De ce sunt atât de numeroase crizele pe care

marile corporaţii le-au creat cu mâna lor?

Amit Shankar Mukherjee › Lun, 2017-05-22 13:21
5 0

0
O trecere în revistă a crizelor pe care marile companii „şi le-au creat cu mâna lor” poate deveni o
poveste cu morală, cu rol de avertisment pentru lumea de afaceri a secolului XXI.
În decursul ultimilor 16 ani, marile corporații au trecut prin crize majore pe care şi le-au autoindus.
Cele două scandaluri de dată mai recentă (vulnerabilitatea mobilelor Samsung Galaxy Note 7 sau
deschiderea de conturi bancare în numele clienţilor fără ştirea sau autorizarea lor de la Wells Fargo)
au ținut prima pagină a știrilor.

Citeste si:
› «Situație» în loc de «problemă». De ce limbajul din corporații nu "face sens"
› Doi bucureșteni au dat joburile din corporații pe restaurantul mult visat
› Sharing economy sau de ce să cumperi când poți să închiriezi?
Înlocuind titlurile despre înşelătoria practicată de către Wolkswagen în privinţa volumului real al
emisiilor de gaze emanate de către autovehiculele sale de pe piaţa americană, precum şi pe cele
despre airbag-urile periculoase ale producătorului japonez de componente auto Takata.

Scurtă istorie a marilor scandaluri din ultimii ani

Scandalul vechi de cinci ani – cauzat de dezvăluirea potrivit căreia jurnaliştii de la grupul media
britanic News Corp, deţinut de magnatul Rupert Murdoch, au practicat ani de zile interceptarea
ilegală a telefoanelor persoanelor care constituiau subiectul articolelor lor – este acum aproape uitat,
dar catastrofa ecologică produsă de British Petroleum în Golful Mexic în 2010 – din cauza exploziei
platformei sale de foraj maritim Deepwater Horizon, soldată cu moartea a 11 muncitori şi scurgerea
în apele Golfului Mexic a peste 4,2 milioane de barili de petrol – n-a fost uitată.

Toată lumea îşi aminteşte de ilegalităţile comise de instituţii financiare precum Merrill Lynch, AIG
şi Royal Bank of Scotland, care au cauzat cea mai grea recesiune globală din ultimii 80 de ani.
Falimentul companiei indiene Satyam Computer Services este, de asemenea, uitat, deşi falsificarea
conturilor, practicată timp de ani de zile la această firmă de IT, prin supraevaluarea veniturilor şi
umflarea profiturilor cu 1 miliard dolari peste cifra reală, le-a amintit multora de dezastrul de la
Enron. Această listă traversează instituţii şi naţiuni, dar, din păcate, o simplă căutare online şi o
privire rapidă aruncată peste rezultatele căutării ar arăta că numărul crizelor de acest gen este mult
mai mare.
Din cauza dezastrului navetei spaţiale Columbia, precum şi al navetei Challenger, produs cu câţiva
ani înainte, credem că ştim motivul pentru care organizaţiile intră în crize pe care „şi le-au făcut cu
mâna lor”.

PUBLICITATE
Nenumăraţi directori executivi şi cursanţi ai MBA-urilor au studiat această lecţie-cheie, rezumată de
către unul dintre membrii comitetului de investigare a cauzelor catastrofei în care a fost distrusă
naveta spaţială Columbia, generalul Duane Deal: „Spuma izolatoare a produs catastrofa, instituţia a
permis-o”. Cei care au studiat această lecţie au aflat lucruri noi despre prejudecăţile individuale şi
instituţionale care distorsionează viziunea şi modul în care vedem lumea.
Ei ştiu că, în absenţa unei atmosfere care să-i facă să se simtă în siguranţă din punct de vedere
psihologic, membrii echipelor nu își vor exprima cu voce tare dezacordul faţă de opiniile șefilor. Ei
înţeleg faptul că eşecurile organizaţionale sunt rezultatul liniilor de raportare rigide, al ethosului
care spune că există „un singur fel corect” de a rezolva problemele, al unor culturi organizaţionale
care „împuşcă mesagerul” – sau îi impun standarde nerezonabil de înalte –, precum şi al
protocoalelor de comunicare restrictive.

De ce au fost provocate aceste crize

Companiile numite mai sus erau
binecunoscute în industriile lor;
majoritatea lor erau branduri
cunoscute la nivel global, îi aveau
angajaţi pe unii dintre cei mai buni şi
mai străluciţi profesionişti şi directori
executivi. De ce nu au prevenit aceşti
oameni deştepţi aceste crize şi, mai
rău, care este motivul pentru care unii
dintre ei le-au creat?
Atunci când crizele au erupt,
directorii executivi din top
managementul acestor companii i-au
denunţat, indicându-i drept vinovaţi
pe nişte manageri din middle
management sau au pretins că s-a întâmplat din cauza altor companii. Uneori, aceste încercări au
eşuat, aşa cum s-a întâmplat când şeful diviziei de telefoane mobile de la Samsung a dat vina pe „un
defect minor din procesul de fabricare a bateriei”. Alteori, au reuşit cu succes să devieze
responsabilitatea, aşa cum s-a întâmplat la News Corp, şi în industria financiară.
Tehnologiile digitale domină modelele de afaceri ale secolului XXI. Ele le permit firmelor să
distribuie în timp şi spaţiu procesul de creare a proprietăţii intelectuale, apoi reasamblează
rezultatele în moduri care nu erau posibile înainte. Directorii executivi din middle management,
cărora li s-a delegat o putere de decizie serioasă (în comparaţie cu puterea de decizie pe care o
aveau acum 25 de ani), sunt cei care conduc şi impulsionează acest flux de lucru. Ei conduc echipe
ai căror membri –oameni dispersaţi geografic la nivel global şi care provin din mai multe
organizaţii diferite – colaborează pentru executarea unor sarcini esenţiale pentru misiunea pe care
trebuie să o îndeplinească împreună.
Numai că, în majoritatea companiilor, acestor directori le lipsesc informaţiile de care au nevoie
şi/sau nu pot comunica în timp real cu membrii echipelor pe care le conduc şi/sau nu pot prevedea
implicaţiile unor decizii-cheie. Fără nicio îndoială, unul dintre ei „apasă pe trăgaci” atunci când
ceva merge prost.
În timp ce ne închinăm la altarul „proiectării şi lansării de produse care să aibă o viabilitate
minimă”, creat de capitalul de risc pe baza căruia sunt pornite afacerile, ne-am preocupat oare să
preîntâmpinăm posibilitatea unor defecte potenţial catastrofale? Am creat oare protocoale de lucru
intercompanii care să nu se bazeze, în caz că se întâmplă ceva grav, pe ameninţarea că problema va
fi rezolvată printr-un litigiu în instanţă? În majoritatea companiilor, nu am făcut nimic din toate
acestea. Şi astfel, în companiile secolului XXI, noi lăsăm „instituţia să permită”.
De ce? Pur şi simplu pentru că lecţia de învăţat din concluzia generalului Duane Deal este
incompletă dacă nu adăugăm că „managerii din conducere au facilitat-o”. Nu cumva liderii din top
management sunt cei care au permis crize care au pus capăt unor vieţi omeneşti, i-au adus pe
oameni în stadiul de cerşetori, au distrus instituţii şi reputaţii şi au adus întregi industrii şi chiar
economii în pragul dezastrului? Ba da. Forţa care a tras după ea fiasco-urile instituţiilor este fiasco-
ul leadershipului. S-ar putea ca aceste eşecuri să fi fost produse în mod neintenţionat, dar aceasta
nu-i disculpă pe cei care şi-au petrecut întreaga viaţă de adult căutând să obţină puterea şi prestigiul
conferite de poziţiile aflate la vârful ierarhiei corporatiste.

Liderii din top management facilitează aceste dezastre

În primul rând, deşi vorbesc despre „ecosisteme” şi despre „o lume VUCA”, ei nu reuşesc să ia in
considerare în mod raţional implicaţiile pe care aceste realităţi le au în treburile de fiecare zi de care
se ocupă cei aflați în poziţiile de conducere de la mijlocul ierarhiei. (VUCA este acronimul folosit
pentru a descrie Volatilitatea, incertitudinea – în original, „Uncertainty” – Complexitatea şi
Ambiguitatea condiţiilor şi situaţiilor din lume; termenul, folosit în leadership-ul strategic, a fost
preluat din vocabularul militar). Aceşti lideri nu au cum să îndepărteze antifoanele, cătuşele şi
legăturile de la ochi, dacă nici măcar nu ştiu că ele există şi dacă mai cred că genul de organizaţie
„exclusiv umană” tipică pentru secolul XX mai poate să înflorească în mijlocul tehnologiei
secolului XXI. Ei nici măcar nu recunosc faptul că întrebările de pe lista de mai sus sunt relevante şi
chiar sunt de o importanţă fundamentală.
În al doilea rând, ei nu se gândesc la modul în care intenţiile lor strategice declarate modelează, la
nivel uman, limitele etice acceptabile pentru cei care trebuie să transforme acele intenţii în realitate.
Într-o lume digitală intens conectată, este foarte greu să iei în considerare în mod raţional numeroşii
factori care afectează fiecare eveniment.
 Dificultăţile sunt
amplificate când aceşti
factori se schimbă
imprevizibil şi cu mare
viteză dând naştere la
„singurul răspuns corect”
vs multe răspunsuri care
„nu sunt bune de nimic”.
Date fiind structurile şi
procesele arhaice şi în lipsa unei îndrumări repetate şi clare referitoare la „care sunt lucrurile pe care
noi nu le riscăm niciodată”, mai e vreo surpriză că deciziile luate când opţiunile sunt ambigue se
dovedesc a fi, în cele din urmă, nişte decizii compromise din punct de vedere etic?
Chiar dacă un editor este cel care „a apăsat pe trăgaci” pentru a intercepta ilegal telefonul mobil al
unui copil răpit, Rupert Murdoch este cel care a facilitat decizia. El este cel care nu a stabilit
standarde etice într-o piaţă media concentrată pe „a da lovitura cu ştiri-bombă obţinute în
exclusivitate” şi a angajat nişte directori executivi care nu au stabilit politici şi proceduri care să
preîntâmpine asemenea acte. (Şi, într-adevăr, el a reangajat-o pe o directoare executivă care fusese
achitată într-un proces intentat pentru ilegalităţile pe care le comisese, semnalând astfel că eşecurile
sale etice şi manageriale nu au contat).
La Wolkswagen, directorii executivi de rang mediu şi inginerii au fost cei care „au apăsat pe
trăgaci”, prin proiectarea unor softuri care să dea răspunsuri false la testele de evaluare a emisiilor
de gaze. Dar cei care le-au facilitat acţiunile şi i-au încurajat să facă ceea ce au făcut au fost
pretenţiile impuse de fostul preşedinte al Grupului Wolkswagen, Ferdinand Piech, şi de fostul CEO
al Wolkswagen AG (compania-mamă a Grupului Wolkswagen) Martin Winterkorn, de a obţine
performanţă „cu orice preţ”, precum şi lipsa clauzelor de salvgardare procedurale menite să prevină
problemele nedorite.
Iar în cazul Samsung, chiar dacă se poate dovedi că bateriile de la furnizorii externi au cauzat
supraîncălzirea sau explozia telefoanelor mobile din modelul Galaxy Note 7, managementul de la
vârful Samsung nu poate fi absolvit de responsabilitatea de a fi creat o cultură strict ierarhizată, în
care deciziile se iau „de sus în jos” şi au valoarea unor ordine ce trebuie urmate, nu comentate.
Practic, fiecare scandal din mediul de afaceri al secolului XXI poate fi redus la această poveste
moralizatoare, cu rol de avertisment.
Nu putem face nimic în privinţa tehnologiei, dar ne putem ocupa de defectele şi greşelile
instituţionale şi umane. Această responsabilitate cade, în cele din urmă, pe umerii celor care se află
chiar în vârful ierarhiei. Când angajează Chief Executive Officeri, membrii board-urilor trebuie să
facă din normele etice un criteriu eliminatoriu. Chief Executive Officerii şi subordonaţii lor direcţi
trebuie să regândească nu numai modul în care compania pe care o conduc trebuie să concureze pe
piaţă folosind tehnologia digitală, ci şi – un lucru şi mai important – cum ar trebui angajaţii să
lucreze într-o lume mediată de tehnologia digitală. Dacă nu se va întâmpla aşa, vom vedea alte noi
scandaluri, mai numeroase.

Amit Shankar Mukherjee este profesor la IMD

Copyright: IMD Lausanne, Switzerland. IMD is a top-ranked business school.
- See more at: https://www.cariereonline.ro/leadership/management/de-ce-sunt-atat-de-numeroase-
crizele-pe-care-marile-corporatii-le-au-creat-cu?
utm_source=newsletter&utm_medium=li3796_mi171740&utm_content=articol&utm_campaign=N
l+continut++23.05.2017&utm_term=#sthash.FaN7mSey.dpuf