MARKETING

STRATEGIC SI OPERAŢIONAL

NOTE DE CURS

Lector univ. dr. DAN GHEORGHE

 CUPRINS

Cursul 1
DELIMITĂRI CONCEPTUALE…………….…………………………... 5
1.1. Baze terminologice ale marketingului strategic si operaţional
- Evoluţia marketingului…………………………………………... 5
1.2. Provocările actuale ale marketingului …………………………. 6
1.3. Delimitarea noţiunii de marketing ……………………………… 7
1.4. Derularea procesului de luare a deciziilor orientate spre
piaţă ………………………………………………………………… 8
1.5. Marketingul strategic – componentă a conducerii
întreprinderii ………………………………………………………. 11
Cursul 2
STRATEGIA IN CONCEPTUL DE MARKETING …………………… 14
2.1. Strategia in conceptul de marketing ……………………………. 14
2.2. Relaţia obiective şi strategii de marketing …………………….. 14
2.3. Obiectivele de marketing …………………………………………. 16
2.4. Conceperea (elaborarea) strategiilor de marketing …………. 18
Cursul 3
STRATEGII ALE INTREGII INTREPRINDERI…………………….. 22
3.1. Strategii ale câmpurilor strategice de afaceri 23
………………….
3.2. Strategii referitoare la participanţii de pe piaţă.………………. 29
Cursul 4
PROCEDEE PENTRU STABILIREA STRATEGIILOR……………… 33
4.1. Analiza portofoliului ……………………...………………………. 33
4.2. Ciclul de viaţă al 36
produselor………………………………………
4.3. Nişe strategice (Analiza GAP) 36
…………………………………….
4.4. Nivelul conceptual al mixului de marketing……………………. 39
4.5. Conceptul de marketing şi managementul
interferenţelor……………………………………….……………… 42
Cursul 5
ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII…………. 45
5.1. Conţinutul şi tipuri ale mediului ambiant al
întreprinderii............................................................................. 45
5.2. Macromediul de piaţă al întreprinderii..................................... 46
5.2.1. Mediul de piaţă supranaţional………………………. 46
5.2.2. Mediul de piaţă naţional …………………………….. 46
5.3. Micromediul intern.............................. ..................................... 52
5.4. Micromediul exterior ................................................................ 52
2
Cursul 6
ANALIZA CLIENTILOR SI CONCURENTILOR ................................. 60
6.1. Analiza clienţilor ...................................................................... 60
6.2. Analiza concurenţilor .............................................................. 63
6.2.1. Stabilirea concurenţilor actuali şi potenţiali........... 66
6.2.2. Sinteza: paşii ofensivi şi capacitatea de
apărare .................................................................... 68
..............
6.2.3. Obţinerea informaţiilor pentru analiza
concurenţilor ........................................................... 70
6.2.4. Determinarea factorilor critici de 71
succes ................
Cursul 7
ANALIZA ÎNTREPRINDERII ................................................................... 73
7.1. Analiza potenţialului 73
întreprinderii ..........................................
7.2. Analiza capacităţilor ................................................................ 74
7.3. Analiza lanţului valoric ............................................................ 77
7.4. Analiza strategică a costurilor ................................................. 79
7.5. Analiza culturii organizaţiei ..................................................... 83
7.6. Conceptul competenţelor 83
esenţiale ...........................................
7.7. Legătura între factorii interni şi externi ai pieţei firmei........... 84
7.7.1. Benchmarketingul.................................................... 85
.
7.7.2. Analiza consecinţelor ecologice ...... ....................... 89
7.7.3. Analiza sinergiei ..................................................... 90
7.7.4. Analiza şanselor (oportunităţilor) şi riscurilor
(ameninţărilor) ........................................................ 92
Cursul 8
POZITIONAREA STRATEGICA.............................................................. 95
8.1. Poziţionarea strategică – concept, obiective, modalitati.......... 95
8.2. Poziţionarea produsului (mărcii)............................................. 97
8.3. Poziţionarea firmei................................................................... 100
8.4. Poziţionarea unei pieţe în mediul concurenţial........................ 103
Cursul 9
MIXUL DE MARKETING.......................................................................... 109
9.1. Etapele elaborării mixului de marketing.................................. 109
9.2. Algoritmul stabilirii variabilelor mixului................................. 109
9.3. Politica de produs..................................................................... 110
9.3.1. Diagnosticul de produs........................................... 110
9.3.2. Strategii de produs.................................................. 111
9.4. Politica de preţ......................................................................... 111
9.4.1. Analize utilizate în stabilirea preţului..................... 111
9.4.2. Factori de influenţă asupra percepţiei
preţurilor................................................................. 112
3
 9.4.3. Strategii de preţ....................................................... 113
9.5. Politica de distribuţie................................................................ 114
9.5.1. Strategii de distribuţie............................................. 114
9.5.2. Variantele strategiei................................................ 115
9.5.3. Relaţia dintre distribuţie şi ciclul de viaţă.............. 116
9.6. Politica promoţională............................................................... 117
9.6.1. Strategia de comunicaţie promoţională.................. 117
9.6.2. Analiza situaţiei de marketing................................. 118
9.6.3. Luarea deciziilor cu privire la poziţionare.............. 118
9.6.4. Alegerea axului de 118
comunicaţie...............................
9.6.5. Strategii promoţionale............................................. 119

Bibliografie - specificată în curs

4
 Cursul 1. - DELIMITĂRI CONCEPTUALE

1.1. Baze terminologice ale marketingului strategic şi operaţional

- Evoluţia marketingului

a) Era producţiei unde producţia prevalează faţă de restul activităţilor de

piaţă.
b) Era vânzărilor avea ca deviză „Se vinde ceea ce se produce”.
c) Era marketingului orientarea spre piaţă cu elementul său central
cumpărătorul şi utilizează un instrumentar adecvat, respectiv mixul de marketing.
In era marketingului aceasta apare ca o filozofie orientată în
soluţionarea desfacerilor bunurilor, când aceasta reprezintă un punct slab.
Aceasta va duce la o preocupare în ceea ce priveşte:
→ concentrarea pe piaţă: Cine sunt cumpărătorii?
→ concentrarea pe verticală (înţelegere) a concurenţilor.
d) Era marketingului relaţional presupune managementul relaţiilor cu
clienţii. Este specifică activităţilor de marketing tradiţionale.
e) Era marketingului holistic este o nouă paradigmă, care pune în centru
managementul relaţiilor cu clienţii, colaboratorii şi a comunităţilor interesate de
produsele lor. Este specifică activităţilor de marketing on line.
Preocupări strategice:
a) Gatekeeper „focusare” pe marketingul integrat ca primă formă de viziune
strategică.
b) Odată cu manifestarea formelor de criză: materii prime, energie, blocaje
financiare (criză financiară), apare necesitatea planificării strategiilor de marketing,
componenta esenţială a strategiei economice a întreprinderii. Acestea au dus la:
→ evoluţia tehnicilor de analiză a relaţiilor în cadrul pieţei: cerere
-ofertă, piaţa întreprinderii – piaţa concurenţei, folosindu-se tehnici specifice

5
marketingului, cercetări şi anchete de piaţă, previziuni şi experimente de piaţă,
analiza G.A.P., analiza SWAP (puncte tari şi puncte slabe).
c) Avantaje concurenţiale competitive, unde competiţia presupune găsirea de
soluţii noi pentru a-ţi asigura câştigul pieţei (să devii câstigător).
Alocarea resurselor pentru obţinerea avantajului concurenţial („Analiza
valorii”).
d) In prezent, ca urmare a apariţiei conştiinţei ecologice, impun noi exigenţe
marketingului. In calitate de concept conducător orientat spre piaţă, marketingul va
recurge la analize interne şi externe care dau contur activităţii de „benchmarketing”.

1.2. Provocările actuale ale marketingului

Orientarea spre piaţă (câmpurile de afaceri) ale agentului economic în

etapa aceasta a mileniului III se va concentra către:
1) Provocări politico-economice – dominantă este societatea
multiculturală generatoare de modificări sociodemografice cu incidenţe asupra
stilului de viaţă.
Societatea multiopţională care nu constrânge cumpărătorul în luarea
deciziei de cumpărare, ci îi oferă o multitudine de alternative.
2) Provocări economice
a) Prin crearea uniunilor economice şi monetare, va duce la deschiderea
pieţelor externe iar agentul economic va trebui să ia decizii în vederea soluţionării
problemelor strategice esenţiale, piaţa materiilor prime, piaţa cumpărătorilor, piaţa
concurenţei.
b) Grupul ţărilor cu ritm ridicat de dezvoltare: China, ASEAN (grupul micilor
tigrii) care au creat economii şi structuri economice unde s-au instituţionalizat zone
comerciale libere.
c) Tendinţe de globalizare cu efecte negative asupra agenţilor economici
independenţi, faţă de marile grupuri (mărci globale de produse şi comerţ, adaptarea
activităţilor de marketing, etc) şi în special faţă de megafuziuni, ceea ce înseamnă
concentrarea.
d) In ceea ce priveşte activităţile de marketing apar activităţi cu un nou grad de
conceptualizare.
1 – „Lean Marketing” – concentrarea activităţilor de marketing asupra
competenţelor de vârf ale întreprinderii, în sensul focalizării oferturilor, resurselor în
vederea obţinerii avantajului concurenţial şi eliminarea punctelor slabe.
2 – Marketingul relaţional – adeziunea clienţilor pe termen lung, ceea ce
înseamnă un lanţ de asistenţă în întreg procesul de: prevânzare, vânzare, revânzare,
postvânzare, care să-i asigure satisfacţia clientului.
- Provocări tehnologice. Apariţia tehnologiilor noi: IT (tehnologia informaţiei,
tehnologii ecologice, protecţia mediului, etc) au influenţat activităţile de marketing
dezvoltându-se ramuri noi cum ar fi: Cybermarketing, unde predomină marketing
relaţional (one-to-one sau business to business).
- Provocări ecologice – riscurile deteriorării mediului înconjurător,
tehnologiile învechite au generat o modificare a nevoilor de consum către bunuri şi
6
servicii care să permită un consum ecologic. Pornind de la aceste modificări, prin
orientarea de piaţă a marketingului acesta prin activităţile de realizat de programare,
strategii de marketing, activităţi de marketing (produs, preţ, plasare şi promovare) a
dezvoltat o orientare către produsele ecologice. Exp. actual „becuri ecologice”, etc.
In acest sens, întreprinderile sunt obigate, mai mult decât sub alte
aspecte, să-şi adapteze produsele şi serviciile pe întreg ciclu de viaţă al produsului, la
cerinţele ecologice şi să le includă în reţele corespunzătoare de aprovizionare şi
dezafectare.
O nouă paradigmă „era marketingului holistic” generat de revoluţia
digitală. Ca urmare a restructurărilor generate de era digitală cheia succesului este
analiza, crearea şi furnizarea de valoare fiecărui client în parte pe toată durata vieţii
sale, modelarea competenţelor esenţiale ale companiei (competenţe conceptuale:
marcă, înnoirea şi inovarea prin alocarea resurselor financiare; competenţe materiale,
fizice, active, procese sau activităţi) în concordanţă cu mutaţile în nevoile şi dorinţele
clienţilor personalizate, crearea şi menţinerea relaţiilor cu colaboratorii de lungă
durată pentru planificarea şi realizarea unor programe de îmbunătăţire constantă a
avantajului competitiv.

1.3. Delimitarea noţiunii de marketing

Marketingul poate fi definit ca planificare, coordonare şi control al

tuturor activităţilor companiei orientate asupra pieţelor actuale şi potenţiale. In acest
context apar şapte însuşiri tipice, ce caracterizează marketingul:
a) Orientarea conştientă spre client: în centrul preocupărilor tuturor
domeniilor de activitate ale întreprinderii nu stă produsul, care urmează să fie
vândut, ci dorinţele, necesităţile şi problemele clienţilor actuali şi potenţiali.
b) Cuprinderea şi observarea mediului înconjurător pentru analiza
modelului de comportament
c) Căutarea şi cucerirea sistematică a pieţelor
d) Stabilirea unor obiective ale întreprinderii orientate spre marketing şi
a unor strategii de marketing: elaborarea unui proiect pe planul
comportamentului de lungă duată, orientat spre toţi cei implicaţi în schimburile de pe
piaţă (consumatori, comercianţi, concurenţi etc).
e) Configurarea planificată a pieţei prin utilizarea instrumentelor de
marketing-mix, punerea de acord a elementelor în vederea obţinerii unor rezultate mai
bune (salt calitativ).
f) Segmentarea pietei în vederea prelucrării diferenţiate. În
multe cazuri, o asemenea segmentare nu se mai face pe anumite ţări,
ci se formează grupe internaţionale pe obiective.
g) Coordonarea tuturor activităţilor întreprinderii orientate spre piaţă:
implementarea organizatorică a conceptului de marketing în cadrul întreprinderii
[Meffert, H., 1998, p. 31 şi urm.].
Termenul de „marketing strategic" caracterizează dimensiunea pe
termen lung a marketingului drept concepţie a conducerii. În acest sens sunt stabilite
obiectivele întreprinderii şi marketingului pe termen lung, ca şi strategiile necesare
pentru realizarea acestora [Meffert, H., 1998, p. 30; Raffee, H., Wiedmann, K-P, 1985,
7
p. 214]. In poziţie centrală se situează delimitarea pieţei şi alegerea segmentelor de
piaţă; în afară de aceasta se pune accentul pe modelarea programului şi pe utilizarea
instrumentelor de marketing, ca şi pe caracteristicile de baza ale comportamentului
faţă de concurentă şi schimburile comerciale care trebuie să fie stabilite.
Marketingul strategic înseamnă modelarea acţiunilor de viitor [Sowter,
C., 1996, p. 32]. El creează, în continuare, cadrul pentru planificarea operativă de
marketing, adică pentru deciziile de marketing tactice şi pe termen scurt. În opozitie
cu marketingul operativ, marketingul strategic se caracterizează prin aceea că
deciziile întreprinderii, respectiv, utilizarea mijloacelor, sunt canalizate prin
„cedarea" faţă, de anumite căi de acţionare.
Strategiile nu trebuie să fie formulate întotdeauna explicit, de exemplu
dezvoltarea nesistematică a strategiei este denumită "Formare" [Kirsch, W., 1997, p.
145]. Dezvoltarea strategiei poate avea loc instrumental “by flux” (fără o direcţie
cunoscută clar) sau strategic. Deseori se utilizează şi termenul “strategii implicite”
[MintzBerg, H. 1995, p. 203].
Marketingul strategic poate fi delimitat de cel operativ prin următoarele
caracteristici formale (vezi tabelul 1):

Delimitări între marketingul strategic şi marketingul operativ

Tabelul l
Marketing strategic Marketing operativ
 Reguli de bază – linii directoare  Acţiuni (negocieri) concrete
 Stabilirea structurii (constructiv)  Stabilirea traseelor (situativ)
 Orizontul obiectivului este pe termen  Orizontul obiectivului este pe termen
mediu şi lung scurt
Sursa: Beker, J., 1998, pag 116

1.4. Derularea procesului de luare a deciziilor orientate spre piaţă

Deciziile de piaţă sunt caracterizate prin faptul că acestea trebuie să fie

integrate în procesul de luare a deciziei în condiţiile deţinerii unor informaţii,
insuficiente, care deseori oferă posibilităţi limitate de calcul exact sau care se
influenţează reciproc. Aşa cum se întâmplă la luarea majorităţii deciziilor întreprinderii
şi la luarea deciziilor de marketing, cel care ia decizia este confruntat cu problema de a
alege din mai multe alternative pe aceea care, în mod logic, prezintă cel mai mare
potenţial de succes. Situaţia impune o structurare clară a problemei deciziei pentru
rezolvarea acesteia. [Meffert, H., 1986, p. 55 şi urm.].
Deciziile de marketing sunt caracterizate în acest context, prin două
componente: decizia trebuie, pe de o parte, să ţină seama de situaţia specifică a
întreprinderii, iar pe de altă parte, să fie orientată asupra pieţei.
Decizia privind piaţa, respectiv, decizia de marketing trebuie să nu fie
luată izolat, ci totdeauna se cere să fie în strânsă concordantă cu alte decizii economice
ale întreprinderii (strategice).
Formularea unui sistem clar de obiective, orientat pe termen lung, este o
componentă importantă a concepţiei de marketing. Fără o asemenea orientare ameninţă
8
pericolul unei "bâjbâieli", adică apariţia unui impas al întreprinderii şi, de asemenea, a unei
degringolade a acesteia în locul unui plan de acţiune activ orientat spre scop.
In concepţia conducerii strategice a întreprinderii apare cu claritate ideea că
stabilirea obiectivelor este în strânsă legătură cu formularea strategiilor. Strategiile
servesc, pe de o parte, la atingerea obiectivelor fixate, în derularea procesului de luare
deciziei orientat spre piaţă. Rezultă succesiunea următoare drept structură a demersului
strategic:
a. obiective;
b. strategii;
c. marketing - mix.
Stabilirea obiectivelor poate avea loc numai după efectuarea analizei
următoarelor elemente:
1. condiţiile de mediu şi tendinţele conjuncturale, inclusiv ale situaţiei
concurenţei;
2. punctele forte şi slabe ale întreprinderii;
3. relaţiile între şansele şi riscurile întreprinderii;
4. talonul valorilor culturale şi idealurilor conduceri întreprinderii,
5. obligaţiile sociale ale întreprinderii.
În cadrul planificării obiectivelor trebuie să fie tratate diferenţiat
noţiunile de obiectiv. Obiectivele superioare servesc la stabilirea premiselor,
respectiv, liniilor conducătoare în cadrul procesului de formare şi alegere a
strategiilor. Obiectivele concrete de acţiune (de asemenea şi cele operaţionale) apar
la sfârşitul unei strategii. Diferitele niveluri ale obiectivelor sunt reprezentate sub
forma unei piramide. Gradul de concretizare a obiectivelor sporeşte de la vârf spre
bază.

9
 Fig. 1 Ierarhizarea nivelurilor obiectivelor („Piramida obiectivelor”)
Sursa: Prelucrat după Meffert, H., 1998, p. 76

1. Obiectivul primordial specific al întreprinderii stabileşte ce tipuri de

activităţi aduce pe piaţă întreprinderea ca parte a economiei globale. Prin răspunsul
la problemele legate de obiectul afacerii prezente , eventual planificate, ca de
exemplu: „ce este afacerea noastră?” , „ce urmează să fie afacerea noastră?” ,
misiunea afacerii dă întreprinderii o direcţie de bază clară.
În timp ce în trecut obiectivul întreprinderii era conturat în jurul unui
anumit produs sau grup de produse, respectiv, unui domeniu tehnologic,
întreprinderile aleg astăzi preponderent o formulare legată de client sau de piaţă.
Scopul activtăţii întreprinderii nu trebuie să fie formulat prea îngust, deoarece el nu
poate reacţiona suficient de sensibil la modificările pieţei.
2. Prin conceptul de „corporate identity” (identitate a
corporaţiei/întreprinderii) se înţelege, în sensul cel mai larg, „personalitatea
întreprinderii” care descrie cele trei componente:
a) situaţia prezentă a afacerii;
b) tradiţiile păstrate, reprezentările colaboratorilor şi ale conducerii
întreprinderii;
c) politica de până acum a întreprinderii (câmpul afacerii).
3. Obiectivul principal al întreprinderii, misiunea afacerii şi identitatea
corporaţiei au un anume impact asupra principiilor întreprinderii. Principiile
întreprinderii sunt influenţate considerabil de obiectivele propuse.
4. Pe următorul palier al planificării obiectivului, managementul are
sarcina de a transpune scopul întreprinderii în obiective concrete de acţiune. Aceste
obiective ale întreprinderii, reprezintă direcţiile mari şi orientările de anvergură
pentru ceea ce urmează să se întreprindă. Ele sunt concluzii privind situaţiile la care
urmează să se ajungă prin luarea măsurilor necesare de către întreprindere.
În cadrul obiectivelor din domeniul funcţional, obiectivele de marketing
marchează problematica din domeniul marketingului şi rezultatul la care urmează să
se ajungă prin utilizarea instrumentelor de politică în domeniul desfacerii produselor.
Un sistem de obiective orientat spre piaţă înseamnă că diversele stadii ale
obiectivelor propuse şi care trebuie atinse trebuie să fie puse într-o anumită
ordine. În legătură cu aceasta trebuie să se aibă în vedere totalitatea obiectivelor
întreprinderii în interacţiunea lor. În special în cazurile de obiective conflictuale
trebuie să se stabilească priorităţile. [Backhaus, K., 1997, p. 41 şi urm.].
Pentru ca obiectivele să devină operaţionale trebuie să se creeze
instrucţiuni clare privind măssurile ce se cer luate, pe baza cărora să poată fi controlată
atingerea obiectivelor. Stabilirea dimensiunii obiectivelor face necesară precizarea
obiectivelor de marketing în funcţie de conţinut, amplasare şi efect în timp. La
stabilirea conţinutului obiectivelor se va hotărî ce este strict delimitat ca element de
marketing. De aceea este necesar să se facă deosebirea între obiectivele
economice şi cele psihografice ale marketingului.[Becker, J., 1998, p. 20 şi urm., p.
80 şi urm.].
Obiectivele economice ale marketingului depind strict de obiectivele
generale ale întreprinderii (profit, rentabilitate, siguranţă). Ele permit măsurarea
tranzacţiilor pe piaţă (evoluţia vânzărilor). Elementele de bază importante ale
10
obiectivelor economice de marketing sunt contribuţia la acoperire şi cota pe piaţă.
[Idem, p. 48 şi urm.].
Deoarece măsurile de politică a desfacerilor urmează să acţioneze
prin influenţarea, respectiv, modificarea atitudinii privind cumpărarea, obiectivele
psihografice ale marketingului se referă la procesele mentale care au loc în legătură
cu cumpărătorii. Punctul de plecare îl constituie ipoteza că motivele şi atitudinile
determină disponibilitatea consumatorului de a cumpăra, precum şi
probabilitatea cumpărării. [Nieschlag, R., Dichtl, E., Horschgen, H., 1997, p. 165 şi
urm., 456].
Obiective psihografice concrete de marketing pot fi:
1 → creşterea gradului de cunoaştere a produsului / serviciului (Percepţia);
2 → stimularea reacţiei cumpărătorului faţă de informaţii (Creşterea
atenţiei);
3 → modificarea, respectiv, întărirea imaginii produsului / serviciului sau a
întreprinderii (Invăţarea);
4 → mărirea preferinţelor (Atitudinea favorabilă);
5 → influenţarea prin intensificare a intenţiei de cumpărare
(Remarketing).

1.5. Marketingul strategic - componentă a conducerii întreprinderii

Conducerea strategică a întreprinderii se ocupă cu dezvoltarea strategiilor

întreprinderii, pe când marketingul strategic priveşte procesul de formulare a
strategiilor, a câmpurilor de afaceri, a strategiilor participanţilor la actele de piaţă.
[Becker, J., 1998, p. 121].
Punctul de plecare al demersului strategic - planificarea şi derivarea
obiectivelor şi strategiilor, precum şi măsurilor ce se cer luate - cuprinde pentru
domeniul conducerii strategice a întreprinderii următoarele probleme:
1) stabilirea misiunii întreprinderii;
2) delimitarea pieţei şi definirea câmpurilor strategice de afaceri;
3) alocarea resurselor pentru câmpurile strategice de afaceri.
Pe de altă parte, mai există probleme specifice câmpurilor de afaceri,
care fac obiectul marketingului strategic:
1) stabilirea obiectivelor câmpurilor de afaceri;
2) stabilirea strategiilor câmpurilor de afaceri;
3) concretizarea strategiilor participanţilor la piaţă;
4) derivarea bugetului pentru realizarea strategiilor.
Conducerea strategică a întreprinderii, marketingul strategic,
precum şi marketingul operativ vor fi delimitate în continuare unul fată de altul în
funcţie de următoarele dimensiuni:
 purtătorul deciziilor;
 obiectul deciziilor;
 procesul luării deciziilor.
Purtător al deciziilor în cadrul conducerii strategice a întreprinderii este
conducerea organizaţiei. În cadrul marketingului strategic procesele de luare a
deciziilor sunt lăsate conducerii câmpului de afaceri. Purtător al deciziilor în cadrul
marketingului operativ este, de regulă, departamentul de management de produs.
11
 În ceea ce priveşte obiectul deciziei se poate discuta despre decizii de
maximă importanţă ce privesc întreaga întreprindere, în cadrul marketingului strategic
sunt luate în discuţie anumite câmpuri de afaceri. Orientarea conducerii strategice a
întreprinderii şi a marketingului strategic este de lungă durată şi în concluzie aduce o
mai mare complexitate a structurii deciziilor în cauză.

Fig. 2 Relaţia între conducerea strategică a întreprinderii, marketingul strategic şi

marketingul operativ
Sursa : Meffert, H., 1997, p. 25

În cadrul procesului luării deciziilor se poate spune că atât deciziile

conducerii strategice ale întreprinderii, cât şi cele ale marketingului strategic solicită
decidentului “creativitate şi gândire inovatoare”, în mult mai mare măsură decât
deciziile operative de marketing. Deciziile strategice conţin, de regulă, propuneri de
probleme mai puţin structurate şi cu un grad de detaliere mai redus. [Meffert, H.,
1997, p.26].
Ca sarcini primare ale marketingului strategic pot fi luate deciziile
referitoare la:
 ce produse;
 pe ce pieţe;
 cu ce strategii;
12
  când trebuie livrate.

În general, trebuie remarcat faptul că şi elementele marketingului mix

deţin un potenţial strategic ridicat. Se adevereşte faptul că marketingul strategic
poate fi văzut ca fiind nucleul conducerii strategice a întreprinderii. In concluzie,
succesul pe termen lung al unei întreprinderi ţine de existenţa produsului pe pieţele de
desfacere la momentul şi locul potrivit.
Punctul de plecare al marketingului strategic în cadrul conducerii
întreprinderii îl constituie planificarea pe baza unei analize şi prognoze strategice.
Diferitele niveluri de conţinut ale marketingului strategic fac necesare un
cuprinzător “proces iterativ şi dinamic” de planificare şi implementare, în cadrul
căruia un plan strategic de marketing corespunzător nu poate fi dezvoltat într-o singură
etapă. Aici se deosebesc mai multe faze ale procesului de planificare şi de transpunere în
practică:
1. analiza şi prognoza mediului întreprinderii (intern şi extern);
2. stabilirea obiectivelor în ceea ce priveşte câmpurile de afaceri;
3. formularea strategiilor pentru câmpurile de afaceri;
4. prezentarea strategiilor participanţilor de pe piaţa în discuţie;
5. alegerea şi evaluarea strategiilor;
6. determinarea bugetului disponibil, care este folosit pentru realizarea
strategiilor alese;
7. implementarea strategiilor, transpunerea în practică şi măsurile de
control. [Meffert, H., 1997, p. 29]
O conducere strategică a întreprinderii orientată spre un succes pe termen
lung necesită acţionarea conform principiilor economice ale întreprinderii şi
planificarea acţiunilor. În locul deciziilor spontane, improvizate şi parţial
iresponsabile, trebuie să apară o planificare raţională a viitoarelor procese ale
întreprinderii. O gândire previzională pentru viitor nu poate elimina deciziile eronate
bazate pe evoluţii neprevăzute, însă oferă o protecţie considerabilă împotriva
insuccesului economic [Galweiler A., 1990, pag. 56].
Sarcina conducerii strategice a întreprinderii este a se asigura din timp că
vor fi realizate şi menţinute cele mai bune condiţii pentru succesul constant şi cât mai
îndelungat al întreprinderii.
O gestionare sistematică a potenţialului întreprinderii necesită
posibilitatea structurării, identificării şi aprecierii factorilor hotărâtori pentru atingerea
succesului şi efectele lor pe termen lung asupra lichidităţii financiare a organizaţiei
[Kotler Ph., 1997 (a), p. 25; Galweiler A., 1990, p. 23].
Punctul central al conducerii strategice a întreprinderii este, aşadar,
asigurarea competitivităţii şi prin aceasta afirmarea performanţelor întreprinderii pe
termen lung, într-un cadru în continuă schimbare. Pentru aceasta trebuie luate în
considerare atât punctele forte şi cele slabe ale propriei întreprinderi şi ale
întreprinderilor concurente, cât şi evoluţia mediului extern [Hill, W., Rieser, L, 1993,
p. 34].

13
 Cursul 2. – STRATEGIA ÎN CONCEPTUL DE MARKETING

2.1. Marketing – orientarea de piaţă

Funcţia marketingului – satisfacerea cerinţelor clienţilor

(cumpărătorilor) în condiţiile noului concept de marketing „avantajul concurenţial
strategic al întreprinderii”.
Nivelurile logice în conceptul de strategie de marketing, incubă
nivelurile de competenţă şi de organizare:
→ nivelul obiectivelor de marketing – directive majore;
→ strategiile de marketing: formularea căilor principale de realizare a
directivelor;
→ conceptul de mix de marketing – stabilirea acţiunilor operative – acţiuni
concrete.
Eficienţa demersului strategic presupune un act decizional de calitate a
acestor niveluri, care presupune: hotărâri, unitate, armonie.
Principiile de bază ale conceptului strategic de marketing sunt:
→ armonizarea tuturor deciziilor indiferent de nivelul ierarhic elaborat;
→ trasarea acelor strategii de marketing care să reziste în timp faţă de
modificările mediului extern şi intern (crearea de rezerve);
→ adaptabilitatea strategiilor de marketing, funcţie de evoluţia variabilelor
endogene sau exogene.
Optimizarea deciziilor legate de strategiile de marketing elaborate,
presupune câteva elemente:
- concordanţă între obiectivele generale cu cele de marketing;
- corelarea obiectivelor şi strategiilor cu resursele interne
(variabile endogene): materiale, financiare şi umane ale
organizaţiei;
- strategia de marketing trebuie să pornească de la potenţialul de
piaţă al organizaţei, respectiv puncte tari sau puncte slabe faţă
de concurenţă, faţă de segmentul vizat sau imaginea ei pe
piaţă, etc.

2.2. Relaţia obiective şi strategii de marketing

14
 Obiectivele răspund conducerii strategice a organizaţiei care definesc:
→ coordonatele majore ale misiunii organizaţiei;
→ ierarhizarea obiectivelor;
→ componentele de bază ale sistemului de obiective;
→ modul de armonizare;
→ formularea şi reformularea obiectivelor.
La ce trebuie să răspundă obiectivele:
→ definirea coordonatelor de evoluţie a organizaţiei;
→ evaluarea şi selectarea obiectivelor posibile de realizat;
→ evaluarea rezultatelor obţinute faţă de obiectivele planificate;
→ stabilirea relaţiilor de interdependenţă şi complementarietate între
obiective, ceea ce presupune că realizarea unui obiectiv stimulează realizarea
celuilalt.
Pot exista şi relaţii de indiferentă şi conflictualitate între obiective.
Sistemul de obiective elaborat trebuie să premeargă şi să coreleze
strategiile de marketing:
1. Interdependenţa între obiective şi strategii;
2. Construcţia obiectivelor este bazată pe etape de elaborare şi repetativ;
3. Ierarhizarea obiectivelor;
4. Armonizarea discrepanţelor între obiective;
5. Precizarea clară a conţinutului fiecărui obiectiv;
6. Amploarea obiectivelor generale, funcţionale;
7. Delimitarea temporală:
- nivel strategic termen lung > 5 ani
- nivel strategic termen mediu 1-5 ani
- nivel tactic < 1 an.
8. Flexibilitate, respectiv obiectivele vor fi ajustate funcţie de evoluţia în
timp;
9. Adaptabilitate la dinamica mediului.
Elaborarea obiectivelor generale care vor fi marcate de strategiile de
marketing, presupune anumite etape de analiză:
- analiza mediului extern;
- analiza mediului intern;
- evaluarea, ierarhizarea şi stabilirea programului de obiective;
- alegerea strategiilor funcţie de obiectivele generale şi de
marketing;
- elaborarea nivelului operaţional, procese, activităţi ce
formează instrumentarul, respectiv mixul de marketing.
Principiile strategice ce trebuie urmate în elaborarea programului
strategic:
- diferenţierea faţă de concurenţă;
- costul demersului de marketing care să asigure avantajul
concurenţial. Potenţarea punctelor forte ale organizaţiei şi
exploatarea punctelor slabe ale concurentului;

15
 - marketingului efectiv trebuie să potenţeze „sinergia
organizaţiei” şansele de mediu, tehnologie modernă, forţele
organizaţiei;
- eliminarea obiectivelor cu risc;
- fructificarea oportunităţilor (şanselor) oferite de piaţă,
conjunctura economică;
- implicarea, un alt principiu al conceptului de strategie de
marketing

2.3. Obiectivele de marketing:

A. Obiective economice de piaţă care derivă din sistemul general al

organizaţiei
Contribuţia la acoperire – funcţie de mijloc de obţinere a avantajului
concurenţial ca indicatorii: contribuţia la acoperire (DB), preţ de vânzare (P),
cantitatea vândută (M), valoarea vânzărilor (U), costuri unitare relative (K)
a) M x P = U
b) DB = U – K

B. Obiective psihologice de piaţă:

→ imaginea organizaţiei şi a mărcilor sale în piaţă;
→ gradul de cunoaştere a produselor, mărci;
→ loialitatea clienţilor;
→ frecvenţa în consum a produselor şi mărcilor;
→ structura clienţilor;
→ structura nevoilor;
→ motive de cumpărare;
→ analiza procesului decizional de cumpărare (percepţie, învăţare, contact,
selecţie, decizii, satisfacţie - influenţare).

C. Modele de strategii de marketing

Modelele de strategii de marketing se bazează, înainte de toate, pe

obiective legate de poziţia de piaţă pe termen mediu şi lung pe care doreşte să o
atingă şi să o realizeze întreprinderea. Acestea concretizează misiunea întreprinderii.
Strategiile legate de obiectivele privitoare la poziţia de piaţă a
întreprinderii se caracterizează prin relaţii complementare şi pot fi structurate în
următorul mod:
Ţinta de atins: segmentul de piaţă – cât acoperă din piaţa globală
Segmentul de piaţă al întreprinderii caracterizează poziţia acesteia în
cadrul cifrei totale de afaceri a tuturor ofertanţilor. Cel mai mare segment de piaţă
presupune o conducere cantitativă a pieţei, care în cazul cel mai bun este legată şi de o
conducere calitativă a acesteia (cea mai bună marcă).
Ţinta de atins: sistemul de distribuţie
Distribuţia este folosită ca indicator pentru penetrarea pieţei unui
produs.
16
 Ţinta de atins: poziţionarea întreprinderii cu ajutorul preţului
Sunt cunoscute drept niveluri tipice de preţuri:
 clase de preţuri ridicate (în cazul articolelor de marcă);
 clase de preţuri ele consum (în cazul mărfurilor de marcă);
 clase de preţuri ieftine, cu discounturi.
Ţinta de atins : gradul de cunoaştere a produselor întreprinderii
Gradul de cunoaştere este, pe de o parte, o etapă a utilizării mărcii, pe de
altă parte, un element important, de bază, în sistemul obiectivelor fundamentale ale
mărcii, între gradul de cunoaştere al mărcii şi nivelul utilizării mărcii se înscrie o
treaptă intermediară, şi anume simpatia fată de respectiva marcă.
Ţinta de atins: imaginea întreprinderii şi a produselor sale
Se bazează pe o profilare limitată a întreprinderii şi a produselor sale în
raport de concurenţi. Cele mai multe întreprinderi operează pe pieţe cu o intensitate
mare a concurenţei şi este din ce în ce mai greu să se impună pe piaţă astfel de preţuri
care să aducă întreprinderii un câştig.
Ţinta de atins: atragerea cumpărătorilor şi intensitatea actelor de
cumpărare
Atragerea obiectivului de cumpărători şi volumul actelor de cumpărare şi al
consumului.
Ţinta de atins: gradul de satisfacere a clienţilor
Factorul cheie pentru succesul de piaţă al unei întreprinderi în actualele
condiţii dificile de concurenţă este permanenta direcţionare a strategiilor de
marketing către nevoile clienţilor.
Un model de marketing ce reuneşte obiectivele economice şi psihologice
ale întreprinderii în raport cu piaţa pe care aceasta este prezentă este redat în figura
3.

Fig. 3. Obiective de piaţă economice şi psihologice

17
 O altă manieră de structurare a sistemului obiectivelor de marketing
le grupează pe acestea în cantitative şi calitative.

A. Obiective cantitative ale marketingului. Obiectivele cantitative

reprezintă acele performanţe ce pot fi exprimate în forma bănească sau cantitativă.
Ele se pot împărţi în două grupe:
a. obiective financiare: nivelul rentabilităţii, dimensiunea
cifrei de afaceri, profitul, costurile de marketing, contribuţia
la acoperire, cota de piaţă ş.a.
b. obiective orientate spre mărimi cantitative: cantitatea
desfacerilor, mărimea stocurilor etc.
B. Obiective calitative ale marketingului. Se definesc ca obiective
calitative ale marketingului acele performanţe care nu prezintă nici o dimensiune a
obiectivului respectiv. Explicaţia este dată de faptul că multe activităţi de marketing
(publicitatea, îmbunătăţirea imaginii ş.a.) stimulează realizarea unor obiective
cantitative.
Sistemul obiectivelor calitative ale marketingului sunt deosebit de variate:
configurarea imaginii, gradul de cunoaştere a mărcii sau a întreprinderii, competenţe
de bază, sunt doar câteva dintre acestea.
În procesul de determinare şi de realizare a diferitelor obiective pot apărea
diverse conflicte între ele. Acestea pot fi structurate în felul următor [Becker, J., 1998, p.
114].
a) conflicte între obiective privind mărimi monetare (de
exemplu, între
profit şi cifra de afaceri);
b) conflicte între obiective monetare şi nemonetare (de
exemplu, între
rentabilitate şi segmentul de piaţă);
c) conflicte între obiective cantitative şi calitative (de
exemplu, între
rentabilitate şi imagine);
d) conflicte între obiective calitative (de exemplu, între
notorietatea şi
imaginea întreprinderii).
Cel mai important procedeu pentru rezolvarea conflictelor dintre
obiective este stabilirea priorităţilor în atingerea lor.
Stabilirea priorităţilor sprijină procesul de formare a obiectivelor
principale şi secundare ale întreprinderii şi conceperea unui sistem de obiective
definit dinamic, care elimină zonele conflictuale apărute în procesul definirii lor. În
acest fel se realizează şi o optimizare a obiectivelor organizaţiei pe termen scurt, mediu
şi/sau lung. De aceea schimbările obiectivelor sunt rezultatul unui proces de adaptare
continuă la modificările intervenite în mediul ambiant.

2.4. Conceperea (elaborarea) strategiilor de marketing

18
 Formularea unor strategii de marketing performante se fundamentează pe
o serie de analize sistematice (permanente).
Prin elaborarea strategiilor de marketing, în acord cu obiectivele
întreprinderii, se pot obţine răspunsuri la următoarele întrebări:
 Ce fel de pieţe, pieţe parţiale şi segmente de piaţă şi-a stabilit
întreprinderea pentru activitatea sa?
 Ce mijloace vor asigura succesul întreprinderii pe termen lung pe pieţele vizate?
 Care este bugetul necesar şi care este durata măsurilor?
 Cum trebuie să se desfăşoare adaptarea la structura necesară a mediului de piaţă
existent?
În acest mod, strategia de marketing devine rezultatul final al
confruntării dintre schimbările viitoare ale întreprinderii (capacităţi, potenţiale,
competenţe de bază etc.) şi rezultatul mediului ei ambiant (concurenţi, clienţi, legislaţie
etc.), al stabilirii obiectivelor marketingului şi al stabilirii măsurilor corespunzătoare.
Strategia de marketing indică, deci, cu ce fel de măsuri de marketing
trebuie atinse obiectivele de marketing ale întreprinderii.
Schimbarea eficientă a strategiei de marketing pretinde revizuirea sa
permanentă şi adaptarea la condiţiile schimbătoare din interiorul sistemului de
marketing, în acest context este de mare importanţă pentru întreprindere crearea unui
sistem de avertizare timpurie. Cauzele frecventelor perturbări la care este supusă
întreprinderea sunt legate, de exemplu, de predispoziţia crescândă a organizaţiei la
crize, de creşterea dinamicii şi complexităţii factorilor de mediu etc. O dificultate o
constituie şi încetinirea vitezei de reacţie la recunoaşterea pericolelor, respectiv a
şanselor cu care acestea se confruntă pe piaţă.
Funcţiile principale ale sistemului de avertizare timpurie sunt:
recunoaşterea din timp a problemelor, respectiv, avertizarea asupra lor; analiza şi
aprecierea din timp a problemei recunoscute şi emiterea de semnale timpurii;
avertizare, în caz de pericol şi risc sau indicaţii şi stimulări în caz de eventuale şanse;
alegerea strategiei şi realizarea măsurilor de implementare practică.
Este vorba de construirea unui adevărat radar, care să recunoască
schimbările tehnologice, economice, politice şi sociale din mediul extern
întreprinderii. Astfel vor fi realizate mai puţine analize pentru indicatori singulari.
Obiectivul principal este cuprinderea unor informaţii şi estimări cu adevărat relevante
din punct de vedere strategic, pe baza semnalelor cantitative şi calitative, oferite de piaţă.
Realizarea unui sistem de avertizare timpurie poate fi structurat astfel:
pasul l: stabilirea unor domenii de observare pentru recunoaşterea pericolelor şi a
şanselor;
pasul 2: stabilirea unor indicatori de avertizare timpurie pentru fiecare domeniu
de observare;
pasul 3: căutarea şi alegerea indicatorilor;
pasul 4: stabilirea unor valori programate şi a unor toleranţe pentru fiecare
indicator;
pasul 5: stabilirea sarcinilor pentru centrele de prelucrare a informaţiei:
 preluarea şi verificarea semnalelor de avertizare;
 procese de prelucrare (folosirea modelelor);
 analiza şi sinteza informaţiilor de avertizare;
19
 pasul 6: dotarea canalelor informaţionale.
Pentru stabilirea corectă a indicatorilor de avertizare timpurie, ce trebuie să
întrunească următoarele condiţii:
 să caracterizeze fără echivoc efectul;
 să indice de timpuriu evoluţia şi să cuantifice modificarea situaţiei;
 să cuprindă cât mai complet timpul şi natura ameninţărilor;
 să pună la timp la dispoziţie informaţiile.
Ca indicatori singulari pot fi folosiţi:
1. cercetări oficiale de conjunctură;
2. propria politică de preţ şi calitate şi politica program a
concurenţei;
3. cerinţele de calificare şi evoluţia pieţei muncii, inclusiv
cerinţele sindicatelor;
4. impozite şi alte acte normative în domeniu;
5. structura cifrei de afaceri, atractivitatea pieţei, creşterea
pieţei, mărimea pieţei, intensitatea concurenţei;
6. date despre patente, grupate în funcţie de ramura economică,
tehnologii, produse, ţări etc.;
7. strategiile şi direcţiile de cercetare ale instituţiilor ştiinţifice.
Conceptul de marketing sprijină schimbarea strategiei de marketing, căci
se creează un sistem al obiectivelor de marketing, definite pe diverse niveluri de
obiective, al măsurilor corespunzătoare, termenelor şi costurilor, ca şi al măsurilor de
control pentru asigurarea îndeplinirii obiectivelor.
Elaborarea strategiei de marketing comportă următoarele obiective:
[Kuhn, R., 1990, p. 52 şi urm.].
a) stabilirea piaţei sau a segmentului de piaţă;
b) stabilirea orientării concurenţiale strategice a mixului de marketing;
c) definirea obiectivelor de acţiune faţă de concurenţă şi utilizatorii
produselor;
d) alegerea alternativelor distribuţiei, a relaţiei pull ori push;
e) stabilirea măsurilor detaliate de marketing, preţ, promovare;
f) stabilirea şi adaptarea infrastructurii de marketing;
g) elaborarea proiectului de buget şi a planului financiar.
Conceptul de marketing este înţeles drept un sistem unitar, în cadrul
căruia există legături strânse între obiectivele marketingului, strategiile acestuia şi mixul
de marketing. Strategiile de marketing şi mixul de marketing sunt rezultatul unei
concretizări şi detalieri a obiectivelor marketingului, în timp ce obiectivele pot fi
interpretate ca o filosofie supraordonată a firmei, strategiile reprezintă măsuri
structurate de realizare a mixului de marketing, ca un proces curent, operativ.
În practica întreprinderii sunt utilizate mai ales combinaţii strategice, care
coordonează întreaga activitate de piaţă a organizaţiei. Aceste fixări de strategii
multidimensionale reprezintă combinaţii strategice verticale şi orizontale.
1. Combinaţiile verticale de strategii reprezintă o succesiune de fixări
ale strategiilor celor patru niveluri.

20
 2. Combinaţiile orizontale de strategii reprezintă fixări
multidimensionale ale strategiilor care includ diversele tipuri de strategii ale unui
anumit nivel.
Pe baza analizelor despre întreprindere şi mediul extern sunt stabilite
strategiile de marketing ale organizaţiei. Succesul conceptului strategic al
întreprinderii presupune împletirea mai multor strategii singulare.
1. Strategiile de marketing la nivelul firmei se realizează cu ajutorul:
strategiilor câmpurilor de piaţă unde se stabileşte la nivel de întreprindere în ce
câmpuri strategice de activitate va opera întreprinderea în viitor; strategia de areal
caracterizează zona geografică a activităţii întreprinderii.
2. Strategiile câmpurilor de afaceri se împart în două grupe:
• strategii de stimulare a pieţei - acestea arată competenţele şi avantajele
concurenţiale comparative pe care ar trebui să le dezvolte întreprinderea;
• strategii de timing - acestea concretizează toate aspectele temporale ale
constituirii şi menţinerii avantajelor concurenţiale comparative.
3. Strategiile referitoare la participanţii de pe piaţă includ strategii
adresate clienţilor, concurenţei, intermediarilor şi grupurilor sociale, care descriu
realizarea avantajelor concurenţiale comparative.

21
 Cursul 3. STRATEGII ALE ÎNTREGII ÎNTREPRINDERI

Strategiile firmei privită drept un întreg, se subdivid în strategii ale

câmpurilor de piaţă şi strategii de areal.
I. Se diferenţiază patru alternative de strategii ale câmpurilor de piaţă:
 strategia de dezvoltare intensivă si extensivă a consumului (operează cu
produse existente pe pieţe existente);
 strategia de penetrare a pieţei (operează cu produse existente pe pieţe
noi);
 strategia de lansare a produselor (operează cu produse noi pe pieţe
existente);
 strategia de pionierat (operează cu produse noi pe pieţe noi), (vezi
figura 4).
Piaţă
existentă nouă
Produs
existent Dezvoltarea intensiva Penetrarea pieţei
si extensiva
nou Lansarea produsului Pionierat
(Lansarea + Modelarea
consumatorului)
Fig. 4 Alternative strategice ale matricei lui Ansoff

II. In cadrul strategiilor de areal se disting strategii teritoriale

naţionale şi strategii teritoriale internaţionale.
Alternative de strategii teritoriale naţionale sunt:
 deschidere locală de piaţă;
 deschidere regională de piaţă;
 deschidere supraregională de piaţă;
 deschidere completă naţională de piaţă.
22
 Întreprinderile acţionează mai eficient dacă se dezvoltă întâi ca ofertanţi
regionali şi abia apoi ca ofertanţi pe piaţa mondială (dezvoltare organică).
Întreprinderea dezvoltă la prelucrarea pieţelor externe următoarele tipuri
de strategii:
 orientare spre piaţa internaţională;
 orientare spre piaţa globală .
Motive pentru o dezvoltare a pieţei supranaţională:
a) activităţi ce promit profituri mari în străinătate, datorită saturării pieţei
interne şi lipsei unei expansiuni pozitive;
b) diminuarea riscului prin prelucrarea unor pieţe şi grupuri de clienţi
suplimentare;
c) o mai bună utilizare a capacităţilor existente;
d) realizarea unor avantaje de costuri;
e) realizarea unor afaceri atractive în străinătate;
f) acces la know-how.
Factori principali influenţează alegerea pieţelor-ţări:
a) Atractivitatea pieţei unei ţări - se caracterizează des pe baza
ratei de creştere aşteptate şi a volumului pieţei unui produs sau a unui
serviciu.
b) Poziţia concurenţială a întreprinderii într-o ţară - aceasta este
apreciată după următoarele criterii: relaţii de afaceri anterioare cu o ţară, propriul
avantaj de costuri, capacitatea managementului de a prelucra piaţa externă .
c) Barierele pieţei - se referă la condiţiile ce inhibă intrarea şi
ieşirea de pe o piaţă externă, de exemplu: factori economici, restricţii
comerciale protecţioniste, norme tehnice (restricţii comerciale
netarifare), bariere comportamentale, riscuri politice.
În figura 5 sunt clasificate pieţele externe din punct de vedere al atractivităţii
şi al barierelor impuse produselor din import [Backhaus, K., 1997, p. 218].

Fig. 5. Tipologia pieţelor externe din punct de vedere al atractivităţii lor

23
 Pieţele centrale sunt, în general, recomandate a fi prelucrate de către
firmă, în timp ce pieţele periferice şi ocazionale sunt de luat în considerare
doar atunci când deschiderea pieţei presupune cheltuieli reduse. Pieţele dorite sunt
caracterizate de un grad ridicat de atractivitate. Pieţele abstinente sunt neinteresante
pentru firmă, deoarece sunt caracterizate de atractivitate redusă şi marcate
de bariere puternice de penetrare.

3.1. Strategii ale câmpurilor strategice de afaceri

Aceste categorii includ strategiile de stimulare a pieţei şi strategiile de

timing.
Strategiile de stimulare a pieţei arată în ce mod îşi creează şi îşi apără o
întreprindere avantajele concurenţiale (vezi figura 6). Porter defineşte trei
alternative de strategii de stimulare a pieţei: strategia conducerii prin costuri
reduse, strategia diferenţierii şi strategia concentrării asupra punctelor majore
[vezi Porter, M. E.,1992, p. 67].

Fig. 6. Strategii de stimulare a pieţei după Porter

Sursa: Porter, M. E., 1992, p. 66

A. Strategia conducerii prin costuri reduse este legată de concurenţa

realizată cu ajutorul preţurilor. O concurenţă de succes a preţurilor presupune
costuri mai reduse în comparaţie cu cele ale celorlalţi competitori. Strategia
conducerii prin costuri reduse se bazează pe următoarele efecte:
 efecte ale curbei experienţei (realizate cu un volum cumulat crescător al
producţiei);
 efecte de scală (economics of scale – economia de scală);
 efecte ale unor anumite acţiuni (este vorba despre identificarea unor
potenţiale de scădere a costurilor, realizabile fără modificări ale
volumului producţiei, ca de ex. măsuri de îmbunătăţire a structurii
costurilor, a structurii funcţionale a întreprinderii etc.).
Implementarea strategiei conducerii prin costuri reduse este legată de
anumite premise externe şi interne:
24
 * premise externe: relevanţa preţului în condiţii de concurenţă, adică
inexistenţa altor preferinţe ale clienţilor; existenţa concurenţei fără
subvenţionarea de către stat a concurenţilor externi; renunţarea la
preţurile de dumping pe piaţă etc.
* premise interne: existenţa anumitor potenţiale interne de reducere a
costurilor; existenţa capacităţilor şi a mijloacelor necesare în diversele
domenii ale întreprinderii: cercetare, personal, desfacere, financiar,
organizare.
B. Strategia diferenţierii presupune mai ales parametrii de acţiune ce nu
se referă la preţ, pentru a realiza o prestaţie deosebită pe piaţă ca obiectiv unic.
Funcţiile principale ale strategiei de diferenţiere sunt:
1) dezvoltarea la clientelă a unei adeziuni faţă de marcă şi
creşterea loialităţii acesteia faţă de întreprindere;
2) reducerea sensibilităţii clienţilor la preţ şi ridicarea de
bariere de intrare pe piaţă şi de mobilitate a cumpărătorilor în raport
cu produsele similare ale concurenţei.
Strategia de diferenţiere se bazează pe următoarele elemente:
 orientarea spre inovaţie;
 orientarea spre calitate (parametrii de calitate ai produsului
sunt: utilitatea, service-ul, designul şi styling-ul, rezistenţa,
conformitatea cu normele de calitate, dotarea. Parametrii de
calitate ai serviciilor sunt: empatie, tangibilitate, siguranţă,
selectivitate, asigurare; [vezi Parasuraman, A., Zeitham, V.A.,
Berry, L.L., 1985, p.12 şi urm.].
 orientarea spre marcă - parametrii prin care se realizează
această orientare sunt specifici articolelor de marcă.
Articolele de marcă se caracterizează prin mai multe funcţiuni: [vezi
Bruhn, VI., 1994, p. 24]
Funcţiile articolului de marcă din perspectiva producătorului sunt
următoarele: ajutor la planificarea şi dezvoltarea de produs; funcţie de impulsionare
a desfacerii; efect stabilizator în cadrul programelor de desfacere pe durată lungă;
funcţie de profilare faţă de concurenţi; funcţie de inovare; instrument de formare
a imaginii întreprinderii; poziţie de negociere în relaţiile producător - comerţ;
utilitate suplimentară psihologică; garantare a calităţii.
Funcţiile articolului de marcă din perspectiva comerţului sunt legate de
micşorarea riscului de desfacere prin capacitatea mărcilor de a se susţine singure în
vânzare; funcţie aducătoare de venit; utilizarea mai redusă a propriilor
instrumente de marketing; reducerea costurilor prin vânzare rapidă; funcţie de
profilare faţă de ceilalţi producători (la mărcile comerciale); funcţie de
solidarizare în cazul comercializării printr-un sistem de lanţuri de magazine.
Funcţiile articolului de marcă din perspectiva consumatorului se referă
la ajutor orientativ la cumpărare pentru clientul potenţial; funcţie de informare şi
identificare; diminuarea riscului de decizie greşită; prezentarea nevoilor
individuale de utilităţi suplimentare; funcţie de prestigiu.

25
 Întreprinderea poate alege ca opţiuni strategice, strategii destinate
unei singure mărci sau pentru mai multe mărci, avantajele şi dezavantajele fiecăreia
dintre cele două opţiuni fiind ilustrate în figura 7.

Fig. 7. Strategii pentru o singură marcă şi pentru mai multe mărci

Sursă : Mefferl H., 1997, p. 185

Alte opţiuni strategice sunt strategiile familiilor de mărci şi ale mărcilor

"umbrelă", în cazul strategiei mărcilor "umbrelă" toate produsele întreprinderii sunt
adunate sub o singură marcă, iar la strategia familiilor de mărci produsele sunt
adunate într-o familie. Aceste strategii necesită realizarea unui transfer eficient
între mărci, adică componentele pozitive de imagine trebuie transferate de la o marcă
principală la alte categorii de produse .
Avantajele unui transfer de marcă sunt: strategii comune pentru mărcile
principale şi de transfer; câştigarea de noi grupuri de clienţi pe piaţă; reducerea
costurilor pentru crearea de noi mărci; întărirea reciprocă a imaginii mărcilor în
discuţie; o eventuală slăbire a limitărilor concurenţiale.
Dezavantajele unui transfer de marcă sunt: o erodare a mărcii prin
prea multe sau/şi prea rapide transferuri; efecte negative între marca principală şi
cea de transfer; costuri mari de coordonare a întregii politici de marcă a întreprinderii,
Directivele pentru folosirea instrumentelor ele marketing in ca:ul
familiilor de mărci pot fi sistematizate astfel:
• produs: calitate a produsului peste medie, până la ridicată;
26
 • ambalaj: din masă plastică de bună calitate, reciclabilă;
• preţ: corespunzător calităţii, peste preţul mediu al pieţei;
• publicitate: folosirea numai a mediilor vizuale.
Avantajele şi dezavantajele familiei de mărci şi a mărcilor "umbrelă"
sunt prezentate în cele ce urmează (vezi figura 8).

Fig. 8. Avantaje şi dezavantaje ale familiei de mărci şi ale mărcii “umbrelă”

Sursă : Meffert, H., 1997, p.188

C. Strategia concentrării asupra punctelor majore este utilizată atunci când

firma prelucrează un singur segment de clienţi sau foarte puţine astfel de segmente. In
cazul acestei opţiuni strategice, firma încearcă să obţină un produs unic, legat de o
structură favorabilă a costurilor. Strategia concentrării asupra punctelor majore este
potrivită mai ales-pentru întreprinderile mici, care nu dispun de resurse suficiente pentru
a opera pe întreaga piaţă, întreprinderile mici tind spre avantaje de costuri într-un
segment, iar cele mari, care prelucrează întreaga piaţă, nu urmăresc întotdeauna
strategia conducerii prin costuri reduse.
Strategiile de timing constituie a doua grupă de alternative în cadrul
strategiilor câmpurilor de afaceri. Utilizarea acestora este legată de rezolvarea
următoarelor probleme:
a) managementul momentului de intrare pe piaţă şi de ieşire de pe piaţă;
b) alegerea corectă a momentului de acţiune pentru o activitate de
marketing;
c) stabilirea vitezei adecvate de realizare a unei activităţi de marketing.

Se vorbeşte despre ferestre strategice deschise, care sunt anumite

momente sau perioade când potenţialul întreprinderii corespunde în mod optim
27
condiţiilor de mediu, în cazul unei ferestre strategice deschise, firma trebuie să
realizeze efectiv toate activităţile de creare şi de menţinere a avantajelor
concurenţiale comparative.

a) Managementul momentului pentru intrarea pe piaţă

În cadrul managementului momentului intrării pe piaţă, în raport cu

faza ciclului de viaţă al pieţei şi de caracteristicile strategiei alese, pot fi
diferenţiate trei opţiuni strategice: strategia de pionierat, strategia timpurie de
urmăritor şi strategia târzie de urmăritor.
Pionierul intră drept cea dintâi firmă pe piaţă, cu scopul principal de a crea
piaţa. Urmăritorul timpuriu intră pe piaţă înainte de momentul de trecere din faza de
debut în faza de creştere a pieţei. Intrarea sa pe piaţă modifică situaţia concurenţială a
pieţei. Urmăritorul întârziat intră pe piaţă după cel timpuriu, în general cu o strategie
de nişă. El se adresează acelor segmente care n-au fost până atunci suficient prelucrate
(vezi figura 9).

Fig. 9. Avantajele şi dezavantajele strategiilor de timing

Sursa : Backhaus, K., 1997, p. 200 şi urm.

Momentul intrării pe piaţă este influenţat de diverşi factori:

28
 * factori de influenţă din partea întreprinderii:
particularităţile
strategiilor, atitudinea faţă de risc, mărimea organizaţiei etc.;
* factori de influenţă din partea produsului: gradul de noutate, gradul
de
complexitate etc.;
* factori tehnologici de influenţă: dinamica dezvoltării
tehnologice,
complexitatea tehnologiilor;
* factori de influenţă din partea pieţei de desfacere: atractivitatea
pieţei, rezistenţă a pieţei referitoare la consumatori sau la concurenţi etc.

b) Managementul momentului pentru ieşirea de pe piaţă

Semnalele pentru ieşirea de pe piaţă pot fi diverse: înrăutăţirea poziţiei
concurenţiale a întreprinderii, atractivitatea pieţei în scădere, profituri în scădere etc.
Momentul ieşirii de pe piaţă este influenţat de diverşi factori:
• factori interni: poziţia pe piaţă a organizaţiei respective, sinergiile
organizaţiei, punctele forte interne şi mărimea întreprinderii, bariere interne de ieşire
(echipamente, personal etc.) ş.a.
• factori externi: fluctuaţii conjuncturale pe termen lung, particularităţi
ale pieţei (structură, concurenţi - naţionali şi internaţionali, clienţi), structura
generală a costurilor, barierele de ieşire de pe piaţă, factori de ordin juridic, puterea
opiniei publice ş.a.
In funcţie de momentul plănuit al ieşirii de pe piaţă şi de mărimea
costurilor de ieşire sunt definite patru alternative strategice de acţiune (vezi figura 10):

Fig. 10. Alternativele strategice ale ieşirii de pe piaţă

Sursa : Meffert, H., 1986, p. 63

3.2. Strategii referitoare la participanţii de pe piaţă

La alegerea acestor opţiuni strategice trebuie găsit răspunsul la

următoarele întrebări:
→ care sunt actualii şi potenţialii purtători ai cererii pentru întreprindere?
→ în care segment de piaţă va opera întreprinderea?
→ care este intervenţia efectivă a instrumentarului de marketing?

29
 A. Opţiunile de prelucrare a pieţei pentru purtătorii actuali şi
potenţiali ai cererii sunt:

a. Marketingul nediferenţiat
Marketingul nediferenţiat are ca premisă existenta unei trăsături comune
şi a unui grad relativ ridicat de omogenitate a cumpărătorilor în diferitele segmente
ale pieţei totale. El solicită un singur marketing-mix, prin care sunt vizaţi cât mai
mulţi purtători ai cererii.
Avantajele marketingului nediferenţiat sunt: eventuală economie de costuri prin
economia de scară şi efecte ale curbei învăţării, riscuri mai reduse în faza de
introducere pe piaţă a unui produs etc.
Dezavantajele marketingului nediferenţiat sunt legate de posibilele
activităţi ale concurenţilor, care îi pot câştiga pentru sine pe purtătorii cererii
existenţi la un moment dat pe piaţă.

b. Marketingul concentrat
În cazul marketingului concentrat, firma operează cu un marketing-
mix unitar pe un singur sau pe puţine segmente de piaţă omogene. Această
particularitate a marketingului concentrat sporeşte riscul organizaţiei, dacă nu face
din timp dovadă de flexibilitate faţă de nevoile clienţilor. Strategia marketingului
concentrat este aleasă mai ales de întreprinderi mici şi mijlocii, deoarece nu este
legată de prea multe mijloace de prelucrare a pieţei totale.

c. Marketingul diferenţiat
În cazul marketingului diferenţiat se realizează un marketing-mix
specific pentru fiecare segment ce trebuie prelucrat. În acest fel se urmăreşte
atingerea unei satisfaceri optime a trebuinţelor clienţilor şi ţinerea acestora la distanţă
faţă de concurenţi. Acesta este, de altfel, cel mai mare avantaj al acestei opţiuni
strategice (crearea de avantaje concurenţiale comparative cu cifră mare de afaceri).
Dezavantajul îl constituie costurile ridicate legate de punerea acestei alternative în
practică. Marketingul diferenţiat este folosit mai ales de firmele mari şi foarte mari.

B. O altă categorie de participanţi la activitatea de piaţă de natură a

determina alternative de acţiune strategică din partea întreprinderii sunt
intermediarii procesului de vânzare. În acest sens se disting două tipuri de strategii
referitoare la intermediarii de desfacere:
a. strategii de bază: conflict, adaptare, evitare şi ocolire;
b. strategii ale marketingului vertical: strategia selecţiei, a
stimulării, a contactului.

Strategii de bază referitoare la intermediarii de desfacere

a. Strategia conflictului: cu această strategie producătorul urmăreşte

două obiective: să-şi sporească propria putere de producător şi să relativeze puterea
comerţului. Această opţiune strategică se bazează pe rolul conducător al producătorului
în canalele de distribuţie. În acest scop este folosită strategia pull. Această strategie
30
include o politică agresivă de comunicare, pentru motivarea cumpărătorului final de a
solicita în comerţ produsele producătorului, obligând astfel intermediarii de desfacere
să solicite fabricantului aceste produse, în condiţiile impuse de acesta.
Strategia pull este eficientă mai ales în comerţul cu produse alimentare,
unde cererea indusă este destul de mare şi unde o "precumpărare a produsului" este
luată în considerare de comerţ ca un argument pentru performanţă.
b. Strategia de adaptare reprezintă o opţiune strategică, în care
producătorul acceptă dominanţa comerţului în canalul de distribuţie. De aceea se
comportă pasiv la configurarea canalelor sale de desfacere. În astfel de
situaţii este folosită strategia push. În cazul acestei strategii, produsele
producătorului sunt vândute comerţului cu mari reduceri de preţuri, iar producătorul
preia multe din funcţiile acestuia în mod gratuit (de ex. punerea la dispoziţie de
materiale de expunere precum rafturi, gondole etc.). Succesul acestei strategii este
strâns legat de o permanentă cercetare a pieţei, pentru a asigura firmei flexibilitatea,
în caz de apariţie a unor tendinţe negative în evoluţia cifrei de afaceri.
c. Strategia de evitare încearcă să reducă dependenţa firmei faţă de
intermediarii de distribuţie şi să-şi asigure preţuri favorabile la preluarea
produselor de către comerţ. Este posibil să se efectueze o selecţie a întreprinderilor
distribuitoare şi să sporească efectivitatea relaţiilor de afaceri. Premise importante
pentru strategiile de evitare sunt extinderea de către producător a exportului,
deschiderea unor pieţe noi, atractive etc.
d. Strategia de ocolire are drept scop desfacerea directă sau crearea
unor unităţi comerciale aparţinând producătorului. Preluarea funcţiilor comerţului poate
spori costurile şi riscurile întreprinderii producătoare.

Strategiile marketingului vertical

a. Strategia selecţiei are drept nucleu stabilirea instrumentelor

comerciale pentru relaţiile de afaceri ale producătorului (intensitatea distribuţiei,
treptele comercializării, întreprinderile de comerţ ş.a.). Decizia producătorului
depinde de factorii de mediu şi de particularităţile întreprinderii.
Sub raportul intensităţii distribuţiei întâlnim trei variante:
• grad de distribuţie ridicat: adică comercializare intensivă prin
cât mai multe întreprinderi de comerţ;
• grad de distribuţie selectiv: adică comercializare selectivă prin
puţine întreprinderi de comerţ;
• grad de distribuţie scăzut: adică comercializare exclusivistă
printr-o singură organizaţie de comerţ;
b. Strategia de stimulare foloseşte instrumente monetare şi
nemonetare. Instrumentele monetare conţin două elemente: reducerile de preţ şi
ajutoare financiare pentru intermediarii de desfacere. Producătorul trebuie să
stabilească în cadrul strategiei sale de reduceri de preţuri bugetul rabatului, felurile
de rabat şi eşalonarea acestora:
• rabat: pentru vânzarea către comerţ, pentru optimizarea
comenzilor şi a logisticii, pentru asigurarea plăţilor;
• eşalonarea rabatului: progresiv, linear, degresiv (cascadă).
31
 c. Strategia de contract urmăreşte asigurarea juridică a cooperării
verticale dintre producători şi comercianţi, în acest caz trebuie stabilite
următoarele elemente:
• ce organizaţie preia conducerea în această cooperare?
• ce compartimente sunt de implicat în cooperare (marketing,
personal etc.)?
• cât de ridicat trebuie să fie gradul de intensitate al cooperării
verticale?
• cum se efectuează controlul?
• care este durata cooperării?
Fiecare din opţiunile strategice îi aduce producătorului diverse
avantaje (vezi figura 11). Alegerea comerciantului depinde de tehnologii, de faza
ciclului de viaţă a pieţei şi de gradul de saturare a pieţei.

Fig. 11. Aprecieri asupra strategiilor de contract

Sursa: Meffert, H., 1997, p.184

32
 Cursul 4. PROCEDEE PENTRU STABILIREA STRATEGIILOR

4.1. Analiza portofoliului

Analiza portofoliului permite stabilirea previziunilor strategice ale

profitului, ale produselor sau liniilor de produse ale întreprinderii.
În analiza portofoliului se deosebesc trei paşi:
a. reprezentarea portofoliului real;
b. stabilirea portofoliului planificat;
c. dezvoltarea unităţilor strategice de afaceri (USA) pentru
realizarea portofoliului planificat.
Unitatea de bază a acestei analize este unitatea strategică de afaceri
(USA), care reprezintă o combinaţie de produse şi pieţe. Ea prezintă următoarele
caracteristici:
• unitatea strategică de afaceri este un sector de afaceri
relativ
independent sau o grupă de produse de acelaşi fel;
• unitatea strategică de afaceri are o sarcină care se deosebeşte clar
de
cele ale altor domenii de afaceri;
• unitatea strategică de afaceri are propriii săi concurenţi;
• unitatea strategică de afaceri constă din unul sau mai multe
niveluri de
programe funcţionale;
• unitatea strategică de afaceri poate profita de programarea
strategică.
33
 Dezvoltarea conceptului de unitate strategică de afaceri (USA) s-a realizat
cu ajutorul matricelor de poziţionare.
Boston Consulting Group (BCG) a dezvoltat matricea cotă de
piaţă/creşterea pieţei. Prin aceasta se evaluează unităţi strategice de afaceri separate
referitor la creşterea de piaţă şi cota de piaţă relativă. Rata creşterii de piaţă se
calculează pe baza dinamicii cifrei de afaceri a întregii pieţe, în acest mod creşterea de
piaţă este un indicator pentru atractivitatea unităţii strategice de afaceri. Cota relativă
de piaţă a fiecărei unităţi strategice de afaceri este raportul dintre vânzările proprii şi
vânzările (celor mai importanţi trei) concurenţilor conducători. Portofoliul real este
întocmit trecând în matrice toate unităţile, strategice de afaceri.
Axele matricei sunt împărţite în mari şi mici. în acest fel se obţine o
matrice de patru câmpuri. Fiecare câmp se caracterizează prin particularităţile
programului său investiţional şi prin obţinerea propriului cash-flow. Cele patru cadrane
se denumesc după cum urmează: [vezi figura 12].

Fig. 12. Matricea BCG

Analiza portofoliului serveşte în principal la prezentarea brută a

programului de investiţii al organizaţiei şi la explicarea repartizării resurselor pe
nivelurile concernului şi pe nivelurile unităţilor strategice de afaceri, ale grupelor de
produse şi ale cotelor unice de piaţă.
Un alt model este General Electrics / Mc Kinsey se bazeaza pe
indicatorii compoziti care iau în considerare un număr de atribute, şi anume:
1 – Atractivitatea pietei un indicatori care ia în considerare factori ca:
mărimea pieţei, rata anuală de creştere a pieţei, intensitatea competiţei, inflaţia,
impactul mediului social, politic, legislativ, etc.
2 – Poziţia concurenţială (forţa competiţională) a firmei: cota de piaţă,
marca, distribuţia, promovarea, resursele materiale, forţa investiţională şi de
producţie, performanţa cercetării, competenţa managerială.

34
 Aici se aplică modelul de scalare Fishbein-Rosenberg unde suma
atributelor este egală cu 1, iar aprecierea dată atributului de la 0 la 10.

10 7 4 0
Protejarea Investiţii de Dezvoltare
7 poziţiei dezvoltare selectiva
4 Dezvoltare Selectivitate / Extindere
selectivă Obtinerea de profit limitata
0 Protejare si Obtinerea de Eliminare
orientare beneficii

Fig. 13 Matricea de portofoliu dupa General Electrics / Mc Kinsey

Strategii posibile:
1. Protejarea poziţiei prin: investiţii crescute şi menţinerea
potenţialului.
2. Investiţii de dezvoltare prin: atacul liderului, creşterea potenţialului,
întărirea punctelor slabe.
3. Dezvotarea selectivă prin: specializarea potenţialului disponibil,
depăşirea punctelor slabe, iar daca poziţia nu se imbunătăţeste, retragerea.
4. Dezvoltarea selectivă pe fondul unor atractivităţi ale pieţei medii
prin: investiţii în segmentele atractive de clienţi, contracararea concurenţei prin
dezvoltarea potenţialului, accent pe profit în vederea dezvoltării.
5. Selectivitate / obţinerea de beneficiu prin: protecţia programelor
existente şi concentrarea pe segmentele de piaţă profitabile şi fără risc.
6. Extinderea limitată prin extinderea fără riscuri majore.
7. Protejare şi orientare prin câştiguri curente, concentrarea pe
segmente atractive, apărarea potenţialului acumulat.
8. Obţinerea de beneficii prin concentrarea pe segmentele cele mai
profitabile, selectarea gamei de produse, investiţii reduse.
9. Eliminarea prin vânzarea rapidă şi la un preţ elastic şi reducerea
costurilor.
Un alt model de elaborare a strategiilor de marketing, de crestere, este modelul
IGOR ANSOFF, care porneste de la analiza portofoliului de produse în produse
existente şi produse noi, trasând curbă vânzărilor previzionate pe pieţe existente şi a
pieţelor potenţiale. Acestea urmăresc creşterea potenţialului competitiv şi
posibilităţile de diversificare şi înnoire a produselor.

Piaţă Existenţă Nouă

Produs
Existent Creştere Extindere
(Lansare)
Nou Innoire Diversificare
35
 Fig. 14 Modelul IGOR ANSOFF

Pentru eliminarea decalajelor, firma încearcă să se implementeze pe

pieţe noi sau să lanseze tehnologii, produse noi cu risc cel mai mic. Pentru aceasta se
propun următoarele strategii:
- creşterea vânzărilor la produsele existente atât prin penetrare dar şi
intensiv,
- utilizarea reducerilor de costuri,
- realocarea resurselor pentru cercetare-inovare în vederea creşterii
competenţelor esenţiale.
Analiza foloseşte datele esenţiale obţinute din analiza mediului
înconjurător şi ale organizaţiei, în acest fel, analiza portofoliului serveşte ca bază
raţională şi pentru realizarea strategiilor de marketing ale întreprinderii, pentru că
această metodă construieşte o legătură logică între analiza informaţiilor şi
dezvoltarea strategiei. Câteodată, analiza portofoliului este folosită şi la analiza
concurenţilor. Concluzii de valoare se desprind din comparaţiile periodice dintre
portofoliul propriei întreprinderi şi portofoliul concurenţilor ei principali.
Analiza portofoliului poate fi folosită şi ca un mijloc de control,
înregistrând periodic unităţile strategice de afaceri ale întreprinderii în matricea
BCG şi comparând rezultatele.
Utilizarea analizei portofoliului se caracterizează prin unele probleme şi
obiecţii. Ea nu poate evalua temeinic relaţiile complicate existente în prezent între
concurenţi. In afară de aceasta, la această metoda se neglijează ciclul de viaţă al
produsului şi efectele sinergetice aferente.

4.2. Ciclul de viaţă al produselor

Ciclul de viaţă al produsului este neglijat în matricea BCG. Produsele

întreprinderii prezintă întotdeauna un ciclu de viaţă variabil, derularea fazelor
acestuia, din punct de vedere al timpului, al particularităţilor fiecăreia în parte
putând fi diferită. De cele mai multe ori ciclul de viaţă al produsului este descris în
cinci faze: lansarea pe piaţă, creşterea, maturitatea, saturaţia şi declinul.
De fazele ciclului de viaţă al produselor depind măsurile politicii de
produs, exploatarea posibilităţilor potenţiale ale fazelor respective şi prelungirea
duratei de viaţă a ofertei respective. Fiecare fază a ciclului de viaţă a produselor se
evidenţiază prin anumite rezultate şi profituri, care ar putea fi valorificate pentru
diverse obiective.
Principale afirmaţii legate de ciclul de viaţă al produselor sunt că fiecare
produs obţine, independent de desfăşurarea activului circulant şi a desfacerilor,
venituri marginale din vânzări, mai întâi crescătoare şi apoi descrescătoare, şi că
fiecare produs parcurge anumite faze, independent de durata vieţii sale.

4.3. Nişe strategice (Analiza GAP)

36
 Analiza GAP verifică concordanţa dintre aşteptările privind valoarea
vânzărilor/veniturilor cu obiectivele pe termen lung şi proiectele de venituri totale şi
pe liniile de producţie individuale sau secţii. Nişa strategică este denumită GAP.
Analiza nişei este un procedeu pentru cunoaşterea din timp a
problemelor din dezvoltarea strategică a întreprinderii. Prin acest instrument
analitic se compară rezultatele obţinute (profit, volumul vânzărilor etc.) cu
rezultatele prevăzute ale întreprinderii pentru un interval de timp măsurabil, adică
în acest mod se măsoară gradul de atingere a obiectivului. Nişa strategică (GAP)
reprezintă abaterea realizării aşteptate de la rezultatele planificate.
Dacă sunt stabilite abateri negative mari, trebuie făcute schimbări şi
modificări ale strategiei alese anterior.
Măsurile potrivite pentru închiderea nişei strategice (GAP) sunt:
 dezvoltarea de noi proiecte;
 introducerea de noi proiecte;
 poziţionare nouă a produselor existente;
 schimbarea sortimentului prin diferenţieri ale produselor;
 dezvoltarea afacerii prin diversificare, activităţi de cooperare, achiziţii
etc.
Reprezentarea figurativă a detectării unei nişe strategice este prezentată
în figura 15.

Fig. 15. Reprezentarea grafică a analizei GAP

Procedeele pentru stabilirea strategiei descrise mai sus sunt instrumente

pentru diagnoza strategică, instrumente ce îndeplinesc două funcţii importante:
• stabilirea nişelor strategice;
• identificarea poziţiilor concurenţilor întreprinderii.
După realizarea acestor obiective trebuie dezvoltat conceptul strategiei.
Baza de plecare pentru elaborarea strategiei o formează analiza mediului
37
înconjurător şi al întreprinderii. Aceste analize furnizează informaţii valoroase şi
concluzii despre potenţialele externe şi interne ale întreprinderii şi despre
tendinţele principale ale dezvoltării acestora. Pe aceste aprecieri se bazează
procesul selectării strategiei şi al determinării acesteia.
Selectarea alternativelor strategice adecvate obiectivului se realizează de
aceea, în principal, pe baza criteriilor superioare ale obiectivelor [Becker, J., 1998, p.
455-456]. Procedura selecţiei are mai multe niveluri [vezi figura 16].

Fig. 16. Procedura de selecţie în procesul formulării strategiei

Sursa: Becher, J., 1998, p 456

Treptele acestei proceduri de selecţie sunt următoarele:

a) verificarea compatibilităţii - este vorba despre o verificare generală a
compatibilităţii obiectivelor;
b) analiza utilităţii - ţelul principal este realizarea unei verificări având în vedere
dominanţa obiectivului;

38
 c) calcularea rentabilităţii - este vorba despre calcule ale investiţiilor şi
măsurări ale rentabilităţii, ale strategiilor posibil admisibile şi de perspectivă;
d) procedeul arborelui de decizie - aici se calculează eficienţa
alternativelor, adecvate obiectivului (superior), al strategiilor;
e) metoda preferării riscului - prin această metodă se încearcă să se
reducă şi să se conducă riscul întreprinderii, luând în considerare proiectele de
investiţii şi dispoziţia pentru risc a purtătorului de decizii.
Convingerile, afinităţile şi evaluările au un rol important în elaborarea
strategiilor. Următorii factori influenţează în mare măsură procesul selecţiei
strategiilor [Becker, J., 1998, p. 458]:
* compromisul între maximizarea posibilităţilor şi minimizarea riscurilor;
* alegerea între politica inovativă cu mari şanse de risc, politica inovativă cu risc
mijlociu şi politica cu risc minim, dar cu potenţiale de câştig peste medie;
* anticiparea acţiunilor potenţiale şi a reacţiilor concurenţilor importanţi la
propriile acţiuni strategice;
* monitorizarea temporală corectă a modelului strategic de acţiune;
Este vorba despre optimizarea fazelor, din punct de vedere al timpului,
în care potenţialul întreprinderii şi cerinţele factorilor externi (piaţa, concurenţii,
consumatorii etc.) se află în cea mai bună combinaţie.

4.4. Nivelul conceptual al mixului de marketing

Pentru a putea clasifica, din punct de vedere conceptual, problematica

mixului de marketing se cere a se găsi răspuns la următoarele întrebări:
• Care este esenţa şi care sunt dimensiunile mixului de marketing?
• Cum se realizează orientarea strategică a mixului de marketing spre
concurenţă?
• Ce modele şi ce calculaţie se pot utiliza în practica economică pentru
stabilirea mixului de marketing?
Mixul de marketing sprijină realizarea obiectivelor de marketing şi a
strategiilor de marketing în practica economică. El formează componenta
operativă a conceptului de marketing şi reprezintă sistemul instrumentelor de
marketing orientat obiectivului şi adecvat strategiei.
Procesul alegerii mixului de marketing are următoarele etape:
• stabilirea instrumentelor de marketing, care stau la dispoziţie în
situaţiile concrete de decizie;
• selectarea instrumentelor de introdus, ce corespund maximal obiectivelor şi
strategiilor marketingului care se condiţionează reciproc;
• stabilirea succesiunii în timp a folosirii efective a instrumentelor de
marketing.
Elementele mixului de marketing constituie următoarele domenii
instrumentale:
• Produsul. Elementele acestei componente a mixului de marketing sunt:
politica de produs propriu-zisă, politica de program, prestaţiile de garanţie,
serviciile acordate clientului.

39
 În acest context este vorba despre stabilirea următoarelor domenii de
configurare: calitatea tehnico-funcţională a produsului (proprietăţile intrinseci ale
acestuia); calitatea formal-estetică (aspectul exterior al produsului); ambalajul;
marcarea; preţul.
 Preţul. Instrumentele importante ale acestei grupe sunt: politica
rabaturilor, condiţiile de livrare şi de plată, acordarea de credite.
• Distribuţia) Plasamentul. Instrumentele importante în
acest caz sunt: amplasamentul, canalele de distribuţie, condiţiile de
livrare şi de plată, vânzarea personală.
• Promovarea. Elemente importante ale acestei grupe de activităţi
sunt:
publicitatea, promovarea vânzărilor, relaţiile publice.
Configurarea concretă a mixului de marketing depinde de următorii
factori:
→ câmpul de afaceri în care operează firma;
→ strategia aleasă de către firmă;
→ tipul valorificării materialelor, tehnologia aplicată, tipul fabricaţiei;
→ ciclul de viată al produsului, instrumentele de marketing pe care le
utilizează firma pentru cercetarea pieţelor sale depind de fazele concrete ale ciclului de
viaţă al produsului [vezi tabelul 2];
→ stadiul conjuncturii economice si de piaţă, respectiv faza ciclului
economic (criză, recesiune, înviorare, avânt);
→ caracteristicile fazelor pieţei (piaţă stagnantă, piaţă în creştere, piaţă în
expansiune, etc.).

Instrumente de marketing folosite în raport de fazele

ciclului de viaţă al produsului
Tabelul 2

40
 Particularităţi deosebite în folosirea instrumentarului mixului de
marketing apar în cazul în care întreprinderea se confruntă cu pieţe aflate în stare de
stagnare (numite şi pieţe stagnante), în figura 17 sunt prezentate strategii şi
instrumente de marketing tipice pentru astfel de pieţe [Becker, J., 1998, p. 570]:

41
Continuare fig. 17

42
 Fig. 17. Strategii şi instrumente tipice de marketing pentru pieţe stagnante

4.5. Conceptul de marketing şi managementul interferenţelor

Elaborarea unui concept armonios de marketing necesită o activitate

continuă de coordonare, care deseori iese din graniţele domeniului decizional al
marketingului. Este vorba despre coordonarea extinsă de marketing sau
managementul interferenţelor. [Becker, J., 1998, p. 638].
Incorporarea conceptului de marketing la nivelul întreprinderii cere
o rezolvare de specialitate a problemelor care nu sunt legate direct de marketing,
cum ar fi probleme ale altor domenii de funcţionare ale întreprinderii: producţia,
cercetarea şi dezvoltarea, personalul etc. Managementul eficace al interferenţelor
43
(punctelor de intersecţie) cere o colaborare de succes şi o coordonare a
deciziilor întreprinderii, ale tuturor domeniilor de funcţionare ale organizaţiei.
Premisele necesare pentru aceasta sunt:
 structura raţională a organizaţiei, care să sprijine şi nu să frâneze
propriile activităţi şi colaborarea între domeniile de funcţionare;
 dezvoltarea unui sistem adecvat de priorităţi care uşurează
procesul decizional şi rezolvă conflictele potenţiale;
 dezvoltarea unui sistem informaţional adecvat al întreprinderii care
face posibil şi raţionalizează procesul decizional şi controlul
permanent;
 cercetarea continuă a mediului înconjurător al întreprinderii şi
analiza întreprinderii (analiza potenţialului);
 realizarea unui stil adecvat de conducere şi de lucru care
sprijină capacităţile şi activităţile creative ale angajaţilor
organizaţiei.
Conflicte tipice între departamentele de marketing şi cele aparţinând
altor domenii de funcţionare sunt sistematizate în figura 18 [Kotler, Ph., 1982, p.
621].

Fig. 18 Conflicte tipice între compartimentul de marketing şi celelalte compartimente

funcţionale ale întreprinderii

44
 Rezolvarea conflictelor ce pot apărea între diferitele
compartimente funcţionale ale organizaţiei şi compartimentul de marketing face
obiectul de activitate al managementului interfeţelor. Deciziile ce se cer luate de
către conducerea organizaţiei, în astfel de situaţii, trebuie să ţină cont de o prioritate
a obiectivelor stabilită în raport de potenţialul uman, material şi financiar disponibil
şi de exigenţele pieţei ce se cere servită. Fundamentarea respective lor decizii impune o
susţinută şi cuprinzătoare activitate de analiză a pieţelor, atât în vederea stabilirii
corecte a unui diagnostic, cât şi pentru jalonarea adecvată a unui prognostic.

45
 Cursul 5. ANALIZA MEDIULUI AMBIANT AL ÎNTREPRINDERII

5.1. Conţinutul şi tipuri ale mediului ambiant al întreprinderii

Agenţii economici sunt entităţi ce formează sisteme deschise, conectate

la un mediu dat, care dispun de input-uri şi output-uri şi de un mod specific de
autoreglare.
O viziune sistematică este aceea că mediul ambiant al întreprinderii
cuprinde acele componente, din interiorul şi din exteriorul unei organizaţii, care, în
mod direct sau indirect, influenţează, pe de o parte, procesul de dobândire a input-
urilor, iar, pe de altă parte, procesul de generare şi de realizare a output-urilor.
În cazul unui producător de bunuri, mediul său de marketing - ca formă de
manifestare a mediului ambiant - va desemna ansamblul forţelor şi factorilor din
exteriorul său, precum şi a acelora din interior, care, direct sau indirect,
influenţează activitatea şi, în mod special, capacitatea de a promova şi susţine tranzacţii
eficiente pe pieţele pe care acţionează.
Influenţele exercitate asupra întreprinderii de către factorii şi forţele
mediulului exterior pot fi benefice sau pot reprezenta pericole sau ameninţări. De
aceea, agenţii economici trebuie să se angajeze în analiza şi monitorizarea
schimbărilor de mediu. Acest proces implică, pe de o parte, colectarea de informaţii cu
privire la existenţa şi evoluţia factorilor şi forţelor de mediu, iar, pe de altă parte,
analiza de mediu, pe baza informaţiilor culese, menită să descrie schimbările deja
intervenite şi să le prevadă pe cele viitoare. De asemenea, fiecare agent economic
trebuie să-şi evalueze potenţialul propriu şi să cunoască care îi sunt punctele forte şi
punctele slabe ale activităţii sale.
Faţă de acţiunea factorilor de mediu exterior, agenţii economici pot avea
atitudini şi comportamente diferite. Dintre acestea, ca atitudini - care atrag
comportamente corespunzătoare - două sunt importante:
a) o atitudine pasivă, care pleacă de la premisa că forţele de mediu
sunt necontrolabile;
b) o atitudine activă, care are la bază convingerea că forţele de
mediu pot fi influenţate şi modelate.
Adoptarea unui comportament sau a altuia, fiecare având avantajele şi
dezavantajele sale, va depinde de concepţia care stă la baza orientării activităţii,
obiectivele propuse, resursele disponibile, precum şi raporturile în care se află entităţile
care alcătuiesc mediul de marketing. [Pride, M.W., Fereli, C.O., 1993, p. 36].
Mediul de marketing, atât din considerente teoretice, cât şi practice,
este de analizat, de obicei, din două perspective:

46
 a) din perspectiva raporturilor directe pe care le are întreprinderea
cu o serie de factori care acţionează în afara ei, dar şi în interiorul ei, acesta
reprezentând micromediul de marketing;
b) dintr-o perspectivă generală, care exprimă factorii ce
acţionează la scara societăţii, acesta reprezentând macromediul de marketing. El
cuprinde componente precum: mediul demografic, mediul economic,
mediul tehnologic, mediul natural, mediul cultural, mediul politic.

5.2. Macromediul de piaţă al întreprinderii

Macromediul de piaţă prezintă caracteristici ce îl particularizează şi

care solicită un demers specific din partea întreprinderii.

5.2.1. Mediul de piaţă supranaţional

Macromediul supranaţional reuneşte factorii de influenţă mondială

sau zonală ce acţionează asupra pieţei, semnificaţia lor depăşind, de multe ori, cadrul
economicului şi trecând în sfera politicului sau a tehnologicului.
Cum se poate realiza analiza mediului supranaţional?
Componentele sale pot fi împărţite în două grupe:
(A) reglementări supranaţionale ale organismelor internaţionale şi
ale cooperărilor economice supranaţionale;
(B) dezvoltări internaţionale bi- şi multilaterale.
Reglementările supranaţionale pot avea drept emitenţi:
a)organizaţii internaţionale generale;
b) comisii de specialitate ale acestora;
c)cooperări economice supranaţionale.

Dezvoltările internaţionale bi- şi multilaterale

Creşterea gradului de interdependenţă dintre statele lumii a avut drept
urmare sporirea semnificativă a înţelegerilor bi - şi multilaterale şi în domeniul
economic. Fie că îmbracă forma unor acorduri de cooperare, de înţelegere
multilaterală sau de convenţii-cadru efectele acestor instrumente juridice depăşesc
limitele strict naţionale, făcând obiectul mediului de piaţă internaţional.

5.2.2. Mediul de piaţă naţional

Mediul de piaţă naţional se cere supravegheat continuu, acordându-i-se

din partea specialistului în marketing o atenţie deosebită. Caracterul discontinuu şi
turbulent al acestui mediu solicită o permanentă evaluare a caracteristicilor şi
dinamicii sale. Figura 19 grupează principalele componente ale macromediului
naţional şi interacţiunea lor cu micromediul de piaţă.
Intensitatea acţiunii fiecărei variabile a mediului de piaţă naţional este
diferită în raport cu natura produsului sau serviciului ce face obiectul unei afaceri.

47
 a) Mediul politic
Cunoaşterea componentelor acestui mediu este de importanţă
covârşitoare pentru marketer în debutul documentării sale privitoare la o nouă piaţă
ţintă. Tipul de guvernare, care poate îmbrăca formă parlamentară (republică
parlamentară, republică prezidenţială, monarhie constituţională) sau absolutistă
(monarhie absolutistă, dictatură militară sau civilă), precum şi sistemul partidelor
politice (unipartid, bipartid, multipartid, coaliţii) îşi pun pregnant amprenta asupra
întregii vieţi economice.

Fig. 19 Componentele macromediului şi interacţiunea lor cu micromediul de piaţă al întreprinderii

48
 Firma, evaluând climatul politic al unui guvern, trebuie să chibzuiască atât
asupra ideologiei existente, cât şi asupra direcţiilor pe termen lung ale dezvoltării sale
politice.
Naţionalismul economic reprezintă cel mai important factor politic de
natură să afecteze afacerile. Condiţia esenţială pentru ca un stat să supravieţuiască,
mai mult decât un moment istoric, este ca el să se bucure de loialitatea celei mai mari
părţi a rezidenţilor săi. Nici un stat, oricât de sigur ar fi pe capacitatea sa proprie de
a conduce afacerile interne, nu va accepta pătrunderea nelimitată a unei companii
străine pe piaţa şi în economia sa, dacă controlul managerial al acesteia este asigurat
din străinătate. Reţinerea va fi mai accentuată dacă deciziile companiei
multinaţionale sau transnaţionale sunt luate iară a ţine cont de priorităţile social-
economice ale ţării gazdă. De aceea, investitorul trebuie să înţeleagă că interesul
pentru angajamentul său este privit mereu, pe piaţa ţintă, din perspectiva ţării gazdă.
Marketerul, în demersul său de analiză a oportunităţilor şi riscurilor
mediului politic local, poate lua drept ghid o baterie de întrebări, de genul celor
formulate în figura 20.
1. Care este structura politică a ţării gazdă ?
2. În ce mod participă cetăţenii, partidele politice şi
grupurile
de interese la luarea decizilor politice ?
3. Care este filozofia politică a guvernului ţării gazdă
şi cum
este ea aplicată în practică?
4. Care sunt şi cum acţionează forţele politice din
opoziţie din
ţara gazdă ?
5. Cum vede actualul guvern rolul investitorilor străini ?
6. Există anumite difereriţe în modul de tratare
a
întreprinderilor străine faţa de cele autohtone? In ce
constau aceste diferenţe?
7. Cum au fost tratate, de-a lungul timpului, diferite
tipuri de
investitori străini ?
8. Care sunt caracteristicile actuale ale relaţiilor dintre
guvernul ţării gazdă şi cel al statului căruia aparţine
investitorul străin şi ce perspective se prognozează acestor
relaţii?
9. Cum vede guvernul ţării gazdă rolul privatizării în viaţa
economică a ţării ?
10. Cum îşi manifestă guvernul ţării gazdă suveranitatea
economică ?
11. Care sunt punctele cheie ce duc la
creşterea
naţionalismului în ţara gazdă ?
12. Care sunt riscurile pierderii posesiei sau a
controlului din
partea investitorului străin asupra propriei investiţii ?
13. Care sunt modalităţile ce pot fi folosite pentru crearea unor

Fig. 20. - Baterie de întrebări pentru analiza mediului politic al unei pieţe externe
Sursa: Prelucrat după Cundiff, E. W., Higler, M. T., 1988, p. 201

49
 In unele ţări ale lumii penetrarea în forţă a companiilor multinaţionale
şi transnaţionale a dat naştere unui sentiment de naţionalism economic xenofob, în
timp ce în altele s-a ajuns la "venerarea investitorilor străini".

b)Mediul juridic

Reprezintă totalitatea normelor juridice pozitive şi regulilor juridice

cutumiale în intercorelarea lor, sistemul juridic cunoaşte semnificative deosebiri
principiale de la o ţară la alta.
De aceea, dreptul internaţional recomandă regula conciliate, arbitrate,
litigate.
Conştiinţa juridică determină, la rândul ei, semnificative diferenţieri în
tratarea pieţei interne şi internaţionale.
Pentru lumea afacerilor, şi implicit pentru marketer, cele mai importante
domenii ale dreptului unei ţări sunt: dreptul comerţului exterior, dreptul economic şi
comercial, dreptul concurenţei, dreptul impozitării şi dreptul muncii. Astăzi ar fi greu de
conceput derularea normală a contractelor de comerţ exterior fără existenţa regulilor
INCOTERMS (International Commerical Terms) elaborate de Camera de Comerţ
Internaţional din Paris, ce fixează obligaţiile părţilor, în contractul de comerţ exterior, în
privinţa transferului titlului de proprietate, posesiei mărfii, al riscurilor, al costurilor etc.
Importanţa deosebită pe care o au în marketing brevetele, licenţele,
semnele de marcă, mostrele, denumirile de origine, dreptul de autor etc. solicită
cunoaşterea detaliată a prevederilor privind protecţia dreptului de proprietate
intelectuală pe piaţa de destinaţie.
De o deosebită atenţie se bucură în tot mai multe ţări ale lumii legislaţia
privind protecţia mediului înconjurător. Un larg evantai de măsuri legislative se referă
la drepturile consumatorului, iar structurile de apărare a intereselor acestora cunosc
o proliferare rapidă în ţările dezvoltate.
Dreptul concurenţei reglementează diferit, de la o ţară la alta, o serie de
elemente legate de marketingul-mix.
Lista deosebirilor de ordin juridic este fără sfârşit. Specialistul în marketing
este nevoit să conlucreze strâns cu persoane abilitate şi în probleme privind
plasamentul unor obiective de investiţii pe piaţa externă, alegerea reprezentanţilor
comerciali locali, atribuirea exclusivităţii în reprezentare, selecţia forţei de muncă locale
sau cunoaşterea temeinică a legislaţiei privind impozitarea etc.

c) Mediul economic

Mediul economic determină decisiv dezvoltarea cererii şi ofertei, precum

şi comportamentul consumatorilor potenţiali.
În rândul celor mai importante date privind mediul economic se
înscriu:
 produsul intern brut (PIB);
 venitul mediu pe locuitor (nominal şi real);
 structura veniturilor;
50
  cheltuielile de consum;
 înzestrarea cu bunuri de folosinţă îndelungată;
 preţurile în evoluţia lor;
 gradul de ocupare a forţei de muncă;
 soldul balanţei de plăţi;
 importul (pe total şi pe locuitor);
 soldul balanţei comerciale;
 suprafaţa şi producţia agricolă;
 producţia principalelor produse industriale.
În cercetarea mediului economic balanţa de plăţi se constituie în
principala sursă de informaţii pentru analiza schimburilor internaţionale de mărfuri,
întrucât cuprinde toate tranzacţiile comerciale şi necomerciale dintre o ţară şi toate
celelalte ţări (cu care aceasta întreţine relaţii) în decursul unui an. Ea este considerată
un indicator al "sănătăţii economice internaţionale" [Jeannet, J.P., Hennessey, H., 1992,
p. 49-50]. În marketing analiza situaţiei balanţei de plăţi slujeşte la selecţia pieţelor de
destinaţie şi la alegerea localizării ofertei în cadrul acestora.
Mărimea şi structura veniturilor corelate cu nivelul preţurilor permit
determinarea indicilor puterii de cumpărare şi conturarea perspectivelor anumitor
produse pe o piaţă dată.
Structura cheltuielilor pentru consum oferă o privire cuprinzătoare asupra
principalelor destinaţii pe care populaţia dintr-o ţară le dă veniturilor sale. Dacă
informaţiile referitoare la cheltuielile de consum sunt corelate cu gradul de
înzestrare a gospodăriilor/famiilor cu principalele bunuri de folosinţă îndelungată pot
fi identificate importante rezerve de extindere a pieţei diferitelor bunuri de consum.
Mediul economic al unei ţări se particularizează şi prin orientarea ce
caracterizează politica sa economică. Cele două orientări fundamentale în acest
domeniu sunt reprezentate de protecţionismul şi, respectiv, liberalismul economic.
Principalele argumente ce susţin politica de protecţionism economic
privesc protejarea tinerelor ramuri industriale şi a pieţei interne de concurenţa străină,
încurajarea acumulărilor de capital autohton, conservarea resurselor naturale,
menţinerea gradului de ocupare a forţei de muncă etc.
Opus protecţionismului se plasează liberalismul economic, de natură să
stimuleze aşezarea tuturor raporturilor economice dintr-o ţară pe principiile de acţiune
ale pârghiilor economice. Dar chiar şi pieţele considerate tradiţional promotoare ale
liberalismului economic au particularităţi în concretizarea acestei politici economice.

d) Mediul fizico-geografic
Extinderea unei pieţe depinde şi de gradul fizic de accesibilitate al acesteia.
în analiza căruia intervine distanţa geografică, configuraţia terenului, coordonatele
climatice, resursele naturale, potenţialul energetic local etc. Marketerul trebuie să
dobândească, de asemenea, informaţii asupra infrastructurii rutiere, feroviare şi fluviale
existente pe piaţa vizată. Important este şi accesul în porturi şi pe aeroporturi,
precum şi capacitatea acestora de operare.
Nici aprovizionarea cu energie electrică a unei ţări nu este de ignorat. O
reţea densă şi performantă de distribuţie a energiei este uneori hotărîtoare pentru
amplasamentele investiţiilor directe pe o piaţă externă. Să adăugăm la aceste elemente
51
reţeaua de telecomunicaţii şi gradul său de accesibilitate, precum şi dotările din sfera
transportului (existenţa unor transportori specializaţi, practicarea paletizării şi
containerizării etc.) şi vom avea o imagine mai clară asupra exigenţelor ridicate de
derulare fluentă a afacerilor.

e) Mediul sociodemografic

Pe orice piaţă populaţia constituie principalul purtător direct al cererii.

Cererea pentru o largă varietate de mărfuri este dependentă de structura pe
sexe şi vârstă a populaţiei, de speranţa ei medie de viaţă, de mărimea şi structura
familiei.
Mărimea familiei şi tradiţiile sale de consum poate influenţa, de
asemenea, atât domeniul construcţiilor edilitare, cât şi cel al aparaturii electrocasnice
şi de uz gospodăresc. Nici chiar dimensiunile antropometrice ale populaţiei unei pieţe
ţintă nu trebuie neglijate de ofertanţi, cum ar fi cei ce produc componente ale
ansamblului vestimentar.

f) Mediul tehnic şi de afaceri

Structura cererii de produse este influenţată şi de nivelul tehnologic de

dezvoltare a ţării, de disponibilitatea acesteia de a introduce noul în fabricaţie şi în
consum.
În situaţia în care nivelul de înzestrare tehnologică al unei ţări este mai
modest specialistul în marketing îşi poate propune a promova, cu succes, variante
simplificate sau mai puţin perfecţionate ale unor produse.
Demersul de marketing solicită frecvent modificări de abordare în mediul
tehnologic, cum este, spre exemplu, nevoia schimbării sistemului de măsură autohton
cu cel practicat pe piaţa ţintă.
Drept puncte de reper în evaluarea dotării tehnologice a unei pieţe pot fi
luate: parcul de automobile, înzestrarea cu aparatură audio-video, numărul de abonaţi
telefonici la 1000 persoane sau abonamentele la reţeaua INTERNET.
Analiza mediului tehnologic se cere completată cu urmărirea fluxului
materiilor prime pe piaţa străină vizată şi determinarea gradului de transformare a
acestora în echipamente tehnologice pentru forţa de munca autohtonă. Calificarea forţei
de muncă pe piaţa vizată este un alt element aflat în legătură nemijlocită cu mediul
tehnologic.

g) Mediul cultural

Cel mai spectaculos, prin complexitatea sa şi posibilele consecinţe

asupra pieţei, pare a fi mediul cultural
Componentele mediului cultural sunt pe larg şi nu totdeauna unitar
tratate în literatura de specialitate. Avem în vedere: limba şi sistemele de
comunicare, educaţia, religia, sistemul de valori şi atitudini, munca şi timpul liber,
mobilitatea culturală, relaţiile interumane.

52
 Perceperea caracteristicilor mediului cultural al ţării în care se doreşte
promovarea unei afaceri ajută semnificativ specialistului în marketing nu numai să
comunice direct cu interlocutorii săi, ci să ajungă a desluşi felul în care aceştia gândesc
şi acţionează, care sunt principalele bariere psihologice pe care trebuie să le depăşească
sau ocolească, cum să reuşească a-şi pune mai bine în valoare potenţialul de negociator
şi implicit să-şi valorifice superior oferta proprie.
Cunoaşterea limbii unui popor înlesneşte înţelegerea culturii societăţii
respective. Limba nu constituie numai o sumă de cuvinte şi expresii lingvistice, ci
exprimă şi gândirea de bază, ca esenţă a respectivei culturi
Deşi în lumea afacerilor este răspândită zicala "Trebuie să vorbeşti limba
clientului tău", o limbă străină nu poate impune deprinderi culturale prin simplul act de
studiere a sa. Sistemul de comunicare este mult mai amplu şi în anumite domenii ale
marketingului internaţional (cercetarea pieţei, publicitate, relaţii publice, vânzare
personală) comunicarea nonverbală joacă un rol important, prin mimică, gesturi,
posturi, culori etc. [Baldrige, L., 1995, p.351 şi urm.]. Această "limbă silenţioasă" are
un rol aparte în mecanismul negocierilor şi în publicitate.
Educaţia îşi lasă amprente serioase asupra mediului cultural, iar de nivelul
şi structura procesului de instruire practicat într-o ţară depind, în bună măsură,
judecăţile de valoare şi atitudinea faţă de oferta existentă pe piaţă.
Religia este un domeniu ignorat de mulţi oameni de afaceri, deşi ea joacă
un rol notabil în dezvoltarea marketingului. Dacă luăm în discuţie numai
semnificaţia comercială a sărbătorilor creştine avem deja imaginea unor acţiuni de
promovare a vânzărilor de dimensiuni gigantice. Obiceiurile de a face daruri sunt
foarte răspândite pe glob, majoritatea prilejurilor având conotaţii religioase.
Pentru marketer este important să se familiarizeze, în raport cu zona
geografică în care are interes să penetreze, cu marile religii ale lumii pentru a înţelege
cultura ţării şi tradiţiile ei.
"Gestiunea" timpului liber al omului atrage tot mai mult atenţia
cercetătorilor din domeniul marketingului. Categorii cum sunt cele de "industrie a
timpului liber" sau de "piaţă a timpului liber" au dobândit deja nu numai o
consacrare conceptuală, ci şi o recunoaştere a semnificaţiei lor economice
[Florescu, C., (coordonator) 1992, p. 479].
Pe fondul reprezentărilor sale culturale consumatorul din diverse zone
ale globului îşi formează propriile reprezentări şi judecăţi de valoare, în general, şi
cu privire la bunurile şi serviciile pe care le achiziţionează - spre a intra în schema sa
de consum, în special. El îşi dezvoltă şi o anumită atitudine în judecarea ofertei din
import. Clientul tradiţional japonez, confruntat şi el cu o bogată ofertă din import,
trebuie să fie convins prin avantaje substanţiale (de preţ, sau de ordin calitativ)
pentru a accepta un produs străin în locul celui autohton. El simte o puternică
frustraţie când abandonează oferta naţională în favoarea celei străine.

5.3. Micromediul intern

Acesta cuprinde orientări strategice şi structuri de organizare, care în mod

direct influenţează capacitatea întreprinderii de a utiliza propriul său potenţial ştiinţific,

53
uman, material şi financiar, prin prisma promovării unor raporturi reciproc
avantajoase cu factorii şi forţele care acţionează în exteriorul ei.
Cele mai importante componente ale mediului intern de piaţă sunt:
a. Concepţia sau modul de gândire care orientează activitatea
de marketing

Agenţii economici au înregistrat şi înregistrează succese deosebite de

piaţă punând la baza acţiunilor lor de marketing, conceptul de marketing, adică
filozofia orientării activităţii de afaceri către consumator (client).

b. Integrarea funcţiei de marketing

Un rol decisiv în afirmarea orientării de marketing a unei organizaţii o are

atitudinea conducerii superioare faţă de importanţa ce trebuie acordată funcţiei de
marketing în raport cu celelalte funcţii ale întreprinderii.
Procesul coordonării şi integrării funcţiei de marketing, ce presupune un
sistem specific de conducere şi organizare, este extrem de complex şi de durată.
Numai pe baza lui se poate afirma în realitate orientarea de piaţă a producătorului.
''Pentru ca o organizaţie să acţioneze în concordanţă cu conceptul de marketing
trebuie înrădăcinate şi propagate valori specifice şi creat un set de norme care să-i
ghideze comportamentul". [Lichtenthal, D., Wilson, D., 1992, p. 194].
Afirmarea orientării către consumator este privită ca un factor
determinant al atingerii unor performanţe, atât în cadrul sectorului privat, cât şi
în cel public. Se vorbeşte despre necesitatea unei noi atitudini de marketing care
presupune o corelare şi o concentrare a eforturilor îndreptate spre satisfacerea mai
amplă a cerinţelor consumatorilor. [Chaston, I., 1993, p. 14].

c. Cultura organizaţiei

"Cultura întreprinderii" constituie un factor de micromediu interior, ce

poate avea un puternic impact pe planul acţiunilor şi performanţelor de marketing.
"Prin cultura întreprinderii se înţelege un fel de matrice (în sens matematic), de
semnificaţii, de cerinţe, de practici şi cunoştinţe proprii întreprinderii, organizate în
jurul unui nucleu de principii, care permit explicarea şi justificarea existenţei
întreprinderii. [Bergmann, A., 1994, p. 20].
Cultura întreprinderii este o rezultantă, la un moment dat şi într-un
cadru dat, a interferării elementelor culturale promovate de către cei care fac parte
din organizaţia respectivă sau care o susţin. Cultura întreprinderii este împărtăşită
de cea mai mare parte a membrilor ei şi se transmite din generaţie în generaţie.
Se afirmă că în prezent succesul nu este numai o chestiune de ce faci
anume, ci şi o chestiune de cât de bine faci. Cu alte cuvinte, cultura şi implicarea
sunt vitale pentru performanţele organizaţiei. [Baker, J.M., 1996, p. 57].

d. Personalul întreprinderii

54
 Personalul întreprinderii cu structura sa specifică reprezintă o altă
componentă de micromediu a cărui acţiune conjugată şi motivată este decisivă
pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor întreprinderii.
Acţiunile specifice au în vedere promovarea unui climat de echitate şi
ordine, de răspundere personală, de promovare a valorilor, de stimulare a
performanţei şi creativităţii, de oferire a unor multiple facilităţi, recompense şi
ajutoare etc. Aceste raporturi creează în rândul propriilor salariaţi sentimente de
mulţumire, siguranţă şi mândrie, care sunt împărtăşite şi în exteriorul întreprinderii,
contribuind astfel la crearea şi dezvoltarea unei imagini publice a întreprinderii, de
amplă rezonanţă socială. [Prutianu, St., Caluschi, C., Munteanu, C., 1997, p. 325].

5.4. Micromediul exterior

Agenţii exteriori, care acţionează în strânsă şi directă legătură cu

întreprinderea sau se află în imediata apropiere a acesteia, sunt: furnizorii,
intermediarii, clienţii, concurenţii, publicul şi diversele organisme sau instituţii
publice.
Axa centrală a raporturilor micromediului exterior de piaţă o
reprezintă raporturile:

Furnizori => întreprindere => intermediari => clienţi

a. Furnizorii factorilor de producţie

Aceştia se compun din întreprinderile, care, prin oferta lor, asigură
condiţiile necesare desfăşurării activităţii de afaceri. Resursele necesare
desfăşurării unei activităţi sunt, în general, materiile prime, materialele, energia,
diferite componente, echipamentele tehnice, informaţiile, banii şi forţa de muncă.
Situându-se în domeniul activităţii de afaceri, cele mai importante
orientări strategice, având în vedere raporturile întreprindere - furnizori, sunt
următoarele:
 preocuparea de a asigura o structură a furnizorilor pentru
principalele categorii de resurse;
 promovarea unor raporturi stabile, pe termen lung, cu
principalii furnizori;
 dobândirea de avantaje concurenţiale, pe baza promovării de
raporturi cu furnizori de renume;
 valorificarea posibilităţilor de integrare în amonte, de-a lungul
unei filiere industriale, cu scopul de a controla siguranţa
aprovizionării cu resursa respectivă;
 conceperea politicilor şi strategiilor de marketing privind
raporturile cu furnizorii prin prisma a ceea ce reprezintă
marketingul achiziţiilor sau marketingul inversat;
 a ofertei creatoare către un furnizor - cadru de lungă durată,
parteneriat, investiţii comune;

55
  asigurarea resurselor, care reprezintă preocuparea constantă
a întreprinderii de a identifica resursele posibile de
aprovizionat.

Raporturile strategice dintre organizaţii, în prezent, îmbracă forme

multiple, precum relaţiile de parteneriat strategic, alianţele strategice şi reţelele de
organizaţii, [Webster, E.Fr.jr., 1992, p. 5]. Aceste evoluţii se înscriu în fluxul
continuu al raporturilor de schimb în afara cărora marketingul nu poate fi
conceput. Direcţia de evoluţie a raporturilor de marketing poate fi ilustrată astfel
[Webster, E.Fr.Jr.. 1992, p. 6]:

TRANZACŢII => TRANZACŢII REPETATE => RELAŢII PE

TERMEN LUNG => RAPORTURI DE PARTENERIAT =>
ALIANŢE STRATEGICE => REŢEA DE ORGANIZAŢII =>
INTEGRARE VERTICALĂ

Sistemele modeme de parteneriat strategic, precum sistemul japonez

kanban sau sistemul just-in-time au restructurat radical raporturile dintre
întreprindere şi furnizorii ei de resurse sau de componente, permiţând o
sincronizare perfectă a acţiunilor colaboratorilor la sistem.
În unele situaţii parteneriatul dintre furnizori şi clienţi ia forma unei
entităţi mixte, care reprezintă de facto o alianţă strategică.
Asemenea evoluţii, promovează conceptul de companii fără hotare,
având în vedere că furnizorii săi nu mai sunt consideraţi ca outsideri, ci ca parteneri
de încredere, implicaţi într-un proces global de afaceri, iar clienţii sunt priviţi ca
ceea ce reprezintă ei în realitate: sângele vital al companiei [Webster, E.Fr.jr., p.
12].

b. Intermediarii care îndeplinesc activităţi de marketing

În rândul intermediarilor cu funcţii comerciale se află, în primul rând,

diferite categorii de angrosişti, care sunt distribuitori cu ridicata, precum şi
detailişti care sunt vânzători cu amănuntul. Ei cumpără, preluând titlul de
proprietate asupra mărfurilor, pe contul şi riscul lor, şi apoi revând mărfurile
respective.
Agenţii de schimb (brokeri, comisionari etc.), ca o altă categorie a
intermediarilor cu funcţii comerciale limitate, realizează intermedierea dintre
vânzători şi cumpărători, serviciu pentru care primesc un comision care, de regulă,
reprezintă un procent din valoarea contractului negociat.
Intermediarii care îndeplinesc funcţii de distribuţie fizică a mărfurilor
sau de logistică a mărfurilor prestează servicii de transport, de depozitare, de
conservare, de expediţie, etc.
Agenţiile specializate în servicii de marketing, la rândul lor, mediază
legătura dintre întreprindere şi clienţii săi, în măsura în care oferă servicii legate
56
de cercetarea şi testarea pieţei, consultanţă de specialitate pe problematica
marketingului, servicii de publicitate.
Pentru fiecare categorie de intermediari întreprinderea trebuie să-şi
fundamenteze politici şi strategii adecvate, menite să asigure realizarea
obiectivelor privind distribuţia şi promovarea produselor, crearea unei imagini cât mai
favorabile în rândul clienţilor şi a publicului larg.
c. Clienţii

Reprezintă o altă componentă a micromediului, de importanţă vitală pentru

orice producător. În mod normal, o întreprindere poate opera în trei tipuri de pieţe ale
cumpărătorilor [Pride, M.W., Fereli, C.O., 1993, p. 107]:
 pieţe ale consumatorilor individuali, alcătuite din persoane şi gospodării care
cumpără bunuri şi servicii pentru consumul personal;
 pieţe industriale, în cadrul cărora putem distinge:
• pieţe ale producătorilor, care repezintă organizaţiile care
cumpără
bunuri şi servicii, fie pentru prelucrarea lor, fie pentru a fi consumate
în procesele de producţie a bunurilor sau serviciilor;
• pieţe ale comercianţilor, adică ale organizaţiilor care cumpără
bunuri
şi servicii pentru a le revinde cu scopul obţinerii unui profit;
• pieţe ale organizaţiilor sau instituţiilor nonprofit în cadrul cărora
se
cumpără bunuri şi servicii pentru a furniza servicii de interes general;
• pieţe ale guvernului, în care instituţii de stat cumpără bunuri şi
servicii
cu scopul de a produce servicii publice sau pentru a le transfera altora,
care au nevoie de ele;
 pieţe internaţionale, ce au în vedere cumpărătorii din alte ţări decât cei
prezenţi pe piaţa domestică.
O întreprindere acţionează simultan pe mai multe din tipurile de pieţe
menţionate mai sus, deservind deci, simultan, mai multe categorii de clienţi.
Dinamica relaţiilor cu clienţii este puternic influenţată de filozofia sau
gândirea care direcţionează activitatea de afaceri. În prezent se afirmă concepţia că
marketingul are rol strategic, că el trebuie să ocupe locul central în strategiile
activităţii de afaceri. In acest sens se afirmă: Numai atunci când organizaţiile vor plasa
fără echivoc clientul în centrul culturii lor, preluând riscurile asigurării unei existenţe
bazate pe valorile calităţii şi servirii consumatorului, atunci se va crea climatul în care
marketingul strategic poate asigura pentru ele un viitor prosper pe termen lung.
[Davies, A., 1995, p. 9].
Utilizând o mare cantitate de date, întreprinderile vor analiza dorinţele şi
preferinţele consumatorilor lor şi, cu ajutorul sistemelor informaţionale, clienţii vor
fi implicaţi direct în procesele operaţionale şi de producţie [Molenaar, C., 1996, p. 9].
Oamenii vor avea posibilitatea să stabilească ei înşişi specificaţiile produselor dorite, să
le comunice în mod direct şi astfel să controleze procesul de producţie în cadrul
sistemului de producţie asistat de calculator.
57
 Relaţiile întreprinderii cu clienţii lor vor fi modelate de o serie de orientări
strategice precum:
• acordarea unei atenţii maxime orientării clienţilor de a obţine o
satisfacţie superioară prin calitate, servicii şi valoare, în condiţii
băneşti mai avantajoase;
• particularizarea produsului în raport cu cerinţele individuale;
• reducerea timpului de livrare a produsului pe piaţă având în vedere şi
fenomenul de volatilitate crescândă a preferinţelor clienţilor;
• realizarea unor relaţii oneste, transparente şi de lungă durată cu
cleinţii, astfel încât aceştia să observe în mod direct sporul de valoare;
• extinderea acţiunilor de parteneriat cu clienţii;
• conlucrarea cu grupurile, reţelele şi alianţele de cumpărători.

d. Concurenţii

Producătorii de bunuri şi servicii se află în raporturi de concurenţă

atunci când oferă pieţelor sau segmentelor de piaţă, pe care acţionează, produse
similare sau produse care pot substitui mărfurile oferite.
Raporturile de concurenţă sunt influenţate de numărul şi mărimea
întreprinderilor care controlează oferta unui anumit produs sau serviciu unde pot fi
distinse patru tipuri de structuri competitive pe piaţă: monopol, oligopol, concurenţă
monopolistă şi concurenţă perfectă.
În cazul unei structuri de monopol, numărul competitorilor se reduce
la unicul ofertant, intrarea altora în cadrul pieţei respective este practic exclusă, iar
produsul sau serviciul oferit, în general, nu poate fi substituit.
În cazul pieţei oligopoliste numărul concurenţilor este foarte mic,
intrarea pe piaţă a altor producători este dificilă, datorită puterii deosebite a
oligopolurilor, iar produsele oferite sunt fie diferenţiate, fie omogene.
Concurenţa monopolistă presupune concurenţi numeroşi, puţine
obstacole în pătrunderea în cadrul pieţei respective şi o ofertă diferenţiată cu
multe posibilităţi de substituire.
O piaţă de tipul concurenţei perfecte se caracterizează printr-un număr
foarte mare (nelimitat) de concurenţi, nu prepune nici un obstacol de intrare, iar
produsele oferite sunt omogene.
Având în vedere gradul de substituire a produsului, Philip Kotler
analizează următoarele forme de concurenţă: [Kotler, Ph., 1997, (b), p. 299]:
• concurenţa între mărci, care se manifestă între întreprinderi ce
oferă produse sau servicii similare la preţuri de aceeaşi mărime;
• concurenţa la nivelul domeniului de activitate (de ex. industrie)
care are loc între întreprinderi ce oferă acelaşi produs sau clasă de
produse;
• concurenţa formală, care se manifestă între întreprinderile ce
oferă produse destinate să satisfacă aceleaşi nevoi;
• concurenţa generică, atunci când se are în vedere toate
întreprinderile care luptă pentru aceleaşi venituri ale consumatorilor.

58
 O altă modalitate de a aborda concurenţa are în vedere nu numai
întreprinderea ca atare, ci şi reţeaua pe care ea şi-a creat-o şi din care face parte.
Este vorba, deci, de competiţia dintre reţelele întreprinderilor din care fac parte
diferiţi furnizori, organizaţii de prestări de servicii de marketing, distribuitori,
instituţii financiare şi chiar concurenţi.
Deciziile de ordin strategic impun:
• identificarea (din punctul de vedere al consumatorului) a
concurenţilor direcţi, adică a acelor întreprinderi care prin oferta lor
asemănătoare pot atrage propriii clienţi;
• examinarea forţelor care guvernează competiţia în cadrul
domeniului respectiv [Porter, M.E., 1980, p. 4]: ameninţările din
partea noilor intraţi în competiţie, identificarea ameninţărilor
generate de noile produse de substituţie, cunoaşterea puterii
întreprinderilor care cumpără şi a celor care oferă, evaluarea
intensităţii concurenţei între competitorii curenţi;
• stabilirea avantajului competitiv, nu atât prin
"demolarea" concurenţilor, cât prin poziţionarea aspectelor de
superioritate, aşa cum sunt ele percepute de către consumatori, şi
prin valorificarea resurselor generatoare de avantaje din interiorul
întreprinderii.

e. Publicul. Relaţiile publice

Noţiunea de public desemnează ansamblul instituţiilor, guvernamentale

şi neguvernamentale, asociaţiile şi organizaţiile care exprimă diferite interese de
grup, mass-media, opinia publică etc. care, prin atitudinile, opiniile şi acţiunile lor pot
avea un impact favorabil sau nefavorabil asupra întreprinderii.
O consecinţă firească a nevoii întreprinderii de a comunica cu factorii de
mediu exterior, dar şi cu cei din interior a determinat apariţia departamentului sau
serviciului denumit relaţii publice. Serviciul de relaţii publice are menirea de a întreţine
şi promova relaţii bune, favorabile întreprinderii, cu toate categoriile de public.
Principalele componente care împreună formează publicul întreprinderii şi
care solicită, din partea acesteia, acţiuni şi comportamente specifice în raporturile cu ele,
sunt:
• Acţionarii şi grupurile bancare, financiare şi de asigurări
Această componentă se referă la toate persoanele şi instituţiile care
influenţează procesul de dobândire, dezvoltare şi protejare a capitalului
întreprinderii. Ea cuprinde deţinătorii de acţiuni (acţionarii), precum şi
organizaţiile care asigură creditarea, finanţarea sau preluarea unor riscuri: bănci, fonduri
de investiţii, societăţi de investiţii, societăţi de asigurări.
În categoria de public mai pot fi incluse şi instituţiile statului care
veghează la îndeplinirea obligaţiilor fiscale ale întreprinderii şi urmăresc legalitatea
activităţilor desfăşurate de aceasta.
 Mass-media

59
 Legăturile întreprinderii cu mass-media au în vedere obiective legate de
promovarea produselor, mărcilor şi serviciilor sale, precum şi crearea unor imagini
favorabile atât pentru acestea cât şi pentru întreprindere.
• Administraţia publică şi puterea
În raporturile sale cu organele puterii de stat, întreprinderea trebuie să se
asigure, în primul rând, de legalitatea obiectivelor sale de marketing.
• Grupurile de interese politice şi civice
Această componentă, la rândul ei, are în vedere o multitudine de
organizaţii şi structuri politice, precum alianţele şi partidele politice, fundaţiile,
asociaţiile profesionale, societăţile de protejare a mediului, a intereselor
consumatorilor, a diferitelor grupuri sau segmente ale populaţiei, instituţii de
învăţământ, cercetare, cultură etc. Interesele întreprinderii pot fi susţinute, apărate şi
promovate de către asemenea componente ale publicului, în măsura în care organizaţia
respectivă, sub diferite forme, realizează legături cu acestea.
• Opinia publică
Întreprinderea, prin modul ei de comportare, prin prezenţa ei sub
multiple forme în viaţa economică, socială, culturală şi ştiinţifică, prin actele de
sponsorizare şi mecenat, prin implicarea ei în rezolvarea unor probleme ale comunităţii,
îşi poate atrage simpatia populaţiei şi îşi poate crea o imagine publică pozitivă.
Sistemul de marketing trebuie considerat ca un ansamblu vast de
comunicaţii care funcţionează ca un sistem cibernetic, precizează Claude
Matricon. [Matricon, C., 1993, p. 14]. Guvernul, întreprinderea, cetăţeanul,
cumpărătorul şi consumatorul sunt actorii acestui sistem de marketing.
Sub aspectul acţiunii de marketing, sistemul de marketing presupune:
• analiza structurilor şi mecanismelor pieţelor, a politicilor
întreprinderilor şi a comportamentelor consumatorilor;
• elaborarea de către fiecare întreprindere a unor strategii şi politici
care să armonizeze aşteptările consumatorilor cu cele ale
organizaţiilor, în cadrul a ceea ce se numeşte marketing
strategic, care evident are o puternică orientare spre viitor;
• luarea în considerare a mediului economic şi social a cărui
orientare se realizează de către un marketing al civilizaţiei, definit
de către guvern, având în vedere aşteptările cetăţenilor,
bunăstarea lor, un nivel superior de civilizaţie. De aici vor
rezulta direcţiile care vor structura elaborarea strategiilor
întreprinderii, ce vor exprima dorinţa sa de
succes, ţinând seama de mijloacele avute la dispoziţie şi de
condiţiile de mediu.
Întregul efort de analiză în cadrul sistemului de marketing, se cere
orientat pe trei direcţii distince: analiza clienţilor, analiza concurenţilor şi analiza
potenţialului uman, material şi financiar, al întreprinderii înseşi. Corelarea
rezultatelor celor trei direcţii de investigare într-un tot unitar asigură cea mai
solidă fundamentare a deciziilor majore aparţinând marketingului strategic.

60
 Cursul 6. ANALIZA CLIENŢILOR, CONCURENŢILOR
ÎNTREPRINDERII

Scopul său este de a îmbina punctele forte ale întreprinderii cu

şansele oferite de mediul înconjurător şi de a reduce riscurile generate de acesta
prin ameliorarea punctelor slabe ale organizaţiei sau prin crearea de noi puncte
forte. Stabilirea corectă a şanselor oferite de piaţă şi a riscurilor pieţei uşurează
procesul de desemnare a obiectivelor marketingului şi de realizare a măsurilor
necesare.
Concurenţii, întreprinderea proprie şi clienţii, incluzând aici şi comerţul,
alcătuiesc acei factori ce influenţează în manieră covârşitoare, determinantă
strategia întreprinderii.

6.1. Analiza clienţilor

Analiza clienţilor are un rol multiplu în ceea ce priveşte: segmentarea

pieţei, dezvoltarea unor noi nevoi, comportamentul de cumpărare etc. In cadrul
analizei strategice clienţii-achizitori reprezintă o importantă forţă concurenţială,
deoarece puterea de cumpărare şi de negociere a acestora se poate măsura
multidimensional prin: gradul de concentrare al grupelor de achizitori, cota-parte din
costurile totale preluate de către aceştia, rolul jucat de achizitori în desăvârşirea
calităţii produsului, nivelul de informare al acestora, gradul de standardizare al
procesului de preluare a mărfii. Achizitorii sunt purtători direcţi de cerere pe piaţa
61
de desfacere a întreprinderii, dar aceasta nu înseamnă neapărat că ei sunt şi
consumatori finali.
Pentru o bună parte din produsele pe care o întreprindere vrea să le
achiziţioneze intensitatea reacţiilor, ce caracterizează negocierile de preţ şi
deciziile în această privinţă, este ridicată, implicând semnificativ bugetul de
achiziţii al clientului. O standardizare scăzută a produselor sale îmbunătăţeşte
puterea concurenţială a organizaţiei, deoarece clientul reuşeşte cu greu să găsească un
furnizor alternativ; adică în acest caz există o foarte mică probabilitate ca produsele
să fie schimbate între ele generând costuri mari de reconversie pentru clienţi. Forţa
poziţiei ofertantului depinde şi de legătura dintre calitatea produsului ales de client
şi calitatea produsului anterior. Intensitatea negocierilor purtate de clienţii-
achizitori este diferită, ceea ce înseamnă că este logic să fie clasificaţi după
acest criteriu.
Orientările de bază ale analizei clienţilor sunt:
• numărul utilizatorilor potenţiali;
• structura sociodemografică şi psihologică (profilul vânzătorului /
utilizatorului);
• structurile de comportament / obiceiurile de consum (cine, ce, când.
unde, cât de des foloseşte ceva?);
• necesităţile, reprezentările, motivaţia, satisfacţia acestora.
Concluzia unei astfel de orientări cere efectuarea segmentării pieţei şi
a produselor orientate pentru satisfacerea necesităţilor în funcţie de performanţă.
Analiza structurii clienţilor este foarte importantă, deoarece deseori
câţiva clienţi realizează partea principală a cifrei de afaceri. Foarte cunoscută
este analiza ABC, în legătură cu regula "20:80". Din această regulă rezultă că în
multe cazuri 20% din clienţii-achizitori realizează 80% din cifra de afaceri.
Câteva exemple ilustrează această legătură:
A) cele mai importante produse (20%) asigură 80% din profitul
net, volumul vânzărilor sau cifra de afaceri;
B) cei mai importanţi furnizori (20%) furnizează 80% din
totalul volumului livrărilor;
C) comenzile cele mai cuprinzătoare (20%) reprezintă 80%
din totalul comenzilor.
În acest context, conform regulii prezentate mai sus, înseamnă că
20% din cei mai importanţi clienţi obţin 80% din cifra de afaceri. Restul de 50%
obţin în jur de 15%, iar ultimii 30% numai 5% din cifra de afaceri. Bineînţeles
că acesti indicatori prezintă numai valori aproximative. De obicei, în practică
valorile deviază considerabil de la această regulă.
Cu ajutorul analizei clientelei se poate răspunde la următoarele
întrebări:
1) Cu care grupă de clienţi obţine întreprinderea cea mai mare
cifră de afaceri, profit, contribuţie la acoperire?
2) Este întreprinderea dependentă de puţinii clienţi importanţi sau
vânzările sale se adresează clienţilor mijlocii şi mici?
3) Care grupă de clienţi cauzează în medie cea mai mare cheltuială?

62
 4) Sunt puţinii clienţi importanţi rentabili, din cauza cheltuielilor
de producţie / exploatare relativ mari, sau îşi folosesc puterea de
negociere pentru a impune marje mai scăzute?
5) Care trebuie să fie punctele cheie ale întreprinderii în materie
de marketing?
6) Sunt rentabile cheltuielile pentru prospectare destinate clienţilor
din grupa C?

Pentru analiza structurii clienţilor se recomandă următoarea schemă

(vezi figura 21):

Fig. 21. Analiza structurii clienţilor

Într-o astfel de analiză a structurii clienţilor se vor lua în

considerare următorii indicatori: (vezi figura 22)
1. numărul clienţilor;
2. cifra de afaceri;
3. cifra de afaceri, în procente, deţinută de fiecare grupă de clienţi
(A,B, respectiv, C) din cifra totală de afaceri;
4. contribuţia la acoperire, respectiv, profitul în procente din total;
5. desfaceri / client, în procente;
6. folosirea potenţialului clienţilor, în procente;
7. numărul de comenzi / contracte;
8. totalul facturii, în moneda naţională;
9. cheltuielile pentru executarea comenzilor, în moneda naţională;
63
10. procentul de clienţi principali;
11. procentul de clienţi unici sau ocazionali.
 Fig. 22. Indicatori folosiţi în analiza structurii clientelei
Sursa : Pipp, G., 1990, p. 24

Pe baza analizei ABC se vor putea concentra resursele (de timp, financiare
etc.) asupra acelui client-achizitor care are cel mai important rol în atingerea scopului
urmărit de întreprindere. Aceasta nu trebuie să neglijeze complet clienţii din grupele
B şi C, care par mai puţin importanţi, deoarece şi aceştia au semnificaţia lor.
În cadrul analizei clienţilor se pot studia şi alţi indicatori, fiind posibilă o
evaluare a unor eventuale potenţiale de viitor ale clienţilor:
• gradul de atractivitate al clienţilor;
• poziţia proprie a întreprinderii la client.
Atractivitatea clienţilor depinde de următorii factori: actualitatea nevoii,
evoluţia necesităţilor (creştera prognozată a clientului), beneficiul aşteptat de la client
(preţurile viitoare de achiziţionare), orientarea spre calitate. Poziţia proprie a
întreprinderii la client este influenţată de următorii factori : volumul cifrei de afaceri cu
diferiţi clienţi şi dinamica sa viitoare, procentul din livrări al întreprinderii raportat
la necesităţile globale ale respectivului client, acceptanta la client, adică preferinţa
clientului pentru întreprinderea analizată etc.
Criteriile "atractivitatea clienţilor" şi "poziţia proprie a întreprinderii la
client" sunt folosite la realizarea unui portofoliu al clienţilor, (vezi figura 23). În acest
mod evaluarea combinată a clienţilor întreprinderii reprezintă o metodă strategică
ajutătoare în marketing, (referitoare la îmbunătăţirea ofertei de service, creşterea
satisfacţiei clienţilor, identificarea dorinţelor clienţilor, evitarea pierderilor de
clienţi, accesul sistematic la potenţiale încă neepuizate ale clienţilor etc.).

64
 Fig. 23. Portofoliul clienţilor
Sursa: Karst, K., 1998, p. 55

6.2. Analiza concurenţilor

În cadrul analizei concurenţilor sunt cercetate: poziţia de piaţă,

dezvoltarea produselor concurenţei, întreaga activitate de marketing-mix a
acestora. Prin aceasta se răspunde la mai multe întrebări: Care sunt obiectivele şi
strategiile de marketing, punctele forte şi punctele slabe ale celor mai
importanţi concurenţi, ce acţiuni ale acestora trebuie luate în considerare?
O strategie eficientă de marketing are acele calităţi care scot în evidenţă
întreprinderea faţă de ceilalţi concurenţi. De aceea conducerea trebuie să-şi
cunoască concurenţii principali, ca şi obiectivele, strategiile şi capacităţile
acestora. Numai prin acest mod întreprinderea ar putea să-şi evalueze corect
punctele forte şi punctele slabe şi să aleagă strategii eficiente.
Orice metodă va rămâne ineficientă, dacă specialiştii întreprinderii
nu reuşesc să pregătească informaţiile şi datele concurenţiale relevante într-un mod
creativ şi pregnant.
Dinamica actuală a concurenţei se află în strânsă legătură cu multiplele
provocări ale pieţei. Pe de o parte, produsele se caracterizează printr-un nivel al calităţii
comparabil şi printr-o relativ ridicată interşanjabilitate. Pe de altă parte, motivaţia şi
comportamentul consumatorului faţă de cumpărare se caracterizează printr-o
complexitate şi printr-o polarizare în creştere, în al treilea rând, se accentuează
procesul de penetrare pe piaţă a diferitelor mărci şi se amplifică lupta acestora pentru a
câştiga un loc stabil în conştiinţa consumatorilor.
Analiza concurenţei include următoarele etape: [Liittgens, M.R., 1997, p.
129 şi urm.]:
• definirea celor mai importanţi concurenţi şi a importanţei lor
relative pe piaţă;

65
 • portofoliul de produse (analiza produselor concurente, având în
vedere
atractivitatea lor;
• dezvoltarea desfacerii cantitative/ vânzării valorice şi a cotelor de
piaţă corespunzătoare;
• descrierea structurilor de desfacere şi de distribuţie;
• determinarea punctelor forte şi a punctelor slabe ale forţelor de
vânzare
(sales-forces);
• analiza măsurilor de prelucrare a pieţei (strategii de comunicare);
• share of voice (participare la întregul volum de publicitate);
• sinteză şi concluzii: ameninţări şi şanse pentru organizaţie;
Pentru o analiză a concurenţilor poate fi folosit următorul model (vezi
figura 24).

Fig. 24. Denumirea celor mai importanţi concurenţi /produse şi mărimea pieţei acestora
(cantitate / valoare)

Pentru a analiza punctele forte / slabe ale unui ofertant ar putea fi folosit urmatorul
tabel:

Numele concurentului analizat

(Evaluarea slujeste realizării strategiei de marketing)

Tabelul 3.
Criteriu Şanse / puncte forte Riscuri /puncte slabe
1 .Poziţia de piaţă a ofertantului:
- Volumul de desfacere cantitativ / valoric
- Cota de piaţă (cantitate/valoare)
- Dezvoltare (indexat) a pieţei

66
 2.Descrierea întreprinderii:
- Imaginea ofertantului
- Know-how
- Portofoliul de produse ale ofertantului
- Poziţionarea produselor
- Puterea forţelor de vânzare (sales forces)
- Cash-flow
- Bugetul de marketing
- Obiectivele de marketing ale ofertantului
2. Politica de preţ
- Poziţionarea preţului pe piaţă
- Politica marjelor
- Contribuţia de acoperire evaluată
4.Politica de distribuţie
- Structura desfacerii
- Cotele de piaţă în cadrul comerţului
5. Politica de comunicaţii
- Poziţionarea publicităţii
- Participare la publicitate
- Strategia de comunicare

Concluzie (Ameninţări şi şanse pentru strategia de marketing a

propriei întreprinderi):

Analiza concurenţilor ar solicita parcurgerea următoarelor etape:

etapa I: stabilirea concurenţilor actuali şi potenţiali, urmată de
obţinerea informaţiilor privitoare la obiectivele de piaţă ale acestora,
reprezentările lor despre ei înşişi şi despre ramura în care activează, identificarea
strategiilor actuale ale concurenţilor şi determinarea principalelor abilităţi ale
acestora;
etapa a II-a: sinteza judecăţilor de valoare asupra concurenţilor.

6.2.1. Stabilirea concurenţilor actuali şi potenţiali

Această activitate trebuie să ducă la desemnarea tuturor concurenţilor

importanţi actuali. Caracteristicile acestora sunt:
• cota de piaţă ridicată
• creştere rapidă a vânzărilor
• câştig peste nivelul mediu
• concurenţă agresivă
După ce această operaţiune a fost finalizată se trece la identificarea de noi
concurenţi potenţiali, majoritatea aparţinând următoarelor grupe:

67
 1. persoane neintegrate în ramură, care depăşesc uşor barierele de
integrare;
2. întreprinderi care îşi extind activitatea, prin intrarea într-o nouă ramură;
3. furnizori şi clienţi, care au în vedere o nouă integrare sau retragere;
4. întreprinderi, care prin participare sau fuziune se
transformă în concurenţi puternici.
Cercetarea urmăreşte clasificarea următoarelor aspecte privitor la aceşti
concurenţi: obiective de piaţă urmărite, autoreprezentari despre ei înşişi şi despre
ramură în care au pătruns, strategia actuală practicată, abilităţi de care dau dovadă
în lupta concurenţială.

a. Obiectivele concurenţilor

Obiectivele unui concurent oferă indicii dacă acesta este mulţumit de

situaţia lui strategică şi financiară. Vor fi luate în considerare atât obiectivele
cantitative, cât şi cele calitative în planul întreprinderii şi al unităţii strategice de
afacerii.
Obiectivele concurenţilor vor fi cercetate în următoarele direcţii:
• obiective financiare;
• asumarea riscului, valori şi convingeri;
• structura organizatorică;
• împuterniciri;
• sisteme de control şi de stimulare;
• sisteme de calcul;
• cadrele de conducere;
• consiliul de supraveghere şi de administraţie;
• obligaţii contractuale.
Cu ajutorul evaluării obiectivelor ar putea fi estimată probabilitatea
schimbării strategiei. Reacţia unui concurent este cu atât mai lentă, cu cât
evenimentele înconjurătoare sau măsurile luate de concurenţi prejudiciază realizarea
obiectivelor sale.
Dacă unitatea strategică de afaceri este parte a unui concern, atunci
hotărârile la nivelul întreprinderii pot influenţa în mod hotărâtor comportamentul în
interiorul unităţii strategice. De aceea se cer cunoscute următoarele informaţii despre
întreaga întreprindere:
1. obiectivele generale ale întreprinderii;
2. rezultatele actuale (o unitate strategică cu rezultat sub mediu este
stimulată de conducere pentru a acţiona pentru ridicarea nivelului său
de performanţă);
3. importanţa strategică a unităţii strategice pentru concern;
4. sinergii cu alte unităţi strategice;
5. existenţa unui tip de strategie dominant (cu ajutorul căror strategii a
avut întreprinderea succes până acum?).

b. Reprezentări ale concurenţilor despre ei înşişi şi despre ramură

68
 Aceste reprezentări influenţează comportamentul şi reacţiile
concurentului. O întreprindere, care se consideră ca fiind un producător ieftin, ar
reacţiona mai curând faţă de un "spărgător" al preţului cu o scădere proprie a acestuia,
decât un ofertant care se consideră ca fiind un lider al pieţei şi care se bazează pe
loialitatea clienţilor săi. Interesante sunt de analizat în primul rând "petele oarbe",
adică acele domenii pe care concurenţii nu le percep deloc sau le percep greşit. Dacă
întreprinderea îşi concentrează strategia asupra acestor domenii, atunci se
micşorează pericolul unor măsuri imediate de reacţie.
Analiza reprezentărilor concurenţilor poate fi efectuată în următoarele
direcţii:
1. estimarea propriilor poziţii pe baza comunicărilor şi a
afirmaţiilor oficiale ale cadrelor de conducere;
2. legătura istorică sau emoţională cu anumite produse şi instrumente;
3. atitudini condiţionate cultural, regional sau naţional;
4. valori şi reguli organizatorice;
5. credinţa în valorile convenţionale ale ramurei.
Comportamentul actual şi viitor este influenţat în mod esenţial de
întâmplări din trecutul apropiat. Cadrele de conducere încearcă să repete strategii
eficiente şi să le transfere asupra altor domenii de activitate. Eşecurile ar putea
împiedica întreprinderea de a efectua noi paşi. Funcţiile cadrelor de conducere,
experienţele acestora privitoare la anumite strategii şi legăturile acestora cu
întreprinderi de consultanţă din domeniul de referinţă oferă alte informaţii preţioase
pentru fundamentarea deciziilor.

c. Strategii actuale ale concurenţilor

In legătură cu stabilirea strategiei concurenţilor este importantă explicarea

următoarelor puncte de acţiune:
Ce instrument principal foloseşte concurentul în fiecare domeniu de
activitate?
Cum sunt corelate domeniile sale de activitate între ele?

d. Abilităţile concurenţilor

Obiectivele, reprezentările şi strategia actuală a concurenţilor oferă

informaţii despre probabilitatea, momentul, felul şi intensitatea reacţiilor strategice
ale unui concurent. Pentru a analiza capacitatea concurenţială a întreprinderii, trebuie
observate punctele forte şi punctele slabe în fiecare domeniu principal de activitate:
• Produsele: renumele, intensitatea programului produsului pe
fiecare
segment de piaţă în parte etc.;
• Distribuitori şi comercianţi: gradul lor de acoperire şi
calitatea
canalelor de distribuţie, relaţiile între participanţii la procesul de
schimb etc.;

69
 • Marketing şi vânzări: abilităţi de marketing în fiecare
mix de
marketing folosit;
• Procedee utilizate în procesele de fabricaţie şi
distribuţie:
tehnologii, grad de flexibilitate, know-how, amplasamentul lor în
canalul de distribuţie etc.;
• Cercetare şi tehnică existente: brevete, capacităţi de
cercetare şi
dezvoltare etc.;
• Costuri totale: structură, avantaje determinate de
mărimea
întreprinderii şi sinergii ce pot să se producă;
• Putere financiară: cash-flow, limită de creditare,
capacitate
financiară etc.;
• Organizare: compartimente ale întreprinderii, structura
strategiei etc.;
• Management: conducere, flexibilitate decizională etc.;
• Portofoliul concernului: resurse, capacităţi de susţinere a
unităţilor
strategice de afaceri etc.;
• Abilităţi principale: unde este concurentul foarte bun şi
unde este
foarte slab?
• Capacităţi de creştere: privind personalul, produsele
finite,
capacităţile de producţie, capacităţile financiare;
• Abilitatea de a avea o reacţie rapidă la schimbările
mediului de
afaceri: rezerve de lichiditate, capacităţi libere etc;
• Capacitatea de rezistenţă la schimbări conjuncturale:
concordanţa
în domeniul managementului, rezervele financiare ce pot fi
disponibilizate în caz de nevoie.

6.2.2. Sinteza: paşii ofensivi şi capacitate de apărare

Pe baza analizei obiectivelor, reprezentărilor şi capacităţilor, ca şi a

strategiilor actuale, am putea estima profilul reacţiei (capacitatea de apărare) a
fiecărui concurent faţă de posibilii paşi strategici ai întreprinderii sau faţă de
modificările mediului. Această analiză oferă indicii valoroase, şi anume care
strategii par a fi de succes pentru întreprindere (vezi figura 25).

70
 Fig. 25 - Elemente ale analizei concurenţilor
Sursa: Porter, M.E., 1995, p. 80

Analiza concurenţilor realizată de Porter este o metodă cuprinzătoare cu

privire la viitor, care are în vedere şi factori motivaţionali. Ea este o operaţiune
complexă şi presupune o colectare sistematică şi continuă de informaţii. Din păcate,
ea nu se poate realiza decât cu o mare risipă de energie. Din acest considerent este
practicată îndeosebi de întreprinderi mari şi active pe plan internaţional. Este motivul
pentru care, în practică, analiza concurenţilor se rezumă deseori la puţinele
întreprinderi mari şi sunt excluşi concurenţii mici sau cei ce prezintă perspectivă doar
în viitor. Din păcate, acest lucru poate să ducă, deseori, la estimări incorecte ale
potenţialului concurenţial al pieţei.
Deoarece analiza concurenţilor este atât de complexă, întreprinderile îşi
formulează strategiile pur intuitiv, pe baza unor impresii generale despre situaţia
concurenţei. Un astfel de procedeu ar putea provoca acţiuni rapide, în primul rând, în
cazul întreprinderilor mici şi mijlocii lipsa analizei concurenţiale este una dintre
slăbiciunile principale ce poate constitui şi motivul unor insuccese.
Dacă întreprinderea dispune de resurse restrânse pentru o analiză
sistematică a concurenţilor este indicată cel puţin o cercetare pe baza următoarei liste
de control (vezi figura 26).

Concurentul Concurentul Concurentul Concurentul

Criterii A B C
Strategie identificată :
- strategia concernului
- strategia de piaţă
- obiectivele dezvoltării
- obiectivele rentabilităţii
- politica de produs
- politica de preţ
- investiţii importante

71
 Cifra de afaceri / Tendinţe
- pe total
- pe grupe de produse
Cota de piaţă / Tendinţe
- pe total
- pe grupe de produse
Situaţia profitului
Structura costurilor
Resurse financiare
Abilităţi în domeniile relevante, de ex.:
- produse
- producţie
- capacităţi de producţie
- cercetare şi dezvoltare
- desfacere, comercializare
- service tehnic
- marketing
- personal
- finanţe
- conducere
- organizare
- sistem de planificare
- sistem informaţional
- accesul la resurse
- altele
Punctele forte principale
Punctele slabe principale

Fig. 26. Listă de control pentru analiza concurenţilor

Sursa : Kreikebaum, H., 1989, p. 214; Midiei, R., 1986, p. 52;
Thompson, A., jr., Strickland, A.J., 1995, p.99.

6.2.3. Obţinerea informaţiilor pentru analiza concurenţilor

Obţinerea informaţiilor pentru analiza concurenţilor este o operaţiune

deosebit de dificilă. Dobândirea datelor poate să împovăreze sau chiar să
suprasolicite din punct de vedere financiar întreprinderile mici. Cu toate acestea,
conceptul prezentat anterior poate folosi întreprinderilor mici şi mijlocii drept cadru
de referinţă pentru analiza informaţiilor.
Nevoia şi disponibilitatea în continuă creştere a întreprinderilor de a face
publicitate, ca şi accesul la băncile de date electronice au uşurat procesul de obţinere
a informaţiilor necesare analizei concurenţilor. Multe informaţii se pot obţine pe căi
legale fără probleme. Un contract direct cu concurenţa este deseori mai uşor de realizat
decât se presupune. Mulţi concurenţi sunt interesaţi să cunoască forţele principalilor
competitori. Deseori se pot trage concluzii valoroase despre concurenţi pe baza unor
observaţii şi reflecţii. Astfel, pe baza estimării numărului maşinilor, a mărimii halelor
de fabricaţie, ca şi a cantităţilor achiziţionate din anumite piese sau ambalaje, se poate
estima cota de piaţă a unui important concurent. [Pipp, G., 1990, p. 59].
În procesul de analiză a concurenţilor pot fi folosite următoarele surse de
informaţii (vezi figura 27):

72
 1. chestionarea colaboratorilor în procesul de cumpărare;
2. chestionarea reprezentanţilor comerciali sau a personalului
de service;
3. cercetarea produselor concurenţilor;
4. informaţii de la expoziţii şi târguri de specialitate;
5. publicaţii economice şi rapoarte ale analiştilor în domeniu;
6. discursuri şi prezentări ale cadrelor de conducere;
7. informaţii de la instituţii de cercetare a pieţei,
consultanţi de întreprindere, ziare şi reviste de specialitate
(studii de ramură, reviste departamentale);
8. documente publice ale întreprinderii (prospecte);
9. chestionarea colaboratorilor care au lucrat înainte pentru
concurenţă;
10. informaţii din contacte personale;
11. petiţii la autorităţile administrative şi de supraveghere;
12. bănci de date electronice (internet);
13. anunţuri pentru locuri de muncă;
14. valorificarea brevetelor.

Fig. 27. Surse de date în analiza concurenţilor

În analiza concurenţilor sunt deseori întrebuinţate valori estimative despre

probabilitatea garantării datelor disponibile.
La crearea unui sistem informaţional cuprinzător privitor la concurenţi ar
putea fi folosite diferite forme organizatorice:
* analiza concurenţilor cu ajutorul unei grupe de specialişti;
* coordonarea strângerii, ordonării şi înaintării informaţiilor despre
concurenţă printr-un membru al conducerii organizaţiei;
* strângerea de date informale cu ajutorul unui delegat.

6.2.4. Determinarea factorilor critici de succes

Prin determinarea factorilor critici de succes se răspunde la următoarea

întrebare: Care factori sunt indispensabili pentru succesul întreprinderii?
După analiza concurenţilor într-o ultimă fază a analizei mediului trebuie
determinaţi factorii critici de succes ai fiecărui câmp strategic de afaceri. Aceasta este
sarcina pricipală a conducerii întreprinderii, deoarece o astfel de determinare
influenţează nemijlocit alegerea strategiei. O estimare incorectă conduce la strategii
suboptimale sau chiar contraproductive.
Factorii de succes pot varia puternic în funcţie de ramură şi de timp. în
mod normal nu sunt mai mult de trei până la cinci factori importanţi, care influenţează
succesul întreprinderii şi alcătuiesc potenţialele pentru reuşită. Aceşti factori creează
premisele pentru o luptă concurenţială de succes. Ei sunt puşi faţă în faţă cu punctele
forte şi slabe ale întreprinderii, în cadrul analizei strategice. De cele mai multe ori
factorii de succes trebuie determinaţi în următoarele domenii:

73
1. Producţie: eficienţă, amplasament, costuri, flexibilitate;
2. Inovaţia produsului;
3. Cercetare şi dezvoltare;
4. Marketing: personal, ambalare,service etc.;
5. Distribuţie: unităţi de vânzare proprii, reţea comercială etc.;
6. Calitate: produse, consultanţă etc.;
7. Abilităţi organizatorice: mecanism de luare a deciziilor, motivarea
personalului, sistem informaţional etc.;
8. Personal: şcolarizare, calificare etc.

74
 Cursul 7. ANALIZA ÎNTREPRINDERII

Analiza întreprinderii urmăreşte următoarele puncte principale:

A. prognoza obiectivelor generale ale întreprinderii şi a obiectivelor de
marketing, a resurselor şi a infrastructurii;
B. evaluarea conceptului de produs existent;
C. sarcinile principale în legătură cu prestaţia oferită pieţei şi cu
prelucrarea pieţei.
Cu ajutorul analizei întreprinderii se desprind punctele tari şi slabe:
 Care sunt capacităţile concurenţiale relevante ale
firmei.
 Construcţia poziţiei pe piaţă a firmei.
 Fidelizarea pe termen lung a cumpărătorilor.
 Situaţia poziţionării viitoare a firmei pe piaţă.
 Comunicarea corectă şi creativă din punct de vedere
strategic, menită să îmbunătăţească poziţia concurenţială a
întreprinderii pe piaţă.
În urma analizei mediului, a analizei concurenţilor, sunt evaluate şansele
şi ameninţările, după care se impune a fi cercetat potenţialul întreprinderii. Pentru
cercetarea potenţialului pot fi folosite diferite metode, ce vor fi prezentate în continuare.

7.1. Analiza potenţialului întreprinderii

Prelucrarea şi implementarea eficientă a concepţiei de marketing solicită o

cercetare a potenţialului întreprinderii, adică o cercetare a potenţialului fiecărui domeniu
şi a tipului de potenţial (vezi figura 28).
Determinarea şi utilizarea potenţialului întreprinderii depind de
capacitatea şi modelele de conducere ale organizaţiei, de cultura întreprinderii şi de
sistemul de comunicaţii existent.

75
 Fig. 28. Analiza potenţialului întreprinderii
Sursa: Rupp, M., 1983, p. 19

In cadrul procesului de cercetare a potenţialului întreprinderii este

deosebit de important să fie relevate conflictele dintre domeniile de marketing şi alte
domenii [Becker, J., 1998, p. 19].

7.2. Analiza capacităţilor

Cu ajutorul analizei capacităţilor este relevată poziţia întreprinderii,

determinându-se unde prezintă ea sau unităţile sale strategice de afaceri puncte forte
sau slabe faţă de concurenţă, în procesul definirii strategiei cu ajutorul acestei
metode este posibilă exploatarea punctelor forte şi evitarea celor slabe.
Sunt propuse numeroase liste de control pentru analiza întreprinderii şi
a capacităţii sale de performanţă. Majoritatea au la bază o structurare după domenii
funcţionale (vezi un astfel de exemplu în tabelul 4).

76
 Listă de verificare folosită la analiza capacităţii întreprinderii

Tabelul 4

A. Producţie
• Programul de producţie • Capacităţile de producţie
• Integrare verticală • Productivitate
• Tehnologia de producţie • Costurile de producţie
→ utilitatea echipamentelor • Siguranţa ritmicităţii acesteia
→ modernizarea echipamentelor
→ gradul de automatizare

B. Marketing
• Prestaţia pieţei (Produs) • Preţ
• Sortiment → situaţia generală a preţurilor
→ lărgimea sortimentului → reduceri, oferte speciale etc.
→ adâncimea sortimentului → condiţii de plată
→ conformitatea sortimentului cu • Prelucrarea pieţei (Promovare)
necesităţile pieţei → vânzări
• Calitate → promovarea vânzări
→ calitatea prestaţiei de hardware → publicitate
(durabilitate, constanţa realizării, → relaţii publice
rata greşelilor, fiabilitate, individualitate) → politica de marcă
→ calitatea prestaţiilor de software → imagine
(prestaţii complementare, instrucţiuni • Distribuţia
de folosire, garanţii, servicii la livrare, → organizarea vânzărilor
îndrumarea individuală a clienţilor etc.) → domestice
→ imaginea calităţii → organizarea exportului
→ gestionarea depozitului şi felul
depozitării
→ pregătirea livrării
→ modalităţi de transport

C. Cercetare şi dezvoltare
• Activităţi de cercetare şi investiţii • Randamentul dezvoltării
pentru cercetare → dezvoltarea procedeelor
• Activităţi de dezvoltare şi → dezvoltarea produselor
investiţii pentru dezvoltare → dezvoltare software
• Randamentul cercetării • Dezvoltare şi cercetare în domeniul
know-how
• Brevete şi licenţe

D. Finanţe
• Volumul şi structura capitalului • Rularea capitalului
• Rezerve în conservare → rularea capitalului tota
• Potenţial de finanţare → rularea produselor depozitate
• Capital de lucru → rularea debitorilor
• Lichidităţi • Intensitatea investiţiilor

77
 E. Personal
• Capacitatea calitativă de muncă a • Atmosfera colectivului de munca
colaboratorilor • Spiritul de echipă / unitate de doctrină
• Angajarea fortei de munca • Cultura întreprinderii
• Avantaje sociale

F. Conducere şi organizare
• Stadiul planificării • Comunicarea internă
• Rapiditatea luării deciziilor • Informaţii de ordine internă
• Controlul → contabilitate
• Calitatea şi capacitatea de muncă a cadrelor → informaţii de piaţă
de conducere
• Utilitatea structurilor organizatorice /
/ funcţii organizatorice

G. Capacitate de inovaţie
• Introducerea de noi prestaţii pe piaţă • Deschiderea de noi canale de
• Deschiderea de noi pieţe marketing

H. Know-how-ul cu privire la
• Cooperare • Achiziţii
• Participanţi • Restructurări

/. Potenţiale sinergetice
• Marketing, producţie, tehnologie etc.

J. Alţi factori
• Localizarea desfăşurării activităţii • Relaţii cu organismele publice
• Realizarea obiectivelor ecologice (Lobbying)

Sursa: Piimpin, C., Geilinger, U., 1988, p. 58 şi urm.

Tema principală a acestei analize a capacităţii întreprinderii constă în

evaluarea acelor factori care au o importanţă hotărâtoare în procesul de concurenţă.
Se recomandă o reprezentare a rezultatelor cu ajutorul unei matrice ca aceea din figura
29.

78
 Fig. 29. Formular de lucru pentru analiza capacităţii competitive a întreprinderii

Listele de control funcţionale se caracterizează printr-un dezavantaj, şi

anume, acela că privesc domeniile izolat. Activităţile şi procesele care depăşesc limitele
funcţionale ale domeniilor deseori nu sunt luate în considerare. De aceea dezvoltările
mai noi cuprind şi o perspectivă orientată spre activităţi sau spre procese.

7.3. Analiza lanţului valoric

Conceptul lanţului valoric, introdus de Porter, are ca obiectiv

cuprinderea avantajelor concurenţiale, adică descrie poziţia relativă a întreprinderii
faţă de concurenţii săi şi arată avantajele şi dezavantajele concurenţiale cât se poate de
obiectiv. Acest lucru este deosebit de important, deoarece avantajele concurenţiale
obţinute din punctul de vedere al clientului determină perspectiva eficienţei
întreprinderii. Pentru aceasta ea trebuie să se deosebească clar de concurenţii săi în
79
realizarea producţiei (de exemplu, printr-o mai bună dezvoltare a produselor, service
impecabil, utilizarea materialelor de înaltă calitate etc.).
Lanţul valoric al lui Porter depăşeşte analiza întreprinderii şi serveşte şi ca
instrument de dezvoltare al strategiei. Lanţul valoric structurează întreprinderea în
activităţi strategice relevante. Dacă o întreprindere realizează aceste activităţi
strategice importante, mai ieftin sau mai bine decât concurenţii săi, atunci obţine un
avantaj concurenţial. Cu ajutorul lanţului valoric activităţile întreprinderii pot fi
analizate în adâncime şi sistematic. In acest fel punctele forte şi slabe relative devin, în
cadrul lanţului valoric, bază pentru elaborarea strategiei concurenţiale. Eficienţa acestui
instrument de analiză a elementelor şi îmbinărilor concurenţiale relevante ale
întreprinderii depinde de utilizarea sa flexibilă şi orientarea spre situaţii concrete.
În cadrul analizei lanţului valoric trebuie determinate, în primul rând,
activităţile ce alcătuiesc acest instrument în interiorul respectivului lanţ. Lanţul valoric
se compune din activităţi valorice şi din marjă de profit. Activităţile valorice sunt
acele procese care creează utilităţi pentru clienţi. Marja de profit este diferenţa între
valoarea totală (venit) şi costuri (resurse umane, tehnologie şi informaţii).
Lanţul valoric include două tipuri de activităţi:
* Activităţile primare, ce vizează fabricarea, vânzarea şi serviciul
pentru
clienţi;
* Activităţile de susţinere reprezentând resursele necesare
pentru
exercitarea activităţilor primare. Fiecare din tipurile de activităţi este o sursă
pentru avantajele concurenţiale.
Lanţul valoric al fiecărei întreprinderi este corelat cu lanţurile
valorice ale furnizorilor şi cu cele ale clienţilor. Toate împreună alcătuiesc
sistemul creator de valoare al unei ramuri. Deosebit de importantă este
cunoaşterea exactă a lanţului valoric al clientului, deoarece avantajele
concurenţiale nu se formează decât atunci când producţia reprezintă o valoare în
lanţul valoric al clientului.
În interiorul tipurilor de activităţi, acestea trebuie împărţite după
următoarele criterii:
 activităţi din diferite domenii economice;
 activităţi cu un potenţial de diferenţiere ridicat;
 activităţi cu o cotă a costurilor ridicată sau crescătoare.
Cu ajutorul analizei lanţului valoric pot fi identificaţi factorii concurenţiali
relevanţi. Ordonarea activităţilor necesită creativitate şi capacitate de judecată.
Pentru a îmbunătăţi analiza, în majoritatea întreprinderilor, sunt definite
mai multe lanţuri valorice. Trebuie luate în considerare diferenţele dintre domeniile
geografice, dintre grupele de produse, ca şi întrepătrunderile dintre unităţile de afaceri.
Fiecare categorie a activităţilor primare şi de susţinere se împarte după
următoarele criterii:
• Activităţi directe: participă nemijlocit la formarea valorilor pentru
client;
• Activităţi indirecte: asigură desfăşurarea continuă a activităţilor
directe;
80
 • Asigurarea calităţii: asigură calitatea activităţilor directe şi
indirecte.
Această structurare permite dobândirea de informaţii valoroase pentru
diagnoza avantajelor concurenţiale, spre deosebire de tradiţionala calculaţie a
costurilor. Activităţile indirecte şi cele care asigură calitatea conduc, în multe ramuri,
la o creştere rapidă a ponderii costurilor în total. Datorită legăturilor lor cu activităţile
directe, acestea joacă un rol hotărâtor pentru diferenţierea şi conducerea costurilor.
Formarea şi desfăşurarea activităţii de organizare a întreprinderii
serveşte, în primul rând, ca mijloc de orientare pentru ordonarea activităţilor în lanţul
valoric. Lanţul valoric, care are o mare utilitate pentru elaborarea strategiei, trebuie
definit în totalitate. Acest lucru este valabil şi pentru lanţul valoric al concurenţilor
importanţi.
Cu ajutorul lanţului valoric se poate răspunde la următoarele:
1. Evaluarea costurilor şi structurii costurilor fiecărei activităţi în parte.
2. Lanţul valoric este pus în concordanţă cu criteriile de cumpărare
ale clienţilor.
3. Care activităţi creează un avantaj concurenţial şi care se
caracterizează printr-un dezavantaj al costurilor.
4. Legăturile activităţilor lanţului valoric între ele.
5. Legăturile activităţilor întreprinderii cu activităţile furnizorilor şi
cu cele ale clienţilor.
Cu ajutorul definiţiei lanţului valoric poate fi rezolvată analiza strategică
a costurilor.

7.4. Analiza strategică a costurilor

Structura costurilor şi diferenţierea activităţilor valorice fac posibilă

determinarea avantajelor concurenţiale existente şi potenţiale. Alegerea
avantajului concurenţial îndreptat spre un scop precis constituie punctul principal al
analizei lanţului valoric. Costurile şi structura acestora au o însemnătate deosebită
pentru elaborarea majorităţii strategiilor. De aceea se începe cu analiza costurilor în
interiorul lanţului valoric. O analiză strategică a costurilor este necesară în primul
rând pentru întreprinderile care au în ramurile din care fac parte posibilităţi mici
sau chiar inexistente de diferenţiere şi astfel pot să obţină avantaje concurenţiale
numai pe baza costurilor şi a preţurilor practicate.
Analiza strategică a costurilor se desfăşoară în următoarele etape:
a) Ordonarea tuturor costurilor ale fiecărei activităţi valorice.
La analiza costurilor nu este necesară precizia aritmetică din partea
departamentelor financiar şi de contabilitate ale întreprinderii. Deseori sunt
suficiente estimări pentru reprezentarea stării concrete. Costurile fiecărei activităţi
sunt împărţite în achiziţionări de materii prime, materiale etc., costuri cu
personalul şi costuri cu echipamentul, însăşi o astfel de structurare poate să
confere indicii valoroase pentru posibilităţile calculării costurilor.
b) Analiza costurilor activităţilor valorice ale celor mai
importanţi concurenţi ai întreprinderii.

81
 Această problemă grea nu se poate rezolva de obicei decât prin
estimări. Este folositoare chiar şi informaţia dacă un concurent îşi desfăşoară
activitatea favorabil sau defavorabil din punctul de vedere al costurilor.

c) Diagnoza şi analiza diferenţelor.

în acest cadru sunt examinate cauzele pentru diferenţele de structuri ale
costurilor propriei întreprinderi faţă de cele ale concurenţilor. Este vorba de
forţele structurale şi procesuale de acţionare a costurilor, care conferă posibilităţi de
îmbunătăţire a poziţiei relative a costurilor. O întreprindere poate să-şi
îmbunătăţească poziţia relativă a costurilor, dacă îşi modifică poziţia faţă de
forţele ce acţionează asupra costurilor şi contribuie la alcătuirea lanţului valoric în
favoarea sa.
Următoarele forţe de acţiune asupra costurilor determină diferitele
costuri ale fiecărui concurent [Porter, M.E., 1992, p. 97]:
• degresia costurilor condiţionată de mărime (de ex. prin
creşterea subproporţională a costurilor comune, sau prin
raţionalizarea unora dintre ele);
• progresia costurilor condiţionată de mărime (de ex. pe baza
unei complexităţi mai mari, sau unor cheltuieli mărite cu
coordonarea activităţilor);
• structura capacităţii exploatate (ponderea costurilor fixe în
costurile totale);
• procedee de învăţare (productivitate a muncii mărită şi
finalizarea modelării produsului etc.);
• complementarităţi (sinergii cu alte unităţi strategice de afaceri, de
ex. transportul comun de piese);
• îmbinări (în interiorul lanţului valoric, cu furnizorii şi cu clienţii);
• alegerea timpului (avantajele şi dezavantajele iniţiatorului, costuri
cu dobânzile condiţionate de conjunctură);
• integrare verticală (decizii "Make or Buy" - produ sau cumpără –
la activităţi ce se cer desfăşurate înainte şi după activitatea analizată);
• locul de desfăşurare al activităţii (influenţează costurile pentru
materii prime, energie, forţă de muncă, impozite);
• decizii strategice (de ex. dezvoltarea produsului şi a ofertei, cheltuieli
cu distribuţia şi dezvoltarea tehnologiei, alegerea canalelor de
distribuţie);
• factori externi (de ex. dispoziţii legale);
• pregătirea, modalităţile de specializare si abilitatea colaboratorilor;
* moralitatea muncii şi motivarea colaboratorilor;
* capacităţi organizatorice (de ex. managementul de risc,
creşterea efectivităţii etc.).
Forţele ce acţionează asupra costurilor se pot potenţa reciproc, sau se
pot neutraliza reciproc. Cuantificarea eficienţei costurilor cu forţa de muncă este de
cele mai multe ori o misiune grea. Cel mai important este înţelegerea intuitivă a
corelaţiilor existente.
82
 d) Compararea calitativă cu lanţul valoric al concurenţilor
Compararea cu lanţul valoric al concurenţilor stabileşte puncte tari şi
puncte slabe actuale şi potenţiale ale concurenţei. Dacă nu se dispune de informaţii
cantitative, atunci o comparaţie calitativă poate să arate elemente ce lipsesc din propriul
lanţ valoric sau să pună în lumină activităţi specifice ramurii respective de activitate.
Acest lucru poate să îmbunătăţească propria poziţie concurenţială.
Comparaţiile calitative realizate faţă de concurenţă ar putea fi extinse cu
ajutorul reprezentărilor grafice (vezi figura 30). Poate fi folosită o estimare sumară pe
o scală, a fiecărei activităţi valorice evaluându-se performanţele într-o manieră
pragmatică. Pornind de la respectiva estimare sumară a activităţilor valorice, analiza
poate fi aprofundată în cadrul unor echipe mai restrânse de experţi.

Fig.30. Valoarea proprie (lanţul valoric al unui concurent)

e) Punerea de comun acord a lanţului valoric cu cerinţele

consumatorului.
Avantajele concurenţiale presupun o concordanţă a lanţului valoric cu
cerinţele consumatorului. Aceasta solicită o bună cunoaştere a criteriilor după care
clienţii decid să cumpere sau să nu cumpere. De regulă, mai multe activităţi
contribuie la luarea deciziei de cumpărare. Cu ajutorul unei matrice pentru fiecare
unitate strategică de afaceri se confruntă propriul lanţ valoric cu criteriile de
cumpărare. Se iau în considerare următoarele criterii, în funcţie de priorităţi (vezi
figura 31):
• criterii de utilizare: acestea influenţează, prin scăderea costurilor
sau prin creşterea eficienţei, posibilitatea de cumpărare reală în lanţul
valoric.

83
 • criterii de atenţionare: acestea dau cumpărătorului o informaţie
despre valoarea serviciilor oferite.

Legendă:
EL - Logistica de intrare;
O - Operaţii;
AL - Logistica de ieşire;
MV - Marketing şi distribuţie;
KD - Serviciul cu clienţii;
TE - Evoluţia tehnologică;
PW - Economia personalului;
UI - Infrastructura companiei.
++ - Sprijin puternic al criteriului de cumpărare;
+ - Sprijin al criteriului de cumpărare (prin resurse temporale, financiare şi personale)

Fig. 31. Realizarea concordanţei între lanţul valoric şi criteriile de cumpărare

Sursa: Porter, M. E.., 1992; Esser, W.M., 1994

Activităţile creatoare de valoare trebuie să se refere la ambele criterii. Nu

numai producţia este decisivă, ci şi faptul cum o vede sau o percepe clientul. Foarte
importantă este orientarea activităţii întreprinderii asupra criteriilor de cumpărare a
clienţilor reali.
f) Analiza legăturilor în cadrul lanţului valoric
Activităţile creatoare de valoare, care formează lanţul valoric sunt legate
între ele. Creşterea efectivităţii stimulează optimizarea logisticii de intrare, a
producţiei şi a logisticii de ieşire. Astfel, aceste legături în cadrul lanţului valoric pot
fi privite ca surse ale avantajelor concurenţiale.
g) Analiza legăturilor verticale
Legăturile verticale sunt relaţiile între întreprindere, atât cu furnizorii săi,
cât şi cu cumpărătorii. O analiză detaliată ar putea arăta existenţa şi avantajele
potenţiale concurenţiale la acest nivel. Legăturile verticale generează avantaje pentru
ambele părţi.
Aplicarea lanţului valoric în practică este legată de următoarele probleme:
84
 • în funcţie de mijloacele financiare şi de timpul avut la dispoziţie este
necesară o pregătire profesională minuţioasă a colaboratorilor
întreprinderii, pentru a face o analiză a lanţului valoric;
• coordonarea costurilor diferitelor elemente ale acestui lanţ este şi ea o
problemă greu de depăşit. Cauza acestei situaţii este determinată de
posibilităţile limitate de orientare a respectivelor costuri aparţinând
diferitelor activităţi din respectivul lanţ;
• cerinţele analizei lanţului valoric descrise mai sus contrazic activităţile
practice ale dezvoltării strategiei întreprinderii care diferă de situaţia
optimală.

7.5. Analiza culturii organizaţiei

Cultura întreprinderii are un rol important pentru succesul strategic. Ea

influenţează dezvoltarea şi punerea în aplicare a strategiei. Aceasta este exprimată prin
valori, norme, cunoştinţe şi păreri ale colaborarerilor, toate privitoare la organizaţia în
discuţie. Ea se pune în evidenţă prin comportamentul resurselor umane (limbă,
îmbrăcăminte, ritualuri, posibilităţi de a rezolva o problemă şi posibilitatea
inovaţiilor etc.), prin structura organizatorică, istoria şi dezvoltarea întreprinderii.
Pe baza analizei culturii întreprinderii se poate răspunde la:
• Elemente ale culturii au determinat succesul sau insuccesul
întreprinderii.
• Strategia este cel mai bine sprijinită prin cultura întreprinderii.
• Care strategie necesită o schimbare a culturii sau o "schimbare a
managementului"?
• Care dintre elementele culturii întreprinderii trebuie schimbate sau
susţinute în viitor?
• Să fie adaptată cultura întreprinderii la strategie sau mai bine să se
aleagă o altă strategie conform culturii?
Cultura întreprinderii este cercetată prin diferite metode, cum ar fi
anchete pe bază de sondaj folosind chestionarul, discuţii individuale cu colaboratorii,
ce deţin diferite funcţii în organizaţie, analize ale documentelor, cercetări la faţa
locului şi observaţii în timpul şedinţelor. Astfel de tehnici pot descoperi evaluări greşite
ale corpului de conducere, rezerve motivaţionale nefolosite, probleme de comunicare
în cadrul personalului, ce determină disfuncţionalităţi în mecanismul de ansamblu al
organizaţiei.

7.6. Conceptul competenţelor esenţiale

În centrul conceptului strategic se impun competenţele esenţiale.

Produsul şi serviciile nu reprezintă baza pentru avantajele concurenţiale, deoarece în
această lume unui concurent nu îi este greu să imite o ofertă sau chiar să o
îmbunătăţească. Astfel, capacităţile esenţiale reprezintă o bază mult mai puternică
pentru adevăratele avantaje şi pentru o strategie competitivă. Competenţele esenţiale
sunt valabile pentru toate unităţile strategice de afaceri şi reprezintă premisa pentru
găsirea de noi pieţe de desfacere şi inovarea produselor.
85
 Competenţele esenţiale nu pot fi confundate cu produsele generice sau
cu produsele finite. Produsele generice sunt un rezultat al competenţei esenţiale. Ca
şi componente ale produsului finit ele contribuie în mod esenţial la crearea valorii.
Competenţele esenţiale trebuie să corespundă următoarelor criterii
[Wolfsteiner, W, 1995, p.121]:
 simplifică accesul la un spectru larg de viitoare afaceri prin efectul
de multiplicare, aceasta înseamnă că deseori o grupă de produse
este rezultatul a cel puţin unei competenţe esenţiale;
 sunt greu de analizat şi imitat, deoarece sunt o combinaţie de
diferite tehnologii, tehnici organizatorice şi de producţie, aceasta
înseamnă combinaţia dintre "aptitudini - cunoştinţe - valori -
modele de gândire"; în acest fel întreprinderea are posibilitatea de a se
detaşa de concurenţă;
 sprijină semnificativ utilitatea percepută de consumator a produsului
finit şi constituie factorul hotărâtor în decizia de cumpărare;
 se formează prin procese colective de învăţare şi îşi au rădăcinile în
cultura întreprinderii; nu sunt dependente de indivizi şi se bazează pe
cunoştinţele fundamentale ale întregii organizaţii;
 ele nu pot fi cumpărate, ci doar dezvoltate de către organizaţie prin
angajare, convingere şi perseverenţă; deoarece este necesară o muncă
asiduă pentru dobândirea acestora. O întreprindere nu are posibilitatea
de a avea mai mult de trei până la cinci componente esenţiale.
Avantajele concurenţiale de durată pot fi realizate şi menţinute numai
atunci când întreprinderea îşi maximizează partea deţinută de produsele generice în
producţia finită. Fără producţia acestor produse generice, competenţele esenţiale ar
rămâne neutilizate; astfel know-howul ar putea să se piardă iar poziţia pe piaţă să se
înrăutăţească.
Competenţele esenţiale asigură întreprinderii avantaje de durată. Din
această cauză managementul lor trebuie să fie conştient şi consecvent. Se recomandă
rezumarea competenţelor esenţiale la următoarele elemente [Boos, F., Jarmai, H., 1994,
p. 25]:
 identificarea persoanelor cheie şi a calităţilor acestora;
 analiza diferitelor produse şi proiecte eficiente;
 interogarea furnizorilor şi a clienţilor (Ce apreciază cel mai mult la
prestaţiile întreprinderii?);
 comparaţia propriilor prestaţii şi capacităţi cu cele ale întreprinderilor
de vârf (Benchmarking).
Competenţele esenţiale pot fi folosite numai atunci când sunt asigurate în
întreprindere coordonarea şi cooperarea între unităţile strategice de afaceri. Numai astfel
este garantată diseminarea acelor capacităţi, ce formează competenţele esenţiale ale
organizaţiei.

7.7. Legătura între factorii interni şi externi ai pieţei firmei

Analiza strategică trebuie să asigure o legătură logică între analiza factorilor

interni şi externi ai pieţei firmei. Astfel apar următoarele întrebări:
86
 • are firma puncte forte care să reprezinte pentru concurenţi bariere de
intrare sau, dimpotrivă, puncte slabe care să uşureze trecerea acestor
bariere?
• ce competenţe esenţiale are firma faţă de de ceilalţi concurenţi şi care
deficienţe uşurează această rivalitate?
• ce competenţe măresc sau scad capacitatea de negociere a firmei faţă de
clienţi şi furnizori?
• mărimea firmei, comparativ cu cea a concurenţilor, reprezintă un
avantaj sau un dezavantaj?
• care sunt calităţile care protejează firma de o ameninţare prin
produse substituibile?
• care dintre competenţe protejează firma de a-şi schimba
structura din cauza proceselor evoluţioniste? Care dintre ele ajută
firma să folosească în favoarea ei aceste procese?

7.7.1. Benchmarkingul

Prin benchmarking se înţelege comparaţia sistematică şi continuă a

capacităţii propriei firme cu capacitatea celui mai puternic concurent din ramură sau
"best in class" (firma care se află pe primul loc într-un anumit domeniu). Cea mai bună
formă de execuţie pe care firma o găseşte în interiorul sau în exteriorul ramurii ("best
practice") este definită ca benchmark (planificarea performanţei). Aceste performanţe
trebuie atinse sau chiar depăşite prin măsuri prestabilite. Astfel, există posibilitatea de
a îmbunătăţi mersul firmei pentru că domeniile de raţionalizare în propria firmă au fost
identificate. Cauza acestui lucru este posibilă deoarece benchmarking-ul sprijină
inovaţiile în raport cu metodele tradiţionale, în special în formularea ideilor şi a
iniţiativei punerii lor în practică.
Benchmarking-ul poate fi apreciat drept o metodă de supraveghere a
concurentei pe baza indicatorilor de performanţă. Cel mai important rol al
benchmarking-ului este să cerceteze procesele, conceptele, metodele, strategiile şi ideile
firmelor de succes şi să transpună cele mai favorabile caracteristici rezultate din această
analiză în propria firmă. Este un concept care arată deci abaterile pozitive şi negative ale
firmei proprii faţă de concurenţă cu scopul de a îmbunătăţi permanent munca. Analiza
strategică, impune compararea sistematică a proceselor esenţiale, ce au loc în
întreprindere, cu cele ale concurenţei şi cu cele aparţinând firmelor din afara ramurii
pune bazele unei estimări obiective a performanţelor şi costurilor în cadrul activităţii
firmei. Benchmarking-ul este, de asemenea, un mijloc pentru atenţionarea timpurie a
erodării poziţiilor concurenţiale. În acest sens este o metodă de stimulare a
schimbărilor organizatorice.
Benchmarking-ul merită aplicat doar atunci când practicile identificate, ce
se dovedesc performante, pot fi transpuse si implementate în propria organizaţie.
Acceptarea ideilor pozitive şi a propunerilor de perfecţionare în firmă este uşurată de
faptul că majoritatea cunoştinţelelor de benchmarking sunt experienţe practice.
Transpunerea constructivă rezultatelor benchmarking-ului presupune dezvoltarea
proiectelor pilot. Cu ajutorul benchmarking-ului se găsesc răspunsuri la următoarele
întrebări [Burckhardt, W.,1995, p. 15]:
87
 • cine contribuie la obţinerea celui mai mare avantaj pentru consumator?
• cine stăpâneşte cel mai bine cele mai importante procese de afaceri?
• de ce, când şi cum realizează cel mai bun dintre competitori acer
nivel?; care sunt procesele lui de afaceri?;
• unde se situează organizaţia analizată în comparaţie cu cea mai bună
firmă?; ce pot învăţa colaboratorii întreprinderii pentru propria lor
organizaţie?;
• care sunt noile obiective ale firmei şi cum aplică colaboratorii
ceea ce au învăţat, pentru o permanentă îmbunătăţire a activităţii în
propria organizaţie?
Firmele de succes orientează activitatea lor spre un număr limitat de
procese esenţiale, pe care ei le desfăşoară cu convingere. Benchmarking-ul se
concentrează astfel pe elementele cele mai importante ale concurenţei. Acestea sunt
acele procese esenţiale care influenţează decisiv succesul firmei pe piaţă. În acest mod
ar putea fi stabilite elemente cheie pentru îmbunătăţirea sau succesul firmei.
Benchmarking-ul strategic se concretizează în activitatea practică prin
şapte paşi, dintre care unii se pot desfăşura în paralel:

a) Identificarea benchmarking-ului - obiective

În principiu benchmarking-ul vizează următoarele domenii:
• firma, structura acesteia, locurile de muncă;
• produse, componente, subansamble;
• procese esenţiale, procese ajutătoare.

b) Formarea echipei de benchmarking

Întotdeauna trebuie desemnat un conducător de proiect care formează o
echipă de benchmarking din cinci până la şase persoane, dintre colaboratorii cei mai
responsabili ai departamentului. Membrii echipei au nevoie de o pregătire precisă şi de
o calificare adecvată, care poate fi asigurată de către experţi.

1. Analiza internă a obiectivelor de benchmarking

Indicatorii de performanţă trebuie definiţi de către echipa de benchmarking
(parametrii de costuri, de timp, de input, de output şi altele). Uneori cifrele nu pot fi
comparate, deoarece lipsesc etaloanele. La fiecare analiză a indicatorilor se foloseşte
următoarea regulă: " transmiterea indicatorilor între firme nu are sens, importantă este
experienţa practică care stă în spatele lor."

2. Stabilirea întreprinderilor cu care se face comparaţia.

Firmele concurente pot aparţine atât aceluiaşi concern, cât şi altor
concerne. Este greu de identificat pe cei mai buni din lume, de aceea este de ajuns să fie
găsiţi cei mai buni faţă de propria organizaţie. Figura 32 arată avantajele şi
dezavantajele diferitelor variante de benchmarking.

1. Benchmarking-ul intern: benchmarking-ul în cadrul firmei

88
 Avantaje: - prelucrarea relativ uşoară a datelor;
- rezultate bune pentru întreprinderi;
Dezavantaje: - unghiuri de vedere limitate;
- prejudecăţi interne;

2. Benchmarking-ul orientat pe concurenţă: benchmarking cu

competitorii
Avantaje: - informaţii relevante de afaceri;
- produse / procese de comparat;
- acceptanţă mare;
- poziţie birie definită în cadrul concurenţei;
Dezavantaje: - prelucrarea şi recepţia greoaie a datelor;
- pericol de a realiza "copii" specific ramurei;

3. Benchmarking-ul funcţional: benchmarking-ul cu cei exteriori ramurei

Avantaje: - un potenţial destul de ridicat pentru a găsi soluţii inovatoare;
- dezvoltarea spectrului de idei inovatoare;
Dezavantaje: - transformarea destul de dificilă din "altceva" într-un mediu din
întreprinderea proprie;
- argument contrar: comparabilitatea;
- analiză laborioasă ce solicită timp mult.

Fig. 32. Tipuri de benchmarking

Sursa: Pieske, R., 1994 (a), p. 20

În mod normal concurenţii nu vor face publice avantajele lor

concurenţiale. Dar activităţile lor sunt adesea asemănătoare cu cele din propria firmă.
Din acest motiv comparaţiile cu întreprinderile din ramuri diferite sunt deseori
folositoare. Acestea arată procese arhitecturale diferite şi permit astfel
îmbunătăţiri mari.

c) Analiza firmelor concurente

Analiza firmelor cu care se face comparaţia este o preocupare în cadrul
benchmarking-ului, care necesită mult timp. Cu ajutorul diferitelor surse de date
(informaţii de la clienţi, de la foştii colaboratori ai întreprinderii, de la asociaţi, de
la parteneri în societăţi mixte, din periodice, din analize de piaţă, din bănci de date, din
interviuri etc.) sunt analizate produsele, funcţiile şi diferitele procese din cadrul
organizaţiilor.
De multe ori cercetările selective sub formă de sondaje efectuate în rândul
clienţilor deschid calea spre aplicarea benchmarking-ului, deoarece acestea reuşesc
să descrie foarte clar avantajele şi dezavantajele organizaţiei analizate faţă de
concurenţă. Dacă este posibilă o convorbire directă cu partenerii aceasta reprezintă
cea mai bună alternativă pentru obţinerea de informaţii. Este un lucru favorabil dacă
acestei(or) persoane i s-ar putea trimite mai întâi un scurt chestionar, câştigându-i-se
acceptul de a răspunde la el.
Chestionarul ar urma să cuprindă două grupe de întrebări: întrebări de tip
"ce " (ce obictive urmăreşte organizaţia, ce niveluri de performanţă îşi propune să atingă
pentru principalii săi indicatori) şi întrebări de tip "cum " (în ce mod, prin intermediul
căror procese funcţionale urmăreşte să-şi atingă obictivele).
89
 d) Analiza rezultatelor şi deducerea consecinţelor
Trebuie analizate foarte atent diferenţele structurale între firmele
concurente şi propria firmă. Importante sunt şi condiţiile secundare interne şi externe
pentru obţinerea rezultatelor. Cu cât diferenţele sunt mai mici în ceea ce priveşte
mărimea, complexitatea, structura, relaţile de proprietate, ciclul de viaţă al
produselor, cu atât mai uşor pot fi preluate drept model procesele care duc la succes.
Apar de obicei dificultăţi suplimentare în astfel de situaţii, deoarece, de regulă,
procesele şi structurile actuale ale organizaţiei trebuie modificate pentru a deveni mai
performante.

e) Stabilirea şi punerea în practică a noi obiective şi procese

Analizele benchmarking-ului sunt folosite de echipa implicată în
această operaţiune împreună cu conducerea firmei pentru atingerea unor noi obiective
de performanţă. Ele solicită luarea de măsuri corespunzătoare privind comunicarea,
controlul şi planul de acţiune. După realizarea cu succes a acestor măsuri poate să aibă
loc o nouă procedură de analiză tip - benchmarking, iar noile obiective şi măsuri de
acţiune trebuie stabilite din nou, de această dată pe un palier superior de performanţă,
în acest mod benchmarking-ul devine un proces continuu în creşterea performanţei
întreprinderii, permiţându-i să înveţe permanent din experienţa celorlalţi competitori.
Aplicarea benchmarking-ului drept metodă de analiză a factorilor de
succes, în marketingul unei organizaţii, nu este lipsită de riscuri. Pentru evitarea
insuccesului unui program de benchmarking pot fi luate în considerare
următoarele elemente [Burckhardt, W., 1995, p. 17-18]:
• conducerea întreprinderii trebuie să sprijine în mod
activ benchmarking-ul şi să-i asigure resursele de care are
nevoie.
• întreprinderile cu care se doreşte un schimb de informaţii trebuie
privite ca parteneri; acest schimb de informaţii trebuie să fie
avantajos
ambelor părţi, acest lucru fiind posibil numai dacă partenerul ales nu
este un concurent direct şi dacă obiectivul benchmarking-ului
nu tratează domenii sensibile (cercetare şi dezvoltare, formare de
preţ, costuri etc.);
• cei mai buni parteneri de benchmarking sunt aceia care au procese de
afaceri identice sau asemănătoare cu propria firmă, dar nu sunt
concurenţii ei;
• întreprinderilor ce nu au experienţă în domeniul benchmarking-ului
li se recomandă să nu încerce de la început să folosească prea
multe programe, ci să debuteze în aplicarea acestei metode de
analiză şi acţiune cu cercetarea acelui proces care are cel mai
mare impact asupra satisfacerii necesităţilor clientului.
Din păcate, valoarea benchmarking-ului este cunoscută şi realizată de prea
puţine firme.
Benchmarking-ul eficient arată abaterile pozitive şi negative faţă de
concurenţă, cu rolul de a îmbunătăţi permanent activitatea în propria firmei. Deşi
90
programele de benchmarking se concentrează mai mult asupra activităţilor operative, un
benchmarking sistematic poate să sporească succesul planificării strategice, prin
evaluarea obiectivă a realităţilor pe care o înfăptuieşte şi sprijinul acordat principalelor
activităţi ale organizaţiei.
O variantă de punere în aplicare a acestei metode, dincolo de hotarele
propriei ramuri din care face parte organizaţia, este conceptul de benchmarking -cerc de
lucru [Absatzwirtschaft, Germania, Nr. 6/1997, p. 48-53], Această metodă a fost
dezvoltată de Institutul de Management Tehnologic al Universităţii din St. Gallen. în
mod normal, în cadrul acestui cerc de lucru sunt cuprinse cinci până la opt firmei din
ramuri diferite, care nu concurează una cu alta. Un număr mai mare ar avea o influenţă
negativă asupra coordonării şi rezultatelor pozitive. Acest cerc de lucru este condus de
o a treia parte externă, moderatorii de benchmarking care trebuie să aibă o competenţă
profesională foarte ridicată. Fiecare organizaţie este o dată gazdă a unei reuniuni de
lucru de benchmarking, pentru a avea posibilitatea de a-şi arăta, la faţa locului, cele
mai reuşite experienţe. Organizaţiile care iau parte trebuie să se completeze reciproc,
în cadrul unui anumit interval de timp se organizează astfel de Benchmarking-
Workshops, fiecare organizaţie participantă fiind reprezentată de un membru al acestui
cerc de lucru, care este însoţit de doi până la trei reprezentanţi ai întreprinderii, în
funcţie de problematica dinainte stabiltă. După terminarea respectivului cerc de lucru
firmei pot să hotărască cum îşi vor continua activităţile de benchmarking în viitor.
Atmosfera deschisă în cadrul cercului de lucru este o premisă favorabilă ca în timpul
reuniunii de lucru să se discute în afară de succese şi rezultate bune şi probleme,
greutăţi şi puncte slabe în activitatea organizaţiilor participante.

7.7.2. Analiza consecinţelor ecologice

Consecinţele ecologice pot fi atât un pericol, cât şi o şansă pentru

firmă. Pe baza analizei acestora se prezintă pericolele ecologice actuale şi potenţiale şi
posibilităţi de reorientare ecologică a activităţii organizaţiei (vezi figura 33).
Se folosesc diferite simboluri prin care se urmăreşte a se marca
consecinţele negative actuale din punctul de vedere al problemei analizate,
consecinţele negative potenţiale, ce pot fi prevăzute pentru viitor şi posibilităţile de
profilare ecologică a activităţilor pe care le desfăşoară organizaţia:
• consecinţe actuale negative;
• consecinţe potenţiale negative;
• posibilităţi ecologice de profilare.

91
 Fig. 33. Analiza consecinţelor ecologice
Sursa: Dyllick, Th., 1990; Pipp, G., 1990

7.7.3. Analiza sinergiei

În cazul în care două sau mai multe unităţi strategice de afaceri se

caracterizează prin activităţi complementare se pot obţine anumite sinergii. In procesul
de dezvoltare al strategiei organizaţiei se cer utilizate toate aceste efecte sinergetice. Din
păcate, ele sunt deseori neglijate. Câteodată apar efecte negative în loc de sinergii (de
ex. multiplicarea nedorită a costurilor pentru publicitate). Din această cauză analiza
sinergetică şi cercetarea legăturii factorilor interni şi externi ai firmei este deosebit de
actuală.
Aceasta trebuie să clarifice următoarele întrebări:
 unde se utilizează într-adevăr sinergiile?
 unde mai există sinergii neutilizate?
 unde apar costuri suplimentare?
Evaluarea sinergiei este legată de probleme dificile de calculaţie. Ea se
limitează la corelaţiile esenţiale (vezi tabelul 5). Lanţul valoric al diferitelor unităţi
strategice de afaceri constituie o bună bază pentru analiza sinergiilor.

92
 Analiza sinergiei: diferite forme de intercorelare între unităţile
strategice de afaceri
Sursa de intercolerare
Aprovizionare
• Achiziţionări intrate
Tehnologie
• tehnologia produsului
• tehnologia procesului
• tehnologia folosită la alte activităţi
• puncte de interferenţă între diferite
produse
• un produs care este încorporat în altul
Infrastructură
• capital
• necesitatea existenţei unei
infrastructuri a firmei
Producţie
• amplasamentul materiilor prime
• procesele de fabricaţie
• procesele de montaj
• metode de control al produselor/
controlul calităţii
necesarul în instalaţii ajutătoare
Piaţa
• cumpărători
• canale de distribuţie
• piaţa geografică (teritorială) acoperită
Sursa: Porter, M. E., 1995, p. 434 şi urm.
93
Tabelul 5
Forme posibile de punere în
aplicare
• Aprovizionare
• dezvoltarea tehnologiei
• proiectarea punctelor de
interferenţă
• finanţare (procurarea de capital)
• folosirea banilor lichizi
• contabilitate departament juridic
• contacte cu organismele statului
• încadrarea cu personal şi instruirea
internă
• alte activităţi infrastructurale
• logistica de intrare
• producţia componentelor
• instalaţii de montaj
• instalaţii pentru controlul calităţii
• activităţi indirecte în întreprindere
• infrastructura întreprinderii
• numele mărcii
• distribuţie combinată sau comple-
mentară
• vânzarea combinată a produsului
• subvenţionare internă în cadrul con-
cernului a componentelor şi suban-
samblelor
• serviciul extern
• serviciul post-vânzare/reţeaua de
reparaţii
• sistemul de preluare a comenzilor
• sistemul de distribuţie fizică
• organizarea finanţării pentru distribuitor
sau achizitor
 7.7.4. Analiza şanselor (oportunităţilor) şi riscurilor (ameninţărilor)

Dacă o anumită tendinţă din mediu reprezintă o şansă (oportunitate) sau

un pericol pentru firmă, atunci ea poate fi constatată doar când este pusă faţă în faţă cu
posibilităţile proprii ale organizaţiei. Modificări ale nevoilor clientelei pot deveni un
pericol pentru întreprindere, dacă aceasta nu este în stare să se concentreze asupra
noilor condiţii. Dacă firma are deja experienţa necesară în flexibilizarea producţiei,
aceste modificări pot deveni o şansă. Pentru a aprecia rezultatele analizei mediului,
firma trebuie să stabilească care dintre posibilităţile ei sunt vizate în mod
tangenţial de dezvoltarea respectivă a mediului. În acest sens trebuie recurs la
rezultatele analizei firmei (analiza posibilităţilor şi a lanţului valoric, profilul culturii
organizaţiei etc.). Dacă dezvoltarea mediului are loc în sensul atingerii unui punct forte
al firmei, atunci ea reprezintă o şansă, dacă însă întâlneşte un punct slab, poate deveni
un pericol.
Pentru ca specialiştii firmei să se poată concentra asupra esenţialului
analizei strategice se recomandă o succintă punere în evidenţă a principalelor şanse şi
riscuri (vezi figura 34).

Fig. 34. Analiza şanselor şi riscurilor

Sursa: Pumpin, C., 1988, p. 105

După ce au fost analizate tendinţele mediului în cadrul posibilităţilor

firmei se poate trece la enumerarea şanselor şi riscurilor cu care se confruntă.
Rezultatul analizei firmei va duce la formularea părţilor tari, relevante şi strategice, cât
şi a slăbiciunilor organizaţiei, în funcţie de aceste elemente se conturează profilul
firmei, se stabileşte poziţia ei faţă de cei mai puternici concurenţi, faţă de procesele
evolutive cele mai importante, care influenţează dezvoltarea ramurilor respective.

94
95
 Fig. 35. Rezumarea nivelului de informaţii în cadrul unei unităţi strategice de afaceri

Pe baza analizei factorilor de succes, a analizei concurenţei şi a analizei

firmei poate fi determinată poziţia concurenţială a firmei, comparând propria
organizaţie cu principalii concurenţi din punct de vedere al factorilor de succes sau al
proceselor esenţiale.
Drept concluzie, elementele cheie, cu relevanţă strategică, vor fi reunite la
un loc. Fără a neglija slăbiciunile şi riscurile identificate la organizaţia analizată, acestea
se vor concentra asupra punctelor forte şi a şanselor sale, în loc să lase firma să acţioneze
într-o manieră conjuncturală.

96
 Cursul 8 – POZIŢIONAREA STRATEGICĂ

Fundamentarea marketingului strategic în cadrul firmei constituie

elementul cheie al succesului pe termen lung al întreprinzătorului pe piaţă. Acest demers
se sprijină pe următoarele premise:
a) analiza mediului ambiant al firmei, ce are drept rezultat
cunoaşterea temeinică a mondo- macro şi micromediului de piaţă,
în care îşi desfăşoară activitatea firma;
b) analiza concurenţilor şi clienţilor săi reprezentând actorii ce
acţionează pe piaţa pe care este prezentă sau pe care
doreşte să pătrundă firma;
c) poziţionarea firmei în spaţiul de activitate economică, ce
constituie terenul de aplicaţii al viitoarelor strategii de marketing.
Poziţionarea strategică nu constituie un scop în sine pentru specialistul de
marketing, ci este principala modalitate de marcare a locului pe care îl ocupă sau pe
care doreşte să se plaseze în viitor firma. Procesul de poziţionare strategică se sprijină,
deopotrivă, pe o riguroasă analiză a firmei înseşi, ce are ca obiect evaluarea
potenţialului său uman, material şi financiar prezent şi viitor. Un loc distinct în acest
proces îl ocupă determinarea factorilor de succes în marketing pentru firmă, iar în
cadrul acestora se realizează o tot mai clară separare a factorilor "tari" (cum sunt: cifra
de afaceri, cota de piaţă, rata profitului, structura costurilor etc.) de factorii "moi"
(cum sunt: stilul de conducere, cultura şi filosofia întreprinderii etc.).

8.1. Poziţionarea strategică - concept, obiective, modalităţi

Concept apărut în literatura de specialitate în anii '70 [Urban, G., 1977;

Dubois, L.P., 1977] poziţionarea a avut drept obiect produsul şi apoi marca
fabricantului. Treptat sfera sa de cuprindere s-a extins asupra firmei în ansamblul ei,
dobândind în acelaşi timp şi atributul de "strategică" şi devenind în ultimul deceniu a
secolului XX o componentă a arsenalului marketingului strategic.
In esenţă, “poziţionarea” este definită drept plasare a obiectelor
comercializabile (produse, servicii, organizaţii, personalităţi etc.) într-un model de piaţă
multidimensional cu scopul de a le asigura un loc bine determinat în psihicul
consumatorului. In înţeles strict formal “poziţionarea” reprezintă o ordonare de
obiecte într-un spaţiu multidimensional, vectorii luaţi în considerare permiţând
evaluarea sau, după caz, măsurarea, cu ajutorul unor scale nemetrice sau metrice a
caracteristicilor obiectelor aflate în discuţie şi reprezentarea lor figurativă, unele faţă de
altele.
Un model prin care specialistul în marketing urmăreşte să asigure
conducerea pieţei orientate spre client se sprijină pe trei grupe de componente:
• elementele de atractivitate ale pieţei;
97
 • poziţionarea firmei în cadrul pieţei;
• rezultatul analizei concurenţilor ce acţionează pe respectiva piaţă.
Cele trei grupe de componente sunt reunite în figura 36.
Caracteristicile ce definesc obiectul de poziţionat pot fi de natură
obiectivă (mărime, putere, greutate, preţ etc.) ele fiind măsurabile sau pot fi de ordin
subiectiv (percepţii, preferinţe, opinii etc.). În prima situaţie se constituie spaţii
obiective de reprezentare ale însuşirilor unui produs, organizaţie, piaţă etc. în al doilea
caz ne aflăm în situaţia unui spaţiu perceptual. Experienţa cercetărilor de marketing
[Kinnear, T.C., Taylor, J.R., 1991, p. 701; Pope, J.L., 1993, p. 241 -243; Spircu, L.,
Calciu, M., Spircu, T., 1994, p. 95-98] arată că o caracteristică evaluată subiectiv (de
exemplu, imaginea unei firme) poate fi determinată cu ajutorul mai multor
caracteristici obiective (volumul vânzărilor, nivelul calitativ al produselor, mărimea
sortimentului, numărul personalului, cheltuielile pentru publicitate etc.). De asemenea,
în spaţiul de poziţionare se pot reprezenta şi modalităţi de percepere a unor elemente de
natură pur subiectivă cum ar fi, de exemplu, imaginile publicitare.

Fig. 36. Conducerea pieţei orientată spre client

98
 Tot cu ajutorul informaţiilor de piaţă se pot construi imagini ideale pe care
purtătorii cererii şi le formează despre o marcă, produs, serviciu, organizaţie, piaţă,
persoană etc.). Dacă într-un spaţiu de poziţionare vor fi reprezentate împreună
puncte corespunzătoare unor caracteristicii obiective concomitent cu puncte imaginare
(aferente reprezentărilor subiective ale oamenilor) atunci acest spaţiu poartă numele de
"joint space" [Brockhoff, K., 1992, p. 879]. Dacă vor fi reprezentate toate punctele
ideale ce definesc obiectul în discuţie atunci ne găsim în situaţia unui spaţiu al
preferinţelor.
Procesul de poziţionare se află într-o legătură strânsă cu problematica
comportamentului utilizatorului (consumatorului). Modelele descriptive folosite în
modelarea comportamentului clarifică mecanismul poziţionării şi ajută la înţelegerea
rezultatelor acestui demers [Cătoiu, L, Teodorescu, N., 1997, p. 131 şi urm.].
Obiectivele procesului de poziţionare sunt multiple. Din rândul lor se
consideră a fi cele mai importante:
1. determinarea plasamentului unui produs sau a unei mărci în raport cu
produsele (mărcile) concurente;
2. marcarea poziţiei firmei/organizaţiei faţă de concurenţii săi;
3. poziţionarea unei pieţe selecţionate, spre a fi penetrată, într-o matrice
de portofoliu pentru obţinerea celui mai bun plasament;
4. marcarea poziţiei ideale într-un spaţiu perceptual pentru un produs,
marcă, organizaţie, piaţă, persoană etc.
Realizarea acestor obiective este destinată fundamentării deciziilor
strategice pe care întreprinderea urmează să le adopte.
Pentru realizarea obiectivelor de poziţionare cercetătorul are la dispoziţie o
serie de modele. Majoritatea acestora sunt statice, adică operează cu variabilele ce se
referă la aceeaşi perioadă (moment) al cercetării. Reflectând situaţia pieţei la un moment
dat aceste modele au semnificaţie operaţională limitată într-un mediu puternic
concurenţial şi dinamic. Modele dinamice de poziţionare încearcă să surprindă
mutaţiile generate pe piaţă de schimbările în atitudinea concurenţilor (de exemplu, la
lansarea unui produs nou) şi urmăresc să marcheze eventualele repoziţionări generate de
această situaţie.
Obiectivul preponderent urmărit de modelele de poziţionare priveşte
maximizarea vânzărilor. Alături de aceasta, practica cere luarea în considerare, în tot
mai mare măsură, a maximizării profitului. Există încercări de a lua drept element de
optimizare şi costurile, dar informaţiile privitoare la acestea sunt mai greu de subordonat
exigenţelor poziţionării.

8.2. Poziţionarea produsului (mărcii)

Originile conceptului de poziţionare trebuie căutate în cercetările

economice referitoare la structura pieţelor, ia poziţia întreprinderii în raport cu
concurenţa şi în relaţiile de substituţie dintre mărfurile destinate aceleiaşi trebuinţe.
Definirea poziţiei propriilor produse în raport cu cele ale concurenţei devine o cerinţă
strategică pentru întreprinderea ce se adresează unei pieţe diferenţiate. Departajarea de
99
mărfurile similare se realizează din ce în ce mai greu în condiţiile existenţei pe piaţă a
unei oferte puternic diversificate şi când elementele de diferenţiere sunt tot mai dificil
de sesizat de consumator. Acesta efectuează pentru fiecare produs următoarele tipuri
de judecăţi de valoare:
 evaluare a principalelor caracteristici obiective şi simbolice ale
produsului;
 evaluare globală a bunului sau serviciului respectiv privit ca un
întreg destinat satisfacerii unei anumite nevoi.
Pe baza acestor evaluări se înfăptuieşte "localizarea" produsului analizat
într-un spaţiu bi- sau multidimensional, realizându-se astfel încadrarea sa relativă în
perimetrul pieţei.
Poziţionarea fiecărui produs în cadrul gamei de fabricaţie reprezintă pentru
întreprindere o operaţiune pregătitoare elaborării întregii sale politici de produs. O
poziţionare corectă cere luarea în considerare nu numai a contribuţiei fiecărui produs în
volumul total al beneficiilor, ci şi măsurarea dinamicii vânzărilor sale şi a cotei de piaţă
pe care o deţine în momente temporale diferite, în raport cu aceşti trei parametri se
disting, de regulă, patru grupe de produse. În prima grupă sunt produsele cu un nivel
ridicat de rentabilitate, o cotă de piaţă şi un volum al vânzărilor în creştere; ele sunt
"favoritele" gamei şi trebuie să se bucure de cea mai mare atenţie în cadrul
programelor de producţie şi/sau de comercializare, în grupa a doua se includ produsele
ce îşi menţin încă un nivel ridicat al cotei de piaţă şi al rentabilităţii, dar care prezintă o
încetinire a ritmului de creştere al vânzărilor - simpton al intrării în faza de maturitate
a ciclului lor de viaţă - "revitalizarea" şi creşterea competivităţii lor cerând
modificări importante în componentele lor corporale şi acorporale. Produsele cu
rentabilitate ridicată, o creştere rapidă a vânzărilor dar cu o cotă încă redusă de piaţă se
constituie în cea de a treia grupă; ele pot avea perspective dacă procesul de fabricaţie
şi de comercializare se corelează cu cerinţele principalelor segmente ale pieţei, în
sfârşit, în cea de a patra grupă se cuprind acele produse ce înregistrează la toţi cei trei
parametrii (rentabilitate, cotă de piaţă, vânzări) valori în declin, ceea ce atrage după sine
decizia scoaterii lor din gama de fabricaţie.
Privită din unghiul de vedere al marketingului strategic poziţionarea
produsului a dobândit şi sensul de strategie. Reprezentând o sinteză a strategiilor de
segmentare a pieţei şi de diferenţiere a produselor, strategia poziţionării permite o
dezvoltare continuă a gamei de fabricaţie, cât mai apropiat de exigenţele cererii. O
astfel de strategie are ca obiectiv dezvoltarea unui nou produs în raport cu cerinţele
distincte ale unui anumit segment al pieţei - fapt ce se realizează printr-o diferenţiere
a unor caracteristici calitative ale sale de cele ale produselor de acelaşi fel fabricate de
ceilalţi producători. Elementele de diferenţiere rezultă tocmai din cercetarea de piaţă,
care a avut ca obiect poziţionarea produsului. Aceste studii pot să descopere elemente de
diferenţiere la care producătorul nici nu s-a gândit, dar cărora cumpărătorii le dau o
mare atenţie în luarea deciziei de cumpărare.
Cercetările privind poziţionarea produsului au evoluat paralel cu dezvoltarea
tehnicilor de investigare a comportamentului de cumpărare. Domeniu distinct al
cercetărilor de produs, poziţionarea se întrepătrunde cu investigaţiile
comportamentale, folosind în bună măsură tehnici de preluare a informaţiilor specifice
acestora. Măsurarea datelor obţinute, din astfel de studii, foloseşte scale metrice (în
100
principal de tip interval, cum sunt: diferenţiala semantică, scala cu sumă constantă,
scala Fishbein-Rosenberg etc.), iar analiza informaţiilor apelează la scalarea
multidimensională sau la analiza factorială. Scalarea multidimensională permite
legarea atributelor fizice şi psihologice ale unui nou produs de probabilitatea cumpărării
sale de probă şi de cea a recumpărării de către acelaşi consumator [Urban, G., 1977].
Localizarea unui produs nou, prin poziţionare se realizează atât faţă de mărfurile
concurente, cât şi faţă de produsul "ideal". Distanţa dintre noul produs şi cel ideal se
află în relaţie inversă cu mărimea probabilităţii sale de cumpărare.
Studiile privitoare la componentele unei grupe de mărfuri existente la un
moment dat pe piaţă evidenţiază similitudinile şi preferinţele exprimate de
cumpărătorii potenţiali faţă de caracteristicile calitative ale tuturor produselor din
respectiva categorie. Cercetarea se face în două etape [Proch, O., 1974]:
 în prima, se identifică şi ierarhizează caracteristicile de poziţionare
după importanţa atribuită de subiecţii cercetaţi;
 în a doua se cere acestor subiecţi să evalueze, pe o scară de tip interval,
fiecare din caracteristicile produselor în discuţie. Se ajunge la un tablou
de felul celui alăturat (vezi figura 37).

Fig. 37. Matrice pentru poziţionarea unui produs

Transpunerea grafică a rezultatelor se face pe două sau mai multe axe

de coordonate, fiecare dintre acestea măsurând o anumită caracteristică, obţinându-se
în final o aşa-numită hartă de poziţionare a produselor sau mărcilor luate în studiu.
În figura 38 se prezintă un exemplu de transpunere grafică a poziţionării
mai multor mărci de pastă de dinţi .

101
 Fig. 38. Poziţionarea grafică a pastelor de dinţi concurente

8.3. Poziţionarea firmei

Poziţionarea unei firme pe o anumită piaţă, în raport cu principalii săi

concurenţi, reprezintă procesul de evaluare comparativă a indicatorilor săi esenţiali de
performanţă, în raport cu cei similari ai competitorilor luaţi în analiză şi transpunerea
grafică a rezultatelor într-un spaţiu bi- sau multivectorial. În ultimă instanţă, poziţionarea
defineşte amplasamentul dorit de firmă pe piaţă în cadrul căreia prestaţia proprie, în
relaţia produs-piaţă, se diferenţiază de cea a concurenţilor motivând adeziunea clienţilor
(utilizatori - consumatori) faţă de firma în cauză. Elementele poziţionării strategice se
întind de la determinarea poziţiei produsului (de exemplu: calitatea tehnică şi a service-
ului, componente ecologice), la poziţia preţului (de exemplu: gradul de acoperire a
102
claselor de preţ), la poziţia distribuţiei (de exemplu: calitatea livrării şi condiţiile de
plată) până la poziţia comunicaţiei (de exemplu: volumul şi conţinutul publicităţii).
Sub raport metodologic se folosesc o serie de grile de evaluare, iar etapele
transpunerii grafice a poziţiei firmei [Niculescu, M., 1997, p. 70] pe o anumită piaţă
dată pot fi rezumate la:
• identificarea factorilor de marketing ce asigură succesul firmei pe
piaţa dată;
• ierarhizarea acestora pe baza unor coeficienţi de semnificaţie;
• notarea acestor factori (criterii) aferenţi fiecărei firme
competitoare luate în analiză;
• evaluarea poziţiei concurenţiale (poziţionarea firmei) pe baza
unei note medii ponderate.
Varianta optimă de poziţionare a unei firme pe o piaţă determinată trebuie
să întrunească o serie de condiţii şi anume [Boier, R., 1997, p. 132]:
• să fie distinctivă în baza unui avantaj semnificativ pe care îl oferă
purtătorilor cererii;
• să fie compatibilă cu strategiile pentru care poate opta firma în raport
cu restricţiile pieţei;
• să fie comunicabilă către clienţii - ţintă;
• să fie perceptibilă de către segmentul de piaţă vizat;
• să fie credibilă de către clienţii firmei;
• să fie fezabilă, adică operaţională în raport cu resursele avute la
dispoziţie;
• să fie profitabilă pe termen lung pentru organizaţie.
Pentru poziţionarea unei întreprinderi pe o anumită piaţă, în raport cu
principalii săi competitori, se poate apela la un anumit număr de indicatori de
performanţă, evaluaţi pe axele unui spaţiu n-vectorial, ce pornesc radiar din aceeaşi
origine. Mărimea fiecărui unghi este proporţională cu importanţa relativă a respectivului
indicator, în evaluarea globală a performanţelor întreprinderii. Cei şase indicatori pe
care îi propunem pentru o astfel de poziţionare sunt:
1. cifra de afaceri,
2. cota de piaţă
3. rata rentabilităţii,
4. capacitatea de autofinanţare (cash flow),
5. capacitatea de producţie,
6. programul de investiţii.
Aceştia caracterizează cuprinzător atât resursele economico-financiare ale
unui agent economic, cât şi modul lor de valorificare în câmpul competitional. Notând
performanţele înregistrate de întreprinderea luată în studiu, precum şi pe cele ale
principalilor săi concurenţi pe cele şase axe vectoriale se obţin mai multe figuri
geometrice, care se suprapun parţial, formând aşa-numitele poligoane ale
competitivităţii [Pop, N.Al., 1994].
În figura 39 sunt prezentate performanţele obţinute de întreprinderile A,
B, C, din punct de vedere al indicatorilor enumeraţi mai sus.
Întreprinderea A, spre exemplu, deţine poziţia de lider în privinţa cifrei de
afaceri, a cotei de piaţă şi lucrează cu eficienţă ridicată, ceea ce-i permite să dispună
103
de lichidităţi semnificative. Nu intenţionează însă să se extindă, considerându-se
lider absolut pe piaţă, motiv pentru care dă atenţie scăzută politicii sale de investiţii,
întreprinderea B deţine poziţia a doua la pricipalii indicatori, ce marchează poziţia sa
pe piaţă, şi, deşi înregistrează performanţe mult mai modeste pe planul rentabilităţii şi
autofinanţării, s-a lansat într-o acţiune de amploare pe plan investiţional, de natură să
conducă (potrivit strategiei de piaţă pentru care va opta) la schimbarea, în favoarea sa,
a ierarhiei concurenţiale. În sfârşit, întreprinderea C, deşi beneficiază de o bună
poziţionare pe piaţă, înregistrează performanţele cele mai modeste pe planul eficienţei
economice, realizează un slab program investiţional şi, drept urmare, sunt create
premisele pentru o semnificativă "pierdere de viteză" din partea acesteia în câmpul
concurenţial.
Analiza concurenţei folosind poziţionarea întreprinderilor, prin trasarea
poligoanelor competitivităţii, se constituie într-o modalitate de investigaţie criticabilă
din anumite puncte de vedere. Se poate reproşa acestui procedeu că accesul la
informaţiile privind unele performanţe, cu ajutorul cărora se poziţionează
întreprinderile concurente (capacitatea de autofinanţare, programul de investiţii) este
limitat. Cu toate acestea, prin caracterul sugestiv al reprezentării grafice, metoda
poziţionării rămâne o alternativă importantă în studiile asupra concurenţei pe piaţa
domestică şi internaţională.

Fig. 39. Poligoanele competitivităţii întreprinderilor A, U, C

Pentru îmbunătăţirea cercetării concurenţilor, ce se adresează aceluiaşi segment

de clientelă, se poate apela, în completare, la evaluarea performanţelor calitative ale
104
acestora cu ajutorul unor investigaţii directe, selective de piaţă, realizate în rândul
respectivilor purtători ai cererii, în acest caz, clientela potenţială a unor firme
concurente este solicitată să evalueze comparativ elemente de ordin calitativ, ce definesc
performanţele concurenţiale, cum ar fi: notorietatea, calitatea produselor, disponibilitatea
la vânzarea pe piaţă, competenţa profesională a personalului de distribuţie, nivelul
service-ului acordat etc. Operând în cadrul unei anchete pe bază de interviu şi având
drept instrument chestionarul scris, structurat, completat de operator, notorietatea
unei firme, spre exemplu, poate fi evaluată prin frecvenţa cu care aceasta este
nominalizată ca răspuns la o întrebare de genul: "Puteţi să ne spuneţi numele firmei
producătoare a mărfii "Q"?". Calitatea mărfurilor concurente poate fi evaluată
comparativ, rugând, spre exemplu, participanţii la anchetă să ordoneze firmele ce fabrică
produse adresate aceleiaşi trebuinţe.
În figura 40 sunt prezentate rezultatele unei astfel de investigaţii
privind patru producători români de automobile, ce se concurează prin oferta pe care o
pun la dispoziţie pe piaţa naţională.

Fig. 40. Evaluarea comparativă a unor indicatori calitativi, de performanţă

pentru patru producători de automobile
Evaluările consemnate în tabel indică punctele forte şi cele slabe în
cazul fiecăreia dintre cele patru întreprinderi.
Cunoaşterea factorilor cheie ai succesului unei întreprinderi pe o
anumită piaţă, paralel cu determinarea cât mai exactă a propriilor slăbiciuni şi a
celor aparţinând celorlalţi competitori, permite întreprinderii să-şi elaboreze clar
cea mai adecvată strategie de piaţă şi, corespunzător exigenţelor acesteia, să-şi
mobilizeze potenţialul uman, financiar şi material în direcţia maximizării gradului
propriu de competitivitate.

8.4. Poziţionarea unei pieţe în mediul concurenţial

Obiect al poziţionării îl poate reprezenta chiar şi o anumită piaţă, în

ansamblul ei, atunci când agentul economic, dornic să se internaţionalizeze, se implică
într-un proces de selecţie a pieţelor externe, în astfel de situaţii el foloseşte
procedee bazate pe trasarea profilului de piaţă. In fapt, aceste procedee realizează o
vizualizare grafică comparativă a caracteristicilor pieţelor externe ce sunt supuse
selecţiei. Pentru aceasta se apelează la o scală de tip interval cu cinci sau şapte trepte
egale, pe care se trec în ordine caracteristicile de evaluare destinate preselecţiei
pieţelor externe. Aceste caracteristici se prezintă, fiecare în parte, în manieră bipolară,
105
iar rezultatele evaluării pieţelor analizate sunt marcate pe scală. Prin unirea punctelor
corespunzătoare evaluărilor aferente fiecărei pieţe externe în parte se obţine
reprezentarea grafică comparativă a forţei de atracţie a acestora. Cele mai bine plasate
pieţe fac apoi obiectul preselecţiei.
Dezavantajul acestui procedeu priveşte dificultatea reprezentării grafice a
tuturor pieţelor externe în cadrul unei singure figuri. El se pretează a fi utilizat atunci
când de la început selecţia are în vedere un număr limitat de pieţe externe.
Alegerea pieţei ţintă continuă cu etapa selecţiei propriu-zise în care, dintr-
un număr de pieţe ţintă preselecţionate, se cere a se decide - pe bază de analiză mai
aprofundată - asupra celei ce va reprezenta ţinta demersului de internaţionalizare.
Analiza la care sunt supuse pieţele selecţionate trebuie să răspundă la
următoarele probleme:
• determinarea gradului de atractivitate al fiecărei pieţe selecţionate;
• stabilirea poziţiei concurenţiale a întreprinderii, ce vrea să se
internaţionalizeze pe fiecare piaţă selecţionată;
• estimarea vânzărilor viitoare, a nivelului costurilor totale şi al
profitului, ce se doreşte a se realiza pentru fundamentarea celei mai
bune opţiuni de selecţie.
Dacă la prima întrebare se poate răspunde după încheierea selecţiei pieţelor
externe, la următoarele două soluţia este rezultatul unei decizii obţinute din
combinarea celei mai atractive pieţe cu alternativa (strategia) cea mai adecvată de
penetrare a pieţei.

106
Fig. 41. Aplicaţie a procedeului trasării profilului de piaţă în selecţia pieţelor externe

107
 Răspunsul în privinţa atractivităţii pieţei se obţine în cazul determinării cât
mai exacte a indicatorilor săi de potenţialitate (volumul pieţei, dinamica acesteia,
structura şi gradul de solvabilitate a clientelei, nivelul riscurilor, intensitatea
concurenţei etc.).
La selecţia pieţei ţintă literatura de specialitate propune folosirea
procedeelor bazate pe matricea de portofoliu, care permite o poziţionare a pieţelor
preselecţionate în vederea opţiunii pentru cea mai bine plasată dintre acestea.
Procedeele amintite fac parte din arsenalul managementului strategic [Băcanu, B.,
1997, p. 205], sprijinindu-se pe două concepte fundamentale:
• starea şi evoluţia pieţei externe în ansamblul ei;
• poziţia concurenţială a întreprinderii în domeniul strategic de
activitate.
Rezultatul folosirii matricei de portofoliu este poziţionarea pieţelor
externe preselecţionate într-un spaţiu bi- sau tridimensional, permiţându-se vizualizarea
celei mai bune alternative.
În cazul unei poziţionări bidimensionale sunt propuse [Springer, R., 1993,
p. 43] drept criterii următoarele (vezi figura 42):

Prima axă de poziţionare A doua axă de poziţionare

1. - atractivitatea pieţei - stabilitatea politică a ţării

2. - atractivitatea pieţei - potenţialul de risc al ţării
3. - câştigul (profitul) estimat - riscul asumat
4. - rata de creştere a pieţei ţintă - indicele de risc
5. - atractivitatea pieţei - propria poziţie concurenţială
6. -atractivitatea pieţei - avantajele concurenţiale relative
7. - investiţiile solicitate - riscul de tară

Fig. 42. Criterii de poziţionare în cazul unui spaţiu bidimensional de poziţionare

Grafic, poziţionarea într-o matrice de portofoliu a pieţelor externe din sud-

estul Europei, în cazul cercetării pieţei instalaţiilor de încălzire centrală de uz casnic
este prezentată în figura 43. S-au folosit drept criterii de poziţionare gradul de
atractivitate a pieţei şi propria poziţie concurenţială, estimată a fi realizată.
Vânzările estimate sunt reprezentate prin cercuri cu raza proporţională
cu mărimea respectivului indicator. Profitul estimat este marcat prin sectoare de cerc,
păstrându-se acelaşi principiu de reprezentare grafică.

108
 Fig. 43. Poziţionarea pieţelor externe cu ajutorul matricei de portofoliu

Demersul de poziţionare se poate realiza şi într-un spaţiu tridimensional, în

vederea unei cât mai riguroase selecţii a pieţei ţintă, într-o astfel de situaţie matricea
de portofoliu poate folosi drept parametri: atractivitatea pieţei naţionale ţintă, avantajele
concurenţiale relative ale întreprinderii, pe fiecare piaţă şi riscul de piaţă. Grafic,
figura 44 prezintă o astfel de matrice de portofoliu tridimensională.

109
 Fig. 44. Matricea tridimensională de portofoliu pentru poziţionarea
pieţelor externe

În urma încheierii procesului de selecţie şi determinarea pieţei externe

pe care întreprinderea intenţionează să pătrundă, se poate trece la segmentarea
acesteia.
Plecând de la premisa că natura perceperii unui obiect sau persoane de
către consumator este multidimensională, poziţionarea nu se reduce la o metodă de
vizualizare a relaţiilor dintre acestea, ci constituie punct de plecare în elaborarea unor
strategii eficiente ale politicii de piaţă a întreprinderii.
Dincolo de aceste valenţe, poziţionarea, atunci când plasează
obiectul cercetat pe o poziţie mai favorabilă faţă de concurenţii săi, are şi importante
efecte promoţionale. Tot mai frecvent rezultatele cercetărilor de poziţionare sunt
"argumente" de susţinere pe piaţă a unui produs sau serviciu nou, a unei noi idei etc.
fiind folosite ca suport motivaţional pentru o gamă largă de mijloace şi tehnici de
comunicaţie.

110
 Cap. 9 – MIXUL DE MARKETING

9.1. Etapele elaborării mixului de marketing

Desfăşurarea procesului de dezvoltare a unui marketing mix cuprinde

patru etape:
a) detalierea mixului de marketing în cele patru componente în care-şi
stabileşte firma activităţile pe care le desfăşoară.
b) descrierea fiecărui domeniu, ţinând cont de diversele acţiuni posibile,
pentru stabilirea importanţei, întinderii şi rezultatelor previzibile.
c) integrarea celor patru domenii în mixul de marketing conceput.
d) introducerea acţiunilor preconizate în programul de marketingal
întreprinderii.
Probabil, cea mai importantă dintre cele patru etape menţionate este
integrarea celor patru domenii în mixul de marketing conceput, deoarece prin
integrare se obţine efectul de sinergie al ansamblului acţiunilor de marketing ale
întreprinderii.

9.2. Algoritmul stabilirii variabilelor mixului

1. Alegerea valorii:
-segmentarea pieţei.
-alegerea segmentului important.
-alegerea poziţionării firmei.
2. Crearea valorii:
-punerea la punct a produsului.
-punerea la punct a serviciului.
-fixarea preţului şi a politicilor de preţ.
-alegerea canalelor de distribuţie.
-alegerea serviciilor alăturate distribuţiei.
3. Comunicarea valorii:
-forţa de vânzare.
-activităţile promoţionale.

Această procedură prezintă avantajul unei ordonări clare. De asemenea,

ea reprezintă logica marketingului în raport cu consumatorii şi, în plus, are o
stabilitate în timp, putând fi aplicată pe o perioadă variabilă.
Cu toate acestea, procedura prezintă un dezavantaj, acela de a crede că
elementul motor al marketingului mix este întotdeauna produsul. Elementul motor
trebuie să facă obiectul unei veritabile alegeri bazată pe poziţia deţinută, pe
competenţele distinctive şi pe factorii de succes.

111
 9.3. Politica de produs

Pentru a defini o politică de produs a întreprinderii este necesar să se

procedeze la un diagnostic de produs. In general, instrumentele de analiză strategică
permit realizarea unui diagnostic general al activităţilor întreprinderii, fără însă a se
intra în detalii. Diagnosticul de produs îşi propune să asigure o foarte bună cunoaştere
a produselor întreprinderii.
Acest diagnostic de produs este urmat, într-o a doua etapă, de elaborarea
strategiei de produs, care va fi implementată prin tactici concrete, coroborate cu
activităţi vizând celelalte componente ale mixului.

9.3.1. Diagnosticul de produs

Diagnosticul de produs presupune luarea în considerare a unui număr

mare de elemente şi necesită o analiză a vânzărilor trecute, prezente şi viitoare, a
cotelor de piaţa, a marjelor de profit, a imaginii firmei şi a produselor acesteia etc.
Pentru aceasta este necesară parcurgerea mai multor etape:
1. Evidenţa produselor propuse. Prima etapa a diagnosticului constă în a
scoate în evidenţă de o manieră exhaustivă produsele, de regulă, prin intermediul
catalogului de produse, care prezintă toate tipurile de produs (model, culoare,
mărime, greutate).
2. Analiza vînzărilor. Analiza vânzărilor este, fără îndoială, instrumentul de
diagnostic cel mai utilizat în lume. Printre metodele simple dar eficiente de analiză a
vânzărilor se numără analiza 20/80 si analiza ABC.
3. Studiul evoluţiei vânzărilor pe fiecare produs în parte. Studiul este util
pentru a înţelege variaţiile sezoniere, mişcările conjuncturale şi tendinţele structurale
care stau la baza previzionării.
4. Analiza rentabilităţii produselor. Este necesară pentru a se cunoaşte dacă
întreprinderea practică un preţ de vânzare inferior sau superior celui practicat de
concurenţă, dacă fiecare vânzare generează profit sau pierdere şi cât de mare etc.
5. Analiza diferenţelor dintre realizări si previziuni. Acest tip de analiză se
utilizează în scopul înlăturării erorilor de previziune şi lipsei de eficacitate a
mijloacelor comerciale utilizate.
6. Analiza previziunii vânzărilor şi a previziunii pieţei. Analizele de
previziune pun în evidenţă evoluţia probabilă a vânzării unui produs dacă
întreprinderea nu face nimic pentru a modifica tendinţa.
7. Analiza cotei de piaţă. Există mai multe concepţii despre cota de piaţă,
ceea ce obligă la o bună alegere a celei pe care o va utiliza fuma, precum şi la o bună
cunoaştere din partea celor cărora le sunt furnizate informaţiile de către organismele
statistice.
8. Analiza sensului evoluţiei cotei de piaţă. O creştere a cotei de piaţă se
poate datora nu doar creşterii vânzărilor propriului produs, ci şi declinului cererii,
concretizat în scăderea vânzărilor pe piaţă. La fel, o scădere a cotei de piaţă nu se
datorează neapărat scăderii vânzărilor produsului, ci poate avea la bază o creştere a
cererii si a vânzărilor generale pe piaţă.

112
 9. Controlul gestiunii produselor. Acesta presupune o analiză atentă şi
sistematică a produselor, pentru a le detecta pe cele care pot face obiectul unei decizii
de abandon sau unei eventualei retrageri.

9.3.2. Strategii de produs

In funcţie de rezultatul diagnosticului de produs, trebuie aleasă o strategie

pentru fiecare din produsele gamei. Cele mai frecvent întâlnite strategii de produs sunt:
-strategia de adaptare sau modificare a gamei produselor(sortiment comercial)
-strategia de inovare a noilor produse
-strategia de calitate a produselor firmei comparativ cu ale concurenţei de ramură
-strategia de abandon - pentru produsele aflate în abolescenţă
- strategia de modelare a produselor în conformitate cu mutaţiile din comportamentul
consumatorilor.

9.4. Politica de preţ

Interesul pentru politica de preţ ţine de faptul ca preţul este singura

variabilă de marketing direct generatoare de profit şi, în acelaşi timp, singura care nu
necesită investiţii şi cheltuieli, decât cu studiile de piaţă.
Totodată, nu trebuie uitat că preţul de vânzare are şi scopul de a acoperi
cheltuielile şi de a asigura un profit, în fixarea preţurilor trebuie avute în vedere toate
dimensiunile problemei, trebuie luate în considerare atât datele endogene cât şi cele
exogene.

Date endogene Date exogene

-analiza costurilor -studiul consumatorilor (cererea de consum)
-analiza profiturilor -studiul distribuţiei şi prestigiul reţelei
-caracteristicile produsului (canalului de marketing)
-analiza gamei -studiul concurenţei
-alte elemente ale marketing-mix - studiul situaţiei economice şi legislative
-obiectivele întreprinderii - poziţionarea produselor faţă de cele din
ramură
(similare sau identice)
- imaginea firmei (notorietatea)

9.4.1. Analize utilizate în stabilirea preţului

În stabilirea preţului unui produs trebuie avute în vedere cel puţin trei
elemente:
1. Analiza costurilor
Aceasta depinde în mod esenţial de organizarea contabilităţii analitice a
întreprinderii, care este, adesea, din raţiuni de eficacitate şi utilitate, influenţată de
amploarea gamei de produse şi de numărul de segmente de piaţă vizate, precum şi de
un marketing-mix diferenţiat.
113
 2. Analiza concurenţei
Preţul este un element important în poziţionarea produsului în raport cu
concurenţa. Este, deci, necesar să se studieze structura pieţei, numărul de concurenţi,
importanţa lor, strategiile lor de preţ, reacţiile lor previzibile faţă de o variaţie a
preţului, structura costurilor, situaţia lor financiară etc.
3. Analiza cererii
Preţul unui produs influenţează comportamentul de cumpărare, prin modul cum
este perceput. Studiul percepţiei preţului, rezultând dintr-un ansamblu de factori
obiectivi şi subiectivi, necesită utilizarea unor instrumente variate. De asemenea,
trebuie avută în vedere şi sensibilitatea clientului la preţ şi variaţiile acestuia. Pentru a
evalua funcţia preţ - răspuns, se folosesc mai multe metode: studiul documentar,
studiul intern, anchetele asupra experţilor, anchetele asupra clienţilor, teste de piaţă.
Sensibilitatea consumatorilor la variaţia preţului unui produs se apreciază prin
elasticitatea preţului.

9.4.2. Factori de influenţă asupra percepţiei preţului

Există mai mulţi factori care contribuie la modificarea sensibilităţii

clientului la preţ:
1. Factori economici:
Efectul Griffen asupra produselor primare este frecvent în perioadele de
criză, când puterea de cumpărare scade, iar cumpărătorii abandonează ideea
achiziţionării unor bunuri ce depăşesc sfera strictei necesităţi, cumpărând doar
bunuri curente, în ciuda creşterii preţului.
Efectul de speculaţie constă în cumpărarea unei cantităţi mari dintr-un bun al
cărui preţ creşte, în speranţa unei revânzări viitoare.
2. Factori psihologici
Efectul Veblen este un efect de snobism. Dacă un bun are un preţ ridicat,
acesta devine un simbol al apartenenţei la un grup social şi este cerut de o anumită
categorie de consumatori.
3. Factori de concurenţă
Efectul valorii unice, clientul percepe produsul ca unic şi fără substitut cu o
calitate superioară.
Efectul de complementaritate, dacă un client gândeşte că produsul poate
ameliora eficacitatea altora pe care le are, el este mai puţin sensibil la preţ.
Efectul dificultăţii de comparaţie, clientul are dificultăţi în a compara
produsele între ele.
4. Factori bugetari
Efectul de efort bugetar, preţul produselor este scăzut în raport cu venitul
gospodăriei.

114
 9.4.3. Strategii de preţ

În funcţie de faza din ciclu de viaţă în care se găseşte produsul, de

condiţiile cererii şi ale concurenţei, este necesară o adaptare a preţului. Se disting,
astfel, mai multe strategii de preţ:

I. Strategia preţului înalt

a) Strategii de preţ pentru lansarea unui produs nou
al. strategia de smântânire (înalt)
a2. strategia de produse unicat
b) Strategii de preţ pentru produsele de imitare
bl. strategia preţului de imitare.
c) Strategii de preţ pentru o gama de produse
c1. strategia produselor complementare
c2. strategia produsului de apel
c3. strategia preţului de prestigiu
c4. strategia diferenţierii preţului

I.a. Strategii de preţ pentru un produs nou

Odată ce obiectivele de preţ au fost stabilite, întreprinderea va trebui să

aleagă pentru noul său produs între două strategii extreme:
Strategia de smântânire - constă în a vinde un produs nou la un preţ
ridicat, pentru a obţine un profit maxim într-un timp scurt. Ea permite alegerea
clienţilor puţin sensibili la preţ şi, odată ce segmentul a fost saturat, se procedează
la o reducere de preţ.
Strategia preţului pentru produse unicat - constă în a vinde un produs
la un preţ ridicat, pentru a cuceri segmentul de consumatori independenţi financiari,
cu comportament extravagant (ieşit din comun).

I.b. Strategii de preţ pentru produse de imitare

Sunt posibile două strategii:

Strategia preţului de imitare presupune adoptarea unui preţ inferior
preţului produselor lider. Apoi, se urmăreşte tendinţa centrală de pe piaţă şi nu se
diferenţiază preţul de cel al produselor concurente.

I.c. Strategii de preţ pentru o gamă de produse

Strategii de preţ pentru o gamă de produse sunt:

Strategia produselor complementare presupune practicarea unui preţ scăzut
pentru articolul de bază şi a unor adaosuri comerciale ridicate pentru produsele
auxiliare.
Strategia produsului de apel constă în a vinde produse de primă necesitate
sau produse de marcă de notorietate puternică la un preţ inferior celui normal practicat,

115
pentru a atrage clientela, care, odată intrată în magazin, are tendinţa de a cumpăra şi
alte produse, la un preţ mai ridicat sau în locul produsului de apel.
Strategia preţului de prestigiu constă în favorizarea vânzării unui produs al
gamei, atrăgând consumatorul printr-un preţ scăzut al altui produs, care beneficiază de
o imagine de prestigiu, pentru a ameliora imaginea tuturor articolelor gamei.
Strategia diferenţierii preţului constă în practicarea unor preţuri
diferenţiate. Diferenţierea de preţ poate fi :
- după locul unde se vinde produsul (în centru, la periferie)
- după momentul când se vinde (ora, ziua, luna)
- după client (vârstă, venituri)
- după garanţiile propuse
- după opţiunile dorite (servicii suplimentare).

II. Strategii de preţ de penetrare

Modificările de preţ se fac în funcţie de faza din ciclul de viaţă al produsului.

a. Strategia de scădere a preţului
Scăderea preţului nu conduce întotdeauna la o creştere a vânzărilor şi
cotei de piaţă a întreprinderii. O strategie de scădere a preţului nu trebuie aplicată
decât în condiţiile în care cererea este elastică. Dar, înainte de o scădere a preţului,
trebuie avute în vedere şi reacţiile concurenţei şi ale consumatorilor.
b. Strategia reactivă faţă de o schimbare de preţ a concurenţei
Faţă de o schimbare a preţului concurenţei, întreprinderea trebuie să
aleagă o formă de răspuns foarte bine adaptată. Decizia va trebui luată pe baza unui
veritabil studiu de piaţă asupra cererii, concurenţei, furnizorilor, distribuitorilor.
c. Strategia de reducere a preţului cu scopul de a impulsiona vânzarea
mărfurilor din stoc sau a celor în declin pentru recuperarea investiţiilor.

9.5. Politica de distribuţie

Distribuţia este cel de-al treilea element care este luat în considerare în
mix-ul de marketing, un element deosebit de important, deoarece asigură finalitatea
întregului efort de marketing, şi anume permite acccesul cumpărătorului la
produsul sau serviciul creat de-a lungul întregii activităţi economice a unităţii
respective.

9.5.1. Strategii de distribuţie

Principalele strategii de distribuţie sunt:

a. distribuţie exclusivă;
b. distribuţie selectivă;
c. distribuţie intensivă.
Distribuţia exclusivă impune limitarea drastică a numărului de
intermediari ce manipulează bunurile si serviciile firmei. Este indicată în situaţia
în care producătorul doreşte sa păstreze în mare măsură controlul asupra nivelului
prestaţiilor si a rezultatelor obţinute de către intermediari. Presupune o strânsă
116
colaborare vânzător - intermediar, fiind utilizată cu precădere în distribuţia
automobilelor noi, a unor aparate electronice etc.
Distribuţia selectivă presupune utilizarea mai multor intermediari
dispuşi să distribuie un anumit produs. Aplicarea unei asemenea strategii duce la
scăderea considerabilă a efortului de comercializare, permiţând producătorului să
realizeze o mai bună acoperire a pieţei, în condiţiile unui control mai eficient si ale
unor costuri mai mici, în comparaţie cu distribuţia intensivă.
Distribuţia intensivă se caracterizează prin plasarea bunurilor si
serviciilor printr-un număr cât mai mare de unităţi de desfacere. Este aplicată, în
general, pentru bunuri de larg consum (benzină, ţigări, săpun etc.). De obicei,
producătorii sunt tentaţi să apeleze la această strategie, cu scopul de a acoperi mai
bine piaţa şi de a-si spori vânzările. De multe ori, însă, orientarea spre această
strategie are influenţe negative pe termen tung.

9.5.2. Variantele strategiei

Strategia de distribuţie reprezintă, ca şi celelalte strategii de marketing,

un set de opţiuni. Ea fixează atitudinea întreprinderii în privinţa aspectelor-cheie ale
ansamblului procesului de distribuţie. Pentru fiecare dintre aceste aspecte există mai
multe soluţii alternative, astfel încât din combinarea lor rezultă, practic, un maie
număr de variante ale strategiei de distribuţie.
• Numărul canalelor utilizate este un prim criteriu de diferenţiere a
strategiilor. Pentru distribuţia pe o anumită piaţă sau pe mai multe pieţe, vizând unul
sau mai multe segmente de consumatori potenţiali, numeroase întreprinderi apelează
simultan la unul, două sau mai multe tipuri de canale de marketing. De pildă, o firmă
producătoare de echipament industrial poate decide să îşi distribuie produsele numai
printr-un singur tip de canal, respectiv un canal direct, fără intermediari, prin
relaţii directe cu potenţialii clienţi. Un alt exemplu este cel al unei firme care aplică o
strategie multimarcă, oferind acelaşi produs sub două mărci diferite, în acest caz,
fiecare marcă este distribuită printr-un canal specific, deoarece se adresează unor
segmente de piaţă distincte. Această strategie de distribuţie care constă în difuzarea
produselor pe piaţă prin două sau mai multe canale de marketing, este denumită
multimarketing1 sau marketing multicanal2 .
• Dimensiunile canalului reprezintă adesea cel mai important criteriu
care diferenţiază strategiile. In funcţie de natura produsului, a pieţei şi de alţi
factori, se poate alege între distribuţia directă, distribuţia prin canale scurte,
incluzând o singură verigă intermediară, sau distribuţia prin canale lungi cu două
sau mai multe niveluri intermediare.
• Amploarea distribuţiei diferenţiază, la rândul ei, strategiile. Acest
criteriu se referă la o altă dimensiune a canalului de distribuţie, respectiv la lăţimea
acestuia, privită nu doar în termeni cantitativi (numărul punctelor de "ieşire" a
produselor), ci fi calitativ (natura, felul punctelor de vânzare). Strategia poate viza

1
Weigand, R.E., Fit Products and Channels to Your Markets, în "Harvard Business Review",
vol. 55, January-February, 1977, p. 95-105.
2
Kotler, Ph., op. cit., p. 551.

117
o distribuţie extensivă, respectiv o difuzare largă a produselor, prin cele mai
diverse tipuri de intermediari, o distribuţie selectivă, printr-un număr redus de
intermediari, de regulă specializaţi în difuzarea anumitor produse, sau o distribuţie
exclusivă recurgându-se la un singur intermediar, care dobândeşte exclusivitate, în
diverse variante, în privinţa vânzării produselor.
• Gradul de participare a firmei respective în activitatea canalului
de marketing este, de asemenea, un element de diferenţiere a strategiilor.
Intreprinderea poate considera ca fiind adecvată distribuţia prin aparatul propriu sau,
dimpotrivă, distribuţia exclusiv prin intermediari, în unele situaţii, ea ar putea opta
pentru o formulă combinată - respectiv, distribuţia prin aparat propriu şi prin
intermediari - formulă care poate îmbrăca, la rândul ei, mai multe variante, în
funcţie de proporţia dintre cele două componente în fluxul total al mărfurilor, de
secvenţele canalului în care se localizează etc.
• Gradul de control asupra distribuţiei reprezintă un alt element
definitoriu a strategiei. Variantele strategice merg de la un control total (de
pildă, în căzu distribuţiei complet integrate vertical) până la un control
inexistent. Variantele intermediare, care se referă la un grad de control ridicat,
mediu sau scăzut, se diferenţiază atât prin intensitatea controlului pe care
întreprinderea îşi propune să exercite, cât şi prin paleta şi natura elementelor care
formează obiectul controlului condiţiile de comercializare, volumul vânzărilor,
volumul stocurilor, nivelul preţurile-conţinutul şi amploarea publicităţii etc.
• Gradul de elasticitate a aparatului de distribuţie, flexibilitatea
acestuia in schimbările necesare, poate intra, în continuare, în consideraţie la
formularea strategiei, mai ales în cazul produselor ale căror pieţe se caracterizează
printr-o mare mobilitate spaţială etc. Strategia se va orienta către asemenea reţele de
distribuţie care prin baza lor tehnico-materială, ca şi prin formele de
comercializare practicata (vânzare clasică, vânzare prin autoservire,
automate, automagazine, voiajor corespondenţă etc.) să dispună, după caz, de o
flexibilitate ridicată, medie sau scăzută.
• Logistica mărfurilor reprezintă un alt element de diferenţiere a
strategiei. Strategiile logistice stabilesc orientare întreprinderii în privinţa
modului de condiţionare şi livrare a produselor (în vrac, preamabalate, paletizate,
containerizate), a sistemului de aprovizionare (ritmicitate, condiţii de livrare,
modalităţi de recepţie) a formulelor de transport al mărfurilor (cu
mijloace proprii sau închiriate, cu mijloace de transport specializate sau
generale), precum şi a altor aspecte ale mişcării fizice a mărfurilor.
Strategia de distribuţie a întreprinderii va reprezenta combinaţie în care
intră câte o variantă de la fiecare dintre aceste criterii.. La acestea s-ar putea adăuga
şi aşa-numitele "strategii de rezervă", pentru a răspunde situaţiilor noi care ar putea
surveni, sau dificultăţilor constituirii structurilor de distribuţie proiectate.

9.5.3. Relaţia dintre distribuţie şi ciclul de viaţă

Nici un canal de distribuţie nu poate rămâne competitiv pe parcursul

întregului ciclu de viaţă al produsului, el trebuie adaptat în permanenţă la condiţiile
existente în fiecare fază a acestuia.
118
 În etapa lansării, produsele complet noi sau la modă tind să fie
introduse pe piaţă prin canale speciale (magazine destinate pasionaţilor de
informatică, magazine de desfacere a articolelor de modă etc.).
În etapa creşterii, pe măsură ce interesul cumpărătorilor creşte, apar
canale de distribuţie cu capacitate mai mare (lanţuri de magazine specializate,
magazine universale), care prestează servicii de un nivel inferior celor prestate de
canalele din etapa anterioară.
În etapa maturităţii, vânzările ating nivelul maximal, iar producătorii se
orientează spre canale cu costuri mai mici (sistemul magazinelor generale).
În etapa declinului, în care vânzările scad, apar canalele de distribuţie cu
costuri şi mai mici (firme de vânzare prin poştă, magazine discount etc.).

9.6. Politica promoţională

Comunicaţia de marketing reprezintă toate elementele din mix-ul de

marketing care stabilesc un înţeles şi comunică valoarea clienţilor şi deţinătorilor de
acţiuni. O întreprindere comunica, deci, prin toate elementele mix-ului de marketing,
nu doar prin componenta promoţională.
O varietate de mecanisme de comunicaţie de marketing sunt folosite
pentru a atinge obiective precum:
►Informarea clienţilor potenţiali dexpre produsele şi serviciile companiei;
►Convingerea acestora de a prefera anumite produse şi mărci, de a cumpăra din
anumite magazine;
►Inducerea anumitor atitudini şi comportamente publicului ţinta.
Comunicaţia de marketing are un flux extern şi unul intern. Fluxul extern
este direcţionat către clienţii din trecut, prezent si potenţiali, către partenerii de
afaceri şi organismele publice (agenţii guvernamentale, agenţii private şt experţii în
domeniu), către alte componente ale mediului extern.
O comunicaţie permanentă trebuie să se realizeze şi cu audienţa internă.
Angajaţii trebuie să ştie, de multe ori, direcţiile de acţiune ale organizaţiei în care
lucrează, schimbarea caracteristicilor produsului, introducerea de noi produse sau
renunţarea la altele, modificări de preţuri etc. Toate acestea pot avea un impact direct
asupra moralului angajaţilor.

9.6.1. Strategia de comunicaţie promoţională

Comunicaţia eficientă presupune ajungerea, la clienţii potriviţi, cu

informaţia potrivită, prin sursele potrivite.
O asemenea strategie de comunicaţie ar trebui :
►Să determine importanţa pe care o are pentru un anumit auditoriu(segment de
cumpărători);
►Să determine mijloacele de comunicaţie cele mai eficiente în furnizarea de
informaţii;
►Să stabilească locul emiţătorului în relaţie cu alte surse de informaţii
competitoare;

119
►Să furnizeze un set de linii directoare care să determine ce submix de
comunicaţie poate fi folosit cel mui bine şi cum trebuie alocate fondurile în modul
cel mai eficient.
Implementarea unei astfel de strategii cere o înţelegere profundă a
nevoilor şi dorinţelor unei audienţe diverse, o vastă experienţă a tehnicilor de
comunicaţii disponibile şi a modului în care pot fi combinate eficient.
În concluzie, un ansamblu de date trebuie culese înainte ca specialistul
de marketing să poată implementa o anumită strategie de comunicaţie promoţională.

9.6.2. Analiza situaţiei de marketing

Pentru analiza situaţiei de marketing trebuie acordată o atenţie deosebită

următoarelor aspecte:
a) Piaţa
b) Emiţătorul
c) Produsul
d) Concurenţa
e) Clienţii
f)Demersurile comunicaţionale anterioare

9.6.3. Luarea deciziilor cu privire la poziţionare

Deciziile privind poziţionarea presupun, în primul rând, găsirea acelor

elemente care, date fiind, pe de o parte, personalitatea produsului, iar, pe de altă
parte, aşteptările publicului ţintă (gusturi, dorinţe, nevoi), sunt în măsură să
imprime acestuia o personalitate distinctă, să îi confere specificitate în raport cu
produsele concurente.
O poziţionare corectă presupune respectarea a două principii de bază:
principiul identificării şi principiul diferenţierii.
Principiul identificării impune plasarea produsului într-un univers de
referinţă, ceea ce presupune alegerea acelei categorii de produse căreia i se va asocia
produsul respectiv în mintea consumatorului.
Principiul diferenţierii vizează punerea în evidenţă a acelor
particularităţi ale produsului care permit publicului să îl deosebească de produsele
care fac parte din aceeaşi categorie.

9.6.4. Alegerea axului de comunicaţie

Rolul axului de comunicaţie este deosebit de important, pentru a

conferi campaniei coerenţa şi puterea necesare pentru asigurarea impactului dorit
asupra publicului-ţintă.
Mesajele specifice diferitelor tehnici utilizate trebuie să se articuleze în
jurul aceleiaşi idei.
Alegerea axului de comunicaţie se realizează pornind de la poziţionarea
stabilită în prealabil şi de la obiectivele promoţionale urmărite.

120
 9.6.5. Strategii promoţionale

Importanţa şi utilitatea desfăşurării de către întreprinderile moderne, în

cadrul relaţiilor de piaţă, a unei ample activităţi promoţionale sunt în prezent unanim
acceptate. Problemele cele mai dificile în legătură cu aceste activităţi se referă la
modalităţile concrete de acţiune şi, mai ales, la realizarea unui dozaj corespunzător (de
dorit, optim) al diferitelor variabile promoţionale, pentru ca acţiunea lor conjugată să
conducă la rezultatele economice cele mai bune. Determinarea eficienţei fiecărei
componente promoţionale în parte (în cadrul acestora, a fiecărui instrument specific de
acţiune), cât şi efectele interacţiunii lor. Sistemul de indicatori ce poate servi unei
analize care va cuprinde: natura mesajului, audienţa şi credibilitatea în rândul
publicului, flexibilitatea şi durata de acţiune, bugetele necesare si controlul asupra
rezultatelor.
Elaborarea politicii promoţionale constituie un proces complex, de
maximă responsabilitate pentru organele de decizie, deoarece întreprinderii nu-i
poate fi indiferentă cheltuirea unor fonduri băneşti (adesea importante) fără să
estimeze şi eficienţa acestui efort. Optimizarea raportului dintre eforturi şi rezultate,
în această privinţă, reclamă o abordare strategică a întregii activităţi promoţionale,
în strânsă legătură cu strategia globală a întreprinderii.
Coordonatele strategice ce intervin şi în cazul activităţii promoţionale;
pot fi diferenţiate pornind de la câteva nivele şi criterii, în funcţie de care vor fi
formulate variante strategice specifice3 (figura 45.).
Astfel, la nivelul obiectivelor urmărite prin desfăşurarea activităţii
promoţionale, întreprinderea poate opta pentru orientarea eforturilor în directia
1)promovării imaginii sale globale în cadrul mediului extern, al pieţei sau 2)pentru
promovarea exclusivă a produsului (serviciului) oferit pieţei. In cazul în care se
urmăreşte promovarea imaginii, se pot avea în vedere două variante distincte:
strategia de promovare a imaginii şi strategia de extindere a imaginii, în cadrul
strategiei de extindere a imaginii, întreprinderea, în contextul sau sub denumirea
unei mărci recunoscute şi consolidate pe piaţă, poate oferi şi alte produse sau
servicii, scontând ca şi acestea să întrunească aceeaşi adeziune în rândul
consumatorilor şi să se bucure de prestigiul cucerit de marca existentă. Variantele
menţionate pot servi, în continuare, pentru formularea unor strategii derivate,
respectiv: de informare în cadrul pieţei, de stimulare a cererii, de diferenţiere a
ofertei, de stabilizare a vânzărilor etc.

3
Florescu, C., Strategii în conducerea activităţii întreprinderii, p. 343.

121
 Fig. 45. Tipologia strategiilor promoţionale

Modul de desfăşurare în timp a activităţii promoţionale constituie un alt

criteriu de diferenţiere a opţiunilor strategice ale întreprinderii, în acest caz, se po;
avea în vedere fie desfăşurarea unei activităţi promoţionale permanente - care
presupune eforturi financiare importante -, fie desfăşurarea cu intermitentă a unor
acţiuni promoţionale, dictate de factori de sezonalitate, de anumite situaţi;
conjuncturale etc.
Natura şi condiţiile concrete ale pieţei în care acţionează, gradul de
competitivitate şi interesele imediate sau de perspectivă pun întreprinderea în faţa
definirii rolului pe care îl atribuie activităţii promoţionale. In situaţiile în care se
intenţionează pătrunderea şi cucerirea unei pieţe ori atragerea clienţilor firmelor
concurente se poate adopta o strategie promoţională ofensivă, ce presupune
utilizarea masivă a tuturor mijloacelor promoţionale şi un buget considerabil; o
asemenea strategie este specifică firmelor cu un important potenţial material şi
financiar şi se justifică numai în măsura în care există siguranţa obţinerii unei cote
de piaţă ridicate.
Intreprinderea poate concepe o strategie promoţională de apărare
(defensivă), căutând să-şi apere şi să-şi menţină poziţia pe piaţă; în acest sens, ea îşi
va limita eforturile, operând restructurări în bugetul promoţional şi la nivelul
mijloacelor de acţiune în cadrul pieţei.
Comportamentul strategic în domeniul activităţii promoţionale poate fi
definit şi pornind de la poziţia ocupată de întreprindere în cadrul pieţei (în general
sau în diferitele structuri ale acesteia), în consecinţă, se poate opta: fie pentru o
strategie promoţională concentrată, întreprinderea orientându-şi efortul promoţional
spre un singur segment de piaţă, pe care să-şi consolideze sau să-şi extindă
122
activitatea; fie pentru o strategie diferenţiată, în cadrul căreia îşi va adapta acţiunile
potrivit caracteristicilor fiecărui segment de piaţă în parte; ori pentru o
strategie nediferenţiată, prin care să se adreseze întregii pieţe, tuturor
consumatorilor potenţiali în scopul atragerii lor.
Un alt criteriu de diferenţiere a variantelor strategiei promoţionale este
cel al sediului organizării acestei activităţi. Din acest punct de vedere, se poate
adopta fie decizia organizării activităţii promoţionale cu forţe proprii, în cadrul
întreprinderii, fie decizia de organizare a acestei activităţi apelând la instituţii
specializate (de genul agenţiilor de publicitate sau promoţionale). Această din urmă
opţiune presupune atât avantaje - în sensul că profesionalismul în cadrul acestor
instituţii garantează elaborarea unor soluvii de cel mai înalt nivel dar şi dezavantaje,
determinate uneori de o mai redusă familiarizare a acestora cu specificul
întreprinderii, al produselor şi serviciilor sale, al pieţelor pe care se acţionează etc.
Varietatea mijloacelor şi instrumentelor de acţiune specifice activităţii
promoţionale marchează şi procesul elaborării strategiilor aferente, în consecinţă,
strategia promoţională va reprezenta, în toate cazurile, o combinaţie de acţiuni şi
mijloace subordonate obiectivelor politicii globale de marketing a întreprinderii şi
menite să contribuie la realizarea lor.

123