https://books.google.ro/books?

id=cO-
TPTgTeyYC&pg=PA82&dq=l%27activit%C3%A9+logistique+dans+une+entreprise&hl=ro&sa=X&ved=0ah
UKEwj14t_ujOnaAhUDkRQKHXUzCqsQ6AEINjAC#v=onepage&q=l'activit%C3%A9%20logistique%20dans
%20une%20entreprise&f=false

de la modelul Taylorist la întreprinderea extinsă

Pentru mai mult de două secole, modelul companiei integrate pe verticală, care dispune de toți pașii
necesari activității sale (proiectare, producție, distribuție, logistică) și care controlează întregul lanț
valoric, este în mare măsură dominant. . arhetipul acestei metode de organizare a fost asigurat de henri
ford, a cărui activitate a început la minele de fier și cărbune și sa încheiat cu distribuirea și finanțarea
vehiculelor sale.

De atunci, situația sa schimbat: de câteva decenii am fost martorii fenomenului de dezintegrare

verticală, precum și externalizarea activităților periferice în centrul comerțului.

care ar putea fi motivele pentru o asemenea evocare?

1. Dezintegrarea pe verticală

este în primul rând diminuarea investițiilor: în timp ce piețele financiare judecă societățile cu privire la
rentabilitatea activelor fixe, ele sunt conduse să păstreze doar activitățile care nu consumă multă
lichiditate. separarea de ateliere sau fabrici de componente reduce investiția fără a schimba poziția
competitivă a companiei și îmbunătățește ROA.

este apoi reducerea costurilor fixe de toate tipurile: cererea fiind mai mult și mai fluid și mai puțin
previzibile, cumpăra în loc de frabruquer permite să evite să mențină instalații și mașini și de personal pe
care le nu sunteți siguri că veți putea încărca 100%. Costurile fixe sunt transformate în costuri variabile.
Dezintegrarea verticală constă în reorientarea companiei pe link-ul din lanțul valoric care oferă cea mai
mare valoare sau pe cel în care compania își controlează cel mai bine factorii de succes. dezintegrarea se
poate face în aval, precum și în amonte.

dezintegrarea pe verticală constă în reorientarea companiei pe link-ul din lanțul valoric care aduce cea
mai mare valoare sau pe cel în care compania își stăpânește cel mai bine factorii de succes.

în logistica tayloristică, nimeni nu are control asupra tuturor activităților. Serviciile centrale sunt deseori
departe de problemele de pe teren, comunicarea este dificilă și lentă. cu cât este mai mare compania, cu
atât mai mult această organizație duce la greutate și la pierderea eficienței. numărul de niveluri din
organigrama este în mod necesar foarte ridicat, ceea ce duce la pierderea responsabilității conducerii.
există "capele" care nu văd decât interesul lor particular în detrimentul interesului general al
întreprinderii.
2. logistica întreprinderii extinse.

distrugerile verticale și orizontale remediază aceste disfuncționalități majore, chiar dacă acestea prezintă
probleme de altă natură.

în logistica extinsă a întreprinderii, diferitele funcții sunt încredințate entităților care comandă întreaga
mică parte a procesului general. întreprinderea extinsă devine o "federație" a unităților mici cu
responsabilitate specială. funcțiile de proiectare și execuție sunt mai apropiate, astfel încât problemele
să poată fi rezolvate rapid și eficient. prin urmare, putem spera pentru o funcționare mai bună a
întregului.

în logistica extinsă a întreprinderii, diferitele funcții sunt încredințate entităților care comandă întreaga
mică parte a procesului general.
întreprinderea extinsă: concepte și referințe

în acest capitol discutăm punctele-cheie, definițiile operaționale și practice necesare pentru aplicarea
pe teren și implementarea acestora. acest subiect, așa cum vom vedea în următoarele capitole, rămâne
obiectivul principal.

întreprinderea extinsă poate fi definită ca un set de companii independente din punct de vedere
capitalist, dar care lucrează pentru clienți obișnuiți, pentru o anumită piață sau pentru un produs care
identifică o piață (automobile, bărci, aeronave, trenuri, sectoare textile, îmbrăcăminte, mobilier). uneori
chiar și perimetrul întreprinderii extinse poate include funcția de achiziție a clienților susținută de
furnizori.
costul produsului transferat în stadiul din aval include costuri directe și indirecte: îmbunătățirea care
trebuie căutată vizează toate tipurile de costuri. fiecare parte interesată a societății extinse trebuie, prin
urmare, să urmărească minimizarea costurilor totale ale acesteia.

Desigur, eforturile de productivitate trebuie făcute în operațiunile reale de producție. dar este, de
asemenea, necesar să se elimine toate costurile provenite din operațiuni fără valoare adăugată și costuri
de structură fără o justificare reală. trebuie implementate toate metodele de producție slabă.

calitatea în întreprinderea extinsă.

calitatea produsului de carte este în mod firesc o parte esențială a spectacolului. este în mod evident
principalul contractant care este în cele din urmă responsabil pentru calitatea de ieșire. Un intervenient
în lanț poate fi tentat să-și neglijeze calitatea bazându-se pe controalele de calitate efectuate în
operațiunile din aval.

dar tratamentul neconformităților costă din ce în ce mai mult pe măsură ce coborâm lanțul și ne
apropiem de clientul final.
Acesta este motivul pentru care defectele sau neconformitățile trebuie oprite cât mai departe posibil în
lanțul logistic. fiecare etapă trebuie să pună în aplicare proceduri astfel încât numai produsele bune să
fie transmise în stadiul din aval. co-contractantul trebuie să fie conștient de fenomenul creșterii
exponențiale a costurilor de neconformitate în lanț.

optimizarea lanțului de aprovizionare în întreprinderea extinsă.

Gestionarea fluxurilor adesea complexe între co-contractori este un element major al succesului
întreprinderii extinse. chiar dacă co-contractorii sunt companii independente, trebuie căutată progresiv
o optimizare globală a lanțului de aprovizionare.

1. optimizarea internă

prima fază este, în mod firesc, optimizarea gestionării propriilor fluxuri. De aceea, trebuie să avem, așa
cum am spus, instrumentele de planificare internă. dacă nu vă controlați fluxurile interne, este iluzorie
să sperăm să obțineți o stăpânire globală.
2. optimizarea la un nivel

atunci când doi actori consecutivi din lanț au obținut o manevră suficientă a fluxului propriu, se poate
lua în considerare o colaborare în planificarea întregului. fără să dorească să aducă la vârf noțiunile de
modă, cum ar fi "planificarea colaborativă, prognoza și reaprovizionarea", trebuie să recunoaștem că
societatea participă la un lanț de aprovizionare a cărui legătură nu poate fi gestionată în mod izolat.

chiar dacă acronimul este nou, această practică a fost implementată de mai mulți ani în industria
automobilelor. constructorii își transmit cerințele de prognoză zilnică și săptămânală furnizorilor lor
pentru a-și planifica producția pentru a asigura livrarea la timp, fără a trebui să mențină stocuri mari.
aceasta este ceea ce se numește și fabricări sincrone. această practică poate fi acum extinsă la alte
sectoare, deoarece costurile de transmitere a informațiilor sunt reduse în mare măsură de noile
tehnologii ale informației.
3.optimizare pe mai multe niveluri

această practică poate fi extinsă treptat tuturor părților interesate ale companiei extinse pentru a realiza
o optimizare globală a întregului lanț. managerul de proiect transmite previziunile sale de activitate care
sunt exploatate tuturor colaboratorilor. acestea își planifică propriile planuri și determină datele de
disponibilitate a produselor lor. acestea retransmise în aval pentru a intra în programele altor părți
interesate.
Relațiile dintre companii nu sunt noi. De mult timp, producătorii de automobile și apoi comercianții cu
amănuntul au pus în aplicare sisteme computerizate de schimb de date cu principalii lor subcontractanți.
această tehnologie este greoaie și costisitoare, deoarece fondat pe protocoale specifice, acesta este
înlocuit treptat de web, care este de a transmite mesaje între parteneri printr-un e-mail electronica
conventionala. este acum la îndemâna majorității companiilor, indiferent de mărimea lor.

fără a investi în sisteme complexe și costisitoare, dezvoltările IT relativ simple permit comunicarea
planificării nevoilor și a producției între clienți și furnizori. acestea pot fi integrate în baza de date gpao,
care evită multe intrări și permite calcule mai frecvente ale nevoilor. furnizorul poate transmite apoi
planurile sale de producție și în câteva iterații este posibil să se planifice un lucru fezabil și satisfăcător
pentru ambele părți.

Dezvoltarea colaborativă

Datorită complexității crescânde a produselor și a costului costurilor de dezvoltare, designul de noi

produse sau variante presupune colaborarea mai multor actori. în imaginea de producție sau tendința
este de a externaliza producția non-strategică, în proiectare, observăm că ponderea studiilor de
externalizare crește puternic: este dezvoltată de subgrupurile de co-contractori care acestea vor trebui
să producă. în plus, este necesar să se recunoască faptul că acesta este cel care a conceput un produs
care este cel mai bine plasat pentru fabricarea acestuia și poate lua în considerare proiectarea
manufacturabilității produsului său.

dar produsul său este doar un element al unui puzzle complex care trebuie să se potrivească perfect cu
ceilalți. este deci necesar să se colaboreze între designerii diferitelor elemente ale setului pentru a
ajunge treptat la o definiție a fiecărui subset care să îndeplinească cerințele fiecăruia în ceea ce privește
funcționalitatea și costul. din fericire, timp de aproximativ douăzeci de ani, designul a fost în mare parte
digitalizat. pentru o lungă perioadă de timp putem transmite cu ușurință planuri și specificații tehnice pe
măsură ce transmitem texte. schimbul de date reprezintă un prim pas în activitatea de proiectare în
colaborare. transferul este acum ieftin. datele sunt transmise într-o formă direct asimilabilă de știința
informatică a artenerei, chiar și prin intermediul mașinilor unelte controlate numeric.

acest lucru reduce riscul de eroare, cum ar fi costurile. aceste mijloace sunt acum la îndemâna tuturor
întreprinderilor.

partenerii extinși ai întreprinderii trebuie să utilizeze instrumente comune pentru a facilita dialogul și
pentru a evita multe conversii de date. industria aeronautică este structurată în jurul unui software de
proiectare. impune instrumente comune sunt foarte diferite companii din punct de vedere comercial
sau de mărime implică o pierdere de libertate, dar este esențial să se efectueze prin proiecte fără greșeli
și fără pierdere de timp.

un al doilea pas este de a crea un `„portal de proiect“este un site care reunește toate instrumentele CAD
și gestionarea datelor tehnici necesare pentru a efectua prin intermediul proiectului și pe care părțile
întregi dependență trebuie o zi caracteristicile, planurile și specificațiile părții noului produs sau proiect
pentru care sunt responsabile. Aceasta este o "platformă" de dezvoltare virtuală unde se dezvoltă
modelul digital al produsului.

fiecare actor este notificat imediat cu privire la modificări sau actualizări care au fost făcute până în
prezent, și se poate lucra la informații fiabile și să ia în considerare constrângerile impuse de partenerii
săi și evoluțiile proiectului. revizuirile de proiecte pot fi, de asemenea, efectuate de la distanță. acest
lucru face posibilă anticiparea rapidității, reactivității și economiilor în dezvoltarea produselor și
progresul proiectelor.

7. desfășurarea obiectivelor

cerințele în ceea ce privește costul, calitatea, timpul, inovația exprimată de clienți trebuie să fie
satisfăcute de managerul de proiect. deoarece controlează doar o mică parte a serviciului, satisfacția
clienților se bazează în mare parte pe performanța co-contractorilor.

atât obiectivele de performanță, cât și obiectivele de progres trebuie să fie clar înțelese și înțelese de
fiecare parte interesată. cerințele clienților devin din ce în ce mai puternice în ceea ce privește costul,
calitatea și timpul. planurile de progres trebuie stabilite și implementate de către toate legăturile din
lanț. contractantul principal trebuie să se asigure că aceste obiective sunt implementate corespunzător
la nivelul fiecărui co-contractant.

Prin urmare, planurile de progres trebuie stabilite și implementate de toate legăturile din lanț.
Metodele de benchmarking ar trebui stabilite astfel încât cele mai bune practici să fie diseminate tuturor
participanților. cunoștințele acumulate de fiecare dintre ele trebuie să fie împărtășite.

În consecință, societatea extinsă trebuie să aibă, prin urmare, un sistem comun de raportare pentru a
monitoriza progresul proiectelor din toate punctele de vedere. controlul de control și tablourile de bord
trebuie, prin urmare, proiectate astfel încât consolidarea să fie rapidă și consecventă.

8. dezvoltarea furnizorilor.

produsul oferit pe piață de către contractantul principal depinde în mare măsură de toți furnizorii și co-
directorii. căutarea performanței întregului este prin dezvoltarea fiecăruia dintre ele la un moment dat.

"Dezvoltarea furnizorului" acoperă următoarele concepte și obiective:

- să înregistreze furnizorii și co-directorii într-un proces de progres continuu pentru a putea îndeplini, în
timp, cerințele în ceea ce privește costul, calitatea, timpul, inovația definită de piață și ușile de către
comandantul muncii.

- să aducă anumiți furnizori să-și asume stăpânirea funcțiilor sau a activităților complete în numele
conducătorului;

- să facă anumiți furnizori și coproducători capabili să gestioneze rândul furnizorii și să asigure

continuitatea întreprinderii extinse;

-integrarea unei culturi industriale comune care să permită progresul comun.

obiectivul principal al contractantului principal sau al clientului este de a conduce toți furnizorii și co-
contractorii săi la cea mai bună performanță.

ca o concluzie, conceptul de întreprindere extinsă își asumă întreaga sa semnificație și domeniu de

aplicare în contexte în care valoarea produsului final al contractantului principal (sau clientului) depinde
de mai mult de jumătate din furnizorii săi și co- traitans. prin urmare, obiectivul principal al
contractantului principal sau al contractantului principal este de a conduce toți furnizorii și co-
contractorii săi la cele mai bune performanțe și de a le instrui într-un proces continuu de progres.

el își va concentra, prin urmare, atenția, achizițiile și eforturile sale pe singurii furnizori capabili să se
înscrie într-un parteneriat materializat prin planuri de progres comun. astfel, factorul cheie de succes
pentru client, în perspectiva societății extinse, este managementul și dezvoltarea furnizorilor și co-
contractorilor săi.

astfel, factorul cheie de succes pentru client, în perspectiva societății extinse, este managementul și
gestionarea și dezvoltarea furnizorilor și co-contractorilor săi.

întreprinderea extinsă reprezintă o evoluție a structurilor industriale pentru a face față noilor
constrângeri și noilor cerințe ale concurenței mondiale. această formă de organizare industrială va reuși
numai dacă toate întreprinderile, antreprenorii mici și mari și contractantul principal au înțeles și au
integrat necesitatea și "comunitatea intereselor" pe care le instalează.

practica instrumentelor metodologice conduce la depășirea obstacolelor.

acest lucru este dublu de un sentiment de suspiciune, uneori justificat, ceea ce o face să creadă că, dacă
clientul său știe că își reduce costurile de 1 euro, îl va întreba cu siguranță jumătate.

această apreciere este poate un pic rapidă, însă toate experiențele și acțiunile noastre din mai multe
companii ne-au arătat realitatea acestui context.

pentru a limita aceste obstacole, metodologia de abordare a dezvoltării furnizorilor în cadrul unei
întreprinderi extinse și implementarea ei trebuie să facă sinteza diferențelor culturale, să fie accesibile
tuturor, să creeze instrumente de legătură și mai ales să fie operaționale, să știe să se aplice în situațiile
reale ale companiei.

pentru a aborda dezvoltarea furnizorilor, în contextul unei întreprinderi extinse, este necesar să se
definească în mod clar obiectivul urmărit. dezvoltarea furnizorilor nu este o stare înghețată, ci face parte
dintr-o mișcare dinamică, constantă pe care noi o numim "progres continuu". progres continuu în el
chiar și o stare de schimbare, deoarece depinde de mediul înconjurător și cerințele în ceea ce privește
costurile, termenele, calitatea, timpul de răspuns, deoarece întreprinderea extinsă atribuie.

ne-am concentrat pe două nivele de cercetare în domeniul dezvoltării furnizorilor:

- respectarea angajamentelor;

- capacitatea de a progresa.
dezvoltarea furnizorului nu este o stare liberă, ci face parte dintr-o mișcare dinamică, constantă pe care
noi o numim "progres continuu"

primul nivel este cel mai evident; este cea care permite, cel mai adesea, cea mai mare satisfacție: "Am
păstrat bugetul ..., am o carte în timp ..., am dat o calitate definită ..". acesta este nivelul natural și
minim al oricărei activități economice. acesta trebuie să îndeplinească cerințele oricărei ordine din
cadrul întreprinderii extinse și nu trebuie să fie exploatat pentru a-și îndeplini angajamentele.

progresul la acest nivel este de a elimina defecțiunile care engemdrent abaterea angajamentelor, dar,
de asemenea, să evite angajarea în promisiuni care nu pot fi păstrate.

acest lucru nu ar trebui să fie un feat de a păstra angajamentele.

companii sunt de conținut doar pentru a îndeplini angajamentele sunt adesea în măsură să sufere
modificări ale cerințelor care apar pe treptele. acest lucru conduce aceste aceleași societăți suportă
defecțiuni care vin natural la noi angajamente, dificil de ținut să rămână în întreprindere extinsă.
exemplul tipic este reducerea costurilor sau a întârzierilor și reducerea timpului de ciclu decât
concurența și clienții în mod constant nevoie.

al doilea nivel este posibilitatea companiei de a face mai bine tot ceea ce a făcut înainte de operația
solicitată, prin urmare, face pentru ea. aceasta constă în crearea unei dinamici de "cele mai bune
practici" bazate nu numai pe aplicarea noilor tehnici organizaționale, ci și pe căutarea unor salturi
tehnologice.

acest nivel se bazează, în principal, pe eliminarea operațiunilor fără valoare adăugată, pe cercetarea și
supravegherea tehnologică.