Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
CALIFICAREA
AGENT DE TURISM-GHID
NIVEL 3+
AN II
MODULUL V
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
2
EVALUAREA
Pentru atingerea obiectivelor programei i dezvoltarea la elevi a competenelor vizate de
parcurgerea modulului, se utilizeze cu precdere metode bazate pe aciune, cum ar fi:
efectuarea unor lucrri de laborator
realizarea unor miniproiecte din domeniul calificrii
Combinarea metodelor de mai sus cu metode explorative (observarea direct, observarea
independent), metode expozitive (explicaia, descrierea, exemplificarea) poate conduce la
dobndirea de ctre elevi a competenelor specifice calificrii. Elaborarea i prezentarea unor
referate interdisciplinare a cror documentare se obine prin navigarea pe Internet, implicarea
elevilor n diverse exerciii de documentare, sunt alte activiti de nvarepredare care vor fi
utilizate.
1. Lucrri individuale
Teme pentru lucrrile individuale:
- o lucrare prin care s se identifice o surs de finanare pentru proiecte din domenii
de activitate cunoscute de ctre elevi i realizarea unei comparaii ntre ciclul de
via al proiectului din suportul teoretic i cel identificat n documentaia oferit de
finanator
- o schi de proiect pentru sursa de finanare identificat la lucrarea anterioar (va
conine ideea de proiect, promotorul proiectului, o scurt justificare, scopul, grupul
int, obiectivele, jaloanele)
- o scrisoare de intenie sau motivaie de participare la implementarea proiectului
propus prin schia de proiect anterioar
2. Proiect propriu sau n echip
- Pentru elaborarea proiectului se poate consulta suportul de lucrri practice i
respecta paii enumerai n prima pagin sau se poate alege un formular
(application form) standardizat care se preteaz tipului de proiect care urmeaz a fi
realizat (formulare ce se pot gsi la diferitele organizaii finanatoare de proiecte, de
genul Phare, Banca Mondial, Fundaia pentru o Societate Deschis, Fondul
Romn de Investiii, Bnci comerciale, Programul Cadru 6 etc.).
3
MANAGEMENTUL PROIECTELOR MEDIUL DE PROIECT
1. Definirea proiectului
2. Stakeholder-ii proiectului
3. Managementul proiectelor. Concept
4. Ciclul de via al proiectului
5. Sistemul de management prin proiecte
6. Modelul managementului prin proiecte
1. DEFINIREA PROIECTULUI
Autorul american, Tom Peters, a precizat c de regul n cadrul marilor firme, aproximativ
50% din activitate se desfoar sub forma activitii de proiecte. Managementul proiectelor a
devenit o disciplin important i un domeniu de studiu al managementului.
Istoria proiectelor este milenar (piramida lui Keops, Marele Zid Chinezesc, Templele Maiae,
sunt cteva exemple din istoria proiectelor).
Cum definim un proiect?
DEX- proiectul este un plan, o intenie de a ntreprinde ceva, de a organiza sau de a face un
lucru.
James Lewis proiectul este un set de activiti caracterizat prin:
termene de ncepere i finalizare clar specificate
o gam de activiti ce urmeaz a fi derulate
un buget
un nivel de performan ateptat
un proiect este un ansamblu de aciuni intercorelate care se deruleaz ntr-o perioad de timp
clar definit i delimitat, aciuni orientate spre ndeplinirea unor obiective cu caracter unic i
totodat precis.
n concluzie, putem considera proiectul un instrument de management pentru a atinge
anumite obiective dorite sau pentru a produce bunuri sau presta servicii.
De exemplu, putem utiliza proiectul pentru a implementa un nou sistem de management, pentru a
modifica sistemul de gestiune al clienilor, pentru a restructura organizaia. Numeroase proiecte
pot fi utilizate n viaa personal.
Un proiect se refer la realizarea mai multor activiti intercorelate. Desfurarea unei
singure activiti independente nu poate fi considerat proiect. ntlnim persoane care spun c
deruleaz mai multe proiecte deodat, ns ele deruleaz mai multe activiti.
Pentru a evidenia diferenele ntre activiti i proiecte exemplificm :
exemple de proiecte: - dezvoltarea unui nou produs sau serviciu
- construirea unui drum, pod, osele
- elaborarea unui software
- implementarea unui nou proces de fabricaie
- dezvoltarea unor programe de marketing
exemple de aciuni: - desfurarea normal a procesului de fabricaie
- transportul i distribuia mrfurilor
- nregistrarea i evidenierea facturilor
2. STAKEHOLDER-II PROIECTULUI
nainte de a demara un proiect trebuie s cunoatem care sunt stakeholder-ii lui.
Stakeholder-ul este acea persoan care are un anumit interes fa de un proiect. Includem:
clienii, furnizorii, sponsorii, managerii, cetenii (n cadrul celor de interes public).
Clienii: - utilizatorul rezultatelor proiectului
- persoana care comand i finaneaz execuia proiectului (construcia de locuine)
- persoana care cumpr produsul de serie obinut prin lansarea n fabricaie a modelului rezultat
n cadrul unui proiect.
Sponsorul: - cel care comand realizarea proiectului (poate fi chiar clientul)
4
- n multe cazuri este o ter persoan
- trebuie s se asigure c bugetul de proiect este corespunztor i c programul de
execuie este realist, iar echipa de proiect are resursele necesare pentru a obine rezultatele
scontate.
Managerul :- persoana care rspunde de respectarea termenului de execuie specificat, de
respectarea bugetului alocat, de finalizarea aciunilor prevzute, atingerea obiectivelor proiectului.
3. Organizarea
n cadrul proiectului trebuie s se stabileasc n mod clar care sunt sarcinile, responsabilitile i
autoritatea fiecrui angajat. n cadrul proiectelor, managerul de proiect are o mare responsabilitate,
dar nu are o autoritate n plus. Acest lucru este un impediment. Putem vorbi de dou tipuri de
autoritate:
- competena managerului de a transmite sarcini i responsabiliti subordonailor
- s tie s solicite ndeplinirea acestor sarcini
Este necesar ca managerii s aib capacitatea de a lua decizii ca o form de organizare. Aceasta
este principala problem a majoritii managerilor de proiect. Ei trebuie s tie s ia decizii i s le
aplice cu rapiditate.
5. Controlul
Managerii trebuie s tie s urmreasc modul de utilizare a resurselor limitate ale organizaiei
astfel nct s asigure atingerea obiectivelor prevzute n proiect. Acest lucru se poate realiza prin
exercitarea controlului (adic prin compararea datelor care caracterizeaz situaia proiectului n
execuie cu standardele prestabilite i adopt msurile corective necesare. Exercitarea controlului
se fundamenteaz pe dou elemente cu rol decisiv: planificarea i informaia).
6. Planificarea
Planul proiectului prezint desfurarea normal a unui proiect. Fr existena unui plan dinainte
stabilit exercitarea controlului este imposibil.
7. Informaiile
Fr cunoaterea situaiei reale a proiectului nu se poate realiza controlul. Aceasta este o problem
frecvent ntlnit n cadrul firmei. Firmele au programe de gestiune a stocurilor, dar nu au un
sistem de nregistrare a progreselor nregistrate n cadrul proiectului. Motivul: Nu este necesar
folosirea unui astfel de program, dar atunci cnd apar probleme n exercitarea proiectului, se pune
problema existenei unui flux informaional care s poat oferi la timp informaii necesare,
privitoare la starea proiectului, astfel ca managerii s poat interveni prompt pentru corectarea
anomaliilor.
6
6. MODELUL MANAGEMENTULUI PRIN PROIECTE
Modelul managementului prin proiecte cuprinde mai muli pai, obligatoriu s fie
parcuri n derularea unui proiect:
1. Conceptualizarea orice proces are la baz un concept ce reflect o anumit cerin sau
necesitate. Aceasta trebuie definit n ntreaga sa complexitate.
2. Definirea vizeaz definirea clar a problemei ce se dorete a fi soluionat. Acest pas este
considerat pasul cel mai dificil n cadrul ntregului proces al managementului proiectelor. Dorina
de a prezenta ntr-o form scris definirea problemei este ntmpinat cu scepticism de ctre
conducerea firmei.Cunoatem cu toii care este problema. S trecem rapid la soluionarea ei. S
nu mai pierdem vremea. Aceast optic determin dificulti majore n derularea conducerii
proiectului, ntruct fr o definire clar nu se pot derula aciunile urmrite. Modul n care este
definit problema determin soluiile i deciziile posibile. Este nevoie s se acorde maxim atenie
definirii problemei.
9. Aplicarea planului
Din acest moment ncepe activitatea de execuie. Planul de implementat precizeaz detaliat paii
ce trebuie urmai n faza de execuie. Cu toate acestea deseori se constat c planul de
implementat nu este urmrit cu precizie. Acest lucru se ntmpl n special n cazul cnd
apar probleme neprevzute n executarea planului. Tendina general este de a uita de
urmrirea planului i de concentrare asupra soluionrii problemelor aprute.
8
Aceast ntrebare se justific prin faptul c dificultile de implementare pot fi cauzate de o
strategie greit. Dac stregia este greit se reia parcurgerea modificrii de la pasul 4, trecndu-se
la selectarea unei alte strategii.
9
PLANIFICAREA PROIECTULUI
1. Planificarea proiectului i cerinele consumatorilor
2. Agenda proiectului
3. Avizarea i modificarea planului proiectului
4. Planificarea eficient a proiectului
5. Stabilirea misiunii, viziunii i obiectivelor proiectului
5.1 Stabilirea misiunii
5.2 Viziunea proiectului
5.3 Stabilirea obiectivelor
6. Stabilirea strategiei proiectului
7. Planificarea implementrii proiectului
8. Elaborarea bugetului proiectului
2. AGENDA PROIECTULUI
Primii 8 pai prezentai n modelul managementului prin proiecte se refer la elaborarea i
la avizarea acestuia. Acest plan trebuie pstrat ntr-un biblioraft. Pe msura executrii proiectului,
raporturile de execuie, revizuirile se vor aduna, pentru ca n final s se poat reconstitui ntreaga
istorie a proiectului. Dup finalizarea proiectului, acest biblioraft trebuie pstrat ntr-un loc,
pentru a putea fi consultat. Principalele elemente cuprinse n agenda unui proiect:
- definirea problemei
- prezentarea misiunii proiectului
- strategia proiectului
- obiectivele proiectului
- prezentarea sferei de activiti a proiectului
- obligaiile contractuale
- specificaiile tehnice i calitative ce trebuie respectate (coduri de construcie, reglementri
legislative, regulamente ale firmei beneficiare)
- structura activitii de proiect
- programul de execuie a proiectului, cuprinde: termenul iniial, intermediar i final
- resursele necesare (materiale, financiare, umane) care pot fi corelate cu programul de execuie
- sistemul de control al proiectului
- principalii participani
- analiza riscului pentru diverse situaii particulare care pot apare
C. Planificarea n etape
Cnd un proiect are un termen de realizare foarte mare sau cnd exist un grad de
incertitudine ridicat n ceea ce privete abordarea corect a proiectului, este aproape imposibil s
planificm n detaliu activitile de execuie. Se recomand n acest caz planificarea pe etape, care
const n planificarea primei etape, apoi planificarea etapei a doua.
12
3. prin redactarea obiectivelor, se evit divergenele de opinie ntre membrii echipei cu privire la
ceea ce trebuie s se ntreprind.
Pentru a fi corect definite, obiectivele proiectului trebuie s ndeplineasc condiiile:
1. s fie precise trebuie s se evite definirile vagi, neclare
2. s fie realizabile
3. s fie corelate cu obiectivele superioare ale firmei
4. s fie argumentate trebuie s fie prezentate, nsoite de argumentele pentru care au fost fixate
i de recomandrile scrise
5. s fie inteligibile prezentate astfel nct toi participanii la proiect s neleag ce se vrea a se
obine
6. s fie realiste s porneasc de la realitile i posibilitile concrete ale firmei
7. s fie limitate n timp
8. s fie posibil de atins s fie att realizabile, ct i realiste; pentru fiecare obiectiv trebuie s
se precizeze gradul de risc ce amenin cu nerealizarea obiectivelor
9. s aib o finalitate a precis
Este nevoie ca participanii la proiect s nu confunde sarcinile cu obiectivele.
Obiectivul poate fi definit ca o situaie final dorit. De ex.: vrem s extindem capacitatea de
cazare a unui hotel de la 400 la 800 locuri. Sarcinile sunt aciunile pe care cineva trebuie s le
ntreprind pentru a ajunge la un rezultat final. Determinarea sarcinilor ce trebuie realizate este
inclus n etapa planificrii i realizrii problemei.
Trebuie s precizm c atunci cnd sunt precizate obiectivele nu trebuie s se fac referire
la modul n care acestea vor fi realizate, pentru a se permite alegerea variantei optime de aciune.
Procesul de soluionare a problemei trebuie separat de cel al stabilirii obiectivelor.
13
g. factori de natur uman: sporul natural al populaiei, structura de vrst, structura pe ocupaii
a populaiei, nivelul de educaie
2. Factori organizaionali
Factorii organizaionali ai unei firme prezint importan deosebit pentru elaborarea
strategiei. Din pcate, aceast evaluare nu beneficiaz de atenia cuvenit din partea managerilor.
De regul, managerii au tendina s fie prea optimiti cu privire la aspectele favorabile ale firmei i
s ignore de multe ori punctele slabe ale firmei. Principalii factori ce trebuie evaluai n cadrul
firmei:
- experiena n munc a personalului
- realiile n munc
- resursele umane
- experiena angajailor n realizarea unor proiecte similare
- atitudinea managerilor de vrf
- atitudinea angajailor
- poziia pe pia a firmei
- tendina de a depi termenele i bugetele planificate
- dorina firmei de a asigura resursele proiectului
Managerii trebuie s urmreasc dezvoltarea aspectelor forte dintre factorii organizatorici i s
reduc punctele slabe.
3. Ateptrile stakeholder-ilor
Ateptrile stakeholder-ilor superiori pot avea o influen major asupra succesului sau
eecului unui proiect. Cnd ateptrile managerilor superiori cu privire la performanele echipei de
proiect sunt nerealiste, impactul acestora este ntotdeauna negativ. Una dintre cele mai comune
ateptri din partea managerilor este aceea ca toate obiectivele proiectului s fie ndeplinite.
Deseori aceast ateptare poate da natere la conflicte. Ateptrile celorlali stakeholder-i pot
influena pozitiv sau negativ proiectele. De exemplu: dac membrii unei comuniti consider c
demararea unui proiect poate aduce noi locuri de munc, ei vor susine proiectul. Dac ns
managerul de proiect consider c fora de munc local nu are calificarea necesar pentru a fi
atras n realizarea proiectului i angajeaz persoane din afara comunitii, acest lucru se poate
solda cu dispute nedorite ntre membrii comunitii. Acest fapt poate determina managerul s
renune la proiect. Exist numeroase exemple n care presiunea publicului a cauzat abandonarea
unor proiecte (ex. construirea unor fabrici care se consider c pot produce deeuri toxice).
4. Analiza SWOT
Realizarea ei trebuie s rspund la ntrebrile:
1 Care sunt punctele noastre forte? Cum le putem valorifica?
2 Care sunt punctele noastre slabe? Cum le putem minimaliza impactul?
3 Ce ocazii se ntrevd? Cum le putem exploata?
4 Care sunt ameninrile care ne pot mpiedica s ne atingem obiectivele? (putem lua n calcul
obstacolele tehnice, aciunile concurenilor, cultura i mentalitatea angajailor)
5 Cum ne putem feri de ameninri?
7. PLANIFICAREA IMPLEMENTRII
Dup stabilirea strategiei proiectului trebuie stabilite detaliile privind punerea n practic a
strategiei. Strategia rspunde ntrebrii: ce trebuie s facem pentru a ne atinge obiectivele?
Planificarea vizeaz identificarea i coordonarea tuturor activitilor ce trebuie ntreprinse pentru
punerea n aplicare a strategiei.
Cel mai important instrument utilizat n etapa elaborrii planului de implementare este metoda
construirii structurii activitilor.
14
Pentru aceasta se determin toate activitile ce trebuie ndeplinite pentru a obine
rezultatele dorite.
a. Stabilirea i utilizarea structurii activitii
Specialitii care se ocup cu elaborarea planului proiectului trebuie s rspund la ntrebrile:
1.Cum vom elabora proiectul?
2.Cine va participa la proiect?
3.Unde?
4.Ct timp?
5.Ct de mult va costa proiectul?
Structura activitii reprezint o metod de a determina ce trebuie ntreprins, de ctre cine, ct timp
va dura, ct va costa. Structura activitilor reflect corelaia dintre toate activitile de munc ce
trebuie corelate pentru atingerea obiectivelor proiectului.
b. Stabilirea formei de prezentare a structurii activitilor
Exist dou forme principale de reprezentare:
b.1. O structur piramidal n care sunt incluse activitile
b.2. O structur care ordoneaz ntr-o succesiune vertical activitile proiectului, n funcie de
importana fiecrei activiti n cadrul proiectului.
c. Aspectele generale privind structura activitilor
Pentru a elabora o schem util, trebuie avute n vedere:
1. Structura nu trebuie reprezentat pe mai mult de 20 de niveluri. n cazul proiectelor de
mic amploare este suficient s se construiasc structuri desfurate pe maxim 6 niveluri.
2. Ramificaiile structurii nu trebuie s coboare toate pn la acelai nivel. Nu trebuie s
ncercm s realizm o structur perfect simetric, ntruct nu toate activitile impun acelai nivel
de detaliere.
3. Structura activitilor trebuie determinat nainte de a stabili calendarul termenelor i
repartizarea resurselor. Scopul constituirii activitilor este acela de a defini ce activiti trebuie
realizate pentru a putea stabili ulterior cine le va utiliza, n ct timp i cu ce consum de resurse.
4. La elaborarea structurii activitilor trebuie s participe toi cei implicai n desfurarea
lor (de ex. dac proiectul se refer la construirea unui nou tip de avion, iar schiele tehnice au fost
elaborate de o firm subcontractoare, atunci structura activitilor firmei trebuie ataat structurii
activitilor proiectului).
d. Estimarea perioadei de execuie, a costurilor i a necesarului de personal
Problema comun a managerilor de proiect este cum s estimeze o situaie viitoare
(perioada de execuie, costurile, necesarul de personal). Cu ct proiectul este mai important, cu
att sarcina de a realiza aceste estimri este mai dificil. Mai mult, n majoritatea cazurilor,
proiectul nu se finalizeaz nici la timp i nici cu respectarea limitelor bugetelor stabilite. Cum se
poate determina ct timp va dura realizarea unui proiect? Cel mai frecvent rspuns este: pe baz de
experien. Managerii de proiect care au mai condus proiecte similare pot evalua cel mai bine pe
baza experienei, att durata ct i volumul costurilor i necesarul de resurse umane.
e. ntocmirea graficului responsabilitilor
Dup finalizarea structurii activitilor se trece la completarea graficului
responsabilitilor. Acest grafic cuprinde persoanele nominalizate care rspund de toate sarcinile
n cadrul proiectului.
Structura organizatoric a unei firme este prezentat sub forma unei organigrame
piramidale care evideniaz relaiile ierarhice dintre membrii acesteia. n cazul unui proiect,
elaborarea organigramei ca instrument de reflectare a relaiilor organizatorice nu este suficient
pentru c nu relev relaiile de cooperare ntre membrii echipei de proiect. Dei se acord puin
atenie acestor relaii, trebuie tiut c ele pot influena decisiv succesul proiectului, deci nu trebuie
neglijate. Graficul responsabilitilor va permite surprinderea ntr-un document formal, oficial al
relaiilor de cooperare ntre participanii la realizarea proiectului.
Costurile proiectului
Costul ia natere cnd se cheltuiete o sum de bani (se cumpr materiale, se pltesc
salariile angajailor, se nchiriaz utilaje). Aceste costuri n cadrul proiectului se mpart:
- Dup natura lor: costuri materiale, costuri cu resurse umane, costuri cu echipamente.
- Dup modul n care se regsesc n rezultatele activitii: cheltuieli directe (cheltuieli adresate
direct unei anumite activiti din cadrul proiectului); cheltuieli indirecte (legate indirect de
activitile proiectului: personal de administraie, chirii, iluminat)
Termenul de cost standard reprezint costul predeterminat al proiectului. Acest cost
standard iniial are valoarea unei estimri (la nceput apare ca o estimare, pentru ca ulterior pe
timpul execuiei proiectului este utilizat ca reper pentru urmrirea i controlul performanelor
proiectului). Se stabilete pe baza datelor istorice i este calculat pentru fiecare activitate i tip de
resurse utilizate n parte. De ex. se poate calcula costul standard al manoperei in activitatea de
zidrie i separat costul standard al altor materiale de construcii.
Costul standard al proiectului este unul dintre parametrii de baz ai acestuia i are o
importan hotrtoare in decizia de implementare a proiectului. n plus are un rol major n
procesul de urmrire i control a costurilor efective.
Estimarea costurilor
Pentru succesul proiectului este esenial s ne asigurm ca banii alocai sunt suficieni
pentru realizarea proiectului. Trebuie s cunoatem nu numai valoarea fondurilor necesare, ci i
momentul n care acestea sunt necesare. Estimarea este primul pas n cunoaterea acestor
elemente. Estimarea poate fi utilizat n situaii numeroase:
- n primele etape ale proiectului, estimarea ne poate rspunde la ntrebri precum: merit s ne
concentrm asupra unui nou produs?
- n etapa n care se stabilete care din diversele proiecte propuse reprezint cea mai bun
opiune de investire a banilor firmei.
Cnd dorim s decidem alocarea fondurilor necesare, gradul de acuratee al estimrii
trebuie s fie ridicat. Indiferent de gradul de acuratee estimrile trebuie fundamentate pe baze de
16
date i pe tehnici de prelucrare a datelor adecvate. Estimrile nu trebuie s se bazeze pe intuiie, ci
pe concluziile pe care le putem obine prin cunoaterea aprofundat a 3 aspecte:
- rezultatele ateptate ale proiectului
- activitile ce trebuie desfurate pentru a obine rezultatele dorite
- costul acestor activiti sau ale unor activiti similar
Costurile adiionale
Modul de estimare a costurilor cuprinde de regul cheltuielile materiale i de for de
munc direct sau indirect legate de activitile desfurate n cadrul proiectului. n afar de aceste
cheltuieli este nevoie s urmrim costurile adiionale. Acestea pot fi reprezentate de: echipamente
care s faciliteze desfurarea activitilor neluate n considerare la estimrile anterioare. Ex.:
construirea unor schele de construcii, cumprarea unor valize elegante, nchirierea unor
echipamente neprevzute, spaii.
Cheltuieli diverse au caracteristicile unor costuri indirecte i cuprind: onorarii pentru proiectani
externi, taxe de consultan, onorariu pentru evaluatori, costuri pentru asigurri. Observaie: se
include i marja de inflaie. Rata estimat a inflaiei pentru perioada urmtoare poate fi obinut
din previziunile guvernului sau BNR.
17
Estimarea n sine este o aciune complex care urmrete s stabileasc costurile viitoare.
Ea comport i un risc de care managerul de proiect trebuie s in seama. Cauzele riscului
pot fi diverse:
- se pot omite anumite informaii, costuri
- se pot produce erori de calcul
- se pot produce modificri de curs ale ratelor de schimb
- pot apare noi tehnologii
- greve
- calamiti naturale
- evenimente economice imprevizibile
- modificri la preurile materiilor prime
Toate acestea trebuie luate n considerare la calculul costului total al proiectului. n suma
alocat proiectului trebuie inclus o marj pentru cheltuielile excepionale, aproximativ 5% din
valoarea total a proiectului. Aceast marj nu este destinat acoperirii cheltuielilor determinate
de modificarea mrimii proiectului sau de erorile n procesul de estimare. Ea se refer la
acoperirea cheltuielilor cauzate de evenimente dificil sau imposibil de previzionat. Valoarea
acestei marje este influenat de nivelul de risc al proiectului, de gradul su de noutate, de
probabilitatea de producere a unor evenimente neprevzute.
Conturarea bugetului
Procesul de transfer a previziunilor ntr-un buget este foarte important. El marcheaz unul
din momentele importante n ciclul de evoluie al proiectului. Acesta coincide cu momentul n care
se obine aprobarea privind fondurile alocate proiectului. Transferul estimrilor n date bugetare
implic dou schimbri:
1) Bugetul prezint nu numai sumele ce urmeaz a fi cheltuite (care sunt precizate i
n cadrul estimrilor) dar i momentul cnd se vor cheltui banii. Bugetul va prezenta o succesiune
cheltuieli de la nceputul pn la sfritul contractului, corelate direct cu programul de execuie al
proiectului. Programul de execuie al bugetului cuprinde: termenele i resursele necesare fiecrei
activiti.
2) Parcurgnd procesul de transfer, estimrile se transform din previziuni n limite de cheltuieli.
Acest schimb este important pentru c nseamn c bugetul nu numai c ne prezint momentele n
care trebuie s se realizeze aceste cheltuieli, dar prezint i limitele valorice pe care acestea nu
trebuie s le depeasc.
MONITORIZAREA PROIECTULUI
18
Chiar dac alegei s monitorizai activitile selectate zilnic, nu lsai s treac mai mult
de o lun fr a stabili totalul realizrilor proiectului. Evaluai realizrile proiectului dup cele 3
elemente prinse n plan:
- Rezultate: produse sau rezultate;
- Timp: datele la care ncepe i se termin activitatea n proiect;
- Resurse: oameni, fonduri, echipamente, faciliti i informaii ce sprijin sau care sunt
folosite n proiect.
La sfritul perioadei de lucru, strngei aceste informaii i comparai-le cu cele ale
planului de proiect existent. Dac performanele actuale sunt n concordan cu planul, mprtii
rezultatele activitilor cu audiena proiectului i ncepei procesul din nou pentru noua perioad de
realizri. Dac performanele actuale sunt diferite de cele planificate, luai msuri pentru
rezolvarea diferenelor.
RISCURILE I INCERTITUDINILE
Cuvinte cheie: risc, managementul riscurilor, consecine, evaluarea impactului,
probabilitatea de intervenie a riscului
Obiective:
- Clarificarea diferenei dintre factori de risc i risc propriu zis;
- Identificarea factorilor de risc posibili;
- Evaluarea impactului riscurilor asupra proiectului;
- Selectarea unei strategii pentru managementul riscurilor n proiect;
- Pregtirea planului de management al riscurilor.
19
- identificai riscurile determinai care aspecte ale planului sau ale mediului
proiectului se pot schimba;
- evaluai impactul potenial asupra proiectului evaluai ce se poate ntmpla dac
lucrurile nu evolueaz aa cum ai prevzut;
- dezvoltai planuri pentru a diminua impactul riscurilor decidei cum protejai
proiectul de consecinele negative ale riscurilor;
- monitorizai statutul riscurilor proiectului pe durata ndeplinirii acestuia
determinai dac riscurile existente continu s se menin ca riscuri, dac s-a schimbat
probabilitatea de intervenie i ce alte riscuri pot interveni;
- inei-i la curent pe ceilali explicai persoanelor cheie din audien statutul i
impactul potenial al riscurilor proiectului de la primii pai n cadrul proiectului pn la
ndeplinirea activitilor acestuia.
IDENTIFICAREA RISCURILOR
Descoperii riscurile poteniale la care se expune proiectul prin:
- identificarea condiiilor sau situaiilor care pot duce la riscuri;
- determinarea riscurilor specifice asociate cu aceste condiii sau situaii.
Recunoaterea factorilor de risc
Factor de risc este o situaie care poate conduce spre unul sau mai multe riscuri pentru
proiect. Factorul de risc nu mpiedic obinerea rezultatului, ncadrarea n program sau n resurse
ci crete ansele s se ntmple.
Identificai factorii de risc posibili revizuind materialele scrise i chestionnd oamenii care
cunosc aceti factori sau au fost implicai n dezvoltarea proiectului. n special luai n considerare:
- cum au fost conduse diferitele faze ale proiectului;
- informaia produs n fiecare faz.
CONSECINELE RISCURILOR
Determinai impactul potenial al riscurilor asupra proiectului aflnd probabilitatea de
intervenie i amplitudinea consecinelor dac intervine riscul.
22
- ordonarea dup probabilitatea de manifestare ordonai riscurile astfel nct primul s
fie cel cu probabilitatea de manifestare cea mai mare, al doilea s fie cel cu probabilitatea a doua i
aa mai departe;
- probabilitatea relativ a manifestrii avei dou riscuri posibile i putei s declarai de
exemplu c primul este de dou ori mai probabil s se manifeste dect al doilea.
Se estimeaz probabilitatea de manifestare a unui risc la proiect comparnd numrul proiectelor n
care s-a manifestat n trecut cu numrul total al proiectelor la care ai lucrat.
- definii ct mai clar semnificaia categoriilor. De exemplu, foarte mare nseamn o
probabilitate ntre 80 i 100%, mare ntre 60 i 80%, medie ntre 40 i 60%, slab ntre 20
i 40% iar nul ntre 0 i 20%;
- avei n vedere opinia ct mai multor persoane;
- asigurai-v c proiectele la care au lucrat persoanele consultate i condiiile n care s-
au desfurat ele sunt similare cu ale voastre;
- nu permitei celor consultai s-i comunice estimrile nainte s vi le spun. Cutai
opinii individuale i nu un consens de grup!
- Dup ce v-au spus opiniile lor, provocai-i s-i discute opiniile i cerei-le s le
motiveze. ntrebai apoi dac doresc s revizuiasc opiniile iniiale.
Precizia i acurateea sunt termeni diferii. Precizia se refer la detaliile cu care se exprim
o valoare. Acurateea se refer la ct de corect este aceast valoare. Putei estima c
probabilitatea de manifestare a unui risc anume este de 34,53%. Cu toate acestea, estimarea
voastr ne este fcut cu acuratee dac nu avei suficient experien n proiecte similare.
Cu ct sunt mai muli factorii de risc care indic incidena unui risc, cu att este mai
probabil ca riscul s intervin. Dac cerei unui furnizor cu care nu ai mai lucrat s v livreze un
produs, este posibil ca acesta s ntrzie livrarea. Totui probabilitatea de ntrziere este mai mare
dac n plus este un produs special, dorii s v livreze produsul ntr-o perioad foarte aglomerat
i furnizorul trebuie la rndul lui s comande anumite subansamble.
23
- arborele deciziei este o diagram care ilustreaz situaiile diferite care pot interveni n
derularea proiectului, probabilitatea de apariie a fiecrei situaii i consecinele asupra proiectului
dac situaia se manifest;
- chestionar de evaluare a riscurilor formularul de colectare a datelor experilor despre
probabilitatea de manifestare a unor situaii i impactul asociat;
- evaluarea automat a impactului programe de calcul care iau n considerare
probabilitatea de manifestare a riscului i consecinele acestuia.
CONTROLUL RISCURILOR
A recunoate c unele riscuri reprezint o potenial ameninare pentru realizarea cu succes
a proiectului nu este dect primul pas spre controlul riscurilor.
26
CONTROLUL I EVALUAREA PROIECTULUI
1. Procedura controlului i evaluarea proiectului
2. Msurarea performanelor
3. Dizolvarea echipei de proiect
4. nchiderea bazelor de date
5. Finalizarea activitatilor
6. Documentatia de nchieiere a proiectului
7. Istoria proiectului
8. Auditul postimplementare i raportul final
9. Definirea succesului sau esecului unui proiect
10. Produs final, rezultate i ateptri
11. Prevenirea depirii bugetului de cheltuieli
12. Managementul schimbrilor
27
Evaluarea proiectului
Evaluarea proiectului trebuie concentrat asupra determinrii progresului i performanelor
obinute comparativ cu planul iniial. Evaluarea trebuie s fie credibil pentru ca toi cei implicai
n proiect s considere valabile deciziile adoptate pe baza evalurii.
Principalul instrument utilizat pentru evaluarea proiectului este auditul ce se realizeaz n
principalele etape ale proiectului. Auditul proiectului combin analiza de stare cu analiza tehnic a
proiectului. Principalele aspecte ce trebuie studiate:
- respectarea criteriilor P, C, T, S
- msura n care obiectivele proiectului au fost ndeplinite
Trebuie s atragem atenia asupra unor probleme:
Persoanele care efectueaz auditul tind s cerceteze numai aspectele negative. Din acest
motiv se prefer utilizarea termenului de evaluare n loc de audit. Evaluarea nu urmrete doar
analiza laturilor negative a activitilor de proiect, ns trebuie s recunoatem c uneori n urma
evalurii se poate ajunge la decizia de renunare la proiect. Renunarea la proiect este o msur
traumatic pe care o ia un manager de proiect. Este o decizie care supr oamenii, poate da natere
la proteste, mai ales din partea membrilor echipei de proiect. Acetia prezint argumentul: Este
un proiect bun. De ce s renunm? Totui renunarea la proiect poate fi o msur benefic pentru
c evit pierderile (costurile) care pot fi uriae n caz de eec. Adesea proiectele la care nu se
renun duc la obinerea unui produs (produse) care nu se vinde sau se vinde la preuri sub costul
ocazionat determinnd pierderi n momentul tranzaciei, dar i pierderi la exploatare.
Controlul proiectului
Controlul este reprezentat de activitile zilnice de a menine activitile de proiect n
limitele prestabilite. Controlul const n msurarea realizrilor reale, compararea acestora cu
performanele ateptate i aplicarea msurilor corective n cazul abaterilor.
Controlul are dou semnificaii:
- sugereaz ideea de putere, comand
- reprezint o verificare cu scopul de ghidare a cursului unei aciuni n vederea atingerii
obiectivelor prestabilite
Principiile controlului eficient:
a) Activitatea trebuie controlat i nu angajaii. Scopul controlului este acela ca lucrrile din
cadrul proiectului s fie dinamizate i nu s obinem obedien din partea subordonailor.
Managementul autoritar duce la crearea unei atmosfere tensionate n cadrul echipei proiectului
care genereaz resentimente, diminueaz creativitatea.
b) Controlul unei activiti complexe trebuie s se bazeze pe motivare i autocontrol. Dac
controlul nu este realizat chiar de ctre executant, atunci el poate fi exercitat de alt persoan. n
acest din urm caz se pot ivi diferite probleme:
- controlul poate degenera ntr-un control al executanilor i nu un control al procesului de
munc. n plus, se poate ntmpla ca nici comunicarea dintre controlor i controlat s nu fie bun.
- se poate ca cel care controleaz s nu cunoasc procesul de munc la fel de bine ca executantul
i nici nu va putea stabili criteriile de control adecvate.
n concluzie, este nevoie de autocontrol. Executantul trebuie s fie n msur s stabileasc
cursul de aciune i s urmreasc progresul. Autocontrolul trebuie s intre n contiina fiecrui
angajat. Nici cele mai bune procese de autocontrol nu au succes dac angajaii nu sunt motivai
corespunztor.
c) Controlul trebuie exercitat asupra unei sarcini unitare. Procesul de control trebuie divizat n
sarcini i activiti mai simple. Realizarea oricrei sarcini trebuie s duc la obinerea unui
rezultat. Trebuie s stabileasc i standardele de evaluare a rezultatului fiecrei sarcini.
d) Datele de control trebuie s constituie repere ale procesului de munc. Cel care realizeaz
sarcina trebuie s urmreasc singur procesul. Ex.: cnd ofm folosim bornele kilometrice pentru
a afla distana parcurs i pentru a ne identifica poziia pe hart.
28
e) Datele de control trebuie s fie transmise direct executantului. Trebuie s fie cunoscute de
executani ntruct ei au nevoie de ele. Trebuie s tie clar ce au de realizat (cantitativ i calitativ)
a) Controlul unui proces complex se realizeaz prin stabilirea unor niveluri de control. O abatere
pentru un anumit nivel de control poate fi o situaie de rutin pentru un nivel de control superior.
Numai abaterile excepionale trebuie transmise pn la nivelul superior.
2. MSURAREA PERFORMANELOR
Dac dorim s meninem proiectul n limitele planului de execuie stabilit, a sferei de
activiti stabilite i a criteriilor stabilite, trebuie s stabilim o procedur de msurare a
parametrilor de interes. Dac rezultatele activitilor prestate sunt msurabile, progresul n
realizarea activitii e msurabil mai uor. Atunci cnd procesul de munc are un caracter
intelectual, msurarea devine imposibil.
29
Realizarea sistemului de msurare
n realizarea sistemului de msurare trebuie urmate anumite linii directoare pentru ca
rezultatele s fie cele dorite. Sistemele de msurare determin oamenii s se comporte ntr-un mod
ce le permite ca indicatorii s fie favorabili. Din acest motiv sistemele de msurare trebuie s
determine acele comportamente dezirabile (dorite i ateptate de ctre firm).
Acest sistem de msurare realizat pentu a fi eficient trebuie s ndeplineasc anumite
criterii:
a) relevan sistemul de msurare s furnizeze informaii despre firmele care influeneaz
desfurarea proiectului. Colectarea unor date nerelevante reprezint pierdere de timp. De
exemplu nu are importan cte modificri aduce proiectantul schielor nainte de lansarea n
fabricaie, ns dup lansare orice modificare devine important.
b) complexitate sistemul de msurare trebuie s fie complex, adic s includ toi factorii
importani pentru realizarea proiectului. Dei tendina general este s reduc parametrii
modificai, nu trebuie s cdem n extrema de a ajunge s omitem probleme importante.
c) rapiditatea rapiditatea unui sistem de msur trebuie interpretat n raport cu viteza
schimbrilor. Msurtorile trebuie s fie foarte precise pentru a fi utile i rapide, pentru ca deciziile
adoptate n baza lor s fie oportune.
d) simplitatea sistemul de msurare poate mri costurile totale ale proiectului. Din acest motiv
sistemul de msurare trebuie s fie astfel proiectat nct s asigure capacitatea maxim a unui
volum minim de date.
31
Analiznd informaiile deinute, putem determina dac scopul pentru care s-a iniiat
proiectul a fost atins.
5. FINALIZAREA ACTIVITATILOR
nainte de a demara finalizarea propriu-zis a proiectului, trebuie s determinm ce anume
a mai rmas de fcut. Pentru aceasta trebuie s stabilim :
ceea ce s-a realizat pn acum ;
ceea ce ar fi trebuit s se realizeze.
Diferena dintre aceste elemente ne relev ceea ce a mai rmas de fcut. Ambele elemente
menionate anterior pot fi regsite n documente precum specificaiile de proiect, sistemul de
control al proiectului, reeaua activitilor etc. Pornind de la aceste documente, o echip mixt
format din membrii echipei de proiect, client i stakeholderi poate demara auditul proiectului.
Aceast echip compar ceea ce s-a realizat efectiv cu ceea ce ar fi trebuit s se realizeze.
Clientul trebuie s se asigure c rezultatele estimate la demararea proiectului au fost, sau
urmeaz a fi obinute. Cnd apar diferene ntre specificaiile proiectului i rezultatele efective,
managerul de proiect trebuie s stabileasc, mpreun cu toi cei implicai, un program de
finalizare a activitilor rmase. Acest program trebuie s cuprind o ierarhie a prioritilor, un
calendar de lucrri i rezultate care asigur ndeplinirea specificaiilor proiectului. n cazul
proiectelor complexe, procesul de finalizare poate fi considerat un proiect n sine, motiv pentru
care, aa cum am mai precizat, se desemneaz un manager responsabil cu finalizarea proiectului.
Comunicarea este deosebit de important n toate etapele proiectului, iar etapa final nu
face excepie. Presiunile i dificultile ce caracterizeaz aceast etap pot accentua, chiar, nevoia
de comunicare. De exemplu, constatrile echipei mixte trebuie comunicate celorlali participani la
proiect. Pe baza lor se vor stabili msurile necesare, msuri a cror aplicare va trebui
supravegheat i raportat.
Mijloacele de comunicare sunt variate. Ele cuprind edinele i rapoartele cu frecven
predeterminat, ce fac parte din sistemul uzual de monitorizare i control al proiectului. n faza de
finalizare, se impune o cretere a frecvenei acestor edine precum i abordarea mai detaliat a
unor probleme cum ar fi cele legate de constatrile echipei mixte i de lucrrile restante.
Componena participanilor la edin se modific i ea, incluznd membrii rmai ai echipei de
proiect, reprezentanii organizaiei client i ali stakeholderi.
7. ISTORICUL PROIECTULUI
Toate proiectele au o istorie. Aceasta este reflectat de registrele i documentele
proiectului, ce ne furnizeaz informaii cu privire la durata i termenele de execuie, ne reamintesc
modificrile i coreciile aduse planului proiectului, ne relev contribuia fiecrui participant la
proiect i ne evideniaz metodele i procedurile utilizate. Aceste documente nregistreaz ntregul
ciclu de via al proiectului.
n cazul proiectelor complexe, cu perioad de execuie ndelungat, istoria proiectului ne
ofer informaii valoroase cu privire la metodele i tehnicile de management al proiectelor.
Aceast istorie poate servi chiar i pregtirii membrilor echipei unui nou proiect. Totui, n
general, elaborarea unei istorii complete a proiectului este considerat, n general, un lux. Costul
implicat i durata limitat a proiectului mpiedic uneori nregistrarea unei istorii complete a
acestuia. n aceste condiii, elemente istorice ale proiectului pot fi ntlnite n raportul elaborat n
urma auditului.
Proiectul poate fi auditat n oricare faz a ciclului su de via. Obiectivele unui astfel de
audit sunt relativ simple i se refer la :
- analizarea situaiei proiectului ;
- identificarea riscurilor care caracterizeaz faza n care se afl proiectul;
- determinarea modificrilor ce trebuie aduse managementului sau planului proiectului.
Totui, auditul este mai puin practicat n primele faze ale proiectului planificare, design
sau execuie. Se poate ntmpla ns ca ntrzierile accentuate, sau depirea puternic a bugetului
de cheltuieli s strneasc ngrijorarea conducerii firmei i, implicit, s o determine s solicite
realizarea unui audit. Cea mai frecvent form este ns auditul postimplementare, care se
realizeaz dup finalizarea tuturor activitilor de proiect i dup predarea rezultatelor proiectului
clientului.
Al treilea tip de eec este cel predeterminat, motiv pentru care nu se consider ca fiind
negativ. (De exemplu, siguranele electrice sunt proiectate s cedeze atunci cnd este depit o
anumit intensitate a curentului, iar sistemele sprinkler sunt proiectate s deschid automat
conducta de ap, n momentul n care senzorii indic declanarea unui incendiu).
Al patrulea tip de eec const n urmrirea unor obiective greite. n aceast categorie pot
fi incluse produsele care funcioneaz conform parametrilor tehnici prestabilii, dar care nu
satisfac nevoile de pe pia. (De exemplu, instalarea unui conveior pentru diminuarea deteriorrii
bunurilor n timpul transportului nu rezolv problema deteriorrii n sine, ci asigur transportul
corespunztor al produselor n cadrul fabricii).
Conform opiniei exprimate de Joyce Fortune i Geoff Peters, interpretarea eecurilor este
subiectiv, aceasta fiind influenat de circumstane, de percepiile i ateptrile fiecrui individ n
parte. Acest lucru se poate constata atunci cnd mai multe persoane participante la realizarea
proiectului au preri mprite cu privire la succesul, sau eecul, acestuia. Pentru a evita o astfel de
situaie, este important ca, naintea nceperii proiectului, s se ajung la un consens n ceea ce
privete criteriile de evaluare a succesului, sau a eecului, proiectului.
36
UTILIZAREA SOFTWARE-ULUI SPECIALIZAT N MANAGEMENTUL
PROIECTULUI
Prelucrri
Intrri Ieiri
Depozitare
Date Rapoarte
Analize
Tabelul 2. ilustreaz raportul activitilor. Marea majoritate a informaiilor din acest raport
provin din planul de proiect. Informaiile particulare de la proiect includ: identificarea activitii i
descrierea acesteia, persoana responsabil pentru a asigura c activitatea este desfurat i
informaiile referitoare la datele la care activitile ar trebui s nceap i s se termine.
38
2.1.1. Schiare I. Popescu 15.03 15.03 31.03 31.3
chestionar
2.2.2. Schi I. Popescu 31.03 31.03
chestionar
Aprobat
2.2.1. Realizare C. Ionescu 20.04 21.04 30.04 26.04 Cale
chestionar pilot critic
Tabelul 4. ilustreaz un grafic Gantt n construcie. Se haureaz zona potrivit din fiecare
bar pentru a reprezenta progresul activitii. n exemplul nostru, graficul prezint ndeplinirea
activitilor proiectului pn la 30 Iunie. Dup grafic, faza Strngere informaii e terminat, faza
Sructurrii este cu o lun n ntrziere iar Redactarea lucrrii este cu 1 lun n devans.
Strngere informaii
Structurare
Redactare lucrare
Nu oricine citete graficul Gantt de urmrire a activitilor proiectului n acelai fel. S-a
intenionat ca graficul s sugereze c sarcina a doua este cu o lun n ntrziere. Oamenii au ns
interpretri diferite ale raportului: unii neleg c sarcina a doua este 25% ndeplinit (doar unul
din patru segmente ale sarcinii este haurat). Se poate interpreta c sarcina a doua a fost terminat
pe 30 iunie, dei nu se justific aceast interpretare. Mesajul este c trebuie s v asigurai c
oamenii interpretaez corect mesajul pe care l prezentai n grafic.
Strngerea informaiilor referitoare la schema de realizri
- la nceputul perioadei se tipresc pentru fiecare membru al echipei rapoarte ce cuprind
activitile i evenimentele cheie din perioada respectiv;
- membrii echipei sunt rugai s nregistreze n rapoartele lor cnd ncep i cnd termin o
activitate pe durata de lucru sau cnd au atins evenimentul cheie i alte comentarii pe care doresc
s le mprteasc;
- membrii echipei sunt rugai s trimit o copie a raportului pn la nchiderea primei zi lucrtoare
ce urmeaz sfritului perioadei de realizri.
nregistrarea i raportarea realizrilor n acest mod are o serie de avantaje:
- formatul comun pentru colectarea i nregistrarea informaiilor l face mai uor de folosit i duce
la economie de timp i facilitarea citirii;
- nregistrarea realizrilor la data real crete corectitudinea datelor;
- schema pentru nregistrarea informaiilor micoreaz ansele ca managerul de proiect s
surprind membrii echipei cu solicitri neateptate;
39
- dac membrii echipei i revizuiesc permanent programul propus i-i nregistreaz realizrile,
crete capacitatea lor de a nelege importana ndeplinirii promisiunilor fcute i cresc ansele ca
ei s-i ndeplineasc obligaiile asumate.
Urmtorii factori sunt importani cnd monitorizai o perioad de lucru:
Activitatea este situat pe calea critic? Activitile situate pe calea critic vor ntrzia
total realizarea proiectului dac sunt n ntrziere. De aceea, luai n considerare monitorizarea
activitilor aflate pe o cale critic mai des pentru a identifica problemele poteniale ct mai curnd
posibil aa nct s minimalizai impactul acestora asupra duratei proiectului;
Activitatea este situat pe o cale apropiat de a fi critic? Activitile ce nu se afl pe
calea critic pot fi ntrziate de o serie de alte activiti nainte ca acea cale s devin critic;
ntrzieri repetate mping proiectul dup data programat. Perioada maxim cu care putei ntrzia
activitile neaflate pe calea critic este timpul mort (vezi capitolul 4). Dac timpul mort al unei
activiti este foarte scurt, o mic ntrziere va face ca acea cale s devin critic. De aceea,
monitorizai activitile cu timpi mori foarte scuri mai ales pentru a identifica problemele ct mai
curnd posibil.
Este o activitate cu risc mare? Dac simii c activitatea va avea probleme, monitorizai-o
mai des pentru a identifica problemele imediat ce apar;
Ai ntlnit deja dificulti cu aceast activitate? Luai n calcul monitorizarea mai
frecvent a activitilor cu care ai avut deja probleme. Lucrurile se schimb greu, dac ai avut
probleme cu o activitate n trecut, mai mult ca sigur vei avea din nou probleme pe viitor.
Monitorizarea ndeplinirii realizrilor se face cel puin o dat pe lun. Experiena a demonstrat c
a atepta mai mult duce la urmtoarele consecine:
- determin lejeritate n concentrare, pierderea interesului fa de activi-tatea desfurat,
cresc ansele ca oamenii s nu fie gata conform programului;
- se consum mai mult timp pentru rezolvarea problemelor mrunte, poate pune problema
amnrii sale fr s ne dm seama i duce la implicaii mai mari.
Mai mult ca sigur va fi necesar s dezvoltai propriul sistem pentru a monitoriza realizarea
proiectului. Putei folosi fie sistemul manual fie un sistem computerizat. Fiecare au avantaje i
dezavantaje.
Sistemul manual include planuri zilnice, agende personale i jurnale manuscrise. Dac
folosii oricare din aceste metode pentru a nregistra activitile i realizrile, nu v trebuie
calculatoare speciale sau software-uri speciale.
Alternativa este c ai putea folosi urmtoarele tipuri de software care pot fi disponibile pe
calculatoarele personalului organizaiei:
- baz de date (ca Microsoft Acces de exemplu);
- foaia de calcul (ca Microsoft Excel);
- un procesor de text (ca Microsoft Word);
- un program specializat n gestiunea proiectelor (Microsoft Project).
Foarte multe companii de software ofer pachete de programe din aceste categorii. Se
estimeaz ns c mai bine de 80% dintre companii au ales programele Microsoft ca programe
standard pentru monitorizarea i gestiunea proiectului deoarece sunt foarte larg folosite.
40