrii
personalului pentru anumite categorii i funcii prin folosirea diagramelor de
nlocuire/succesiune. Aceste diagrame snt planuri de nlocuire elaborate
pentru a identifica schimbrile poteniale a poziiei personalului, selecia
candidailor care urmeaz, promovarea persoanelor i o viziune a nlocuirii
(demisie, pensionare) pentru fiecare compartiment din cadrul organizaiei.
g. Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii muncii .
Nevoia de resurse umane constituie n realitate o cerere derivat care
depinde n primul rnd de solicitrile de produse i servicii pe care lucrtorii
le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va
crete, se va nregistra, n general, i o sporire a cererii de resurse umane.
Cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal (W m) a
ntreprinderii care reflect producia suplimentar (vnzrile suplimentare,
valoarea adugat suplimentar etc.) ce rezult prin angajarea unui nou
lucrtor.
Wm=(P/L)
P - sporul de producie;
L - sporul de personal, lucrtorii.
Totodat, ns, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea
marginal i de cererea de produse; sporul de producie (P) trebuie s se vnd cu
un anumit profit, astfel nct venitul marginal (V m) s justifice sporul de munc
solicitat. n general, venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit
creterii cu o unitate a produciei:
Vm=(V/P)
De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat,

fiind deci o problem de cost i beneficiu.
18
Se poate concluziona c cererea de munc (M) este funcie de

productivitatea marginal (Wm) ct i de venitul marginal (Vm), astfel:
M=f(Wm,Vm)=f((P/L),(V/P))
n cadrul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca
diferen ntre preul de vnzare al produselor i costul materiilor prime i al
furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele), constituie un element de baz
pentru calculul PM i astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane.
3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele

existente
Managementul previzional al personalului trebuie s rezolve, de asemenea,

asigurarea unei corelaii corespunztoare ntre necesarul de RU stabilit de ctre o
ntreprindere pentru o anumit perioad i efectivele de lucrtori existente.
Meninerea unui surplus (excedent) de for de munc reprezint o surs de costuri
suplimentare datorit unor pli salariale care nu-i au o coresponden n munca
prestat; insuficiena de lucrtori conduce la pierderi de producie i implicit de
profit, degradarea serviciilor i a calitii produselor fabricate. Drept urmare,
pentru a se evita surplusurile de for de munc, respectiv deficitele de lucrtori,
politica de ocupare a RU trebuie s se caracterizeze prin elasticitate: n acest sens,
atunci cnd i prevede nevoile de personal i-i stabilete dimensiunile angajailor
de noi lucrtori, ntreprinderea trebuie s in cont i de eventualele scderi
posibile n viitor ale necesarului de RU
Comparnd disponibilul de RU (sub aspect cantitativ i calitativ, respectiv
din punct de vedere al efectivelor dar i al nivelului de calificare) cu necesarul de
personal pentru o anumit perioad la o ntreprindere, pot s apar urmtoarele
situaii:
- din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi
surplusuri (+), situaii de echilibru (=), sau deficite (-) de lucrtori;
- sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi de asemenea
urmtoarele: excedent al calificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=),
sau deficit de calificri (-).
Combinarea diferitelor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative,
privind RU, conduce la posibilitatea nregistrrii a 9 situaii diferite.(fig.3.5)
19
Nivelul
(calitativ) calificrii
existente
+ G H I
= D E F
_ A B C
-- = +
Nivelul
efectivului (cantitativ)
disponibil
Fig.3.5 Compararea necesarului de personal cu efectivul disponibil
Din figura de mai sus rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un

optim calitativ i cantitativ, ntre necesarul de personal i efectivul disponibil
pentru o anumit perioad. n cazurile C,F,I unitatea nregistreaz excedente de
for de munc, iar n situaiile A,D,G, snt semnalate deficite de lucrtori.
n situaiile A,B,C au loc dezechilibre pe linia calificrii deoarece nivelul
existent este inferior fa de cerinele activitii ntreprinderii (situaie ce se poate
datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene ale unitii
respective privind sistemul de formare profesional a lucrtorilor); de asemenea,
dezechilibre pe linia calificrii (n acest caz n sensul unui excedent) snt
nregistrate i n cazurile G,H,I. Drept urmare, este important pentru perioadele
viitoare ca fiecare ntreprindere s-i stabileasc exact poziia n care se afl:
existena unor dezechilibre cantitative (A,C,D,F,G,H) sau/i a unora calitative
(A,B,C,G,H,I) sau n caz ideal n situaie de optim (E).
n raport cu cazurile ntlnite, conducerea ntreprinderii va trebui s
acioneze n mod diferit pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu
efectivele existente (tabelul nr. 3.1). Precizm ns c efectele unor astfel de msuri
pot fi pe termene diferite, de la cteva luni pn la civa ani.
Tabelul nr. 3.1 Msuri pentru adaptarea necesarului de personal

n raport cu efectivele existente
20
Nr. Situaia
Crt. nregistrat Masuri ce se pot aplica
1 A Formarea profesional, ncadrri
2 B Formarea profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac
3 C Formarea profesional, stoparea ncadrrilor
4 D ncadrri. Formare profesional doar pentru noi meserii
5 F Reducerea efectivelor
6 G ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri
7 H Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile

meninerii disponibiluluui numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni)
8 I Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare
Diferitele msuri ce se pot aplica pentru echilibrarea, cantitativ i calitativ,

a necesarului de personal n raport cu efectivele existente, trebuie ns integrate n
strategia general a ntreprinderii ; unele calificri care apar excedentare pot fi ns
necesare n viitor, dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate s fie
justificat pentru perioadele urmtoare.
Aceste aspecte accentueaz necesitatea cutrilor pentru flexibilitatea
ntreprinderii privind resursele umane, n special prin aplicarea diferitelor forme
de ncadrare a personalului (n afara ncadrrilor pe baz de contract cu durat
nedeterminat), cum ar fi:
- contract cu durat determinat;
- lucrul n regim de timp parial;
- lucrul intermitent;
- lucrul la domiciliu;
- colaborarea intern sau extern.
Contractul cu durat determinat este forma prin care un lucrtor poate s
fie angajat pn la un termen fix, precizat n documentul respectiv, sau pe un
termen neprecizat legat ns de anumite situaii: cnd nlocuiete un salariat absent;
pentru activitile sezoniere; pentru executarea unor activiti temporale etc.
21
n cazul ntreprinderii, practicarea angajrilor pe baz de contract cu durat

determinat prezint o serie de avantaje:
- adaptarea efectivelor de salariai la necesitile de lucru din anumite
perioade, mai ales sezoniere, fr ns a crete numrul lucrtorilor
permaneni;
- dispunerea de anumite rezerve de lucrtori;
- Posibilitatea ncadrrii unor lucrtori pentru o perioad de prob, pentru
verificarea capacitii lor;
Subliniem faptul c n practica ntreprinderilor din rile dezvoltate, contractul
cu durat determinat nu se ncheie pentru a nlocui o persoan ce se afl n
conflict de munc cu unitatea.
Lucrul n regim de timp parial se caracterizeaz prin faptul c programul de
munc prevzut este inferior duratei legale sau convenionale de lucru din
ntreprindere. Prin contractul de munc se va prevedea ns repartizarea duratei
lucrului n cadrul zilei sau al sptmnii, respectiv lunii calendaristice. Pentru
ntreprindere, lucrul n timp parial d posibilitatea unei anumite flexibiliti n
activitatea sa n funcie de solicitrile concrete de munc fcute salariailor n
cursul zilei sau sptmnii (de exemplu n cazul unor secii sau ateliere de
producie unde snt locuri nguste; n situaia unor magazine pentru orele de vrf, n
activitatea comercial etc.
Lucrul intermitent presupune prestarea unor activiti din partea salariailor
pentru perioade cu durate variabile, cu periodiciti diferite.
Astfel ntreprinderea dispune de flexibilitate n activitatea sa, solicitnd
lucrtori cnd are nevoie, iar pentru unele categorii de persoane aceast situaie
este convenabil (innd cont de situaia personal, familial,etc).
Lucrul la domiciliu se practic n unele cazuri innd cont de specificul
activitilor ntreprinderii. Pentru unele persoane este convenabil aceast variant
de activitate(economii la transport, persoane n vrst, femei ce au n ngrijire copii
etc.). n cazul ntreprinderii apar o serie de avantaje, cum ar fi: economii la
investiii pentru locurile de munc; costuri mai mici pentru mna de lucru;
productivitate mai mare(n unele cazuri persoana ce lucreaz la domiciliu este
ajutat de alte persoane apropiate)etc.
Cooperarea intern sau extern pentru diferite activiti. n practica
ntreprinderilor occidentale aceast soluie constituie o prghie important privind
flexibilitatea n acoperirea nevoilor de personal n raport de activitile solicitate.
n acest sens, cooperarea intern privete mai ales prestarea unor servicii din
cadrul ntreprinderii (paz, curenie, ntreinerea instalaiilor etc.) de ctre salariai
ce aparin altor uniti (societi de servicii); avantajul n acest caz al ntreprinderii
care solicit cooperarea, este c poate s ntrerup contractul atunci cnd calitatea
serviciilor prestate nu este corespunztoare sau cnd i reduce propriu-zis volumul
de activitate.
n cazul cooperrii externe se ncredineaz efectuarea unor lucrri, activiti
etc., ale ntreprinderii altor uniti; astfel, ntreprinderea care ofer lucrrile sale
pentru cooperare cu alte uniti realizeaz economii la efectivele de lucrtori i la
costurile salariale, iar n situaia n care trebuie s-i reduc volumul de producie
22
ea renuna la cooperare i deci nu se va confrunta cu supraefective (surplus) de

personal.
Capitolul
4
1. Ce este planificarea resurselor umane?

2. Descriei etapele planificrii resurselor umane.
3. Ce factorii din mediul extern afecteaz planificarea resurselor umane?
4. Care sunt cele mai utilizate tehnici de prognozare a resurselor umane?
5. Ce situaii pot aprea cnd comparm necesarul de personal cu efectivul
disponibil?
6. Care sunt formele de ncadrare a personalului?
ANALIZA I DESCRIEREA POSTURILOR
4.1 Definirea noiunilor de element de munc, post, funcie, meserie,

specialitate.
Munca ntr-o ntreprindere sau instituie este divizat pn la nivelul

sarcinilor.
Sarcina de munc presupune eforturi fizice i intelectuale pentru aplicarea
n practic a unor cunotine teoretice i practice dintr-un domeniu, n vederea
realizrii unui scop determinat.
Sarcina de munc se caracterizeaz prin aspecte calitative, care se refer la
ce se face i aspecte cantitative, care se refer la mrimea efortului i la timpul
necesar prestrii lui.
Aspectele calitative in de pregtirea persoanei respective pentru ndeplinirea
sarcinii ncredinate, iar cele cantitative in de balana energetic a acesteia.
Nimeni orict de pregtit ar fi, nu poate presta munc peste limita determinat
de aceast balan.
Fiecare angajat n organizaia care lucreaz, ndeplinete un ansamblu de
atribuii de care depinde realizarea obiectivelor stabilite.
Postul sau locul de munc reprezint un grup de sarcini, obligaii i
responsabiliti, similare, pe care le ndeplinete un salariat, care se nscriu n
balana energetic a unei persoane ce devine responsabil pentru ndeplinirea
lor.
n cazul cnd ndeplinirea unei sarcini depete balana energetic a unei
persoane sarcina se divide i se ncredineaz mai multor posturi, iar n cazul
cnd ndeplinirea unei sarcini nu solicit ntreaga energie a unei persoane,
23
diferena se completeaz cu o alt sarcin. n acest din urm caz, postul se

constituie din 2 sarcini, care presupun aceeai pregtire profesional.
O sarcin de munc este compus din mai multe elemente de munc.
Elementul de munc este cea mai mic poriune de munc, avnd un
coninut bine individualizat n ansamblul sarcinii de munc.
De multe ori termenii post, funcie, serviciu snt folosii unul n locul
celuilalt (corespondentul n limba englez este job). Totui ntre ele exist
unele diferene. Astfel, dac un atelier mecanic are 5 mecanici, putem spune
c pentru funcia de mecanic exist 5 posturi.
Funcia este definit prin activitatea pe care o presteaz o persoan, n mod
sistematic i organizat, n schimbul unui salariu. Pentru realizarea unei funcii
pot exista unul sau mai multe posturi. De exemplu, pot fi funcii de economist,
inginer, etc., care pot fi ocupate de una sau mai multe persoane, fiecare ocupnd
cte un post.
Serviciu se poate defini ca ndatorie / ocupaie pe care o persoan o are n
calitate de salariat.
Este necesar, de asemenea, o precizare prin raportul dintre noiunea de
post i noiunile de meserie, specialitate i specializare.
Prin meserie se nelege complexul de cunotine obinut prin colarizare
i prin practic, care permite celui care le posed s execute anumite operaii de
transformare i prelucrare a obiectelor muncii sau s presteze anumite servicii.
Acest complex de cunotine confer, celui care le posed, o recunoatere
public n domeniul respectiv, ca muncitor calificat.
Prin specializare se nelege o ramur de activitate, de obicei, tiinific,
restrns la un anumit domeniu. Cnd se refer la oameni pregtii ntr-o
anumit specialitate, desemneaz competena acestora n raport cu ramura de
activitate respectiv.
Noiunea de specialitate se folosete, de obicei, cu privire la
categoriile de personal cu pregtirea superioar i medie. Prin extindere, se
folosete i n cazul unor meserii de nalt calificare, de exemplu, ceasornicar,
(depanator de radio i televizoare) .a.
Prin specializarea forei de munc se nelege procesul de adncire a
diviziunii sociale a muncii n vederea practicrii unei activiti ntr-un domeniu
foarte ngust, respectiv ntr-o fraciune a unei meserii sau a unei specialiti.
Aa cum s-a artat mai sus postul nu se refer la meserie, specialitate sau
specializare, ci la un volum de munc corelat cu balana energetic a persoanei
care-l deine.
Ca urmare, n cele mai multe cazuri, persoanele calificate ntr-o meserie,
specialitate sau specializare, nu pot presta munc n domeniile n care snt
pregtite dect n limitele balanei lor energetice. Pregtirea lor fiind mai larg
dect cerinele unui anumit post, ele pot fi utilizate la nevoie, i n alte posturi
de acelai profil, dar care au sarcini diferite. Deci persoane cu aceeai pregtire
pot presta munca n posturi cu sarcini diferite.
24
4.2 Coninutul i scopul analizei postului de munc.
Analiza postului este o investigaie sistematic a sarcinilor, ndatoriilor i

responsabilitilor postului, precum i a ndemnrii, cunotinelor i abilitilor
necesare ocupantului, pentru a avea performane bune.
Realizarea unei analize fundamentale a postului presupune gsirea
rspunsurilor la o serie de ntrebri, cum ar fi:
- Care snt activitile ce trebuiesc executate n cursul unei zile de lucru?
- Ce aptitudini i caliti trebuie s posede cei ce ocup postul?
- Munca se desfoar sub presiunea timpului sau se poate lucra n timpul
prestabilit?
- Postul implic responsabiliti speciale?
Analiza postului presupune colectarea tuturor informaiilor asupra
caracteristicilor postului. Aceste informaii se refer la activitile desfurate n
cadrul postului, la cerinele de comportament, la condiiile de munc, legturile
cu alte posturi, performanele ateptate, mainile i echipamentele folosite. Toate
aceste informaii ajut la identificarea persoanei care ar putea s ocupe postul
respectiv.
n analiza uni post de lucru trebuie s se aib n vedere ce se face n realitate
la acest post, activitile executate si nu ce ar trebui s se fac (deci postul aa cum
se prezint el, nu cum ar trebui s fie).
La analiza postului se folosesc surse variate de culegere a informaiilor. O
prim surs de informare este persoana care ocup funcia analizat, care poate
descrie ct mai exact activitile efectuate n cadrul funciei i s fac judeci i
aprecieri asupra activitilor specifice necesare pentru ndeplinirea funciei. De
asemenea, informaii asemntoare trebuie s fie obinute de la persoane care
ocup funcia imediat superioara funciei analizate, precum i de la un analist
pregtit n domeniul respectiv.
Rezultatele analizei postului snt concretizate n descrierea i specificarea
postului. Descrierea postului indic ce este de fcut, de ce, unde i cum trebuie de
fcut, respectiv: sarcini, ndatorii i responsabiliti.
Specificarea postului precizeaz cunotinele, deprinderile i abilitile
necesare unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. De exemplu,
pentru o funcie de dactilograf sau secretar se prevede numrul de cuvinte pe
minut; numrul maxim de greeli admise; nivelul colii absolvite, cunoaterea
uneia sau mai multor limbi strine .a.
n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de elemente de
baz :astfel s-ar putea s rezulte c anumite posturi nu-i mai justific existena, n
alte cazuri e posibil ca unele posturi s fie doar parial solicitate, dup cum n alte
situaii s fie necesar crearea unor posturi suplimentare.
Analiza posturilor de lucru existente la un moment dat ntr-o ntreprindere
furnizeaz o serie de elemente de baz pentru managementul previzional al
personalului n scopul lurii unor decizii (fig. 4.1.) privind:
- stabilirea nevoilor de personal;
- aprecierea personalului;
25
- elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrtorului;

- determinarea nivelului de salarizare;
- recrutarea i selecia salariailor.
Planificarea
Salarizare i
personalului
recompensare
Analiza
funciei
Recrutarea
Aprecierea
personalului
performanelor
Descrierea funciei
Sntate i Selecia personalului

securitate Specificarea
funciei
Pregtirea i Planificarea i
orientarea dezvoltarea carierei
personalului
Fig.4.1 Analiza funciei i activitile de personal
Rezultatele analizelor fcute asupra posturilor de lucru trebuie s fie

reflectate n mod corespunztor n fia postului pentru perioadele viitoare. n urma
analizelor i a definitivrii pentru fiecare caz n parte a documentului fia postului,
se poate ntocmi lista (inventarul) posturilor.
4.3 Metode folosite n analiza postului.
Procesul de culegere, prelucrare, interpretare i folosire a informaiilor cu

privire la un anumit post, are scopul de a stabili ce activitate/munc este
ndeplinit, n ce condiii i care snt abilitile necesare unei persoane pentru a o
ndeplini.
Pentru culegerea informaiilor se folosesc diferite metode i anume:
Observarea;
Interviul;
Chestionarul;
Analiza structurat.
26
Observarea const n urmrirea desfurrii muncii angajatului de ctre analist

la faa locului. Principalul ei scop este obinerea informaiei ct mai complete cu
privire la sarcinile care revin postului respectiv, n succesiunea lor. Folosirea
acestei metode este limitat mai ales n cadrul posturilor cu activiti neciclice sau
care se repet la intervale mai mari sau neprecizate. Metoda este aplicabil n cazul
funciilor repetitive, ciclice i n combinaie cu alte metode.
Observarea prezint urmtoarele avantaje:
- este singura cale prin care se obin direct informaiile despre munca ce se
desfoar n postul analizat;
- mrete ncrederea att a conducerii ntreprinderii ct i a salariatului
deoarece informaiile lor snt culese n mod direct, la faa locului, dar nu din
birou.
Pe de alt parte, observarea prezint i unele dezavantaje:
- rezistena salariatului la analiza postului;
- timpul alocat pentru observare se poate dovedi insuficient;
- analizele anterioare ale analistului la posturi asemntoare pot fi o tentaie
pentru analist spre superficialitate, folosind n observarea pe care o face
elemente extrase din observaiile anterioare, scurtnd timpul de observare.
Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o

anumit funcie i superiorii lor. Cel mai adesea se folosete un formular structurat
de interviu, n care se nregistreaz informaiile n mod logic i sistematic.
Dei de regul interlocutorii(angajaii intervievai) cunosc cel mai bine
coninutul funciei lor, percepia lor asupra funciei poate fi afectat de cele mai
recente activiti, omind unele activiti anterioare. De asemenea angajatul este
contient c ar putea beneficia dac exagereaz coninutul funciei, deoarece
acestea se iau n consideraie la luarea deciziilor de salarizare i de promovare.
Se pot practica i interviuri de grup, prin participarea membrilor experimentai

ai unui colectiv de munc, precum i superiorii acestora. Dei interviurile de grup
snt costisitoare, deoarece necesit prezena unor specialiti n domeniul resurselor
umane ca mediator precum i a unui anumit numr de angajai, ele pot aduna la un
loc persoane cu bun experien.
Chestionarele snt un mijloc general de nregistrri constnd din ntrebri

deschise-nchise i care se nmneaz angajailor i managerilor, respectiv celor
imediat superiori postului, pentru a fi completat cu rspunsuri, independent de
ctre angajai i superiori.
Un chestionar model cuprinde urmtoarele ntrebri (tabela 4.1)
Avantajul principal al folosirii chestionarului este c informaiile, pentru un
mare numr de funcii, se pot obine ntr-un timp relativ scurt i cu cheltuieli
reduse.
27
Tabelul nr. 4.1 Chestionar pentru analiza funciei
28
I Informaii personale
Numele i
prenumele.............................................................................................
Titlul oficial al
postului/funciei ....................................................................................
Timpul de munc al
postului/funciei ..........................................................................
Timp parial . . . . . . . . .
Permanent .............................................................
Timp complet . . . . . . . .
Temporar ...............................................................
Sezonier .................................................................................................................................
Numrul de ani n postul
actual ............................................................................
Numele i clasa/categoria superiorului
imediat .........................................................
Numele i clasa superiorului
urmtor ...................................................................................
Departamentul/compartimentul de
munc .................................................................
Divizie, sector,
unitate ............................................................................................
Adresa .......................................................................................................
...............
II Dificultatea muncii
Procent de timp
Expunerea sarcinilor
- Ce aciuni
ndeplinete?. ...............................................................................
29
III. Responsabiliti
a) Numele si titlul clasei / categoriei angajailor subordonai,

efului imediat superior (sau categoria i numrul la fiecare
categorie).......................................................................................
.................
b) Extinderea supravegherii:
- munca repartizat;
- supravegherea i revizuirea muncii;
- aprobarea muncii;
- pregtirea (profesional) muncitorilor;
- evaluarea performanelor;
- recomandarea angajrii, eliberrii, promovrii;
- disciplina;
- metode de planificare, proceduri, desfurarea muncii;
- altele
(explicaii)..........................................................................................
.......
- Ce orientri/indicaii sunt folosite n completarea sarcinilor?

(include lucrri de referin, manuale, instruciuni orale i scrise, cii
metode standard, proceduri
etc........................................................................................................
- Cine revede sau urmrete
munca?.............................................................................
- Ce este
revzut?................................................................................................
...
- Cnd este
revzut?..............................................................................................
- Ce se ntmpl cnd se gsete o

eroare?..................................................................
- Cum va fi ea
gsit? .............................................................................................
- Ct de repede va fi
nit?.................................................................................
30
Metodele structurate. Din ele fac parte:

1. Chestionarul pentru analiza postului;
2. Analiza funcional a funciei.
Chestionarul pentru analiza postului este compus din 194 ntrebri, din care
187 snt legate de munc, iar 7 se refer la metoda de plat, respectiv de salarizare.
El poate fi folosit pentru analiza multor tipuri de posturi. Scopul care se stabilete
pe fiecare post ajut la definirea poziiei acestuia fa de celelalte posturi din
ntreprindere. Chestionarul este mprit n 6 diviziuni:
1. Intrarea informaiei. Unde i cum obine muncitorul informaii pentru a
ndeplini munca sa;
2. Procese mintale. Ce activiti de judecare, luare de decizii, planificare, i de
prelucrare a informaiei snt ndeplinite n timpul efecturii sarcinilor;
3. Prestarea de munc. Ce activiti fizice face muncitorul i ce unelte sau
instrumente snt folosite;
4. Relaii cu alte persoane. Ce relaii cu alte persoane snt necesare n
ndeplinirea sarcinii;
5. Contextul n care se afl postul. Ce condiii de munc i n ce context social
snt implicate;
6. Alte caracteristici ale muncii. Ce alte activiti, condiii, sau caracteristici
snt relevante pentru sarcina de lucru.
Un astfel de chestionar concentreaz elementele care descriu comportamentele
necesare ndeplinirii funciei, mai mult dect descrierea aspectelor tehnice.
Acest tip de formular poate fi completat de un analist care intervieveaz pe
angajai i observ modul cum snt ndeplinite sarcinile, dar poate fi completat i
de cel care ocup postul respectiv.
Analiza funcional a funciei ia n consideraie:
1. Obiectivele(scopurile) organizaiei;
2. Ce fac angajaii n cadrul funciei pentru a realiza aceste obiective;
3. Nivelul i orientarea a ceea ce fac angajaii;
4. Coninutul pregtirii profesionale.
Analiza funcional a postului poate s nu ofere informaii suficiente pentru
evaluarea postului ns ea poate fi folosit mpreun cu alte metode pentru
asemenea scopuri.
4.4 Coninutul descrierii i specificaiei postului, cerine privind

descrierea postului.
Rezultatele obinute din analiza funciei snt cuprinse n descrierea i

specificaia funciei. Ambele nsumeaz concis informaiile obinute pentru fiecare
post.
Prin descrierea postului se precizeaz ndatoriile postului, modul de
ndeplinire a acestora necesitatea postului i codul. Descrierea postului este
compus din2 pri:
64
- identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia,

precum i n precizarea atribuiilor ce-i revin;
- specificarea postului prin care se precizeaz cerinele privind educaia,
experiena, trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat
pentru a putea ocupa postul respectiv.
Descrierea postului se elaboreaz, att n ntreprinderile mici, cu 20-30salariai,
ct i n cele mari, cu mii de angajai. Diferena este c n ntreprinderile mari pot fi
culese mai multe informaii i posturile pot fi mai specializate.
Descrierea postului trebuie s conin cerinele postului i nu ct de bine ar
trebui ndeplinite sarcinile din acel post.
Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere.
Postul muncitorului i a superiorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct
angajatul se afl mai sus n ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil
descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce trebuie efectuai pentru realizarea
lor. Deci, cu ct postul implic o rspundere mai mare, cu att mai mari snt
ocaziile celui ce o execut de a ncerca s evadeze de la ndatoriile sale. Pentru a
diminua aceast posibilitate, este necesar ca personalul de conducere s precizeze
n scris cea mai mare parte dintre sarcinile proprii (strategii i planuri de lucru,
obiective bine definite).
Specificaia funciei este o dezvoltare logic a descrierii funciei, care descrie
calificarea cheie necesar unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod
satisfctor. Factorii specifici identificai pot fi adesea grupai n 3 categorii:
cunotine; talent/dibcie i abiliti. Factorii din aceste categorii includ: educaia,
experiena, cerinele de dibcie/talent n munc, cerine personale, cerine fizice i
intelectuale, precum i condiii de munc i riscuri.
Cunotinele reprezint un corp de informaii aplicat direct pentru efectuarea
unei funciuni.
Abilitate sau pricepere nseamn capacitatea de a face ceva, de ex.: abilitatea de
a face judeci independent, de a executa un desen tehnic.
Calificarea reprezint ceva mai mult dect abilitatea, deoarece presupune
recunoaterea capacitii de aplicare a cunotinelor teoretice i practice la un
anumit nivel prevzut ntr-un standard oficial. Definiia abilitii i cea a calificrii
au elemente asemntoare, dar nu trebuie s fie confundate.
Pregtirea permanent, n special cu caracter aplicativ, dup absolvirea
formelor de nvmnt, cu scopul executrii sarcinilor specifice de baz. Aceast
pregtire se mai numete i educaie permanent.
Experiena se exprim prin vechimea n munc i vechimea n specialitatea
postului.
Toate aceste cerine care compun specificaia postului urmresc s asigure
execuia satisfctoare a sarcinilor ce revin unui anumit post.
Cerine privind descrierea postului.
1.Sursele de informaii. Cele mai bune rezultate snt obinute atunci cnd
descrierea postului se efectueaz la locul de munc, n timpul programului de
munc. n felul acesta nu snt omise elementele eseniale despre postul respectiv.
65
2.Sprijinul angajatului. Sprijinul angajailor se poate obine dac acestora li se

explic scopul urmrit.
3.Persoana care face descrierea. ansa ca un specialist(analistul funciei) s
ntocmeasc o descriere de post corect este cu mult mai mare dect n cazul
persoanelor fr experien n domeniu.
4.Fianlitatea descrierii postului. Descrierea postului depinde de natura
activitilor desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n forma sa
cea mai simpl, descrierea postului poate consta ntr-un singur paragraf, n alte
cazuri, poate cuprinde cteva pagini.
O descriere tipic a postului este redat, n mod sintetic n figura 4.2.,
coninnd 3 pri majore.
Titlul postului Nr.
Titular Grad .
Titlul superiorului . Statut
*Sumar /rezumat general ..

*Principalele ndatorii i responsabiliti .
*Cunotine, calificarea i abilitile cerute .
Fig. 4.2. Componentele descrierii postului
...
*Comentarii ..
Prima parte este de identificare, care se face prin precizarea funciei titularului,
superiorului imediat, precum i alte date privind numrul angajailor care
ndeplinesc funcia, scala de salarizare.
A doua parte este un rezumat general, concis al responsabilitilor i
componentelor care difereniaz o funcie de alta. Se descrie n esen coninutul
funciei.
A treia parte cuprinde ndatoriile specifice, n care se expune clar i precis
sarcinile, ndatoriile i responsabilitile implicate de ndeplinire a funciei.
5. Stilul de descriere. n general se poate folosi orice stil. Este de preferat, ns,
stilul concis, astfel nct postul s poat fi identificat, fr dificultate, din
descrierea lui. n descrierea funciei este important a folosi ntrebri pe baza crora
s se dea rspunsuri precise care s descrie sarcinile, ndatoriile i
responsabilitile. Trebuie s se evite folosirea unor cuvinte sau expresii vagi.
Descrierea postului este o real art, care trebuie s fie descriptiv, fr a fi
supradetaliat. Este necesar de a se folosi un limbaj clar, fr a se ajunge la o
descriere a analizei micrilor.
n unele cazuri descrierea funciei cuprinde unele seciuni privind mijloacele
materiale (obiectele i mijloacele de munc) utilizate, condiiile de munc, sau
scule speciale.
4.5 Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra

performanelor
66
De fiecare dat cnd apare un post vacant este necesar revizuirea sau
elaborarea descrierii acelui post nainte de nceperea recrutrii i seleciei. Etapele
ce snt parcurse la analiza postului snt:
1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente;
2. Explicarea scopului urmrit;
3. Culegerea informaiilor;
4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului.
5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului
1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente. Este necesar a se
identifica ce fel de posturi trebuie analizate i numrul diferitelor categorii. De
asemenea, trebuie revzut documentaia existent, cum ar fi: descrierile existente
ale postului, schema organizaiei, informaii anterioare ale analizei postului,
eventuale legi normative i metodologii existente. Se identific i cei ce vor fi
implicai n efectuarea analizei, metodele ce vor fi folosite, precum i titularii
actuali, managerii care vor participa.
2. Explicarea scopului urmrit. Angajatului i se va explica clar ce se
urmrete, cum se va proceda pentru a prentmpina rezistena din partea
angajailor. Explicaiile trebuie s se refere la scopul analizei postului, motivele,
etapele, i timpul afectat, cine particip .a.
3. Culegerea informaiilor. n aceast etap se culeg informaiile existente
privind analiza postului. Se distribuie chestionare i se explic modul de
completare, se fac observaii, au loc interviuri care permit completarea
informaiilor necesare. Informaiile obinute snt analizate i verificate de
specialiti pentru a sesiza eventualele lipsuri, neconcordane, erori.
4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului. Informaiile despre analiza
postului trebuie s fie sondate, examinate, prelucrate i folosite n proiectarea
descrierii i specificaiei funciei.
Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor importante
ce caracterizeaz postul respectiv. Proiectul pregtit este trimis managerilor i
angajailor pentru revizuire. Pe baza observaiilor se fac eventualele corectri i snt
elaborate descrierea i specificaia postului finale.
5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului. Pe msura
aplicrii este necesar un sistem de urmrire i inere la curent a descrierii i
specificaiei postului n sensul efecturii completrilor determinate de evoluia
dinamic a organizaiei (schimbri economice, organizatorice, tehnico-tiinifice.).
Trebuie identificate toate schimbrile ce apar i efectuate revizuirile i completrile
necesare. Cnd apar posturi vacante descrierea i specificarea funciei trebuie s fie
revzute naintea nceperii aciunii de recrutare i selecie.
Necesitatea revizuirii i actualizrii descrierii i specificaiei funciei poate s
apar i n diferite alte situaii cum ar fi: n timpul evalurii performanelor, n
urma unor constatri rezultate din interviurile de plecare a unor angajai, n timpul
eforturilor de planificare a RU, n perioadele de reorganizare i restructurare a
activitii organizaiei .a. situaii.
67
Impactul descrierii postului asupra performanelor

La descrierea funciei trebuie luat n consideraie contextul n care se
desfoar activitatea i influena funciei asupra angajailor. Atenia acordat
descrierii funciei este determinat de trei motive majore:
Capitolul
5
1. descrierea postului poate avea un impact important asupra performanelor n

unele funcii, n special acelea n care motivarea angajailor poate conduce la
diferenieri. Diminuarea costurilor prin reducerea absenteismului i a
fluctuaiei cer, de asemenea, o descriere corect a postului;
2. descrierea postului poate afecta satisfacia n munc. Pentru ca oamenii s
fie satisfcui este important s se identifice acele elemente care fac ca un
post s fie considerat bun;
3. descrierea postului poate afecta sntatea fizic i mintal a angajailor. Prin
descrierea postului trebuie s se evite sau s se diminueze influena
factorilor care pot duce la diminuarea anumitor funcii ale organismului
uman, cum ar fi: munca n stres, la presiune nalt, cu solicitarea n mod
deosebit a auzului, vzului, afeciuni ale coloanei vertebrale sau alte
componente ale sistemului osos, influena asupra presiunii i circulaiei
sngelui.
1. Cu ce scop se efectueaz analiza postului?
2. Care este diferena dintre postul de munc i funcie?
3. Ce tehnici se folosesc pentru culegerea informaiei cu privire la un
anumit post?
4. Ce ne arat descrierea i specificaia postului?
5. Care sunt etapele analizei postului?
R E C R U TA R E A P E R S O N A L U L U I
5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane.
Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui numr suficient

de mare de candidai calificai din care sa fie selectai cei care corespund cel
mai bine pentru ocuparea funciilor necesare organizaiei.
Un proces tipic de recrutare presupune parcurgerea unor etape, si anume:
PLANIFICAREA
68
RESURSELOR UMANE
Politica de recrutare Stabilirea recrutorilor
Verificarea surselor interne
Surse externe utilizate
Urmrirea i evaluarea
rezultatelor i corecia SELECIE
planului resurselor umane
Fig. Nr. 5.1 Procesul de recrutare a personalului
Aciunea de recrutare se desfoar n mod continuu si sistematic, fiind

necesara pentru nlocuirea celor care prsesc ntreprinderea din diferite motive
(fluctuaie, continuarea studiilor, satisfacerea serviciului militar, boal, invaliditate,
deces etc.) a celor care snt promovai, precum si pentru asigurarea posturilor noi,
create prin dezvoltare.
Pentru a avea de unde alege, firma trebuie sa gseasc persoanele cele mai
potrivite pentru a ocupa un anumit post. Problema care se pune este unde i cum
putem gsi oameni de care avem nevoie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe
de populaie:
1. Populaia apt de munc;
2. Populaia solicitant (populaia activ);
3. Mulimea celor recrutai (numrul de solicitani).
1.Populaia apt de munc, include pe toi indivizii care snt disponibili
pentru selecie. Populaia apt de munc ofer un numr mare de solicitani care
poate fi contactat n diferite moduri. Acest obiectiv poate fi realizat prin publicitate
n ziare, la radio sau televiziune, contactul cu instituii de nvmnt s.a.
2.Populaia solicitant (activ). Sursele de recrutare snt mai limitate. De
exemplu, organizaia poate limita recrutarea la un anumit nivel de pregtire i
experien profesional, sau absolvenii ai unor anumite instituii de nvmnt. n
acest mod va rezulta un anumit grup restrns de candidai.
Natura populaiei solicitante va fi influenat de patru aspecte decizionale ale
MRU i anume:
1. Metode de recrutare, respectiv modalitile de publicitate i avertizare a
solicitanilor poteniali.
69
2. Coninutul mesajului de recrutare, adic ceea ce se spune despre fiecare funcie

cu privire la salariu, ndatorii, oportuniti, precum i modul n care se spun
aceste lucruri.
3. Cerine privind calificarea solicitanilor, adic nivelul educaiei generale i
profesionale, experiena necesar, oportunitile de pregtire.
4. Aspecte procedurale administrative, privind perioada de recrutare, folosirea
dosarelor unor solicitani anteriori s.a.
4.Multimea celor recrutai (numrul de solicitani) reprezint totalitatea

persoanelor din care se va face selecia. Diferii factori pot afecta mrimea
numrului de solicitani, n sensul extinderii sau restrngerii acestui numr. De
exemplu, condiionarea nivelului de pregtire, a vechimii n munc, sau ali factori
pot reduce numrul de solicitani.
Recrutarea poate avea un caracter permanent (continuu) sau se poate realiza
numai atunci cnd apare o anumit necesitate (accidental sau intensiv ). Chiar i n
perioade de reducere a angajailor este necesar pstrarea contactului cu sursele
externe de recrutare.
5.2 Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i

dezavantajele surselor de recrutare.
Recrutarea RU se poate face din surse interne, adic din personalul existent
sau din surse externe. Decizia referitoare la sursele de candidai trebuie luat
timpuriu n procesul de recrutare. Majoritatea organizaiilor utilizeaz ambele
categorii de surse, fiecare tip de surs are avantajele i dezavantajele sale. Atunci
cnd discutm despre surse de recrutare, ne gndim, de fapt, la sursele care fac
posibil obinerea unor CV-uri care corespund principalelor cerine prezente n
profilul candidatului ideal. Deci, deosebim surse interne i externe de recrutare.
A) Recrutarea intern.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post,
fie pe plan orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin
promovarea ntr-un post de rang superior.
Recrutarea intern permite managerilor s observe angajaii pe o anumit
perioad de timp, s evalueze potenialul fiecrei persoane i performanele
specifice funciei. n al doilea rnd, o organizaie care promoveaz proprii si
angajai pentru funcii devenite libere, poate produce o motivaie suplimentar
pentru acetia.
In scopul recrutrii interne se folosesc diferite metode cum ar fi:
- informarea salariailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de
serviciu, publicarea n buletinul de informare sau ziarul ntreprinderii;
- folosirea fiselor salariailor, n scopul gsirii potenialilor candidai i adresarea
unor oferte acestora pentru a candida la postul respectiv;
70
- utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere; pe baza

acestora, se pot stabili candidaii care pot n mod potenial s ocupe postul
vacant.
Promovarea i transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre
angajaii
organizaiei are n dezavantaj faptul c, performanele bune, obinute de o persoan
ntr-o anumit funcie, poate s nu fie un bun predicator al performanelor pentru o
alt funcie n msura n care snt necesare capaciti i ndemnri diferite.
B) Recrutarea extern.
Dac din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit
post se poate apela la recrutarea din surse externe, constnd din scoli, colegii i
universiti, agenii specializate, alte organizaii sau piaa forei de munc.
Ambele modaliti de recrutare prezint unele avantaje sau dezavantaje
(tabelul 5.2.).
Tabelul nr. 5.1 Avantajele i dezavantajele surselor interne i externe de recrutare:

Avantaje Dezavantaje
Surse Interne
- Se cunoate capacitatea persoanei - n cazul unei expansiuni rapide cu
recrutate pentru ocuparea postului; introducere de tehnic este posibil
- O mai buna evaluare a abilitilor ca angajaii actuali s nu poat
candidatului; face fa, iar n cazul promovrii
- Costuri mai reduse pentru unele n posturi noi le-ar trebui destul de
funcii; mult timp ca s nvee i s se
- Motivaia pentru performante acomodeze;
bune; - Posibilitatea apariiei unor
- Determina o succesiune normala a probleme psihice i morale ale
promovrii; celor nepromovai;
- Angajare numai la nivelul - Apariia unor lupte politice
nevoilor. interne pentru promovare;
- O promovare din interior provoac
apariia de posturi vacante n lan,
respectiv nevoi de recrutare i
pentru ocuparea posturilor
devenite vacante prin succesiune,
pn la posturile de nivelul cel
mai sczut.
71
Surse Externe
- Favorizeaz aportul de idei noi, - E posibil a nu selecta pe cel ce
ncurajnd progresul ntreprinderii este cel mai bun i potrivit pentru
- Se realizeaz economii n post;
costurile de pregtire pentru - Poate cauza unele probleme
ntreprindere (vin persoane morale i psihice pentru candidaii
pregtite); interni;
- Persoanele venite din afar, fr - Timp mai mare de acomodare
nici un fel de obligaii fa de cele sau orientare a angajatului;
din interior, pot fi mai obiective. - Costul mai ridicat determinat de
- Se realizeaz mai ales n cutarea pe piaa forei de munc.
ntreprinderile industriale.
n general, promovarea din surse interne este considerata ca avnd efecte

pozitive pentru o bun satisfacie n munc. Recrutarea extern pentru specialiti
poate fi mai puin costisitoare dect pregtirea lor. n acelai timp, recrutarea
extern determin introducerea unor noi idei, concepii i metode. Aceast
modalitate de recrutare are dezavantajul c necesit o perioad mai mare pentru
acomodarea noilor angajai.
Este indicat ca organizaiile s combine raional folosirea ambelor surse de
recrutare. Aa de exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu schimbri
rapide i condiii competitive (de concurenta) trebuie s pun un accent mai mare
pe sursele externe. Pentru organizaiile care acioneaz n medii cu schimbri mai
lente, promovarea intern poate fi mai potrivit.
5.3 Metode de recrutare extern a resurselor umane. Avantajele i

dezavantajele lor.
Exist o mulime de modaliti de recrutare a personalului. Scopul principal este

de a alege corect sursa, din care vom recruta persoana potrivit. De exemplu, a-i
putea reclama un loc vacant pentru o funcie de conducere la centrul forei de
munc, ns nu la un colegiu.
Consultnd o surs de recrutare a personalului trebuie s ne punem
ntrebarea: ne va da aceasta surs un numr suficient de candidai calificai cu
cheltuieli admisibile?.
1. Publicitate n ziare
Avantaje:
1. Un contingent foarte larg de cititori;
2. Publicitate rapid (n decurs de 48 ore).
Dezavantaje:
Ofer puine amnunte despre post;
Cheltuieli suplimentare;
Muli dintre cititori nu-i caut de lucru;
Anunul poate s nu-l vad cei ce caut de lucru;
72
Anunul n ziar are de regul o via scurt.
2. Publicitate la radio
Avantaje:
1. Cuprinde un teritoriu mare;
2. Anumite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al zilei (de exemplu,
casnicile-dimineaa, tineretul-seara);
3. Transmiterea rapid anunul la radio poate fi transmis deja peste cteva ore de
la momentul naintrii;
4. Servicii profesionale (muzic, efecte sonore).
Dezavantaje:
1. Costul e costisitor n comparaie cu alte surse de recrutare;
2. Neatenia asculttorilor ei pot s nu asculte n ntregime anunul, comutnd
aparatul la alt post (muzica etc.);
3. Anun trector anunul dureaz puin timp i asculttorul poate cu greu s
memorizeze amnuntele.
3. Instituiile de nvmnt
Avantaje:
1. Cheltuieli minimale;
2. Exist un flux permanent de oameni tineri, care i caut de lucru;
3. Aceast surs e binevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri.
Dezavantaje:
1. Persoanele tinere deseori nu au experien n munc;
2. Ei pot cu greu s se acomodeze cu viaa de serviciu;
3. Pregtirea lor poate lua mult timp.
4. Ageniile de recrutare
Ageniile de recrutare sunt organizaii specializate n recrutarea personalului,

de cele mai multe ori, a personalului de nalt calificare i specializare. Astfel,
organizaia apeleaz la agenie, specific postul i cerinele fa de potenialii
candidai. La rndul su, agenia selecteaz mai muli candidai pe care i cheam la
interviu, le testeaz aptitudinile i verific recomandrile, astfel nct s corespund
cerinelor impuse de organizaia pentru care face recrutarea. Decizia final aparine
angajatorului, acesta de asemenea putnd organiza interviuri, testri.
Ageniile de recrutare au o mulime de avantaje:
Economie de timp. De la agenie de recrutare firma primete 3-5 candidai
pentru selecie, care au fost alese cu grij i profesionalism.
Eficien i costuri mai sczute. Aparent, costurile sunt mai mici n cazul
recrutrii pe cont propriu, dar n realitate cheltuielile pentru anunuri i
timpul dedicat procesului de recrutare i selecie de personalul din
ntreprindere depesc, de regul, comisionul pltit ageniilor de specialitate,
i candidaii angajai deseori nu sunt cei mai calificai.
73
Arie mare de cuprindere. Fcnd pe cont propriu angajarea, firma se

adreseaz numai candidailor disponibili, care intenioneaz s-i schimbe
locul de munc. Agenia de recrutare are acces i la candidaii poteniali care
nu sunt preocupai n momentul respectiv de schimbarea carierei i nu
urmresc anunurile de oferte de serviciu. Ea are la dispoziie mai multe
metode de cutare (baze de date, head-hunting, etc). Specialitii pot contacta
n mod direct persoanele calificate pentru un anumit post, ceea ce face ca
numrul candidailor poteniali s fie mai mare.
Obiectivitate. Consultanii pot aprecia cu obiectivitate att candidaii, ct i
organizaia n care acetia vor putea lucra, reuind astfel s recomande cele
mai potrivite persoane pentru postul respectiv. Personalul ageniilor de
recrutare este constituit din psihologi, economiti. Ei au la dispoziie o serie
de instrumente speciale pentru evaluarea candidailor. Multe agenii de
recrutare pot oferi selecii pe baza testelor psihologice compuse de
profesioniti. Rapoartele elaborate ulterior pe baza datelor culese despre
candidat ajut angajatorul s-i fac o imagine mai bun i ntr-un interval
de timp mai scurt.
Garantarea serviciilor. Metoda de recrutare direct prin anunuri, practicat
de angajatori, nu ofer nici o garanie cu privire la numrul de CV-uri ce ar
putea fi primite i nici dac acestea corespund profilului cerut. Ageniile de
recrutare ofer garanii cu privire la calitatea serviciului prestat. Dac postul
devine vacant, indiferent din ce motive, n decursul perioadei convenite prin
contract, agenia are obligaia s nlocuiasc persoana respectiv.
Confidenialitate. Firmelor li se garanteaz confidenialitatea.
Confidenialitatea informaiilor oferite de agenie este foarte important
pentru organizaie n relaiile cu concurenii, clienii, furnizorii, deoarece, de
mai multe ori, apariia unui post vacant din diferite cauze, ntr-o organizaie
poate crea impresii greite i nereale ntre grupuri de influena menionate
mai sus. De exemplu, schimbarea top-managerului dintr-o organizaie mare
poate crea impresia c instituia se confrunt cu problemele de conducere.
5. Ageniile pentru ocuparea forei de munc
Ageniile pentru ocuparea forei de munc activeaz n mod diferit de la

ar la ar. n Republica Moldova ageniile pentru ocuparea forei de munc se
afl n subordinea Ageniei Naionale pentru Ocuparea Forei de Munc. Acesta
este organul central al serviciului public desconcentrat de specialitate, n
subordinea Ministerului Muncii, Proteciei Sociale i Familiei cu statut de persoan
juridic. La nivel de ar activeaz 35 de astfel de agenii.
Oficiile de ocupare a forei de munc dispun de o eviden a cererilor de
munc i a locurilor de munc disponibile. La servicii oferite de oficii de for de
munc i omaj se apeleaz cnd apare nevoie de muncitori calificai i necalificai.
ansa de a gsi aici un specialist nalt calificat angajatorul trebuie s priveasc cu
nencredere. Persoane foarte bune cu studii superioare i nalt specializate nu caut
un loc de munc n Oficii de fora de munc i omaj i nu pretind la ajutor de
omaj. Ei pot gsi un loc de munc i prin alte metode. Oficiile de for de munc
74
i omaj poate oferi un numr foarte mare de muncitori calificai i necalificai

cum sunt lemnari, strungari, lctui, oferi, sudori i alte profesii. Aceast ptur
este cea mai vulnerabil i dup falimente i restructurri ei n primul rnd rmn
fr loc de munc.
Apelarea la serviciile oficiilor economisete timp i bani. Lista cu persoane
cerute poate fi prezentat n foarte scurt timp.
6. Trgurile locurilor de munc
Trgurile locurilor de munc pot fi organizate de organizaii statale sau de

diferite asociaii studeneti i profesionale. Prin intermediul trgurilor locurilor de
munc, organizaiile pot recruta candidai pentru posturile vacante curente, dar pot
s-i mbogeasc i baza de date cu candidai
n cadrul multor organizaii, o metod bun de recrutare o reprezint
portofoliul de CV-uri. Acest portofoliu reprezint o baz de date n care sunt
incluse toate CV-urile primite, toate solicitrile, ct i CV-urile unor foti candidai,
care dintr-un motiv sau altul nu au fost selectai pentru un post vacant precedent.
Ageniile de recrutare folosesc bazele de date proprii cu solicitri i CV-uri, fiind
bine ca i organizaiile s utilizeze acest portofoliu, economisind timp i bani.
Aceast metod de recrutare are att avantaje, ct i dezavantaje:
Avantaje:
1. Costuri de cutare primar sunt foarte mici.
2. Se lrgete cercul de cutare n comparaie cu anunuri tradiionale n mass-
media.
3. n termeni foarte scuri se gsesc primii candidai.
Dezavantaje:
1. Acumularea bazei de date dureaz ani ntregi. Utilizarea pe deplin este
posibil dup civa ani.
2. ntreinerea bazei de date necesit munc i resurse suplimentare.
Organizaiile pot folosi portofolii, baze de date fie computerizat, fie manual,
pe hrtie. Modalitatea de pstrare a CV-urilor este aleas de fiece organizaie
individual, dei forma computerizat este mai uor i mai operativ de utilizat.
CV-urile din baza de date pot fi grupate dup diverse criterii pentru a putea fi
mai uor gsite i utilizate. Pot fi grupate dup profesii, dup studii, dup vrst,
etc.
Deci, portofoliul de CV-uri bine organizat poate uura i cu mult iefteni
procesul recrutrii n cadrul organizaiei, de aceea ar trebui s se acorde o atenie
mai mare acestei metode de recrutare.
7.Internetul
n secolul n care trim, secol al dezvoltrii incredibile a tehnologiilor, ar fi

imposibil s nu profitm de o surs de recrutare minunat Internetul. Din ce n
ce mai multe persoane utilizeaz internetul, toi acetia putnd fi poteniali
candidai pentru ocuparea unui post. Tot mai muli angajatori prezint pe internet
75
oferta de lucru i tot mai multe persoane acceseaz site-urile de recrutare. Exist o
mulime de site-uri pe care orice firm i poate plasa anunul despre postul vacant,
iar orice solicitant se poate nscrie n baza de date. M. Armstrong spunea c
recrutarea online este de dou ori mai ieftin dect utilizarea clasicelor metode de
recrutare.
Internetul are un ir de avantaje:
1. Consumul de resurse financiare este minimal. Utiliztorul pltete
numai conexiunea la Internet, studierea CV-urilor, acestea fiind de
obicei gratuite, cu toate c sunt i site-uri contra plat.
2. Timpul de munc este destul de mic deoarece majoritatea site-urilor
au motoare de cutare, adic de triere a CV-urilor, care economisesc
timp.
3. Operativitatea. n timp foarte scurt se pot gsi CV-uri ale persoanelor
de care am putea avea nevoie.
4. Fora de munc recrutat pe Internet este de cele mai multe ori nalt
calificat, cu studii superioare i destul de tnr.
Totui, internetul este de cele mai multe ori inutil n cutare a unor categorii
de muncitori slab calficai i necalificai.
Internetul ofer organizaiei trei ci de recrutare:
1. site-uri ale ageniilor de recrutare i site-uri de joburi;
2. crearea propriei pagini de Internet care s ofere seciuni dedicate posturilor
vacante, s pun la dispoziie mijloacele prin care solicitanii pot s-i
construiasc i s-i trimit CV-ul;
3. participarea la forumuri de discuii online despre carier.
Fiecare angajator decide singur care este cea mai bun cale de recrutare.
Recrutorul trebuie s in cont de faptul c majoritatea candidailor se uit pe
anunuri recent publicate (5-10 zile). De aceea angajatorul trebuie s actualizeze
anunul i s modifice coninutul dac este posibil n funcie de eficiena ultimului
anun. Prin modificarea denumirii i descrierii postului pot fi atrai candidai care
au vzut anunul anterior, dar l-au ignorat. Unele dintre site-uri au i seciuni aparte
cu articole, recomandri, teste on-line, tiri din domeniu, legislaie care pot ajuta pe
manager n procesul recrutrii i seleciei.
8. Head hanting
n ultimul timp au aprut un ir de metode neconvenionale de recrutare.

Printre acestea, un rol important i revine ,,head hunting-ului. Head hanting-ul
reprezint vnarea persoanelor care ocup poziii similare n cadrul unor
companii concurente. n primul rnd, organizaia care vrea s realizeze head
hanting-ul trebuie s ofere foarte bune condiii pentru atragerea specialitilor care
la moment nu sunt cointeresai n schimbarea locului de munc. De aceea
angajatorul trebuie s ia n considerare motivarea candidatului.
Recrutarea se ncepe cu stabilirea listei cu candidai poteniali. Se
recomand studierea personalului din firme care au acelai domeniu de activitate.
Atragerea specialitilor din firme mari n firme mai mici va fi mai grea i
76
angajatorul trebuie s ofere condiii atractive pentru candidai. Mai uor se poate
realiza atragere din firme mai mici, deoarece trecerea ntr-o firm mai mare i mai
recunoscut sau pe un post mai nalt deja motiveaz pe candidai foarte mult.
Apoi se trece la colectarea informaiilor despre candidaii poteniali: firma
unde lucreaz, postul pe care l ocup, salariu, telefon, studii, experien,
realizrile, date personale, etc. De mai multe ori este foarte greu obinerea acestor
informaii. Pentru aceasta se apeleaz la persoane (informatori) care pot da nite
informaii despre candidat (prieteni, rude, colegi la serviciu). Colectarea
informaiilor trebuie realizat pe ascuns, pentru c s nu afle conducerea firmei de
unde se atrage personalul. Unii vntori vin n sediul firmei n calitate de
clieni i prin simple ntrebri afl foarte multe informaii (adresa, telefon
candidatului interesant etc.).
Pe baza informaiilor colectate se face trierea candidailor i apoi se invit la
interviu 2-5 candidai, deoarece n cazul head hunting candidatului se propune un
post de munc i nu participarea ntr-un concurs unde vin nc 50 candidai i head
hunting se transform ntr-o recrutarea tradiional. Aceast invitaie la interviu se
face pe ascunse, fr s afle firma unde lucreaz candidatul, n caz contrar toat
operaiunea destinat atragerii candidatului va avea eec.
9. Leasing-ul personalului
O alt metod neconvenional de recrutare o reprezint leasingul

personalului. Leasing-ul personalului presupune recrutarea persoanelor la locurile
de munc temporare prin arendarea acestora de la alte organizaii. Aceast
,,arendare se face pe o perioad nu mai mare de 9 luni, prin intermediul unor
organizaii de leasing. Acestea din urm poart ntreaga rspundere fa de munca
prestat de ctre cei pe care i arendeaz. Organizaia care arendeaz transfer
organizaiei de leasing banii pentru salariul angajatului, pentru impozite i taxe i
pentru serviciile organizaiei de leasing. Aceast metod este avantajoas, pentru
compania care ,,arendeaz, deoarece atunci cnd are nevoie de nite angajai
temporari aceasta i poate gsi relativ uor, i pentru compania care ,,mprumut,
care la momentul respective nu are nevoie de serviciile angajatului i deci nu
trebuie s-i plteasc salariu, dar nici nu l disponibilizeaz, ntruct va fi nevoie de
acesta pe viitor.
n concluzie, putem spune c exist o gam foarte mare de metode de
recrutare, att din surse interne, ct i din surse externe. Tipurile de metode ce vor fi
utilizate la recrutare depind de un ir de factori: de postul care este vacant, de
persoana pe care o cutam, de sursele financiare disponibile, etc. Decizia privind
metodele ce vor fi utilizate aparine departamentului de resurse umane sau
conducerii organizaiei.
10. Publicitatea oral

Avantaje:
1. E fr plat;
2. E comod i decurge foarte repede;
77
3. Starea moral a personalului poate s se mbunteasc, daca mpreun vor

lucra prietenii i rudele.
Dezavantaje:
1. Prietenii i rudele nu ntotdeauna snt persoanele cele mai potrivite;
2. Se pot forma grupe conflictuale.
Caracteristicile metodelor de recrutare a personalului, prezentate anterior,

sunt sintetizate in tabelul nr. 5.1
Tabelul nr. 5.2 Caracterizarea metodelor de recrutare a resurselor

umane
Metode Caracteristici
Publicitate - Atrage solicitanii care apreciaz c pot efectua
activitile specificate;
- Ofer puine amnunte despre post;
- Un rspuns nesatisfctor nu poate fi analizat;
- Rezultatele sunt influenate de mijloacele de
comunicare;
- Atingerea scopului depinde de existena unui numr
mare de cititori fr serviciu sau care, dei au
Cutare > - serviciu,
Vizeaz, ndoresc s i-1 candidaii
mod direct, schimbe, considernd
cei mai c pot
competeni;
- Folosete o specificare precis, complex i detaliat;
- Rezultatele nu sunt afectate de factori nerelevani;
- Candidaii, fiind mai obiectivi, pot fi apreciai n
mod corect;
Reeaua -- Criteriile prestabilite
Se adreseaz creeaz o ncredere
numai persoanelor reciproc
cunoscute, n
folosete
cunotinei o specificare sentimental, aprecierile putnd fi
or subiective;
- Rezultatele sunt influenate de subiectivismul celor
la care se apeleaz;
- Se adreseaz unor persoane care nu sunt interesate
de ocuparea postului respectiv;
Folosirea -- Aria de cuprindere
Se asigur a potenialilor
o bun recrutare candidai
atunci cnd este
consilierii
consilierilor sunt competeni;
- Consilierii folosesc, de fapt, metoda publicitii.
Fiier cu - Asigur rapiditate n recrutare dac informaiile
poteniali sunt clare, complete, sincere, pe nelesul tuturor;
angajai - Informaiile coninute s nu constituie surse de
erori sau interpretri.
78
Activiti - Consider recrutarea ca o activitate de marketing,

de fiind posibil identificarea persoanelor care
marketing corespund cerinelor posturilor;
- Asigur atragerea persoanelor ctre postul respectiv;
- Permit evidenierea cerinelor calitative necesare
Reclamarea locurilor vacante
nainte de a da publicitarii locul vacant, trebuie de revzut descrierea i
specificarea funciei. Acest document ne ofer toat informaia de baz pentru a
face anunul. Publicarea anunului trebuie de fcut n aa fel, ca persoana care
caut de lucru s constate c aceast funcie e pentru el, i el este persoana potrivit
pentru acest funcie.
Coninutul anunului se va schimba de la caz la caz. ns totdeauna trebuie
de inclus n el unele sau chiar toate caracteristicile din urmtoarea list:
Titlul postului;
Locul de munc;
Informaie referitor la ntreprindere (business) produsele fabricate, serviciile
oferite s.a.;
Informaia referitor la funcie scopul ei si sarcinile de baza;
Superioritatea sau privilegiile funciei tot, ce ar putea atrage candidaii;
Remunerarea trebuie de artat salariul precis sau limitele posibile;
Tipul persoanei necesare deprindere i ndemnare, calificare, experiena, s.a.;
Pe numele cui trebuie de scris cererea;
Unde trebuie s nainteze cererea;
Cum trebuie s se adreseze prin Curriculum Vitae, scrisoare sau telefon.
Stilul i structura anunului vor fi diferit. Totodat exist o mulime de
legi comune, universale, ce pot fi utilizate. Anunul trebuie s fie:
Atrgtor;
Interesant;
Scurt;
Precis, lmurit;
Bine scris;
Veridic;
Legal.
5.4 Curriculum-Vitae instrument de autoprezentare. Tipuri de

Curriculum-Vitae
Compartimentul de MRU al ntreprinderii, cnd ia n discuie candidatura

unei persoane n vederea ocuprii unui post, are nevoie de un minim de informaii
despre persoana respectiv.
Candidatul are obligaia s prezinte o scurta biografie a sa, denumit uzual
curriculum vitae (lat cursul vieii) n care se arat principalele date de stare
civil, adresa, studii, performane profesionale, locuri de munc anterioare,
distincii primite etc. Acest minimum de informaii ofer posibilitatea conducerii
79
firmei s-i formeze o prim impresie despre solicitant i s aprecieze dac

corespunde tipului de persoana pe care ar dori s o angajeze sau s o promoveze.
La primirea mai multor CV pentru ocuparea unui post se face o prima
triere de ctre compartimentul de resurse umane care le nltur pe cele care nu le
consider corespunztoare intereselor ntreprinderii.
Curriculum Vitae fiind primul contact cu conducerea, joac un rol foarte
important, deoarece el formeaz impresia la primul contact. De aceea, att n
form, ct i n coninut, trebuie s fie atractiv pentru ca s trezeasc interesul celor
care l citesc s cunoasc personal candidatul, acordndu-i interviu.
Pentru candidat, redactarea unui CV echivaleaz cu pregtierea unui
memoriu asupra activitii sale i a modului actual de existen. El trebuie s
conin date obiective i concrete privind starea civil, studiile i calificativul,
experiena n domeniul de activitate specific postului, posturile ocupate anterior.
Snt menionate i eventuale abiliti/cunotine particulare, cum ar fi cunoaterea
uneia sau a mai multor limbi strine, utilizarea calculatorului, deinerea unui
permis de conducere etc.
Pentru ca informaia despre candidat s fie mai complet, n CV se
menioneaz i hobby-urile care exprim, de fapt, interese pentru activiti din
afara profesiei i alte preferine pentru petrecerea timpului liber.
Cteva indicaii practice de ntocmire a unui CV:
1. Date de identificare;
- numele, prenumele, adresa, numrul de telefon (la nceputul primei pagini);
- pe paginile urmtoare numai numele i prenumele.
2. Obiectivul urmrit; reprezentanii ntreprinderii s neleag clar postul pe care
candidatul dorete s-l ocupe i pentru care se consider calificat;
3. Cu privire la inuta etic; afirmaiile s fie sincere, putnd fi confirmate prin
verificarea referinelor;
4. Candidaii cu experien n munc:
- s furnizeze informaii care s demonstreze competena i realizrile, evoluia
n carier, precum i succesiunea logic a posturilor anterioare;
5. Continuitatea n munc: s nu lase perioade de discontinuitate n biografie, s
se explice diferitele ntreruperi (ex. pentru studii, pentru ngrijirea copilului
etc.);
6. Absolvenii fr experien anterioar: s demonstreze potenialul de care
dispun exprimat prin notele medii obinute la studii, participri la olimpiade,
premii obinute, cursuri importante urmate, aptitudini de lider, burse, asumarea
de responsabiliti, activiti de var n program parial etc.;
7. Preocupri multilaterale: s se menioneze pasiunile activitile civice,
activitile n organizaiile profesionale, eventualele poziii de lider; nu se
recomand s se includ informaii de natur religioas, politic, sau de alta
natur contraversat deoarece acestea ar putea deveni criterii de discriminare;
8. Trsturile personale: nu este suficient s se caracterizeze prin adjective
pozitive (motivat, organizat, creativ, lucreaz independent) ci s se ilustreze
cu fapte;
9. Preteniile salariale: s nu s se menioneze pretenii salariale;
80
10.Forma de prezentare:
este recomandabil s se foloseasc maximum 2 pagini;
redactarea trebuie s fie ngrijit, fr greeli de ortografie, de gramatic sau de
punctuaie, textul s fie corect ncadrat n pagina dactilografiat;
11.Stilul folosit: s fie scos din relief obiectivul urmrit;
12.Disponibilitatea de a cltori sau de a-i schimba localitatea: uneori este
indicat s se arate disponibilitatea de a cltori n interesul serviciului sau chiar
de a-i strmuta domiciliul n interesul ntreprinderii;
13.Ferii-v s ajungei la paradoxul s tii totul despre nimic i nimic din toate.
Nu susinei c putei face orice i c vei accepta orice post;
14.Detaliai concret oferta d-st i nu ceea ce dorii s obinei n viitor, ce putei
nva sau parcurge (perfecionarea limbilor strine n viitor, ncercarea de a
lucra la computer .a.);
15.Nu confundai prezentarea cu cererea de serviciu. Ea trebuie s fie concis, fr
detalii nesemnificative (nlime, greutate, numr de copii, toate adresele la care
ai lucrat), n schimb menionai clar modalitatea de a fi contact. Exprimai-v
simplu i direct. Trebuie avut n vedere faptul c cel care face selecia acord n
medie un minut pentru fiecare CV.
Tipuri de CV
Cele mai utilizate tipuri de CV snt cele cronologice i cele funcionale.
CV cronologic este organizat pe etape, ncepnd cu perioada actuala i
continu n ordinea invers cronologic pn la cele de nceput. Persoanele cu
experien de munc mare nu vor trebui s menioneze activitatea de nceput ( cu
excepia cazului n care postul pentru care candideaz are strns legtur cu
aceasta activitate).
Acest tip de CV nu trebuie s conin perioade neacoperite. CV cronologic
nu este favorabil persoanelor cu multe schimbri de locuri de munc fiind
interpretate negativ din punct de vedere al ataamentului fa de ntreprindere.
Persoanele din aceste categorii pot folosi, n avantajul lor, CV funcional.
CV funcional se concentreaz asupra realizrilor n sine, fr a ine seama
de cronologia lor. Folosirea lui este recomandat celor ce urmresc o schimbare n
carier, celor care au avut prea multe schimbri de locuri de munc i celor care au
lucrat n cadrul aceleai ntreprinderi. Candidatul prezint posturile deinute dup
preferina sa punnd accentul pe realizrile i deprinderile nsuite.
CURRICULUM VITAE CRONOLOGIC

Obiectivul: denumirea clar a postului vizat;
Studii: documentul de studii cel mai nalt

documentul de studii cel mai sczut (afar de nvmntul obligatoriu);
Experiena:
2013-2015 ntreprinderea (instituia)
funcia cea mai recent sau actual (2013-2015)
funcia precedent (2011-2013)
81
funcia la angajare (2007-2011)

2005-2007 ntreprinderea (instituia)
(se arat n acelai fel funciile n ordine invers cronologic);
Aprecieri deosebite: Premiat pentru inovaia.(2013);

Pasiuni: muzica, sport (tenis i sky);
Aptitudini: limbi strine, cercetare tiinific, coordonarea muncii colectivului;
Afilieri: membru n Asociaia general a economitilor;
Referine: vor fi furnizate la cerere.
Curriculum Vitae funcional
Popa Ion
Str. Dacia, nr.12
Chiinu, Moldova
Telefon 245678
Obiectiv: Manager n domeniul marketingului
Studii: Diplom de economist, Academia de Studii Economice din

Moldova, 2013.
Diplom de inginer mecanic, Universitatea Tehnic din
Moldova, 2007.
Experien: Funcionar la compartimentul de marketing (2013-2015);

Inginer mecanic, ntreprinderea Mecanic Romster
(2007-2009);
ef al ompartimentului de desfacere, ntreprinderea Mecanic
Romster (2009-2012).
Aprecieri Premiat n anul 2011, pentru cel mai mare volum de produse
deosebite: vndute de ntreprindere n ultimii 5 ani.
Limbi strine cunoscute: franceza, engleza, germana.

Pasiuni: muzic clasic, lectura, rebus.
Afilieri: Membru al Asociaiei Managerilor din Moldova
Referinele: vor fi furnizate la cerere..
CURRICULUM VITAE (mixt)
NUME: GABRIEL DOGARU
82
DATA I LOCUL NATERII: 04.04.1988, Chiinu, Moldova
ADRESA: Str. Dosoftei 41, Chiinu

TELEFON: (373 22) 74-75-87 GSM: (373 6) 9168454
OBIECTIVUL PROFESIONAL:
ACTIVAREA N CADRUL UNEI INSTITUII

SPECIALIZATE N DOMENIUL ASIGURRII CALITII
STUDII:
2011-2015 Facultatea de Business i Administrarea Afacerilor ASEM,

specialitatea Business i Administrare, cursuri cu frecven redus.
2007-2011 Facultatea de Tehnologia Construciilor de Maini Universitatea

Tehnic din Moldova, secia ingineri.
CURSURI DE PREGTIRE:
2015 Seminar de o sptmn: Pregtire pentru afaceri, organizat de ctre

proiectul PNUD Participarea Femeilor la Dezvoltare;
2014 Curs de o sptmn pentru pregtirea de evaluatori, organizat de ctre
ANEVAR i ANP;
2013 Cursul Total Quality Management organizat de Manchaster Universiy la
Sinaia (2 luni);
EXPERIENA DE MUNC:
2014-prezent *ef de antier la S.C. MOLDTELECOM, responsabil pentru:
-executarea comenzilor i urmrirea lucrrilor de instalare a liniilor
telefonice din fibre optice, proiectate de ctre firma Siemens;
-planificarea necesarului de materiale;
-coordonarea echipelor de muncitori pe specialiti (80 de angajai n
subordine);
-urmrirea calitii execuiilor.
2011-2014 *Inginer proiectant la Uzina de Tractoare Chiinu,
responsabiliti:
-calculul subansamblurilor mecanice;
-coordonarea proiectelor;
-executarea prototipurilor;
-urmrirea introducerii n producie a noilor elemente.
83
*Colaborator la Universitatea din Braov (susinerea de seminarii la

catedra de Mecanic i ndrumtor pentru proiecte de diplom cu
aplicaii practice);
ALTE INFORMAII:
*Cunotine solide de limb englez i medii de limb german;

*Cunotine de operare a calculatoarelor i programe n limbaj
FORTRAN;
*Membru al ANEVAR (Asociaia Naional a Experilor Evaluatori
din Moldova);
*Invenie nregistrat la OSIM privind mbuntirea
performanelor motoarelor cu ardere intern, (aplicat la Uzina de
Tractoare Chiinu, a determinat scderea costurilor directe de
producie cu 7%);
*Vicepreedinte i membru fondator al Asociaiei Inventatorilor din
Moldova (iniierea i coordonarea unui sistem de eviden a brevetelor
de invenii i inovaii, ndrumarea editrii catalogului i revistei
asociaiei, organizarea de simpozioane naionale, participarea la
ntocmirea unei lucrri privind aplicarea inveniilor din domeniul
mecanic n Moldova, prezentat la Conferina Internaional a
Inventatorilor Roma 2014).
84
INFORMATII PERSONALE
Nume < numele aplicantului >
(Nume, prenume)
Adresa (numar, strada, cod postal, oras, tara)

Telefon
Fax
E-mail
Nationalitate
Data nasterii (zi, luna,an)
EXPERIENTA (Mentionati pe rand fiecare experienta
profesionala pertinenta, incepand cu
PROFESIONALA cea mai recenta:
- Perioada (de la pana la)
- Numele si adresa angajatorului
- Tipul activitatii sau sectorul de
activitate
- Functia sau postul
ocupat- Principalele activitati si
responsabilitati)
EDUCATIE SI FORMARE (Descrieti separat fiecare forma de
invatamant si program de formare
profesionala urmate, incepand cu cea
mai recenta:
- Perioada (de la pana la)
- Numele si tipul institutiei de
invatamant si al organizatiei
profesionale prin care s-a realizat
formarea profesionala
- Domeniul studiat / aptitudini
ocupationale
- Tipul calificarii / diploma obtinuta-
Nivelul de clasificare al formei de
instruire / invatamant)
APTITUDINI SI
COMPETENTE PERSONALE
Limba materna
Limbi straine cunoscute Abilitatea de a : citi / scrie / vorbi
Aptitudini si competente artistice (Muzica, desen, pictura, literatura etc.)
Aptitudini si competente sociale (Exemplu: Locuiti si munciti cu alte
persoane, intr-un mediu multicultural,
ocupati o pozitie in care comunicarea
este importanta sau desfasurati o
activitate in care munca de echipa este
esentiala (de exemplu: cultura, sport,
etc.))
Aptitudini si competente (Exemplu: coordonati sau conduceti
organizatorice activitatea altor persoane, proiecte si
gestionati bugete, la locul de munca, in
actiuni voluntare (de exemplu in
85
domenii culturale sau sportive) sau la
domiciliu)
Model de Curriculum Vitae European
5.6 COMPONENTELE UNEI SCRISORI DE INTENIE
Politeea cere ca un CV s fie nsoit de o adresare direct i nu trimis singur

ntr-un plic, mai ales c de multe ori se cere o opiune dac sunt mai multe tipuri de
posturi scoase la concurs.
Aceast scrisoare are dou scopuri: s descrie interesul solicitantului pentru
un anumit post la firma respectiv i s conving pe adresant c deine calitile
necesare pentru reuit n postul discutat.
Forma trebuie s respecte regulile generale de ntocmire pentru scrisorile de
afaceri, s fie adresat direct persoanei responsabile pentru departamentul
respectiv. Menionai sursa informaiei privind compania i posturile disponibile,
obiectivele dumneavoastr pe termen scurt i lung, interesul privind ncadrarea n
firm i motivele pentru care considerai c putei fi un bun candidat i solicitai n
termeni politicoi o ntrevedere.
Din punct de vedere al formei este necesar concentrarea ntr-o singur
pagin, corectitudine, aspect plcut.
Adresa expeditorului;
Telefon;
Numele adresantului:
Funcia adresantului:
Firma / Organizaia:
Adresa:
Stimate Domnule.(numele ntreg),
Primul paragraf: Explicai de ce trimitei aceast scrisoare, menionai funcia

pentru care dorii s v prezentai la selecie i modalitatea prin care ai aflat de
aceast oportunitate (postul scos la concurs). ncercai s trezii interesul celui care
va citi scrisoarea.
Al doilea paragraf: Descriei dorina d-st de a lucra n cadrul acestei organizaii

i subliniai interesul n acest domeniu. Dac avei deja o experien concludent
nu uitai s evideniai realizrile obinute n acest tip de activitate.
Al treilea paragraf: Facei referiri la documentele care nsoesc aceast scrisoare

(Curriculum Vitae, copii ale diplomelor obinute, articole sau lucrri realizate) i
care descriu studiile i pregtirile efectuate, experiena acumulat i domeniile de
interes. Dai detalii cu privire la aspectele importante ale experienei d-st, cu
86
precdere acelea care credei c vor determina pe adresant s v considere un

candidat demn de luat n seam, potrivit cerinelor postului. Menionai lucruri
concrete i nu lsai pe cititor s bnuiasc de ce v dorii aceast funcie i de ai
corespunde. Acest paragraf trebuie s trezeasc interesul asupra calitilor d-st i
Capitolul
6
s determine dorina de a afla mai multe amnunte.
Al patrulea paragraf: Formulai o fraz de ncheiere care s sugereze noi pai de

aciune. Solicitai un formular de nscriere, explicai cum putei fi contactat cel mai
simplu i sigur i disponibilitatea d-st pentru o ntlnire direct i apropiat n
timp. Exprimai sperana c vei primi un rspuns favorabil mulumind pentru
atenia acordat scrisorii (o astfel de cerere fiind mai greu de ignorat fa de o
speran vag).
Cu respect
Semntura expeditorului
Numele cite al expeditorului
Enumerarea celorlalte documente (CV, copii ale diplomelor etc.)
(Not: Atunci cnd rspundei unui anun pentru ocuparea unui post, avei grij s
v referii la toate condiiile menionate n anun, exact n ordinea n care au fost
ele cerute, deoarece uneori cei care vor s fac angajri consider acest lucru un
test solicitant de a respecta cu strictee instruciunile).
1. Ce este recrutarea resurselor umane?
2. Numii grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor
umane?
3. Care sunt etapele procesului de recrutare a resurselor umane?
4. Determinai corelaia dintre etapele unei activiti de marketing i etapele
recrutrii unui manager.
5. Care sunt avantajele i dezavantajele surselor de recrutare?
6. Ce informaie include un Curriculum-Vitae i o scrisoare de prezentare?
SELECIA PERSONALULUI
87
6.1 Coninutul seleciei personalului
Selecia personalului trebuie privit ca un proces de armonizare, ntre

cerinele unei funcii i capacitile fizice i psihointelectuale ale candidatului
selecionat. Aceast concordant determin cantitatea si calitatea muncii
angajatului, precum i costurile pregtirii i operrii. Angajaii incapabili de a
realiza cantitatea i calitatea muncii ateptate poate costa organizaia muli bani,
timp, i unele dificulti.
O asemenea concordan ntre cerinele patronatului i capacitile
angajatului este important i pentru persoana care solicit funcia respectiv. O
alegere greit a profesiunii sau plasarea ntr-o funcie nepotrivit poate conduce la
eforturi i timp suplimentar pentru angajat, care ar putea folosi experiena sa mai
bine n alt funcie.
Selecia personalului se impune att la angajare, ct i la promovare.
Metodele de selecie snt cile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea,
dintr-un numr mai mare de candidai, pe aceia care corespund cerinelor posturilor
pe care vor s le ocupe.
Etapele i coninutul procesului de selecie a personalului este n funcie de
mrimea i profilul organizaiei, natura funciilor ce trebuie ocupate, numrul
persoanelor ce vor fi supuse seleciei, presiunea unor factori externi. Procesul de
selecie poate avea o durat mai mare sau mic, iar fazele acestui proces pot fi
diferite n ce privete coninutul i succesiunea lor. n figura 6.1. este expus un
proces tipic de selecie a personalului.
Trecerea ntr-o etap este condiionat de acceptarea n etapa precedent. n
cazurile n care se gsete persoana care demonstreaz c posed calitile
corespunztoare ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce,
lundu-se o decizie chiar numai dup primul interviu. Aceast precutare are loc,
de obicei la posturile de nivel elementar i la cele de nivel mediu. Cnd este vorba
ns de posturi de nivel superior i n multe cazuri de nivel mediu, se parcurg toate
etapele.
88
Solicitantul vine la
ntreprindere
Recepia (primirea)
candidatului
Solicitantul Interviul iniial de

selecie Nu corespunde
completeaz
formularele de
angajare
Testare Interviu aprofundat Nu corespunde

de selecie
Nu corespunde
Verificarea
referinelor Nu corespunde
Examinarea fizic / Nu corespunde

medical
Oferirea funciei
Fig. 6.1. Un proces tipic de selecie a personalului

Recepia candidailor
Recepia (primirea) candidailor are rolul de a produce o impresie favorabil.
Atitudinea fa de organizaie i chiar fa de produsele i serviciile pe care le
ofer, poate fi influenat de aceast prim ntlnire.
6.1.1 Interviul iniial de selecie. Completarea formularului de
angajare.
Interviul iniial de alegere este realizat, n unele cazuri, nainte ca solicitantul
s completeze formularele de angajare a unui post, avnd scopul de a vedea dac
acesta are ansa de a fi ales pentru funcia disponibil. n cadrul interviului se pun
ntrebri asupra unor chestiuni pe baza crora s se determine n ce msur
ndeplinete unele cerine i condiii de a putea ndeplini sarcinile funciei oferite.
Chestiunile abordate n cadrul unui asemenea interviu privesc: interesul
solicitantului pentru funcie, locul de munca dorit, plata ateptat, disponibilitatea
pentru munc, calificarea minim necesar i alte aspecte.
Pe baza rspunsurilor primite solicitanii snt evaluai pentru a vedea dac
snt acceptabili pentru a participa n continuare la procesul seleciei. Cu alte
cuvinte nc din aceast faz unii candidai pot fi eliminai.
Completarea formularului de angajare se face de ctre candidaii acceptai
dup interviul de alegere, i reprezint un mijloc de culegere a informaiilor despre
89
candidai ntr-o form organizat, standardizat. Formularul pentru angajare are

drept scop: nregistrarea candidailor care doresc s ocupe o anumit funcie ( un
post); ofer persoanei care realizeaz interviul un profil al fiecrui solicitant ca o
baz de pornire i realizare a interviului; constituie nregistrarea unor date de baz
privind persoanele care devin angajai, servete pentru analiza modului n care se
face selecia.
Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme i coninut
variat, de la o organizaie la alta. Un exemplu tipic de formular de angajare este
expus n tabelul nr.6.1.
Tabelul nr. 6.1 Formular de angajare

Dosar de candidatur
Numele i prenumele:
Adresa: Tel.:
Data naterii:
Naionalitatea:
Situaia familiar:
Copiii(vrsta):
Profesia:
Situaia militar:
Pregtire profesional
Studii Diplome obinute Data
Pregtire complementar
Urmai n prezent o form de nvmnt., care ?

Pentru a studia candidatura dumneavoastr n condiiile cele mai favorabile avem
nevoie de informaii detaliate
Stagii i experien profesional
Datele Firmele (numele, adresa, Denumirea funciei avute de
activitatea, efectivele) dumneavoastr
Limbi strine vorbite curent Deplasri n strintate(locul,

duratele)
Alte limbi strine cunoscute(citi, scris)
Ultimul post ocupat
Precizai responsabilitile principale, Motivul prsirii postului
lucrrile efectuate, efectivele conduse
Dorii s avei anumite iniiative? n ce domeniu?
Perspective profesionale
90
Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c suntei n msur s

le ndeplinii.
Ce orientare dorii s dai carierei profesionale a dvs. n perspectiva imediat i
ulterior?
Diverse
Care sunt preocuprile Dvs. majore n afara activitii profesionale?
Cum ai intrat n relaie cu firma X?
Avei prini, rude sau relaii la firma X?
Locul de munc pe care-l dorii:
Acceptai deplasri (durata i frecvena)?
Remuneraia lunar brut actual:
i cea solicitat:
Alte precizri:
Data ntocmirii Semntura,
n general formularele de cerere de angajare mai pot cuprinde chestiuni cum

snt: starea civil, nlimea/greutatea, numrul i vrsta dependenilor, informaii
asupra soului, soiei, date despre coli superioare absolvite, cine poate fi contact n
caz de urgen i relaii pentru angajare. Trebuie avut n vedere c preocuprile
pentru unele chestiuni pot avea un impact advers la angajare. De exemplu,
informaiile despre dependeni pot fi folosite pentru a nu angaja femeile cu copii
mici i altele.
6.1.2 Testarea pentru selecie

Testul este o prob definit, implicnd o sarcin de executat, identic pentru
toi subiecii examinai.
Testele de selecie pot fi de un mare folos, dac sunt utilizate teste validate i
dac sunt interpretate in mod corect. Trebuie s se procedeze cu atenie pentru a se
folosi teste adecvate fiecrei funcii, adic acelea care pun n eviden abilitile
specifice necesare ndeplinirii funciei pentru care se face selecia. Nu exist un
test general valabil pentru toate scopurile.
Literatura de specialitate ofer un numr mare de criterii de clasificare a
testelor. Astfel testele se pot clasifica n:
creion-hrtie sau implementate pe aparate;
individuale sau colective;
cu timp limitat sau nelimitat;
cu participarea voluntar a subiectului, sau fr ca el s tie c este
testat;
n situaii obinuite sau n situaii limit;
de performan sau proiective.
O alt clasificare se refer la nivelul de adresare al testelor (tabelul nr. 6.2).
Tabelul nr. 6.2 Clasificarea testelor pentru selecia personalului
91
Tipuri de teste Caracterizare

Teste bio-medicale i psiho- Se refer la parametrii i
fiziologice caracteristicile psihomotorice
de baz
Teste de aptitudini simple Se refer la coordonarea
micrilor
Teste de ndemnare Se refer la activiti deja

nsuite
Teste de inteligen i Sunt cele mai dificile; pe baza

perspicacitate lor se stabilete coeficientul de
inteligen
Teste de cunotine generale Se refer la cunotinele dintr-

i grad de instruire un anumit domeniu
Teste de creativitate Sunt cele mai simple i nu cer

dect o eliberare a minii de
cliee, de teama de ridicol sau
de neobinuit
n procesul de selecie se folosesc cel mai des teste de abilitate i aptitudini,

de inteligen i de personalitate.
Teste de abilitate i aptitudini snt utilizate la evaluarea dexteritii
candidailor (abilitatea de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii
unei meserii etc.).
Teste de inteligen permit msurarea cunotinelor generale i a capacitii
de judecat. Se calculeaz coeficientul de inteligen C.I. Un om informat ntr-un
anumit domeniu nu este obligatoriu i inteligent. Testul C.I. permite evaluarea
posibilitii de a nva i de a rezolva problemele i nu acumularea de cunotine.
C.I.= vrsta mintal / vrsta cronologic
Testele generale de personalitate msoar caracteristicile personalitii.
Teste psihologice contraversate. Unele tipuri de teste folosite n procesul

de selecie, cum ar fi testele pentru droguri i testele genetice, detectorul de
minciuni i analiza grafologic, a generat nemulumiri.
Detectorul de minciuni folosit pe scar larg pentru selecia personalului n
SUA, nainte de anul 1989, mai ales n comerul cu amnuntul i n domeniul
sntii, este acum interzis prin lege.
Contraversat este i folosirea analizei grafologice pentru testarea
personalului n vederea seleciei. Ea const n analiza scrisului unei persoane
pentru a-i verifica personalitatea. Modul cum un om pune punctul pe I, cum
trage linia la t, cum nclin literele spre dreapta sau spre stnga, mrimea
92
literelor etc. ofer grafologilor indicii despre personalitatea solicitanilor.

Dezavantajul acestei metode const n subiectivismul aprecierii grafologului care
interpreteaz scrisul. Folosirea acestui tip de test este mult contraversat, mai ales
pentru faptul c nu exist evaluri tiinifice oficiale de grafologie.
Metoda centrului de evaluare a fost aplicat pentru prima dat de firma
American Telephone and Telegraph, apoi de IBM i Kodak. Firmele care o aplic
s-au unit ntr-o asociaie i realizeaz schimburi de experien periodice. Prin
aceast metod se studiaz comportamentul candidailor n situaii critice.
Scenariul detaliat permite candidailor s cunoasc, n mod continuu, att
rezultatele proprii, ct i pe cele ale concurenilor.
Pachetele de programe elaborate de ctre specialiti permit evaluarea
candidailor pentru fiecare tip de sarcin i aptitudine de conducere. Se pot evalua
de ex. urmtoarele aspecte: organizarea corespondenei, formularea unor
documente n scris, redactarea unei prelegeri, dezbaterile n grup, asumarea de rol,
jocuri de management.
Organizarea corespondenei. Candidaii primesc circa 20 documente
caracteristice funciilor pentru care candideaz (rapoarte, reclamaii etc.). ntr-un
timp determinat ei trebuie s organizeze i s aprecieze coninutul corespondenei,
s stabileasc o ierarhie dup importan, s prevad msuri i s dea dispoziii
pentru rezolvarea problemelor aprute. Deciziile luate se vor susine n convorbirea
cu observatorul.
Formularea unor documente n scris. Candidatul primete sarcina, ca pe
baza unor materiale informaionale, s conceap un document n scris. De ex.,
rspunsul la reclamaia unui client, luarea poziiei fa de un raport .a. Timpul
disponibil variaz n funcie de complexitatea problemei.
Redactarea unei prelegeri . Dac tema este liber, timpul alocat va fi mai
mic; dac este stabilit de observatori, timpul alocat este de 30min. Candidatului i
se pun la dispoziie informaiile necesare, iar prelegerea se susine n faa
observatorilor.
Dezbaterile n grup. n cadrul acestora se apreciaz modul n care
candidatul particip la dezbateri. Prin rotaie fiecare candidat conduce dezbaterea.
Se apreciaz modul n care candidatul conduce dezbaterea, antreneaz participanii
i cum o ncheie. n cazul n care candidatul devine participant se urmrete modul
in care i susine argumentele.
Asumarea de rol. Candidatul joac rolul unui manager i, de regul, i se d
s soluioneze o problem conflictual. Dezbaterea se nregistreaz la camera video
i se evalueaz n grup.
Jocurile de management. Se utilizeaz n deosebi pentru managerii de vrf.
Jocul ncepe cu descrierea situaiei generale a unei ntreprinderi. Descrierea se
descompune pe elemente i se evalueaz de ctre candidat, acesta respectnd unele
reguli prestabilite. Deciziile pariale influeneaz desfurarea jocului, care poate fi
asistat, uneori i de calculator.
6.1.3 Interviul aprofundat de selecie
93
Prin interviul aprofundat de selecie trebuie s se coreleze informaiile din

cerere, din rezultatele testrii i din referine i s se obin informaii pentru
decizia de selecie, innd seama i de standardele funciei.
Exist trei tipuri de interviuri folosite n domeniul seleciei personalului,
respectiv:
1. interviuri structurate;
2. interviuri non-directive (fr instruciuni);
3. interviuri stresante (sub presiune).
Interviul structurat folosete un set de ntrebri standardizate care snt puse
tuturor candidailor pentru o anumit funcie. Scopul unui astfel de interviu este de
a se obine date similare de la toi candidaii pe baza unor ntrebri standard, pentru
ca evaluarea s se fac ct mai corect.
Interviul structurat este un chestionar oral. Este folosit n general pentru
alegerea iniial, cnd numrul de candidai este mare. n cazul unui astfel de
interviu se poate pune ntrebri suplimentare pn se obine informaia dorit. nc
un avantaj - permite obinerea unor informaii similare despre fiecare candidat,
ceea ce uureaz selecia.
Interviul non-directiv folosete ntrebri generale din care snt dezvoltate
alte ntrebri. Persoana care conduce interviul pune ntrebri generale pentru a
stimula intervievatul s discute el /ea nsi. Apoi el alege o idee din rspunsul
candidatului pentru a formula urmtoarea ntrebare. Dificultatea aplicrii acestui
tip de interviu privete nelegerea relaiilor funciei i posibilitatea obinerii unor
date comparabile pentru toi candidaii. Aceste interviuri snt semiorganizate,
rezultnd o combinaie de ntrebri generale i specifice care nu snt puse ntr-o
ordine anume, prestabilit.
Interviul stresant (sub presiune) este un tip special de interviu, cu scopul de
a produce nelinite, ngrijorare i o presiune asupra candidatului, pentru a vedea
modul cum el reacioneaz. ntr-un astfel de interviu persoana care conduce
interviul ia o atitudine agresiv sau chiar insulttoare. O asemenea abordare este
considerat util n cazul funciilor n care se vor putea ntlni situaii cu un nalt
grad de stres. Interviul stresant este o abordare cu un grad nalt de risc. El poate
genera cu uurin o imagine foarte proast asupra celui ce conduce interviul i
asupra patronului (organizaiei) i poate provoca rezisten din partea candidatului
asupra funciei oferite.
Caracteristica tipurilor de interviuri aprofundat, prezentate anterior, sunt
sintetizate in tabelul nr. 6.3.
94
Tabelul nr. 6.3 Tipuri de interviuri pentru selecia resurselor umane

Tipuri de interviu Caracteristici
Interviu structurat - Folosete ntrebri standard: "cine

suntei dvs. d-le X ?"; "care v sunt
punctele forte ?" etc.
- ntrebrile pot fi stabilite anticipat
- Se aseamn cu un chestionar oral
- Este foarte utilizat n selecia iniial,
cnd exist un numr mare de solicitani
- ntrebrile nu sunt rigide; se pot pune
ntrebri suplimentare pn se obine
informaia dorit
- Este mai exact i mai valid dect alte
interviuri
Interviu fr instruciuni - Este folosit n consultaiile psihologice i
n selecie
- Se pun ntrebri generale care s-1
determine pe solicitant s vorbeasc
despre sine
- Este mai dificil ca ntrebrile adresate s
aib legtur cu serviciul
- ntrebrile sunt o combinaie de ntrebri
generale i specifice, neadresate ntr-o
Interviu sub presiune - anumit
Are dreptordine
scop cercetarea reaciilor n
condiiile exercitrii unei presiuni psihice
- Cel care conduce interviul adopt o
atitudine foarte agresiv pentru a urmri
reacia candidatului
- Se recomand pentru posturi n care
solicitantul lucreaz sub stress
- Poate genera o impresie foarte proast
despre cel care conduce interviul i
Tehnicile de chestionare
Tehnicile de chestionare folosite n desfurarea interviului pot afecta
semnificativ coninutul i calitatea informaiilor obinute. Tehnicile bune de
95
interviu depind de folosirea de ntrebri, la care nu se poate rspunde cu da sau nu.

ntrebri cum snt: cine, ce ,de ce , unde, cnd, cum, care determin rspunsuri
mai lungi, mai pline de informaii snt bune pentru a ncepe chestionarea. De ex.,
unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un interviu:
- Ce putei oferi firmei noastre ?;
- Care v snt punctele forte slabe ?;
- Vorbii-ne despre unul din eecurile D-st;
- Prezentai-ne una din realizrile D-st.
ntrebri ce trebuie evitate n timpul unui interviu
1. ntrebrile care rar produc un rspuns adevrat. De ex., Cum te-ai neles cu
colegii, superiorii?
2. ntrebri conductoare, acelea la care rspunsul este sugerat clar din modul
cum snt puse: V place s colaborai cu colegii, nu-i aa?
3. ntrebri ilegale, snt celea care implic rasa, credina, naionalitatea, starea
civil, numrul de copii.
4. ntrebri la care intervievatorul are rspunsuri n formularul de cerere.
5. ntrebri care nu snt n legtur cu funcia (vreme, sport, politic).
n timpul interviului conductorul trebuie s evite aprecieri ca:
ncuviinare,
ntreruperi, remarcri cauzale, ecouri la rspunsurile candidatului, etc.
Erori care pot aprea n desfurarea interviului
Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun
candidat numai pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic.
Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de
judecile pripite (premature). Adesea examinatorul i formeaz o prim impresie
despre candidat pe baza unor aspecte subiective n funcie de cum intr n sal,
cum este mbrcat, cum salut, etc., consumndu-i tot timpul interviului pentru a-
i confirma prima sa impresie, lund o decizie din primele minute ale discuiei,
care ar putea fi greit.
Prejudeci. Se apreciaz c cei care realizeaz interviul tind s selecteze
persoanele pe care le percep ca fiindu-le asemntori, care poate fi din punct de
vedere al vrstei, rasei, sexului, experiena anterioar de munc .a. Din aceste
condiii poate fi selectat un candidat care nu corespunde standardelor sau invers sa
fie respins un candidat care corespunde, tocmai datorit prejudecilor.
Zgomotul cultural. Conductorul interviului trebuie s fie capabil s
identifice zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi
social acceptabile mai mult dect faptele nsi. Candidatul dorete s obin o
funcie i el tie c pentru a o obine trebuie s treac un interviu i c dac va
divulga unele fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins. Ca urmare el va
ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu foarte relevante.
6.1.4 Verificarea referinelor.

Verificarea referinelor poate avea loc fie nainte, fie dup interviul
aprofundat de selecie. Ea necesit timp i cheltuieli bneti, dar este n general
considerat ca fiind util. Verificarea referinelor se refer la datele nscrise n CV,
96
n formularul de angajare sau declarate n timpul interviului. Poate fi ocant faptul

c nu se are n vedere buntatea i onestitatea oamenilor, dar cercetrile estimeaz
c aproximativ 30% din CV conin cel puin un neadevr sau o prezentare
deformat a realitii. Pentru a preveni asemenea situaii este indicat i util a face
verificarea de fond asupra realitii i corectitudinii datelor prezentate de candidat.
Tipuri de referine
Pentru verificarea unor aspecte privind candidaii pentru o anumit funcie
se pot folosi diferite tipuri de referine, printre care: din perioada instruirii, de la
coal sau universitate, de la locul de munc anterior, financiare, sanciuni legale
nregistrate (referitoare la respectarea legilor), personale.
Este de preferat ca accentul s se pun pe recomandrile de la locurile de
munc anterioare. Dac organizaia i permite, poate trimite un reprezentant
pentru a culege sau verifica informaiile despre solicitant.
Unele recomandri cu privire la modul de acordare a unor referine i
informaii despre unii angajai:
- nu se dau informaii voluntare. Se rspunde numai la solicitri i cerine ale
unor
organizaii sau instituii, verificnd n prealabil validitatea solicitrii;
- ncredina-i informaiile numai persoanelor abilitate ( care au un interes
specific)
n acest sens;
- se va preciza n mesaj c informaiile date snt confideniale i trebuie tratate ca
atare;
- se vor da date referitoare la funcie i rezultatele n munc;
- toate informaiile trebuie s fie documentate;
- se vor preciza clar expunerile subiective bazate pe opinii i sentimente
personale;
- nu se va rspunde la ntrebri capcan, ca de exemplu: Ai vrea s reangajai
aceast persoan?;
- cnd se face o expunere negativ sau potenial negativ, se vor meniona
motivele sau incidentele care au condus la asemenea opinie.
Neglijarea verificrii referinelor la angajare poate avea drept consecine
unele costuri, precum i posibilitatea angajrii unor persoane care nu ndeplinesc
condiiile necesare, de exemplu, persoane cu antecedente penale, cu abateri
disciplinare .a.
Metode de verificare a referinelor:
Referinele despre persoanele supuse seleciei se pot obine n modaliti
diferite, respectiv prin convorbiri directe sau telefonice, sau referine scrise.
Prin convorbiri telefonice - de regul se solicit relaii pentru verificarea
unor informaii date de candidai privind evoluia salariului, responsabiliti avute,
prezena i disciplina, motivele plecrii de la funcia anterioar, maniera de lucru
cu superiorii si subordonaii.
Pentru referine scrise, unele organizaii folosesc formulare tipizate, care
conin anumite relaii despre solicitani. Pentru verificarea direct este necesar
deplasarea unei persoane pentru a culege informaiile necesare.
97
Dup verificarea referinelor unii candidai care nu corespund cerinelor pot

fi respini.
6.1.5 Examenul medical. Oferirea funciei.
Examenul medical este indicat a fi cerut printre alte condiii fiecrui
candidat la ocuparea unei funcii ntr-o organizaie. Examenul medical este
necesar, att pentru a verifica starea general a sntii, ct i pentru anumite
capaciti i aptitudini psihice i fizice speciale ale fiecrui candidat la ocuparea
unui post. n multe ri, n cadrul acestui control, se efectueaz att testarea pentru
droguri, ct i testarea genetic. Rezultatul controlului medical influeneaz decisiv
angajarea solicitantului.
Oferirea funciei
La ncheierea procesului de selecie pot s apar trei situaii. Numrul celor
selectai s fie mai mic (1) sau egal (2) cu numrul de posturi disponibile. n aceste
cazuri cei selectai pot fi ncadrai pe posturile corespunztoare.
A treia situaie poate fi atunci cnd cei selectai posibil a fi ncadrai s
fie mai mare dect numrul posturilor disponibile. n aceast situaie apare
necesitatea de a stabili i ncadra numai o parte din candidai n limita posturilor
disponibile. Aceast ultim decizie revine managerilor care au competena de
ncadrare n funcie.
6.2.Evaluarea recrutrii i seleciei personalului.
La ncheierea procesului de recrutare i selecie este important a se face o

evaluare a eforturilor fcute i de a identifica efectele i eficiena timpului i a
banilor cheltuii. n acest sens se analizeaz diferite laturi exprimate sub forma
unor indici i indicatori.
- Numrul de solicitani / candidai. Obiectivul uni program bun de recrutare i
selecie este de a genera sau asigura un numr ct mai mare de candidai, din care
s se poat selecta cei mai potrivii funciilor disponibile. De asemenea este
important ca funciile vacante s fie ocupate.
- Calitatea candidailor. n afar de calitate este necesar a analiza n ce
msur candidaii snt calificai n concordan cu cerinele posturilor vacante.
- Costul pe un solicitant / candidat angajat. Costul variaz n funcie de
poziia posturilor, fiind necesar a se cunoate ct cost ocuparea unui post
vacant.
- Rata seleciei, reprezint procentul persoanelor angajate dintr-un numr dat
de candidai stabilit pe baza relaiei:
Nr. angajai
Rs=Nr. candidai *100
- Rata recrutrii. Se calculeaz pentru fiecare etap a procesului de recrutare

i selecie. i este invers ratei seleciei.
Nr.candidai
Rr= *100
Nr. angajai
98
- Timpul consumat pentru angajare, este durata de timp ntre momentul

primului contact de angajare i cel al angajrii. Un asemenea indicator este util,
deoarece rapiditatea recrutrii i a seleciei poate fi diferit n raport cu anumite
Capitolul
7
surse i categorii de persoane.

- Durate medie de serviciu, (de la ncadrare pn la prsirea
ntreprinderi)reflecta gradul de satisfacie sau de insatisfacie generat n mare
parte da calitatea recrutrii, respectiv de metodele practicate de recrutori.
- Evaluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a salariailor
recrutai si dup duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere.
Inabilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii potrivite de
solicitani poate fi costisitoare. De exemplu, o cretere a numrului de salariai
nceptori (aflai la nceputul carierei) poate antrena costuri suplimentare legate de
pregtirea i adaptarea lor la condiiile din organizaie, precum i la alte cheltuieli.
O analiz a raportului cost beneficiu poate oferi informaii utile pentru
evaluarea procesului i surselor de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel
de analiz, costurile includ att costuri directe (anunuri, salariile celor ce particip
la recrutare i selecie, taxe de publicitate, deplasri, convorbiri telefonice, .a.), ct
i costuri indirecte (implicarea managerilor, relaii publice, imaginea firmei, .a.).
1. Definii ce este procesul de selecie a resurselor umane?

2. Care factori influeneaz procesul de selecie a resurselor umane?
3. Care sunt etapele procesului de selecie a resurselor umane?
4. Determinai corelaia dintre etapele unei activiti de recrutare i etapele
selectrii unui manager.
5. Ce metode de selecie sunt mai viabile pentru organizaiile autohtone?
6. Ce indicatori stau la baza evalurii procesului de recrutare i selecie?
INTEGRAREA PROFESIONAL A
PERSONALULUI
7.1 Coninutul i scopul integrrii personalului.
99
Integrarea reprezint aciunile programate de prezentare a noilor angajai la

locurile de munc, de recomandare colegilor i de acomodare cu condiiile
existente n organizaie. Integrarea nu trebuie neleas i realizat ca un proces
mecanic.
Obiectivul general al integrrii este a ajuta noii angajai s se adapteze ct
mai bine la noul su mediu de munc. Acest obiectiv poate fi realizat prin diferite
ci.
n primul rnd, este necesar a crea o impresie iniial favorabil despre
organizaie i noul loc de lucru, pe baza unui program adecvat de integrare. (O
impresie favorabil asupra mediului de munc, a colegilor, i superiorilor ajut pe
noii angajai s se acomodeze mai bine). Aceast impresie ncepe chiar nainte ca
noul angajat s se prezinte la munc, respectiv atunci cnd el primete informaii
suficiente i clare despre momentul i locul unde s se prezinte n prima zi,
primind toate elementele necesare pentru a lucra eficient.
n al doilea rnd, scopul integrrii este de a spori acceptarea interpersonal,
ceea ce nseamn a uura intrarea noului angajat n grupul de munc n care
urmeaz s lucreze. Adesea noii angajai snt preocupai de ntlnirea cu persoanele
care formeaz grupul lor de munc. Dac conducerea nu realizeaz o bun
orientare noul angajat va putea fi orientat numai de grup, putnd duce la rezultate
contrarii celor dorite.
Un alt obiectiv al integrrii este creterea performanelor individuale i
organizaionale. Un program de integrare bine condus poate reduce problemele de
acomodare a noilor angajai prin crearea unui sentiment de securitate. n aceste
condiii noii angajai vor putea ndeplini mai bine sarcinile de munc, deoarece se
vor acomoda i vor nva mai rapid ce au de fcut.
O bun integrare a personalului are i alte avantaje i anume:
- o mai bun loialitate fa de organizaie;
- o mai nalt satisfacie n munc.
Integrarea trebuie neleas i realizat ca un proces prin care se
comunic noilor angajai ce trebuie s fac i ce se ateapt de la ei prin
ndeplinirea sarcinilor funciei pe care snt ncadrai. Unele informaii vor fi
prezentate cel mai bine de eful imediat superior al angajatului, iar alte informaii
de integrare vor fi oferite de ctre specialitii din compartimentul de personal. De
exemplu, eful direct poate explica mai bine sarcinile concrete de munc,
problemele privind protecia i securitatea muncii, iar specialitii din domeniul
personalului - problemele referitoare la salarizare, recompense i stimulente,
disciplina muncii .a.
Responsabilitile care revin diferiilor factori n procesul integrrii
profesionale sunt prezentate n tabelul 7.1
100
Tabelul nr. 7.1 Responsabilitile integrrii profesionale
Factori de rspundere Responsabiliti
Compartimentul de - nscrierea angajailor pe statul de

resurse umane plat
- Planificarea activitilor de integrare
- Evaluarea activitii de integrare
- Explicarea structurii organizaiei
eful ierarhic - Prezentarea detaliat i precis a
drepturilor i ndatoririlor
- Dialogul direct i periodic cu noii
angajai
- Controlul integrrii
Supraveghetorul - Informaii despre atribuiile locului de
munc
- Sensibilizarea echipei de lucru pentru
primirea noului angajat
- Explicarea obinuinelor i tradiiilor
organizaiei sau ale grupului de munc
- Aplanarea friciunilor i a
susceptibilitilor pe care le pot
7.2 Stabilirea unui sistem eficient de integrare
Un sistem eficient de integrare impune a se acorda atenie

atitudinii, comportamentului i informaiilor de care noul angajat are nevoie. Noii
angajai trebuie s simt importana funciei, la care s se acomodeze ct mai rapid.
n acest scop superiorii direci trebuie s primeasc o anumit pregtire privind
modul cum s-i ndeplineasc aceast obligaie. De asemenea, colegii noului
angajat trebuie s fie informai despre noul angajat, mai ales dac acesta va avea
ndatorii care trebuiesc tratate mpreun cu unii angajai existeni.
O problem important a integrrii este ca, pe de o parte s nu se acorde
noilor angajai informaii inutile sau de care nu au nevoie imediat, iar pe de alt
parte s nu se piard din vedere informaii de care au nevoie imediat pentru
ndeplinirea atribuiilor ce revin funciei.
Pentru o bun integrare este indicat a se folosi liste cu informaiile necesare
noilor angajai. O asemenea list cuprinde n special urmtoarele aspecte:
- politici i proceduri organizaionale ( istoricul organizaiei, schema
organizatoric, scopul / obiectivul organizaiei, structura personalului etc.);
- salarizare;
- recompense i beneficii (salarii, premii stimulente, ajutoare, asigurarea
sntii);
101
- alte aspecte (srbtori legale, ndatorii juridice, vacane, ngrijirea copiilor,

avantaje);
- orientarea amplasrii locului de munc i unele spaii auxiliare ( vestiare,
camere de odihn, baie, .a.);
- orarul de lucru normal i suplimentar, pauze, timp liber;
- sistemul de plat a chiriilor;
- sistemul de pensionare, plecarea pentru motive de boal sau pentru motive
personale .a.
Integrarea se face pe parcursul primelor zile dup angajare pn la
aproximativ dou sptmni. Pe parcursul i n finalul acestei perioade, noul
angajat va fi solicitat s pun ntrebri asupra unor aspecte neclare care l
preocup.
n procesul de integrare, de regul, snt oferite trei tipuri de informaii:
1. natura i cultura organizaiei;
2. politici i reguli organizaionale;
3. programul normal al zilei de munc.
1. Pentru o orientare general este necesar a se prezenta probleme privind natura
i cultura organizaional respectiv: o scurt viziune asupra organizaiei;
istoricul organizaiei, scopul principal; structura organizaiei; persoanele mai
importante; produsele i serviciile realizate; poziia funciei ocupate de noul
angajat n ansamblul compartimentului i al organizaiei etc. O bun surs de
informare o poate constitui unele rapoarte recente fcute pe unele domenii de
activitate sau pe ansamblul organizaiei.
2. Un alt tip de informaii se refer la politicile i regulile organizaionale, precum
i la recompensele i avantajele pe care le ofer. Se includ n aceast categorie
informaii privind: politicile de angajare; probleme de sntate , prezena la
lucru, ntrzieri, concedieri, spitalizare .a.
3. O ultim grup de informaii se refer la ziua normal de lucru, respectiv
domeniul muncii pe care o ndeplinete, acordarea pauzelor pentru odihn i
pentru mas, nceputul i sfritul programului.
O problem important este modul de prezentare a informaiilor care snt
oferite noilor angajai. n acest scop se poate elabora o brour, care se pune la
dispoziia noului angajat. Informaiile de integrare trebuie s fie mereu actualizate
i adaptate condiiilor existente n organizaie. Se pot folosi i alte mijloace
adecvate de integrare ca de ex. : dispozitive, filme, videoclipuri, diagrame, scheme
.a.
7.2.1. Metode de integrare
Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. De
exemplu, o persoan poate fi angajat pentru un anumit post sau pentru potenialul
su (cunotine, creativitate, mobilitate). n primul caz se pot folosi integrarea
direct pe post i ndrumarea direct, iar n cel de al doilea descoperirea
organizaiei i ncredinarea unor misiuni.
Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran,
dar reuita metodei depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful
ierarhic.
102
ndrumarea direct. Angajatul din prima zi este ndrumat de ctre un alt

salariat din cadrul ntreprinderii care se afl pe o poziie ierarhic superioar.
ndrumtorul are misiunea de a facilita integrarea noului angajat, i rolul de
aprtor , de evaluator, dar i de aplanare a unor nenelegeri.
Capitolul
8
Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o

perioad de 2-3 luni, prin toate compartimentele organizaiei.
ncredinarea unei misiuni. Noul angajat are misiunea de a ntreprinde o
investigaie proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei.
Misiunea are un caracter practic. La sfrit angajatul ntocmete un raport cu
concluziile i recomandrile sale pe care le aduce la cunotina conducerii de vrf.
Avantajul metodei este c angajatul nu nva despre organizaie, ci o descoper
aa cum este, cu punctele sale tari i slabe, totodat conducerea firmei poate evalua
mai bine posibilitile i calitile angajatului.
1. Care este scopul integrrii personalului?
2. Care sunt responsabilitile top managerului i ale managerului de personal
n procesul de integrare?
3. Care sunt paii procesului de integrare a noilor angajai, i cum poate fi
accelerat acest proces?
4. Care sunt metodele de integrare a resurselor umane?
M O T I VA I A P E N T R U M U N C
8.1 Coninutul i natura motivaiei
Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o

exercit asupra angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative
pentru ndeplinirea sarcinilor de munc. Spre deosebire de mijloacele materiale i
financiare necesare activitii productive, oamenii reprezint mai mult dect o
surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de valori, gradul de
motivaie i de satisfacie vor determina performanele individuale i
organizaionale. Aceasta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune
n acord i a corela performanele economice ale organizaiei cu capacitatea i
posibilitile angajailor.
103
Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni, imboldul care

mpinge la o aciune sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este
rezultatul ei.
Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz
i dirijeaz comportamentul uman spre un anumit scop, care odat atins va
determina preocuparea pentru satisfacerea unei altei nevoi. ntre motivaie i
performan exist o relaie de condiionare. Individul singur este capabil de a se
motiva deoarece toate procesele snt coordonate din interiorul fiinei umane.
Managerul este pus in situaia de a arta n ce context atingerea obiectivelor firmei
asigur i satisfacerea nevoilor personale. Motivaia pentru munc a unui individ
nseamn certitudinea c el va obine, efectund o munc n condiii stabilite,
elemente care i vor satisface propriile nevoi.
Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de
comportament. De exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l
consider un loc bun pentru ntlnirile de afaceri; un altul prefer clubul pentru
atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c snt programe
interesante. Aceste motive diferite pot explica acelai comportament, n schimb, se
complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la comportament.
Personalitatea, condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori
pot avea impact asupra motivaiei.
n plus, acelai motiv poate fi rezultatul comportamentelor diferite. De
exemplu, dac un angajat dorete promovarea, i va propune obinerea unei
performane excelente n munca sa. Un alt angajat care dorete de asemenea
promovarea, poate ncerca s-i sperie eful pentru a-i atinge obiectivul, iar un
altul este reinut n toate aciunile ce l-ar putea discredita. Aceti trei manageri au
acelai motiv, dar comportamente diferite pentru a-i realiza dorina.
Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n
permanen oamenii cu care lucreaz.
8.2 Factori motivaionali.
Factorii care determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate

bune pot fi grupai astfel (figura 8.1.):
1. factori interni sau individuali, printre care percepia sarcinilor, atitudini,
nevoi, interese, comportamente, sistemul de valori .a.
2. factori externi sau organizaionali i anume sistemul de salarizare i de
stimulente, precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control
supraveghere, sistemul intern de comunicare, timpul liber .a.
104
F i g . 8 . 1 M o d e lu l g e n e r a l a l m o t iv a t i e i
F a c t o r i in d i v id u a li
-N e v o i
- A t it u d in i
- In t e r e s e
-C o m p o rta m e n t
- S i s t e m u l d e v a lo r i
C o m p o rta m e n t R e co m pe n se
i n d iv i d u a l c o n s e c in te
F a c t o r i o r g a n iz a t io n a li m o tiv a t
- S a la riz a r e a
-G ru p u l d e m u n ca
- S is t e m u l d e c o n t r o l S a t i s f a c t ie
- C o m u n ic a re in d iv id u a la
- nevoie trebuin, necesitate

- atitudine - fel de a fi sau de a se comporta al unei persoane, comportament
- interes preocuparea de a obine un succes, un avantaj, rvna depus ntr-o
aciune pentru satisfacia anumitor nevoi
- comportament a se purta, a avea o anumit conduit
- valoare suma calitilor care dau pre unui lucru sau persoane, msura, grad n
care cineva sau ceva este apreciat; importan, nsemntate, pre, merit.
Cele dou categorii de factori interacioneaz determinnd nivelul
comportamentului motivat, i capacitatea de adaptare a omului la diferite situaii.
Satisfacerea nevoilor determin, o echilibrare fizic, psihic i spiritual. Acest
echilibru este ns fragil, n sensul c, o nou nevoie apare imediat dup ce o
nevoie a fost satisfcut, determinnd un nou dezechilibru care-l face pe individ s
se remotiveze.
Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele comportamentului
subordonailor poate s influeneze satisfacia i implicit performanele n munc.
Studierea diferitelor teorii motivaionale are scopul de a pune n eviden
avantajele i dezavantajele pe care le-ar putea produce implicarea lor n strategiile
i politicele firmelor. Exist teorii care analizeaz factorii organizaionali i teorii
care analizeaz factorii individuali, dup cum snt i teorii care combin cele dou
categorii de factori n explicarea comportamentului omului n munc. Aceste teorii
nu vor oferi strategia ideal pentru motivarea personalului unei firme.
Motivaia pentru munc este n primul rnd o chestiune personal, ea putnd
fi influenat prin politicile i strategiile organizaionale. Cnd se pune ntrebarea
de ce un angajat muncete mai mult sau cu rezultate mai bune dect altul, n
aceleai condiii de dotare i de recompensare, apare ideea, c diferenele de
productivitate au la baz diferenele ntre oameni reflectate n factori individuali,
inclusiv cei motivaionali.
105
8.3 Sursele motivaionale
A motiva oamenii n munca lor nseamn a le rsplti bnete contribuia la

progresul firmei, iniiativa, efortul i reuita, dar , mai ales de a dezvolta pentru ei
nsui utilitatea dat de dimensiunea subiectiv a muncii. i pentru aceasta nu e
suficient s mbunteti cteva caracteristici vizibile ale muncii i recompensele
sale, ci trebuie fcute unele progrese n reprezentrile mintale cu privire la munc,
la firma n care ea se desfoar i la produsele sale.
Dimensiunea obiectiv a muncii utilizeaz ca principala sursa
motivaional efectul inegalitii in recompensarea muncii. ntr-o firm sau ntr-o
economie repartiia egal a veniturilor are efect demotivant. Diferenierea
recompenselor bneti n funcie de eficacitate, de calificare i de reuit constituie
o modalitate eficient de motivare. Firmele care au dus politica egalitarismului
salarial au cunoscut eecuri de lung durat. Astfel, indivizii activi sau talentai
care nu au fost apreciai diferit au cutat o cale de a prsi organizaia sau ara
prefernd emigrarea.
n funcie de profil, de strategia i cultura sa, firma i poate crea un sistem
de salarizare i avantaje materiale motivante, fr a se abate de la regulile
concureniale i echitii manageriale.
Dimensiunea subiectiv a muncii. Factorii motivatori care ar putea spori
valoarea subiectiv a muncii, innd cont de particularitile situaiilor i
persoanelor i asupra crora managerii ar putea reflecta snt: aprecierea reuitei
angajailor; stabilirea de obiective ambiioase care s incite concurena; informarea
permanent despre situaia financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor;
ncurajarea iniiativei i noului n firm; stabilirea unui climat creativ n echipa de
munc prin mrirea autonomiei i libertii n luarea deciziilor .a. Numeroase
studii au atras atenia asupra faptului c multe categorii de indivizi pot fi motivai
n aciunile lor tot att de bine i pe alte ci dect cele bneti, materiale.
n lucrarea Forma i coninutul democraiei industriale publicat la Londra
n 1969 sunt evideniate 7 nevoi psihologice care l determin pe om s munceasc:
1 nevoia de a-i angaja rezisten fizic ntr-o munc puin monoton;
2 nevoia de a nva prin munc;
3 nevoia de a cunoate natura muncii i modul prin care o poate realiza;
4 nevoia de a lua decizii i de a avea iniiativ;
5 nevoia contactului social pozitiv i de recunoatere n cadrul organizaiei;
6 nevoia de a-i pune activitatea n slujba obiectivelor firmei i de a-i lega viaa
sa de cea a colectivitii;
7 nevoia siguranei viitorului.
Spre deosebire de aceast abordare clasic, astzi se acord mai mult
importan satisfaciei de tip confort.
106
1. Ce repre4zint motivul i motivaia pentru munc?
2. Ce factori determin motivaia angajatului pentru obinerea unor
Capitolul
9
rezultate mai bune?

3. Care sunt sursele motivaionale?
COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZAIEI
9.1 Comunicarea interpersonal i organizaional
ntregul proces de management i relaiile care iau natere n cadrul acestuia,

au ca suport comunicaiile interumane.
Numeroase studii efectuate asupra modelului i efectelor desfurrii
comunicaiilor n cadrul firmelor ne arat faptul c, n medie un manager aloc n
acest scop 60-80% din timpul su. Pe de alt parte, calitatea comunicaiilor are
implicaii directe asupra subordonailor.
Comunicarea este definit ca schimbul de mesaje ntre dou sau mai multe
persoane din cadrul unei organizaii n vederea realizrii obiectivelor individuale.
A comunica nseamn a face cunoscut, a da de tire, a ntiina.
Comunicarea interpersonal poate fi considerat ca fiind un proces de
transfer de informaii n care exist comportamente specifice n emisia mesajelor.
Comunicarea interpersonal presupune existena unor relaii/legturi ntre oameni
i capacitatea lor de a stabili asemenea legturi. Ea poate fi mai simpl sau mai
complex, formal sau neformal, n funcie de natura activitii i a mesajului i
de relaia dintre emitent i receptant.
Comunicarea organizaional const n transferul de informaii ntre
membrii unei organizaii, precum i nelegerea corecta a mesajului coninut de
informaii.
Necesitatea unei comunicri adecvate i eficiente este determinat de faptul
c organizaiile se confrunt n prezent cu numeroase probleme:
107
1. Organizaiile devin tot mai complexe att n ce privete structura de

organizare i producie, ct i n ce privete tehnologiile de fabricaie;
2. Condiiile pieei i ale economiei n general, impun o cretere a eficienei
i calitii produselor i serviciilor;
3. Angajaii n special cei tineri ateapt, printre altele satisfacia
personal n munc;
4. Organizaiile depind ntr-o msur mai mare de comunicare pe canalele
informaiilor orizontale.
Pe msura creterii complexitii activitii informaia trebuie s circule mai
rapid ntre specialitii aflai la acelai nivel ierarhic, n loc de a urca i cobor pe
treptele ierarhice, care inevitabil poate produce ntrzieri.
Printre altele comunicarea este necesar deoarece:
- activitatea de conducere se poate desfura cu o eficacitate superioar;
- contribuie la o mai bun definire a oamenilor ;
- crete ncrederea angajailor n organizaie;
- se mbuntete relaia i capacitatea de nelegere ntre conductor i
subordonat, ntre angajaii situai pe acelai nivel ierarhic, sau ntre
acetia i persoane din afara organizaiei;
- ajut oamenii s neleag nevoia de schimbare.
Comunicarea intervine la patru nivele i anume:
1. Comunicarea intraindividual, cnd informaia este transmis de la o
parte la alta a organismului uman.
2. Comunicarea interpersonal, cnd informaia este transmis de o
persoan
ctre alt persoan. La acest nivel comunicarea urmrete urmtoarele obiective:
influenarea altor persoane, exprimarea unor sentimente sau emoii; schimbul de
informaii .a.
3. Comunicarea intraorganizaional, cnd informaia este transmis intre
diferite grupuri compartimente sau subuniti ale aceleai organizaii.
4. Comunicarea extraorganizaional, cnd informaia este transmis
din cadrul organizaiei ctre alte organizaii sau instituii din mediul su
extern sau cnd primete informaii /mesaje din acest mediu.
9.2 Tipologia comunicrilor interne. Capacitatea de ascultare.
Comunicrile interne se clasific dup mai multe criterii i anume:

1. n funcie de direcie:
a) Comunicrile descendente de la nivelul managementului de vrf,
ctre nivelurile de execuie. Coninutul lor este dat de decizii, ordine,
controluri, transmiterea de sarcini, solicitarea de informaii.
b) Comunicrile ascendente reacie invers la comunicrile
descendente. Comunicrile ascendente informeaz managementul de
nivel superior asupra strii morale a personalului, obstacolelor din
calea comunicrilor, de nivelul i forma abstacolelor care se
nregistreaz cel mai frecvent.
108
c) Comunicrile orizontale sau laterale, se stabilesc ntre compartimente

sau persoane situate la acelai nivel ierarhic pentru coordonarea
activitilor legate de realizarea unor obiective comune, excluznd
intervenia managerilor de nivel superior.
2. Dup modul de transmitere:
a) Comunicarea verbal este cel mai frecvent utilizat n cadrul
organizaiilor. Se apreciaz c intr-o astfel de comunicare numai circa
25% din eficiena final este dat de coninutul propriu-zis al
mesajului i c 75% se bazeaz pe comunicarea non-verbal, respectiv
expresia feei, privirea, gesturile, tonul vocii etc.
55% - expresia fetei,
38% - tonul vocii,
7% - sensul cuvintelor.
Avantajele comunicrii verbale :
- constituie relaii directe ntre conductor i subaltern,
- permit flexibilitatea exprimrii i ofer posibilitatea adaptrii la recepie
prin urmrirea reaciilor partenerului,
- permit un grad sporit de recepie,
- costurile sunt reduse cu 50% fa de cele al comunicrii scrise.
Dezavantajele:
- necesit prezena simultan a interlocutorilor, multiplicnd timpul
consumat, transmiterea lor prin diferite trepte ierarhice se face dificil i
cu mari pierderi de informaii. Astfel, se considera c la comunicrile de
tip descendent emise de administraie, la vicepreedinte ajung n
proporie de 63%, la eful de compartiment 55%, la eful de secie 40%,
la maitrii 30%, iar la muncitori 20%. n cazul comunicrilor ascendente,
pierderile snt i mai mari. S-a constat c ajung la vrful piramidei
ierarhice numai 10% din comunicrile verbale lansate de muncitor.
b) Comunicrile scrise:
Avantajele comunicrii scrise:
- ofer un timp mai mare de gndire,
- asigur n consecin o diversitate sporit a ideilor,
- nu necesita disponibilitatea simultan a participanilor,
- informaiile pot fi stocate asigurnd reluarea i dezvoltarea ideilor,
- permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.
Dezavantajele:
- timpul necesar este mult mai mare i cu implicaii asupra multiplicrii
posturilor n cadrul organizaiei,
- costul este ridicat, presupunnd nu numai cheltuieli directe - salarii,
hrtie, mijloace de prelucrare, tiprire ci i indirecte cerute de
conservarea n dosare i, respectiv, spaii special amenajate,
- din punct de vedere ecologic, presupune o serie de costuri sociale
exploatarea pdurilor, efectele poluante ale fabricilor de hrtie n mediu.
3. Dup gradul de specializare:
109
a) formal, include toate comunicrile adresate de management personalului

din organizaie i cele ascendente,
b) neformal, care include zvonurile.
Studiile ntreprinse n legtur cu timpul destinat diferitelor tipuri de
comunicri arat c un manager cheltuiete:
- 10-25% din timp scriind;
- 15% citind;
- 15-30% vorbind;
- 45% ascultnd.
Capacitatea de ascultare este atitudinea de disponibilitate a unei persoane de
a dori s neleag semnificaia unui mesaj.
Fiecare persoan este dispus s-i amelioreze capacitatea de ascultare. n
acest sens unele principii pot contribui la mbuntirea ascultrii:
- capacitatea de a selecta ceea ce se vorbete: n unele cazuri nu este posibil de a
asculta tot ce se vorbete.
- puterea de concentrare asupra a ceea ce se vorbete: atenie activ la cuvintele,
ideile i sentimentele exprimate.
- a privi atent la interlocutor: faa, ochii i gesturile vor uura nelegerea
mesajului, fiind totodat un semn de interes.
- a se elimina judecata imediat / pripit: o judecat prea rapid diminueaz
disponibilitatea la ceea ce se spune.
- a nu ntrerupe interlocutorul: a avea timp i rbdare pn se atinge scopul
discuiei.
- a elimina emoiile personale: grijile, preocuprile individuale pot substitui
ceea ce se transmite prin mesaj.
- a reaciona la ideile exprimate i nu la persoana ca atare: ideile pot fi
interesante i importante, chiar dac ele provin de la o persoana nesimpatizat.
- a utiliza capacitatea cerebral: debitul verbal mediu este circa 120 cuvinte pe
minut, n timp ce viteza de gndire este circa 400 cuvinte pe minut, diferena
reprezentnd timpul de nelegere.
n procesul comunicrii ntre oameni sau ntre organizaii se apreciaz c
exist 3 categorii de bariere comunicaionale i anume:
1) Bariere de receptare stimul din mediu; atitudinile i valorile
destinatarului; nevoile i ateptrile destinatarului;
2) Bariere de nelegere limba folosit, abilitatea receptantului de a
asculta i de a percepe cu atenie; distana de comunicare;
3) Bariere de acceptare prejudeci; conflicte ntre emitent i destinatar
.a.
1. De ce este determinat necesitatea unei comunicri adecvate i
eficiente?
2. Care sunt principiile ce stau la baza ameliorrii capacitii de
ascultare?
3. Care sunt barierele comunicaionale?
110
PREGTIREA PROFESIONAL I
D E Z V O LTA R E A C A R I E R E I
10.1 Natura i coninutul pregtirii personalului

Capitolul
10
Pregtirea sau instruirea profesionala este un proces de nvare prin

care oamenii i nsuesc deprinderi i cunotine noi, care ii ajut n ndeplinirea
sarcinilor de munc. Pregtirea are attea implicaii actuale ct i viitoare pentru
succesul organizaiei. O problem important este pregtirea personalului actual
ale crui cunotine i ndemnri au devenit nvechite sau depite. Pregtirea
profesional poate contribui la creterea productivitii muncii, la mbuntirea
calitii produselor i diminuarea erorilor, la satisfacie n munc i reducerea
fluctuaiei.
De asemenea o bun pregtire profesional ajut angajaii s fac mai bine
fa unor dificulti organizaionale, sociale, i schimbrilor tehnologice.
Pregtirea personalului poate fi privit ntr-un sens mai restrns sau limitat
i ntr-un sens mai larg. n sens limitat pregtirea asigur angajailor cunotine i
deprinderi specifice necesare ndeplinirii funciilor lor actuale. Se face distincie
ntre pregtire i dezvoltare, acesta din urma avnd o accepiune mai larg n
sensul obinerii de ctre individ a unor cunotine i deprinderi noi folositoare att
pentru actuala funcie , cit i pentru funcii viitoare. Componentele procesului de
pregtire profesionala snt: formarea i perfecionarea profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi n timp ce prin
perfecionare se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Perfecionarea poate
fi considerat i ca stadiu al formrii, care const n acumularea cunotinelor
referitoare la profesia de baz.
Formarea i perfecionarea profesional se interptrund, uneori fiind dificil
de apreciat dac anumite activiti snt de formare sau de perfecionare. (Tabelul nr.
10.1)
Tabelul nr. 10.1 Deosebirile ntre formarea i perfecionarea profesional

Formarea profesional Perfecionarea profesional
111
- Calificarea iniial - nsuirea de ctre lucrtorii

- nsuirea unei noi meserii deja calificai ntr-un anumit
domeniu, a unor noi
cunotine, priceperi i
deprinderi de munc,
recunoscute ca fcnd parte
din coninutul meseriei
- Policalificare
- Recalificare
Scopul pregtirii este ca angajaii s foloseasc ceea ce au nvat la locul lor

de munc.
Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea
capacitii de rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice;
rezolvarea unor sarcini noi; mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea
unor schimbri.
Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea
urmtoarelor etape:
- precizarea obiectivelor pe total organizaie, pe componente structurale, i
pe fiecare salariat;
- stabilirea noilor cunotine care snt necesare salariailor pentru a-i
ndeplini sarcinile n mod eficient;
- stabilirea metodelor de pregtire, a instituiilor la care se va apela i
inventarierea resurselor disponibile;
- elaborarea programului de pregtire profesional.
10.2 Un model al sistemului de pregtire
Succesul oricrei pregtiri profesionale poate fi msurat prin volumul i

nivelul de cunotine i deprinderi nsuit i care se aplic n ndeplinirea funciei.
Adesea eforturile de pregtire neplanificate, necoordonate reduc
semnificativ nvarea. Vom arta un model al sistemului de pregtire
(Fig.10.1). Acest sistem este compus din 3 faze componente:
1. Stabilirea nevoilor de pregtire;
2. Implimentarea sistemului;
3. Evaluarea rezultatelor.
112
Stabilirea nevoilor Evaluare

Determinarea
nevoilor de pregatire
Identificarea
obiectivelor
pregtirii Implimentare
Dezvoltarea Pregtirea Selecia

criteriilor actual metodelor de
pregatire
Aranjarea
pentru
pregtire
Conducerea Suprave-
pregtirii gherea
pregtirii
Compararea
rezult. preg.
cu criteriile
Fig. 10.1. Un model al sistemului de pregtire
n prima faz se determin nevoile de pregtire, se stabilesc obiectivele
efortului de pregtire i se stabilesc criteriile.
n cea de a doua faz se implementeaz sistemul de pregtire. Iar n cea de a
treia faz se evalueaz rezultatele n raport cu criteriile i obiectivele stabilite.
n prima faz se determin nevoile de pregtire a personalului, avnd la baz
ideea c o bun pregtire profesional contribuie la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. Aceasta este o faz de diagnostic i de stabilire a obiectivelor
pregtirii. Managerii pot identifica nevoile de pregtire prin trei tipuri de
analize:
1. Analiza organizaional;
2. Analiza sarcinilor;
3. Analizele individuale.
1. Analiza organizaional.
mbuntirea pregtirii profesionale are ca scop principal prevenirea
nvechirii tehnice a angajailor existeni, nainte ca nevoia de pregtire s devin
critic. Analizele organizaionale pot fi fcute pe baza unor msurri pariale ale
113
performanelor organizaiei. Pe aceast baz se pot identifica punctele slabe n

domeniul pregtirii personalului, cum ar fi: circulaia i fluctuaia mare a
personalului; absene la lucru; performane individuale i de grup, slabe etc.
Sursele de informare pentru stabilirea nevoilor i obiectivelor pregtirii
profesionale la nivel organizaional pot fi: nemulumirile angajailor; accidentele
de munc; observaii directe i interviurile de plecare; reclamaii de la clieni .a.
2. Analiza sarcinilor (de munc).
Este o alt modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire profesionala.
Prin aceasta se poate stabili care snt cerinele funciilor existente n organizaie.
Descrierea i specificaia funciei ofer informaiile necesare despre performanele
ateptate i calificarea necesar pentru ca angajaii s ndeplineasc munca cerut.
Identificarea nevoilor de pregtire se realizeaz prin compararea cerinelor i
exigentelor funciei cu ndemnarea, obligaiile i cunotinele angajailor.
3. Analiza individual.
A treia modalitate de diagnosticare a nevoilor de pregtire snt analizele
individuale respectiv cercetarea modului in care fiecare angajat i ndeplinete
sarcinile funciei pe care o ocupa. (Fig.10.2)
O alt modalitate de a stabili nevoile de pregtire individual este i
discutarea direct cu angajaii, superiorii lor i cu managerii, pentru a identifica
ceea ce ei consider c este necesar. Scopul unor asemenea aciuni este de a culege
informaii asupra problemelor percepute de persoanele implicate. Ca surse de
informare pot fi chestionare, cunotine
Analiza i despre instrumentele
Abilitti i funciei, teste de
ndemnare, studii de atitudine, nregistrarea incidentelor
descrierea critice i alte surse i
motivaie
funciei
date.
n afara analizelor organizaionale, i individuale, pentru determinarea
nevoilor de pregtire se poate face apel i la examinarea unor factori demografici
cum sunt: vrsta, sex, nivelul Standarte
de educaie
de .a. Avnd n vedere bugetul limitat i
Nivelul
permorman
nevoile multiple de pregtire n cadrul organizaiei, este nnecesar a se stabili
perform.
funcie
anumite prioriti.
Comparatia i
evaluarea
performanelor
Alegerea metodelor de pregtire

Programe specifice
Determinarea domeniilor slabe
Funciametodelor de
Considerarea Persoana
msurare
Analiza
114
Conducerea activitilor de
pregtire.
Performan
Evaluare
Pregtirea
Fig.10.2 Folosirea performanelor funciei n analiza nevoilor de pregtire

profesional.
10.3 Metode de pregtire a personalului.
10.3.1 Metode de pregtire legate direct de funcie.

1. Meditaia.
Este cea mai veche metod de pregtire a personalului i const n instruirea
zilnic fcut angajatului de superiorul imediat. Este un proces continuu de
nvare prin activitate. Planificat sau nu, angajaii nva prin experiena n cadrul
ndeplinirii funciei. Pentru o meditaie eficient, trebuie s existe relaii deschise
ntre angajat i superiorul su sau manager. De asemenea, managerii i superiorii
trebuie s aib o anumit pregtire pentru a fi eficieni ca meditatori. Dezavantaj:
115
dac cineva a fost bun ntr-o funcie sau latur particular a funciei, aceasta nu
este o garanie c persoana respectiv va fi capabil s mediteze pe cineva pentru a
ndeplini funcia bine. Exist i posibilitatea ca cei ce mediteaz s nu o fac n
mod sistematic sau chiar s nu doreasc s participe la procesul de pregtire. De
asemenea multe ndemnri profesionale au o componen intelectual, care poate
i trebuie nvat dintr-o carte nainte de meditare.
2. Rotaia personalului.
Japonia firmele Europene.
Rotaia n funcie a personalului, nseamn trecerea angajatului de pe o
funcie pe alta i este larg folosit ca tehnic de pregtire i dezvoltare a
personalului. De exemplu, un tnr cu perspective de realizare n profesie, poate
trece pentru o anumit perioad limitat prin diferite compartimente (secie, birou,
serviciu, etc.), ceea ce poate conduce la dezvoltarea cunotinelor i a deprinderilor
sale profesionale. Cnd este efectuat corect, rotaia pe funcie ncurajeaz o
viziune mai profund i mai general asupra organizaiei.
3. Repartizarea / asocierea la un comitet.
Aceasta presupune repartizarea unui angajat, care promite sub aspect
profesional, pe lng un comitet/comisie, ceea ce poate contribui la o extindere a
experienei. Angajaii care lucreaz n cadrul unui organism care elaboreaz planuri
i decizii importante poate ctiga o cretere reala a personalitii, a rezultatelor i
a proceselor lor care guverneaz organizaia.
Repartizarea unui angajat pe lng organul de protecie i securitate din
organizaie i poate asigura nsuirea fundamentelor de care are nevoie pentru a
ocupa o funcie superioar. De asemenea, el capt experien n problemele
implicate de meninerea contient a proteciei i a siguranei angajatului.
4. Asistena pe post Este o poziie de consultant imediat subordonat unui
manager. Prin aceast metod cel ce se pregtete poate lucra cu manageri
remarcabili / excepionali pe care altfel nu-i poate ntlni.
Unele organizaii pot avea Comitete ale tinerilor directori sau Cabinete de
management, n care angajaii se pot ntlni i dezbate aspecte ale funciei pe care
o efectueaz.
4. Pregtirea prin simulare nseamn a folosi un model, un duplicat al
activitii reale de munc. n acest fel cursantul se poate pregti, poate nva n
condiii similare, apropiate de cele reale, dar fr presiunile determinate de
ndeplinirea sarcinilor concrete de producie. Pregtirea prin simulare uureaz
pregtirea pentru funcie, fr elemente stresante ale condiiilor reale de munc, cu
un numr mai mic de greeli i cu cheltuieli sczute. Pregtirea prin simulare se
poate folosi pentru variate funcii/ profesii cum snt: piloi, astronaui, oferi,
mecanici de locomotiv, operatori de maini i instalaii complexe O problem
de care trebuie s se in seama este ca simularea s fie realist,iar echipamentul
utilizat s fie similar celor existente n activitatea practic.
10.3.2 Metode indirect legate de funcie.
Asemenea metode pot fi eficiente deoarece un angajat poate avea ocazia s
plece de la locul de munca i s se concentreze numai asupra a ceea ce are de
nvat. ntlnirea cu ali oameni care snt ocupai de aceleai probleme i din
116
diferite organizaii poate furniza angajailor perspective noi n probleme vechi. Pot
fi folosite metode variate.
1. Cursuri n sala de clasa, constituie o form de instruire larg folosita i
acceptabil, avnd avantajul c muli oameni snt familiarizai cu ea. Specialitii
din cadrul sau din afara organizaiei, pot efectua o asemenea pregtire. Un
dezavantaj al instruirii n sala de clasa este sistemul de prelegeri, care ncurajeaz
ascultarea pasiv i absena participanilor. Uneori participanii au puine ocazii s
ntrebe, s clarifice i s discute materialul prezentat. Eficiena cursurilor n sala de
clas depinde de mrimea grupului i de dificultatea subiectului.
Patronii pot s trimit angajaii la sesiuni tiinifice, seminarii sau cursuri pe
scurt durat. Unele organizaii mai mari pot organiza centre de pregtire exclusiv
pentru angajaii proprii. Multe universiti i coli de afaceri efectueaz pregtirea
salariailor diferitelor organizaii.
Exist unele aspecte negative comune referitoare la programele externe, printre
care de multe ori un procentaj ridicat din participani nu snt interesai pentru
cursurile pe care le urmeaz, unele persoane pot fi aproape de pensionare, muli
participani la cursuri nu au o pregtire preliminar n management. Aceste
probleme pot fi depite cu o anumit planificare i atenie.
2. Pregtirea relaiilor umane. Scopul acestei metode este de a pregti
personalul de conducere pentru problemele oamenilor legndu-i de angajaii lor.
Acest tip de pregtire se concentreaz asupra iscusinei unor persoane n domeniul
relaiilor umane necesar pentru a lucra bine cu alii. Programele de pregtire n
domeniul relaiilor umane snt adresate superiorilor de la primul nivel i a
managerilor de la nivelele medii care snt noi sau relativ fr experien. Ele
cuprind teme privind motivaia, conducerea, comunicaia i umanizarea locului de
munca. Dezvoltarea iscusinei n domeniul relaiilor umane este un obiect pe
termen lung, iar rezultatele snt vizibile dup civa ani.
3. Studii de caz. Cazurile prevd un mediu n care cel ce se pregtete poate
studia aplicaiile conceptelor de management sau comportament. O dificultate este
aceea c studiile de caz nu pot fi fcute suficient de realiste i utilizabile. De
asemenea, cazurile studiate pot conine informaii nepotrivite feluritelor decizii
care se pot ntlni n situaii reale.
4. Jocul unui rol cere participantului s-i asume un rol ntr-o situaie dat i s
acioneze cu un comportament conform acestui rol.
5. Simularea. Unele jocuri de afaceri sau simulri snt aplicaii pe computer n
care individul sau echipa elaboreaz planuri de marketing pentru o organizaie
pentru a determina astfel de factori ca volumul / cantitatea de resurse de alocat
pentru publicitate, proiectarea produsului i vnzrii .a. participanii iau o decizie
i apoi computerul le spune ct de competitivi snt.
6. Mijloacele audio-vizuale (nregistrri audio-video, filme, video-
telecomunicaii .a.)
10.4 Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale.
117
Evaluarea rezultatelor pregtirii const n compararea rezultatelor dup

pregtire cu obiectivele i standardele stabilite. Deoarece pregtirea este
consumatoare de timp i de mijloace financiare este necesar a se face evaluarea
rezultatelor eforturilor de pregtire a personalului. O modalitate de evaluare este de
a stabili i de a examina costurile asociate cu pregtirea i beneficiile obinute
respectiv.
Costuri / beneficii (efecte favorabile).
Este indicat a se compara rezultatele nainte i dup instruire. Trebuie avut
n vedere c unele rezultate superioare determin mbuntirea pregtirii
profesionale, dar uneori msurarea costurilor i a efectelor este dificil:
Vom prezenta unele costuri i rezultate care se pot obine (Tabelul nr. 10.2)
Tabelul nr.10.2 Natura costurilor i rezultatele pregtirii profesionale

Costuri Rezultate
- Salariul instructorilor, - Creterea produciei,
- Materiale pentru pregtire, - Reducerea costurilor,
- Cheltuieli de ntreinere pentru - Reducerea fluctuaiei,
instructori i cursani, - Supravegherea mai mic
- Echipament, necesar,
- Transport, - Abilitatea de avansare a
- Salariul cursanilor, angajailor,
- Pierderile de producie, - Noile ndemnri conduc la
- Timp de pregtire. abilitatea de a ndeplini mai multe
funcii,
- Schimbri de atitudine fa de
sarcini.
Dei aceste elemente snt greu de evaluat, comparaia cost / rezultate este
modalitatea cea mai bun de a determina eficiena pregtirii.
Este indicat, a lua in consideraie modul n care pregtirea va fi evaluat,
nainte ca aceasta s nceap. Autorul Kirkpatrick, consider c exist patru nivele
la care se poate face evaluarea i c pregtirea devine mai riguroasa i specifica pe
msur ce nivelele avanseaz.
Cele patru nivele spre care trebuie sa se concentreze eforturile de evaluare a
pregtirii snt:
1. Reacia;
2. nvarea;
3. Comportamentul;
4. Rezultatele.
Reacia presupune a vedea ct de mult le place i atrage cursanii pregtirea.
Evaluarea nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin interviuri sau
rspunsuri ale cursanilor la anumite chestionare. Totui, reacia imediat se poate
observa prin msura n care le place oamenilor s se pregteasc.
nvarea nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat
/nsuit fapte, idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite
n pregtire snt utilizate pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i
118
dup pregtirea profesional, pentru a se putea compara rezultatele. Dac

rezultatele indic unele probleme dificile de nvare, se va realiza corectarea
cursurilor pentru ca coninutul lor s fie mai eficient.
Comportamentul exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a
programului urmat. Evaluarea nivelului comportamentului const n a determina
efectele pregtirii reflectante n performanele n funcie. Acest lucru se poate
constata prin interviuri cu persoanele instruite sau cu colegii acestora.
Comportamentul este mai dificil de msurat dect reacia i nvarea.
Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu
apar.
Rezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra realizrii
obiectivelor organizaiei. n acest scop se pot compara rezultatele privind
productivitatea, circulaia i fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea
timpului de munc etc., nainte i dup pregtire.
Exist multiple modaliti de a proiecta i evalua programele de pregtire.
Prezentm 3 dintre acestea:
1 Post msurarea este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale, prin
msurarea n care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea
ce managementul ateapt.
2 Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii
nainte i dup pregtire i a constata progresele.
3 Pre i post msurarea cu grup de control nseamn c, n afar de
compararea rezultatelor proprii ale cursanilor nainte i dup pregtire, se msoar
i se compar cu performanele unui grup de control, care nu au urmat vreo form
de pregtire profesional.
10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva

organizaional i individual.
Dezvoltarea n carier este o activitate care se desfoar att n coli sau

colegii de nivel superior, ct i n cadrul organizaiilor economice.
Unele preocupri privind cariera exprimate de angajai, n orice organizaie
se regsesc n ntrebri cum snt:
- Ce doresc eu n mod real s fac ?;
- Ce tiu eu cum s fac ?;
- Ce oportuniti pot s atept n carier care s fie accesibile ?;
- Unde vreau eu s merg ?;
- Ce trebuie eu s fac ca s ajung acolo ?;
- Cum pot eu s spun ct de bine lucrez eu?
De obicei, planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o
organizaie i
nu reflect adecvat unele posibiliti externe. Pot exista doua tipuri de planificare a
carierei, centrate organizaional sau individual.
Planificarea carierei centrat organizaional se concentreaz pe funcii i
pe construirea cilor carierei care asigur o progresie logic a oamenilor pe
119
anumite funcii. Aceste ci reprezint treptele pe care fiecare individ le poate urca
pentru a avansa ntr-o anumit organizaie. De exemplu, persoana poate intra la
departamentul de vnzri n funcia de consilier pentru vnzri, apoi este promovat
ca manager la vnzri i n final vicepreedinte pentru vnzri.
Planificarea carierei individuale, pe de alt parte, se concentreaz asupra
individului mai mult dect asupra funciilor. Obiectivele i ndemnarea oamenilor
snt concentrate asupra analizelor. Asemenea analize trebuie s considere att
situaia din cadrul ct i din afara organizaiei care pot extinde capacitile unui
angajat.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii
carierei, iar, ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene
funcionale ale planificrii carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i
dezvoltrii carierei (Fig. 10.3)
MANAGEMENTUL CARIEREI
MANAGEMENTUL CARIEREI
Planificarea carierei Planificarea carierei individuale

organizaionale Evaluarea capacitilor i
intereselor personale
Integrarea necesitilor de nregistrarea datelor privind
resurse umane pe termen scurt oportunitile organizaionale
i lung Stabilirea scopurilor carierei
Dezvoltarea unui plan al Dezvoltarea unei strategii pentru
carierei individuale realizarea scopurilor carierei
Integrarea nevoilor organizaionale i

a planurilor carierei individuale
Consilierea carierei
Proiectarea cilor carierei individuale
Crearea unei strategii a dezvoltrii
acesteia
Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor carierei
Publicarea posturilor vacante
Evaluarea performanei angajatului
Dezvoltarea complet a angajatului
dincolo de experienele postului
120
Evaluarea progresului carierei
Fig. 10.3 Modelul managementului carierei (dup L.A. Klatt)
Snt patru caracteristici generale individuale care determin modul n care

oamenii aleg cariera:
1. Interesele: oamenii tind s urmreasc acea carier care cred c le asigur
mplinirea intereselor lor personale;
2. Identitatea proprie: o carier este o suprapunere i o extensie a identitii
imaginii proprii a persoanei;
3. Personalitatea: include o orientare personal a angajatului (dac angajatul este
realist, ntreprinztor etc.) i nevoi personale (incluznd puteri i nevoi de
mplinire);
4. Fundamente sociale: statutul socio-economic, nivelul de educaie i de ocupaie
a prinilor unei persoane snt civa factori inclui n aceast categorie.
Printre factorii care determin o persoan s aleag o organizaie anume snt:
oportunitatea i disponibilitatea pentru o funcie; cantitatea de informaii
disponibile despre alternative, oamenii caut organizaii pe baza concordanei ntre
climatul unei organizaii aa cum o percep ei i propriile caracteristici personale.
10.6 Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei
Stadiile carierei, reprezint secvene ale poziiilor n legtur cu munca,

ocupate pe parcursul vieii unei persoane. De obicei cariera include mai multe
poziii, stadii i tranziii pe care n timpul vieii le ocup o persoan.
Din cercetri rezult c progresul n via difer de la o persoan la alta. De
asemenea, nevoile psihologice ale oamenilor, performanele i atitudinile lor pot
varia n funcie de stadiul carierei.
1. Explorarea. De la aproximativ sfritul adolescenei pn la vrsta de 25 ani,
individul simte nevoia de a se desprinde de prini i a se stabili singur.
Cutarea carierei n acest timp trece printr-o perioad de testare i un proces
educaional, iar autoestimarea individual joac un rol major.
2. ncercare i autonomie.(25-40) Dac o persoan i stabilete autonomia,
preocuparea principal devine asigurarea competenei. Creterea n carier
este rapid.
3. ntrebrile. Pe la nceputul anilor 40 ntrebrile individului devin mult mai
intense. Este o contiin crescnd a constrngerilor timpului. Oamenii pot
s se ntrebe dac au fcut o bun alegere profesional i dac este timp
121
pentru a schimba ceva. Apare aa zisa criza de la mijlocul vieii i

individul trebuie s rezolve probleme dificile.
4. Maturitatea.( 45-55) Aceasta este o perioad de siguran. Individul tipic
este confortabil ntr-o carier, banii snt mai prejos dect un rezultat, iar
necazurile anilor 40 au fost rezolvate. Viaa a devenit mai lin.
5. Sfritul carierei. n aceast perioad atenia unei persoane se poate ndrepta
spre sntatea personal. Managerii se pot preocupa ei nsi de generaia
urmtoare de manageri. Atenia individului este orientat mult mai mult spre
aspectele personale dect spre cele organizaionale.
a. Cretere continu;
b. Meninere,
c. Declin,
d. Dezangajare.
6. Pensionarea.
Stabilirea cilor carierei
Planificarea carierei organizaionale implic, printre altele, stabilirea cilor
carierei care arat progresul logic al oamenilor ntre posturi.
Calea unei cariere se refer la identificarea unei succesiuni de posturi prin
care indivizii doresc s treac pentru a progresa ctre nivelele ierarhice superioare.
Potrivit literaturii de specialitate n interiorul unei organizaii se pot distinge
mai multe direcii de micare ca, de ex:
Micarea vertical
Micarea orizontal
Micarea diagonal
Micarea centripet
Micarea vertical presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea
sau coborrea pe verticala sistemului de management. n micarea vertical,
problema central const n dezvoltarea competenei, n general, i a competenei
manageriale, n special. n cadrul acesteia, individul rmne n domeniul su
funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit deja experiena i
cunotinele necesare.
Micarea orizontal presupune schimbarea domeniului de activitate,
respectiv, transferul individului de la o component procesual i structural la alta.
Micarea orizontal ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de
specializare i, n consecin, caliti i aptitudini de specialitate.
Micarea diagonal este o combinaie a celor dou modaliti precedente
de schimbare a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu
funcional i la alt nivel ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate.
Micarea diagonal const n schimbarea domeniului funcional al individului,
concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast micare are n vedere
dezvoltarea competenei manageriale i profesionale.
Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la
nivelul unui expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat
de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemic.
122
Micarea centripet presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni

organizaionale spre firma de baz.
Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate,
mai mult sau mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier
depinde, cel puin n parte, de gradul n care acesta se adapteaz cerinelor
organizaiei.
Planificarea eficient a carierei individuale
A dezvolta cile carierei nseamn a stabili treptele pe care angajatul trebuie
s le urmeze de-a lungul timpului pentru progresul n carier.
O modalitate de a stabili calea carierei este de a selecta funciile potrivite sau
familiile de funcii de la cel mai sczut nivel pn la cel superior. O asemenea
analiz va accentua mai ales mobilitatea n cadrul unui singur domeniu sau
ocupaie.
Calea carierei n cadrul unui singur domeniu;
De exemplu:
Poziia:
- Departamentul pentru vnzri 0-5 ani;
- Supravegherea pentru vnzri 5-10 ani;
- Contabil executiv 8-12 ani;
- Manager districtual pentru vnzri 12-17 ani;
- Manager regional pentru vnzri 15-20 ani;
- Vice preedinte vnzri i marketing 20-25 ani.
Totui cile carierei nu vor fi liniare pe scara ierarhic. O micare lateral la
acelai nivel este posibil. Specialitii i personalul tehnic prezint unele dificulti
pentru organizaie n stabilirea cilor carierei. Multe persoane prefer sa rmn la
posturile lor ca specialiti mai curnd dect sa fie trecui n domeniul
managementului. Cei mai muli accept ideea responsabilitii i oportunitii
asociate cu promovarea, dar ei nu vor s prseasc problemele tehnice sau de
specialitate n care snt foarte buni.
Scrile duale ale carierei pot rezolva aceste probleme. O persoana poate
avansa fie pe o cale a managementului, fie pe o cale tehnic sau de specialitate.
Inginer tnr Inginer tehnic Inginer de calitate Inginer de proiect

Manager de proiect
Pregtire n management Manager asistent Manager tehnic
Manager de
secie Manager de compartiment Managerul firmei.
1. Ce include n sine noiunile de pregtire profesional, formare, i
perfecionare?
2. Descriei etapele unui plan tipic de pregtire profesional.
3. Descriei metodele de pregtire profesional.
123
4. Ce st la baza evalurii pregtirii profesionale?

5. ncercai s v planificai cariera Dvs. profesional.
Capitolul
11
E VA L U A R E A P E R F O R M A N E L O R
PERSONALULUI
11.1 Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor
Evaluarea performanelor profesionale reprezint procesul de stabilire a

modului
n care angajatul i ndeplinete ndatoriile i responsabilitile care revin postului
ocupat, comparativ cu standardele stabilite i comunicare ctre angajai a
rezultatelor. Evaluarea performanelor (EP) este folosit pentru administrarea
salariilor, cunoaterea performanelor i identificarea indivizilor cu rezultate bune
sau slabe. Asemenea evaluri se folosesc pentru specialiti, tehnicieni, conductori
imediat superiori, manageri de la nivel mediu .a. Evaluarea performanelor se
utilizeaz n trei domenii principale:
1 1. Administrarea salariilor / compensaiilor;
2 2. Dezvoltarea personalului;
3 3.Unele decizii administrative.
1. Administrarea salariilor.
Sistemul de EP este n legtur direct cu recompensarea angajatului pentru
munca prestat i rezultatele obinute n comparaie cu standardele stabilite.
Legtura poate fi exprimat astfel:
Productivitatea muncii EP Salariul
O asemenea abordare se bazeaz pe ideea c salariul va fi acordat pentru
rezultatele muncii i nu pentru alte considerente (de exemplu pentru vechime).
Angajaii pot obine recompense i creteri ale acestora, pe baza
performanelor. Rolul managerilor este de a evalua corect performanele
subordonailor i a face comparaii i diferenieri ntre diferii angajai pe aceast
baz.
2. Dezvoltarea personalului. Evaluarea performanelor, chiar dac nu este legat de
sistemul de salarizare, este o surs primar de informare pentru angajat i
conductor cu privire la domeniul atribuiilor pe care ei le ndeplinesc bine sau ru.
Pe aceast baz se pot identifica laturile care necesit o pregtire sau o
perfecionare profesional a angajailor. De asemenea, EP constituie un mod de
124
informare a angajailor cu privire la progresul lor profesional i le indic ce

ndemnri i abiliti trebuie s-i dezvolte pentru o eventual promovare,
transferare etc.
3. Unele decizii administrative, bazate pe evaluarea performanelor se refer la
probleme privind: meninerea pe funcie, promovarea, transferul pe alte funcii,
concedierea i alte situaii similare. n asemenea cazuri cunoaterea performanei
este necesar att pentru comparaia ntre diferii indivizi ct i pentru comparaia
cu standardele stabilite.
Prin analiza i descrierea funciei snt identificate criteriile care trebuie s
stea la baza evalurii performanelor.
Datele obinute prin EP pot fi transformate n indicatori economici pentru a
sta la baza plii salariilor i altor recompense. Standardele se refer la aspecte cum
snt:
- volumul realizrilor sau productivitatea muncii ,
- calitatea produselor sau lucrrilor,
- durata sau timpul consumat pentru obinerea rezultatelor,
- eficiena folosirii resurselor etc.
11.2 Criterii de evaluare a performanelor.
Criteriile de performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care

au fost obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de
viitor.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor
mai importante caracteristici de personalitate, responsabiliti i tipuri de activiti
specifice fiecrui post.
Printre criteriile de performan putem meniona:

caracteristicile personale (aptitudini, comportament i personalitate);
competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor postului);
caracteristicile profesionale (vigilen disponibilitate, autocontrol);
interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea spre excelen;
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echip;
delegarea responsabilitilor i antrenarea personalului;
comunicarea (receptarea i transmiterea informaiilor).
Dintre acestea, un rol esenial l au caracteristicile personale care asigur
posibilitatea exercitrii atribuiilor (tabelul nr. 11.1)
Tabelul nr.11.1 Caracteristici personale
125
Manageri
- Memorie - Creativitate
- Capacitate de organizare i de gestiune - Sociabilitate
a timpului - Dinamism
-Nivelul vocabularului i fluenta - Spirit de iniiativ i de
decizie exprimrii
Personal de birou
- Inteligent - Dinamism
- Memorie - Iniiativ
- Capacitate de a nva pe baza - Autonomie
experienei - ncredere n sine
- Atenie - Rezistent la stres
- Nivelul vocabularului i corecti- - Spirit de organizare
tudinea scrierii - Metod
Comerciani
- Inteligent - Iniiativ
- Memorie - Energie i
disciplin
- Capacitate de a nva pe baza - Perseverent
experienei - ncredere n sine
- Atenie - Rezisten la
agresiune
Personal muncitor
- Inteligent concret - For fizic
- Memorie - Vivacitate
- Capacitate de a nva - Rezistent la
munci de rutin
-Atenie - Spirit de echip
-Dexteritate - Rapiditate/
precizie
11.3 Procesul evalurii performanelor.
Evaluarea performanelor poate s se manifeste n dou moduri: neformal i

sistematic / formal.
Aprecierea neformal. Relaiile de munc zilnice ale unui conductor
/manager cu subordonaii, ofer ocazia de a face judeci i aprecieri asupra
performanelor. Asemenea aprecieri snt transmise prin comunicaii neformale sau
cu ocazia examinrii unor aspecte ale muncii.
Aprecierea sistematic / formal se produce atunci cnd contactul ntre
manager i subordonat este formalizat i este stabilit un sistem de a raporta
observaiile i aprecierile conductorilor / managerilor asupra performanelor
subordonailor lor direci.
Procesul de evaluare a performanelor poate fi folositor att pentru
organizaie ct i pentru angajai. Organizaia poate avea astfel la dispoziie o
126
evaluare asupra calitii angajailor i capacitilor de a obine performanele

stabilite. Angajatul poate cunoate msura n care evaluarea fcut de superiorul
direct concord cu autoevaluarea fcut de el i dac ntre rezultatele muncii sale
sau performane, salarizare i alte recompense exist o strns corelare.
Este important ca evaluarea s se fac cu regularitate, ntr-o anumit
perioad, de regul trimestrial sau anual.
Aprecierea / evaluarea performanelor se poate efectua la diferite nivele,
astfel:
1. Superiorii care i apreciaz pe subordonai;
2. Subordonaii care apreciaz pe superiorii lor;
3. Persoane situate la acelai nivel sau la nivele superioare unul pe altul
(intre ei);
4. O combinaie de evaluatori;
5. Autoevaluarea;
6. Surse externe de evaluare (clienii, furnizorii, specialitii externi etc.)
1. Superiorii care apreciaz subordonaii. Judecile superiorilor trebuie s fie
obiective i bazate pe performane actuale. n acest scop managerul trebuie s in
o eviden n ceea ce au fcut sau nu au fcut angajaii n ce privete performanele
individuale, pentru a nu uita unele performane, datorit trecerii timpului. De
regul aprecierea subordonailor este revzut de managerii superiori celor ce au
fcut evaluarea. Aceasta pentru a se asigura c managerii au fcut o evaluare a
funciei propriu-zise i c recomandarea pentru promovare sau creterea salariilor
este justificat. Aprecierea rmne ca o parte a dosarului personal al angajatului .
2. Evaluarea superiorilor de ctre subordonai.
Avantajele:
- n cazul n care relaiile superior-subordonat snt critice, evaluarea
subordonatului poate fi util pentru a identifica superiorii competeni;
- un asemenea sistem determin superiorii sa fie responsabili fa de subordonai.
Dezavantaje:
- n msura n care superiorul - cunoscnd c este apreciat de subordonai - caut
s fie plcut n conducerea subordonailor;
- teama subordonailor din partea superiorilor poate duce la evaluri nerealiste.
11.4 Metode folosite pentru evaluarea performanelor.
Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor (tabelul
nr.11.2)
Tabelul nr.11.2 Metode de evaluare a performanelor
1. Metode simple de 2. Metode
evaluare: comparative:
- Scala de evaluare - Gradarea /
grafic; ordonarea;
- Lista de control; - Comparaii
- Alegerea forat. pereche;
- Distribuia forat.
127
Metode de evaluare a
performanei
4.Metode speciale: 3. Metode scrise:
- Scala de evaluare a - Incidente critice;
comportamentului; - Metoda eseului;
- Conducerea prin - Verificarea
obiective. domeniului.
11.4.1 Metode simple.

Cele mai simple metode de EP snt cele care cer unui manager s stabileasc
rezultatele ntr-un formular , prin marcarea unui nivel al performanelor fiecrui
angajat.
A) Scala grafic de evaluare este metoda cea mai frecvent folosit. Sarcina
celui care face aprecierea este s estimeze gradul n care un individ posed sau
nu o anumit calitate. Principiul de baz const in evaluarea subiecilor separat la
fiecare aspecte dintr-un grupaj care cuprinde setul de nsuiri ale angajailor,
specifice unei anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte /
caracteristici profesionale poate conine: cantitatea muncii, calitatea muncii,
organizarea muncii, disciplina, comportamentul in echip .a. Indiferent de forma
pe care o iau, scalele de evaluare se bazeaz pe atribuirea de calificative conform
unor standarde externe. Fiecare individ va constitui un caz particular i va fi
apreciat n mod independent i nu raportat la grup. La aceast metod, pe un
segment de dreapt snt fixate o serie de repere care desemneaz niveluri de
competent, acestea fiind dispuse de la polul nedorit la cel dorit. Evaluatorul
trebuie sa marcheze pe segmentul respectiv, poziia unde consider c se
ncadreaz mai bine persoana notat. Un formular folosit de manageri pentru
evaluarea angajailor care execut munci de birou este redat n tabelul nr.11.3
Tabelul nr.11.3 Formular simplu de evaluare a performanelor
128
Data __ /_/ _
Numele..................................... Titlul funciei ........................ ... ......
Departamentul ......................... Superior.................................. .........
Timp complet .............. Timp parial ................. Data angajrii ................

Perioada ....:............... De la....... ....... .. .... .. La .................................
Motivul aprecierii .................... Dezangajare . ...................................
Interval regulat ........... Probatoriu ........ ......... Consultare ....................
ndatoriri majore ale funciei
ndatorirea 1: ................................................................................................
Cel mai sczut Satisfctor Cel mai

nalt
1 2 3 4 5
ndatorirea 2: ............................................. ..................................................
Cel mai sczut Satisfctor Cel mai

nalt
1 2 3 4 5
Apreciere generala
Consideraii generale asupra performantelor angajatului n cursul perioadei
B) Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie

s nscrie care snt caracteristicile i performanele angajatului.
Exemple de ntrebri:
- ndeplinete munca la termen?
- Accept s lucreze ore suplimentare?
- Este cooperant?
- Accept critica ?
- Face efortul de autodezvoltare?
Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n
care se gsete cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de
apreciere din tabelul nr.11.4
Tabelul nr.11.4 Afirmaii i situaii efective
Afirmaii Situaii efective i calificative
-2 -1 +1
+2
129
Termin lucrul la Niciodat Foarte rar De regul Intodeauna

timp
Este de acord s Refuz De regul De regul Da
efectueze ore ntotdeaun refuz accept
suplimentare a
Este cooperant i Nu De regul De regul Da
srilor nu da
Accept observaiile Niciodat Foarte rar De regul Atunci cnd
critice da este vinovat
Se strduiete s-i Este dezin- Numai ct De regul n
mbunteasc teresat s nu aib da permanen
performanele; probleme
Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea

nelesuri, semnificaii diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod
corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu
acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus limiteaz posibilitile de
utilizare a informaiilor astfel obinute.
C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control.
Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care
angajatul este cel mai bun i una n care angajatul este cel mai puin bun.
11.4.2 Metode comparative de evaluare a personalului.

Aceste metode cer managerilor s compare direct performanele angajailor
subordonai lor ntre ei / unii cu alii.
A) Metoda ordonrii. Evaluatorul ordoneaz de la cel mai bun la cel
mai slab, de la cel cu cele mai bune performane la cel cu performane slabe. O
dificultate a metodei este faptul c mrimea / dimensiunea diferenei ntre diferii
indivizi nu este bine definit. De exemplu, poate fi o diferen mica ntre
persoanele plasate pe locurile 3 i 4, dar mare ntre cei de pe poziiile 4 i 5.
Ordonarea presupune c cineva trebuie s fie ultimul. Este posibil ca persoana
clasat pe ultimul loc n cadrul unui grup sa aib performante dup care ar putea fi
clasat pe primul / primele locuri n alt grup similar. De asemenea, ordonarea poate
fi afectat de eventualele prejudeci, simpatii sau antipatii ale evaluatorului.
B) Metoda comparaiilor perechi. Evaluatorul compar pe fiecare angajat cu
un altul, iar apoi pe cei mai apreciai ntre ei, pn se ajunge la o anumit
ierarhizare. Metoda necesit un numr mare de comparaii pereche, care poate fi
N(n-1)
calculat pe baza2 relaiei:
Ncp=
Ncp- numrul de comparaii pereche ce trebuie efectuate;
130
n numrul de subordonai care trebuie ordonai.

Avantaj - Permite obinerea mai multor informaii despre fiecare angajat, n
comparaie cu alte metode.
Dezavantaj - numrul mare al comparaiilor care trebuiesc efectuate.
C) Metoda distribuiei forate. Superiorul ordoneaz subordonaii de-a
lungul unei scale, plasnd un anumit numr sau procent din angajai la diferite
nivele ale performanei. De exemplu, excelent, bun, mediu, sub mediu,
nesatisfctor.
Nr.
de
a
n
g
a
j
a
t
i 10% 20% 40% 20% 10%
excel. bun mediu submediu nesatisf.

Ponderea
Un neajuns al metodei este c un manager poate grei plasnd un individ n
grupul cel mai slab sau n cel mai superior, pe baze subiective. O dificultate apare
cnd evaluatorul trebuie s explice angajatului de ce este plasat ntr-un grup
inferior fa de alt persoan ncadrat ntr-un grup superior. De asemenea, n cazul
grupurilor mici poate s nu apar o asemenea distribuie a performanelor, iar n
unele cazuri managerul poate fi forat s fac distincii care n realitate s nu existe
ntre angajai.
11.4.3 Metode scrise.
Unele metode cer unui manager sau specialist n domeniul personalului s
realizeze informaii de evaluare scrise.
A)Metoda incidentelor critice, presupune c managerul nregistreaz aciunile
cele mai favorabile / pozitive i cele mai nefavorabile / negative ce apar n ce
privete performanele fiecrui angajat. Cnd se ntmpl ceva (un incident critic
implicnd un angajat), managerul i noteaz acest lucru. O list a incidentelor
critice este inut de-a lungul perioadei de evaluare pentru fiecare angajat i se are
in vedere la evaluarea periodic.
Aceast metod poate fi folosit mpreun cu alte metode, ca o documentaie
pentru a justifica motivele pentru care un angajat a fost evaluat intr-un anumit fel.
Exist unele dificulti:
131
-ceea ce constituie un incident critic nu este definit n acelai mod de ctre toi
managerii;
-notarea zilnic sau sptmnal a incidentelor critice ale fiecrui angajat
necesit un consum important de timp;
-angajaii pot fi preocupai despre ce scrie superiorul despre ei i s le fie team
de cartea neagra (black book) a managerului.
B)Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie
performanele fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.
Exist unele dificulti:
-unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare
calitatea evalurii depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului;
-metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric
performanele pentru scopuri administrative.
C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de
personal devine un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al
compartimentului de personal intervieveaz managerul despre performanele
fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de ctre superiorul imediat pentru
eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca, prin participarea
specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine
orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c
specialitii au un anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii
pot vedea acest lucru ca o provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda
este consumatoare de timp.
11.4.4 Metode speciale de evaluare.

A) Scala de evaluare a comportamentului. Un asemenea sistem caut s
descrie exemple de comportament bun sau ru. Aceste exemple snt msurate fa
de o scal a nivelelor de performan.(Fig.11.1)
1 Profesorul se refer la student dup mbrcminte .a. i nu dup nume

2 Profesorul ntreab studentul asupra opiniilor dar niciodat nu le
incorporeaz
3 Sugestiile i ideile lor noi n procedurile din clas
7 Profesorul ascult obiectiv criticile auditoriei

8 Daca un student semnaleaz o eroare a profesorului acesta o admite i-i
mulumete
132
Fig.11.1 Scala pentru evaluarea comportamentului privind atitudinea

profesorului fa de student.
1.Organizarea cursului.
2.Atitudinea fa de student.
3.Competena n domeniul subiectului.
B)Conducerea prin obiective.
Este utilizat pentru aprecierea performanelor managerilor. Managementul prin
obiective specific obiectivele performanelor pe care o persoan sper sa-l obin
in cadrul unei perioade adecvate de timp. Obiectivele stabilite de fiecare manager
sunt derivate din obiectivele generale i scopurile organizaiei.
Obiectivele sunt compuse din aciuni specifice ce trebuiesc realizate cu
munca ce va fi ndeplinit.
Obiectivele simple pot include:
- prezentarea raportului asupra activitii la un anumit termen calendaristic;
- obinerea de comenzi de la cel puin un numr de clieni;
- meninerea costurilor cu salariile la o anumit pondere fat de vnzri;
- completarea posturilor vacante intr-un termen fixat i altele.
O problema este c sistemul nu este potrivit pentru orice angajat sau
organizaie. Funciile cu flexibilitate nu sunt compatibile cu aceast metod .
Procesul conducerii pe baz de obiective este mai utilizabil pentru managerii i
angajaii care au autocontrol asupra funciei lor.
11.5 Erori n procesul de evaluare a performantelor.
Exist multe surse posibile de eroare n procesul de evaluare o performanelor.

Problema rezultatelor recente. Problema apare atunci cnd celor mai
recente rezultate li se acord o pondere mai mare dect performanelor mai vechi.
Problema lurii n consideraie la apreciere mai ales a rezultatelor recente este o
eroare a evaluatorului din cauza dificultii de a-i reaminti unele performane care
au o vechime mai mare. De asemenea angajaii devin mai preocupai cu privire la
performanele i comportamentul lor la apropierea momentului de evaluare.
nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau

prejudecile evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea in
munc, sexul, aparenele sau clasificri arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca
procesul de apreciere nu e proiectat potrivit.
Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al
performanelor de la un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai
aprecieri bune i foarte bune, in timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu
performane medii sau slabi i foarte slabi.
Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a
acorda aprecieri slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n
special dac trebuie s se acorde evaluri negative. Erorile din indulgen pot face
133
sistemul de apreciere inutilizabil. Dac cineva este apreciat ca excelent sau

excepional, sistemul permite puine diferenieri intre angajai.
Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii
sunt foarte apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare.
De exemplu, un manager are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cau
performane de nivel mediu. Chiar i cei slabi sunt inclui n aceast categorie. Un
altul crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca submedii. Deci un salariat
cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun dect cel cotat ca avnd
o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager.
Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n
subevaluarea performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz
erorile de severitate sunt prezentate n tabelul nr. 11.5
Tabelul nr.11.5 Cauze care genereaz erorile de

severitate n evaluarea performanelor resurselor umane
Cauze care duc la Cauze care duc la subevaluarea

supraevaluarea performanelor performanelor
- Dorina managerilor de a - Dorina managerilor de a

ctiga bunvoina prea mai autoritari n faa
subordonailor subordonailor
- Incapacitatea de a sesiza - Intenia managerilor de a fi
deosebirile dintre "bine vzui" de efii ierahici
salariai din punct de - Teama c salariaii care obin
vedere a performanelor, calificative excelente le-ar
ca urmare a cunotinelor putea afecta autoritatea
limitate ale managerului proprie
- Teama c cei care vor - Spiritul critic excesiv
primi calificative - Tendina managerilor foarte
inferioare vor reliefa exigeni cu ei nii de a
incompetena aplica acelai sistem de valori
managerului i la aprecierea performanelor
- Frica de represalii celorlali
Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel
mai nalt sau cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori
nu este in legtur cu funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat
are puine absene, superiorul su poate acorda angajatului respectiv o evaluare n
toate domeniile, inclusiv, cantitatea i calitatea rezultatelor, datorit dependenei
angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici separate.
1. Care este scopul evalurii performanelor?
134
2. Cine efectueaz evaluarea performanelor?

3. Care sunt criteriile de evaluare i standardele de performan?
4. Ce include n sine sistemul de evaluare a performanelor?
5. Determinai ce metode de evaluare a performanelor ar fi cele mai efective
Capitolul
12
pentru a fi folosite n organizaiile autohtone?
RECOMPENSELE PERSONALULUI
12.1 Coninutul i structura recompenselor.
n literatura de management care abordeaz problematica recompensrii

resurselor umane, precum i n practica firmelor din diverse ri ale lumii se
folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompens, compensaie, salariu,
retribuie, remuneraie, plat, sporuri, premii, stimulente, comisioane, indemnizaii,
faciliti, asigurare, indexri e.t.c.
Recompensa angajatului reprezint totalitatea veniturilor materiale i
bneti, a nlesnirilor i avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau
indirect de activitatea desfurat de angajat. Termenul de recompens are o
utilizare mai redus n Republica Moldova, fiind uor confundat cu cel de
compensaie sau cu elemente ale recompensei.
n limba engleza compensation are semnificaia de compensaie, despgubire,
plat, recompens, indemnizaie, salariu. S-a optat pentru semnificaia de
recompens , considernd ca aceasta reflect cel mai bine coninutul noiunii.
Plata reprezint un element al recompensei, care se concretizeaz n sumele
de bani primite de angajai. Termenul are o semnificaie mai larg, incluznd i
consecinele unei tranzacii.
Unii specialiti folosesc noiunile de recompense directe i recompense
indirecte.
Recompensele directe includ sumele pe care le primesc angajaii pentru
activitatea depus sau / i rezultatele obinute, fiind concretizate n salarii, sporuri
i stimulente.
Salariul reprezint suma primit pentru munca desfurat sau pentru
rezultatele obinute de un angajat ntr-o anumit unitate de timp (or, zi,
sptmn, lun, an). Aceeai semnificaie o au i noiunile de remuneraie sau
retribuie. La rndul su, salariul poate fi:
de baz sau tarifar (stabilit n condiii standard, fr sporuri);
135
nominal- suma de bani pe care fiecare angajat o primete pentru munca

prestat;
real- cantitatea de bunuri i servicii ce pot fi cumprate cu salariu nominal;
minim- parametru al proteciei sociale, fiind de guvern.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru
condiii de lucru, supraefort, munca n afara programului normal, vechime etc.
Premiile sunt sume de bani acordate angajailor, n mod difereniat, pentru
realizri deosebite. De exemplu, pot exista premii individuale pentru performane
deosebite i premii anuale pentru toi membrii organizaiei, din realizrile globale
ale acesteia.
Comisioanele reprezint sumele calculate ca procent din vnzri sau
ncasri.
Participarea la profit reprezint sumele de bani obinute de ctre angajai,
ca procente din profit, n funcie de contribuia la rezultatele firmei.
Recompensele indirecte se refer la facilitile personalului, att pe
perioada angajrii, ct i dup aceea, datorit statutului de fost angajat.
Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de
odihn, a ajutorului de omaj, pn la pensii sau dividende, obinute ca acionari ai
firmei.
Termenul de faciliti se refer la elemente ale recompensei. Acestea au
semnificaia de beneficii, ctiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri,
privilegii sau faciliti.
Dimensiunile i funciile recompenselor
Elementele componente ale recompenselor, mrimea i ponderea lor snt
determinate de rolul, utilitatea i necesitatea sociala a activitilor / serviciilor
prestate sau a produselor obinute.
Privit prin prisma analizei valorii, recompensa are 2 dimensiuni:
utilitatea (ceea ce dorete angajatul), reprezentnd recompensa intrinsec,
concretizat n sentimentul de realizare, de recunoatere a meritelor, de
satisfacie n munc, de dezvoltare personal i poziia n societate;
costul (ceea ce se cheltuiete pentru angajat), reprezentnd recompensa
extrinsec, concretizat n recunoaterea oficial, material sau nematerial,
a activitii i calitii angajatului.
Corelaia dintre cele dou dimensiuni ale recompensei se realizeaz n mod
concret prin intermediul urmtoarelor funcii:
- recunoaterea importanei activitii desfurate i a calitii angajatului;
- asigurarea mijloacelor de existen pentru angajat i familia sa, pe toat durata
de via;
- obinerea unor rezultate economice optime pentru firm i pentru societate.
Importana acestor funcii difer da la o ar la alta, de la un grup social la altul,
fiind influenat de puterea economic a societii, de bogia membrilor si sau de
gradul de civilizaie. De regul, cei care i asigur existena din salariu snt
nemulumii de mrimea recompensei, ceea ce determin o presiune permanent.
136
Salariul minim garantat pe economie i salariul care nu se impoziteaz

suplimentar pot constitui alte limitri n stabilirea grilei de salarizare. Politica
salarial se concentreaz n: evoluia nivelului salariilor; numrul de clase i/sau
trepte; limitele de variaie a salariului n cazul aceleiai trepte etc. n fine, piaa
muncii regleaz fenomenul, nivelul recompensei angajailor din unitile
concurente influennd mrimea salariilor firmei.
12.2 Corelatia dintre mrimea salariului i dificultatea postului
Intre salariile obinute i punctajul aferent posturilor asemntoare sau

identice exist o corelaie de tip statistic. ntre dificultatea unui post (exprimat
prin numrul de puncte obinut) i nivelul recompensei exist o proporionalitate
liniar, corelaie ce poate fi exprimat printr-o dreapt de regresie. Parametrii
acestei drepte se calculeaz prin metoda celor mai mici ptrate (fig.12.1). Dac
ecuaia dreptei este S=a*n+b, n care S este salariul, n, numrul de puncte iar a i
b, parametrii dreptei (coeficieni de regresie), acetia din urm se determin astfel
nct dreapta s se apropie ct mai mult de situaiile existente n unitile analizate.
Nivelul
Salariului
100 200 300 400 500 Nr.

puncte
Fig. 12.1 Corelaia dintre nivelul salariului i dificultatea postului
Dreapta de regresie permite cuantificarea nivelului teoretic al salariului n
corelaie cu numrul de puncte ale postului. n cazul folosirii metodei punctajelor,
dreapta salariului va trece prin origine (S=a*n). Aici, a reprezint salariul unui
punct iar n, numrul de puncte ale postului.
Modaliti concrete de realizare a sistemului de salarizare. Respectarea
acestei metodologii duce la apariia unui mare numr de niveluri de salarizare. De
regul, firma mparte posturile n clase sau grade, n raport cu numrul de puncte,
obinndu-se un numr limitat de clase sau grade de salarizare(fig.12.2). Fiecrui
grad i corespunde un nivel minim i unul maxim de salarizare, posturile ncadrate
n acelai grad primind salarii intre aceste limite. n fig. 12.2 s-a considerat cea mai
simpl situaie n care limita maxim a unui grad este identic cu limita minim a
137
gradului superior iar marja de variaie a gradelor, exprimat n numr de puncte,

este egal.
n fig. 12.3 este reprezentat situaia n care pentru angajaii fiecrui grad
accept depirea nivelului maxim sau/i diminuarea nivelului minim al salariului
cu o sum fix sau procentual.
Salariu Salariu
grad1grad2 grad3 grad4 grad5 Nr. grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr.
puncte
puncte
Fig.12.2 mprirea posturilor n Fig.12.3 Sistemul de salarizare
grade sau clase de salarizare cu grade egale i interferena
n fig. 12.4 este redat mprirea posturilor n grade de limi diferite, de

regul cresctoare. Salariile se pot situa n urmtoarele trei categorii: fr
interferena; cu abatere n plus i n minus, n sum egal; cu abatere procentual.
O situaie aparte const n gradarea posturilor prin grupri naturale
(fig.12.5). Limea (ntinderea) unei clase i nlimea fiecrui grad (nivelurile
minime i maxime ale salariului) variaz n funcie de situaiile concrete n cadrul
firmei. Pot fi i sisteme de salarizare n care limita maxim a salariului unei clase
sau grad este inferioar limitei minime pentru clasa urmtoare (fig.12.6), situaia
existent n societile comerciale din R. Moldova.
Salariu Salariu
138
grad1 grad2 grad3 grad4 Nr. grad1 grad2 grad3 grad4 grad5
Nr.
puncte
puncte
Fig.12.4 Sistemul de salarizare Fig.12.5 Gradarea posturilor pe
cu grade inegale i interferene grupe naturale
n cazul sistemelor de salarizare bazate pe funcii de regresie de gradul

2,3,..n, se construiete dreapta / curba salariilor unind punctele corespunztoare
salariului i a celui propus; ntre aceste se face mprirea n grade i se aloc
fiecrui grad o marja de variaie a salariilor.
Salariu Salariu
i A
Smax
i
Smin
Clasa B
i
Dificultate
grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr.

puncte
Fig.12.6 Grade inegale fr Fig.12.7.Diferenierea individual

139
interferen a salariului de baz
Stabilirea mrimii salariului individual

Salariul postului i salariul angajatului care ocup acel post nu snt
ntotdeauna egale deoarece salariul angajatului include, pe lng cerinele postului
i calitile individuale ale acestuia.
Diferenierea individuala a salariilor de baz este nlesnit de faptul c ntr-o
clas sau grad snt incluse posturi a cror dificultate (numr de puncte) se
ncadreaz ntre dou limite. Aceste posturi pot fi recompensate cu salarii cuprinse
ntre nivelul minim i cel maxim al clasei. Se creeaz astfel posibilitatea ca un
angajat care ocup un post mai puin dificil s primeasc un salariu mai mare dect
ocupantul unui post mai dificil (fig.12.7). Aceasta situaie este posibil datorit
capacitii profesionale i performanelor diferite ale celor doi angajai.
Evoluia salariului
Evoluia salariului individual. Se apreciaz c vechimea angajatului i
confer acestuia experien, ceea ce-i permite s-i sporeasc performana. n
general, salariul individual crete odat cu vechimea n unitate sau cu vechimea n
profesie. De asemenea, n multe cazuri, vechimea constituie condiie de promovare
ntr-o clas superioar de salarizare. De exemplu, n nvmntul superior, din
cinci n cinci ani se acord o gradaie la salariu, n afara sporului de vechime
obinuit.
Sporul de vechime i condiionarea promovrii de vechime este, n multe
cazuri, n contradicie cu performana real. Cu toate acestea, sporul de vechime se
menine n unele sisteme de salarizare ca plat a loialitii fa de firm.
Evoluia salariului la nivelul firmei se realizeaz prin reanalizarea
periodic a sistemului de salarizare, a grilei de posturi i a salariilor aferente. n
Republica Moldova, teoretic, n fiecare an se negociaz contractul colectiv i
individual de munc, ceea ce nseamn c se pot produce modificri n sistemul de
salarizare.
Evoluia salariului la nivel naional. Pentru a menine un echilibru ntre
salarii i preuri, Guvernul, prin consultare cu sindicatele i patronatul, are
obligaia de a corecta periodic nivelul salariilor din ntreprinderile cu capital
majoritar de stat sau din instituiile bugetare n raport cu inflaia (indexare). Aceste
corecii pot fi in suma fixa pentru toate categoriile de salariai, n procent fix,
acordat la nivelul anterior al veniturilor sau n procente variabile, n raport cu
mrimea veniturilor anterioare.
12.3.Coninutul i formele de salarizare.
Elementele sistemului de salarizare

n general un sistem de salarizare se compune din urmtoarele elemente:
a) Salariu tarifar sau de baz, este partea principal a salariului i a veniturilor
de munc a salariailor, elementul determinant stabilit n raport cu nivelul de
calificare profesional, cu vechimea n munc i alte criterii. Salariile tarifare snt
140
stabilite prin reelele tarifare sau listele de funcii pentru muncitori i personalul
operativ i prin nomenclatorul de funcii pentru personalul de conducere, de
execuie i de deservire general.
Se stabilete prin lege salariul tarifar minim pe ar. Salariu de baz se
stabilete pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, complexitatea lucrrilor ce
revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena profesionala.
Persoanele fizice sau juridice care angajeaz personal salariat cu program complet
sau parial, nu pot negocia i stabili salariul tarifar prin contractul colectiv i
individual de munc, sub salariul tarifar minim pe ar.
b) Adaosurile i sporurile la salarii includ adaosul de acord, sporuri pentru
condiii deosebite de munc, pentru ore lucrate peste programul normal de lucru
.a.
c) Premii i recompense acordate pentru a stimula anumite laturi ale activitii
agenilor economici.
Forme de salarizare
Formele de salarizare reprezint modaliti de acordare a salariului
personalului, prin care se urmrete corelarea salariilor acordate cu timpul lucrat i
rezultatele muncii prestate. Formele de salarizare urmresc s stimuleze creterea
produciei i a productivitii muncii, mbuntirea calitii produselor, reducerea
consumului de materiale, energie .a.
Formele de salarizare aplicate n Republica Moldova sunt:
1. Salarizarea dup timpul lucrat n regie
2. Salarizarea n acord sau cu bucata
3. Salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale
Salarizarea dup timpul lucrat, n regie.
Const n acordarea salariului tarifar stabilit pe or, zi sau lun, n funcie de
timpul efectiv lucrat i la realizarea integrala a sarcinilor de serviciu stabilite.
Salarizarea este strict proporional cu timpul lucrat, neinfluenat de
producia obinut (creterea PM n favoarea patronului, descreterea PM n
defavoare).
Salarizarea dup timpul lucrat este indicat n urmtoarele cazuri:
- la locurile de munc unde cantitatea de producie i ritmul de munc nu depind
de efortul muncitorului (mecanicul de locomotiv, muncitorul care
supravegheaz funcionarea unei maini sau instalaii, lucrul la banda rulant
etc.);
- unde productivitatea muncii nu poate fi msurata cu precizie;
- unde munca nu poate fi normat pentru a stabili exact timpul normal de
executare;
- unde ntrzierile i ntreruperile nu pot fi evitate, mpiedicnd folosirea continu
a normelor de munc;
- unde se lucreaz cu materiale scumpe, iar riscurile rebuturilor ar depi cu mult
importanta eventualelor economii de timp;
- unde lucrrile care se efectuiaz prezint un grad nalt de pericol;
- unde evidena produciei pe individ e greu de inut sau ar fi costisitoare.
Principalele avantaje:
141
a) Salariul se calculeaz foarte simplu, uor de neles;

b) Salariaii au mai mult sigurana n privina sumei pe care o primesc, deoarece
ea nu variaz n proporie direct cu producia;
c) De obicei exist mai puine posibiliti de conflicte ntre conducere i salariai;
d) Se reduc mult cheltuielile administrative pentru calcul i contabilitatea
salariilor.
Dezavantaje:
a) Nu stimuleaz muncitorii pentru creterea produciei i a PM; salariile fiind
calculate uniform pe nivelurile de calificare, nu pot ine seama de abilitate, de
energie, de iniiativa i de productivitate;
b) Exist chiar tentaia de ncetinire a ritmului de lucru n condiiile unei
supravegheri neeficiente a lucrului;
c) Pretinde o supraveghere mai atent a salariailor, ceea ce atrage creterea
cheltuielilor generale ale ntreprinderii;
d) Veniturile efective ale muncitorilor, snt, n general mai mici fa de cele ale
muncitorilor salariai n acord.
Salarizarea n acord sau cu bucata.
Este forma de salarizare n care salariul cuvenit unei persoane rezult din
nmulirea salariului pe unitatea de produs sau lucrare cu numrul produselor sau
volumul lucrrilor realizate.
La aplicarea acestei forme de salarizare este necesar s fie asigurate unele
condiii printre care:
- Rezultatele muncii s poat fi msurate;
- Salarizarea n acord s nu conduc la diminuarea calitii produselor sau la
nerespectarea regimurilor tehnologice i a msurilor de protecie i securitate a
muncii;
- Prin salarizarea n acord s nu s se ajung la depirea consumurilor specifice
normate de materii prime, material, combustibil.
n funcie de condiiile concrete de producie i de interesul pentru
stimularea
mai puternic a unor laturi cantitative sau calitative ale activitii de producie, se
pot aplica diferite variante de salarizare n acord:
a) Acordul direct const n aceea c pentru executarea unor lucrri, piese sau
operaii, se fixeaz o norma de timp i un salariu - pe bucata. Salariul este direct
proporional cu cantitatea de produse sau lucrri fizice executate. Se aplic n
industrie n raport cu numrul de buci, metri, tone etc. executate, n construcii, n
transporturi n raport cu tone de marf transportate. Acolo unde munca prestat se
poate msura individual pe baz de norme de timp sau de producie.
b) Acordul indirect este forma de salarizare n care, personalul care deservete
nemijlocit mai muli muncitori salarizai n acord ale cror realizri snt
condiionate de felul cum snt deservii primete salariul proporional cu nivelul
mediu de ndeplinire a normelor de ctre muncitorii respectivi (deservii).
c) Acordul progresiv salariul crete mai repede dect producia realizat de ctre
muncitor, tariful majorndu-se progresiv dup o scar anumit pentru producia
realizat. Acest sistem este utilizat la locurile de munc unde exist un interes
142
deosebit pentru creterea produciei. Pentru a se evita epuizarea forelor, se aplic

n situaii speciale, pe timp limitat, cu aprobarea sindicatelor.
d) Acordul global este forma de salarizare n care un colectiv de salariai preia spre
execuie unele produse sau lucrri exprimate n uniti fizice (tone, buci, obiecte
Capitolul
13
de construcie) stabilite pe o anumit perioad de timp(zi, lun, trimestru, an).

Colectivul primete pentru lucrrile sau producia realizat o sum global,
prevzut n contract. Sumele stabilite prin contract drept salarii se pltesc integral
dup realizarea i recepionarea lucrrilor sau produselor contractate.
Salarizarea pe baz de tarife, cote procentuale
Forma de salarizare prin cote procentuale are ca scop stimularea activitii
comerciale privind vnzarea de produse sau de prestaii de servicii. Legtura
persoanelor antrenate n astfel de activiti cu ntreprinderea este stabilit prin
contracte speciale de prestri de serviciu. De exemplu, vnzare de cri, ziare,
reviste, asigurarea de locuri n staiuni de odihn etc. Salarizarea lor se face cu o
cot procentual stabilit prin contract (amintit mai sus).
1. Care sunt dimensiunile i funciile recompenselor?
2. Ce includ recompensele directe i indirecte?
3. La ce ne servete corelaia dintre mrimea salariului i dificultatea postului?
4. Care sunt formele de salarizare aplicate n R. Moldova?
R E L A I I L E C U S I N D I C AT E L E
13.1 Organizarea i structura sindicatelor.
Teoria managementului denumete relaiile stabilite ntre conducere i

sindicat relaii de munc sau relaii industriale.
143
Sindicatul este o organizaie continu stabil i democratic, creat i

administrat de lucratori n scopul influenrii deciziilor care l privesc.
Activitile sindicatului snt:
Recrutarea de noi membri, aciune esenial deoarece fora
sindicatului n negocierile colective depinde de numrul
membrilor;
Negocieri colective pentru salarii mai mari i condiii de munc
mai bune;
Educarea tuturor membrilor astfel nct s li se ofere posibilitatea
participrii
active la viaa sindical;
- Rezolvarea problemelor cotidiene: comportamente ruvoitoare ale efilor,
concedieri, supravegherea aplicrii contractului colectiv;
- Susinerea material i social a membrilor;
- Aciuni legislative i de politic sindical.
Tipuri de sindicate
Criteriile de reunire a angajailor i ulterior, sfera de cuprindere au dat
natere mai multor categorii de organizaii sindicale. Astfel pot exista i funciona:
sindicate profesionale, constituite ca urmare a reunirii lucratorilor din
aceeai profesie sau aceeai calificare profesionala;
sindicat unic, de ntreprindere sau instituie, care cuprinde lucratorii aceleai
uzine, atelier, birou, hotel etc.;
sindicat general, compus din toi lucratorii, independent de ramura
industrial, instituie sau calificare;
organizaii sindicale naionale sindicatul general care acoper ansamblul
unui teritoriu naional;
internaional, organizaii existente n Canada care au membri n Canada i
SUA.
Principii ale sindicalismului.
Funcionarea organizaiilor sindicale are la baz, n principal, urmtoarele
principii:
- principiul unitii, potrivit cruia obiectivul organizaiei sindicale este de a
atrage un numr ct mai mare de lucrtori;
- principiul independenei, conform cruia sindicatele trebuie s evite mnuirea,
dominarea sau controlul prin interese exterioare de ctre guvern, partide
politice, diverse asociaii sau persoane;
- principiul participrii, deoarece toi membri au aceleai drepturi, privilegii,
datorii, i obligaii, ei trebuie implicai la luarea deciziilor. Astfel, se poate
exprima voina majoritii n legtur cu fiecare problema.
Structura sindical este compus din cinci niveluri ierarhice:
- Secia este unitatea de baz a organizaiei., care menine cea mai strns
legtur cu membrii;
- Secretariatul, alctuit din preedinte i secretar general.
- Comitetul administrativ, care acioneaz ntre adunrile comitetului executiv;
144
- Comitetul sau consiliul executiv;

- Congresul, organ suprem de decizie.
Conducerea este asigurat de liderii alei pe posturi dintre membrii cei mai
competeni.
Finanarea, se realizeaz prin cotizaiile membrilor. Sumele cotizate trebuie s
asigure independena de aciune a sindicatului fa de patron, guvern, partide
politice, precum i susinerea unor aciuni proprii ca: ajutoarele acordate n caz de
grev, susinerea unor membrii aflai n situaii dificile (boal, deces) .a.
13.2 Managementul relaiilor cu sindicatele.
O problema important n orice organizaie economic o constituie

raporturile managementului cu sindicatele sau cu reprezentaii salariailor. Relaiile
sindicat management au loc n legtur cu aciunile ntreprinse de sindicate, n
vederea realizrii scopului pentru care au fost create.
Sindicatul apar drepturile membrilor si care decurg din legislaia muncii i
din contractele colective de munc. n exercitarea acestor drepturi, sindicatele intr
n raporturi cu organele de conducere ale unitilor economice prin folosirea unor
mijloace specifice, prevzute de lege. Mijloacele de aciune care pot fi folosite de
sindicat snt negocierile, petiia, protestul, mitingul, demonstraia i greva.
n cazul negocierilor, participanii snt, pe de o parte, patronii sau
reprezentanii acestora, sau pe de alta parte, reprezentanii sindicatelor sau ai
angajailor nesindicalizai. O 145condiie important a bunelor raporturi de munc
este ca negocierile i contractele s fie abordate de ctre participani cu bun
credin i cu respectarea normelor legale.
Petiia este o cerere scris adresat unei autoriti, n vederea soluionrii
unor probleme sau n scopul restabilirii legalitii. Petiia se adreseaz organelor de
justiie sau altor instituii de stat, abilitate s soluioneze anumite aspecte ale
raporturilor de munc.
Protestul este manifestarea mpotrivirii sau dezacordului cu o anumit
hotrre sau msur luat de patroni sau manageri, n legtur cu desfrarea
raporturilor de munc, considerate de sindicat sau de angajai, ca fiind nelegale sau
inoportune. Protestul se poate exprima n scris, verbal sau prin alte modaliti.
Apreciem c aceste prime forme de aciune sindical ar trebui s fie folosite
cu prioritate, ntruct ele presupun un numr restrns de participani i un consum
mai mic de timp, efort i cheltuieli.
Mitingul este o ntrunire sau manifestaie public pentru discutarea unor
probleme de interes general al membrilor de sindicat.
Demonstraia manifestare de mas cu caracter politico-social, la care, n
afar de membri de sindicat, pot participa i alte categorii ale populaiei, avnd ca
obiectiv de a pune n eviden i a discuta probleme sindicale i sociale de interes
mai general.
Greva ca form principal de aciune sindicala const n ncetarea
organizat sau spontan a lucrului ntr-o organizaie economic sau instituie social
145
cultural, cu scopul de a constrnge pe patroni sau guvernul s satisfac

revendicrile economice ale membrilor de sindicat.
Diferitele forme de aciune sindical trebuie s fie folosite progresiv,
respectnd prevederile legale. n exercitarea raporturilor lor, patronii, managerii i
sindicatele trebuie s se situeze pe poziii egale i n limitele permise de normele
legale. Nici unui dintre parteneri nu le este permis s-i depeasc atribuiile sau
s ncalce normele legale.
Potrivit legii, patronii i managerii au obligaia de a invita delegaii alei ai
sindicatelor s participe la edine la care se discut probleme de interes
profesional, economico-social sau cultural.
De asemenea, sindicatele trebuie s primeasc de la conducere informaii
necesare cu privire la: negocierea contractului colectiv de munc, constituirea i
folosirea fondurilor destinate mbuntirii condiiilor de munc, proteciei muncii,
asigurrii i proteciei sociale.
Membrilor organelor de conducere alese ale sindicatelor li se asigur
protecia legii mpotriva oricror forme de condiionare, constrngere sau de
mpiedicare a exercitrii funciilor. De asemenea, n timpul organizrii sau
conducerii sindicatelor, nu este permis a se aplica sanciuni mpotriva membrilor
de sindicat sau a conductorilor acestora care snt n legtur cu activitatea
sindical.
La elaborarea proiectelor de acte normative care privesc raporturile de
munc, contractele colective de munc, protecia sociala precum i orice
reglementri referitoare la dreptul de asociere i la activitatea sindical snt
consultate organizaiile sindicale de tip confederaie, de la nivel naional.
Practicile folosite n raporturile dintre manageri i sindicate, menionate n
literatura de specialitate, pot fi legale sau ilegale.(Tabelul nr.13.1)
Tabelul nr.13.1 Practici folosite n raporturile dintre manageri i sindicate.
Practici pe care managerii:

le pot folosi n relaiile cu sindicatele nu le pot folosi n relaii cu sindicatele
(legale, loiale): (nelegale, neloiale):
146
- oferirea de informaii cu privire la - promiterea unor salarii

salariile curente i stimulentele suplimentare sau a unor promovri
acordate de companie n pentru salariai care vor vota
comparaie cu alte firme; mpotriva organizrii sindicatelor
- ntiinarea angajailor asupra sau pentru cei care nu vor adera la
inteniilor firmei de a folosi sindicat;
prevederile legale pentru a se - ameninarea cu eliberarea din
opune organizrii de sindicate; funcie sau aplicarea unor
- prezentarea dezavantajelor discriminri in probleme
existentei unui sindicat (costuri disciplinare;
pentru cotizaii, impozite etc.) i - ameninarea cu nchiderea sau cu
cerinele conducerii; mutarea firmei dac angajaii se
- stabilirea unor politici disciplinare vor n sindicat;
i a unor reguli ntr-o manier - supravegherea prin mijloace ilegale
corect. a activitii sindicatelor;
- nregistrarea angajailor care au
fost de acord cu organizarea
sindicatelor i aplicarea unor
masuri disciplinare discriminatorii.
1. Care sunt activitile organizaiilor sindicale?
2. Ce principii stau la baza funcionrii organizaiilor sindicale?
3. Care sunt practicile legale i ilegale folosite n raporturile
dintre manageri i sindicat?
147

Managementul Resurselor Umane Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prelegeri la disciplina

Autor: Baieu Marina

Succesul n orice domeniu de activitate social-economic poate fi

Se poate sugera o reet de comportament necontrolat. Totui pn cnd

1.1 Definirea MRU

Se poate constata c autorii nu i-au propus s dea definiii definitive

1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i definitivarea

Pe parcursul timpului se pot individualiza patru etape n evoluia funciunii

Faza liberal (1885-1915) corespunde sistemului lui Taylor i se

1.3 Principalele activiti ale MRU

Coninutul managementului resurselor umane este dat i de

Avnd n vedere aceste domenii de activitate, De Cenzo, A. David, i

Organizare Asigurare cu Dezvoltarea Recompensarea Relatiile Serviciile Angajare si

Proectarea Recrutare si Dezvoltarea Sistemele de Participare si Sisteme

Dezvoltarea Managemenrul Plata pentru Comunicare

Fig.1.1 Interrelaiile activitilor de personal (dup Michael

Planificarea resurselor umane

Avantajele angajilor: planificare, asigurri i

VI Dezvoltarea resurselor umane

Istoria, legislaia, structura i recunoaterea sindicatelor

Comunicarea i relaiile cu angajaii

Fig.1.2 Activitile managementului personalului

Dac se are n vedere, literatura de specialitate francez, Jean-Marie

1.4 Dimensiunile internaionale ale MRU

MRU internaional devine tot mai important pe msur ce se dezvolt

Fig.1.3 Model al MRU internaional

P.V. Morgan definete MRU internaional ca fiind interaciunea

2.1 Coninutul strategiilor din domeniul

Teoria i practica managerial pune n eviden o varietate tipo-

2.2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane

Strategia de personal orientat valoric

Strategia de personal orientat spre resurse

Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, n

Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?

trebuie nlocuit cu ntrebarea:

Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman?"

Aceasta nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar

2.3. Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor

Ce strategic de firm este posibil n condiiile resurselor umane dispo-

Fig. nr. 1. Matricea portofoliului de resurse umane

Angajaii cu performane previzibile

Angajaii cu performane foarte nalte

n realizarea obiectivelor strategice, organizaia poate conta cel mat mult pe

2.4 Politica n domeniul resurselor umane.

Politica n domeniul RU, formulat de conducerea organizaiei, orienteaz

scopurilor urmrite. Obiectivele de personal constituie, totodat, criterii pentru

Strategii Politici Proceduri

Fig.3 Intercondiionrile ntre obiectivele, strategiile, politicele i procedurile de

- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor

Tipurile de specialiti n MRU. Definirea funciei de personal.

Funciile din domeniul MRU pot fi ntlnite n dou mari categorii:

2.5. Politici de resurse umane specifice

politica de dezvoltare a angajailor, care trebuie s exprime obligaia sau

sau proceduri specifice domeniului resurselor umane care, puse n aplicare,

2.6 Tipuri de structuri n organizarea

Organizare funcional. Organizarea funcional const n gruparea

Administrarea Recrutarea Salarizarea

Fig. 4 Organizarea funcional

Avantajele organizrii funcionale constau n aceea, c n locul managerilor

Organizare matriceal. Datorit ritmului accelerat al schimbrilor au

combinarea structurii funcionale cu structura pe proiecte, cumulnd avantajele i

Fig 5. Organizarea matriceal

Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat att efului de

ef de serviciu resurse umane