Euro

Managementul serviciilor hoteliere. Dezvoltarea turistică - factor de progres economic.
Studiu de caz “ Hotel Ambient ”
INTRODUCERE
Urmărirea unei calităţi superioare a produselor şi infrastructurilor turistice nu trebuie să

provoace o diminuare a competitivităţii internaţionale. Pentru aceasta, creşterea productivităţii
intreprinderilor turistice este indispensabilă. Aceste creşteri de productivitate sunt posibile, ele
depinzând de introducerea de noi tehnologii,de investitii majore dar si de un management
riguros. Acesta este cazul hotelăriei, cu implantarea de noi lanţuri de 2 sau 3 stele.
Lucrarea de faţă prezintă necesitatea şi rolul cunoaşterii managementului hotelier in
ceea ce priveste o dezvoltare majora si rapida,cu aplicaţie pe Hotelul Ambient din
Braşov.Motivaţia care a dus la realizarea lucrării este aceea că Hotelul Ambient constituie un
exemplu elocvent în domeniul serviciilor de ospitalitate brasovene in tot ce priveste dezvoltarea
si extinderea precum si modernizarea sa,iar un asemenea hotel are perspective foarte mari de-a
putea intra intr-un sistem de franciza care sa-i permita clasarea pe un loc cat mai inalt in
domeniul hotelier.
Lanţurile hoteliere, a căror dezvoltare se realizează în principal prin sistemul de franciză
hotelieră, permit asocierea iniţiativei individuale cu efecte de grup. Creşterea productivităţii,
graţie unei amenajări arhitecturale adaptate şi introducerii de noi tehnologii, şi anume pentru
primire, restauraţie şi plata, permite reducerea considerabilă a necesarului de forţa de muncă
(pragurile pentru un hotel de 40 de camere au fost reduse de la 20 de persoane la mai puţin de 10
şi chiar mai puţin de 5 pentru hotelurile de o stea).
Creşterile de productivitate permit industriei hoteliere situate în ţările cu salarii mari să
rămână competitive în raport cu concurenţa internaţională. A rezultat o netă îmbunătăţire a
competitivităţii, ceea ce a dus la creşterea rezultatelor turistice de ansamblu, cum s-a întâmplat,
de exemplu, în Franţa, unde încasările din turismul internaţional depăşesc din nou pe cele ale
Spaniei şi Italiei în 1990, 1991 şi în 1992.
De-a lungul timpului, datorită schimbărilor permanente în evoluţia nevoilor sociale şi de
afaceri, tipurile şi stilurile camerelor de hotel s-au dezvoltat şi diversificat în conformitate cu
preferinţele şi gusturile clientelei. Interesaţi în adaptarea condiţiilor de cazare la mutaţiile
permanente ale cerinţelor călătorilor, managerii cei mai competenţi au reuşit să se situeze în
5
fruntea concurenţei dezvoltând şi testând noi concepte în domeniul modernizării componentelor

de cazare dar si de alimentatie publica.
În acest sens, în prezent s-au dezvoltat tot mai mult în industria de cazare hotelurile numai
cu apartamente (all suite hotels), în intenţia de a fi satisfăcute cât mai fidel nevoile călătorilor
care caută un mediu cât mai asemănător condiţiilor de acasă din punctul de vedere al spaţiului şi
serviciilor oferite.
De asemenea, pe măsura schimbării componenţei calatorilor, dar şi comportamentului
acestora, reprezentanţii industriei hoteliere şi-au dat seama de mutaţiile petrecute şi structura
nevoilor turiştilor, încercând şi realizând satisfacerea acestora la un nivel cât mai corespunzător.
Astfel, concomitent cu asigurarea unor camere cât mai spaţioase, a sporit şi gradul de
confort, prin dotarea camerelor de hotel cu paturi de dimensiuni “regale”, cu mese mari şi scaune
adaptate, cu duşuri şi căzi de baie de mărime naturală, cu toalete spaţioase şi totodată ieşiri
adecvate pentru calculatoarele electronice portabile (laptop) personale.
O caracteristică aparte o constituie şi recunoaşterea de către managerii hotelurilor a
nevoilor speciale manifestate pe unele pieţe particulare. Astfel, călătorii din Australia, Noua
Zeelandă şi Regatul Unit doresc spre exemplu în mod tipic facilităţi complementare de cafea şi
ceai în cameră, motiv pentru care, unele lanţuri hoteliere asigură gratuit aceste servicii ca făcând
parte intrinsecă din mini-barurile existente în cameră. Tot în acest context, este deja recunoscut
faptul că pentru călătorii islamici care au uitat eventual să-şi împacheteze covoraşul de rugăciuni,
unele hoteluri asigură la cerere chiar şi aceste obiecte. Mai mult, la hotelurile unde servesc masa
un număr mare de musulmani, acestora li se oferă la nevoie o sală de rugăciuni specială.
Numărul şi dimensiunile sălilor de conferinţă şi amfiteatrele de reuniuni se vor schimba în
funcţie de cererea musafirilor care vor să participe la întruniri de anvergură.
În facilitarea posibilităţilor industriei hoteliere de a se adapta cât mai rapid la mutaţiile şi
tendinţele manifestate în evoluţia comportamentului clienţilor săi, rolul cel mai important revine
studiilor referitoare la preferinţele şi doleanţele acestora.
Experienta romaneasca in domeniul turismului ofera exemple concrete de proprietati
dezvoltate sub conceptul de consultanta si asistenta manageriala al PEACOCK Hotels / GHM,
care dovedesc ca, prin implementarea inca de la debutul investitiei a standardelor internationale
tehnice si de calitate in industria ospitalitatii si prin aplicarea optima a procedurilor operationale
6
hoteliere specifice, proprietatea poate ajunge sa isi acopere din incasari cheltuielile de exploatare
din chiar primele luni de functionare.
Un alt fenomen interesant, în ciuda eforturilor de concentrare a cât mai multor proprietati
hoteliere în structurile de lant, chiar si la nivelul grupurilor au intervenit decizii de descentralizare
ale sistemelor de achizitii la nivel de lant, acordându-se libertate de optiune si decizie pe piete
zonale, deschizându-se astfel si calea catre definirea unei personalitati distincte a fiecarei
proprietati, fie ea si membra a unui lant.
Piata hoteliera nationala a evoluat insa încet, în salturi, cu o relativa incoerenta, fara un
concept global si fara o strategie nationala sau zonala. În ultimii 16 ani, a fost un proces generat
exclusiv de libera initiativa, oarecum haotic, si mai putin de mecanismele unei piete, înca
insuficient structurate.
Acum 20 de ani se declanşase deja declinul turismului international în România, dar cu
toate acestea, din punct de vedere organizatoric si al reglementarilor profesionale, domeniul
hotelier national era înca coerent, articulat si beneficia de o coordonare unitara. La acea vreme, în
ciuda tuturor lipsurilor, sezonul pe litoral începea pe 1 mai si se închidea dupa 15 septembrie,
statiunile balneare erau pline, iar în Bucuresti cele 37 de hoteluri existente aveau un grad mediu
anual de ocupare de circa 71%, ItHRB (Intreprinderea de turism, Hoteluri si Restaurante
Bucuresti) fiind una din cele mai profitabile „întreprinderi“ din economia nationala. Adevarat, la
acel moment exista înca turism de „masa“, „oamenii muncii“ locali si din tarile „vecine si
prietene“ înca se duceau vara la mare si iarna la munte, iar occidentalii îşi doreau „fructul
oprit“…
Cu toate acestea turismul românesc poate să se relanseze intr-o spectaculoasa revenire
daca se vor respecta cu stricteţe şi se vor implementa aceste standarde si tehnologii moderne care
sa aduca standardele europene cautate in industria ospitalitaii si pe care multe tari le promoveaza
de o perioada lunga de timp.
7
CAPITOLUL I: HOTELĂRIE ŞI INDUSTRIE HOTELIERĂ
1.1. Obiective turistice in România
România beneficiază de un potenţial turistic foarte bogat, rezultat al unei îmbinări

fericite între spectacolul natural, factorii climaterici şi produsul istoric şi cultural materializat în
localităţi şi monumente demne de vizitat.Aceste atuuri, plus: primirea cordială, generoasă,
confortul unui pat curat, plăcerea unui duş fierbinte sau bucuria unui mic dejun bine pregătit şi
servit - iată ce caută clientul atunci când decide să consume produsul din sfera ospitalităţii. Adică
fiecare componentă care îl face pe turist fericit.
Prin ospitalitate se înţelege suma bunurilor şi serviciilor oferit turiştilor de către o firmă
de profil care acoperă experienţa completă de la plecarea de acasă până la întoarcere.
TENDINŢE
Organizaţia Mondială a Turismului a analizat tendintele de viitor în turismul mondial şi a
previzionat pentru anul 2020 că locul 1 ca zonă de interes îl va ocupa China, urmată de Franţa şi
SUA.
Turismul a devenit la începutul mileniului III prima industrie a lumii, depăşind ca volum
al cifrei de afaceri industria de automobile şi IT&C. Determinantele acestei evoluţii au fost:
investiţii massive în zone calde sau cu ierni persistenete, creşterea demografică în zonele ăn
dezvoltare (Caraibe, Mexic, Turcia, Tailanda), expansiunea industriilor de support în ţările de
destinaţie turistică (banci, materiale de construcţii, industrie alimentară, infrastructură,
transporturi,etc), creşterea veniturilor în ţările”furnizoare” de turişti (Europa de vest, Japonia,
Canada, etc), creşterea timpului liber şi a numărului de pensionari în ţările în dezvoltare (care au
pus la dispoziţie venituri suficiente pentru ca cetăţenii să poată călători), modificarea opţiunilor
turiştilor (a crescut interesul pentru turismul individual faţă de turismul de masă/grup), apariţia
unor mijloace de transport rapide şi moderne care oferă siguranţă şi confort, apariţia vacanţelor
pe credit de la companii de asigurări, bănci, precum şi apariţia bonusurilor de la companiile
8
aviatice – vezi programul “SKY”, operarea cu uşurinţă a sistemului de rezervărion-line pe

internet,etc
În Romînia anilor 2005 - 2006 balanţa în turism a înclinat cu puţin peste zero pozitiv. Au
apărut 30 hoteluri noi şi au fost clasificate 368 de pensiuni turistice.
Ghidul anului 2004 a înregistrat 833 de hoteluri şi 900 pensiuni turistice.
România ocupă locul doi în Europa de est (după Croaţia) cu 15 hoteluri de 5 stele, 61 hoteluri de
4 stele, 260 hoteluri de 3 stele. Cu toate acestea s-a înregistrat o cere crescută de spaţii de cazare
care să corespundă standardelor de confort.
S-a constat tendinţa turiştilor străini de a solicita hoteluri de 3 şi 4 stele şi tendinţa
turiştilor români de a solicita hoteluri de 2 şi 3 stele.
Calculele de specialitate au arătat că rata creşterii numărului de vizitatori străini în
România este în creştere dar creşterea are loc în procent relativ mic: între 16 şi 18% în fiecare an.
Oferta Românească de turism este compusă astfel:

 43% litoralul românesc care oferea în medie 143 zile însorite. În present media a
scăzut la 105 zile însorite datoriă schimbărilor climaterice pentrecute în ultimii
ani;
 27% muntele şi staţiunile balneare;
 16% Bucureşti şi oraşele turistice;
 14 - 15 % turismul rural. Se înregistrează o creştere a interesului turiştilor români
spre turismul rural.
Este de sperat că factorii de decizie în turismul românesc vor conştientiza la timp şi vor
acţiona în sensul promovării şi încurajării dezvoltării componentelor produsului turistic aşa încât
România să ocupe un loc mai bun în clasamentul turismului mondial.
Pentru a asigura succesul în turismul românesc, ste necesară conştientizarea şi
cunoaşterea, la toate nivelele, a elementului “caliatate Q” astfel ca evoluţia serviciilor turistice
să se înscrie pe direcţia cerută de standardele internaţionale actuale.
Suportul legal pentru ca turismul românesc să funcţioneze la standarde internaţionale este
dat următoarele acte normative:
9
 Ordinul Guvernului nr 58/1998 – “Organizarea şi desfăşurarea activităţii în

turism”
Legea nr 755/2001 privind “Organizarea şi desfăşurarea activităţii în turism”
 Hotărârea Guvernunlui nr 668/2003 – privinf aprobarea “Programul naţional
pentru creşterea calităţii serviciilor hoteliere şi de lansare a mărcii “O”
 Ordinul Ministrului Turismului, nr 170/2001 ce stabileşte norme privind criteriile
şi metodologia de licenţiere şi brevetare
 Hotărârea Guvernului nr 1328/2001 în care se face clasificarea structurilor de
primire turistică
 Ordinul Ministrului Turismului nr 510/2002 pentru aprobarea Normelor privind
criteriile şi metodologia pentru eliberarea licenţelor şi brevetelor de turism
 Hotărârea Guvernului nr 511/2001 privind unele măsuri de organizare a activităţii
de agreement în staţiunile turistice
 Ordonanţa 63/1997 privind stabilirea unor facilităţi pentru dezvoltarea turismului
rural
 Legea 571/2003 privind Codul Fiscal publicat în MO 927/23.12.2003
 Hotărârea Guvernului 237/2002 pentru aprobarea Normelor cu privire la accesul,
evidenţa şi protecţia turiştilor în structurile de primire turistice
 Gotărâre Guvernului nr 559/2001 privind unele măsuri de comercializare a
produselor alimentare şi nealimentare în staţiunile turistice, publicată in M.O. nr
335/12.06.2001
1.2.Concepte de bază
În prezent, hotelăria participă activ tot mai mult la viaţa economică şi socială; fiind o
creaţie a epocii moderne, ea constituie un element de bază al turismului.
Sectorul hotelier sau industria hotelieră, este considerată în cele mai multe ţări ca o
activitate distinctă a economiei. Ea s-a dezvoltat şi adaptat permanent exigenţelor mereu sporite
ale călătorilor şi în special ale turiştilor, intrând în angrenajul circulaţiei turistice. Industria
10
hotelieră cuprinde totalitatea structurilor de primire respectiv a capacităţilor de cazare, având ca

domeniu de referinţă totalitatea proceselor desfăşurate în cadrul acestor unităţi de cazare în
legătură cu primirea, sejurul şi plecarea turistului. 1 Conţinutul industriei hoteliere a evoluat
paralel cu dezvoltarea capacităţilor de cazare şi implicarea lor în activitatea turistică,
îmbogăţindu-se cu noi funcţii şi forme de prestaţie.
1.2.1. Rolul şi caracteristicile industriei hoteliere
Unităţile de cazare reprezintă un factor esenţial in ceea ce priveşte stimularea circulaţiei

turistice si valorificarea cât mai completă a patrimoniului turistic. Atractivitatea unor obiective
turistice nu este condiţionată numai de interesul pe care îl pot provoca, ci şi de amenajările care
permit punerea lor în valoare.
Evoluţia sectorului hotelier are la bază transformările substanţiale intervenite în concepţia
de viaţă a oamenilor, ca urmare a variaţiilor produse de motivaţiile de călătorie şi necesitatea
adaptării la ritmul vieţii social-economice.
Factorii care au influenţat dezvoltarea sectorului hotelier se identifică cu trăsăturile
caracteristice ale societăţii moderne: producţie de masă, densitate demografică, concentrare
urbană, ridicarea nivelului de trai, creşterea proporţiei cheltuielilor pentru agrement, destindere,
îngrijirea sănătăţii, etc. Sectorul hotelier reflectă gradul de dezvoltare a civilizaţiei al unei naţiuni,
fiind un factor de prim ordin în promovarea turismului.
Hotelăria ocupă, în cadrul economiei unei ţări, un loc bine delimitat, datorită specificului
ei, fiind o ramură de activitate deosebită, ai cărei factori de eficienţă se situează mai mult la
nivelul concepţiei decât la cel al exploatării, unde posibilităţile de îmbunătăţire sunt lente.
Sectorul hotelier are un caracter complex şi eterogen datorită rolului şi funcţiilor ce le
îndeplineşte; are trăsături comune comerţului şi industriei şi trăsături specifice.
Cea mai semnificativă particularitate a hotelăriei este sezonalitatea pronunţată ca urmare a
sezonalităţii activităţii turistice. Distribuţia neuniforma a activităţilor hoteliere afectează
organizarea şi eficienţa sectorului, cu implicaţii privind forţa de muncă; de asemeni, sunt afectaţi
indicatorii de eficienţă a investiţiilor, în principal asupra duratei de recuperare şi asupra
indicatorilor care reflectă eficienţă acestei activităţi.
1
Minciu,R - Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, pag 125
11
1.2.2. Funcţiile unităţiilor hoteliere

Hotelul reprezintă componenta principală a bazei tehnico-materiale a industriei hoteliere;
el are menirea să ofere călătorului cazare, fiind completat de o serie de prestaţii suplimentare în
condiţii de confort corespunzător exigenţelor.
Aceste atribuţii ale unităţilor hoteliere se realizează în cadrul funcţiilor specifice:
- cazare;
- alimentaţie;
- agrement
În totalitatea lor, aceste funcţii concură la acoperirea nevoilor consumatorilor,
caracterizând activitatea desfăşurată în sectorul hotelier.
Cazarea este funcţia principală a unităţilor hoteliere, fără a ţine cont de mărimea, tipul sau
categoria de confort, de gradul de dotare al acestora. Ea presupune existenţa unui spaţiu şi a
echipamentului necesar asigurării unor condiţii de odihnă şi igienă corespunzătoare. Odihna
turiştilor în spaţiile de cazare este condiţionată de amplasarea acestora, de insonorizarea
camerelor în raport cu zonele de mare circulaţie (scări, lifturi, culoare de trecere, holuri de
staţionare) din interiorul unităţii, de mişcarea personalului, etc.; condiţiile de igiena sunt
dependente de calitatea echipamentului sanitar, de buna funcţionare şi întreţinere a acestuia, de
existenţa obiectelor de inventar necesare igienei personale şi de frecvenţa înlocuirii lor. Pe lângă
aceasta, realizarea serviciului de cazare vizează crearea condiţiilor pentru desfăşurarea unor
relaţii sociale; este astfel necesară existenta unor spaţii special amenajate pentru primirea
turiştilor, etc.
Funcţia de cazare este întregită de serviciile hoteliere complementare: păstrarea obiectelor
de valoare , servicii de schimb valutar, primirea şi distribuirea în hotel a corespondenţei turiştilor,
spălatul şi călcatul lenjeriei, manipularea bagajelor, asigurarea parcării autoturismelor, etc., la
cererea turiştilor.2
Alimentaţia reprezintă una dintre laturile importante ale servirii turistice, dinamica ei fiind
influenţată de evoluţia circulaţiei turistice, ea determinând calitatea prestaţiei turistice în
ansamblul ei, influenţând conţinutul şi atractivitatea ofertei turistice.
2
Istrate, I – Economia turismului si a mediului inconjurator, Editura Economica, 1996, pag. 176
12
Asigurarea hranei călătorilor se poate realiza în mai multe variante: servicii în cameră, în
unităţile de alimentaţie proprii, servicii în alte unităţi de alimentaţie cu care hotelul are anumite
relaţii, eventual contractuale. În hotelurile mari funcţionează mai multe unităţi cu variate profile:
bar de zi, bar de noapte, braserie, cofetărie, care asigură nu numai satisfacerea nevoilor de hrană,
ci şi a celor de agrement.
Paralel cu modernizarea formelor de comercializare şi servire (unităţi de autoservire şi
“fast-food”) are loc o diversificare a prestaţiilor cu caracter complementar oferite de unităţile de
alimentaţie, servicii diferenţiate structural în funcţie de beneficiari (turişti sau populaţie
rezidentă). Modernizarea acestor obiective va asigura participarea sporită a alimentaţiei la
satisfacerea nevoilor consumatorilor, creşterea rolului său economic şi social.
În cadrul unităţilor hoteliele din zonele cu pronunţat caracter turistic se regăseşte şi
funcţia de agrement-divertisment. Această funcţie este definită prin ansamblul mijloacelor şi
formelor capabile să-i asigure individului sau unei grupări sociale o stare de bună dispoziţie, de
plăcere, să dea senzaţia unei satisfaceri, să lase o impresie şi o amintire plăcută. Desfăşurarea
activităţilor de agrement presupune existenţa unor echipamente adecvate (puncte de închirieri,
piscine, săli de sport, terenuri, etc.), personal cu pregătire de specialitate (animatori), programe şi,
de asemeni, presupune implicarea efectivă a turistului în desfăşurarea programelor de
divertisment.
În amenajarea zonelor turistice trebuie să se ţină seama de agrement. Cel mai frecvent,
organizarea agrementului se particularizează pe forme de turism: de litoral, montan, de vara
şi/sau de iarna, balnear, etc. şi formele de agrement se diferenţiază în interiorul acestora după
numeroase caracteristici dependente de specificul zonei sau grupurilor de turişti. Se poate afirma
că dezvoltarea activităţilor de agrement influenţează direct orientarea fluxurilor turistice şi
implicit desfăşurarea unei activităţi eficiente.3
Unităţile hoteliere îndeplinesc deasemeni funcţii culturale şi artistice prin organizarea
unor manifestări naţionale sau internaţionale, întâlniri cu oameni de artă, de cultură, reuniuni,
festivaluri, expoziţii diverse, etc.
1.3. Structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică

3
Gafencu-Zait, A. - Introducere in marketingul serviciilor, Editura, Alexandru Ioan Cuza, Iasi, 1996, pag. 180
13
1.3.1. Prezentare generală
Conform prezentelor norme metodologice, în România pot funcţiona următoarele tipuri de

structuri de primire turistice cu funcţiuni de cazare, clasificate astfel:4
1. Hoteluri de 5, 4,3 ,2, 1 stele;
2. Hoteluri-apartament de 5, 4, 3, 2 stele;
3. Moteluri de 3, 2, 1 stele;
4. Hoteluri pentru tineret de 3, 2, 1 stele;
5. Hoteluri de 3, 2, 1 stele;
6. Vile de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
7. Bungalouri de 3, 2, 1 stele;
8. Cabane turistice, cabane de vânătoare, cabane de pescuit de 3, 2, 1 stele;
9. Sate de vacanţă de 3, 2 stele;
10. Campinguri de 4, 3, 2, 1 stele;
11. Spaţii de campare organizate în gospodăriile populaţiei de 3, 2, 1 stele;
12. Popasuri turistice de 2, 1 stele;
13. Pensiuni turistice urbane de 5, 4, 3, 2, 1 stele;
14. Pensiuni turistice rurale de 5, 4, 3, 2, 1 flori (margarete);
15. Apartamente sau camere de închiriat în locuinţe familiale ori în clădiri cu altă
destinaţie de 3, 2, 1 stele;
16. Structuri de primire cu funcţiuni de cazare pe nave maritime de 5, 4, 3, 2, 1 stele.
În cadrul tipurilor sus-menţionate poate exista următoarea structură a spaţiilor de cazare:5
- Cameră cu pat individual reprezentând spaţiul destinat folosirii de către o singură
persoană. Lăţimea patului dublu este de minimum 90 cm;
- Cameră cu pat matrimonial, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către una sau
două persoane. Lăţimea patului matrimonial va fi de minimum 140 cm;
4
Ordinul 510/2002 pentru aprobarea normelor metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice,
anexa nr.1
5
Ordinul 510/2002 pentru aprobarea normelor metodologice privind clasificarea structurilor de primire turistice,
anexa nr. 1
14
- Cameră cu pat dublu, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către două persoane.
Lăţimea patului dublu este de minimum 160 cm;
- Cameră cu două paturi individuale, reprezentând spaţiul destinat folosirii de către
două persoane;
- Cameră cu trei paturi individuale;
- Cameră cu patru paturi individuale;
- Camere comune – cu mai mult de patru paturi individuale.
Lungimea patului va fi de minimum 200 cm în cazul hotelurilor de 3, 4 şi 5 stele şi de
minimum 190 cm în cazul hotelurilor de 1 şi 2 stele;
- Cameră cu priciuri reprezentând spaţiul destinat utilizării de către mai multe persoane.
Priciul reprezintă o platformă din lemn sau din alte materiale pe care se asigură un
spaţiu de 100 cm lăţime pentru fiecare turist;
- Garsonieră, reprezentând spaţiul destinat utilizării de către mai multor persoane, salon,
vestibul şi grup sanitar propriu. Dormitorul poate fi despărţit de salon şi printr-un
glasvand sau alte soluţii care permit o delimitare estetică;
Apartament reprezentând spaţiul compus din unul sau mai multe dormitoare, sufragerie,
vestibul, cu echipare sanitară proprie. La categoria 5 stele va exista un grup sanitar pentru fiecare
două locuri, iar la categoria 4 stele, precum şi la restul categoriilor, un grup sanitar la patru locuri.
1.3.2. Criterii minime privind clasificarea structurilor de primire cu funcţiuni

de cazare turistică
Categoria de clasificare a hotelului este determinată de îndeplinirea în totalitate a

criteriilor obligatorii, ce vor fi prezentate în anexa 1, precum şi de realizarea următorului punctaj
minim, rezultat din evaluarea criteriilor.
- pentru hotel de 5 stele 150 puncte
15
Pentru hoteluri-apartament punctajul este următorul:

- 5 stele 100 puncte
- 4 stele 60 puncte
- 3 stele 40 puncte
- 2 stele 20 puncte
1.4. Formele de exploatare hotelieră
De-a lungul timpului, activitatea hotelieră s-a dezvoltat în concordanţă cu însăşi evoluţia
vieţii economico-sociale. La sfârşitul evului mediu, în Elveţia şi Germania, înaintaşii hotelierilor
de astăzi ridicaseră deja confortul şi calitatea serviciului la un nivel de referinţă. În Franţa,
începând cu secolul al XVI-lea, gastronomia a fost cea care a îndeplinit rolul de locomotivă
pentru dezvoltarea întregului sector de activitate. Aceste ţări şi-au menţinut până în ziua de azi
imaginea creatoare de şcoală şi de prestatoare ale unor servicii de cel mai înalt nivel.6
1.4.1. Caracteristici ale formelor de exploatare hotelieră
Până la al doilea război mondial activitatea hotelieră a continuat să evolueze lent. După
1950 însă, odată cu expansiunea economică americană s-a produs o veritabilă explozie: SUA
creează mari lanţuri hoteliere integrate, deschizând hoteluri mai întâi pe continentul american,
dar, treptat, şi în restul lumii. Activitatea hotelieră devine un element important al creşterii
economico-sociale. Cele mai rapide extinderi ale capacităţilor hoteliere au loc au loc în zonele cu
activitatea economică cea mai dinamică, beneficiarii acestor hoteluri (de categorie superioară)
fiind oameni de afaceri. Mai mult decât atât, pentru prima dată, hotelul poate fi plasat chiar în
centrul unui program de expansiune în afara graniţelor. Astfel, lanţul Inter-Continental a fost creat
şi dându-se curs iniţiativei centrelor de putere americane de a le susţine expansiunea economică
şi politică. Iar acesta a fost doar începutul pentru mondializarea grupurilor hoteliere. Alte puteri
economice, îndeosebi Franţa şi Marea Britanie, preiau experienţa americană şi fondează, la
rândul lor, alte mari reţele.
6
Nicolae Lupu – Hotelul-economie şi management, Editura. All Beck, Bucureşti, 2002, p. 174
16
Întreaga tradiţie de câteva secole, cu bulversarea evoluţiei din ultimele decenii, a

consacrat pe plan mondial două forme fundamentale de exploatare (operare): hoteluri
independente şi lanţuri hoteliere integrate. Independenţa constă în autonomia juridică, financiară
şi patrimonială a întreprinderii hoteliere, ca entitate economică de sine stătătoare.
Pentru a se adapta mai bine dinamismului cererii, dar şi pentru a contracta extinderea
lanţurilor hoteliere integrate – care capătă noi dimensiuni prin încheierea de contracte de franciză
şi de management, chiar cu unele dintre hotelurile independente – o parte dintre hotelurile
independente se asociază în lanţuri hoteliere voluntare. În fine, o altă categorie de hoteluri
independente rămâne să lucreze într-o formulă de exploatare individuală. Este motivul pentru
care, în multe ţări, activitatea hotelieră continuă să fie puternic fragmentată, lanţurile hoteliere
voluntare şi integrate, precum şi hotelurile mari deţinând o pondere relativ scăzută în oferta
totală.
În prezent, în lume, un principiu de bază al exploatării unui hotel este considerat a fi
disocierea fondului de comerţ, pe de o parte, şi a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, ca
alternativă a societăţii unice.7
Fondul de comerţ este bunul mobil, preponderent necorporal, care, pe lângă elementele
necorporale (în primul rând clientela – vadul comercial, apoi dreptul de închiriere, firma, licenţa
etc.), cuprinde şi elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajări şi instalaţii), aflate în
legătură cu exercitarea activităţii hotelului. Elementele necorporale sunt cunoscute sub denumirea
de fond comercial (aproximativ echivalent cu goodwill-ul).
Prin urmare, persoana juridică ce deţine proprietatea fondului de comerţ (societatea de
exploatare) este distinctă de persoana care deţine patrimoniul imobiliar (societatea imobiliară).
Controlul (proprietatea majoritară) celor două societăţi îl poate avea un investitor unic sau
investitori diferiţi. În acest din urmă caz, de regulă, proprietarul fondului de comerţ este
exploatantul de facto al hotelului, iar proprietarul patrimoniului imobiliar este o persoană
(entitate) interesată în plasamente imobiliare. Relaţia între cele două entităţi juridice se asigură
printr-un contract de închiriere sau de concesiune imobiliară. Pentru contractul de închiriere,
preţul (chiria) şi durata contractului se stabilesc de comun acord de către cele două părţi. În cazul
contractului de concesiune imobiliară, preţul este reprezentat de o redevenţă individuală (procent
din cifra de afaceri etc.), iar durata contractului este de minim 20 de ani.
7
Nicolae Lupu - Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Editura Economică, 2003, p. 137
17
Deşi montajul juridic se poate adeveri relativ complex, avantajele sunt foarte importante.
Astfel, pentru a-si asigură libertatea de gestiune, un investitor unic va apela la surse suplimentare
de capital numai în favoarea societăţii imobiliare. În acest caz, investitorii atraşi sau creditorii nu
vor avea nici un drept de control asupra activităţii propriu-zise a hotelului, desfăşurată la nivelul
societăţii de exploatare.
Entitatea proprietară a fondului de comerţ (societatea de exploatare) va fi o societate
comercială pe acţiuni sau o societate cu răspundere limitată, pentru ca riscurile exploatării să nu
se extindă asupra patrimoniului imobiliar al eventualului investitor unic.
Alături de alte avantaje (fiscale etc.), sunt avute în vedere şi posibilităţile suplimentare de
transmitere ulterioară a întreprinderii. De exemplu, în cadrul unei familii cu mai mulţi
moştenitori, s-ar putea ca unul singur să fie interesat de activitatea hotelieră propriu-zisă, urmând
să devină proprietar al fondului de comerţ. Ceilalţi moştenitori pot deveni proprietari ai
imobilului. Nu în ultimă instanţă, se creează posibilitatea vânzării fondului de comerţ – în cazul
renunţării la exploatarea directă a acestuia – cu menţinerea proprietăţii asupra imobilului, precum
şi a vânzării separate – mai uşor de realizat – a fondului de comerţ şi a patrimoniului imobiliar.
O astfel de schemă este mai uşor aplicabilă în cazul unui hotel nou, cele două societăţi –
de exploatare şi imobiliară – edificându-şi fiecare-n parte patrimoniul.
1.4.2. Hotelurile tip exploatare individuală
În lume, marea majoritate a hotelurilor care nu fac parte dintr-o structură de lanţ hotelier –
voluntar sau integrat – se înscriu în categoria hotelurilor tip exploatare individuală. Cu acelaşi
sens se folosesc şi alţi termeni: hoteluri solitare (D. PERRIN), hoteluri tradiţionale (C.
STRUGALA), hoteluri independente izolate, hoteluri tip exploatare familială (B.THEUMANN),
activitate hotelieră artizanală (M. DEGUY).8
Cazul tipic este reprezentat de hotelurile exploatare familială, de 1*-2*, 3*, cu capacitate
relativ redusă. Ierarhia internă din cadrul structurii organizatorice o copiază frecvent pe cea din
sânul familiei: funcţiile de direcţie şi recepţie constituie atributul soţului, soţiei, copiilor sau
apropiaţilor familiei. Majoritatea hotelurilor nu utilizează mai mult de cinci lucrători.
8
Nicolae Lupu – op. cit (2002), p. 176-178
18
În general,funcţiile de proprietar şi exploatant sunt îndeplinite de una sau aceeaşi

persoană,fie în cadrul unei societăţi, fie prin intermediul a două societăţi, între care societatea de
exploatare preia ci chirie clădirea proprietate a societăţii mobiliare. În anumite situaţii însă,
proprietarul poate fii interesat să încredinţeze unui terţ (exploatant individual sau societate)
exploatarea şi gestiunea hotelului, în schimbul unei redevenţe. Cu acest prilej se va încheia un
contract de locaţie a gestiunii („location-gérance”, „gérance libre”), eventual-în cazul existenţei a
două societăţi şi un contract de închiriere a patrimoniului imobiliar.
Există mai multe ipostaze care pot conduce la un asemenea aranjament. Un proprietar,
ajuns la vârsta pensionării,care renunţă la exploatarea hotelului, poate să nu fie interesat-
vremelnic- să-l vândă sau să-l înstrăineze sub altă formă. De asemenea, un particular poate
deveni proprietarul unui hotel prin moştenire sau donaţie, dar, dintr-un motiv oarecare
(nepricepere, lipsă de timp, nu este interesant), nu-şi asumă exploatarea sa.
Contractele se încheie pentru o perioadă determinată, timp în care locatarul exploatează
pe riscul său fondul de comerţ preluat. Deşi formula poate părea atrăgătoare pentru proprietarul
fondului de comerţ, pe termen lung ea se dovedeşte riscantă: o proastă gestiune a fondului de
comerţ va afecta însăşi valoarea de piaţă a acestuia, care se determină în funcţie de cifra de
afaceri, cash-flow, profit. Totodată, locatarul va urmări să obţină maximum de rentabilitate,
neglijând întreţinerea spaţiilor şi înlocuirea echipamentelor. De aceea, locaţia gestiunii este
recomandată ca o soluţie provizorie, pe termen scurt, care poate precede vânzarea sau înstrăinarea
pe altă cale a fondului de comerţ. În egală măsură locatarul trebuie să fie conştient că întreg
sporul de valoare al fondului de comerţ se realizează în profirul locatorului-proprietar. După mai
mulţi ani de exploatare, locatarul interesat de achiziţionarea fondului de comerţ va fi nevoit să
plătească un preţ cu atât mai mare cu cât propria-i gestiune a fost mai performantă.
In România, în legătură cu exploatarea hotelurilor din patrimoniul societăţilor comerciale
cu capital de stat, Ordinul ministrului turismului nr.51/1993 prevedea: „Contractele de locaţie a
gestiunii, atât cele noi cât şi cele care vor fi prelungite, se vor încheia pe o perioadă minimă de 10
ani şi vor include în mod obligatoriu, caietul de sarcini în care vor fi stabilite lucrările de
întreţinere, reparaţii, modernizări, dotări, investiţii noi cu precizarea regimului acestor lucrări la
expirarea contractului”. Cu toate acestea, rezultatele nu au fost cele scontate, astfel că, un an mai
19
târziu, în 1994, strategia privatizării prescria „sistarea locaţiei de gestiune în sensul de a nu se mai
încheia contracte pentru alte active, cât şi a neprelungirii contractelor care vor expira”.9
Hotelurile tip exploatare individuală sunt amplasate în toate zonele. Rentabilitatea lor
depinde tocmai de amplasament, precum şi de priceperea cu care sunt gestionate cele mai bune
rezultate le înregistrează hotelurile amplasate în zonele cu afluenţă turistică ridicată în tot cursul
anului (de exemplu, centrul marilor oraşe). În ţările cu tradiţie, un spaţiu predilect îl constituie şi
localităţile mici, mediul rural chiar, hotelurile amplasate aici beneficiind, cel mai adesea, de o
clientelă familială, în perioadele tradiţionale de vacanţă. De altfel, clientela de agrement în sens
larg, se dovedeşte segmentul cel mai sensibil la atuurile hotelurilor tip exploatare individuală,
anume diversitatea ofertei şi respectul pentru tradiţie.
Cu reale dificultăţi se confruntă hotelurile – numeroase – amplasate în zonele de litoral şi
chiar de munte, unde fenomenul sezonalităţii circulaţiei turistice se manifestă cu intensitate. Dacă
un astfel de hotel nu dispune de notorietate suficientă şi de o imagine favorabilă, pentru a capta în
perioada de extrasezon clienţii în tranzit, dificultăţile pot fi insurmontabile. O soluţie, mai mult
ipotetică, este aceea a exploatării de hoteluri în zone complementare (mare - munte), ceea ce însă
presupune un volum dublu al investiţiilor.
Neplăcerilor cauzate de sezonalitatea activităţilor turistice li se adaugă, într-un plan mai
general, concurenţa acerbă a lanţurilor hoteliere, care captează interesul clientelei de afaceri şi a
celei aflate în tranzit. Mulţi hotelieri independenţi cedează, afiliindu-se la un lanţ hotelier
voluntar sau încheind un contract de franciză sau de management cu un lanţ hotelier integrat, fără
însă ca pe aceste căi să se asigure întotdeauna rezolvarea miraculoasă a problemelor specifice.
Soluţia ar consta, mai degrabă, în adaptarea prestaţiilor la exigenţele clientelei,
valorificarea atuului diversităţii – rezultat al integrării fiecărui hotel în mediul ambiant al zonei de
amplasament – şi asigurarea unei calităţi care să diminueze doza de risc perceput ca atare de către
clienţi. Adaptarea prestaţiilor şi modificarea structurii produsului hotelier trebuie să plece de la
înţelegerea şi valorificarea specificităţii zonei, astfel încât cazarea şi masa, prin ele însele, să
aducă un plus de experienţă turistică. În condiţiile unui amplasament într-un cadru natural, cu o
arhitectură tradiţională, clientul va căuta să descopere şi în camera sa liniştea şi decoraţiunile
specifice. Produsul hotelier va fi îmbogăţit şi diversificat prin crearea unor activităţi
9
Nicolae Lupu – op.cit., p. 179
20
complementare: pescuit, golf etc., pentru a depăşi stadiul limitării prestaţiilor la minimum necesar
(„sindromul mănânci, bei, te culci”).
Valorificarea diversităţii, inclusiv printr-o politică de comunicaţie promoţională adecvată,
poate să readucă în lumină hotelurile tip exploatare individuală, atâta timp cât conceptul de hotel
de lanţ se sprijină tocmai pe opusul diversităţii – pe standardizare. În ciuda preocupărilor mai noi
ale lanţurilor hoteliere, orientate însă, mai degrabă, spre componentele materiale ale serviciului,
cheia diferenţierii hotelurilor se află la nivelul primirii – după regulile ospitalităţii naturale, fireşti
– şi stabilirii unei relaţii personalizate cu clientul.
În ceea ce priveşte calitatea şi nivelul constant al acesteia, prescripţiile se dovedesc
indispensabile chiar şi în rândul hotelurilor tip exploatare individuală. Pentru că, încă, acolo unde
lanţurile prescriu fiecare detaliu (repartizarea atribuţiilor prin fişele posturilor, utilizarea fişelor
tehnice de preparat – reţete de bucătărie etc. ), hotelierii independenţi se mulţumesc cu
transmiterea orală a „savoir-faire”-ului (cunoştinţele practice).
Hotelurile cu caracter familial nu exclud existenţa unor hoteluri tip exploatare individuală
cu o bună notorietate proprie,hoteluri de clasă, cu tradiţie, a căror firmă poate fi înregistrată de
marcă. Aceste hoteluri sunt însă mai degrabă excepţia de la regulă.
1.4.3. Lanţurile hoteliere voluntare

Fenomenul lanţurilor hoteliere voluntare (asociaţii de hoteluri independente) a luat avânt
odată cu intrarea in deceniul 8, ca reacţie de apărare la extinderea lanţurilor integrate.
 Caracteristici
Un lanţ hotelier voluntar este o uniune benevolă de hotelieri independenţi, care – oferind
un produs hotelier relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al serviciului, deşi
diferenţiat din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării – promovează şi dezvoltă o marcă
unică, colectivă. Hotelurile aderente nu sunt proiectate de la început pentru a respecta anumite
norme.10
De regulă, un lanţ voluntar se creează la iniţiativa unui grup de hotelieri, pe care îl leagă
aparenţa la o anume regiune şi care – propunându-şi să ofere un produs relativ tipizat – definesc
un număr de criterii obligatorii, mai mult sau mai puţin restrictive. Multe dintre lanţuri reuşesc să
10
Stănciulescu G. (coordonator) - Lexicon de termeni turistici, Editura Oscar Print, Bucureşti, 2002, p.68
21
definească un produs – tip, suficient de diferenţiat prin tematică, ceea ce le conferă o poziţionare
comercială distinctă. De exemplu, în Franţa: 11
 Relais et Châteaux – confort, lux, tradiţie şi destindere; împreună cu The Leading
Hotels of the World – la rândul său, lanţ hotelier voluntar – a creat Luxury Alliance;
 Neotel – amplasate în Paris
 Moulin Etape – amenajarea hotelurilor în vechi mori (de apă sau de vânt) restaurate;
 Hotels Relais Saint Pierre – amplasarea pe cursuri de apă şi structurarea serviciilor în
legătură cu activitate sportivă (pescuitul);
 Logis de France – caracter familial, frecvent de 1*-2*, cu amplasamente în mediul
rural sau în alte localităţi mici;
 Thermotel – una din apariţiile recente, cu 23 de hoteluri specializate în turismul de
sănătate.
Treptat, lanţurile hoteliere voluntare îşi extind cercul aderenţilor la scară naţională sau
chiar internaţională.
Fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară. Esenţa acţiunilor
întreprinse vizează adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi comerciale comune. De
altfel, uneori, lanţurile hoteliere voluntare au fost numite lanţuri de publicitate. Totuşi, de
regulă, hotelurile îşi păstrează numele iniţial, adăugându-şi însă la vedere noua emblemă.12
Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ hotelier se creează o societate
comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondator. De altfel,
calitatea de aderent nu este ceva imuabil: anual se înregistrează noi hoteluri care aderă,. Tot aşa
cum se înregistrează şi retrageri sau sancţiuni, soldate cu excluderea hotelurilor care nu se
conformează exigenţelor. Se apreciază că succesul în realizarea obiectivelor specifice se bazează
tocmai pe o politică riguroasă, cu controale severe. Dintre cele aproximativ 40 de lanţuri
hoteliere voluntare din Franţa, majoritatea includ între 20 şi 200 hoteluri. În acelaşi timp, aproape
20% dintre hotelurile aderente fac parte, concomitent, din mai multe lanţuri voluntare. În Elveţia,
lanţurile voluntare înregistrează, de asemenea, o prezenţă susţinută, ponderea pe care o deţin fiind
de câteva ori mai mare decât în Austria – ţară vecină, de altfel. În Spania, totalul de 805 hoteluri
11
Nicolae Lupu - Strategia de concentrare a întreprinderilor de turism, Ed.Economică, 2003, p.137-138
12
Stănciulescu G. – „Tehnica operaţiunilor de turism”, Editura All, Bucureşti 1995, p. 234
22
aparţine unui număr de 9 lanţuri hoteliere voluntare, fiecare având între 474 de hoteluri (Hotusa
Eurostar, aproape 60% din total) şi 12 hoteluri. Costurile de aderare depind de serviciile oferite.13
Coerenţa politicilor comerciale şi serviciile propuse aderenţilor diferă de la un lanţ la
altul. Unele lanţuri au mijloace restrânse de acţiune – urmare a unui număr insuficient de aderenţi
– notorietate limitată (pe care o imagine favorabilă nu poate să o compenseze), credibilitate
aproximativă. Altele însă creează produse cu temă şi desfăşoară o activitate apropiată de cea a
lanţurilor hoteliere integrate: impun norme, întreprind acţiuni de marketing direct (mailing),
întocmesc şi utilizează fişiere de clienţi, efectuează controale de calitate, dispun de agenţi de
vânzări, pun la dispoziţie produse de primire cu siglă (săpun tip turist etc.). Cu privire la „verigile
” lanţului, dacă un număr insuficient limitează mijloacele de acţiune, nici un număr foarte mare
nu se dovedeşte neapărat benefic. În acest caz, produsul hotelier oferit va fi puţin omogen, iar
imaginea de marcă mai puţin coerentă.
Principalele avantaje-servicii care pot fi oferite hotelurilor de un lanţ voluntar sunt: 14
 Campanii promoţionale şi editarea de ghiduri incluzând toate hotelurile aderente, cu
difuzare pe scară largă în hotelurile lanţului, agenţii de voiaj etc.;
 Birou de rezervări informatizat;
 Asocierea la lanţul hotelier a unei societăţi furnizoare de echipamente sau produse
alimentare şi, în general, obţinerea de preţuri preferenţiale în relaţiile cu furnizorii
agreaţi; constituirea unei liste a furnizorilor agreaţi;
 Acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii aleşi şi
salariaţii permanenţi la nivelul lanţului;
 Posibilităţi de finanţare preferenţiale;
 Spălarea lenjeriei (Hôtels Unis de Paris).
Toate acestea dau conţinut unui principiu de bază al structurilor de lanţ, anume utilizarea
în comun a serviciilor specializate.
Totuşi, nici măcar jumătate dintre lanţurile hoteliere voluntare din Franţa nu oferă
structuri de reprezentare complexe precum: birou de rezervări, forţe de vânzare (agenţi de
vânzări), campanii promoţionale, profesionişti (specialişti) – care să facă parte din rândul
responsabililor la nivel de lanţ, în afara hotelierilor aleşi.
13
Cosmescu I. – „Turismul, fenomen complex contemporan”, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 132
14
Nicolae Lupu – op. cit., p.139-140
23
În 2002, în România, hotelul Parliament Bucureşti a fost acceptat ca membru al lanţului hotelier
Boutique Lodging International, cu 188 de hoteluri. Costul este reprezentat de un comision de 10
% din încasările aferente rezervărilor prin sistemul de distribuţie al lanţului.
1.4.4. Contracte de asociere în turism
 Contractul de franciză
Franciza se înscrie în rândul metodelor de conlucrare reglementată între întreprinderi,
respectiv între unităţi independente (francizate) şi o întreprindere de acelaşi tip, dar mai mare
sau/şi mai cunoscută (francizor).
Conform aprecierii Asociaţiei Internaţionale de Franchizing, franciză este unul dintre cele
mai inventive, dinamice şi eficiente sisteme de producere şi distribuire a bunurilor şi serviciilor 15
În domeniul restaurantelor din Franţa, în anul 1990 au fost recenzate un număr de 33 de
însemne, utilizate de circa 340 unităţi francizate.
Franciza modernă este o redescoperire a unei tehnici mai vechi. În Evul Mediu, clericii
acordau o „scrisoare de franciză” oraşelor, meseriilor sau persoanelor, pentru a desfăşura anumite
activităţi. Francizele în Europa au dispărut la mijlocul secolului al XIX-lea şi au reapărut acum
circa 50 de ani în SUA, ca o metodă de evitare a efectelor legilor antitrust în vânzarea
automobilelor.
După anul 1945, metoda de francizare s-a dezvoltat masiv în industria de hoteluri şi
restaurante, spălătorii chimice, industria de maşini, domeniul alimentar etc., reprezentând în
prezent peste 25% din cifra de afaceri a comerţului cu amănuntul din SUA.
Există mai multe definiţii asemănătoare pentru termenul şi afacerea de franciză
(franchising în engleză şi franchise în franceză ).
Asociaţia Britanică de Francising defineşte franciza ca o „licenţă contractuală cedată de o
persoană numită francizor (cedent) care permite sau cere beneficiarului să desfăşoare, în perioada
de valabilitate a licenţei, o anumită afacere, folosind un nume specificat aparţinând furnizorului.
Conform acestui contract, francizorul are dreptul de a exercita un control continuu asupra
beneficiarului, dar are şi obligaţia să asigure asistenţa tehnică, pregătirea cadrelor, merchandisin-
gul etc”.
15
Stănciulescu G.– op. cit., p. 300
24
O altă definiţie este „colaborarea între o întreprindere francizoare şi o întrerprindere

francizată, care implică pentru francizor punerea la dispoziţie a unui însemn (nume comercial), a
serviciilor şi a unei tehnici, în schimbul unei remuneraţii compuse dintr-un drept de intrare şi o
redevenţă anuală”16
Franciza este definită şi ca o „licenţă dată unui producător, distribuitor, comerciant de a
produce sau comercializa un anumit produs sau serviciu într-o anumită zonă şi perioadă.
Beneficiarul licenţei plăteşte în mod uzual proprietarului licenţei (francizorului) redevenţe din
vânzări, după ce a achitat un anumit avans. Francizorul17 poate ajuta francizatul cu resurse
financiare şi expertiza tehnică”.
Din cele trei definiţii prezentate, rezultă conţinutul operaţiunii de franciză:
 este o afacere din care ambii parteneri caută să câştige profituri suplimentare, o
strategie de creştere şi dezvoltare economică. Prin contractul de franciză se reproduce un
model de creştere care urmăreşte depăşirea unor dificultăţi (insuficienţa resurselor financiare
i de informaţii) şi realizarea unei rentabilităţi sporite;
 este un contract prin care se acordă drepturi exclusive de utilizare a unui nume
comercial de către o întreprindere independentă în calitate de beneficiar (francizat), pentru
care plăteşte proprietarului numelui comercial (francizor) o sumă convenită între cei doi
contractanţi;
 este o reţea de relaţii durabile între cele două păărţi, prin care francizorul cedează
francizaţilor un sistem de comercializare completă şi standardizătă (denumit package deal)
sub forma unui ansamblu coerent de know-how (pregătire profesională, tehnici comerciale,
metode de gestiune etc.).
 Contractul de time-sharing
Conceptul de time-share (T.S.) şi relaţiile contractuale pe care le include s-au extins
continuu în practica turismului internaţional, oferind turiştilor posibilitatea petrecerii vacanţei
într-o proprietate personală. Succesul acestei practici se datorează realităţii evidente că o familie
poate să-şi petreacă vacanţa doar în 7-21 zile pe an şi deci cumpărarea unei proprietăţi integrale
(casă sau apartament de vacanţă) în acest scop nu este rentabilă, deoarece rămâne nefolosită cea
16
Gabriela Stănciulescu – op. cit., p. 300
17
Idem
25
mai mare parte a anului, cheltuielile cu conservarea, întreţinerea, paza şi reparaţiile fiind însă
permanente. De aceea, este mai avantajos să cumperi o proprietate în „timp partajat”, respectiv
numai pentro o anumită perioadă a anului, când poţi să o foloseşti efectiv, plătind numai partea
din cheltuielile de utilizare a proprietăţii aferente acestei perioade.18
Specificul proprietăţii în time-sharing constă în faptul că o familie formată dintr-un
număr precizat de persoane (de exemplu 4,6,7,8) cumpără un apartament dintr-un anumit hoitel
pentru o perioadă de 7 zile (denumită unitate de time-sharing), 14 zile sau mai multe (21, 28 de
zile etc.) având dreptul de a-l folosi, în scop personal, de a-l ceda spre folosinţă unor prieteni sau
rude, sau de a-l închiria unor solicitatori.
Implicarea contractuală a participanţilor la acest tip de proprietate se face în cadrul unui
„club de vacanţă”, al cărui membru trebuie să devină şi proprietarul în time-sharing, care reuneşte
trei părţi aflate în legătură cu proprietarul, şi anume:
1. o societate de marketing care are rolul de a găsi clienţi, de a-i convinge să cumpere o
unitate de time-sharing şi de a vinde efectiv, pe baza unui contract, o proprietate în time-sharing
Societatea de marketing, în calitate de vânzător, încheie un contract cu un beneficiar (în calitate
de cumpărător şi viitor proprietar în time-sharing) în care se specifică:19
 tipul apartamentului (numărul acestuia, suprafaţa);
 perioada de ocupare experimentală în unităţi de time-sharing;
 primul an de ocupare;
 data sosirii ;
 preţul proprietăţii în time-sharing (care diferă în funcţie de clasificarea hotelului, sezonul
de folosire, numărul de unităţi de time-sharing cumpărate);
 taxa iniţială de management;
 taxa de administraţie;
 modalitatea de plată (integral sau în rate) şi data plăţilor;
 rolul societăţii de marketing faţă de proprietar încetează în momentul încasării tuturor
obligaţiilor pecuniare din sarcina cumpărătorului;
2. o societate de management care are rolul de a asigura managementul apartamentelor şi
al unităţilor de time-sharing, conform mandatului încredinţat în acest sens de către proprietarii în
18
Gabriela Stănciulescu – op. cit., p.301
19
Idem
26
time-sharing. Pentru activitatea sa, compania de management primeşte de la proprietari o sumă de

bani anuală, denumită taxa de management şi stabilită la nivelul a 20% din costurile serviciilor de
întreţinere-menţinere, reparare, înlocuire, modernizare făcută în beneficiul proprietarilor în time-
sharing. (şi care vor fi plătite tot de către proprietari);
3. o societate de administraţie a proprietăţilor în time-sharing care, de obicei, este tot
societatea de management şi care are rolul de a încasa cheltuielile de întreţinere a apartamentului,
defalcate în funcţie de numărul de unităţi de time-sharing de a asigura serviciile de curăţenie şi
întreţinere curentă, de reparaţii etc. Evident că pentru prestarea acestor servicii societatea de
administraţie încasează o taxă.
De partea cealaltă a contractului se află proprietarul cu drepturile şi obligaţiile lui,
îndeosebi de natură financiară. Acestea constau în achitarea:
 preţului iniţial al proprietăţii de time-sharing.
 taxei iniţiale de management
 taxei anuale de administraţie
 taxei anuale de management
 cheltuieli periodice (o dată la 2-3 ani) aferente înlocuirii mobilierului, echipamentelor şi
altor obiecte de inventar;
 taxei de schimbare a folosirii unităţii sale de time-sharing. cu o altă unitate de time-
sharing dintr-un alt hotel şi altă ţară (taxă plătită pentru solicitarea de
schimbare).
Codul care ghidează relaţiile contractuale dintre proprietarul de time-sharing,
administrator şi compania de management conţine referiri privind:
Conţinutul termenilor utilizaţi în relaţiile contractuale 20

 Obiectivul de time-sharing este identificat de obicei de un hotel şi facilităţile sale, situat
într-o zonă de vacanţă.
 Apartament – unul dintre apartamentele (sau camerele) de vânzare din incinta unităţii de
time-sharing (hotel)
 O unitate – una din unităţile de proprietate pe 7 zile în fiecare apatment, începând cu ora
16:00 a primei zile şi termină la ora 12 a zilei a 7-a.
20
Gabriela Stănciulescu – op. cit., p.302-303
27
 Proprietarul TIME-SHARE este persoana înregistrată de administrator ca proprietar al

unei unităţi.
 Consiliul este constituit din reprezentanţii proprietarilor de time-sharing
 Administratorul este o companie (firmă) specializată.
 Compania de management este o companie specializată (care nu poate fi şi administrator
time-sharing) sau alţi manageri numiţi periodic de către Consiliul, în scopul
asigurării managementului şi a unităţilor.
 Acordul de vânzare TIME-SHARE este contractul prin care fiecare proprietar time-share
cumpără o unitate.
 Drepturile apartamentului reprezintă toate drepturile de folosire a unui apartament pe o
perioadă de 99 de ani (40 sau 50), începând cu 01.01.2000...
 Graficul TIME-SHARE este graficul sau calendarul transmis proprietarului time-sharing.
Drepturile proprietarului time-sharing şi clauzele contractului de time-sharing se referă la:

 manifestarea drepturilor numai după plata unor obligaţii (preţul unităţii, preţul
serviciilor, preţul managementului) asumate şi atâta timp cât proprietarul time-sharing.
este de acord cu toate obligaţiile sale;
 dreptul de ocupare şi folosire a echipamentelor din apartament în fiecare an pentru
unitatea de timp aleasă (o săptămână) sau pe mai multe unităţi (mai multe săptămâni),
conform numărului de unităţi cumpărate;
 ocuparea maximă permisă exprimată în număr de persoane pentru unitatea de time-
sharing şi număr de persoane pentru schimbul posibil cu altă unitate de time-sharing,
dar inclusă într-un club de vacanţă;
 posibilitatea de a vinde, transfera sau dona toate drepturile proprietarului time-sharing
prin intermediul administratorului pentru ca acesta să poată stinge obligaţiile neachitate
şi să înregistreze toate detaliile referitoare la noul proprietar;
 accesul proprietarului la schimbul temporar al unităţilor de proprietate time-sharing,
contra unei taxe plătită la solicitarea schimbului, dar numai în cadrul clubului de
vacanţă din care face parte;
Obligaţiile asumate de către proprietarul time-sharing se referă la:
28
 acceptarea tuturor regulilor şi cerinţelor dezvoltării impuse de Consiliu sau de organele

administraţiei publice locale;
 utilizarea decentă a apartamentului numai pentru scopuri de time-sharing şi eliberarea
acestuia în timpul şi data fixate prin contract (pentru a putea fi ocupat de următorul
proprietar de time-sharing) . În cazul neeliberării apartamentului în timpul fixat sau a
deteriorării acestuia, care sa-l facă nelocuibil, proprietarul de time-sharing vinovat este
obligat să plătească o sumă echivalentă cu costul cazării cu pensiune completă pentru
proprietarul de time-sharing următor, în cel mai apropiat hotel, de aceeaşi categorie şi
cu camere libere.
 plata costurilor pentru telefon, telex şi alte servicii puse la dispoziţia sa, în afara celor
prevăzute în preţul serviciilor aferente unităţii de time-sharing;
 penalizarea proprietarului de time-sharing pentru restanţele la plata obligaţiunilor
periodice asumate, cu o durată mai mare de trei luni, cu sistarea dreptului de folosinţă a
unităţii de time-sharing şi închirierea acestui drept unor clienţi pentru recuperarea
debitelor, sumele încasate în plus faţă de debitele existente vor fi tratate ca o plată în
avans a viitoarelor obligaţii;
 acceptarea şi respectarea deciziilor luate de adunarea generală a proprietarilor prin
Consiliul lor;
 menţinerea apartamentului în stare bună în perioada ocupării şi plata către compania de
management a oricăror deteriorări, distrugeri sau sustrageri de bunuri;
 pe perioada ocupării, singurul judecător în acest sens este compania de management;
 permiterea accesului în apartament a personalului de întreţinere (pentru verificări şi
reparaţii) dar numai după anunţarea lor prealabilă (exceptând cazurile de forţă majoră).
Declaraţii comune ale părţilor contractuale (proprietarul de time-sharing, compania
de marketing, compania de management):
 compania de management are dreptul de a fixa în fiecare an preţul managementului la
nivelul a 20% din costurile serviciilor plătite de proprietar, plus toate celelalte
cheltuieli care s-au făcut cu managementul în vederea păstrării valorii proprietăţii;
 drepturile şi obligaţiile companiei de marketing faţă de proprietarul time-sharing
trebuie să fie transferate companiei de management printr-un acord scris semnat de
cele două companii. Compania de marketing păstrează dreptul de a vinde alte
29
apartamente nou construite sau alte unităţi de time-sharing (în alte perioade
necumpărate);
 proprietarul de time-sharing autorizează compania de management să fie agentul său
autorizat;
 acordul de vânzare a proprietăţii time-sharing poate fi modificat de către compania de
marketing şi chir anulat, dacă cumpărătorul, unei unităţi de time-sharing nu plăteşte
sumele înscrise în contractul de vânzare la data prevăzută (cu menţionarea că sumele
plătite nu sunt restituibile cumpărătorului);
 dreptul companiei de marketing de a anula contractul de vânzare a unităţii de time-
sharing daca, într-o perioadă de 365 zile de la data semnării contractului de vânzare, nu
vor fi vândute suficiente unităţi de time-sharing pentru a permite o exploatare
comercială eficientă a hotelului;
 dreptul companiei de management de a stabili responsabilităţile administratorului; de
asemenea, are dreptul de a face regulamente de folosire a apartamentelor, care sunt
obligatorii pentru toţi proprietarii de time-sharing;
 lipsa de responsabilitate a companiei de management pentru neajunsurile sau
omisiunile din partea serviciului public sau consiliului orăşenesc pentru a cauza
insuficienţe în furnizarea apei, curentului electric, defecţiuni în funcţionarea telefonului
sau în alte servicii.
Arbitrajul
Orice dispută rezultată în legătură cu acordul de vânzare a proprietăţii în time-sharing este
arbitrată de un arbitru agreat de părţile în dispută. Dacă nu este agreat de părţi acelaşi arbitru,
fiecare parte va numi propriul arbitru iar aceştia, la rândul lor, vor numi, de comun acord, un al
treilea arbitru. Dacă nici acest acord nu este realizat, părţile se vor adresa Curţii de Apel.21
 Contractul de asociere hotelieră

Unităţile hoteliere independente au, în general, o structură familială, autonomia lor fiind
totală. În anul 1990, hotelurile independente recenzate în Franţa deţineau 60,6% din parcul de
21
Snak Oscar – „Economia turismului”, Editura. Expert, Bucureşti 2001, p. 168
30
hoteluri omologate şi 52,1% din parcul de camere, revenind în medie un număr de 23 de camere
pe o unitate hotelieră.
În ultimii ani, mulţi proprietari de hoteluri independente s-au orientat pentru câteva forme
de asociere:22
 afilierea la un lanţ voluntar hotelier. Aceasta constă în aderarea unui număr
de hoteluri care îşi păstrează autonomia deplină, numele comercial propriu, la care îşi
adaugă şi numele lanţului la care aderă, în scopul realizării unor acţiuni comune de
comercializare, cumpărare, formare a salariaţilor etc. Obligaţia fiecărui proprietar de
hoteluri constă în plata unei cotizaţii pentru finanţarea acţiunilor comune. Această
formă simplă de asociere cuprindea în anul 1990, în Franţa, 31,5% din parcul de
hoteluri omologate şi 25,5% din parcul de camere;
 afilierea (integrarea) unităţilor hoteliere în cadrul unui lanţ hotelier integrat,
fiecare hotel funcţionând ca o filială sau entitate distinctă. Hotelurile sunt exploatate
direct de un grup hotelier, au acelaşi însemn unic (specific lanţului hotelier) şi sunt
dependente juridic şi financiar de grupul hotelier care deţine pachetul de control
(societatea-mamă);
 constituirea unei societăţi mixte între un lanţ hotelier şi un proprietar de
hoteluri. Această formă de asociere este mai des întâlnită în domeniul de activitate al
motelurilor şi mai puţin în cazul hotelurilor mari. Societatea mixtă se constituie mai
ales în cazul în care proprietarul individual de motel (sau hotel) asigură capitalul
(amplasamentul, cea mai mare parte din construcţii), iar lanţul motelier (hotelier)
participă cu finanţarea achiziţionării mobilierului, echipamentului, cheltuielilor
premergătoare deschiderii unităţii moteliere (hoteliere), cu managementul şi elaborarea
strategiei de dezvoltare. Cota de participare în societatea mixtă şi cota de participare la
profit se stabilesc de către cele două părţi. Avantajele acestor forme de asociere rezultă
din calitatea de membru al lanţului pe care o deţine un investitor particular şi în
posibilitatea de susţinere financiară a societăţii mixte de către lanţul motelier, în cazul
în care afacerea nu este profitabilă pentru o anumită perioadă de timp.
22
31
Formele contractuale cele mai frecvente în diferitele tipuri de societate hotelieră sunt:23
 contractul de leasing de management
 contractul de management
 Contractul de leasing în industria hotelieră are, în general, acelaşi conţinut, aceleaşi

forme şi modalităţi concrete de realizare precum şi cel practicat în alte domenii de activitate.
Problema esenţială a unui contract de leasing constă în modul de determinare a chiriei
plătite de cel care închiriază hotelul proprietarului acestuia (societate-mamă, lanţ hotelier,
societate mixtă).
Mărimea chiriei se stabileşte în mod diferit în funcţie de natura contractului de leasing:
 în cadrul leasing-ului simplu (straight lease) chiria lunară reprezintă o sumă plătită
pentru folosirea unui hotel sau motel. În unele cazuri, chiria acoperă numai amortizarea
valorii terenului şi a clădirii. Dacă proprietarul hotelului deţine şi mobilierul şi
echipamentele din clădire, contractul de leasing include şi precizări referitoare la
înlocuirea mobilierului şi echipamentului care se poate face fie numai de proprietar, fie
de chiriaşi (locatar), fie de amândoi. Contractul de leasing simplu trebuie să precizeze
şi responsabilita-tea părţilor privind suportarea unor cheltuieli fixe legate de proprietate
(impozitele pe teren şi clădiri, asigurare etc.), ca şi cheltuielile de funcţionare
(canalizare, apă, salubritate etc.). Interesul proprietarului este ca aceste cheltuieli să fie
suportate de locatar astfel încât el să încaseze chiria netă.
 În cadrul contractului de leasing cu participare la profit, proprietarul îsi asigură
participarea la profit. În acest tip de contract, proprietarul plăteşte impozitele şi taxele
de proprietate şi costul asigurării. Mărimea chiriei poate fi calculată în mai multe
feluri, şi anume:
 ca un procent (circa 80%) din profitul brut de operare. Acesta se calculează prin
scăderea din veniturile totale a cheltuielilor directe ale fiecărui compartiment de
activitate (spaţii de cazare, alimentaţie, telefon etc. ) şi a cheltuielilor de
administraţie generală a hotelului.
 ca o cotă procentuală (de exemplu 20%) din veniturile totale.
23
32
Contractul trebuie să precizeze o clauză referitoare la chiria minimă pentru ca proprietarul

să se protejeze împotriva unor riscuri care decurg dintr-un management necorespunzător practicat
de chiriaş. Chiria minimă trebuie să acopere cheltuielile curente, suportate de proprietar
(impozite, taxe, asigurări) şi amortizarea imobilizărilor corporale şi necorporale.
 Contractul de management
Se încheie între proprietarul hotelului şi o firmă de management independentă de proprie-
tar. În contract se stipulează că firma de management acţionează în totalitate ca un agent al
proprietarului. Angajaţii hotelului sunt salariaţi ai proprietarului, iar rezultatele financiare (profit
sau pierderi) sunt înregistrate în bilanţul proprietarului acestuia pentru care primeşte o
indemnizaţie, a cărei mărime este stabilită, de obicei, în funcţie de rezultatele obţinute, respectiv
fie:24
 ca o cotă procentuală din totalul veniturilor (de ex. 5%);
 ca o cotă procentuală din profitul brut de operare (de ex. 20%);
 ca o combinare a celor două forme de mai sus (de ex 3% din venituri şi
10% din profitul brut de operare).
 Operaţiuni şi înţelegeri procentuale şi contractuale de asociere
In ce priveşte sfera consumului turistic propriu-zis, principalul subiect de drept al
raportului juridic care se formează între agenţia de turism ofertantă de servicii sau de produse
turistice (pachete diverse de servicii incluse în aranjament sau acţiune lansate pentru
comercializarea pe piaţă) şi turistul care acceptă oferta în vederea efectuării unei călătorii (voiaj)
sau a unui sejur de vacanţă este agenţia de turism.
Agenţiile de turism îndeplinesc acte comerciale interpunându-se între turişti şi prestatorii
serviciilor – transportatori, hotelieri, restauratori – în scopul realizării unui profit. Ca urmare,
contractul pe care agenţia de turism îl încheie cu turistul este un contract comercial, dar numai în
privinţa agenţiei căci din punctul de vedere al turistului, contractul este civil, conform primului
principiu, care stipulează că turistul nu urmăreşte realizarea unui profit din călătoria pe care o
efectuează, ci realizarea unor servicii destinate să satisfacă o dorinţă personală.25
24
25
Idem
33
Dacă un contract este comercial numai pentru una din părţi, toţi contractanţii sunt supuşi,
din punct de vedere legislativ, legilor comerciale cu excepţia dispoziţiilor care privesc persoana
comercianţilor şi a cazurilor în care legea ar dispune altfel.
Problema principală care se pune în privinţa calificării contractului de turism este aceea
de stabili dacă între agenţie şi alţi agenţi direct sau indirect prestatori de servicii se încheie un
singur contract sau dimpotrivă se încheie mai multe contracte.
De asemenea se cunosc câteva tipuri de contracte încheiate cu alte scopuri decât călătoria
turistică propriu-zisă dar care sunt necesare pentru ca aceasta să aibă loc în condiţii optime de
satisfacere a turistului: minuta precontractuală, convenţia, contractul şi convenţia de sponsorizare,
contractul de comodat, contractul de cooperare, contractul de vânzare-cumpărare şi bonul de
comandă pentru biletele de odihnă şi tratament balnear, contractul de agent de vânzări, contractul
de publicitate, act adiţional la contractul de impresariere, contractul de leasing.
1.4.5. Lanţuri hoteliere integrate
Una dintre coordonatele majore ale strategiilor comerciale adoptate de marile grupuri
hoteliere o constituie segmentarea ofertei. Pe această cale, se urmăreşte satisfacerea mai multor
segmente de clientelă – fiecare dintre ele exact determinate – asigurându-se obţinerea unui grad
ridicat de ocupare a camerelor. Majoritatea grupurilor hoteliere îşi particularizează oferta prin
condiţiile oferite oamenilor de afaceri: centre de afaceri, rezolvarea rapidă a formalităţilor la
sosirea şi plecarea clienţilor, „all-suite hotels” etc.
Practic, segmentarea ofertei unui grup se concretizează prin crearea şi dezvoltarea mai
multor lanţuri hoteliere integrate, care propun produse proprii, fiecare în parte distingându-se de
celelalte. De fapt, o astfel de strategie reprezintă una dintre opţiunile posibile. Grupurile hoteliere,
în funcţie de specificul lor, dar şi de numărul de hoteluri, se împart în trei categorii:26
- grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri, potrivit opţiunii strategice enunţate;
- grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ „independent”, unic;
- grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club (cel mai
cunoscut este Club Méditerranée).
26
Nicolae Lupu –op. cit., (2003), p.168
34
Un lanţ hotelier, în general, este un ansamblu de unităţi operaţionale (hoteluri), care se

adresează unui segment de clientelă determinat, sub o aceeaşi marcă şi în cadrul unei logistici
comerciale comune. În unele cazuri un lanţ hotelier cuprinde două sau mai multe mărci, care
beneficiază însă de o logistică unică (ghid al hotelurilor etc.).
Spre deosebire de lanţurile voluntare – care constituie „simple” înţelegeri între exploatanţi
independenţi, mai mult sau mai puţin artizanali – lanţurile hoteliere integrate oferă un produs
coerent şi omogen, sub direcţia unui stat major unic.
Acest stat major de direcţie planifică extinderea lanţului, politica de înfiinţare de noi
hoteluri, structura organizatorică, angajarea personalului, pregătirea profesională şi asigură un
sistem comun de gestiune. În esenţă, distincţia lanţ voluntar – lanţ integrat are la bază noţiunea de
strategie: dacă strategia comună se reduce la un şir de acţiuni concentrate, este vorba de un lanţ
voluntar; lanţurilor hoteliere integrate le este caracteristică adoptarea unei strategii comune,
impusă cu stricteţe de către centrul unic de decizie la nivelul grupului.
Deşi, în principiu, normele şi standardele specifice sunt aplicate încă din faza elaborării
proiectului tehnic de execuţie (construcţie sau reparaţie capitală), în cazul lanţurilor de hoteluri de
categorie superioară se înregistrează o tendinţă de eliminare a standardelor rigide, concepţia
unică de arhitectură şi amenajare interioară fiind particularizată pentru fiecare hotel
(amplasament) în parte. Tot mai mult, normele de produs sunt înlocuite prin norme de serviciu .
În acest fel ,fiecărui hotel i se asigură o identitate proprie, iar lanţul hotelier devine mai interesant
pentru potenţialii asociaţi, care nu vor fi nevoiţi să modifice arhitectura şi amenajarea hotelurilor
lor. La fel de adevărat este că un amplasament în centrul oraşului nu poate face abstracţie de
necesitatea încadrării ambientale a arhitecturii hotelului.
La polul opus, lanţurile hoteliere de clasă economică realizează o multiplicare „la indigo”
a arhitecturii şi a amenajării, chiar şi a capacităţii şi a tarifului, care devine o normă de produs.
Lanţurile hoteliere s-au dezvoltat într-un ritm înalt după anii ’60. Cele mai numeroase
grupuri hoteliere, constituite pe conceptul de integrare, îşi au sediul în Statele Unite. Extinderea
lanţurilor s-a făcut prin :27
 contracte de franciză
 contracte de management
 construcţii noi aflate în proprietatea lanţului
27
Daniela Anca Stanciulescu, Adriana Anca Cristea, Mihail Acatrinei, Mihai Râjniţă –op.cit., p.161
35
 fuziuni
 achiziţii
Conceptul de integrare are la bază o filozofie managerială şi de marketing de centru de
comandă exercitată prin intermediul standardelor. Secretul ascensiunii marilor companii hoteliere
constă în menţinerea unei imagini de marcă, garantate printr-un nivel crescut al serviciilor.
Particularităţile de bază în filozofia companiilor hoteliere constă în segmentarea pieţei şi
specializarea ofertei. Acest fapt s-a concretizat prin constituirea unor lanţuri specializate pentru
un anumit tip de turism. Astfel, întâlnim în cadrul aceleiaşi companii mai multe lanţuri cu un
anumit specific, clasificate la diferite categorii de confort, de exemplu:
Grupul hotelier francez Accor este format din lanţurile:
Sofitel - 4stele
Novotel - 3 stele
Mercure - 2 stele
Ibis - clasa economică
Etap - clasa economică
Formula 1 - clasa economică
Compania multinaţională Six Continents Hotels cuprinde lanţurile:
Inter-Continental Hotels and Resorts
Crowne Plaza Hotels and Resorts
Holiday Inn (HI) cu HI Sunspree Resorts, HI Garden Court, HI Select, HI Hotels and
Suites, Express by Holiday Inn, Staybridge Suits by Holiday Inn.
CAPITOLUL II: PREZENTAREA SOCIETĂŢII
EURO-TOUR S.R.L.
Denumirea Societăţii este SC Euro – Tour SRL, constituită ca persoană juridică română,
având forma de Societate cu Răspundere Limitată ce îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu
legislaţia română
Motivul principal al începerii desfăşurării activităţii în zona serviciilor turistice, este
reprezentat de nevoia de noi structuri de cazare în oraşul Braşov, nevoie ce a apărut în ultimii ani,
prin cererea mult mai mare ca ofertă de cazare.
36
2.1. Prezentarea firmei

Denumire şi localizare:
S.C. Euro-Tour S.R.L.
Sediul social: Aninoasa nr. 5 Braşov
Numărul şi data înregistrării la Oficiul Registrului Comerţului: J 08 /28/1999
Cod Unic de Înregistrare: 11371616
Atribut fiscal: R
Capitalul social al societăţii: 10.600 Ron lei divizat in 1060 actiuni nominative in
valoare de 10 lei fiecare.
Structura acţionariatului:
Ron lei
Asociati Procent Numar de Valoare

actiuni
Dogaru Tiberiu 97.45% 1033 10330

Dogaru Ciprian 1.42% 15 150
Dogaru Adriana 1.13% 12 120
TOTAL 100% 1060 10600

2.1.1. Oferta societăţii
Oferta turistică, categorie corelativă a pieţei turistice, constituie, în multe situaţii, mobilul
determinant al efectuării actului turistic.28
Distincţia care trebuie evidenţiată între oferta şi producţia turistică porneşte de la definirea
celor doi termeni. Astfel, oferta turistică este reprezentată de cadrul şi potenţialul natural şi
antropic, echipamentul de „producţie” a serviciilor turistice, ansamblul bunurilor materiale şi
serviciilor destinate consumului turistic, forţa de muncă specializată în activităţile specifice,
infrastructura turistică şi condiţiile de comercializare (preţ facilităţi).
28
Cosmescu I – op.cit., p. 87
37
Producţia turistică este dată de ansamblul de servicii care mobilizează forţa de muncă,
echipamentul turistic şi bunurile materiale şi care se materializează într-un consum efectiv.
Deci oferta presupune nu numai producţia turistică, ci şi existenţa factorilor naturali.
Relaţia dintre cele două elemente este foarte complexă, de intercondiţionare reciprocă, oferta
fiind sursă a producţiei turistice iar producţia fiind cea care dă viaţă, mobilizează oferta.
În ceea ce priveşte sectorul hotelier şi de alimentaţie publica, S.C. Euro-Tour Braşov a
materializat planul de investiţii prin construcţia şi punerea în circuitul turistic a următoarelor
unităţi:
 în anul 1999:
 Hotel-Restaurant Ambient la o valoare de 930.477 Euro care cuprinde:
- Restaurant cu 40 locuri la mese
- Bar de zi
- Hotel de trei stele cu 36 locuri în camere, apartamente, suite cu 2 şi 3 paturi,
activitatea din cadrul hotelului fiind asigurată de un număr de 22 angajaţi.
 în anul 2004:
 Corpul 2 de hotel la o valoare de 2.370.773 Euro care cuprinde :
- Salonul 3 de restaurant cu 20 locuri la mese
- Bar de recepţie
- Hotel de trei stele cu 50 locuri în camere, suite, duplexuri cu 2, 3 respectiv 4 locuri
- Sala de conferinţe cu 40 de locuri
- Spălătorie
Activitatea din cadrul hotelului este asigurata de un număr de 44 angajaţi
Complex hotelier Ambient este situat în centrul oraşului, la graniţa dintre oraşul vechi şi
cel nou, pe Str. Iuliu Maniu nr.27 corpul nou şi pe Str Aninoasa nr 5 corpul vechi, fiind înconjurat
de toate clădirile importante din punct de vedere administrativ ale oraşului. Este uşor accesibil
dinspre toate punctele oraşului.(vezi anexa 2)
Hotelul, clasificat la categoria 3 stele, este construcţie nouă cu o arhitectură modernă, dat
în funcţiune în 1999 corpul vechi şi septembrie 2004 corpul nou. Spaţiile de cazare şi alimentaţie
sunt dispuse pe 5 nivele: demisol, parter, etaj I, plus trei etaje.(vezi anexa 3)
38
Spaţiile de cazare sunt structurate astefel: 4 camere de 1 loc, 17 camere cu pat

matrimonial, 8 camere cu 2 paturi, 3 apatramente cu 4 locuri , 5 suite cu 2 locuri, şi 2 duplexuri
cu 4 locuri. Fiecare cameră este dotată cu grup social propriu, telefon, televizor conectat la
reţeaua de televiziune prin satelit, minibar, legatura la internet şi toate accesoriile necesare unei
unităţi turistice confortabile. Suitele dispun în plus de Wide Screen TV, DVD - VCR player, cadă
cu hidromasaj. Apartamentele tip duplex dispun suplimentar de cadă cu hidromasaj pentru 2
persoane, scară interioară, finisaje exclusive, panoramă a întregului oraş, colţar extensibil în
living, 2 televizoare, 2 telefoane.(vezi anexa 4)
Încălzirea spaţiilor şi utilităţile sunt asigurate de centrala termică proprie.
În cadrul locaţiei se pot organiza şedinţe, întâlniri, training-uri în sala de conferinţe situată
la parterul hotelului. Sala de conferinţe este dotată ultra modern cu: instalaţie de aer condiţinat,
videoproiector, internet wireless, sistem audio – multimedia, microfon, flipchart, exclusive
trim (scaune piele, mese lemn masiv), CATV, DVD-VCR. (vezi anexa 5)
La parterul hotelului, este amplasată recepţia, barul de recepţie precum şi restaurantul cu
bar de zi unde clienţii pot fi serviţi cu o gama diversificată de preparate culinare de bucătărie
româneasca şi internaţională precum şi băuturi şi preparate de bar. (vezi anexa 6)
La demisol se află o bucătărie modernă dotată cu aparatura necesara preparării unor
mâncăruri de calitate, spaţii de depozitare şi anexe.
Locaţia dispune de garaj propriu cu o capacitate de 24 de locuri, supravegheată non stop.
2.2. Managementul activităţii în cadrul Complexului hotelier Ambient

Functia de organizare este o etapa a secventei manageriale dupa alcatuirea planului;este o
actiune prin care managerul se asigura ca toate resursele necesare pentru implementarea planului
vor putea fi disponibile la momentul potrivit si ca activitatile prevazute in plan vor contribui la
atingerea obiectivelor propuse.
Organizarea presupune urmatoarele actiuni specifice:
 definirea pozitiei si rolul fiecarui compartiment
 precizarea sarcinilor ,scopurilor ,responzabilitatilor si autoritatii fiecarui post
 stabirea relatiilor dintre compartimente
 repartizarea resurselor pe obiective
Activităţile desfăşurate în cadrul Hotelului Ambient Braşov pot fi reunite astfel:
39
 Departament de baza cazare

 Departament de baza alimentaţie
 Servicii suplimentare:
- fără plată: - apel de trezire automat
- asistenţă ticketing transport (aerian, feroviar)
- rezervări bilete la spectacole în localitate
- internet de mare viteză
- internet cafe în recepţia hotelului
- periodice şi jurnale naţionale şi internaţionale
- servicii de secretariat: tehnoredactare, fotocopiere si
transmitere de documente
- primirea / transmiterea corespondenţei
- room service;
- cu plată: - curierat
- doctor si dentist la cerere
- servicii de masaj la cerere
- check-out întârziat
- transport auto
2.2.1. Serviciul de cazare

Serviciul de cazare, vizează, prin conţinutul său, crearea condiţiilor şi confortului pentru
adăpostirea şi odihna călătorului. El este produsul a ceea ce se numeşte industria hotelieră –
sector care, în accepţiunea actuală, înglobează ansamblul activităţilor desfăşurate în spaţiile de
cazare.
Serviciul de cazare se prezintă ca o activitate complexă, decurgând din exploatarea
capacităţilor de cazare, fiind alcătuit dintr-un grupaj de prestaţii oferite turistului pe timpul şi în
legătură cu rămânerea lui în unităţile hoteliere.
Produsul “cazare”, unul dintre serviciile de baza, este constituit dintr-o suma de activităţi şi este
caracterizat de faptul că este produs şi consumat în acelaşi timp. Serviciul nu poate fi stocat,
asemeni produsului material, iar perisabilitatea lui este extrema, întrucât, efectuat sau neefectuat
integral la parametrii calitativi, el nu mai poate fi recuperat, fiind asociat unei date calendaristice
40
precise. Este de asemenea un serviciu care se oferă non stop şi în care sunt implicate toate
sectoarele şi toate funcţiile hoteliere.
Parametrii calitativi ai serviciului de cazare , securitate, igiena, functionalitate se
realizeaza prin activitatiile proprii sectoarelor componente: front office,sectorul de etaj si sectorul
de intreţinere si desigur prin permanenta comunicare intre ele.Serviciul de cazare este influenţat
de dotarea cu personal a capacităţilor de cazare, de nivelul de calificare a lucrărilor, de
organizarea muncii în unităţile hoteliere. În acest context insuficienţa spaţiilor de cazare,
echiparea lor necorespunzătoare, neconcordanţa între nivelul confortului oferit şi exigenţele
turiştilor, ca şi numărul mic al lucrătorilor sau slaba lor pregătire, influenţează negativ calitatea
prestaţiei turistice şi prin intermediul acestora, dimensiunile circulaţiei turistice şi posibilităţile de
valorificare a patrimoniului.
Conţinutul acestui serviciu este determinat de faptul că obiectivul de cazare îndeplineşte

pentru turist rolul de domiciliu temporar, trebuind deci să aibă o funcţionalitate complexă.
Cazarea este funcţia principală a unităţilor hoteliere indiferent de mărimea, tipul, categoria
de confort, gradul de dotare etc., al acestora. Ea presupune existenţa unui spaţiu şi a
echipamentului necesar asigurării condiţiilor de odihnă şi de igienă ale turistului. Odihna
turiştilor în spaţiile de cazare este condiţionată de amplasarea acestora, de insonorizarea
camerelor în raport cu zonele de mare circulaţie (scări, lifturi, culoare de trecere, holuri de
staţionare) din interiorul unităţii, de mişcarea personalului etc.
Condiţiile de igienă sunt dependente de calitatea echipamentului sanitar, de buna
funcţionare şi întreţinere a acestora, de existenţa obiectelor de inventar destinate igienei personale
şi de frecvenţa înlocuirii lor. Pe lângă acestea, realizarea serviciului de cazare vizează crearea
condiţiilor pentru desfăşurarea unor relaţii sociale, este astfel necesară existenţa unor spaţii
speciale amenajate pentru primirea turiştilor, desfăşurarea unor întâlniri cu prietenii sau de
afaceri, realizarea unor manifestări ştiinţifice s.a.
În hotelul Ambient Braşov, recepţia se afla la parter, in holul de primire si este deservita
de recepţioner, care are atribuţii de prelucrare şi înregistrare a cererilor individuale de rezervare,
precum şi celor de grup, de primire a clienţilor şi de distribuire a camerelor, de întocmire a
facturilor de plată pentru serviciile prestate.
41
Pentru atribuirea camerelor este indispensabilă cunoaşterea în orice moment a stării

fiecărei camere: ocupata, disponibila pentru închiriere, eliberată şi necurăţată sau aflată în
curăţenie, curăţată dar neverificată, rezervată, scoasă din funcţiune (pentru diverse reparatii).
În momentul cazării, fiecare turist completează formularul înseriat “Fisa de anunţare a
sosirii şi plecării turiştilor”, pe baza actelor de identitate (buletin, carte de identitate, paşaport).
Fişa se completează în două exemplare, primul fiind pus la dispoziţia Poliţiei.
Structura spaţiilor de cazare în hotelul Ambient Braşov este următoarea:
Tabel nr. 2.1.: Structura spaţiilor de cazare încadrul Hotelului Ambient
-camere cu un pat 4
-camere cu un pat matrimonial 17
-camere cu două paturi 8
-apartament 3
-suite 5
- duplex 2
Sursa: Hotel Ambient
Toate spaţiile sunt dotate cu mobilier nou (paturi de o persoana, matrimoniale, măsuţă,
fotolii, noptiere, dulap, cuier, veioze, oglindă, televizor, minibar), iar băile au cabina de duş/cada,
chiuveta, oglindă, fiind dotate cu săpun, hârtie igienică, prosoape, etc.
În cazul în care sejurul turiştilor este mai mare, schimbarea lenjeriei se face la interval de
trei zile.
2.2.2 Serviciul de alimentaţie
Alimentaţia publică reprezintă una din laturile importante ale servirii turistice,
încadrându-se în categoria serviciilor de bază. Deşi ca activitate economică alimentaţia publică
nu este destinată să satisfacă în exclusivitate nevoia consumatorului turist, ea se asociază tot mai
frecvent activităţilor de turism, iar dinamica ei este din ce în ce mai influenţată de evoluţia
circulaţiei turistice29.
29
Bălăşoiu, V, Dobândă Eugen, Snak Oscar - Managementul calităţii produselor şi serviciilor în turism, Editura.
Orizonturi Universitare, Timişoara, 2003
42
În privinţa conţinutului, alimentaţia se caracterizează prin complexitate, în sensul că

reuneşte într-un tot unitar activităţi, procese independente, identice sau comparabile cu cele din
alte ramuri ale economiei. Astfel, potrivit opiniei specialiştilor, aceasta este alcătuită dintr-un
proces de producţie, unul de comercializare şi unul de servire.
Din punct de vedere al conţinutului , serviciile de alimentaţie publică se realizează la fel,

indiferent de destinatar şi presupun următoarele procese:
 producţia
 comercializarea
 servirea
Producţia preparatelor culinare e comparabilă cu cea din sfera industriei alimentare,
diferenţa fiind scara la care se desfăşoară şi faptul că preparatele sunt realizate de cele mai multe
ori pe baza comenzii exprese a turiştilor. Gama sortimentală e determinată de tipul unităţii şi de
posibilităţile tehnice de realizare, de existenţa personalului calificat.
Comercializarea şi servirea presupun existenţa unor spaţii adecvate de

comercializare/servire, a unui personal specializat precum şi a unor condiţii de consum a
preparatelor culinare (norme igienico-sanitare, ambianţă etc.)
Dependenţa strânsă dintre alimentaţia publică şi activitatea turistică este evidenţiată,

printre altele, de asocierea lor într-un sector de sine stătător în ţările consacrate pe plan turistic. O
astfel de tendinţă este prezentă şi în ţara noastră în contextul reaşezării şi modernizării structurilor
organizatorice din turism. De asemenea, raporturile de intercondiţionare sunt evidenţiate şi de
efortul permanent al alimentaţiei publice de a se alinia mutaţiilor intervenite în volumul, structura
şi exigenţele cererii, rezultat al dezvoltării turismului intern şi internaţional, al diversificării şi
multiplicării formelor de turism.
Privită prin prisma calităţii sale de component al produsului turistic, respectiv a serviciilor
de bază, alimentaţia publică determină calitatea prestaţiei turistice în ansamblul ei, influenţează
conţinutul şi atractivitatea ofertei turistice cu multiple implicaţii asupra dimensiunilor şi orientării
fluxurilor turistice.
Legătura dintre serviciile de alimentaţie publică şi oferta turistică este profundă, de
intercondiţionare reciprocă, de dezvoltarea sincronă. Ea dovedeşte noi valenţe în condiţiile în
43
care gastronomia devine element de selecţie a destinaţiilor turistice, când celelalte componente
ale ofertei turistice sunt sensibil apropiate şi comparabile.
Componentă de prim ordin în structura unei oferte turistice elevate, alimentaţia publică se
recomandă, pe zi ce trece, ca un sector cu multiple şi noi posibilităţi în ce priveşte ridicarea
calităţii servirii turistice în condiţii de înaltă eficienţă. Se tinde din ce în ce mai mult, ca
alimentaţia publică, pe lângă funcţia fiziologică propriu-zisă, să îndeplinească şi unele funcţii de
agrement, odihnă, recreere – în general, de petrecere a timpului liber. Ţinând seama de faptul că
turistul cheltuieşte o parte însemnată din bugetul său de timp (după unele calcule, 20-25%) în
unităţile de alimentaţie publică, o atenţie sporită se acordă atracţiei pe care acestea o exercită,
contactelor sociale ce se pot realiza în cadrul lor.
Cunoaşterea tuturor aspectelor ce evidenţiază relaţia alimentaţie publică - turism
reprezintă o cerinţă importantă pentru orientarea eforturilor de perspectivă menite să direcţioneze
dezvoltarea sectorului respectiv, cu atât mai mult cu cât este ştiut faptul că nivelul dezvoltării
alimentaţiei publice se numără printre indicatorii de apreciere a măsurii în care pot fi satisfăcute
cerinţele turiştilor.
Indiferent de tipul, profilul si categoria unităţilor de alimentaţie publică, organizarea lor
interioară trebuie astfel concepută încât să asigure un flux tehnologic optim pentru circulaţia
consumatorilor, a personalului, precum şi pentru desfăşurarea activităţilor de bază şi auxiliare.
Meniul propus clienţilor restaurantului din cadrul hotelului Ambient Braşov este complex
şi se adresează tuturor categoriilor de consumatori, în vederea satisfacerii tuturor preferinţelor în
domeniul culinar.
Preparatele oferite se structurează pe următoarele grupe:

 specialitatea casei, specialitatea bucătarului;
 meniu cu mic dejun (31 preparate);
 gustări reci şi salate (28 preparate);
 supe şi ciorbe (9 preparate);
 preparate din peşte (7 preparate);
 mâncăruri gătite (12 preparate);
 minuturi (8 preparate);
 preparate la grătar (11 preparate);
44
 garnituri (11 preparate);

 preparate de post (11 preparate);
 salate şi sosuri (14 preparate);
 preparate desert (7 preparate);
 meniu copii (10 preparate);
Produsele de bar:
 băuturi aperitiv (26 sortimente);
 băuturi digestive (42 sortimente);
 vinuri (47 sortimente);
 bere (16 sortimente);
 băuturi răcoritoare (16 sortimente);
 cocktail-uri alcoolice şi nealcoolice (de preparate);
 băuturi calde (16 sortimente);
Hotelul Ambient dispune de următoarele spaţii de alimentaţie publică: restaurant cu 60 de
locuri, bar cu 12 locuri
Structura spaţiilor de alimentaţie publică din cadrul hotelului Ambient Braşov este
prezentata in tabelul nr.3.2.
Tabel nr. 2.2.: Structura spatiilor de alimentaţie publică din cadrul hotelului Ambient
Denumire Numar locuri
Restaurant 80
Bar 12
Sursa:Hotel Ambient
Servirea mesei in cadrul restaurantului hotelului pentru clienţii cazaţi este opţională, cu
excepţia mesei de mic dejun al cărui cost este inclus în tariful de cazare.
La hotelul Ambient Braşov, meniurile ce pot fi servite sunt:
 Meniu a la carte;
 Meniu cu specific;
 Meniu comandat;
Meniul preferat de consumatori, este a la carte, oferta de preparate fiind foarte bogată (o
gamă largă şi diversificată de salate, gustări calde, gustări reci, preparate lichide, preparate de
bază, preparate la grătar, desert).
45
Se oferă de asemenea şi mâncăruri cu specific, turiştii putând gusta mâncăruri

tradiţionale.
Meniul comandat este utilizat în special în cazul grupurilor, când mâncarea şi băuturile ce
urmează a fi consumate se stabilesc anticipat
2.3.Structura organizatorică
Organizaţia poate fi definită, în general, ca un sistem de activităţi coordonate ale unui

grup de oameni, care cooperează pentru atingerea unui scop comun, fiind conduşi de către o
anumită autoritate.30
În cadrul hotelului Ambient, sarcinile fiecărui lucrător şi procedurile de control sunt

definite cu precizie, în scopul repartizării activităţilor şi operaţiunilor pe lucrători, asigurarea
controlării lor şi adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate anterior.
Reprezentarea structurilor organizatorice se face prin mijloace specifice: organigrama,
fisa postului etc.
Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament si dispoziţiilor
privitoare la disciplina muncii , se întocmeşte regulamentul de ordine interioara.
Personalul dă dovadă de amabilitate, respect faţă de client, pentru ca în astfel de afaceri
amabilitatea şi ospitalitatea gazdelor sunt vitale.
Majoritatea angajaţilor au cursuri de calificare pe meserii, precum si cursuri de
management, marketing, igiena.
Organigrama este un instrument specific managerului şi o metodă ştiinţifică pe bază
căreia resursele umane sunt structurate corespunzător unei unităţi de categoria trei stele.
(vezi anexa 7).
Activitatiile lucratorilor din receptie sunt:
 Pregatirea primirii clientului(conform documentelor de rezervare)
 vanzarea produsului cazare
 repartizarea camerelor
 inregistrarea clientului respectand prevederiile legale
30
Sue Baker, Pam Bradlez, Jeremy Huzton – Principiile operaţiuniulor de la recepţia hotelului, Editura. All Beck,
Bucureşti, 2002, p.16
46
 aplicarea politicii tarifare

 transmitere catre casierie a datelor pentru deschiderea contului si stabilirea modalitatii
de plata
 efectuarea serviciilor hoteliere suplimentare
 inregistrarea consumurilor clientilor
 rezolvarea solicitarilor si reclamatiilor
 completarea documtelor specifice
 colaborarea cu celelalte sectoare si compartimente de activitate
 asistarea clientului la plecare
Repartiţia posturilor în cadrul hotelului Ambient este prezentată în tabelul nr. 2.3
Tabel nr. 2.3.: Repartiţia posturilor în cadrul hotelului Ambient
Nr. Compartiment Funcţie Nr. de

crt. lucrători în
funcţie
1 Complex Manager General 1
47
2 Hotel Director hotel 2

Recepţioner 6
Guvernanta 2
Cameristă 6
Muncitor întreţinere hol 2
3 Restaurant Director Restaurant 1
Şef sală 2
Ospătar 4
Ajutor ospătar 2
Şef bucătar 1
Bucătar 1
Ajutor bucătar 4
Barman 3
4 Spălătorie Spălător 2
5 Atelier întreţinere Electrician 1
Zugrav 1
Instalator 1
6 Contabilitate Contabili 2
Total angajaţi 44
2.4. Tarife practicate
Tariful unei camere se referă la preţul la care un hotel îşi închiriază camerele. Acest tarif
este influenţat de tipul de cazare, mărimea, amenajarea şi amplasamentul camerei.
Pe măsură ce necesităţile de cazare ale clienţilor devin din ce în ce mai sofisticate, se
constată o diversificare31 a tarifelor percepute acestora de către hoteluri. La multe hoteluri tarifele
variază, în funcţie de tipul aranjamentului, perioada din an şi serviciile incluse. Câteva tipuri de
tarife , mai folosite sunt ilustrate în tabelul următor:
Tabel nr.: 2.4: Tarife frecvent întâlnite în activitatea de cazare
31
Sue Baker, Pam Bradlez, Jeremy Huzton –op. cit., p. 37
48
Tarif afişat Tariful standard care se plăteşte pentru o cameră, neincluzând masa
sau reduceri
Tarif pentru Tarif standard perceput personalului de conducere din domeniul
societăţi afacerilor şi cel industrial, care reprezintă clienţi frecvenţi
Tarif comercial Tariful asupra căruia s-a cazat de acord între o companie şi hotel pentru
toate rezervările individuale
Tariful pentru Tariful negociat între linia aeriană individuală şi hotel şi care se bazează
companiile aeriene pe volumul afacerilor dintre acestea
Tarife pentru copii Copii pot fi găzduiţi de către hotel gratuit sau la un tarif scăzut, dacă
aceştia împart camera cu părinţii
Tarif pentru Tarif specific pentru grupuri, convenit între hotel şi grupul respectiv
grupuri
Tarif pentru serii Tarifele în cazurile când o companie sau un agent de voiaj închiriază
„spate în spate” serii de camere. Acestea înseamnă că la plecarea unui anumit grup, după
curăţenie, soseşte alt grup în locul acestuia.
Informaţiile despre tarifele camerelor, precum şi dotările şi serviciile asigurate , se găsesc

în broşura hotelului precum şi pe site-ul hotelului: www.hotel ambient.ro. Tarifele sunt afişate şi
la recepţie.
În ceea ce priveşte tarifele practicate de hotel, departamentul comercial al societăţii a
stabilit următoarele tarife:
Tabelul nr. 2.5. : Tarife cazare în cadrul hotelului Ambient
Tip de cameră Tarif €

-camere cu un pat 55
-camere cu un pat matrimonial 65
-camere cu două paturi 65
-apartament 75
-suite 90
-duplex 130
Sursa: tarife afişate la recepţia hotelului
Micul dejun este inclus în costul camerei, acesta fiind în valoare de 20 ron/cameră
49
Relaţiile cu clienţii se realizează atât prin comenzi directe, prin telefon la recepţie, cât şi
prin comenzi indirecte, prin agenţiile de turism, cu care societatea comercială a închiriat contract.
Plata serviciilor se face în numerar, cu cărţi de credit, cecuri sau prin ordine de plată
( prin bancă) în urma facturării.
Prin toate aceste informaţii am încercat stabilirea coordonatelor generale asupra activităţii
comerciale în discuţie precum şi realizarea unei introduceri pentru formarea unei viziuni şi
estimarea potenţialului acestor unităţi turistice.
2.5. Politici de promovare a vânzărilor utilizate în activitatea turistică
în cadrul hotelului Ambient
Promovarea este element al marketing-ului mix si defineste actiunile firmei legate de

activitatile de comunicare cu privire la serviciu si la promovarea acestuia pe piata.
Un marketing modern nu inseamna arealiza doar un serviciu care sa fie bun si atractiv pentru
clientii sai, astabili un pret accesibil pentru acestia ci de a-l face si accesibil
 Publicitatea turistică în presa scrisă:
Suporturile publicitare alese de către conducerea hotelului Ambient Braşov sunt în general
reviste color, de specialitate adresate unei categorii largi de public, care se distribuie gratuit sau se
comercializează în locaţii frecventate de potenţiali consumatori de servicii turistice. De exemplu
revista „Zile si nopţi” care se distribuie gratuit în restaurante, baruri, unităţi turistice, saloane de
coafură şi alte unităţi prestatoare de servicii, găzduieşte anunţul referitor la locaţia şi dotările
hotelului, însoţit de fotografii color ale acestuia. De asemenea ghidul „House of guides Hoteluri
Restaurante Vinuri” editat de House of Guides găzduieşte în paginile sale, informaţii si fotografii
într-un format plăcut şi atractiv, legate de Hotelul Ambient
 Promovarea vânzărilor de servicii turistice în cadrul Hotelului Ambient Braşov
se materializează prin următoarele tehnici:
- acordarea de facilităţi (reduceri la tarifele de recepţie, gratuităţi) pentru clienţii fideli;
50
- participarea reprezentanţilor hotelului, fără stand -itinerantă- la târgurile de turism

organizate în ţară, în scopul contactării agenţiilor de turism participante şi prezentării produsului
turistic;
- elaborarea de broşuri, pliante şi cataloage ce conţin fotografii ale hotelului atât exterior
cat si interior, informaţii legate de servicii, tarife, modalităţi de efectuare a rezervărilor. Aceste
materiale se distribuie cu ocazia târgurilor naţionale, agenţiilor de turism, sau la recepţia unităţii
hoteliere;
 Promovarea pe site-ul www.hotelambient.ro a serviciilor turistice de baza
 Promovarea de asemenea pe numeroase site-uri internationale care intermediaza
astfel numeroase rezervari on-line a numeroase firme internationale
 Promovarea prin intermediul numeroaselor agentii de turism din toata tara care
recunosc calitatile deosebite pe care le are hotelul Ambient in cadrul industriei ospitalitatii.
2.6. Analiza circulaţiei turistice in cadrul Hotelului Ambient
Măsurarea statistică a circulaţiei turistice are drept scop de a determina dimensiunile

acesteia şi de a oferi informaţii utile pentru dezvoltarea şi diversificarea în perspectivă a
serviciilor turistice oferite de hotelul Ambient.
Indicatorii statistici care comensurează şi caracterizează fluxurile turistice sunt: numărul
total de turişti, numărul total de zile-turist, durata medie de a sejurului, gradul de ocupare.
2.6.1. Numărul total de turişti
Numărul total de turişti (  t) este un indicator absolut ce reprezintă numărul

persoanelor (români şi străini) care călătoresc în afara localităţilor în care îşi au domiciliul stabil
şi care se cazează la hotelul Ambient şi stau mai mult de o noapte;
51
Tabel 2.6. Dinamica fluxurilor turistice în cadrul Hotelului Ambient

Ani Număr. sosiri Număr. sosiri Total sosiri
turişti români turişti străini turişti
2004 605 622 1227
2005 629 763 1392
2006 1099 805 1904
Figural 2.1. Dinamica fluxurilor turistice în cadrul Hotelului Ambient
În anul 2004 turiştii români reprezentau 49,3% din total, iar turiştii străini 50,7% din
totalul sosirilor de turişti. În următorii doi ani nu se înregistrează diferenţe în ceea ce priveşte
ponderea turiştilor români şi străini în totalul numărului de turişti sosiţi la hotelul Ambient, cu
toate acestea numărul total al turiştilor a crescut cu 13,4% în anul 2005, faţă de anul 2004 şi cu
55,1% în anul 2006 faţă de anul 2005.Această creştere se datorează faptului că în anul 2005
hotelul şi-a mărit capacitate de cazare cu înca 24 de spaţii.
2.6.2. Ritmul de evoluţie pentru numărul total de turişti in cadrul Hotelului Ambient
Privind evoluţia numărului de turişti ca o serie cronologică, putem prezenta analiza sub
forma unor indicatori specifici acestor serii.32
Indici de creştere/scădere cu baza în lanţ obţinuţi corespunzător relaţiei:
32
Ispas Ana, Onuţ Elena – Economia Turismului. Fundamente teoretice şi aplicaţii practice, Editura. Universităţii
Transilvania, Braşov, 2004, p.69
52
yt
I t / t 1  100
yt 1
Ritmul de creştere/scădere cu baza în lanţ calculat pe baza formulei:
yt  yt 1
R t/t -1  100  I t / t 1  100
yt 1
Voi calcula în continuare indicii şi ritmul de creştere cu bază în lanţ al numărului de turişti
pentru hotelul Ambient.
I2005/2004 = Y2005 / Y2004 * 100 = 1392 / 1227 * 100 = 113.44 %

I2006/2005 = Y2006 / Y2005 * 100 = 1904 / 1392 * 100 = 136.78 %
R2005/2004 = I2005/2004 – 100 = 113.44 – 100 = 13.44 %
R20065/2005 = I2006/2005 – 100 = 136.78 – 100 = 36.78 %
Tabel 2.7. Evoluţia indicilor de creştere/descreştere

Ani
2005/2004 2006/2005
Indicatori
It/t-1 113,44% 136,78%
Rt/t-1 13,44% 36,78%
Constatăm astfel, conform indicatorilor calculaţi că numărul de turişti din unitatea
hotelieră Ambient a crescut cu 13,44% în anul 2005 faţă de 2004, iar în perioada 2005-2006 s-a
înregistrat un ritm mai alert de creştere, de 36,78%. Această creştere se datorează în primul rând
experienţei acumulate de unitatea hotelieră pe parcursul celor cinci ani de funcţionare, precum si
creşterii capacităţii de cazare în anul 2005. Totodată această evoluţie poate fi şi rezultatul unei
intense campanii publicitare susţinută de Hotelul Ambient.
2.6.3. Numărul total de zile-turist
53
Înnoptarea reprezintă fiecare noapte pentru care o persoană este înregistrată într-o unitate
turistică.
Numărul total de zile-turist (zt) este tot un indicator absolut ce se obţine ca produs între
numărul de turişti (t) şi durata activităţii turistice exprimată în zile (z), perioada maximă luată în
calcul fiind de un an.
Tabel 2.8. Număr înnoptări în cadrul Hotelului Ambient
Luna
Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sep. Oct. Nov. Dec. Total
An
2004 270 245 250 227 238 217 268 276 250 248 253 202 2944
2005 243 240 265 236 257 228 254 278 254 273 259 247 3034
2006 333 304 280 329 303 280 337 388 307 357 332 277 3827
F
Număr înnoptări în unitatea hotelieră Ambient
450
400
350
300 2004
250 2005
200
2006
150
100
50
0
Ian. Feb. Mar. Apr. Mai Iun. Iul. Aug. Sep. Oct. Nov. Dec.
igura 2.2. Număr de înnoptări în cadrul Hotelului Ambient

54
Din tabelul şi graficul de mai sus se poate observa că numărul de înnoptări a înregistrat o
creştere continuă. În toţi cei trei ani maximul este luna august, iar minimul este înregistrat în
decembrie (2004 şi 2005) şi februarie (2006). În celelalte luni oscilaţiile sunt nesemnificative,
unul dintre motive fiind amplasarea hotelului in centrul oraşului zonă care asigură unităţii
analizate o continuitate favorabilă.
2.6.4. Durata medie a sejurului
Durata medie a sejurului (S) oferă informaţii complete în legătură cu amploarea activităţii
turistice în cadrul unităţilor analizate:33
N zt
S
Nt
Nzt – înnoptări (zile-turist);

Nt – sosiri turişti;
Tab. 2.9. Durata medie a sejurului în cadrul Hotelului Ambient

Durata medie a
Ani sejurului
2004 2,4
2005 2,1
2006 2,0
Evoluţia acestui indicator este foarte importantă, deoarece oferă informaţii referitoare la
atitudinea consumatorilor faţă de activitatea turistică realizată de unittea hotelieră, atitudine care
este determinată de o serie de factori, cum ar fi: veniturile, politica de preţ, timpul liber.
2.6.5. Evoluţia coeficientului de utilizare a capacitaţii de cazare
33
Petcu Nicoleta – Statistica în turism:teorie şi aplicaţii, Editura. Albastră, Cluj Napoca, 2000, p.119
55
Un indicator important şi într-o oarecare măsura specific, de apreciere a eficienţei

prestaţiilor de cazare hotelieră, este gradul (rata) de ocupare sau coeficientul de utilizare a
capacitaţii; deşi indicatorul se întâlneşte şi în alte domenii, este considerat reprezentativ pentru
activitatea de cazare. El se calculează ca raport (uneori procentual) între capacitatea ocupată sau
efectiv folosinţa într-o perioada dată (luna, an), exprimată prin numărul de înnoptări şi
capacitatea teoretică sau maxim posibilă. Pentru calcularea acestui indicator se poate opera, în
exprimarea capacităţilor, atât cu numărul de locuri, cât şi cu cel de camere. În practica economică
din ţara noastră , se utilizează exprimarea în număr de locuri.
Coeficientul de utilizare (ocupare) a capacitaţii măsoară, prin nivelul său, modul de
exploatare a dotărilor materiale. Totodată, el sugerează şi posibilităţile pe care le are turistul de a
găsi un loc de cazare în concordanţă cu exigenţele sale (de confort, preţ), din acest punct de
vedere indicatorul permiţând caracterizarea eficienţei sociale a serviciilor hoteliere. Rolul sau
este încă şi mai complex, mărimea sa condiţionând realizarea celorlalţi indicatori ai activităţii
turistice.
N zt
CUC 
Cn  N z
Nzt – numărul de înnoptări sau zile – turist
Cn – capacitatea nominală
Nz – numărul de zile de funcţionare
Tabel nr. 2.10 Evoluţia coeficientului de utilizare lunară a capacităţii de cazare în anul 2006
Coeficientul de utilizare
Perioada lunara a capacitaţii de cazare
Ianuarie 81%
Februarie 84%
Martie 85%
Aprilie 78%
Mai 82%
56
Iunie 77%
Iulie 83%
August 92%
Septembrie 91%
Octombrie 91%
Noiembrie 88%
Decembrie 80%
Grad mediu de ocupare in perioada 01.01 -
84%
31.12.2006
Din analiza curbelor de variaţie a coeficientului de utilizare a capacităţilor de cazare se
poate observa existenţa a două vârfuri de sezon, dar se observa în special diferenţa mică între
gradul de ocupare în perioada de maxim şi perioada de minim.
CAPITOLUL III: DEZVOLTAREA SI EXTINDEREA HOTELULUI
AMBIENT
În ţările de pe întreg mapamondul se constată o dezvoltare continuă şi constantă a

industriei turistice şi ospitalităţii. Această dezvoltare în creştere atrage după sine dezvoltarea
industriei hoteliere care va încerca să ţina pasul cu noile cerinţe. Industria hotelieră este orientată
puternic către oameni şi de aceea ospitalitatea, eficacitatea şi eficienţa celor care lucrează în
această industrie, este un factor determinant asupra impresiei făcute clienţilor insuflându-le
acestora, inconştient dorinţa de a reveni.
3.1.Principiile investitiei hoteliere
Initiativa unei investitii hoteliere are ca referinta nu doar situatia actuala a pietei de profil,
ci dinamica si perspectiva ei pentru urmatorii 5 - 25 ani, tinand cont si de faptul ca o asemenea
investitie are un termen de amortizare cuprins in acest interval, in functie de amploarea sa.
Contextul viitoarei investitii nu se limiteaza la o viziune de ansamblu asupra turismului in
zona aleasa, ci la tendintele de consum si concurenta pe fiecare componenta de piata
corespunzatoare functiunilor pe care proprietatea le va include (centre de afaceri si de conferinte,
relaxare si divertisment, sanatate si wellness etc).
57
Cresterea estimata ca certa in acest interval a circulatiei turistice in Romania si integrarea

iminenta a tarii noastre in structurile internationale de ofertare turistica sunt un argument
favorabil investitiilor hoteliere.
Performanta atinsa pe baza preceptelor si masurilor implementate de consultant se
mentine insa numai daca proprietatea continua sa respecte aceste precepte pe termen lung. Orice
intruziune neprofesionista sau schimbare arbitrara a solutiilor de specialitate si manageriale pe
care consultantul le-a furnizat poate provoca pierderi si costuri nedorite in afacerea hoteliera
respectiva.
Tendinta generala a domeniului hotelier si a întregii industrii a ospitalitatii la nivel
mondial, în ultimele doua decenii, a fost aceea de crestere a capacitatii utile, dar mai ales ca
diversitate, flexibilitate în relatia cu piata si o mai mare consistenta a conceptelor noilor proiecte.
In ciuda tendintelor evidente de globalizare si în acest domeniu si tendinta marilor lanturi
hoteliere de a concentra un numar cât mai mare de proprietati, se simte tot mai puternic acum
vocea proprietatilor hoteliere independente, cu management, filozofie si concepte proprii. Se
identifica tot mai pregnant o cerere pe piata internationala pentru hoteluri „cu personalitate“, „cu
atitudine“, în schimbul celor care arata relativ identic, indiferent pe ce meridian se afla, iar
manualul de operare impune acelasi tip de zâmbet fortat si lipsit de sinceritate. Acesta a fost, de
altfel, un subiect mult discutat în publicatiile de specialitate internationale în urma cu câtiva ani,
ramânând înca în actualitate.
Având în vedere dezvoltarea consistenta a domeniului hotelier, a industriei ospitalitatii si a tuturor
serviciilor conexe, cu relatie directa sau indirecta, în plan mondial se vorbeste deja despre
sectorul cuaternar în economiile tarilor dezvoltate. Forta de munca ocupata în acest sector
oscileaza între 36% si 39% din total, cu tendinta pronuntat ascendenta.
3.1.1.Pregatiri de Europa
Trebuie sa fim constienti ca odata integrati în Comunitatea Europeana, turismul va fi una

din putinele ramuri economice a carei evolutie nu va fi „contingentata“, a carei dezvoltare va fi
libera si sustinuta financiar si logistic, dar a carei calitate a serviciilor si respectare a standardelor
si procedurilor comunitare vor fi atent monitorizate. Înca nu putem spune ca atingem într-o
proportie confortabila standardele europene.
58
Daca nu vom fi pregatiti corespunzator unui nou val de crestere a traficului turistic vom
irosi ca si altadata o oportunitate, respectiv cea a bunului renume pe care putem sa-l construim în
baza experientelor pozitive traite în România de primii „temerari“ europeni curiosi sa verifice la
destinatie valentele turistice ale celei mai noi destinatii integrate în Europa. Fosta „Europa de
Est“ (Ungaria, Cehia, Slovacia, Polonia, Croatia, chiar si Bulgaria) este deja o piata interesanta
pentru activitea hoteliera, prezenta lanturilor hoteliere internationale si proprietatile independente
reprezentând capacitati impresionante în comparatie cu noi.
Departe de a nega evidenta, avem si noi în capitala câteva din companiile hoteliere
reprezentative care îsi pregatesc expansiunea în teritoriu, precum si alte câteva lanturi hoteliere
importante care se pregatesc sa îsi anunte prezenta în urmatorii ani.
În provincie, vorbim aproape exclusiv despre proprietati independente, si n-ar fi nimic rau
daca standardele, procedurile si principiile de management aplicate ar fi coerente. Dar înca nu
putem vorbi de o astfel de stare de lucruri. Oricum, estimam ca în urmatorii cinci ani Bucurestiul
va ajunge de la cele circa 5.400 spatii cazare la aproape 10.000 iar capacitatea spatiilor hoteliere
în tara va creste progresiv în acest interval cu 2-4 % anual, în 2012, înregistrând, la nivel national,
o suplimentare a capacitatilor cu circa 16-18%, cu precadere în centrale urbane mari si pe axele
majore de circulatie NV - SE, precum si prin dezvoltarea unor noi areale turistice, inexistente
înca pe harta turistica a României.
Putem vorbi deja de un efort investitional privat fara precedent în România în domeniul
hotelier, atât în proprietatile cumparate de la stat, cât si în proiecte complet noi. Acest proces are
o tendinta de crestere pentru urmatorii 3-6 ani, dupa care îsi va încetini ritmul intrând într-o faza
de maturizare si consolidare conceptuala.
3.2.Plan de investitii in cadrul hotelului Ambinet
Privind toate aceste consideratii este de la sine inteles ca si hotelul Ambient din Brasov si-
a dorit o dezvoltare continua sub aspectul integrarii lui intr-un turism modern si la standarde
europene care sa poate satisface cele mai variate si exigente gusturi.
Planul de investitii pe care societatea l-a urmarit a fost unul gradat realizat pe o perioada
de 8 ani si care inca nu s-a terminat.
59
Daca in 1999 hotelul a luat nastere doar cu 7 camere,astazi el detine 39 camere si un

proiect de investitii intr-un nou corp de hotel ce va completa numarul camerelor pana la 70.Se
poate observa astfel ca dezvoltarea a fost una acerba si rapida dat fiind faptul ca din 1999 si pana
in anul curent hotelul si-a extins proprietatea si totodata numarul de camere puse la dispozitia
clintilor.Aceasta extindere nu s-a realizat numai in sectorul cazare ci si in cel de alimentatie dat
fiind faptul ca a crescut si numarul de clinti.
 Asadar în anul 1999 se infinteaza Hotel-Restaurant Ambient la o valoare de investitii de

930.477 Euro care cuprinde:
- Restaurant cu 40 locuri la mese
- Bar de zi
- Hotel de trei stele cu 36 locuri în camere, apartamente, suite cu 2 şi 3 paturi,
activitatea din cadrul hotelului fiind asigurată de un număr de 22 angajaţi.Cu un numar de 14
camere hotelul a dispus de o clientela permanenta care in decursul timpului s-a marit si mai mult.
Din dorinta de a se extinde si de a dispune si de mai multe locuri de cazare care sa satisfaca
clientii ce doreau un loc ambiental si perfect pentru exigentele lor,în anul 2004 se deschide
Corpul 2 de hotel la o valoare de 2.370.773 Euro care cuprinde :
- Salonul 3 de restaurant cu 20 locuri la mese
- Bar de recepţie
- Hotel de trei stele cu 50 locuri în camere, suite, duplexuri cu 2, 3 respectiv 4 locuri
- Sala de conferinţe cu 40 de locuri
- Spălătorie
In total 39 camere intr-un corp de hotel ultramodern in care accesul se poate face foarte
usor chiar si la ultimul etaj dat fiind faptul ca exista si lift care sa usureze transportul turistilor in
camere.Totodata trebuie mentinut ca cele 2 corpuri sunt legate printr-un al 3 salon de restaurant
deschis in acelasi timp cu al 2 lea corp de hotel si care a dus la modernizarea intregului
restaurant.De asemenea inaugurarea unei sali de conferinta a fost si inca mai este prilejul
organizarii a numeroase intalniri de afaceri a unor firme prestigioase care au gasit aici gazda
perfecata pentru numeroasele intalniri desfasurate si printre care pot reaminti lansarea ultimului
tip de masina „Passat” actiune desfasurata in anul 2005 sau intalnirilele Clubului
Rotary(organizatie de binefacere nonprofit).
60
La sfarsitul anului 2005 societatea Euro-Tour demareaza constructia noului corp de

hotel,practic al treilea ca si numar dupa ce pentru cumpararea terenului pe care acesta va fi
construit se investeste o suma de 600.000 ron,ceea ce inseamna foarte mult pentru o societate a
caror posibilitati de dezvoltare s-au realizat prin surse proprii
Noul corp va fi nu cu mult mai diferit de ultimul dar a caror modernizari il va clasa la
categoria hotel de 4 stele intru-cat va dispune de:
 inca o sala de conferinte de o capacitate tot de 40 locuri,
 sauna
 masaj
 parcare subterana de dimensiuni mai mari
 de un confort sporit in camere care sa satisfaca chiar si cele mai exigente cerinte
ale celor mai pretentiosi clienti si care totodata sa poata gazdui personalitati
celebre care vor dori sa-si petreaca timpul in Brasov fie in interes de afaceri fie de
de odihna.
Noul corp va cuprinde inca 31 de camere care astfel va ridica numarul de camere
disponibile in cadrul hotelului pana la 70 dispuse practic in 3 corpuri de cladire,unul pe strada
Aninoasa iar celelalte doua pe strada Iuliu Maniu 27 A.
3.2.1.Modernizarea si extinderea restaurantului
De asemenea trebuie precizata si investitia care s-a facut in decursul anilor in ceea ce
priveste modernizarea si clasarea restaurantului ca fiind unul de categoria I,deoarece restaurantul
este parte componenta a hotelului.Aceasta investitie s-a realizat gradat si este de aproximativ 200
000 euro realizandu-se gradat odata cu extinderea si modernizarea unitatii de cazare.A
mortizandu-se in aproximativ 10-15 ani,valoarea investitiei se concretizeaza in utilitatile de care
dispune restaurantul inclusiv bucataria.
Daca in 1999 cand s-a deschis hotelul,restaurantul era compus doar din 2 saloane,odata
cu extinderea corpurilor de cazare s-a extins si unitatea de alimentatie prin deschiderea a inca
doua saloane care sa asigure o capacitate de 70 locuri
61
Avand patru saloane respectiv Intim,Clasic,Modern si Bussines restaurantul a fost dotat cu

mobilier din Italia cu schelet din inox si cu lenjerie din Austria de cea mai inalta calitate,iar
bucataria a fost echipata si modernizata cu utilitati din Germania-„Gastro”.
Ultima achizitie a restaurantului este un terminal de tip touch-screen in valoare de 1500
euro care a dus la o modernizare completa si la usurinta cu care functioneaza noul sistem de
gestiune de care se poate bucura nu numai managerul de restaurant care are o evidenta mult mai
clara a vanzarilor efectuate dar si a lucratorilor a caror munca in marcarea produselor a fost cu
mult usurata.Recunosc ca am simtit si eu aceasta schimbare odata cu instalarea noului produs
informatic in cadrul restaurantului.
Ceea ce ii lipseste poate restaurantului este o mai buna promovare a ceea ce poate oferi
acesta,respectiv specialitati pregatite de bucatari specializati cu numeroase diplome,bucatari tineri
si intens pregatiti in care s-a investit intens in decursul anilor si care pot sa-si arate maiestria
culinara chiar si in cele mai dificile situatii.
3.2.2.Modenizarea unitatii de cazare-produsul informatic
Nu putem vorbi numai de restaurant ci si de modernizarile aduse in unitatea de cazare prin

implementarea unui nou produs informatic care sa asigure maxima siguranta in ceea ce priveste
sistemul de cazare si evidenta al clientilor.
Dezvoltarea tehnologiei informatice a determinat şi o dezvoltare a utilizării
calculatoarelor în industria hotelieră. Sistemele informatice devin indispensabile într-un sector
hotelier în care clienţii sunt foarte pretenţioşi.
Din punct de vedere hardware, cu circa 20 de ani în urmă majoritatea hotelurilor foloseau
calculatoare IBM 36 cu software-ul de hotel HIS – considerat pionierul în domeniul sistemelor de
gestiune hotelieră. Mai târziu au apărut minicalculatoarele cum ar fi VAX, PDP, etc. În ultimii
ani, se pare, bătălia a fost câştigata de PC-uri datorită costurilor reduse, mobilităţii şi posibilităţii
de programare, configurare şi extindere facilă ale lor cat şi a reţelelor de calculatoare. Astfel, PC-
urile pot lucra în configurare monouser (pentru hoteluri mici, moteluri, hanuri, etc.) cât şi în
reţele care pot fi dimensionate în funcţie de mărimea hotelurilor sau unităţilor în care se vor
utiliza. Un alt avantaj al reţelelor de PC-uri este acela al implementării modulare: se va incepe cu
62
recepţia, apoi se vor lega restaurantele şi pe rând celelalte puncte de vânzare.

Terminalele de tip touch-screen deja impuse pe piaţa POS-urilor (Point of Sales –
alimentaţie publică) vor apărea probabil şi în sistemele de recepţie. Deocamdată însă se consideră
că a lucra cu o tastatură este cea mai potrivită metodă pentru un sistem de gestiune hotelieră. În
următorii ani vor fi folosite probabil cu mai mare frecvenţă terminale portabile, mult mai
practice, dar şi mult mai scumpe deocamdată.
Internetul va juca rolul principal în rularea bazelor de date ale unui sistem de gestiune
hotelieră, o dată cu pătrunderea sa în toate domeniile. Se vor putea accesa rapoarte din orice
punct de pe glob şi se vor putea lua decizii fără a fi nevoie de prezenţa managerilor.
Se pare că actualele sisteme de gestiune hotelieră – PMS (Property Management Systems)
vor fi înlocuite în viitor de către aşa numitele CMS (Chain Management Solution), acestea fiind
considerate ca fiind generaţia următoare în domeniul informatizării hoteliere. Aceasta va ingloba
sistemele tradiţionale dar din punct de vedere hardware se vor folosi reţelele private virtuale care
vor face legătura între hoteluri, bazele de date fiind amplasate în birourile regionale sau la sediul
companiei deţinatoare a lanţului/lanţurilor hoteliere.
Evoluţia sistemelor de securitate va căpăta poate cea mai mare amploare, ajungându-se la
performanţa ca o carte de credit pe lănga faptul că va putea fi folosita la plata serviciilor, să fie
cea care va deschide uşile camerelor, va activa sistemele electronice din cameră şi chiar va putea
stoca date despre client.
Indiferent însă de ceea ce există sau va apărea pe piaţa sistemelor de gestiune hotelieră,
cea mai importantă este cunoaşterea exactă a necesităţilor hotelului, operaţiile sale şi să decidem
cât aport tehnologic este util şi de asemenea cât este justificat de investiţia făcută.
Sistemul informatizat de gestiune hotelieră dă o imagine totală asupra activităţii hoteliere.
Nu mai este o noutate ca utilizarea unor sisteme informatice de gestiune hotelieră (Property
Management Systems – PMS) pe lângă realizarea unor operaţii fundamentale, sunt capabile de
generarea automată a unui volum foarte mare de informaţii.
Se disting mai multe componente principale:
1 – Sisteme de FRONT OFFICE – gestiune hotelieră;
2 – Sisteme POS – alimentaţie publica, magazine;
3 – Sistem SALES&CATERING – banchete, săli conferinţe;
4 – Sisteme BACK OFFICE – contabilitate, gestiune, control.
63
Un pas important în modernizarea unui hotel este achiziţionarea unui software de ultimă
generaţie pentru departamentul front-office, având în vedere faptul că departamentul acesta
generează aproximativ 70 – 80 % din veniturile totale ale hotelului.
Avantajele utilizării unui asemenea sistem sunt vitale în managementul hotelier. Ne putem
gândi doar la procesul de rezervare şi înregistrare a clienţilor în hotel, situaţia la zi a camerelor,
încărcarea serviciilor, eliberarea notelor de plată ale clienţilor, actualizarea istoricului clienţilor şi
nu în ultimul rând, generarea rapoartelor indispensabile şefilor de departamente sau managerilor.
Beneficiul imediat al utilizării calculatoarelor într-o receptie este bazat pe faptul că
informaţia este în permanenţa la zi, riguroasă şi disponibilă extrem de rapid – orice informaţie
legată de hotel poate fi afişată în câteva secunde prin simpla accesare a unei funcţii sau prin
apăsarea câtorva taste.
Sistemul informatic pentru recepţie nu operează însă izolat. Dimpotrivă, recepţia poate
lucra acum direct cu toate celelalte departamente ale hotelului. Restaurantul, barul,
housekeeping-ul, centrala telefonică, health-club-ul au acum acces la informaţia deţinută de
recepţie. Posibilitatea de accesare a informaţiei de la recepţie este realizată cu ajutorul unor
legături software şi hardware – interfeţe – între celelalte sisteme din hotel şi sistemele de gestiune
hotelieră (Figura2.1)..
64
In t e r fa ta r e c u d iv e r s e a lte s is te m e
s p e c if ic e d o m e n iu lu i h o t e lie r
( P a y - T V , e le c tr o n ic k e y , P B X ,
c a ll a c c o u n t in g , m in i - b a r,
e n e r g e tic s y s t e m , e tc .)
T r a n s m ite r e a n o te lo r
S IS T E M D E G E S T IU N E c o n t h o t e l ( c u v e r if .
d a t e lo r c lie n t u lu i) S IS T E M D E M A R C A J
H O T E L IE R A
T r a n s m it e r e a v e n it u r ilo r P .O .S .
P .M .S .
s i p la t ilo r ( d is t r ib u t ia
v e n it u r ilo r F & B )
T r a n s m ite r e a
v a n z a r ilo r
T r a n s m it e r e a r e a liz a r ilo r
s i p la t ilo r h o t e lie r e
CO N TRO LUL
T r a n s m ite r e a C O N S U M U R IL O R
n o t e lo r d e p la t a
v ira m e n t s i a
c a r tilo r d e c r e d it
T r a n s m ite r e a c o s u m u r ilo r
d e m a t e r ii p r im e la s e c t ii
p e n tr u a d e s c a r c a g e s tiu n e a
G E S T IU N E S T O C U R I
E V I D E N T A F I N A N C I A R - T r a n s m ite r e a n o te lo r c o n t a b ile
M A R F U R I IN S E C T II
C O N T A B IL A
S I D E P O Z IT E
FA C TU R A R E
P R E S T A T II H O T E L IE R E
SI
U R M A R IR E F A C T U R I
Figura 2.1. Schema interconectării logice a departamentelor şi serviciilor dintr-un hotel

Sursa: S. C. T&C NET
Sistem sub platforma Windows destinat hotelurilor de capacitate mică si medie,
Medallion PMS este un sistem ce dispune de tehnologie & design revoluţionar.
65
Flexibilitatea deosebită a sistemului Medallion conduce la maximizarea performanţei. Fie

că este utilizat de un hotel cu câteva camere, fie că proprietatea ajunge la 75-300 camere,
Medallion se pliază pe cerinţele unice ale utilizatorului.
Medallion este proiectat astfel încât să ajute la structurarea şi valorificarea informaţiilor
pentru a fi dezvoltat potenţialul de afaceri. Tehnologia şi design-ul de ultimă oră potentează
performanţele acestui sistem revoluţionar având o funcţionalitate totală şi acoperă cu succes toate
funcţiile necesare funcţionării unui hotel (check-in/out, rezervări, housekeeping, rapoarte, istoric,
arhivă). Datorită platformei Windows, sistemul oferă un design intuitiv facilitând astfel lucrul şi
viteza de operare a utilizatorilor. Cu un simplu mouse-click se pot obţine informaţii despre
clienţii hotelului, nota de plată, gradul de ocupare al hotelului etc. Medallion poate de asemenea
contribui la creşterea productivităţii compartimentului contabil, oferind posibilitatea rulării mai
multor aplicaţii simultan.
- Modulul Operare.
Modulul Interfaţa (Figura. 4.1) este cel care asigură legatura între sistemul de recepţie şi
celelalte sisteme adiacente din hotel: sisteme de alimentaţie publică, sisteme de taxare ale
centralei telefonice, sisteme pay-tv, sisteme de control acces/yale electronice, sisteme de minibar
şi sisteme de control al consumului electric. Ledurile de stare ne indică funcţionaliatea
interfeţelor astfel:
- verde aprins – interfaţa este funcţională;
- verde stins – interfaţa este oprită;
- galben – interfaţa este greşit configurată;
- roşu – eroare
Figura. 3.1Modulul Interfaţa sistemul Medallion

Sursa:Manualul de utilizare al sistemului Medallion PMS
66
Modulul Administrare / Configurare este destinat exclusiv departamentului IT şi

conducerii unei unităţi hoteliere. De aici se configurează baza de date care se va utiliza din
momentul implementării sistemului informatic în hotel. Se configurează numarul, descriptorii şi
tipurile de camere, tarifele, tipuri şi parole de utilizatori, monedele de schimb şi cursul valutar,
interfeţe, modalităţile de plată, serviciile oferite de hotel, departamentele producătoare de venit
ale hotelului şi alte multe opţiuni existente în sistem. Aceste configurări se fac la început de către
firma care va livra şi instala produsul, pe baza informaţiilor primite de la managerul hotelului.
Modulul Configurare rapoarte se foloseşte pentru selectarea şi configurarea pe specificul
hotelului a tuturor rapoartelor necesare.
Modulul Operare este modulul utilizat cel mai des şi este modulul care se foloseşte de
configurările făcute în “modulul configurare/administrare”. În acest modul se lucrează şi se fac
toate operaţiunile legate de gestiunea hotelieră. Accesul este pe baza de parole de tip gradual -
utilizatorul cu funcţia cea mai mare va avea accesul cel mai puţin îngrădit iar utilizatorul cu
funcţia cea mai mică va avea şi cel mai restrâns acces. Numele şi parola utilizatorului sunt cartea
de vizită a acestuia în sistem. Orice operaţiune făcută de către el va avea ataşată aceasta carte de
vizită, eliminându-se astfel posibilitatea mascării unor operaţiuni greşite.
Medallion cuprinde toate funcţiile obişnuite ale unui sistem de gestiune hotelieră
de prima mana, printre care enumerăm: rezervări, check-in/check-out, inventarul camerelor,
estimări manageriale, , raport de noapte (night audit), rapoarte clienţi, conferinţe & banchete,
control eficient, grupuri, agenţii de turism, istoric clienţi / companii / agenţii de turism, rapoarte
de venit, procesare carţi de credit, interfeţe multiple, instrumente de vânzări & marketing, e-
mailuri angajaţi.
Funcţia rezervări este printre cele mai importante pentru hotel deoarece este un element
al vânzării şi primirii clientului, iar pentru client rezervarea este un element de securitate. Se
cunoaşte faptul că la scara mondială rezervările deţin 82% din totalul camerelor închiriate iar în
Europa ponderea camerelor cu rezervare este de 86%34.
Rezervarea poate fi de două tipuri – confirmată (garantată) sau previzională (negarantată).
În Figura 4.2. se poate observa completarea câmpurilor într-o rezervare.
34
Nicolae Lupu – Hotelul-economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti, 2002
67
Figura 3.2Ecrane de rezervare în sistemul Medallion

Sursa:Manualul de utilizareal sistemuluiMedallion PMS
68
Modulul cel mai folosit de către recepţie este Planul Camerelor (Figura 4.3) deoarece
reprezintă oglinda activităţii hoteliere din punctul de vedere al clienţilor cazaţi, al rezervărilor, al
tipurilor şi disponibilităţii camerelor, gradului de ocupare, etc. De aici se fac rezervările, cazările,
plecările, se fac modificări asupra clienţilor şi se extrag informaţii despre cei care au stat, stau sau
vor veni în hotel.
Figura3.3 Planul camerelor în sistemul Medallion

Sursa: Manualul de utilizare al sistemului Medallion PMS
Ecranul este structurat sub formă de tabel având ca linii numerele camerelor şi în dreptul
coloanelor data şi ziua din săptămână.
Se pot observa avantajele folosirii aşa zisului “cod al culorilor” care ajută la diferenţierea
statusului clienţilor: verde plin – check-in, portocaliu – grup check-in, roşu plin – check-out,
albastru haşurat – rezervare individual, maro haşurat – rezervare de grup.
69
Ecranul este structurat sub formă de tabel având ca linii numerele camerelor şi în dreptul
coloanelor data şi ziua din săptămână.
Se pot observa avantajele folosirii aşa zisului “cod al culorilor” care ajută la diferenţierea
statusului clienţilor: verde plin – check-in, portocaliu – grup check-in, roşu plin – check-out,
albastru haşurat – rezervare individual, maro haşurat – rezervare de grup. Din acest ecran se pot
afla informaţii rapide despre client mergând cu mouse-ul în dreptul fiecăruia (Figura 4.4). La fel
se poate vedea şi gradul de ocupare al zilei respective, tipul şi caracteristicile camerelor.
Figura3.4. Informare rapidă despre o rezervare în sistemul Medallion

Din modulul housekeeping se pot scoate camere din folosinţă, dacă acestea nu se mai pot
închiria din cauza unor probleme de ordin tehnico-material. Scoaterea acestora din folosinţă din
sistemul Medallion se foloseşte în special pentru a nu influenţa negativ gradul de ocupare al
hotelului.
70
Figura 3.5 Ecranul Housekeeping în sistemul Medallion

O funcţie foarte importantă în sistemul Medallion este invoice – nota de plată deoarece
aici se vor strânge toate serviciile consumate şi toate plăţile efectuate de client. Fiecare serviciu
oferit de către hotel şi consumat de către client se va introduce în nota de plată a acestuia
împreună cu suma aferentă. Singurul servicu care nu va fi introdus de către recepţioneri este
serviciul cazare ce se alocă automat de către sistem la închiderea de zi. Tot automat se pot
introduce şi anumite servicii speciale care au caracter repetitiv (ex. parcare, taxa hotelieră),
servicii specifice fiecărui hotel.
71
Figura 3.6 Nota de plată în sistemul Medallion

O functie de ordin secundar este statistica, funcţie prin care sistemul extrage, pe baza
rezervărilor făcute, anumite previzionări ale camerelor ocupate şi ale tipurilor de clienţi
(Figura3.7)
72
Figura 3.7.Previziunea rezervărilor pe 6 zile pentru toate tipurile de camere

3.3.Analiza economico-financiara a societatii Euro-Tour in anul 2006

S-a ales pentru analiza economico-financiara anul 2006.
3.3.1.Analiza situatiei generale a activitatii( evolutia cifrei de afaceri in ultimii 6 ani).
3.3.2.Analiza cifrei de afaceri.Analiza factoriala a cifrei de afaceri.
3.3.3.Analiza gestiunii resurselor umane.Analiza factoriala a productivitatii muncii.
3.3.4.Analiza cheltuielilor cu salariile.Analiza factoriala a cheltuielilor cu salariile.
3.3.5.Analiza situatiei financiar patrimoniale a societatii.Calculul indicatorilor echilibrului

financiar.
73
3.3.1.Analiza situatiei generale a activitatii societatii.Evolutia cifrei de afaceri in

ultimii 6 ani.
2001 CA=407721,20 LEI 2003 CA=720058,00 LEI 2005 CA=1312950LEI

2002 CA=613739,00 LEI 2004 CA=803617,20 LEI 2006 CA=1461381 LEI
Se observa o evolutie ascendenta a cifrei de afaceri iar in anul 2005 se observa o crestere
majora a acesteia datorita faptului ca se inregistreaza noi venituri prin deschiderea noului corp de
hotel care practic dubleaza numarul de camere pe care hotelul le avea pana in acel moment.
74
75
76
77
78
3.3.2.Analiza CA.Analiza factoriala a CIFREI DE AFACERI.

Modelul de analiza utilizat este urmatorul:
CA  T  CAh CA  T  CAh
unde, semnificatia marimilor care intervin este urmatoarea :

CA – cifra de afaceri [mii lei]
T – fondul total de timp de munca [om-ore]
CAh - cifra de afaceri medie orara [mii lei / ora
NS - numarul mediu scriptic de salariati
t - numarul mediu de ore lucrate de 1 salariat intr-un an [ore]
Pentru analiza factoriala a cifrei de afaceri, pe baza modelului prezentat mai sus, datele
necesare care se utilizeaza se inscriu in tabelul de mai jos :
Nr.
Indicatori Simbol U.M. T0 T1 Indici%
Crt.
1 Cifra de Afaceri CA lei 1312950 1461381 1.11
Numarul mediu scriptic de
2 NS - 47 55 1.17
salariati
Numarul mediu de ore
3 lucrate de un salariat intr-un t Ore 2368 2368 1
an
Fondul total de timp de
4 munca T Om-ore 111296 130240 1.17
T= N S *t
Cifra de Afaceri medie orara
5 CAh Lei/ora 11.80 11.22 0.95
CAh = CA / T
Am calculat numarul mediu de ore lucrate de un salariat intr-un an ca fiind:365 de zile la

care se scad cele 21 de zile de concediu la care are dreptul angajatul si apoi la care se mai scad 48
de zile pe an ca fiind duminicile pe care lucratorul le are libere. Nu exista zile libere de sarbatori,
lucratorul lucreaza la fel ca in timpul anului.Rezulta astfel 296 de zile lucratoare a cate 8 ore pe
zi = 2368 de ore.Acest interval de timp lucrat ramane constant pe toata perioada anului.
79
Fenomenul analizat este cifra de afaceri :CA

Variatia fenomenului analizat este CA  CA1  CA0 =1461381-1312950=+148431
Aceasta variatie s-a datorat influentei diferite a factorilor dupa cum urmeaza:
1. Influenta factorului fond total de timp de munca (T):


CA (130240-111296) 11 .80 =223539.20 lei
T  (T1  T0 ) CA h0 

1.1. Influenta factorului Ns
   
CA  ( Ns1  Ns0 )  t 0  CA h0  (55-47)  2368 11 .80 =223539.20 lei
Ns

1.2. Influenta factorului t
   
CA
  Ns1 (t1  t 0 )  CA h0  55  (2368  2368) 11 .80  0 lei
t
Verificare: trebuie ca  T   Ns   t

CA CA CA
223539.20=223539.20+0
223539.20lei=223539.20 lei

2. Influenta factorului cifra de afaceri medie orara ( CAh )
 
CA  T1 (CAh1  CAh0 )  130240  (11 .22  11 .80)  75539.20
CAh
Verificare: trebuie ca CA   T   CAh

CA CA

148431=223539.2+(-75539.20)
148431lei=148431 lei
Modelul de analiza detaliat :

Verificarea calculelor se face pe baza modelului de analiza detaliat, astfel :
80
+223539.20
+223539.20
+148431 0
-75539.20
CONCLUZII :
Pe perioada analizata se constata ca fenomenul studiat, respectiv CA, a inregistrat o
majorare fata de nivelul din perioada de baza cu +148431 lei,un lucru ca fiind considerat pozitiv.
Aceasta crestere s-a datorat influentei diferite a factorilor primari de gradul 1 cat si a
fctorilor de gradul 2, si anume :
- T-fondul total de timp de munca : a avut o influenta pozitiva asupra evolutiei CA si a determinat
o majorare a acestuia de 223539.20 lei.
Majorarea T a fost influentata de factorii de grad 2 si a fost generata de cresterea NS cu 8,
ceea ce a dus la cresterea CA cu aceasta suma,deoarece t a ramas constant pe toata perioada
analizata.Astfel ceea ce adus la cresterea cifrei de afaceri in perioada analizata in raport cu
numarul de ore lucrate pentru fiecare angajat este cresterea numarului acestuia.
Cu toate acestea - CAh inregistreaza o scadere, in periaoda analizata aspect ca fiind
considerat negativ datorita faptului ca numarul de angajati pe care societatea ii are in plus fata de
inceputul anului nu-si justifica contributia la realizarea cifrei de afaceri.CA creste dar nu suficient
de mult comparativ cu numarul de ore lucrate de fiecare angajat asfel incat cifra de afaceri medie
orara scade de la 11.80 la 11.22 si acest lucru nu genereaza o crestere a cifrei de afaceri prea
spectaculoasa asa cum si-ar fi dorit societatea.
81
Masurile ce trebuiesc luate astfel incat sa se aduca o imbunatatire a cifrei de

afaceri respectiv o crestere mai mare a acesteia deoarece CA se reflecta in final in obtinerea
profitului,bazandu-se astfel pe aspecte calitative dar si cantitative ale activitatii desfasurate de
societate.Trebuie luate astfel masuri care sa duca la respectarea programului de munca,la
cresterea calificarii dar si o studiere mai accentuata a nevoii de personal in masura in care este
necesara angajarea acestuia si daca se justifica prezenta angajatilor la locul de munca
3.3.3.Analiza gestiunii resurselor umane.Analiza factoriala a productivitatii muncii.
Modelul de analiza utilizat este urmatorul :

  
Wa  N z  N h  Wh
Semnificatia marimilor care intervin este urmatoarea:

Wa - productivitatea medie anuala [lei]

W z - productivitatea medie zilnica [lei / zi]

Wh - productivitatea medie orara [lei / ora]

N h - numarul mediu de ore lucrate [ore]

N z - numarul mediu de zile lucrate [zile]
Pentru analiza factoriala a productivitatii muncii, datele necesare sunt inscrise tabelar, in
tabelul care urmeaza :
 1312950
Wa0   27935.10 lei
47

1461381
Wa1   26570.60 lei
55
82
Nr. Indicatori Simbol U.M. T0 T1 Indici%

Crt.
1. Cifra de Afaceri CA lei 1312950 1461381 1.11

2. Numarul mediu de salariati NS - 47 55 1.17
Numarul mediu de zile lucrate 
3. Nz Zile 296 296 1
de 1 salariat
Numarul mediu de ore lucrate 
4. Nh Ore 8 8 1
pe zi
  Om-
5. Total salariati zile lucrate Tz  N S  N z 13912 16280 1.17
zile
 Om-
6. Total salariati ore lucrate Th  Tz  N h 111296 130240 1.17
ore
 CA
7. Productivitatea medie anuala Wa  Lei 27935.10 26570.60 0.95
NS
 CA
8. Productivitatea medie zilnica Wz  Lei/zi 94.37 89.76 0.95
Tz
 CA Lei/or
9. Productivitatea medie orara Wh  11.80 11.22 0.95
Th a
Fenomenul analizat este Wa .

  
Variatia fenomenului analizat este  Wa  Wa  Wa
1 0
  
 Wa  Wa1  Wa0  26570.60-27935.10=-1364.5 lei

Aceasta scadere a Wa s-a datorat influentei % factori:

1. Influenta factorului numar mediu de zile lucrate ( N z )
   
   ( N z1  N z0 ) Wz0  (296-296)  26570.60  0 lei
Wa
Nz

2. Influenta factorului productivitatea medie zilnica ( W z )
   
Wa  N z1  (Wz1  Wz0 )  296  (89.76  94.37)  -1364.5 lei
Wz
83
  
Verificare: trebuie ca  Wa    
Wa Wa

Nz Wz
-1364.5=0+(-1364.5)
-1364.5 lei=-1364.5 lei

2.1. Influenta numarului mediu de ore lucrate ( N h )
    
Wa  N z1  ( N h1  N h0 )  Wh0  296  (8  8) 11 .80  0 lei
Nh

2.2. Influenta productivitatii medii orare ( Wh )
   
Wa
  N z1  N h1 (Wh1  Wh0 )  296  8  (11 .22  11 .80)  -1364.49
Wh
  
Verificare: trebuie ca  a   a   a
W W W
Wz Nh Wh
-1364.5 lei=0-1364.49 lei
Verificarea calculelor se face pe modelul de analiza detaliat, astfel :
84
-1364.5 0
-1364.5
-1364.5
CONCLUZII :
Analiza productivitatii muncii este aspectul cel mai important in ceea ce priveste
gestiunea resurselor umane.
Pe perioada analizata se constata ca Wa a inregistrat, fata de perioada de baza, o scadere
de -1364.5 lei. La acest rezultat si-au adus aportul urmatorii factori de influenta :

- N z - a ramas constant,el ramanad constant pe toata perioada analizata.

- W z - reprezinta un alt factor ce a exercitat o influenta negativa asupra Wa inregistrand
aceeasi valoare respectiv o scadere cu -1364.5 lei.

 
Cresterea N S cu 1.17 si ramanerea constanta N z au determinat majorarea T cu 1.17,

cresterea CA a fost doar de 1.11% adica aproximativ cu aceiasi valoare ca si N S . Astfel, valoarea

Wh scade si ea in perioada analizata fata de cea de baza de la 11.80 la 11.22 ceea ce a avut o
influenta negativa asupra Wa .
85
Din pacate societatea nu inregistreaza un progres in ceea ce priveste productivitatea

muncii,valorile negative confirmand acest lucru.Majorarea numarului de angajati nu-si gaseste
justificarea de aceea trebuie avut in vedere masuri care se refera fie la disponibilizarea unora
dintre ei respectiv personalul care nu are cursuri de pregatire temeinice,fie cresterea numarului de
ore lucrate de catre acestia care sa duca astfel la o crestere a productivitatii munci si implicit o
contributie majora la realizarea unei cifre de afaceri mai mari.
3.3.4.Analiza cheltuielilor cu salariile.Analiza factoriala a cheltuielilor cu salariile
Cheltuielile cu salariile se analizeaza in corelatie cu productivitatea muncii.

Modelul de analiza folosit este urmatorul :
Ve CS
CS  N S  
NS Ve
Semnificatia marimilor care intervin este urmatoarea :

CS – cheltuieli cu salariile [mii lei]
NS - numarul mediu scriptic de salariati
Ve – venituri din exploatare [mii lei]
CS
- cheltuieli cu salariile la 1 leu venituri din exploatare
Ve
Ve
- productivitatea exprimata cu ajutorul Ve
NS
Pentru analiza factoriala a cheltuielilor cu salariile, pe baza modelului factorial prezentat,
datele necesare care se utilizeaza se inscriu in tabelul urmator:
Nr. Indicatori Simbol U.M. T0 T1 Indici%

Crt.
1. Venituri din exploatare Ve lei 1328916 1488989 1.12
2. Cheltuieli cu salariile Cs lei 153730 247568 1.62
3. Numarul mediu scriptic de NS - 47 55 1.17
86
angajati
Cheltuieli cu salariile la 1 CS
4. lei 0.11 0.16 1.45
leu venituri din exploatare Ve
Productivitatea exprimata
Ve
5. cu ajutorul veniturilor din lei / an 28274.8 27072.5 0.95
NS
exploatare
Fenomenul analizat este CS.

Variatia fenomenului analizat este: C S  C S 1  C S 0
C S  C S 1  C S 0  247568-153730=93838
Aceasta variatie s-a datorat influentei factorilor, dupa cum urmeaza:

1. Influenta factorului numar mediu scriptic de salariati ( N S )
V   CS 
CNS  ( N S 1  N S 0 ) e  
 V   (55-47)  28274.8  0.11  24581.8 lei
 NS 0  e 0
S
Ve
2. Influenta factorului productivitate ( )
NS
 V   Ve    CS 
CVSe  N S1  e  
 N
   
   55  ( 27072.5  28274.8)  0.16  -10580.24
NS  N S 1  S  0   Ve 1
CS
3. Influenta factorului ( )
Ve
V   C S   CS  
CCSS  N S1  e   
       55  27072.5  (0.16  0.11)  79836.44
Ve  NS 1  Ve 1  Ve  0 
  CS CS
Verificare : trebuie ca C S =  NSS + Ve + CS
C
NS Ve
93838=24581.8+(-10580.24)+79836.44
93838 lei= 93838 lei
Verificarea calculelor se face pe modelul de analiza detaliat, dupa cum urmeaza :
87
24581.80
-10580.24
93838
79836.44
CONCLUZII :
Pe perioada analizata, se constata o majorare a fenomenului analizat, respectiv CS, fata de
perioada de baza de +93838 lei.
Majorarea CS a fost determinata, in principal de cresterea NS , factor ce a produs o
majorare de +24581.80 lei.
Ve
Factorul a produs a scadere a CS de -10580.24 lei. Aceasta influenta pozitiva s-a
NS
produs datorita relatiei dintre ritmurile de crestere al Ve si al NS ( IVe = 1.12< INs 1.17 ) .
CS
O influenta negativa a exercitat factorul . Astfel, variatia acestui raport a produs
Ve
majorarea CS de +79836.44 lei. Majorarea s-a produs datorita depasirii ritmului de crastere al V e
de catre ritmul de crestere al CS ( ICs = 1.62 > IVe = 1.12 ).
Toti factorii ce au influentat CS au determinat cresterea acestei categorii de cheltuieli.
In viitor se recomanda actionarea in sensul utilizarii eficiente si rationale a fortei de
munca, ridicarea calificarii fortei de munca, si, nu in ultimul rand, o supraveghere atenta a
evolutiei CS, evolutie ce trebuie urmarita in stransa legatura cu variatia NS .
Pentru o mai buna optimizare a cheltuielilor cu salariile se impune valorificarea
superioara a timpului de lucru dar si folosirea rationala a personalului.
88
3.3.5.Analiza situatiei financiar patrimoniale a societatii.Calculul indicatorilor

echilibrului financiar.
3.3.5.1. Indicatori de lichiditate

 Indicatorul lichiditatii curente/ indicatorul capitalului circulante in perioada :
ACTIVE.CURENTE 223178
T0:   0.09 ori
DATORII .CURENTE 2432234
ACTIVE.CURENTE 478238
T1:   0.17 ori
Calculul acestui indicator ofera garantia acoperirii datoriilor curente din activele
curente.Valoarea recomandata acceptabila este in jurul valorii de 2.
Societatea inregistreaza o crestere a valorii acestui indicator dar nu ofera garantia
acoperirii datoriilor curente din valoarea activelor curente sau a activelor circulante.
 Indicatorul lichiditatii generale in perioada:
ACTIVE .CIRCULANTE 223178

T0:   0.09 ori
ACTIVE .CIRCULANTE 468736

T1:   0.17 ori
Calculul acestui indicator este cel mai utilizat mod de apreciere a solvabilitatii
societatii pe termen scurt si reflecta in ce masura creditorii vor fi acoperiti de valoarea
activelor ce pot fi transformate in lichiditati in decursul unei perioade.
Calculul acestui indicator indica situatiile cand o societate este capabila sa-si onoreze
platile la timpul potrivit fara sa acumuleze credite bancare nerambursabile,iar in cazul in
care pasivele curente sau datoriile curente cresc mai rapid decat activele curente rata
curenta scade ceea ce denota un semnal de alarma in ceea ce priveste aaparitia unor
probleme de natura economico-financiara.
In ceea ce priveste societatea analizata valoarea inregistrata este subunitara ceea ce

inseamna ca lichiditatile sunt mai mici decat exigibilitatiile potentiale iar datoriile pe
89
termen scurt nu sunt acoperite de activele circulante iar fondul de rulment are o valoare
negativa.
 Indicatorul lichiditatii imediate/indicatorul test acid in perioada:

ACTIVE.CURENTE  STOCURI 223178  31628
  0.07
T0: DATORII .CURENTE 2432234 ori
ACTIVE .CURENTE  STOCURI 478238  56951

  0.15
T1: DATORII .CURENTE 2677139 ori
In teoria economica aceasta rata mai este cunoscuta si sub denumirea de trezorerie la vedere .
Calculul acestui indicator ne arata capacitatea societatii de a-si plati imediat datoriile si trebuie
sa aiba o valoare mai mare decat 1..Valoarea acestuia creste la sfarsitul perioadei analizate dar
este foarte mica,ceea ce arata ca societatea nu poate sa-si plateasca datoriile intr-un timp foarte
scurt.
3.3.5.2. Indicatori de risc

CAPITAL.IMPRUMUTAT
 Indicatorul gradului de indatorare=
CAPITALPRO PRIU
Nu este cazul in perioada T0 deoarece societatea nu are capital imprumutat.
CAPITAL.IMPRUMUTAT 112117
 T1: 100 = 100  6.47 %
CAPITALPRO PRIU 1731609
Acest indice trebuie sa aiba valori intre 30-40% astfel incat societatea sa aiba garantia ca-si va
putea acoperi datoriile pe termen lung din capitalul propriu.In acest caz nu putem spune ca
societatea reuseste acest lucru deoarece valoarea obtinuta la sfarsitul perioadei analizate este mult
mai mica decat valoarea dorita.
3.3.5.3.Indicatori de activitate
 Numarul de zile de stocare in perioada :
STOC .MEDIU 14302
T1:   365  10.21 zile.
COSTUL.VANZARII 214402
90
Numarul de zile de stocare indica numarul de zile in care bunurile sunt stocate in
unitate.Numarul ridicat de zile de stocare reflecta faptul ca societatea nu are o politica buna de
gestionare a stocurilor.
Pentru reducerea influentei nefavorabole produse de blocajul financiar,managerii trebuie

sa asigure un numar cat mai scazut de zile de stocare.Valoarea obtinuta reflecta totusi un numar
destul de mare in ceea ce priveste rotatia stocurilor de aceea trebuie avut in vedere acest aspect.
 Viteza de rotatie a debitelor – clienti=
SOLD.MEDIU .CLIENTI 26425

T1: 153   365  3 zile.
CIFRA.DE. AFACERI .NETA 1461381
Viteza de rotatie a debitelor-clientii exprima numarul de zile pana la data la care debitorii
isi achita datoriile catre societate,arata astfel eficacitatea intreprinderii in colectarea creantelor
sale.Valoarea
 Viteza de rotatie a creditelor – furnizori=

SOLD.MEDIU .FURNIZOR 7599
T1:  365   365  5 ZILE
SOLDUL.VANZARILOR 214402
Viteza de rotatie a creditelor-furnizori exprima numarul de zile de creditare pe care
societatea il obtine de la furnizorii sai.
 Viteza de rotatie a activelor imobilizate=
CIFRA.DE. AFACERI 1312950

T0:   0.46 ori
ACTIVE .IMOBILIZAT E 2845685

T1:   0.36 ori
ACTIVE .IMOBILIZAT E 4042627
 Viteza de rotatie a activelor totale in perioada:
91

T0:   0.42 ori
TOTAL . ACTIVE 3068863

T1:   0.33 ori
Calculul celor doi indicatori de eficienta reflecta schimbarile intervenite in activitatatea

intreprinderii si ne arata de cate ori un activ respectiv activ imobilizat sau totalul de activ afost
schimbat intr-o anumita perioada si ce pondere ocupa in cifra de afaceri.
In cazul societatii analizate se observa o scadere in ambele cazuri,aspect ca fiind

considerat pozitiv.
3.3.5.4.Indicatori de profitabilitate
 Marja bruta din vanzari=

PROFIT .BRUT .DIN .VANZARI 198247
100  100 =14%
Indicator ce masoara ponderea pe care o ocupa profitul obtinut din vanzari respectiv
profitul brut din valoarea cifrei de afaceri.Valoarea obtinuta nu este chiar cea dorita avand in
vedere ca trebuie sa fie cuprinsa intre 20-25% pentru hotel si 5-15% pentru restaurant.
3.3.5.5.Ratele privin structura activului

 Rata activelor imobilizate in perioada:
ACTIVE.IMOBILIZATE 2845685
T0: 100  100  92.72%
4042627
T1: 100  89.60%
4511365
Aceasta rata reflecta ponderea pe care o ocupa activele imobilizate in patrimoniul toatal al
societatii.Valoarea obtinuta arata faptul ca activele imobilizate ocupa o pondere foarte mare,iar
aceasta valoare inregistreaza o scadere in perioada analizata.
92
3.3.6.Situatia societatii in perioada 31.12.2005-31.12.2006
Active imobilizate
Imobilizari necorporale
Ron lei 31 decembrie Intrari Iesiri 31 decembrie
2005 2006
Alte imobilizari
0 0 0
(licente)
Total 0 0 0
Amortizare cumulata
Amortizarea
31 decembrie Cheltuiala cu cumulata 31 decembrie
Ron lei
2005 amortizarea aferenta 2006
iesirilor
Alte imobilizari 0 0 0 0
(licente)
Total 0 0 0 0
Imobilizari corporale
31 decembrie
Ron lei Intrari Iesiri 31 decembrie 2006
2005
Terenuri 0 49962 0 49962
Constructii 2154917 0 600000 1554917
Instalatii tehnice si
581146 60911 8475 633582
masini
Alte inst. Utilaje si
229733 2155 8212 223676
mobilier
Avansuri si imob
56861 1930294 9253 1977902
corporale
Total 3072619 1993360 625940 4440039
Amortizare cumulata
Cheltuiala Amortizarea
31 decembrie cu cumulata 31 decembrie
Ron lei
2005 amortizare aferenta 2006
a iesirilor
Terenuri 0 0 0 0
Constructii 97523 28923 0 126446
93
Instalatii tehnice si 84210 108410 0 192620

masini
Alte inst. utilaje si 45201 33145 0 78346
mobilier
Total 226934 170478 0 397412
Provizioane pentru riscuri si cheltuieli
In cursul exercitiului financiar incheiat la data de 31 decembrie 2006, societatea nu a

constituit sau reluat pe venituri provizioane pentru riscuri si cheltuieli.
La data de 31 decembrie 2006, nu exista pretentii sau estimari ale unor pretentii probabile
de care conducerea Societatii sa aiba cunostinta care sa trebuiasca evidentiate in conformitate cu
Ordinul nr. 1752/2005 al Ministrului Finantelor Publice (”OMFP nr. 1752/2005”).
Repartizarea profitului
In cursul exercitiului financiar incheiat la data de 31 decembrie 2006,societatea a
inregistrat o pierdere in valoare de 454229 Ron lei .
Analiza rezultatului din exploatare

Ron lei Ron lei
Indicator 31 decembrie 31 decembrie
2005 2006
1312950 1461381
1. Cifra de afaceri neta
2. Costul bunurilor vandute si al serviciilor 1096410 1916727
prestate (3+4+5)
3. Cheltuielile activitatii de baza 1096410 1916722
4. Cheltuielile activitatilor auxiliare 0 0
5. Cheltuielile indirecte de productie 0 0
6. Rezultat brut aferent cifrei de afaceri nete (1-2) 216540 455346
7. Cheltuielile de desfacere 0 0
8. Cheltuieli generale de administratie 0 0
9. Alte venituri din exploatare 0 0
10. Rezultatul din exploatare (6-7-8+9) 216540 455346
Situatia creantelor si a datoriilor
Creante
Ron lei
Creante 31 decembrie Termen de lichiditate
2006 Sub 1 an peste 1 an
94
Creante comerciale 26425 26425 -

Creante catre societati din grup si 0 0 -
afiliate
Creante clienti – facturi de emis 0 0 -
Provizion depreciere creante 0 0 -
Avansuri catre furnizori 0 -
0
Total creante comerciale 26425 26425 -
Alte creante 267917 -
267917
Total creante 294342 -
294342
Datorii
Ron lei
Termen de exigibilitate
Datorii 31 decembrie 2006
sub 1 an peste 1 an
Avansuri incasate in contul 0 0
Comenzilor
Datorii comerciale, din care:
128349 128349
- Furnizori
128349 128349
- Furnizori din grup si afiliati 0 0
- Furnizori - facturi nesosite
Alte datorii, din care:
2529593 2529593
- Leasing financiar (1) 102955 102955
- Dobanda leasing financiar 9162 9162
- Salarii si costuri aferente 63609 63609
- Impozit pe profit
- TVA de recuperat -129935 -129935
- Alte datorii fata de bugetul 3111 3111
statului
- Dividende de plata 24417 24417
- Creditori diversi 2475471 2475471
Total datorii
2677139 2677139
Stocuri
Ron lei
95
31 decembrie
2006
Materiale 27
663
Marfuri si bunuri in custodie 0
Marfuri 29288
Obiecte de inventar 0
Total 56951
Disponibilitatibanesti
Ron lei
31 decembrie
2006
Conturi la banci in lei 109970

Conturi la banci in valuta 0
Numerar in casierie 7475
Alte disponibilitati banesti 0
Total 117445
Managementul riscului
Principalele riscuri la care este supusa societatea si politicile aplicate sunt detaliate mai
jos:
Riscul valutar si generat de hiperinflatie
Societatea isi desfasoara activitatea in Romania, intr-un mediu economic hiperinflationist.

Exista prin urmare un risc al deprecierii valorii activelor monetare nete exprimate in lei. In
prezent nu exista o alta piata in afara Romaniei pentru conversia leului in alte valute. Moneda
locala a suferit o continua devalorizare fata de EUR (rata de schimb dintre ROL si EURO a fost
de 3.3817 la data de 31 decembrie 2006).Societatea monitorizeaza in permanenta pozitia sa
valutara si urmareste acoperirea riscului valutar prin facturare diferentelor de curs dintre data
facturii si data incasarii.
Riscul de credit
96
In cursul activitatii sale, Societatea este expusa riscului de credit din creante comerciale. La 31
decembrie 2006, Societatea nu avea concentrari semnificative de risc de credit. Conducerea
Societatii supravegheaza permanent aceasta expunere pentru mentinerea riscului la un nivel
redus.
Riscul de piata
Economia romaneasca este in tranzitie, existand nesiguranta cu privire la evolutia viitoare a
politicii si dezvoltarii economice. Conducerea Societatii nu poate prevedea schimbarile ce vor
avea loc in Romania si efectele acestora asupra situatiei financiare, asupra rezultatului din
exploatare si a fluxurilor de trezorerie ale Societatii.
3.3.7.Concluzii finale si masuri
Analizand activitatea societatii Euro-Tour si calculand indicatorii si ratele prezentate mai

sus dar si pe baza contului de profit si pierdere,constat ca in decursul anului 2006 situatia
societatii este una nefavorabila.Toate acestea datorita faptului ca anul 2006 din punct de vedere
financiar a avut la baza o puternica dezvoltare si implicit o mare investitie pe care societatea
afacut-o din resurse proprii ceea ce a generat situatia actuala,respectiv un rezultat financiar ce
inregistreaza pierdere desi la inceputul anului societatea era pe profit.
Cumpararea terenului si implicit a cladirii de pe strada Iuliu Maniu 27A a generat o mare
investitie respectiv 600.000 lei noi iar darmarea cladirii a dus la inregistrarea in contabilitate a
unei cheltuieli foarte mari.
Cu toate acestea societatea reuseste la sfarsitul exercitiului financiar din primul trimestru
al anului 2007 sa se redreseze din punct de vedere financiar si sa fie iar pe profit.
Amortizarea cladirii va dura aproximativ 40 ani si se va face liniar.
Cu toate acestea nu trebuie neglijat faptul ca societatea reuseste sa-si mareasca cifra de
afaceri nu cu o valoare foarte mare de la 1312950 ron la 1461381 ron deci cu aproape un miliard
de ron.
Valorificarea personalului trebuie sa fie una dintre preocuparile societatii intru-cat

contributia acestuia la marimea cifrei de afaceri nu se face prea simtita,de aceea trebuie avuta in
97
vedere o mai buna gestionare a timpului de lucru.De asemenea trebuie urmarit necesarul de
resurse umane de care are nevoie societatea in conditiile in care nu este necesara angajarea altor
oameni atata timp cat personalul existent face fata volumului de munca.Ar trebui ca banii pe care
societatea ii cheltuieste cu salariile personalului de care se poate debarasa,sa fie investiti in
cursuri de calificare si perfectionare continua.
De asemenea pentru o crestere a veniturilor din exploatare societatea trebuie sa-si

promoveze mai mult serviciile de care dispune pentru ca la capitolul tehnologizare s-a investit
destul de mult.
Prezentarea unui bilant respectiv cont de profit si pierderi pentru anul 2007 ar fi solutie sa
se poata demonstra ca societatea dispune de potential pentru a face provocarilor.
CAPITOLUL IV :FRANCIZA SI INTRAREA INTR-O FRANCIZA
4.1.Franciza si reteaua de franciza.
Potrivit unei definitii oferite de Camera de Comert si Industrie a Romaniei si a

Municipiului Bucuresti (CCIRB) - franciza este un sistem de comercializare bazat pe o
colaborare continua intre persoane fizice sau juridice, independente din punct de vedere financiar,
98
prin care o persoana, denumita FRANCIZOR, acorda altei persoane, denumite FRANCIZAT,
dreptul de a exploata sau de a dezvolta o afacere, un produs, un serviciu sau o tehnologie
Reteaua de franciza cuprinde un ansamblu de raporturi contractuale intre un francizor si
mai multi beneficiari, in scopul promovarii unei tehnologii, unui produs sau serviciu, precum si
pentru dezvoltarea productiei si distributiei unui produs sau serviciu.
Prima retea moderna de franciza comerciala a fost cea organizata de General Motors, în
1929, iar crearea sa a generat o crestere exploziva a cifrei de afaceri. In ceea ce priveste
continentul nostru , prima franciza industriala a fost creata in 1929, în Cehoslovacia, de firma
BATA. Abia la mijlocul secolului trecut , franciza a devenit o sursa de creat locuri de munca si
generatoare de profituri importante .De exemplu in SUA,aproximativ o treime din totalul
vanzarilor se realizeazã în sistem de franciza.
Francizarea unei afaceri inseamna extinderea teritoriala a unei afaceri prin vanzarea
retetei de succes. In general , orice afaceri se pot franciza, cu exceptia celor cu caracter ilicit sau
de m Contractul de franciza trebuie sa reflecte interesele membrilor retelei de franciza, protejand
drepturile de proprietate industriala sau intelectuala ale francizorului, prin mentinerea identitatii
comune si a reputatiei retelei de franciza .
Francizorul este un comerciant care:
 este titularul drepturilor asupra unei marci inregistrate; drepturile trebuie sa fie
exercitate pe o durata cel putin egala cu durata contractului de franciza;
 confera dreptul de a exploata ori de a dezvolta o afacere, un produs, o tehnologie
sau un serviciu;
 asigura beneficiarului o pregatire initialãa pentru exploatarea marcii inregistrate;
 - utilizeaza personal si mijloace financiare pentru promovarea marcii sale, cercetarii
si inovatiei, asigurand dezvoltarea si viabilitatea produsului.
Francizatul este un comerciant, persoana fizica sau juridica, selectionat de catre
francizor, care adera la principiul omogenitatii retelei de franciza, asa cum este ea definita de
catre francizori.
Pentru orice franciza , "marca" are o importanta vitala , reprezinta unul din factorii care o
diferentiaza de o afacere obisnuita. De-a lungul timpului , "marca" a primit numeroase definitii ,
dar toate surprind caracteristicile generale ale acesteia.
99
4.1.1.Alegerea francizei
Atunci cand alege un francizor , potentialul francizat trebuie sa fie foarte atent si sa faca
acest lucru pe baza mai multor informatii referitoare la perspectiva economica a pietei,
prezentarea retelei, conditiile juridice ale contractului. Toate datele furnizate de francizor trebuie
confruntate cu realitatea si , pe cat posibil , verificate. Daca firma care vinde franciza este nou-
aparuta , potentialul francizat trebuie sa fie si mai atent :
o sa vada daca noul concept a fost testat cu succes in puncte-pilot apartinand
francizorului pe o perioada suficient de lunga;
o sa se convinga daca francizorul este proprietarul marcii , al mijloacelor cantitative si
calitative folosite pentru cresterea notorietatii marcii , daca serviciile sau produsele
comercializate de catre marca aleasa corespund tendintelor consumatorilor.
Inainte de a semna contractul, francizatul trebuie sa se asigure ca francizorul dispune de
servicii de consultanta pentru francizati .De asemenea,trebuie sa existe un echilibru economic
intre francizor si francizat, astfel ca, din punct de vedere juridic,nici una dintre parti nu trebuie sa
fie in inferioritate, caz in care francizorul nu va putea sa-si schimbe in mod fundamental strategia,
fara o consultare prealabila cu membrii asociatiei de francizati. Multi francizori sunt tentati sa
incheie contractul de franciza de pe pozitii de superioritate , dictand termenii si conditiile astfel
incat ei sã aiba "painea si cutitul", dar francizatul trebuie sa stie ca orice contract trebuie sa fie si
negociat , mai ales daca exista situatii clare de defavorizare a acestuia din urma .
Orice franciza implica relatii intre francizor si francizati , francizati si prestatorii de
servicii exterioare precum si intre francizatii inscrisi . Organizarea trebuie sa fie coerenta si
performanta, iar procesul si metodele de lucru foarte bine stabilite. Profesionalismul de care da
dovada reteaua este generat , in special de transferul si calitatea know-how-ului.
Inainte de alegerea retelei de franciza,francizatul este bine sa poata verifica istoricul
retelei,ar fi ideal sa cunoasca detalii despre numarul de puncte de vanzare care au parasit reteaua.
De obicei,aceste informatii ar trebui sa fie prezentate in informatiile precontractuale -IP(de obicei
IP este actualizat in fiecare an). Numerosi francizori indica doar soldul, fara sa precizeze numarul
iesirilor din retea. Potentialul francizat trebuie sa acorde atentie cazurilor in care o retea deschide
multe puncte de vanzare intr-un interval scurt.De asemenea , trebuie sa solicitate informatii
despre relatiile pe care francizorul le are cu ceilalti francizati. Acele informatii permit sa se
100
verifice seriozitatea retelei , iar principalele criterii de analiza sunt transparenta francizorului in
privinta rezultatelor financiare , precum si strategia folosita de acesta .
4.1.2.Avantajele si dezavantajele intrarii intr-o franciza
Deschizand o afacere in franciza, beneficiati de o serie de avantaje printre care

 vanzarea unui produs (sau serviciu) deja cunoscut
 exclusivitatea pentru acesta din partea francizorului, care va ofera in plus un know-
how deosebit
 instruire
 asistenta si publicitate nationala, fara ca dumneavoastra sa investiti cine stie ce mari
sume de bani in aceste directii.
Avantajele trebuie raportate la consumatori si la piata, nu la beneficiarul francizei
Investitia initiala,presupune potrivit unui studiu realizat de publicatia”Banii
Nostrii”,amenajarea spatiului comercial in functie de cerintele francizorului, realizarea stocului
initial in cazul francizei de retail (vanzari cu amanuntul, de exemplu) si cumpararea
echipamentelor (de obicei furnizate de francizor, datorita cunoasterii specificatiilor tehnice,
retelei de distributie si service).
Pe langa aceste investitii mai aveti de platit catre francizor taxa de intrare in franciza,
redevente de 4-8% din cifra de afaceri, eventual si taxa de publicitate (2-5% din cifra de afaceri).
Atunci cand se incheie un contract de franciza, trebuie luate in considerare atat avantajele,
cat si dezavantajele pe care le implica.
Exista insa si unele dezavantaje:
 beneficiarul nu se bucura de suficienta libertate de miscare in afacerea sa, avand

destul de multe obligatii
 respecta preturile stabilite uniform la nivelul retelei
 respecta imaginea si specificului retelei (marca, prezentare, design, amenajare

magazin,prezentare produse/servicii)
101
 respecta politica comerciala a francizorului, participarea la dezvoltarea retelei

(reuniuni, chestionare, seminarii), plata tuturor taxelor catre francizor (taxa de
intrare in retea, redevente).
4.1.3.Clauze periculoase
De multe ori acordurile de franciza cad sub incidenta prevederilor prohibitive ale Legii
concurentei comerciale, deoarece sunt prevazute clauze care presupun un control al preturilor de
revanzare, un control al productiei, distributiei, dezvoltarii tehnologiei si inventiilor, al volumului
de vânzari si achizitii. Pe de alta parte, aplicarea, în privinta partenerilor comerciali, a unor
conditii inegale la prestatii echivalente, provocând în acest fel,unora dintre ei,un dezavantaj în
pozitia concurentiala, este o clauza ce ascunde practici anticoncurentiale interzise de legea
antitrust.
Mai mult decat atat, clauzele de exclusivitate incluse in contractele de franciza presupun o
impartire a pietelor de desfacere si aprovizionare, o selectare a furnizorilor agreati, aspecte ce
intereseaza legislatia concurentei. Pe de alta parte, in acordul de franciza, partile pot conveni si
asupra pretului de vanzare, aspecte vizate de legislatia antitrust.
Pentru a nu cadea sub incidenta legislatiei antitrust si pentru a evita sanctionarea ca urmare a
nerespectarii dispozitiilor legale, partile contractului se pot adresa Consiliului Concurentei, in
scopul obtinerii unei exceptari, individuale sau colective, de la aplicarea Legii concurentei.
Aceste exceptari se acorda atunci cand efectele pozitive ale contractului prevaleaza celor
negative.
Legea antitrust stabileste criterii in baza carora anumite acorduri, categorii de acorduri pot
fi exceptate de la aplicarea interdictiilor referitoare la genul de clauze aratate. Pot fi exceptate
întelegerile, deciziile luate de asociatiile de agenti economici sau practicile concertate care
îndeplinesc cumulativ anumite conditii. Mai intai, efectele pozitive ale punerii in aplicare a
clauzelor respective trebuie sa prevaleze asupra celor negative sau sa fie suficiente pentru a
compensa restrângerea concurentei, provocata de respectivele întelegeri. O alta conditie este sa li
se asigure consumatorilor un avantaj corespunzator celui realizat de partile contractului de
franciza. Eventualele restrângeri ale concurentei trebuie sa fie indispensabile pentru obtinerea
avantajelor scontate, iar prin contract partilor sa nu li se impuna restrictii care nu sunt necesare
102
pentru realizarea unor obiective, cum ar fi ameliorarea productiei ori distributiei, promovarea
progresului tehnic sau economic, îmbunatatirea calitatii, întarirea pozitiilor concurentiale ale
întreprinderilor mici si mijlocii pe piata interna sau practicarea în mod durabil a unor preturi
substantial mai reduse pentru consumatori.
In concluzie, partile implicate in contractul de franciza trebuie sa stabileasca foarte atent

clauzele contractuale, astfel incat sa nu incalce, pe de o parte, prevederile speciale asupra carora
au cazut de acord, iar pe de alta parte, sa respecte prevederile generale cu care se completeaza
acestea, si anume cele reglementate de legislatia antitrust, legislatia in materia concurentei
neloiale si cea privind dreptul proprietatii intelectuale, reglementari ce impiedica denaturarea
liberei
4.2.Contractul de franciza
Etimologic, termenul "contract" provine din latinescul”contrahere”(a trage impreuna).

Juridic, contractul reprezinta, conform prevederilor articolului 942 Cod civil, acordul de vointa
dintre doua sau mai multe persoane prin care se nasc, se modifica sau se sting drepturi si
obligatii. In dreptul roman, termenul de contract este echivalent cu cel de conventie, concluzie
care rezulta indubitabil din expresia folositã de legiuitor: titlul III din Codul civil fiind denumit
"Despre contracte sau conventii".In dreptul francez, termenul de contract a fost folosit initial
pentru a desemna acordul de vointa creator de obligatii numai in cazurile expres aratate de
legiuitor intr-una din urmatoarele forme: verbala, scrisa sau remiterea obiectului contractului.
Dreptul englez trateaza contractul drept o afacere si rareori ca acord de vointa care sa se
bazeze pe incredere.
Distingem mai multe categorii de francize:
 Contractele de franciza in distributie, presupun ca francizatul vinde anumite produse

intr-un magazin care poarta sigla francizorului. Aceasta este forma cea mai
raspandita de franciza.
103
 Contractele de franciza in servicii, presupun ca francizatii ofera servicii sub semnul,

marca francizorului, conformandu-se directivelor acestuia din urma.
 Contractele de franciza in productie : francizatul fabrica produsele pe care apoi le
vinde, respectand indicatiile oferite de francizor in privinta procesului de productie.
 Contractele de franciza industriala incadreaza productia industriala sau agricola,
clasificare facuta avand ca baza anumite norme. Putin dezvoltata in exteriorul
Statelor Unite, franciza industriala este dublata de o franciza de comercializare sub
aceeasi marca.
Deseori, retelele pot prezenta diferite niveluri de integrare reciproca ale francizorilor sau
francizatilor. Distingem astfel :
 Contractele de franciza corner care autorizeaza vanzarea de produse ale unui francizor
intr-un spatiu destinat in magazin. Folosita rar de cateva marci de fabricanti, relatia intre
cei doi, francizor si francizat, seamana foarte tare cu cea existenta intre furnizori si clienti.
 Contractele de franciza financiara permit disocierea intre aportorul de capital
(francizatul) si managerul/ gestionarul salariat al francizorului sau francizatului.
 Contractele de franciza asociativa (participativa) releva asocierea de capitaluri, in care
francizorul obtine o participatie care poate ajunge pana la 50 % din capitalul francizatului.
Este o modalitate prin care francizorul poate controla reteaua francizatilor sai.
 Contractele de master franciza : francizorul acorda unui sef de intrepsrindere dreptul de
a franciza el insusi marca detinuta intr-un spatiu geografic bine determinat. Formula a fost
inventata in SUA pentru a extinde o retea in toate statele. Este folosita de francizori
straini, in special pentru a patrunde pe piete noi.
Retelele de franciza mixte : contrar retelelor clasice care au doar cateva magazine pilot
apartinand francizorului, sucursalele pot avea o pondere mare in numarul magazinelor in retelele
mixte. Existenta numeroaselor sucursale dovedesc increderea pe care o are francizorul in
conceptul sau si pot fi adesea benefice francizatilor, dar pot de asemenea sa lase un semn de
intrebare privind franciza ca un concept adecvat de dezvoltare a afacerii si realizand din aceasta
cauza un climat tensionat. Aceasta este una din informatiile pe care orice viitor francizat trebuie
sa le cunoasca, inainte de adera unei retele.
104
 Contractele multi-franciza sunt incheiate atunci cand un francizor incredinteaza unui

francizat, considerat a fi un bun intreprinzator, mai multe unitati ale aceleiasi marci.
Retelele care au o vechime considerabila, pot avea zeci de multi-francize, este exemplul
mult prea bine cunoscutei marci McDonald’s.
 Contractele pluri-franciza (a nu se confunda cu cele de multi-franciza) permit unui
intreprinzator francizat sa detina mai multe marci. Acest caz este des intalnit in moda pret-
a-porter, sau mai bine spus in echipa casei de moda. Astfel personalul unei anumite case
de moda poate fi intalnit pe aceeasi pozitie sau alta intr-o alta casa de moda.
4.2.1.Recomandari pentru realizarea contractului de franciza
Codul Deontologic ale Asociatiei Romane de Franciza, precum si actele normative

internationale ce reglementeaza aspecte conexe ale francizei din alte state, prevad trei etape in
procesul de realizare a contractului de franciza:
(a) Etapa precontractuala
(b) Etapa contractuala
(c) Etapa postcontractuala.
Contractul de franciza trebuie sa defineasca, fara ambiguitate, obligatiile si
responsabilitatile fiecarei parti, precum si orice alte clauze ale colaborarii.
Francizorul trebuie sa indeplineasca urmatoarele cerinte:
a) sa detina si sa exploateze o activitate comerciala, pe o anumita perioada, anterior
lansarii retelei de franciza;
b) sa fie titularul drepturilor de proprietate intelectuala si/sau industriala;
c) sa asigure beneficiarilor sai o pregatire initiala, precum si asistenta comerciala si/sau
tehnica permanenta, pe toata durata existentei drepturilor contractuale.
Francizatul trebuie sa respecte urmatoarele:

a) sa dezvolte reteaua de franciza si sa mentina identitatea sa comuna, precum si reputatia
acesteia;
105
b) sa furnizeze francizorului orice informatie de natura a facilita cunoasterea si analiza

performantelor si a situatiei reale financiare, pentru a asigura o gestiune eficienta in legatura cu
franciza;
c) sa nu divulge la terte persoane know-how-ul furnizat de catre francizor, atat pe toata
durata contractului de franciza, cat si ulterior.
Contractul de franciza trebuie sa cuprinda, printre altele, urmatoarele clauze:
- obiectul contractului;
- drepturile si obligatiile partilor;
- condiþiile financiare;
- durata contractului;
- conditiile de modificare, prelungire si reziliere.
Contractul de franciza va respecta urmatoarele principii:
- termenul va fi fixat astfel incat sa permita beneficiarului amortizarea investitiilor specifice
francizei;
- francizorul va instiinta pe beneficiar cu un preaviz suficient de mare asupra intentiei de a nu
reinnoi contractul la data expirarii sau de a nu semna un nou contract;
- in cadrul clauzelor de reziliere, se vor stabili in mod clar circumstantele care pot sa determine o
reziliere fara preaviz;
- conditiile in care va putea sa opereze cesiunea drepturilor decurgand din contract vor fi cu
claritate precizate, in special conditiile de desemnare a unui succesor;
- dreptul de preemptiune va fi prevazut, daca interesul mentinerii sau dezvoltarii retelei de
franciza necesita recunoasterea acestui drept;
- clauzele de nonconcurenta vor fi cuprinse in contract, pentru protejarea know-how-ului;
- obligatiile financiare ale beneficiarului vor fi cu claritate precizate si vor fi determinate astfel
incat sa favorizeze atingerea obiectivelor comune.
Prin contractul de franciza, francizorul controleaza respectarea tuturor elementelor
constitutive ale imaginii marcii. Marca francizorului, simbol al identitatii si al renumelui retelei
de franciza, constituie garantia calitatii produsului/serviciului/tehnologiei furnizate
consumatorului. Aceasta garantie este asigurata prin transmiterea si prin controlul respectarii
know-how-ului, furnizarea unei game omogene de produse , servicii sau tehnologii. Francizorul
106
se asigura ca beneficiarul, printr-o publicitate adecvata, face cunoscut ca este o persoana

independenta din punct de vedere financiar in raport cu francizorul sau cu alte persoane.
Dreptul care se transfera obliga beneficiarul la plata unei redevente (de cele mai multe ori,
dar sunt si cazuri in care francizorii nu percep aceasta taxa ) si il autorizeaza sa utilizeze marca
produselor ,serviciilor sau tehnologiilor, know-how-ul ori o alta experienta deosebita de franciza,
precum si orice alte drepturi de proprietate intelectuala sau industriala,dupa caz,sustinut
permanent de asistenta comerciala sau tehnica a francizorului, pe toata durata de valabilitate a
contractului de franciza.monopol de stat .
De obicei , francizarea se realizeaza pornind de la o unitate-pilot,care,prin functionarea
anterioara a demonstrat viabilitatea acestei retete.Practic, prin unitatea-pilot , francizorul a testat
si perfectionat ideea sa de succes , a avut timp sa gaseasca solutii pentru problemele ivite .
Astfel, prin manualul operational si prin transferul de know how el va pune la dispozitia
francizatilor o metoda facila si deja testata de a derula acea afacere .Isi va stabili cuantumul taxei
de intrare in retea,nivelul taxei de redeventa al celei de publicitate .
Operarea cu succes a unitatii pilot este esentiala pentru pregatirea pachetului de franciza
(franchise package).Experienta obtinuta din deschiderea si operarea unitatii pilot constituie
fundamentul pe care se structureaza elementele franchise package .
Se considera ca rata de succes a unei francize este de 95% , dar cauzele care pot conduce
la marirea sau micsorarea acestui procent depind de anumiti factori cum ar fi :abilitatea
francizorului de a oferi asistenta si suport francizatilor sai , comunicarea continua dintre ei ,
respectarea de catre francizati a regulilor instituite de francizor ,plata la timp a obligatiilor
pecuniare (taxa de redeventa,de publicitate,facturile catre furnizori etc) , diligenta in alegerea
francizatilor (este bine ca fiecare francizor sa intocmeasca un chestionar privind eligibilitatea
potentialilor candidati la statutul de francizat ) etc.
Referitor la sistemul extinderii prin franciza , aceasta poate fi realizata fie prin puncte sau
circular.
Extinderea prin puncte inseamna ca francizorul conccedeaza francize in zone geografice
diferite,aleatoriu iar cea circulara se realizeaza prin vanzarea de francize cu preponderenta
zonelor adiacente celei in care isi are sediul francizorul (master francizatul) .De exemplu,daca
francizorul are sediul in Bucuresti,ca sa se extinda circular va vinde in zone cum ar fi
Ilfov,Prahova ,Dambovita ,Arges etc .
107
Extinderea prin franciza presupune insa si unele riscuri. In primul rand, pentru francizor
exista riscul ca partenerul sa foloseasca experienta si know-how-ul obtinut pe perioada francizei
pentru a pune bazele unei companii concurente. Unele contracte stipuleaza pentru evitarea acestei
situatii
4.3.CRITERII PENTRU FRANCIZARE
Asa cum subliniam anterior, orice afacere licita si care nu este supusa monopolului de
stat, poate fi francizata .Dar este necesar ca acea afacere sa indeplineasca si cateva conditii
minime, din care enumeram mai jos , cateva :
 francizorul trebuie sa detina un know how , o reteta de succes nebrevetabila , care sa fie
diferentiata de cea a concurentilor prin carateristici fara echivoc;
 marca sub care se va derula franciza trebuie protejata prin inregistrare la OSIM ;
 noua afacere (franciza ) trebuie sa fie una cu caracter credibil ;
 de asemenea , know how-ul trebuie sa fie transferabil catre francizor prin pachetul de
franciza ;
 tinand cont ca piata evolueaza , franciza trebuie sa fie viabila ;astfel , partile trebuie sa se
adapteze nevoilor si cerintelor consumatorilor : francizorul trebuie sa modifice in mod
coerent manualul operational ,iar francizatului trebuie sa i se ofere un timp rezonabil sa se
obisnuiasca si sa implementeze aceste modificari;
 francizorul va permite accesul in cadrul retelei de franciza in anumite conditii , pe care
francizatul trebuie sa le respecte intocmai ;
 intre parti se incheie ,in forma scris, un contract de franciza, care are clauze clare ,care
stabilesc aportul si obligatiile partilor ;
 francizorul va investi bani in programe de cercetare si dezvoltare a conceptului sau ;fapt
pentru care francizatului i se vor impune anumite costuri .
 afacerea trebuie sa fie una profitabila pentru ambele parti;se considera ca o franciza care are
costuri medii este amortizata in cca. 3 ani ,drept pentru care este foarte important ca periaoda
pentru care se incheie contractul de franciza sa fie una realista ,care sa permita francizatului
obtinerea de profit ;
108
 fondurile necesare demararii afacerii se obtin de catre francizat prin metodele obisnuite , de
regula prin credite bancare .Daca francizatul va intra intr-o retea renumita , accesarea
fondurilor materiale si banesti poate fi facilitata de faima retelei, bancile fiind mai putin
reticente in acordarea de credite ,iar spatiile comerciale pot fi mai accesibile celor care aduc
branduri celebre ;
4.3.1.Calitatile necesare unui francizat
 Un bun francizat trebuie sa aiba capacitatea de a conduce o afacere pentru care

mentinerea identitatii pe toata durata ei este esentiala. Veti intra intr-o afacere care poate
dura 20 de ani. In tot acest timp, veti ace in esenta, acelasi lucru. Daca sunteti o persoana
care vrea permanent schimbarea, nu sunteti bun pentru a fi un francizat.
 Francizatul trebuie sa aiba capacittea de a accepta puncte de vedere diferite de cele
proprii. Opiniile fiecarui francizat in legatura cu functionarea afacerii sunt foarte
importante pentru cresterea eficientei si calitatii retelei de franciza. Mai mult decat atat,
insa, un francizat trebuie sa fie capabil sa asculte parerile francizorului.
 Francizatul trebuie sa fie un om corect si sa aiba capacitatea de a respecta regulile jocului
facute de francizor. Francizorul trebuie sa fie sigur ca fiecare francizat va aplica intocmai
metodele si procedurile sistemului creat de el. Daca sunteti genul de persoana care “stiti
mai bine” cum trebuie facut si “faceti ceea ce stiti dvs”, renuntati la a deveni francizat. De
asemenea, daca preferati sa inovati in loc sa executati, este preferabil sa va deschideti o
afacere in care sa fiti total independent.
 Francizatul trebuie sa aiba incredere in francizor. Plecati de la premisa ca este interesul
francizorului ca afacerea sa mearga din ce in ce mai bine. O cifra de afaceri mai mare
pentru francizat inseamna redevente mai mari pentru francizor. Prin urmare, trebuie sa
aveti incredere in solutiile si suportul pe care francizorul vi le furnizeaza.
 Francizatul trebuie sa aiba abilitati de comunicare. In primul rand, trebuie sa aveti o buna
comunicare cu francizorul. Un francizat care se consulta permanent cu francizorul va fi un
om de afaceri de succes. In al doilea rand, trebuie sa fiti un bun comunicator in relatiile cu
toate celelalte persoane cu care veniti in contact: angajati, specialisti, alti francizati,
clienti.
109
Diferente dintre un independent si un francizat.
INDEPENDENT FRANCIZAT
1. Un independent este foarte curajos. Un francizat este mult mai cumpatat.
2. Un independent conduce afacerea Unui francizat ii place sa fie ghidat in
conform propriilor sale idei. afaceri.
3. Un independent accepta riscuri mai mari Un francizat prefera afaceri cu un grad mai
decat un francizat. redus de risc.
4. Un independent este un vizionar. Un francizat este mai mult metodic si
analitic.
5. Un independent este, de regula, un Un francizat este o persoana careia ii place
singuratic. interactiunea cu alte persoane.
4.4.IDEEA DE FRANCIZA PENTRU HOTEL AMBIENT
Motivatia alegerii unei francize in ceea ce priveste HOTELUL AMBIENT are la baza
numeroase criterii
 Primul hotel din orasul Brasov care intra intr-un lant hotelier,pana in prezent neexistand
alt hotel francizat
 Schimbul de experienta dintre hotel si brandul international,implementarea de noi
tehnologii avansate ce vor asigura siguranta si confort,toate acestea si multe altele ce vor
aduce hotelul pe cele mai inalte culmi brasovene
 Asigurarea de standarde internationale de cea mai inalta calitate care vor atrage clientii
din tara si strainatate
 Promovarea intensa a tot ce inseamna serviciile oferite de Hotelul Ambient,publicitate
intensa ce va duce recunoasterea sa peste hotare,in tarile si de catre clientii care pana
acum nu au avut posibilitatea sau nu au stiut de existenta acestuia,preluarea marcii
asigurand astfel un prestigiu sau mai bine zis accentuand faima pe care Hotelul Ambient o
are deja in industria hoteliera
110
 Asigurarea sprijinului din partea organizatiei prin care se vor rezolva problemele cu care
la ora actuala se confrunta hotelul
 O serie de avantaje pe care hotelul le va obtine:satisfactia clientilor,procentul de ocupare
superior,venituri in crestere,imbunatatirea managementului existent,sprijin de marketing
dar si training din partea francizorului,
 Primul jucator pe piata brasoveana intrat intr-un sistem de franciza;hotelul Ambient poate
deveni in cativa ani la randul sau francizor cu drepturi depline si care va avea posibilitatea
de a-si extinde propriul lant hotelier intr-o zona cu foarte mare potential turistic.
4.4.1.GOLDEN TULIP-francizor pentru HOTEL AMBIENT
4.4.1.1.Prezentare Companie GOLDEN TULIP
Selectia riguroasa in ceea ce priveste francizorul pentru Hotelul Ambient a cuprins

numeroase lanturi hoteliere de prestigiu international iar in final a afost aleasa compania olandeza
GOLDEN TULIP,o marca istorica de 45 de ani dar o prezenta noua in Romania.
Golden Tulip Hospitality BV,cu sedii centrale in Olanda-Amersfoortsi si Elvetia-
Lausanne, cuprinde si compania Golden Tulip Hotels,Inns&Resorts.Aceasta opereaza in sistem
de franciza iar portofoliul total al Golden Tulip Hospitality Group insumeaza peste 47.000
camere,in circa 500 hoteluri din 47 tari. Grupul hotelier este prezent in Europa,Orientul Mijlociu,
Africa de Nord,Asia-Pacific si America.
Printr-un contract semnat cu Expedia.com si cu Hotels.com, compania Golden Tulip
Hospitality BV cauta colaboratori in sistem de franciza. Astfel, Golden Tulip ofera in sistem de
franciza doua branduri ale sale: Golden Tulip pentru categoria business de patru stele si Tulip Inn
pentru categoria de trei stele.
Compania olandeza a intrat pe piata din Romania la sfarsitul anului trecut. Profitul scos de
pe urma acestor investitii este direct proportional cu efortul depus avand in vedere faptul ca
pentru Europa, compania mai sus amintita, au fost acordate drepturi de franciza pentru 260 de
hoteluri din 41 de tari.
Primul hotel Golden Tulip a fost lansat in luna februarie a acestui an in Bucuresti si este situat pe
Calea Victoriei pe baza unui contract de franciza cu firma olandeza Golden Tulip Hotels,
111
Inns&Resorts. Investitia se ridica la aproximativ 6 milioane de euro si apartine societaii Times

care pe viitor vrea sa se extinda in domeniul hotelier.Hotelul este cotat la patru stele si dispune de
83 de camere, restaurant, bar si patru sali de conferinte. O alta franciza pentru un Hotel Tulip Inn
se afla pe strada Nerva Traian din capitala si este clasificat la trei stele. In zona aeroportului
Otopeni,hotelul Sky Gate opereaza sub numele de Golden Tulip. Dupa Bucuresti compania
intentioneaza sa investeasca si in alte hoteluri din celelalte centre urbane ale tarii: Cluj, Baia
Mare,Constanta si Brasov.
Pana in prezent, lantul hotelier Golden Tulip este prezent in Romania prin patru hoteluri
francizate: Golden Tulip Times, Golden Tulip Sky Gate, Golden Tulip Bucharest si Tulip Inn
Bucharest City.Volumul afacerilor derulate de hotelul Golden Tulip Times in ultimul trimestru din
2005 s-a triplat pana la jumatatea anului 2006, astfel ca investitia se recupereaza in ritm accelerat.
Optiunea hotelurilor pentru franciza Golden Tulip a avut un rol important in acest context,
prilejuind afilierea la lantul hotelier intr-un moment de consistenta expansiune si reconfigurare a
strategiei sale de piata,cu buna vizibilitate la nivel mondial.
Golden Tulip Hospitality Group este in topul hotelurilor pe locul 11 ca numar de hoteluri
francizate si pe locul 9 ca numar de tari in care este reprezentat.Golden Tulip urmareste
patrunderea puternica si pe piata est-europeana, ceea ce a determinat initierea parteneriatului
strategic cu Peacock Hotels / Global Hotel Management in Romania, Moldova si Bulgaria.
La randul sau, presedintele companiei olandeze, Hans Kennedie, a declarat ca procesul de
extindere initiat de Golden Tulip in Europa de Est are rezultate bune si si-a exprimat dorinta de a
include in lant noi locatii din regiune, in viitorul apropiat.
Portofoliul Golden Tulip, in Europa de est, consta in 11 hoteluri cu peste 1350 de camere.
In Romania, Golden Tulip detine 5 hoteluri, in Republica Ceha 2,iar in Croatia, Bulgaria, Ungaria
si Armenia cate un hotel.
Golden Tulip Romania va incheia, in 2007, contracte de parteneriat in franciza cu sase noi
hoteluri, reteaua urmand sa atinga 10 hoteluri,iar in primavara anului viitor vor mai deschide sase
noi hoteluri Golden Tulip in franciza in Transilvania, toate in orase mari, urmand sa existe
hoteluri Golden Tulip si in Bulgaria si Republica Moldova.
Golden Tulip ofera un concept de franciza hoteliera unic prin doua branduri, create sa
implementeze standardele internationale, pastrand totodata specificul local: Golden Tulip pentru
hotelurile de categorie 4 stele (superioara) de tip business si resort, si Tulip Inn pentru categoria 3
112
stele cu servicii de baza.Hotelurile care aplica pentru aceasta franciza raman integral in
proprietatea investitorilor locali care le detin.
Compania hoteliera olandeza Golden Tulip se concentreaza asupra expansiunii reţelei sale
din Romania pe segmentul hotelier de business.
Exista deja zece proiecte in evaluare, in orasele Brasov, Sibiu, Arad, Cluj-Napoca, Tulcea,
Azuga, Bran si Suceava iar in aceste condiţii,Golden Tulip va deveni cel mai mare lanţ hotelier
din Romania.
Extinderea francizei Golden Tulip si in provincie reprezinta o componenta fireasca a
programului de dezvoltare al lanţului si este, de altfel, caracteristica tuturor francizorilor prezenţi
in Romania - Golden Tulip, Best Western,Cendant/Ramada.In cazul special al Golden Tulip dupa
intrarea puternica pe piaţa Bucurestiului cu francizarea a patru proprietaţi intr-un singur an, exista
interes declarat si toate demersurile iniţiate pentru extinderea francizei Golden Tulip la scara
naţionala, incepand cu centrele urbane mari si zonele turistice cu potenţial de crestere.
Capacitatea spaţiilor hoteliere si de reuniuni va creste progresiv in urmatorii ani, cu marje
cuprinse intre 2 si 4% anual, conform unor studii efectuate de compania de consultanţa hoteliera
Peacock Management Consulting, condusa de Paul Marasoiu. In acelasi timp, acestea releva
faptul ca, in urmatorii 9 ani, Bucurestiul va ajunge de la cca 4.800 spaţii cazare la aproape 9.000,
investiţiile de mare anvergura urmand a fi iniţiate incepand din 2006.
Pe de alta parte, jucatorii spun ca, desi piaţa hoteliara destinata turismului in scop de afaceri este
in continua crestere, lipsa spaţii destinate conferinţelor este un impediment in calea organizarii de
evenimente business de mare anvergura. Totusi, hotelierii au inţeles aceasta nevoie si au inceput
investiţii importante in sali de conferinţa (Howard Johnson, de exemplu, a investit aproape un
milion de euro in acest scop).
113
4.4.1.2.Standarde si conditii impuse

Alegerea unui lant hotelier ce in viitorul apropiat urmareste o expansiune puternica si de
mare anvergura ce are ca punct de interes in viitorul apropiat ca numarul locaţiilor de cazare sa se
ridice la 534, din 45 de ţari este o decizie potrivita in ceea ce priveste dorinta de recunoastere si
expansiune pe piata locala nationala si internationala a industriei hoteliere.
Golden Tulip este alegerea perfecta pentru multe hoteluri dar si pentru HOTEL
AMBIENT,deoarece se potriveste mult mai bine pretentiilor si intereselor firmelor francizate.Un
prim punct de plecare ar fi ca hotelurile francizate raman in proprietatea investitorilor locali care
le detin.Standardele oferite vor fi la fel ca si pentru celelalte hoteluri francizate,respectiv o
calitate superioara a tot ce inseamna servicii moderne.
Conditii de acces in retea1:
 Drept de intrare : Algoritm de calcul in functie de numar camere,difera de la hotel la

hotel;pentru Hotel Ambient taxa de intrare in franciza va fi de 20 mii de euro
 Contributie personala : Hotelurile care aplica pentru aceasta franciza raman integral in
proprietatea investitorilor locali care le detin,deci administratorul general Dl.Dogaru
Tiberiu va detine dreptul de proprietate la fel ca si pana acum
 Suprafata medie : Minim 60 camere si spatii de reuniuni obligatoriu;din anul 2007 dupa
ce va fi dat in functiune si cel de-al 3 lea corp de cazare,hotelul va avea 70 camere
modern echipate si mobilate dupa cele mai inalte standarde si 2 sali de conferinta
echipate cu tot ce este necesar pentru reuniuni la nivel inalt.
 Exista indice de calcul al aportului francizei la total venit net cazare
 Hotelul trebuie sa fie de 3 sau 4 stele,conditie pe care Hotelul Ambient o indeplineste.
 Localizarea trebuie sa fie cat mai buna respectiv in apropiere de centrul orasului,de
aeroport sau de zone in care se afla birouri sau centre de conferinta.Hotelul Ambient
este localizat la granita dintre centrul vechi al orasului si cel nou,avand o asezare
potrivita chiar in apropierea de Centrul Civic,zona in care se afla numeroase birouri si
un mediu al afacerilor.
114
 Hotelul trebuie sa fie de tip bussines iar Hotelul Ambient este chiar de acest
tip,preponderand clienti oameni de afaceri si ocazional turisti.
Alegerea intrarii intr-o franciza va aduce un aport important in ceea ce priveste dezvoltarea
si extinderea hoteliera din Brasov cu accent pe Hotel Ambient,unul dintre cele mai
cunsocute si apreciate hoteluri din judet.
CAPITOLUL V:CONCLUZII SI PROPUNERI
Activitatea agenţilor economici din industria serviciilor diferă în multe privinţe de

activităţile desfăşurate în întreprinderile industriale producătoare de bunuri materiale. Ca atare, şi
profilul,performanţele,structura organizatorică,perceperea calităţii întreprinderilor prestatoare de
servicii,managementul acestora si modul in care reusesc o finantare pentru dezvoltarea si
extinderea lor vor diferi în multe privinţe de cele ale întreprinderilor producătoare.
In sens mai restrans managementul serviciilor hoteliere urmareste sa reuneasca o serie de
activitati legate de prefigurarea viitorului prin detectarea anticipata a problemelor,prin
oportunitatiile de dezvoltare si extindere dar si prin imbinarea calitatiilor care sa ofere unui hotel
115
renumele ce si-l doreste,sa puna inca o piatra la temelia dezvoltarii turismului romanesc respectiv
turismului brasovean intr-o epoca unde industria a fost data la o parte si unde sectorul turistic isi
face loc simtitor intr-un cadru si un peisaj de o frumusete feerica.Urmarirea calitatii serviciilor
hoteliere si a produsului turistic devine astfel un punct ce trebuie atins de catre managerii
hotelieri dar si ochirea acelor oportunitati ce dau sansa de ase extinde si dezvolta mai ales acum
cand piata francizelor a prins avant.
În sens strict al caracteristicilor de calitate, unii specialişti au identificat următoarele
dimensiuni ale calităţii serviciilor: fiabilitate, capacitate de răspuns, competenţa, acces,
comunicare, credibilitate, securitate, înţelegerea/cunoaşterea clientului, tangibilitate.Ulterior,
autorii au recurs la şase caracteristici ale calităţii serviciilor, şi anume:tangibilitate,viabilitate,
capacitate de răspuns, asigurare, empatie,revalorizarea serviciilor care au provocat insatisfacţii
clienţilor.
Semnificaţia acestor caracteristici poate varia considerabil, în funcţie de natura serviciilor
şi de utilizatorii acestora, astfel încât, în evaluarea calităţii serviciilor, ponderea acordată
diferitelor caracteristici depinde de coordonatele spaţiale şi temporale concrete ale fiecărui
serviciu. Standardul ISO 9004-2 recomandă definirea clară a cerinţelor referitoare la servicii, în
termenii unor caracteristici observabile de către client şi susceptibile de a fi evaluate de către
acesta.În acelaşi timp,este necesară definirea proceselor corespunzătoare serviciului, prin
intermediul unor caracteristici care nu sunt întotdeauna observabile de către client,dar care
influenţează în mod direct performanţa serviciului.
În acest scop, standardul propune luarea în considerare a următoarelor caracteristici ale
serviciilor:
 Facilităţi (instalaţii şi echipamente), capacitate, efectivul de personal şi materiale;
 Timpul de aşteptare, durata prestării serviciului, durata proceselor;
 Igiena, securitatea, fiabilitatea;
 Capacitatea de reacţie, accesibilitate, curtoazie, confort, estetica mediului,
competenţa, siguranţa în funcţionare, precizie, nivelul tehnic, credibilitate,
comunicare eficace.
Controlul calităţii face parte integrantă din implementarea procesului prestării de servicii.
Acesta include:
116
 Măsurarea şi verificarea activităţilor cheie ale procesului, pentru a evita

apariţia tendinţelor nedorite şi nemulţumirii clientului;
 Autocontrolul efectuat de către personalul însărcinat cu prestarea
serviciului considerat ca parte integrantă a măsurării procesului;
 O evaluare finală a interfeţei cu clientul, efectuată de către furnizor, în
scopul deţinerii propriei imagini a calităţii serviciului furnizat.
Serviciile turistice se prezintă ca un ansamblu de activităţi ce au ca obiect satisfacerea
tuturor nevoilor turistului în perioada în care se deplasează şi în legătura cu aceasta.O parte a
activităţilor ce dau conţinut prestaţiei turistice vizează deci acoperirea unor necesităţi obişnuite,
cotidiene,(odihnă, hrană),altele prezintă caracteristici specifice turismului şi respectiv formelor
particulare de manifestare a acestuia.
Prin natura lui, serviciul turistic trebuie să asigure condiţii pentru refacerea capacităţii de
muncă,simultan cu petrecerea plăcută şi instructivă a timpului liber; de asemenea,el trebuie astfel
conceput, încât, în urma efectuării consumului turistic, individul să dobândească un plus de
informaţii, cunoştinţe, chiar deprinderi noi. Numai astfel se poate vorbi de un conţinut al
prestaţiei turistice în concordanţă cu cerinţele epocii moderne, cu exigenţele turismului
contemporan. Iar în condiţiile actuale ale ţării noastre, angajată pe coordonatele unei noi
dezvoltări, o asemenea orientare a serviciului oferit oamenilor imprimă turismului caracterul unui
important instrument în realizarea unei calităţi a veţii.
În perioada contemporană,se manifestă un proces continuu de îmbogăţire a conţinutului
prestaţiei turistice cu noi tipuri de activităţi–procese specifice şi turismului românesc–ca expresie
a receptivităţii şi adaptabilităţii turismului la schimbările intervenute în structura nevoilor de
consum, a creşterii rolului în formarea şi educarea oamenilor.
Dezvoltarea şi calitatea serviciilor turistice sunt dependente, în primul rând, de existenţa
unei baze tehnico-materiale adecvate, cu dotări corespunzătoare, care să ofere turiştilor condiţii
optime şi care să îndeplinească, după caz, şi alte funcţii. În al doilea rând serviciile turistice sunt
influenţate de dotarea cu personal a capacităţilor de cazare şi de alimentaţie publică, a
bazelor de tratament şi agrement, de nivelul de calificare a lucrărilor, de organizarea
muncii în unităţile turistice În acest context insuficienţa spaţiilor de cazare şi de alimentaâie
publică,echiparea lor necorespunzătoare,neconcordanţa între nivelul confortului oferit şi
exigenţele turiştilor,ca şi numărul mic al lucrătorilor sau slaba lor pregătire,influenţează negativ
117
calitatea prestaţiei turistice şi prin intermediul acestora,dimensiunile circulaţiei turistice şi

posibilităţile de valorificare a patrimoniului.
Dacă acceptăm ideea conform căreia la începutul mileniului III piatra de încercare a
turismului românesc devine asigurarea unor servicii de calitate, atunci prioritară devine
problematica resurselor umane. Desigur, calitatea bazei tehnico-materiale a turismului este
indispensabilă atingerii acestui obiectiv, dar numai competenţa, educaţia şi pasiunea personalului
care activează în turism dau întreaga măsură a calităţii produsului turistic.
Serviciul turistic prestat clienţilor este o combinaţie a două componente-o componentă
cantitativă, cu caracter preponderent material, evaluabilă pe o bază obiectivă, şi o componentă
calitativă, comportamentală.
Componenta cantitativă este mai uşor de definit, de măsurat,de comparat şi de
conştientizat.Elementele determinante sunt: echipamentele tehnice, alimentele, decorul, metodele
de lucru, numărul personalului, informaţiile. Ceea ce-şi doreşte clientul însă nu este o procedură
de funcţionare.
Componenta comportamentală este prea adesea neglijată de către hotelieri. Chiar în cazul
cursurilor de formare,accentul se pune pe metodele de lucru şi sarcinile rutiniere.
Un serviciu, în ansamblul său,nu poate fi apreciat favorabil în condiţiile unei componente
cantitative deficitare. În acelaşi timp, singură, componenta cantitativă nu poate să lase clientului
decât o impresie neutră. De exemplu, comentariile favorabile la adresa unui restaurant curat sau a
unui serviciu rapid sunt rare; dimpotrivă, un serviciu prea lent sau o masă pătată sau nedebarasată
se soldează adesea cu sesizări din partea clienţilor.
Evaluarea efectuată de către client constituie măsura absolută şi finală a calităţii
serviciului. Reacţia clientului poate fi imediată sau întârziată şi retroactivă. Evaluarea serviciului
de către client se reduce, adesea, numai la o evaluare subiectivă.Clienţii comunică rareori, în mod
spontan, organizaţiei de servicii aprecierile lor privind calitatea serviciului.
De regulă, clienţii nemulţumiţi încetează să mai utilizeze sau să mai achiziţioneze
serviciul în cauză, în absenţa anunţării unor măsuri colective adecvate. Limitarea la reclamaţiile
clienţilor, pentru a măsura satisfacţia acestora, poate conduce la concluzii eronate.
Satisfacerea clientului trebuie să fie compatibilă cu standardele ţi etica profesională
specifice organizaţiei turistice. Întreprinderile turistice trebuie să stabilească un mod de evaluare
şi de măsurare permanentă a satisfacţiei clienţilor. În cadrul acestor evaluări trebuie identificate
118
reacţiile atât pozitive, cât şi negative, precum şi incidenţa lor probabilă asupra viitoarelor
activităţi ale organizaţiei.
In 2017 afacerile din turism vor genera 76,2 miliarde lei,iar in acest an,cererea totala
pentru servicii turistice va creste cu 9,5% in Romania.Cota de piata a Romaniei in industria
globala a turismului si calatoriilor este de peste 0,15% si va creste pana la aproape 0,2% pana in
2017. Cota de piata a Romaniei in functie de cererea totala de turism si calatorii este in crestere,
au remarcat analistii WTTC - World Travel&Tourism Council.
Romania ocupa locul 58 in lume dupa marimea absoluta a industriei turismului si
calatoriilor si se claseaza pe locul 157 din 176 de tari, dupa criteriul contributiei relative a
turismului la economia nationala. Din punct de vedere al perspectivelor de crestere a industriei
turismului si calatoriilor,Romania ocupa locul sapte din cele 176 de tari incluse in raportul
WTTC. Contributia industriei romanesti a turismului si calatoriilor in produsul intern brut (PIB)
va creste cu 16,6% in acest an, iar aceasta cifra claseaza Romania pe locul sapte in lume, la
egalitate cu Azerbaidjanul.
Contributia la PIB al Romaniei a industriei turismului si calatoriilor va fi de 2,1% in 2007
sau de 7,9 miliarde lei. Aceasta va creste, pana in 2017, in termeni nominali la 22,5 miliarde lei
sau 2,9% din PIB. Contributia directa si indirecta a industriei va fi in 2007 de 5,5% din PIB sau
20,2 miliarde lei si va creste pana la 6,7% - 52,7 miliarde lei in aceeasi perioada.
La capitolul perspectivelor de crestere a turismului si calatoriilor in interes personal,
Romania se claseaza se claseaza pe locul cinci in lume, cu o crestere anuala medie de 7,7% in
perioada 2007-2016, la egalitate cu Sudan si Libia. China, Maldive, Chad si Letonia sunt inaintea
Romaniei in topul WTTC. Romania este a doua tara din lume la cresterea cheltuielilor facute de
turistii straini, dupa Emiratele Arabe Unite, cu o crestere de 19,9% in acest an. Cererea totala de
servicii turistice si de calatorii din Romania va creste in perioada 2008-2017 cu 7,4%, ceea ce
claseaza tara pe locul sapte in lume la acest capitol.
Guvernul roman a inteles rolul important pe care turismul si calatoriile il pot juca in
viitoarea dezvoltare economica a tarii .
Consider ca noi toti trebuie sa intelegem ca intr-o tara care pe departe nu mai este o tara
industrializata trebuie sa se acorde o importanta mai mare turismului si dezvoltarii acestuia.
119

Euro

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Euro

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul serviciilor hoteliere. Dezvoltarea turistică - factor de progres economic.

Studiu de caz “ Hotel Ambient ”

Urmărirea unei calităţi superioare a produselor şi infrastructurilor turistice nu trebuie să

fruntea concurenţei dezvoltând şi testând noi concepte în domeniul modernizării componentelor

CAPITOLUL I: HOTELĂRIE ŞI INDUSTRIE HOTELIERĂ

1.1. Obiective turistice in România

România beneficiază de un potenţial turistic foarte bogat, rezultat al unei îmbinări

aviatice – vezi programul “SKY”, operarea cu uşurinţă a sistemului de rezervărion-line pe

Oferta Românească de turism este compusă astfel:

 Ordinul Guvernului nr 58/1998 – “Organizarea şi desfăşurarea activităţii în

hotelieră cuprinde totalitatea structurilor de primire respectiv a capacităţilor de cazare, având ca

1.2.1. Rolul şi caracteristicile industriei hoteliere

Unităţile de cazare reprezintă un factor esenţial in ceea ce priveşte stimularea circulaţiei

1.2.2. Funcţiile unităţiilor hoteliere

1.3. Structuri de primire cu funcţiuni de cazare turistică

1.3.1. Prezentare generală

Conform prezentelor norme metodologice, în România pot funcţiona următoarele tipuri de

1.3.2. Criterii minime privind clasificarea structurilor de primire cu funcţiuni

Categoria de clasificare a hotelului este determinată de îndeplinirea în totalitate a

Pentru hoteluri-apartament punctajul este următorul:

1.4. Formele de exploatare hotelieră

1.4.1. Caracteristici ale formelor de exploatare hotelieră

Întreaga tradiţie de câteva secole, cu bulversarea evoluţiei din ultimele decenii, a

1.4.2. Hotelurile tip exploatare individuală

În general,funcţiile de proprietar şi exploatant sunt îndeplinite de una sau aceeaşi

1.4.3. Lanţurile hoteliere voluntare

1.4.4. Contracte de asociere în turism

O altă definiţie este „colaborarea între o întreprindere francizoare şi o întrerprindere

time-sharing. Pentru activitatea sa, compania de management primeşte de la proprietari o sumă de

Conţinutul termenilor utilizaţi în relaţiile contractuale 20

 Proprietarul TIME-SHARE este persoana înregistrată de administrator ca proprietar al

Drepturile proprietarului time-sharing şi clauzele contractului de time-sharing se referă la:

 acceptarea tuturor regulilor şi cerinţelor dezvoltării impuse de Consiliu sau de organele

 Contractul de asociere hotelieră

 Contractul de leasing în industria hotelieră are, în general, acelaşi conţinut, aceleaşi

Contractul trebuie să precizeze o clauză referitoare la chiria minimă pentru ca proprietarul

1.4.5. Lanţuri hoteliere integrate

Un lanţ hotelier, în general, este un ansamblu de unităţi operaţionale (hoteluri), care se

2.1. Prezentarea firmei

Asociati Procent Numar de Valoare

Dogaru Tiberiu 97.45% 1033 10330

TOTAL 100% 1060 10600

Spaţiile de cazare sunt structurate astefel: 4 camere de 1 loc, 17 camere cu pat

2.2. Managementul activităţii în cadrul Complexului hotelier Ambient

 Departament de baza cazare

2.2.1. Serviciul de cazare

Conţinutul acestui serviciu este determinat de faptul că obiectivul de cazare îndeplineşte

Pentru atribuirea camerelor este indispensabilă cunoaşterea în orice moment a stării

Tabel nr. 2.1.: Structura spaţiilor de cazare încadrul Hotelului Ambient

În privinţa conţinutului, alimentaţia se caracterizează prin complexitate, în sensul că

Din punct de vedere al conţinutului , serviciile de alimentaţie publică se realizează la fel,

Comercializarea şi servirea presupun existenţa unor spaţii adecvate de

Dependenţa strânsă dintre alimentaţia publică şi activitatea turistică este evidenţiată,

Preparatele oferite se structurează pe următoarele grupe:

 garnituri (11 preparate);

Se oferă de asemenea şi mâncăruri cu specific, turiştii putând gusta mâncăruri

Organizaţia poate fi definită, în general, ca un sistem de activităţi coordonate ale unui

În cadrul hotelului Ambient, sarcinile fiecărui lucrător şi procedurile de control sunt

 aplicarea politicii tarifare

Tabel nr. 2.3.: Repartiţia posturilor în cadrul hotelului Ambient

Nr. Compartiment Funcţie Nr. de

2 Hotel Director hotel 2

2.4. Tarife practicate

Tabel nr.: 2.4: Tarife frecvent întâlnite în activitatea de cazare