UNIVERSITATEA ”ARTIFEX” DIN BUCUREȘTI

FACULTATE DE MARKETING

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific:

Student:

BUCUREȘTI
2018

1
 UNIVERSITATEA ”ARTIFEX” DIN BUCUREȘTI
FACULTATEA DE MARKETING

MANAGEMENTUL RELAȚIILOR CU
CLIENȚII

Coordonator științific:

Student:

BUCUREȘTI
2018

2
 CUPRINS

CAPITOLUL I ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RELATIILOR CU

CLIENTII
1.1 CONTINUTUL ACTIVITĂȚII DE VÂNZARE A UNEI FIRME
1.2 PROCESELE DE COMUNICARE ȘI NEGOCIERE CU CLIENȚII
1.3 STUDIUL COMPORTAMENTULUI CONSUMATORILOR

CAPITOLUL 2 PREZENTAREA GENERALA A SC TASTEL SRL

2.1 OBIECT DE ACTIVITATE ȘI SERVICII OFERITE CLIENTILOR
2.2 ORGANIZARE ȘI RESURSE UMANE
2.3 RELAȚIII CU PIAȚA CILENȚI, FURNIZORI, CONCURENȚĂ
2.4 EVOLIUȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO FINACIARI
CAPITAL SOCIAL, CIFRA DE AFACERI, VENITURI, CHELTUIELI, PROFIT,
RENTABILITATE

CAPITOLUL 3 ANALIZA RELATIILOR CU CLEINȚII

3.1STRUCTURA VÂNZĂRILOR
3.2 PREZENTAREA PROCESULULI RELAȚIEI CU CLIENTUL
3.3 PIUNCTE FORTE SI PUNCTE SLABE ÎN RELAȚIA CU CLEINȚII

CAPITOLUL 4 RECOMANDARI DE IMBUNĂTĂȚIRE A RELAȚIEI CU CLIENȚII

3
ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RELATIILOR CU CLIENTII

Managementul relațiilor cu clienții – Customer Relationship Management este un concept

contemporan apărut în anii 1990 atunci când s-a realizat trecerea de la marketingul
tranzacțional la marketingul relațional. Astfel, orientarea axată pe realizarea unui număr cât
mai mare de de tranzacții pe termen scurt a început să fie înlocuită treptat de filosofia
promovării relațiilor pe termen mediu și lung, cu toate categoriile de persoane și organizații
care au un interes direct sau indirect în activitatea organizației. În mod firesc, afirmarea
marketingului relațional atât în plan conceptual, cât și operațional, a determinat
reconsiderearea realațiilor cu cilenții(Carmen Bălan, 2016).
Managementul relațiilor cu clienții reprezintă un concept apărut odată cu dezvoltarea teoriei
de marketing relațional. Schimbările care s-au produs pe piețele de business și servicii au dus
la o atenție mult mai sporită asupra întăririi relațiilor de afaceri care să fie avantajoase pe de-o
parte cu clienții, dar si cu ceilalți parteneri de interes ai organizației, precum angajații,
acțioarii, funrnizori ori intermediari.
Încă de la început trebuie conștientizat rolul clientului, ca principal stakeholder al
organizației. Acesta este practic punctul de plecare în disciplina denumită managementul
relațiilor cu clienții.
Finalitatea constă în constituirea unui portofoliu de relații profitabile, implicând o abordare
trans-funcțională și integrativă care să ducă la fidelizarea cleienților. Este necesar a avea
clienți loiali prin prisma retenției acestora în ceea ce privește stabilitatea și profitabilitatea
organizației. Clientul este privit ca activ al întreprinderii, profitabilitatea fiind estimată pe
toată durata relației de afaceri, ori chiar pe parcursul vieții clientului.
Performanța organizației nu se mai limitează doar la latura financiară, la nivel mondial
concepția societăților schimbându-se datorită factorului principal, clientul, cel care trebuie să
recunoască produsele ori serviciile, însemnătatea acestora, dar și organizația care le produce
sau le oferă, dând clientului șansa de a fi într-un medi bazat pe relații apropiate și
personalizate. Interesul pentru un management al relațiilor cu clientul (CRM – Customer
Relationship Management) este o constinuare a managemetului lanțului de distribuție ( SCM-
Suplly Chain Management) și care se optimizează și în amonte prin managementul relației cu

4
furnizorii ( SRM – Supplier relationship Management). Astfel, CRM este strategia de creare a
valoriiși pe care o livrează întreprinderea, care rezultă din două axe cheiue ale dezvoltării:
- Viziunea strategică a întreprinderii, care exprimă orientare către client și planurile în
termeni de creare de valoare pentru client și pentru întreprindere
- Strategia operațională, care exprimă maniera de a traduce planurile în realitate prin
conducerea procesului de management al relației cu clientul, prin:
a) Cunoașterea nevoilor și așteptărilor clientului
b) Satisfacerea nevoilor și așteptărilor clientului și realizarea obiectivelor de venituri
dorite de întreprindere(Popa Virgil, 2004)

CONȚINUTUL ACTIVITĂȚII DE VÂNZARE A UNEI FIRME

Managementul vânzărilor reprezintă un proces care se compune din formulare de strategii

de vânzare prin dezvoltarea de politici manageriale,politici de recompensare a forței de
vânzare, prognoza veniturilor obținute din vânzări și stabilirea unui plan de vânzare,
implementarea de strategii de vânzare prin selecția, trainingul, motivarea și suportul forței
de vânzare, stabilirea targeturilor de vânzare și managementul forței de vânzare prin
dezvoltarea și implementarea criteriilor de performanță a vânzîrii, stabilirea metodelor de
monitorizare și control, analiza caracteristicilor comportamentale asociate și a costurilor
aferente.( Camelia Ioana Ucenic, 2010).
Prin managementul vânzărilor se urmărește stabilirea, direcționarea și coordonarea
proceselor de dezvoltare a portofoliului activităților de vânzări pentru produsele și
serviciile organizației. Scopul managementului vânzărilor variază în funcție de natura
industriei, de linia de produse și servicii, de aria de răspândire geografică a afacerii, etc.
Scopul managementului vânzărilor implică:
- Stabilirea obiectivelor forței de vânzare
- Organizarea forței de vânzare
- Recrutarea și selecția vânzătorilor
- Trainingul personalului implicat în vânzare
- Motivarea și recompensarea forței de vânzare

5
 - Elaborarea planului de vânzare
- Implemantarea programelor de dezvoltare a vânzărilor
Managementul vânzărilor nu face altceva decât să coordoneze activitățile de vânzare în
vederea realizării obiectivelor pe termen scurt, mediu și lung și să crească profitul și
controlul pieței. Astfel, se fixează și coordonează obiective, politici și programe de vânzare,
se pregătesc bugete, rapoarte și prognoze ce vor fi prezentate celor responsabili de execuția
acestora.
În activitatea de vânzare se vor estima activitățile personalului implicat în vânzări raportat
la strategia întreprinderii și se vor monitoriza și evalua performanța și eficiența personalului și
a procedurilor. Personalul subordonat va fi coordonat astfel încât să se optimizeze utilizarea
resursei umane și materiale în atingerea obiectivului(Festinger, L. Kat D., 1963)
Se vor seta parametrii specifici activitățților de vânzare prin stabilirea mixului de produs, ariei
georgrafice pentru vânzare, standardele și nivelul serviciilor pentru clienți, se vor controla și
monitoriza metodele de vânzare, elemente aferente ale strategiilor, cum ar fi prețurile
recomandate, politici de reducere, posibilități de creditare și condițiile vânzării(Myers, J.H.,
Reynolds W.H., 1967).
Managementul vânzărilor presupune, în funcție de factorul timp, două tipuri de obiective:
1. Obiective cantitative – pe termen scurt
a) Obținerea și păstrarea cotei de piață
b) Determinarea volumului vânzărilor într-o modalitate care să conducă la creșterea
profitabilității
c) Menținerea costurilor cu personalul implicat în vânzări sub nivelul maxim
specificat
2. Obiective calitative – pe termen lung
a) Realizarea integrală a vânzării
b) Obținerea și păstrarea cooperării clienților
c) Furnizarea de proceduri
d) Asistență în procesul de training a personalului implicat
e) Colectarea și raportarea informațiilor despre evoluția pieței ți utilizarea lor de către
top managementul companiei

Vânzătorii au o poziție determinantă în organizație, o funcție solidă de vânzări va oferi

stabilitate, ajutând la obținerea unor previziuni realiste asupra tendințelor de evoluție a pieței.

6
Astfel, este necesară dezvoltarea unui serviciu specializat pentru funcția de vânzare.
Managerierea funcției de vânzare are în vedere:
- Corelarea vânzărilor cu marketingul, astfel încât marketingul să sprijine în mod real
forța de vânzare
- Identificarea factorilor cheie de succes a pieței și a factorilor cheie de interes pentru
business
- Identificarea capabilităților forței de vânzare
- Stabilirea planurilor strategice de acțiune pentru a atinge performanțele solicitate de
piață
- Proiectarea unei structuri de vânzare adecvată, care să corespundă tipului de afacere și
evoluției pieței
- Crearea profilului angajatului pentru funcțiile operaționale și strategice de vânzări
- Selecția de personal calificat pentru specificul de a vinde al afacerii
- Designul și implementarea instrumentelor de raportare în vânzări
- Coaching la nivel de conducere pentru identificarea politicii de produs, preț,
distribuție, promovare
- Coaching la nivel de conducere pe abilități de leadership
Forța de vânzare trebuie organizată într-un mod cât mai eficient, fiind foarte important să se
decidă creșterea sau nu a acesteia și modalitatea prin care se va realiaza. O forță de vânzare
dimensionată corespunzător va duce la o viitoare creștere a afacerii, de aceea se recomandă
pachetele de bonificații sau trimiterea vânzătorilor la traininguri(Britt S.H., 1970). De
asemenea, pot fi aduse persoane noi ori să se păstreze structura deja existentă, dar se vor
înlocui anumiâi vânzători cu persoane noi, calificate pentru necesitățile apărute odată cu
creșterea afacerii. Forța de vânzare trebuie evaluată prin determinarea a ceea ce se dorește de
la aceasta. Conform teoriei lui White există șapte subcomponente necesare în atingerea
optimă și eficientă a forței de vânzare:
- Elaborarea unui plan de vânzare de jos în sus, care să determine veniturile dorite de a
fi obținute de pe urma clienților existenți precum și din activități noi de vânzare.
Planul trebuie construit din perspectiva contabilă cât și cea a planului teritorial și
regional, coordonat cu planurile strategice de dezvoltare a afacerii
- Determinarea configurației optime a pozițiilor de vânzare. Vânzarea și serviciile către
clienți trebuie făcute după anumite roluri și respnsabilități. Trebuie determinat rolul
real și impactul fiecărei poziții din structura vânzare- poziția de lider, de preluare a
comenzilor, de furnziare de servicii adminsitrative, etc., ca parte a unei echipe

7
 integrate de vânzări. Se stabilește care este mediul în care se va opera și gradul de
dificultate a vânzării. Rolul și responsabilitatea în cadrul vânzării trebuie să fie în
concordanță cu experiența persoanelor care ocupă aceste poziții, abilitățile și
competențele acestora. Configurația optimă a organizației poate fi modelată într-o
varietate de scenarii care să determine relația dintre costuri și venituri. Acest ultim
aspect este deosebit de important mai ales atunci când trebuie luate măsuri de ajustare
a cheltuielilor la nivelul organizației în momentul în care fluctuează fluxul de venituri.
- Evaluarea managementului canalelor de vânzare și a procesului de finalizare a actului
de vânzare. Se urmărește cât de bine duce procesul de vânzare la transformarea
potențialilor clienți în cumpărători și care este decalajul dintre veniturile realizate și
cele prognozate. Foarte des acest proces presupune ecvaluarea separată a fiecărui
factor de influență și impactul pe care îl are asupra rezultatului final. O problemă care
apare destul de frecvent în cadrul multor organizații este aceea că agenții de vânzări, în
dorința de a-și atinge targeturile lunare sau trimestriale prevăzute, cor raporta
vânzările aflate în faza de derulare, dar care la momentul respectiv sunt doar în faza de
promisiune sau vânzare potențială.
- Dezvoltarea compentențelor și instruirea forței de vânzare în comportamente și tactici
care să le asigure succesul. O organizare corespunzătoare va duce la stabilirea unei
relații colaborative cu clienții, care va încuraja afeedbackul în procesul de vânzare, și
va genera o abordare mai deschisă și consultativă a actului de vânzare. Implicând
cumpărătorul și având o reacție de feedback foarte rapidă din partea acestuia va
permite vânzătorului să se asigure că își satisface clilentul sau în caz contrar că se iau
măsuri corective imediate. Într-o echipă de vânzări, determinarea comportamentului în
spiritul ideii în spiritul ideii de echipă- inclusiv a celui care coordonează echipa – va
duce la optimizarea interferenței cu clientul.
- Utilizarea instrumentelor potrivite pentru a avea succes. Cel mai adesea această idee se
transpune într-un mamagement al relației cu clientul și include planificarea,
managementul contactului cu clientul, intrarea comenzilor, urmărirea acestora, aspecte
financiare și raportările. Acest lucru permite realizarea rapidă a modificărilor, în
condoranță cu nevoile clienților și oferă transparență din punct de vedere al
progresului vânzărilor față de planificarea inițială.
- Să se asigure că managementul vânzărilor răspunde prompt la toată gama de nevoi ale
clientului. Foarte multe organizații își stabilesc un program efectiv de vânzări și își
dimensionează corespunzător forța de vânzare dar eșuează în acțiunea de impicare a

8
 tuturor resurselor necesare pentru a rezolva plângerile clienților. Firmele care au
depășit această situație recurg la u n management de colaborare care solicită toată
părțile implicate în tranzacție, de la vânzători, la parteneri și clienți.
- Să se asigure că s-a ținut cont de toate calorile culturale. O organizație țintită spre
client va împărtăși repede informațiile și va transmite aceste valori culturale la toate
nivelurile implicate. Orice scăpare trebuie identificată și corectată de către top
managementul firmei.
La stabilirea numărului de vânzători se are în vedere un calcul matematic realizat de către
specialiști în marketing care vor ține seama de mai multe variabile. În acest sens se va ține
cont de răspunsurile oferite la următoarele întrebări:
- Cât de mare este efortul de vânzare pentru a acoperi adecvat aria tuturor clienților și a
prospecților astfel încât să fie realizate obiectivele legate de profit și vânzări.
- Câți aagenți de vânzări sunt necesari pentru a furniza mărimea efortului de vânzare
dorit, stabilit la punctul precedent.
- Cum trebuie alocate teritoriile pentru a asigura acoperirea corespunzătoare a tuturor
clienților și pentru a oferi fiecărei persoane implicate în procesul de vânzare un nivel
rezobabil de oportunitate de a avea succes.
Vânzătorilor li se va stabili o rută de vânzare ținându-se cont de anumiți factori, după cum
urmează:
- Localizarea clienților actuali și potențiali
- Timpul de deplasare între clienți
- Frecvența și durata medie a vizitelor
- Amplasarea punctului de plecare în deplasare(locuința agentului comercial, sediul
firmei)
În demersul nostru cosiderăm necesară studierea tipului de vânzători. Conform lu Meghișan și
Stanciu, există două tipuri de vaânzare, proprie și delegată. Forța de vânzare proprie se
alcătuiește din comercialii care lucrează exclusiv pentru întreprindere (vânzător, slariat de
drept comun, voiajor-reprezentant- plasator exclusiv). Activitatea le este organizată de către
îmntreprindere în funcție de obiectivele acesteia. Fiind salariați, ei sunt atașați organizației
printr-o legătură de subordonare juridică și sunt supuși controlului.
În ceea ce privește forța de vânzare delegată, aceasta presupune că vânzătorul lucrează pentru
mai multe organizații. Își realizează obiectivele temporar sau permanent. Forța de vânzare
delegată se subdivide în permanentă și suplimentară, astfel:

9
 - Forța de vânzare delegată permanent este reprezentată de către comercialii care vând
mai multe mărci de produse și de agenții comerciali. Chiar dacă firma le dă directive
pentru executarea misiunii, ei își exercită activitatea într-un mod parțial sau integral
autonom.
- Forța de vânzare suplimentară(supletivă) – în completarea unei forțe de vânzare
proprii pentru dezvoltarea unei noi piețe, pentru a face față unei activități sezoniere,
întreprinderea poate recurge la o forță de vânzare supletivă.
În urma determinării tipului de forță de vânzare, organizația va hotărî cum își va organiza
forța de vânzare, fie sedentară, fie itinerantă. Comercialii se vor deplasa la clienți ori îi vor
primi în cadrul întreprinderii. Identificarea tipurilor de vânzători este o preocupare tot mai
comună în aria managementului de vânzări, deoarece reprezintă o informație foarte
importantă îm stabilirea sarcinilor comercialilor. În doctrină au fost identificate cinci tipuri de
comerciali(Kotler Ph., 1969):
- Vânzătorul filantrop are următoarele caracteristici: este prietenul clientului și mizează
pe fidelizarea acestuia
- Vânzătorul eficient: are atitudine pozitivă, spiriti de afaceri
- Vânzătorul rutinier: are un stil clasic, dar este capabil de progres
- Vânzătorul indiferent: este acela care doar preia comenzile, evitând să se implice
- Vânzătorul agresiv: este puternic, mercenar, bun în atragerea de noi clienți
Într-o altă concepție, Claude Demereur a elaborat o tipologie de vânzători bazată pe stilul
acestora de viață și i-a împărțit în patru categorii:
- Loialiștii: fideli atât meseriei pe care o practică, cât și organizației. Își doresc să iasă
la pensie din respectivul loc de muncă. Aici se disting două subcategorii:
a. Brigadierii-șefi: tradiționailști, îndrăgostiți de meseria lor
b. Vânzătorii prin vocație
- Hotărâții: reprezintă grupa de vânzători tineri, iar mulți îi denumesc ca lupii tineri ai
vânzărilor. Ei se gândesc în primul rând la cariera lor și sunt adesea fascinați de
tehnica modernă. În cadrul lor se întâlnesc trei socio-stiluri:
a. Cățărătorii: au marketingul și vânzarea în sânge, le place să riște, sunt ambițioși și
știu că viitorul lor depinde de performanța în cadrul firmei
b. Inginerii comerciali: sunt foarte buni tehnicieni, specialiști ai produsului pe care îl
comercializează
c. Aspiranții: dovedesc o întârziere în evoluția mentalității lor, gândind ca niște
hotărâți, dar acționând ca lioaliști

10
- Acrobații: dinamici, orientați spre câștig, împletind cu bucurie viața personală cu cea
profesională. Se disting trei sociio-stiluri:
a. Vulpile bătrâne: palavragii, dar conștiincioși
b. Descurcăreții: vicleni, dar pricepuți, performa nți, integrați în firmă, dar nu extrem
de motivați de activitatea pe care o desfășoară
c. Ariviștii: individualiști, motivați exclusiv de căștigurile materiale.
- Apaticii: pragmatici, puțin interesați de câștigurile materiale. Se disting două socio-
stiluri:
a. Inerții: de regulă sunt vânzători mai vârstnici, cu un simț al relațiilor umane foarte
dezvoltat, dar care nu mai dovedesc mult interes în privința vânzării
b. Panglcarii: sunt considerați paraziți inteligenți, chiar rentabili, fascinați de magia
profesiei lor și de puterea cuvântului
Pentru a fi un bun vânzător, o persoană trebuie să îndeplinească anumite criterii, iar
printre acestea se numără:
- Atitudinea pozitivă față de interacțiunea cu oameni necunoscuți
- Disciplina- vânzătorii întâlnesc zilnic oameni cu nevoi, dorințe, valori și obiceirui total
diferite care vor ceva anume: pentru a putea răspunde corespunzător fiecărui tip de
client în parte, disciplina este o necesitate pentru a diminua și elimina eșecul.
- Plăcerea de a servi: vânzătorul trebuie să găsească satisfacție în a renunța la unele
păreri și atitudini proprii persoanei prorpii și în schimb să facă ceva bun pentru client
- Ambiția: vânzarea este un domeniu concurențial. Fiecare întâlnire cu un client trebuie
percepută de vânnzător ca pe o ocazie unică de reușită, de a obține un rezultat palpabil
și de a face un pas înainte. Fără această percepție rezultatele tind să fie
nesatisfăcătoare.
- Simțul umorului: acesta poate fi utilizat fie în aboradarea clientului, fie în gestionarea
unei reclamații sau în negocierea unui contract.
Un vânzător bun va avea cunoștințe în vânzări despre produse, proceduri și despe
companie, atunci când este trimis pe teren și de asemenea trebuie să cunoască
informații despre client și să aibă abilități de vânzare(Wilkie W.L., 1990).
1. Cunoștințe despre produse:
- Cunoașterea caracteristicilor produselor: un vânzător bun va poseda cunoștințe în
detaliu referitoare la caracteristicile și calitatea produsului pe care îl vinde
- Prezentarea produselor: parte pe care vânzătorul trebuie să o cunoască pentru a îl
convinge pe cumpărător. Vânzătorul va trebui să îmbine esteticul, curățenia, claritatea

11
 și tehnica prezentării persuasive, în vederea stârnirii interesului clientului pentru
marfă.
- Demonstrația și încercarea mărfii: un bun vânzător trebuie să fie capabil să testeze
marfa și să demonstreze calitățile acesteia.
- Traducerea în beneficii: traducerea fiecărei calități a produsului în avantaj pentru
client
- Comparația cu concurența
- Legislația aferentă mărfii pe care o vinde
- Prețuri și stocuri
2. Cunoștințe despre proceduri:
- Întocmirea documentelor de vânzare
- Procedurile de livrare și de acordare a garanției
- Relația cu departamente conexe
- Norme de siguranță și securitate
3. Cunoștințe despre companie
- Valorile, misiunea și obiectivele companiei
- Organigrama și organizarea
4. Cunoștințe despre concurență
- Campaniile de marketing
- Politica de motivare a vânzătorilor
- Normele etice
Vânzarea se realizează pe etape, astfel că nu este îndeajuns ca vânzătorul să fie entuziast și să-
și cunoască firma și propria ofertă. În egală măsură este necesar ca un vânzător să poată
susține o negociere și să realizeze importanța etapelor negocierii, să aibe în vedere tipologia
clientului și comportamentul pe care trebuie să-l adopte. Este imperativ pentru o vânzare de
succes ca personalul din vânzări să clădească o relație care să se bazeze pe încredere pe
termen lung prin cunoașterea nevoilor clientului precum și a diferiților membrii ai procesului
de cumpărare, împreună cu motivațiile lor(Demetrescu M.C., 1972)
Vânzarea nu este altceva decât un rezultat al interacțiunii dintre furnizorul de servicii sau
bunuri și cel care îl achiziționează. Procesul de vânzare se împarte în mai multe etape:
Din punct de vedere al cumpărătorului:
- Nevoia este conștientizată, ceea ce înseamnă că mai devreme sau mai târziu clientul va
cumpăra. În această situație, vânzătorul trebuie să îl convingă să aleagă produsele sale
și nu pe cele ale concurenței

12
 - - nevoia nu este conștientizată, deci clientul nu știe că dorește ceea ce îi oferă
vânzătorul.
Astfel, trebuie să i se trezească nevoia, și, ulterior să i se ofere modul de a o satisface.
În acest mod, clientul va căuta informații despre produse și servicii, va compara
alternativele, urmând să decidă și să cumpere.
Etapele vânzării din perspectiva vânzătorului:
- Prospectarea: vânzătorul identifică piotențialii clienți, îi evaluează și îi grupează pe
categorii în funcție de importanță, apoi strânge informații despre clientul pe care vrea
să îl contacteze
- Pregătirea întâlnirii de vânzări: vânzătorul obține întâlnirea, stabiliește strategia de
abordare și pregătește materialele care îl ajută în discuția cu clientul
- Deschiderea discuțiilor: vânzătorul folosește procedee care captează atenția, trezesc
interesul cumpărătorului și permit preluarea controlului asupra întâlnirii.
- Prezentarea: vânzătorul arată beneficiile ofertei sale pentru cumpărător
- Tentativa de finalizare: vânzătorul invită cumpărătorul să își spună părerea despre
produs . Dacă părerea este favorabilă se va trece la finalizarea vânzării.
- Determinarea obiecțiilor: vânzătorul deermină obiecțiile reale ale cliemtului în cazul
în carea acesta nu face comanda
- Tentativa de finalizare: vânzătorul invită din nou clientul să își spună părerea. Dacă
apar din nou obiecții se repetă procedura până în momentul în care nu mai sunt niciun
fel de obiecții.
- Finalizarea vânzării: vânzătorul formalizează comanda întocmind documentele
necesare
- Serviciile post-vânzare: vânzătorul furnizează o serie de servicii gratuite clientului cu
scopul de a-l păstra în portofoli, cum ar fi informarea periodică, rezolvarea
reclamațiilor, merchandising.
Semnarea comenzii nu înseamnă finalizarea vânzării. Clienții reprezintă capital pentru firmă
fiind necesară dezvoltarea unei relații apropiate cu aceștia. Această etapă de după cumpărare
este cunoscută în marketing ca fiedlizarea clientului. Un astfel de client este o sursă
importantă de comunicație pentru firmă. Studiile au arătat că pentru bunurile de larg
consum, rentabilitatea nu poate fi atinsă decât dacă cumpărătorii revin sistematic la marca
sau produsul respectiv(Martin Cl., 1976).

13
 PROCESELE DE COMUNICARE ȘI NEGOCIERE CU CLIENȚII

Noțiunea de strategie este mult prea des utilizată, anumite persoane uzitând noțiunea chiar și
atunci când este vorba doar de o alegere tehnică la nivel de mijloace.
Termenul strategie își are originile în domeniul militar, domeniu din care se trag mai multe
concepte utilizate atât în management, cât și în marketing. Atfel, strategia de comunicare este
globală vizând întregul subansamblu al modalităților de comunicare de care dispune
organizația în toate direcțiile. Aceasta se realizaează în cadrul departamentului de comunicare,
necesitând însă și colaborarea altor departamente(King C.W., Summers J.O., 1967).
Obiectivele comunicării globale se regăsesc în cadrul diferitelor strategii de comunicare ale
unei organizații, precum strategia de comunicare instituțională, strategia de comunicare
internă, strategia de comunicare comercială.
Adresându-se unui public larg, organizația trebuie să promoveze comunicarea atât pentru
angajații săi, cât și pentru ansamblul agenților economici și sociali. În realizarea acestor
obiective strategia se descompune în două strategii distincte, strategia de comunicare
instituțională și strategia de comunicare internă.

Organizația se dezvoltă prin intermediul strategiei de comunicare comercială. Se urmărește

relația cu consumatorii și distribuitorii produselor comerciale ale organizației. Strategia de
comunicare este instrumentul principal al organizației, din care fac parte publicitatea,
marketingul direct, comunicarea promoțională, sponzorizarea, etc. Trebuie menționat faptul
că, de regulă, comunicarea comercială a fost și este singura formă de comunicare a unei
întreprinderi mici și mijlocii și poartă generic numele de publicitate. Această strategie dispune
de cele mai multe fonduri alocate din buget(Ph. Koller, G. Armstrong , 2008).
Formularea și existența mai multor strategii de comunicare în cadrul firmei nu trebuie să
antreneze divizarea strictă a acestora în comunicare instituțională, comunicare internă și
comunicare comercială. Orice acțiune întreprinsă în acest domeniu trebuie să ia în considerare
ansamblul strategiilor din cel puțin două motive, din punct de vedere pragmatic, mijloacele
tehnice apelate pentru realizare lor, sunt adeseori aceleași; din punct de vedere al coerenței
lor, chiar dacă publicul căruia i se adresează este diferit, adeseori acțiunile vizează aceleași
persoane.
Strategia de comunicare se stabiliește prin tradudcerea policiticii generale a organizației în
termeni de comunicare, pe baza obiectivelor stabilite în acest domeniu de către conducerea

14
organizației sau a directorului de comunicare. Ea are ca obiectiv alegerea și definirea, pentru
următorii 3-5 ani a următoarelor elemente:
- Imaginea dorită de a fi propagată și, corelat cu aceasta, mesajul general ce urmează a
fi trimis despre organizație.
- Principalele axe de efort și ierarhizarea lor. Acestea se concretizează în : determinarea
binoamelor public-mesaj; interdependențele dintre comunicarea externă a organizației
și cea internă; repartizarea în timp a eforturilor.
- Mijlocele media ce urmează a fi utilizate( campanii instituționale, acțiuni directe
pentru unele segmente ale publicului, acțiuni orientate către presă, etc.). Precizăm
faptul că aceste elemente sunt detaliate în cadrul planului de comunicare.)
- Articularea și coerența diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate, respectiv
a comunicării externe non-publicitare, publicității instituționale, publicitățiiproduselor
sau serviciilor, promovprii, comunicării interne, etc.
Elaborarea strategiei de comunicare a unei organizații presupune parcurgerea următoarelor
etape:
1. Analiza situației, a principalelor componente ale acesteia, în funcție atât de
obiectivele de comunicare stabilite, cât și de tehnicile de comunicare utilizate. De
exemplu:
- Comunicare internă existentă ( climatul social, gradul de participare și de implicare a
fiecărui angajat, imaginea percepută de fiecare angajat)
- Contextul comercial ( punctele forte și fiabile ale organizației, proiectele existente,
adecvarea la comunicarea comercială)
- Acționarii organizației, mediul financiar ( relațiile actuale, evaluarea cât m ai corectă a
riscurilor)
- Puterea publică ( relațiile actuale, importanța rolului prezent și viitor al acesteia)
- Principalii concurenți ( diferența între aceștia și organizație, în ceea ce privește
imaginea acestora, analiza politicii de comunicare.)
- Proiectele organizației (puncte slabe și puncte forte)
- Organizarea ( puncte slabe și puncte forte în raport cu proiectele organizației și cu
concurenței)
2. Analiza binomului public-mesaj

La finalul primei faze se va stabili publicului căruia i se va adresa strategia de

comunicare. Pentru fiecare public trebuie să se precizeze obiectivul parțial urmărit

15
 și trebuie să se determine mesajul, respectiv conținutul innformațiilor pe care
organizația dorește să le transmită, informații care au ca scop să schimbe atitudinea
publicului față de organizație. În acest fel se realizează o serie de binoame public-
mesaj.1
În această etapă se va analiza dacă abordarea analitică permite elaborarea unei
sinteze coerente a strategiei de comunicare. Acest fapt presupune definirea unui
mesaj general al organizației, din care să se decline mesaje particulare destinate
diferitelor tipuri de public. Așadar, în cadrul acestei etape trebuie analizată
coerența imaginii generale aorganizației în raport cu imaginile particulare ale unui
public.
3. Formularea maximului posibil de strategii de comunicare
În majoritatea cazurilor nu există o strategie posibilă de comunicare, ci mai multe. Majoritatea
organizațiilor fac greseala de a stabili o singură strategie de comunicare. Este recomandat să s
eîntocmească un maxim posibil de strategii de comunicare și compararea acestora, înainte de
a se alege una. În alegerea straregiei trebuie să se ia în considerare elemente precum:
- Definirea imaginii dorite
- Alegerea și ierarhizarea publicului
- Definirea binoamelor public-mesaj
- Principalele mijloace de realizare , interdependența și coerența lor
- Repartizarea eforturilor în timp
- Gradul de fezabilitate a principalelor tipuri de acțiuni prevăzute și ceea ce ele implică
pentru direcții diferite
- Riscurile eșecului și cele de nerealizare a obiectivelor
- Suplețea, respectiv gradul în care strategia de comunicare poate să fie schimbată și
consecințele acestei schimbări. Adeseori strategia de comunicare este elaborată fără
analizarea acțiunilor posibile care pot fi inițiate de către concurenții organizației.
- Bugetul de cheltuieli

4. Definirea strategiei de comunicare

Faza precedentă se finalizaează prin alegerea strategiei de comunicare cea mai

adecvată pentru obiectivele organizației. Este recomandabil ca aceasta să fie

1
R. Boier, Comportamentul consumatorului, Ed. Graphix, Iași, 1994, p. 30-51

16
 formulată în scris pentru a se evita eventuale erori de înțelegere, și de asemenea
trebuie aprobată de comitetul executiv sau managerul general. După aprobarea
acesteia, se elaborează planul de comunicare.
Prin prisma practicității, directorul de comunicare, înainte de prezentarea strategiei
de comunicare direcției generale, va trebui să se asigure că au fost luate în
considerare toate problemele importante al tuturor șefilor de departamente.
În sens larg, negocierea apare ca o formă concentrată și interactivă de comunicare interumană
și interactivă în care două sau mai multe părți aflate în dezacord urmăresc să ajungă la o
înțelegere care rezolvă o problemă comună sau atinge un scop comun. În raport cu zona de
interes în care se poartă negocieri, putem face distincție între mai multe forme specifice de
negociere. Cea mai uzuală este negocierea afacerilor sau negocierea comercială care se
concretizează în în contract, acte și facte de comerț, precum vânzarea-cumpărarea,
parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising-ul. 2În cadrul acesteia un loc special îl
ocupă tehnicile de vânzare. Negocierea comercială devine necesară și este posibilă ori de câte
ori sunt îndeplinite trei condiții simple pe o piață mai mult sau mai puțin liberă:
- Existența unor interese complementare între două sau mai multe părți, între care s-au
derulat oferte și cereri de ofertă acceptate în principiu. Cererea sau oferta făcută de
una dintre părți nu corespunde întru totul cu oferta saiu cererea formulată de către
părți: există dezacord, dar nu unul de fond.
- Existenșa dorninței și interesul părților în obținerea unui acord pentru care sunt
dispuse să-și facă reciproc concesii.
- Lipsa unor reguli și proceduri prestabilite și obligatorii sau lipsa unei autorități aflate
deasupra părților în divergență, care să impună acordului peste voința acestora. Astfel,
părțile sunt nevoite să caute și să creeze, în comun, condițiile de realizare a acordului.
Când potențialul cumpărător este confruntat cu situații dificile, are tendința firească de a
reacționa impulsiv, fără să gândească suficient( Ury, 1994). Din acest motiv vânzătorul
trebuie să stăpânească corect tehnicile de negociere. De regulă, orice agent de vânzări va
participa la un training pe această temă. În continuare, vom exemplifica trei tehnici și o
posibilă modalitate de aplicare la o întreprindere:
1. Tehnica de sacrificare a pionului
Sacrificarea pionului este o tehnică folosită de un negociator experimentat cu
finalitatea de a contrabalansa. Acesta lansează pe lângă cererea reală o altă cerere care

2
T.E. Moore, Subliminal Advertising, what you see is what you get, Journal of Marketing, 1982, p. 38-47

17
 nu este neapărat exagerată și de care nu are nevoie în mod special. Un negociator cu
experiență cunoaște faptul că partenerul său de negociere nu poate sau nu vrea să
îndeplinească cea de-a doua cerere, astfel că în schimbul renunțării la ea, partenerul va
fi obligat la o serie de concesii suplimentare(Rujoiu, 2008).
2. Negocierea de gherilă
Este o tehnică a retragerii, numai că în practică în l oc să se retragă, negociatorul va face o
ofertă mai mică. Această tehnică a fost descrisă deJay C. în cartea Geurilla marketing fără
costuri pentru luptătorul de gherilă. De foarte multe ori, la achiziționareamateriilor prime și
materialelor, reprezentantul firmei a fost presat de partener, cerându-i-se tot mai multe
concesii. În acest moment, pe piață este o situație relativ confuză, pe fondul crizei economice.
Multe dintre aceste scăderi reprezintă încercarea de păstrare a clienților. O altă categorie de
furnizori, nu a practicat nicio reducere, contractele derulându-se în același mod. De aceea
este recomandată o încercare de obținere a unor prețuri mai scăzute și de la ultima categorie
de furnizori.
Pentru aceasta este nevoie de o bună cunoaștere a situației de piață.
Multe persoane merg la negoicere de diferite de achiziții și nu comentează în niciun fel,
rezumându-se la ” Da, sunt de acord cu prețul!” sau ”Nu, cred că nu putem cumpăra la
acest preț”. Se recomandă ca pe baza informațiilor de pe piață să se facă o contraofertă, de
exemplu o reducere de 15%. Un posibil argument îl poate reprezenta importanța contractelor
precedente și implicațiile negative pentru vânzător în cazul renunțării la contracte. 3Pe de altă
parte, în același timp, pot fi contactați alți colaboratori din domeniu, care să fie rugași să sune
la același furnizor și să întrebe de aceleași materiale. Indiferent de ce ofertă de preț li se va
face, colaboratorul să mulțumească, dar să spună că prețurile sunt cu cel puțin 15% mai mari
decât ale actualilor săi furnizori. Astfel, în mintea acestuia va apărea ideea unei justificări a
scăderii prețului cu procentul dorit de firmă, sau cu unul cât mai apropiat de acesta.
3. Limita mandatului
Autoritatea de a lua decizii a partenerului este o problemă importantă pentru orice negociator.
Tactica lipsei de împuternicire pentru încheierea acodrdului final reprezintă o metodă prin
care se poate obține o amânare a deciziei pretinzând necesitatea aprobării unor superiori.
Acest interval poate fi folosit pentru a reanaliza clauzele. Într-o altă formă de aplicare,
negociatorul care aprobarea superiorilor referitor la răspunsul dat de el la o ofertă, deși acest
lucru nu ar fi necesar conform mandatului primit. În urma investițiilor din anii precedenți

3
I. Cătoiu, N. Teodorescu, Comportamentul consumatorului, Teorie și practică, Ed. Economică, București, 1997,
p. 25-45

18
firma dispune despații excedentare. Deoarece situația economică actuală de pe piață a
restricționat ritmul de de creștere prevăzut la momentul planificării și realizării noilor clădiri,
este recomandabil să se încerce închirierea acestora pe termen scurt și eventual mediu.
Fluctuațiile de pe piața imobiliară au afectat foarte mult și prețul chiriilor. Din acest motiv
trebuie analizat ce este mai avantajos, din punct de vedere a prețului și a orizontului de timp
pe care vor fi închiriate.
Pornind le la premisa că succesul în afaceri este garantat și asigurat numai de clienții fideli și
repetitivi trebuie să acceptăm că negocierea nu reprezintă un proces foarte complicat, ci doar
o succesiune de etape sau faze în care trebuie să fi perfect stăpân pe sine și m ai ales pe
capacitățile, disponibilitățile și posibilitățile persuasive. Astfel, procesul negocierii poate fi
privit ca o succesiune de cinci etape, denumită coform doctrinei Regula celor 5 C:
1. Contactarea interlocutorului
2. Cunoașterea interlocutorului
3. Convingerea interlocutorului
4. Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens
5. Consolidarea relației parteneriale deschise, cu scopul de a ne asigura clienți fideli și
repetitivi
Prima etapă presupune o negociere care durează, de regulă foarte puțin, în jurul a 30 de
secunde și un minut. Conform teoriei, primele zeci de secunde ale contactării interlocutorului
sunt de o maximă și decisivă importanță. Modul se a saluta, modul de prezentare, modul de
respectare a Regulii celor 4 x 20 – respectiv primele 20 de ecunde, primii 20 de pași, primele
20 de priviri și primele 20 de cuvinte utilizate- sunt ori devin elocvente pentru interlocutor,
pentru modul în care acesta va percepe personalitatea și intențiile.4
Aplicarea în acest interval a elementelor enumerate, dobândite și exersate în timp pot fi de
natură să decidă, de multe ori, percepția, senzația și chiar impresia care se va genera asupra
interlocutorului. Privirea deschisă, un zâmbet cald, o mimică facială destinsă vor denota mult
calm și stăpânire de sine, volumul sau debitul vocii, accentul, intensitatea și inflexiunea vocii,
strângerea caldă și asiguratoare de mânăm, amplitudinea respirației, mimica și gesturile se
constituie în tot atâtea elemente ale mecanicii exprimării capabile să confere șanse reale în
demersul de reușită.

4
J. Mathieu, Premiers traitements de l informations, Manuel de Psihologie, Paris, Edition Vigot, 1985, p. 39-42

19
Cunoașterea intelocutorului – se afirmă că nu poți cunoaște un om de-alungul unei întregi
vieți, dar în câteva minute? Un profesor se va pregăti ani de zile, cu credința că detaliile
comportamentale sunt extrem de importante, învățîndu-le și exersându-le până la exasperare.
Un diletant poate fi întâlnit zilnic, personajul care nu are timp nici pentru sine. Acesta este, de
regulă, un tip competent din punct de vedere profesional, conștiincios și dornic de afirmare. În
același timp este și un poet, așteptând ca cineva să îi arate ce și cum trebuie făcut.
Așadar, cunoașterea interlocutorului este nu numai rapidă, ci și perfect realizabilă. Este
necesar doar să avem voința de a exersa și repeta până la dobândirea reflexelor necesare.
Convingerea interlocutorului – apresupune plicarea unor principii și reguli comportamentale
dovedit a fi în mare măsură o rutină. Astfel, experiența și știința de a juca un rol sunt
primordiale în reușita finală.
Concluzionarea asupra problemelor stabilite în consens – în această etapă amble părți vor
avea de stabilit într-un mod cât mai concret, considerațiile lor privind punctele de vedere
asupra cărora s-a reușit ajungerea la consens.
Consolidarea relației parteneriale deschise – cel mai important obiectiv al unui întreprinzător
profesionist.
Negocierea este o succesiune de etape unde ambele părți apelează la o gamă de tehnici și
metode, dar și la un întreg set de reguli și principii. Specialiștii recomandă următoarele reguli
de aplicat:
1. Dacă trebuie să negoicați singur cu mai multe persoane faceți astfel încât dezavantajul
dumneavostră numeric să se întoarcă împotriva respectivului grup! Nu ezitați să
exploatați la maximum, contradicțiile și/sau dezacordurile care nu vor întârzia să apară
în respectivul grup.
2. Raportat la punctul 1, amintiți-vă că întotdeauna numărul fiecărui grup de negociatori
trebuie să fie egal! În caz contrar, veți ști deja cu cine aveți de-a face
3. Nu faceți propuneri ferme și definitive înainte de a calcula cu precizie formularea
acestora și consecințele implicate.
4. Nu vă lansați într-o negociere înainte de a vă stabili, cu precizie lista tuturor punctelor
ce urmează a fi discutate. Fixați-vă încă înainte de negociere, un minim acceptabil, un
optim și prețul de la care porniți.
5. Nu pierdeți niciodată din vedere esențialul, și mai ales, fiți deosebit de atenți la
piedicile ridicate de detalii.

20
6. Înainte de negociere,studiați cu m aximă atenție tranzacțiile nefinalizate de adversar.
Veți avea astfel un bun prilej de a vă forma o imagine de ansamblu asupra modului său
de a gândi și de a privi lucrurile.
7. Dacă vă aflați în postura de cumpărător deschideți negocierea comentând pe un ton
dramatic, rezultatele negative din economie și, în mod deosebit, contextul actual
conjunctural total nefavorabil și chiar ostil al economiei europene și mondiale.
8. Evitați să fiți primul care propune un preț, iar în momentul în care veți propune,
amintiți-vă că banul este cea mai rară marfă din lume.
9. Într-un cintract sau scrisoare de acceptare a unei propuneri, textele vag formulate
servesc numai unei dintre părți și sunt în detrimentul celeilalte. De aceea, să știți încă
de la început, dacă interesele vă vor fi mai bine servite printr-un contract vag. Este
preferabil să apelați la acesta numai în situația în care dispuneți de resurse limitate sau
de puțină experiență.
10. Când cele două echipe se așează față în față, la masa negocierilor, faceți astfel încât să
fie repuse în discuție anumite probleme care vă interesează și arătați-vă categoric de
partea echipei adverse, mai ales dacă apar litigii minore. Este preferabil ca
interlocutorii dumneavoastră să deducă ideea că sunteți de-ai lor și drept consecință se
vor arăta mai dispuși să vă asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esențiale ale
dezacordurilor.
11. Începeți întotdeauna prin a negocia punctele minore, punctele majore se vor discuta
spre finalul întâlnirii.
12. Nu uitați că întotdeauna este mai ușor să joci pe teren propriu. De aceea, faceți așa
încât primele ședinșe ale negocierilor să se deruleze pe terenul adversarului. Acestuia i
se va părea legitim ca ultimele întrevederi să aibă loc la dumneavoastră.
13. Întotdeauna începeți prin vizualizarea câștigurilor, și nu a pierderilor. Nu va servi la
nimic să priviți îndoielnic întâlnirile de afaceri, și mai ales să vă autocompătimiți.
14. Creați pauze, pentru a putea reflecta asupra tutuoro problemelor și pentru a obține
timpul necesar obținerii unor eventuale informații suplimentare, capabile să ofere
soluții reciproc avantajoase.
15. Statisticile demonstrează că o negociere înseamnă
- 70% pregătire
- 10% punere în scenă
- 20% execuție

21
16. Porniți de la principiul că, niciodată interlocutorul nu trebuie să vă cunoască
slăbiciunile, ceea ce înseamnă că dumneavostră nu este necesar să vi le cunoașteți
foarte bine.
17. Într-o negociere, de cele mai multe ori rezultatele se dovedesc a fi invers proporționale
cu gradul de intimidare căruia îi sunteți ”victimă”.
18. Dacă doriți continuarea negocierilor cu interlocutorul dumneavoastră, arătați-vă flexibil
în rlațiile de afaceri, în niciun caz dur.
19. În finalul negocierilor, pentru a putea concluziona cât mai eficient în ceea ce privește
problematica abordată și/sau aspectele convenite de comun acord, apelați la reformulări
și/sau la rezumarea conținutului celor discutate.
Tehnicile de comunicare utilizate în negocieri se rezumă la următoarele elemente:
întrebările, ascultarea și reformulările.
Întrebările reprezintă prima și cea mai importantă tehnică de comunicare, mai ales dacă
avem în vedere că primul lucru pe care îl facem atunci când vrem să comunicăm cu
cineva este să adresăm întrebări. Se numește tehnica de a pune întrebări datorită scopului
pe care îl urmărim, deoarece orice interogație adresată interlocutorului are rolul de a
oferi, prin intermediul răspunsului pe care îl primim, o anumită informație. Scopul
stabilit trebuie să fie riguros fundamentat pentru a oferi siguranța că întrebările adresate
duc la atingerea acestuia. Raportat la scopul urmărit, tipologia întrebărilor apelabile și
utilizabile în negocieri este următoarea:
- Atunci când dorim să obținem o informație precisă asupra unui fapt, se va adresa o
întrebare închisă : Nu este așa că?; Ați fost vineri plecat la?; Credeți că este corect să?.
De regulă, răspunsul primit la o astfel de întrebare va fi un DA sau un NU, oferind
elemente suficiente pentur adoptarea unei decizii în consecință.
- În situația în care dorim să aflăm elemente suplimentare aferente unui fapt se
recomndă apelarea la întrebări deschise, precum Ce?, Care?, Cum?, De ce?. O astfel
de întrebare îl determină pe interlocutor să ofere informații aferente scopului urmărit.
- În urmărirea identificării unei serii de elemente ajutătoare la o mai riguroasă
fundamentare se apelează la întrebări generalizate, Ce credeți că gandește domnul X
referitor la situația Z? Răspunsul va fi util în identificarea factorilor decizionali
implicați în desfășurarea acțiunii Z.
- Pentru stabilirea unei întâlniri sau antrenarea unei persoane într-o acțiune, fără a-i crea
impresia de obligație, se apelează la întrebările alternativă, având scopul de a alege o
soluție în raport cu alta.Preferați să ne întâlnim pentur 10-20 de minute vineri la orele

22
 13:30 – 14:00. Atfel, se va urmări un scop dublu, pe de-o parte obținerea întâlnirii, iar
pe de altă parte demonstrarea interlocutorului că timpul său este foarte prețios și nu
avem obiceiul de a ne stabili întâlniri dese.
Ascultarea este cea de-a doua tehnică de comunicare. A asculta eficient nu înseamnă o simplă
ascultare pasivă, ci una dinamică, in timpul căreia se analizează imediat și detaliat tot ce
spune interlocutorul nostru, făcând toate conexunile necesare și constatând ce elemente
lipsesc pentru a putea desprinde concluziile de rigoare. Deși, teoretic, ascultarea este cea mai
eficientă, tehnica de comunicare este cel mai deficitar utilizată, constituind în cele mai multe
situații sursa unor discuții contradictorii ori a unor neînțelegeri cu partenerii de discuție.
Importanța ascultării este dovedită și de realitatea că ascultarea reală și totală constituie
una dintre cele mai eficiente modalități de a-l determina pe interlocutor să se simtă într-un
OK al pozițiilor de viață.
Relansările constituie o tehnică de comunicare la care seapelează, de regulă, atunci când
interlocutorul a dat un răspuns tangențial, incomplet sau inadaptat, deci nesatisfăcător. În
practică, cele mai frecvent întâlnite relansări sunt cele pasive și cele active.
a) Relansările pasive pot fi ușor învățate și reținute, putând intra destul de usor în reflexul
celui care le utilizează. Constau de regulă în:
- Succinte orientări comprehensive ca, de exemplu: Înțeleg ce spuneți!, Da, așa este!
Acestea îl determină pe interlocutor să simtă că este ascultat cu atenție și este foarte
bine înțeles ceea ce spune.
- Propoziții (fraze, neutre) de tipul încurajărilor care să-l determine pe interlocutor să
ofere detalii suplimentare asupra subiectului abordat. Exemplu: Îmi puteți furniza și
alte detalii?, Cum apreciați în particular afacerea propusă?
- Interogații interpretative cu ajutorul cărora se concluzionează puncte de vedere
personale, asupra celor afirmate de interlocutor. Exemplu:
INTERLOCUTOR: Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este extrem de simplă!
RĂSPUNS: Este foarte simplă? Sau Ce să înțelegem prin afirmația dumneavoastră
conform căreia alegerea este sau va fi foarte simplă?
b) Relansările active sunt mai dificil de utilizat și implică din partea celui care apelează la
ele, mult antrenament și voința de a nu-și influența interlocutorul. Cel mai des utilizate
relasări active sunt:
- Rezumatul
- Reexprimarea sentimentelor

23
 Relansările active de tipul rezumatului constitue, practic o sinteză a ceea ne-a comunicat
interlocutorul nostru, până l aun anumit punct al conversației. Scopul rezumatului îl
constituie reformulrea celor spuse de interlocutor, fără a deforma sau adăuga elemente ale
propriei noastre gândiri.
Reexprimarea sentimentelor face face apel la aspecte pe care interlocutorul nu le-a
surprins în conținutul discuției. Se apelează la reexprimarea sentimentelor pentru a facilita
sintetizarea a ceea ce nu a reușit interlocutorul să exprime în discuția cu noi.

1.4 STUDIUL COMPORTAMENTULUI CONSUMATORILOR

Concepția modernă a marketingului pleacă de la ideea că orice activitate economică trebuie să

se îndrepte în direcția satisfacerii cerințelor – efective și potențiale – ale consumatorilor, cu
eficiență maximă. O unitatea economică ce încorporează marketingul în structura sa, va trebui
să pună pe primul plan cunoașterea și anticiparea cerințelor pieței, pentru adaptarea
activităților în scopul de a satisface nevoile actuale și de perspectivă ale consumatorilor prin
producere și distribuire rațională și eficientă către aceștia a bunurilor și serviciilor solicitate.5
Pentru a fi orientată către nevoile de consum și cerințele pieței este necesar ca întreprinderea
să cunoască temeinic aceste cerințe, să urmărească sistematic și să anticipeze, prin proiectarea
și aplicarea unui instrumentar de investigare adecvat.
Pentru a înțelege aceste mecanisme complexe de transformare a nevoilor în cerere de mărfuri
și serviciiîn teoria marketingului revine nevoia studierii și modelării compertamentului
consumatorilor.
Comportamentul consumatorului este o componentă a comportamentului economic al
oamemilor care, la rândul său, reprezintă o formă de manifestare a comportamentului uman,
în general. Ca urmare a acestor interferențe și determinări, comportamentul consumatorului a
fost definit de specialiști în mai multe moduri, niciuna dintre definiții nebucurându-se de o
accepțiune universală. 6
Studiile de marketing din sfera consumului nu se limitează la abordări cantitative,
caracterizate printr-un anumit grad de cuprindere a fenomenelor pieței și prin amploarea

5
M. Solomon, Consumer Behavior, Sixth Edition, Prentice Hall, 2004, p. 49
6
D. Hankins, R.J. Best, K. Concy, Consumer behaviour – Implication for marketing Strategies, Boston 1989

24
investigației. Se cer efectuate și studii în profunzime a fenomenelor pieței de natură să
clarifice mecanismul prin care purtătorul cererii se manifestă explicit dând curs unui anumit
comportament economic, denumit in literatura de specialitate drept comportament al
consumatorului.
În sens restrâns, comportamentul consumatorului reflectă conduita oamenilor în cazul
cumpărării și/sau consumului de bunuri materiale sau servicii.
În sens larg, el cuprinde întreaga conduită a utilizatorului final de bunuri materiale și
nemateriale, incluzând, spre exemplu, și comportamentul alegătorilor, al pacienților unui
medic sau al enoriașilor față de biserică. O astfel de abordare, atât de cuprinzătoare, se află în
consonanță cu semnificatia conceptului de marketing.
Componenta esentială a comportamentului uman, comportamentul consumatorului solicită
pentru investigarea sa o abordare interdisciplinară, datorită naturii fundamental diferite a
actelor și proceselor de decizie ce-l compun. Felul în care oamenii se comportă pe plan
economic nu reprezintă o însumare de acte repetate mecanic, ci este rezultatul acumulării unei
experiențe de viață, aflata sub influența mobilității și plasticității nevoilor acestora.
Dacă actele consumatorului sunt relativ ușor de observat și cunatificat, procesele psiho-
fizilogice care au determinat aceste acte sunt incomparabil mai greu de luat în calcul. Și mai
dificilă este explicarea interdependeței dintre aceste procese. Astfel se motivează de ce
cunoașterea comportamentului economic este încă fragmentară și relativ nestructurată. Deși
caracterul interdiciplinar al investigațiilor comportamentului consumatorului este recunoscut,
există, totuși, numeroase puncte de vedere în literatura de specialitate ce pledează pentru
autonomizarea acestui domeniu.
Ca domeniu distinct al cunoașterii, primele studii privitoare la comportamentul
consumatorului apar la mijlocul anului 1960. Până atunci investigarea comportamentului
consumatorului a fost considerată un domeniu aplicativ al psihologiei. 7Un semnificativ
impuls internațional a dobândit cercetarea comportamentului consumatorului prin activitatea
depuse de Association for Consumer Reasearch, ce curprindea, in anul 1989, peste 1.100 de
membrii și care organizează anual un congres de rezonanță mondială.
Luând în conisderare ansamblul definițiilor propuse de specialiști consacrași și recunoscuți
pentru contribuția lor în acest domeniu, comportamentul consumatorului poate fi definit, ca
abordare de ansamblu, ca reprezentând totalitatea actelor decizionale realizate la nivel
individual sau de grup, legate direct de obținerea și utilizarea de bunuri și servicii, în vederea

7
M. Golu, A. Dicu , Introducere în psihologie, Ed. Științifică, București, 1972, p. 196

25
satisfacerii nevoilor actuale și viitoare, incluzând procesele decizionale care preced și
determină aceste acte.
Din prezentarea proceselor elementare ce caracterizează/ definesc comportamentul
consumatorului se pot desprinde câteva concluzii relevante:
- procesele elementare ale comportamentului consumatorului pot fi studiate si abordate
relativ autonom;
- este necesară concomitent și o abordare unitară, atunci când se cercetează aspecte mai
complexe ale comportamentului consumatorului;
- comportamentul consumatorului este efortul sinergetic al unui sistem de procese și
nicidecum ”suma” rezultată ca urmare a considerării izolate a proceselor;
- cu alte cuvinte, comportamentul consumatorului este de natură sistematică, neputând
fi redus la nici una dintre componentele sale.
Comportamentul consumatorului, într-o aboradare specifică, poate fi definit ca un concept
prin excelență multidimensional, ca rezultantă specifică a unui sistem de relașii dinamice
dintre procesele de percepșie, informașie, atitudine, motivație și manifestare efectivă, ce
caracterizează integrarea individului sau a grupului în spațiul descirs de ansamblul bunurilor
de consum și serviciilor existente în societate la un moment dat, prin acte decizionale
individuale sau de grup privitoare la acestea.8
În această accepțiune, comportamentul consumatorului include și conceptele de:
- comportament de cumpărare sau comportamentul cumparătorului;
- comportament de consum.
Între comportamentul consumatorului și aceste concepte există raporturi de la între la parte.
Într-o altă ordine de idei, comportamentul consumatorului se concretizează, efectiv pe piață,
în trei ipostaze distince:
1) programare detaliată a achiziționării de mărfuri (sau apelarea la servicii), până la nivel
de sortiment. Ca urmare, decizia de cumparare este luată înainte de manifestarea
comportamentului efectiv;
2) programarea generală a cumpărării (ca decizie globală), alegerea propriu-zisă a
sortimentului urmând a fi luată in magazin. În această ipostază se pune de o maniera
diferită problematica referitoare la alegerea consumatorului;
3) și cumpărarea propriu-zisă ți alegerea sortimentului se realizează in magazin.

8
Marder Eric, Comportamentul consumatorilor, Editura Teora, București, 1997, p.65

26
Câmp al investigatiilor multiplelor variabile ale cererii, comportamentul consumatorului este
definit ca totalitate a actelor, atitudinilor și deciziilor acestuia privind utilizarea veniturilor
sale pentru cumpărări de marfuri, servicii si pentru economii. Drept consumator poate fi
considerat orice subiect economic al cărui comportament este îndreptat spre satisfacerea
necesităților individuale sau ale microgrupului de apartanență (familie, gospodarie).
Conceptul de consumator nu se referă numai la câmpul existentei bunurilor, ci se prelungește
în eul subiectului economic, ci se prelungește în eul subiectului economic, în principal asupra
proceselor cognitive, adică a premiselor ce duc la conștientizarea actului de cumpărare.9
Npțiunea de consumator nu poate fi înțeleasă decât privindu-l în relație cu semenii săi
subliniind natura socială a acestei categorii. Împrejurările în care are loc procesul de
cumpărare sau de consum implică adesea și alte persoane decât consumatorul și poate depinde
în mod hotărâtor de comportamentul acestora.
Studiul comportamemtului consumatorului s-a dezvoltat în strânsă legătură cu cercetările
motivașionale, menite să explice mecanismul deciziilor de cumpărare și de consum. Iar dacă
la începutul acestor cercetări accentul se punea pe motivație, ca rezultat al resurselor
energetice intelectuale ale omului, treptat ele s-au îndreptat spre cuprinderea componentelor
cognitive ale comportamentului uman, reprezentând mai mult decât un simplu mecanism de
comandă. Complexitatea și interdependența componentelor care alcătuiesc comportamentul
consumatorului pot fi surprinse doar printr-o abordare sistemică. Comportametul
consumatorului, deși este un concept cu care operează toți specialiștii din domeniul cercetării
pieței, nu are o definiție unanim acceptată. Din multitudinea definițiilor propuse de către
diferiți autori se degajă, însă câteva procese elementare care sunt imbinate pentru a defini
conceptul de comportament al consumatorului .Este vorba de următoarele procese: percepție,
informație, atitudine, motivație și comportament efectiv. Faptul că aceste procese cunosc mai
multe accepțiuni în rândul specialiștilor face și mai dificilă exprimarea cu exactitate a
conceptului de comportament al consumatorului.
În ceea ce privește percepția, aceasta este un proces deosebit prin aspecte de complex, care
constă în activitatea mentală de constatare, înțelegere, judecare, etc. a stimulenților,
realizabilă cu ajutorul sistemului de receptori senzoriali. Pe de altă parte, percepția se explică
atât prin elemente de natură fiziologică, cât și prin aspecte psihologice. Cea mai importantă

9
Idem, p. 112

27
trăsăturaă a percepției eset faptul că aceasta este selectivă, datorită particularităților
consumatorilor, fiind complementară nevoii.10
Percepția este, fără îndoiala legată, în primul rând de procesul de informare/învățare, care
reprezintă un ansamblu de elemente prin intermediul cărora indivizii cunosc produsele. În
procesul de informare, specialiștii acordă cea mai mare atenție surselor de informații, care pot
fi personale sau impersonale.
În cercetarea științifică a proceselor de dobândire a informațiilor își găsește un câmp larg de
aplicare teoria bayesiană, precum și teoria învățării. Aceasta din urmă este definită ca o
modificare a comportamemtului, cu caracter relativ permanent, care este rezultatul experienței
repetate. Experiența învățată se poate realiza prin publicitate, prin satisfacția obținută ca
rezultat al folosirii unui produs.
Wertheimer, care a studiat legăturile dintre percepție și învățare distinge două clase de
învățare:
- pe baza memorizării
- prin introspecție

Procesul de formare și manifestare a atitudinilor ocupă un loc deosebit de important

printre încercările specialiștilor de a defini și a studia comportamenetul
consumatorului. Conceptul de atitudine socială a fost introdus în sociologie și
psihologie de Thomas F. Znanieck, fiind considerat multă vreme a avea un caracter
unidimensional, și anume a reprezenta o stare afectivă relativ stabilită faâă de un
anumit obiect.
După anii 50, însă, atitudinea a fost acceptată to mai mult ca un concept
multidimensional, respectiv după expresia lui W.T. Campbell. Ca ”un sindorm de
reacții constante față de obiectele sociale”.
În general, acestui sindrom de reacții constante care caracterizează o atudine i-au fost
asociate trei dimenisuni:
- Dimensiunea afectivă, adică dispoziția favorabilă sau nefavorabilă față de un anumit
obiect social
- Dimensiunea cognitivă, respectiv cunoașterea sau ignorarea obiectului în cauză
- Dimensiunea conativă, adică intenția fermă de a acționa sau de a se comporta într-un
anumit mod față de obiectul

10
Peppers D. & Rogers M., The One to Ine Future: Building Relationships One Customer at a Time, Ed,
Currency Doubleday, New York, 1993.

28
 - Conceptualizarea și studierea comportamentului consumatorului este legată și de
cercetarea științifică a procesului de motivație, care a cunoscut o dezvoltare atât de
impresionantă, încât a dobândit o relativă independență, respectiv un statut de
domeniu autonom de investigare. Pe acest fond, nelipsind u nele realizări și succese
notabile, se remarcă existența a numeroase controverse în rândul specialiștilor, atât pe
plan conceptual, metodologic, cât și în sfera cercetărilor concerete.
- Într-o accepțiune generală, motivația este considerată o stare interioară care
mobilizează un organism, în vederea îndeplinirii unui anumit scop.
Studierea și cunoașterea comportametului consumatorului a preocupat oamenii de
știință, care au încercat să descrie și să explice comportamentul consumatorului prin
prisma mecanismelor și proceselor care operează în cutia neagră. Au apărut astfel
teorii funcamentale și modele globale, realizate din perspectiva oferită de mai multe
discipline științifice.
Printre cele mai cunoscute astfel de teorii și modele din această categorie se numără:
- Modelul Marshalian
- Modelul Pavlovian
- Modelul Freudian
- Modului Veblenian
- Modelul Hibbesian
Modelul Marshalian este denumit după creatorul său, A. Marshall. Acest model acreditează
teoria potrivit căreia deciziile de cumpărare, precum și achiziționarea propriu-zisă a
mărfurilor sau a serviciilor sunt efectul unor calcule raționale și conștient economice. Oamenii
își cheltuiesc veniturile pentru cumpărarea acelor mărfuri care le procură cea mai Jeremy
Bentham și pornește de la conceptul de utilitate marginală a valorilor diferitelor bunuri și
servicii. Pe măsură ce este satisfăcută o nevoie prin consumarea unui bun, o cantitate
suplimentară din acel bun are o valoare tot mai mică. Utilitatea marginală este, astfel, sporul
de utilitate generat de creșterea cu o unitate a cantității consumate. Consumatorii își
ierarhizează satisfacerea nevoilor pornind tocmai de la utilitatea marginală. Metoda lui
Marshall examinează efectul modificării unei singure variabile - prețul – asupra
comportamentului consumatorului, considerând celelalte variabile comportamentale
constante, potrivit condoției generale a experimentelor științifice ”caeteris paribus”.
Omul economic creat de Marshall este preocupat de a obține avantaje pentru sine prin
calcularea consecințelor de ”fericire” pe care le oferă cumpărarea de bunuri și servicii. Prin

29
această abordare, acesta este un model mai mult normativ decât descriptiv, oferind norme
logice pentru cumpărătorii care vor sa fie ”raționali”.
Modelul Pavlovian este un model de comportament al consumatorului care are la bază teoria
învățării. Acest model este inspirat de experiențele fiziologului și psihologului I.P. Pavlov,
adaptat pentru studierea comportamentului, operează cu patru concepte de bază, impuls,
sugestie, reacție, recidivă.
Impulsurile sunt nevoi, motive, aspirații, etc. ale unoor stimuli puternici, asociați individului,
care îl obligă pe acesta la acțiune:
Impuslurile pot fi:
- Primare: foame, sete, frig, etc.
- Dobândite în relațiile sociale
Sugestiile sunt, de asemenea, rezultatul acțiunii unor stimuli, dar mai slabi, caracteristici
deopotrivă mediului și individului, care decid cu privire la modul în care reacționează
subiectul. Impulsul este foarte general și se concretizează într-o anumită reacție numai în
condițiile existenței unei anumite configurații de sugestii.11
Reacția, la rândul ei este răspunsul, ”ieșirea” corespunzătoare configurației de sugestii.
Aceeași configurație de sugestii nu va produce. Însă automat întotdeauna aceeași
reacție. Repetarea reacției este influențată de experiență, în condițiile mențineii
aceleiași configurații de sugestii.
Recidiva constă în consolidarea unei anumite racții, dar numai în cazul în care
experiența a fost pe măsura așteptărilor individului. Datorită modului în care se
formează reacțiile învățate pot fi generalizate sau fenomenul invers, discriminate.
Modelul Freudian impune cercetarea motivațională a comportamentlui
consumatoriului care conduce la cunoașterea unei alte părți a cutiei negre. Abordarea
științifică a motivației pornește astfel de la considerarea acesteia ca proces dinamic în
desfășurare. În această perspectivă a demersului gnoseologic, cercetarea motivațională
pune accentul în studierea comportamentului consumatorului pe studiereaatitudinilor.
Atitudinea care nu ajuns în literatura de specialitate decât la o definire operațională,
este considerată ca o variabilă latentă, o entitate psihologică reală, neobservabilă în
mod direct, care se interpune între motive și acțiune, exprimându-se în comportamente
diferite.12
Pentru evaluarea atitudinilor, psihologia socială a stabilit un sistem de indici:

11
R. Fischer, W. Ury și B. Patton, Succesul în negocieri, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p. 27
12
F. Lelord și C. Andre, Cum să ne purtăm cu personalitățile dificile, Ed. Trei pași, Iași, 1998, p. 62

30
 - Direcția atitudinii – care poate fi pozitivă sau negativă
- Forța atitudinii – măsurabilă prin scale
- Centralitatea sa în structura subiectului, coerența și specificitatea sa
- Emergența atitudinii, legată de oportunitatea atitudinii și de solicitările mediului în
care se formează individul.
Modeulu Veblenian este un model social-psihologic ce sugerează, dintr-un punct de vedere
specific, dezvoltarea cercetărilor motivaționale legate de studierea comportamentul
consumatorului. Acest model s-a dezvoltat pe baza concepțiilor lui Thorstein Veblen,
sprijinite pe teoria consumului ostentativ. Modului postulează ideea deteminării
comportamentului consumatorului nu atât prin prisma motivașiei impuse de satisfacerea
nevoilor, ci datorită dorinței de obținere a unui anumit prestigiu.
Potrivit modelului Vblenian, nivelurile la care societatea influențează comportamentul
consumatorului sunt:
- Cultura
- Subcultura
- Clasele sociale
- Grupurile de referință
- Grupurile de apartenență
Cultura este nivelul la care se imprimă unele dintre cele mai durabile influențe,
indivizii/consumatorii asimilând elementele fundamentale ale culturii în care trăiesc prin
intermediul însușirii de tradiții.
La rândul lor, clasele sociale, ca expresiea diferențierii oamenilor pe verticală implică
efectiv configurații de comportament cu mare putere discriminatorie. Aceasta le conferă
calitatea de variabilă independentă, cu o largă utilizare în fragmentarea piețelor, datorită
puterii sale discriminatorii. Chiar și studiile comportamentale de tip calitativ, care nu
produc rezultate semnificative pe plan statistic, iau în considerare clasa socială la
proiectarea culegerii și analiza informațiilor.13
Grupurile de referință sunt acele entități sociale în care individul nu este membru, dar cu
carre acesta se identifică:
- Prin prisma similitudinilor de aspirații
- În ceea ce privește comportamentul social, în general
- Privitor la comportamentul consumatorului, în special.

13
S. Godin, C. Conley, Business of thumb, Warner Books, new York, 1987, p. 49

31
Modelul lui Hobbesian al comportamentului consumatorilor denumit și al factorilor de
organizașie, aruncă lumină, dintr-o altă perspectovă, asupra cutiei negre, asupra mecanismelor
și proceselor comportamentale. Acest model aduce în discuție problema comportamentului
consumatorului asociat oamenilor care reprezintă organizații.
Acest model de comportament pune în atenție achizițonarea de bunuri și servicii pentru
entități colective instituționalizate. Și în cazul aacestui tip de consumatori se pune problema
luării unor decizii de cumpărare, privind bunuri sau servicii, specificitatea unor astfel de
decizii fiind marcată de tipul de organizație.

CAPITOLUL 2
PREZENTAREA GENERALA A SC TASTEL SRL

Firma Tastel a fost înființată în anul 1994 ca cocietate de expertiză contabilă, fiind printre
primele cu acest profil de activitate încrisă în Tabloul Experților Contabili și Contabililor
Autorizați din România.
Oferă asistență în domeniul financiar și contabil și își ajută clienții să-și realizeze
obiectivele legale propuse și derulează colabrare pe termen lung. Răspunsurile
personalizate pentru fiecare client sunt asigurate de o echipă formată din experți contabili,
contabili autorizați, experți în reorganizare și lichidare, experți fiscali și auditori
financiari, autorizările în aceste domenii fiind o garanție a standardului profesional.

2.1 OBIECT DE ACTIVITATE ȘI SERVICII OFERITE CLIENTILOR

Activități de contabilitate și audit financiar, consultanță în domeniul fiscal. Activitatea

include:
- Servicii de înregistrare a tranzacțiilor comerciale pentru firme sau alții
- Pregătirea sau auditul conturilor financiare
- Examinarea conturilor și certificarea acurateții lor
- Servicii de întocmire a documentelor de impozitare pentru persoane fizice și firme
- Activități de consultanță și reprezentare a clienților în fața organelor fiscale

32
 2.2 ORGANIZARE ȘI RESURSE UMANE

2.3 RELAȚIII CU PIAȚA CILENȚI, FURNIZORI, CONCURENȚĂ

S.C. TASTEL S.R.L. are un portofoliu cuprinzător de clienți precum:

- S.C. MAJOR PETROL TRADING S.A.
Astfel, prin Hotărârea din data de 12.12 2017 a Adunării Generale a Asociaților Societății
Major Petrol Trading SRL, în condițiile Legii nr. 31/1990, republicată, cu modificările
ulterioare, cu prezența deținătorilor întregului capital social, după cum urmează, printre altele,
prin articolul 7 s-a aprobat numirea în funcția de auditor financiar al societății TASTEL SRL,
cu sediul social în București, Calea Plevnei, nr. 145 B, bl. 1, parter, spațiul multufuncțional
P101, sectorul 6, cu numărul de ordine în Registrul Comerțului J40/21573/1994, C.U.I.
6521385, cu Autorizația nr, 232 emisă în data de 10.07.2002 eliberată de Camera Auditorilor
Financiari din România, prin dna. Mary-Elsa Pârvan
- S.C. CHRONOSTYLE INTERNATIONAL S.A. – auditare financiară
- S.C. TITAN MAR S.A. – auditorul intern a externalizat acest serviciu către S.C. TASTEL
S.R.L.
- S.C. UNICOM HOLDING S.A. – TASTEL SRL este numit până la data de 31.05.2019
auditor financiar
- S.C. LIDO S.A. – auditor extern pe perioada 2016-2019
- S.C. ROMVAC COMPANY S.R.L. – prelungirea contractului de audit
- S.C. MARINE BUNKER BALKAN S.A.- prelungirea mandatului auditorului financiar
- S.C. UNICOM OIL TERMINAL S.A. – prelungirea mandatului auditorului financiar
- S.C. TEHNO INDUSTRIAL S.A. – expertiză contabilă
- S.C. UNIFERTRAS S.A. – prelungirea contractului de audit statutar
- S.C. PENTACON S.A. – contract de audit statutar
- S.C. INDUSTRIAL MECANO IMPORT EXPORT S.R.L. – calitatea de auditor financiar

33
 2.4 EVOLIUȚIA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO FINACIARI
CAPITAL SOCIAL, CIFRA DE AFACERI, VENITURI, CHELTUIELI, PROFIT,
RENTABILITATE

DENUMIRE INDICATORI
Indicatori din BILANT lei
ACTIVE IMOBILIZATE - TOTAL 69806
ACTIVE CIRCULANTE - TOTAL, din care 232428
Stocuri (materii prime, materiale, productie in curs de executie,
169
semifabricate, produse finite, marfuri etc.)
Creante 153534
Casa si conturi la banci 78725
CHELTUIELI IN AVANS 4299
DATORII 212909
VENITURI IN AVANS -
PROVIZIOANE -
CAPITALURI - TOTAL, din care: 93624
Capital subscris varsat 37500
Patrimoniul regiei

Indicatori din CONTUL DE PROFIT SI PIERDERE

Cifra de afaceri neta 743190
VENITURI TOTALE 746265
CHELTUIELI TOTALE 692582
Profitul sau pierderea brut(a)
-Profit 53683
-Pierdere 0
Profitul sau pierderea net(a) a exercitiului financiar
-Profit 39615
-Pierdere 0

34
Indicatori din DATE INFORMATIVE
Numar mediu de salariati 10
Activitati de
contabilitate si
Tipul de activitate, conform clasificarii CAEN audit financiar,
consultanta in
domeniul fiscal

CAPITOLUL 3 ANALIZA RELATIILOR CU CLEINȚII

Considerăm foarte important faptul ca o companie modernă să aibă un sistem prin care să
scurteze timpul de reacție la solicitările clienților, oferind astfel suport și calitate
serviciilor oferite. Managementul relației cu clienții ajută la îmbunătățirea relațiilor
companiei cu clienții săi, dacă se va ține cont de următoarele aspecte:
- Satisfacerea clienților interni și clienților externi organizației
- Poziționarea clientului în mijlocul activităților organizației
- Înțelegerea nevoilor clienților
- Tratarea preferențială(individuală) a clienților
- Perfecționarea comunicării cu clienții
- Valoarea atribuită de organizație clienților săi
- Fidelizarea clienților
În contextul unei concurențe acerbe, situarea clientului în centrul afacerii poate garanta
succesul. Astfel, pentru a avea un business competitiv pe piață este necesară atragerea de
noi clienți, dar si menținerea clienților deja existenți.
Cercetările efectuate ( R. Frederick, 2002) arată că este mai dificil să câstigi un client
decât să menții unul deja existent, costurile determinate de atragerea unui nou client sunt
de la 3 a 15 ori mai mari în funcție de ramură și produs decât cele implicate în fidelizarea
unui client existent. De asemenea, s-a constatat că 1 dolar incvestit în strategii de
fidelizare a clienților va aduce pe termen lung 60 de dolari.
Clienții pot alege CE? CÂND? și de UNDE? să cumpere ori să nu cumpere un produs.
Astfel, pentru a atrage clienți, strategia aplicată va fi de a identifica ceea ce vor clienții și

35
 apoi încercarea de a îndeplini cerințele clienților într-un mod mai eficient decât
concurența. Pe termen lung, o companie trebuie să satisfacă cerințele consumatorilor și să
scoată bani din acestea. Cu cât oferta se sincronizează mai bine cu cerințele, preferințele și
dorințele clienților, cu atât aceștia sunt dispuși să plătească mai mult, și astfel afacerea va
fi mai profitabilă.
Atragerea și păstrarea clienților poate fi o muncă dificilă. Clienții se confruntă adesea cu o
gamă vastă și diversă de produse și servicii din care pot să aleagă. Pentru a-i putea atrage
şi păstra, firma trebuie să caute permanent modalităţi noi prin care să le asigure un grad
superior de valoare şi satisfacţie. (Philip Kotler, Gary Armstrong, Principiile
marketingului, Ediţia a III-a, Editura Teora, 2005).
De obicei, clienţii au în faţă o gamă variată de produse şi servicii care le-ar putea satisface o
nevoie dată. Cum aleg ei între aceste produse şi servicii atât de numeroase? Clienţii iau
decizia de alegere în funcţie de percepţiile pe care le au asupra valorii şi satisfacţiei pe care le
asigură diversele produse şi servicii oferite.
Clienţii îşi formează aşteptările în legătură cu valoarea diverselor oferte de produse/servicii pe
care le văd şi vor cumpăra în funcţie de aşteptările respective. Cum se formează ele?
Aşteptările clientului au la bază experienţe de cumpărare din trecut, opiniile prietenilor săi şi
informaţiile de la concurenţi.
Satisfacţia clientului față de o achiziţie făcută depinde de cât de mult se ridică performanţa
produsului la înălţimea aşteptărilor clientului. Satisfacţia clientului constituie un factor decisiv
de influență asupra comportamentului viitor de cumpărare. Clienţii multumiţi cumpără din
nou şi le povestesc şi altora despre experienţele lor satisfăcătoare. Clienţii nemulţumiţi
dezertează adesea la concurenţă şi vorbesc de rău produsul în faţa lor. 14
Conform studiului lui Kerney, efectuat în 2006, principala cauză pentru care clienţii părăsesc
o companie este slaba servire.
Pentru asigurarea unei bune serviri şi în final a unei bune vânzări care să se finalizeze nu
numai cu vânzarea propriu-zisa dar şi cu câştigarea unui nou client ce poate să devină fidel, e
nevoie de cunoaşterea următoarelor etape în cadrul acestui proces:
- Prima impresie
- Întâmpinarea
- Vânzarea serviciului sau a produsului
- Gestionarea situaţiilor dificile

14
Philip Kotler, Gary Armstrong, Principiile marketingului, Ediţia a III-a, Editura Teora, 2005

36
- Încheierea tranzacției
Ridicarea standardelor de servire a clienţilor devine în timp avantaj competitiv, mai ales pe o
piaţă în care diferenţierea se face din ce în ce mai mult pe baza calităţii serviciilor oferite.
Această necesitate apare deoarece activitatea de servire implică un contact direct cu oamenii.
O strategie eficientă există numai dacă toţi angajaţii implicaţi în aplicarea ei o cunosc, o
înteleg şi se raportează la ea.
Studiile au demonstrat că prima impresie se formează în primele 30 de secunde iar după
acestea există cam 3 minute în care această impresie se întărește total. Anumite studii arată că
este nevoie de cel puțin 19 impresii secundare consecvente care să poată șterge impresia
inițială (atât de puternică este).
Întâmpinarea clientului trebuie făcută cu zâmbet, menţinerea contactului vizual, privire atentă,
interesată, elemente ce ţin de comunicarea nonverbala şi aşa cum arată studiile are o deosebită
importanţă, reprezentând în multe situaţii - cheie de înţelegere corectă a sensului comunicării
verbale.
Printre cei dintâi care au studiat limbajul non-verbal au fost A. Mehrabian şi M. Weiner
(Decoding of Inconsistent Comunication,1967), rezultatul cercetării lor indicând o proporţie
surprinzătoare a comunicării nonverbale de 55% (în principal expresia feţei, gesturi, posturi,
dar şi proximitate, temporalitate, artefacte, etc.), 38% paraverbal şi 7% verbal.
Indiferent de poziţia pe care o ocupă în cadrul companiei, este foarte important ca angajatul
să arate clientului disponibilitate înainte ca acesta să i se adreseze.
Enunţăm câteva dintre elementele care garantează o primire bună a clienţilor, ce trebuie
respectate în relaţia angajat-client:
Mimica: privirea atentă, interesată;
Poziţia corpului: spatele drept şi capul sus, precum şi poziţia trasă în spate a umerilor va
sugera clientului încredere în sine şi hotărâre;
Distanţa dintre client şi angajat, are impact direct asupra modului în care este recepţionat
mesajul.
Distanţa prea mare - clientul poate crede că nu suntem interesaţi în a-l ajuta.
Distanţa prea mică - clientul se poate simţi jenat, sufocat
Distanţa optimă este de aproximativ 1 m, limita dintre distanţa personală şi cea socială.
Salut: atunci când clientul se află suficient de aproape de angajat, acesta din urmă zâmbeşte şi
salută: „Bună ziua!”
Ţinută curată şi îngrijită: angajaţii să poarte corespunzător ţinuta, curată, îngrijită, ecusonul la
vedere.

37
De evitat:
- ignorarea clientului;
- întâmpinarea cu aer arogant, ca și cum angajatul ar vrea să pună clientul în
inferioritate;
- întâmpinarea clientului de parcă s-ar cunoaște de o viață ;
- continuarea activităţii pe care o face angajatul deși clientul se îndreaptă spre el
(discuții cu colegii, vorbit la telefon, etc.);
- întoarcerea spatelui clientului când acesta se îndreaptă către angajat;
- să nu i se dea voie să atingă produsele sau să se familiarizeze cu ele ;
- vânzătorul să nu știe să ofere informații despre produse, beneficiile acestora, etc.

Nivelul de servire a clienţilor are un impact direct asupra vânzarilor şi implicit a profitului, iar
într-un mediu de afaceri intens competitiv constituie un mijloc de diferenţiere faţă de
concurenţi şi de creştere a loialităţii clienţilor.
Angajatul, trebuie sa adopte o atitudine orientată către client , exercitându-şi atribuţiile cu:
Pasiune şi interes pentru ceea ce face: dorinţa de a reuşi, încredere în utilitatea lucrurilor pe
care le face şi pasiunea în muncă;
Buna dispoziţie: înseamnă să vină bine dispus la muncă, să fie capabil să uite problemele
personale atunci când este la muncă, să fie optimist, cu zâmbet şi să arate starea bună de
spirit, pozitivă;
Disponibilitate faţă de clienţi: înseamnă să remarce clientul, să întrerupă ceea ce făcea pentru
a se ocupa de client, să meargă în întâmpinarea nevoilor clientului;
Ascultarea şi înţelegerea problemelor/nevoilor clienţilor: înseamnă să se concentreze asupra
clientului, să nu-şi lase atenţia distrasă de alte lucruri;
Deschidere faţă de clienţi: să remarce clientul şi atunci când este implicat într-o sarcină de
lucru, să-i asculte cererile şi să-i răspundă acestuia la întrebări.
Echipa de muncă unită și funcțională este baza activității eficiente comune. Pentru ca angajații
să aibă atitudine orientată către clienți, managerul trebuie să aibă o dublă orientare, atât către
echipa sa, cât și către clienți. Cheia succesului constă în crearea unei echipe care sa
funcționeze conform principiului: „Cu oameni pentru oameni”.
Un director de magazin trebuie întotdeauna sa-și asume responsabilitatea față de echipa pe
care o conduce, să aibă în vedere că trebuie să se comporte în așa fel încât fiecare angajat să
simtă că este important și că este nevoie de munca lui.

38
Mulți manageri învață din experiență că membrii echipei lor, apreciază în mod deosebit dacă
managerul își face timp să discute cu fiecare dintre ei și individual.
Când auzim de situații dificile, gândul se poate îndrepta către obiecții din partea clienților,
adică apreciere mai puțin favorabilă la adresa produsului/serviciului sau a comportamentului
vânzătorului.
Obiecția poate semnala o stare de alertă, de nesiguranță a unui client, îndoială, neîncredere,
indecizie, poate semnala faptul că nu-i place un comportament al vânzătorului, tehnica de
vânzare folosită dar arată totuși interesul clientului, curiozitate, așteptare, provocare.
Tratarea obiecțiilor înseamnă, în mare parte, câștigarea încrederii clientului, este procesul prin
care vânzătorul îl ajută pe potențialul client să ia o decizie. Este important să existe percepția
unui câștig reciproc avantajos.
În rezolvarea cu succes a obiecțiilor un rol important îl joacă ascultarea activă, adică angajatul
să aibă responsabilitatea să fie atent, să înțeleagă ce i se transmite și să încurajeze clientul să îi
ofere cât mai multe informații. Cum poate asculta activ?
- prin empatie;
- prin a înțelege ce simte clientul;
- prin a asculta cu atenție ceea ce transmite clientul;
- a păstra contactul vizual cu clientul și a arăta interes față de ceea ce transmite;
- prin a adresa întrebări de clarificare;
- a repeta mesajul clientului pentru a verifica dacă a înțeles corect;
- a reformula oferind și o soluție.
Obiecția nu trebuie atribuită personal! Se vor căuta soluții reciproc avantajoase!
Angajații pot găsi soluția cea mai bună pentru client în limita puterii de decizie pe care o au.
Importantant este să urmărească situația în continuare, să ofere permanent feedback , sa
creeze și să consolideze parteneriate cu clienții, ceea ce înseamnă stabilirea unor relații
durabile, fidelizarea clienților.
Indiferent de situaţie şi de problema pe care o are clientul, angajatul trebuie să:
- Zâmbească clientului;
- Să-şi păstreze calmul;
- Să-i arate clientului că i-a inţeles problema“ Vă înţeleg…”;
- Nu dă niciodata vina pe alt coleg;
- Îi explică clientului motivele regulilor (recomandarea este de a folosii în exprimare,
persoana I plural – “noi”);
- Dacă refuză să accepte, cheamă directorul de magazin;

39
 - dacă nemulţumirea clientului este justificată, repară greşeala.
Pentru a aborda clienţii într-un mod potrivit, este importantă cunoaşterea tipurile de clienţi,
care sunt caracteristicile lor pentru a şti ce atitudine trebuie adoptată, fiecare având aşteptări şi
nevoi diferite.
Conform modelului conceput de William Marston, sunt patru stiluri comportamentale care se
identifică cu patru tipuri de clienţi:
- Dominantul : grăbit, gălăgios, direct, competitiv, activ, provocator
- Influentul: comunicativ, deschis, optimist, încrezător, sociabil, prietenos
- Stabilul: constant, calm, organizat, amabil, conservator, flexibil
- Meticulosul: perfecționist, precis, exact, organizat, logic
Indiferent unde a interacționat cu clientul (la sediu, la domiciliul clientului), este necesar ca
angajatul să facă o încheiere de impact a conversației.
Managementul relaţiilor cu clienţii presupune culegerea şi stocarea de date de identificare a
clienţilor şi nevoilor sale de consum.
Adaptarea strategiei la fiecare client este posibilă atunci când firma deţine date şi informaţii
despre comportamentul clientului în calitate de cumpărător. Stabilirea profilelor clienţilor din
portofoliul firmei se realizează cu ajutorul unor variabile referitoare la câteva aspecte
principale, dintre care enumerăm următoarele:
a) valoarea clientului - valoarea anuală a serviciilor solicitate de client, cota de client;
b) comportamentul de cumpărare - tipologia serviciilor cumpărate de client, , frecvenţa cu
care solicită serviciile;
c) comunicarea cu clientul - canalele de comunicare utilizate şi respectiv cele preferate de
client (telefon, Internet etc.), tipurile de mesaje la care a răspuns favorabil;
d) satisfacţia clientului - gradul de satisfacţie faţă de produsele, serviciile, personalul angajat;
e) stilul de viaţă (în cazul clienţilor persoane fizice) - activităţile, interesele şi opiniile
clientului etc.15
Prin aplicarea unei strategii eficiente, se poate îmbunătăţii relaţia cu clienţii prin mai multe
mijloace, dintre care enumerăm câteva:
- creşterea eficienţei interacţiunii cu clienţii prin toate canalele de distribuţie;
- oferirea de informaţii legate de produs şi de utilizarea acestuia, asistenţa tehnică pe
website, accesibil în permanenţă (24 de ore din 24);

15
http://www.editurauranus.ro/marketing-online/13/pdf/2.pdf

40
 - identificarea modului în care fiecare client defineşte calitatea şi apoi crearea unei
strategii de servicii pentru fiecare client bazată pe cerinţele şi aşteptările individuale
ale acestuia;
- un mecanism de a afla părerea clientului în urma unei achiziţii şi pentru a determina
tendinţele de achiziţionare a unor produse noi, a timpului de achiziţionare şi a
frecvenţei de cumpărare;
- participarea la identificarea rapidă a potenţialelor probleme, înainte ca acestea să se
întâmple;
- un mecanism prietenos pentru înregistrarea sesizărilor clienţilor (sesizările care nu
ajung la firmă nu pot fi rezolvate şi devin o sursă importantă de insatisfacţie pentru
client);
- un mecanism eficient de rezolvare a reclamaţiilor (reclamaţiile care sunt rezolvate
rapid cresc satisfacţia clientului).
Pentru ca feedback-ul primit de la client să fie corect înţeles şi apoi utilizat în procesele
interne ale firmei, trebuie avute în vedere două cerinţe:
• Analiza comparativă a datelor prin raportare la aşteptările clienţilor şi la principalii
competitori în domeniu;
• Implementarea unor programe de îmbunătăţire, cu precădere în domeniile specificate de
clienţi şi în raport cu programele de îmbunătăţire adoptate de concurenţi.
Firma care îşi stabileşte un program de acţiune bazat pe etapele specificate anterior va reuşi să
menţină loiali un număr important de clienţi, timp îndelungat.16

3.1 STRUCTURA VÂNZĂRILOR

Prin vânzare se înțelege o întâlnire de afaceri în decursul căreia se oferă un produs și/sau un
serviciu care trebuie să se adapteze cât mai bine nevoilor și/sau doleanțelor celui care îl
solicită.
Astfel, la baza oricărei acțiuni de vânzare stau mecanismele persuasiunii, capabile să
declanșeze actul propriu-zis al vânzării. De asemenea, este relevant faptul că în orice act de
vânzare, indiferent de procedeul de vânzare utilizată, rolul principal este al calității
comunicării interpersonale.

16
Rye, Colin , Change Management: The 5-step Action Kit. London, 2001; Kogan Page; Sims, Ronald R., 2002

41
Aplicarea principiilor și programării neurolingvistice în domeniul vânzării implică și
presupune dezvoltarea și îmbunătățirea performanțelor obținute până în prezent. În acest
context vom prezenta modalități de argumentare și tratare a obiecților care apar în decursul
unei vânzări. Pentru acestea, principalele recomandări sunt:
- Stimularea imaginației clientului. Achiziționarea oricărui produs și/sau serviciu constă
în realizarea unei proiecții imaginare a acestuia în viitor. De exemplu, la cumpărarea
unui tricou, acestqa va fi probat, se va urmări calitatea materialului, etc. S-a
demonstrat că o mare parte a atenției se orientează spre proiecția propriei vestimentații
în locuri diferite, alături de diferite persoane, precum și în căutarea reacțiilor stârnite
de noul articol vestimentar. Astfel, rolul unui vânzător profesionist constă în
stimularea acestei fantezii, cu maximă precauție, integritate, apelând la sincronizarea
verbală, informându-se cu precizie asupra naturii motivațiilor clientului și asigurându-
se ca li se poate satisface și, de asemenea, armonizând și conciliind obiectivele
acestuia cu cele personale.
- Tratarea cu maximă eleganță a obiecțiilor clienților.În acest sens, cea mai eficientă
modalitate de a trata obiecțiile formulate de interlocutori constă în crearea unei
ambianțe astfel încât acestea să fie eliminate înainte de a apărea. În general, cel mai
eficient mijloc pentru a putea ajunge la un asemenea rezultat presupune respectarea
următoarelor condiții:
a) Păstrarea sincronizării pe toată durata întâlnirii
b) Reținerea motivațiilor și a obiectivelor clientului în forma în care au fost formulate
de acesta
c) Penetrarea universului interior al clientului. Acest demers are ca scop
preîntâmpinarea obiecțiilor clientului.
- Utilizarea obiecțiilor și reîncadarea lor. Prin prezentarea propriilor obiecții, clientul își
exprimă ceea ce îl preocupă în realitate. Acestea sunt, deci, informațiile cele mai
importante pentru cel care este chemat să și trebuie să răspundă doleanțelor și/sau
nevoilor exprimate de interlocutorul său. Așadar, utiillzarea și reîncadrarea obiecțiilor
constă în prezentarea practică a avantajelor pe care le au aspectele negative sesizate de
client.
- Arta de a concluziona. Aspectul cel mai important care poate apărea în finalul actului
de vânzare constă în teama clientului de a nu se înșela asupra afacerii propuse. Pentru
aceasta este recomandabilă definirea unui calendar al acțiunilor viitoarea și obligatoriu

42
 stabilirea datei întâlnirii viitoare. În acest mod, atenția persoanie va fi îndreptată
asupra unui domeniu mai puțin stresant.

3.2 PREZENTAREA PROCESULULI RELAȚIEI CU CLIENTUL

Pentru fiecare segment de clienţi (nevoi-produse) se poate organiza câte o echipă Customer
Relationship Management. O echipă CRM, pentru a funcţiona performant, trebuie să se
supună la următoarele reguli:
1: Asigurarea continuităţii şi eliminarea rupturilor potenţiale care pot fi dăunătoare acestei
relaţii. Echipa CRM asigură relaţia client de la un capăt la altul şi vede pe cel care nu a fost
parazit în acţiunea sa la procesul de realizare.
2: Conducerea lanţului “în momentele de adevăr” cu clientul.
3: Cunoaşterea datelor de intrare ale fiecărui moment de adevăr.
4: Crearea valorii la fiecare moment de adevăr. Fiecare contact cu clientul este creat de
valoarea pentru cele două părţi. Pentru client, este o sursă de informaţii şi uneori mijlocul de-a
obţine o consiliere. Pentru întreprindere este ocazia de-a colecta informaţii şi de-a dezvolta
capitalul de cunoştinţe.
5: Orice client este reprezentat de om/oameni. Echipa CRM încadrează clientul sub această
formă; echipa este interlocutorul clientului în toate tranzacţiile. Ea reprezintă clientul în toate
relaţiile interne.
6: Conduce fluxul relaţiei într-o manieră sistematică. Mondializarea procesului integrează
toate domeniile ameliorării continue, precizând planificarea acţiunilor de marketing,
desfăşurarea acţiunii comerciale, evaluarea satisfacţiei clientului, implicarea clientului în
ameliorarea procesului de management al relaţiei cu clientul şi în mărirea ofertei.
7: Reducerea duratei ciclului. Echipa CRM fixează cultura timpilor şi managementul
riscurilor în toate procesele simultane, notând acţionarea sistematică: - implicarea clientului în
toate procesele de realizare chiar de la începutul unei afaceri va trebui să ţină cont de ideile şi
constrângerile de execuţie; - paralelismul lucrurilor în timpul unei derulări secvenţiale.
8: Coordonarea şi realizarea proceselor de realizare, printr-un răspuns just la exigenţele
legale, la nevoile şi aşteptările clientului. Echipa CRM coordonează procesul de realizare prin

43
care ei contribuie la lanţul de creare a valorii, în timp ce aspectele tehnice şi setul de
informaţii permit clientului de-a avea rezultate asupra derulării comenzii.
9: Utilizarea tuturor canalelor de comunicare şi distribuţie pentru a optimiza lanţul de creare
de valoare. Managementul relaţional cu clientul este bazat pe o relaţie personalizată
(marketing one to one) şi pe o relaţie de învăţare continuă.
10: Capitalizarea cunoştinţelor. Orice tranzacţie, orice serviciu predat este considerat ca
investiţie în relaţia cu clientul şi construirea de capital client. Înţelegerea clientului permite
influenţarea fiecărei tranzacţii puţin câte puţin. Fiecare contract se transformă astfel într-un
veritabil eveniment de marketing. Instrumentele CRM permit de-a capitaliza datele, de-a le
interpreta sub formă de informaţii, de-a le traduce în cunoştinţe şi de-a imagina scenarii
pentru ameliorarea relaţiei cu clientul mai mult şi mai mult.
Modelarea procesului ( modelarea lanțului creării calorii) echivalează cu stabilirea unei
succesiuni de „momente de adevăr” într-o ordine logică, după cum urmează:
1. Evaluarea afinităţilor şi oportunităţii de a lega o relaţie comercială;
2. Înnodarea şi reiterarea unei relaţii comerciale;
3. Încheierea unui contract;
4. Precizarea în comun a specificaţiilor funcţionale şi tehnice;
5. Informare reciprocă;
6. Pregătirea informaţiilor de transfer;
7. Procedarea la transferul produsului şi al proprietăţii;
8. Informarea reciprocă asupra performanţelor şi anomaliilor descoperite după transfer;
9. Evaluarea ameliorărilor în satisfacţia clientului;
10.Întreţinerea relaţiilor şi reiterarea procesului.
Relaţia cu clientul şi procesul de formare a echipei CRM implică următoarele elemente
principale:
- adaptarea ofertei comerciale la nevoile şi aşteptările clienţilor;

- cunoaşterea avantajelor concurenţilor pentru a atrage noi clienţi;

- menţinerea unei presiuni asupra concurenţei;
- înţelegerea logicii de comportament intim la cumpărare;
- creşterea valorii de stimă/respect pentru fidelizarea clienţilor;
- realizarea unor campanii de marketing;
- concentrarea asupra datelor, informaţiilor, cunoştinţelor, competenţelor şi modelelor pentru
e-CRM;

44
- stăpânirea instrumentelor CRM pentru a uşura managementul relaţiei cu clientul.
Etapele principale pentru optimizarea procesului CRM sunt:
1. Poziţionarea întreprinderii. Poziţionarea întreprinderii se realizează prin identificarea şi
valorificarea imaginii globale, filozofia de management, organizarea structurală şi
funcţională, marca sa şi locul său în lanţul de distribuţie/aprovizionare. Poziţionarea
întreprinderii generează atragerea clienţilor potenţiali, dezvoltarea încrederii clienţilor şi
împuternicirea fidelităţii clienţilor existenţi.
2. Poziţionarea ofertei produselor şi serviciilor;
3. Segmentarea clientelei;
4. Definirea modelului de afaceri specific segmentului de clientelă. Modelul de afaceri
implică cultura organizaţională şi managerială în interfaţă cu fiecare segment de clientelă.
Fiecare segment de clientelă are specific un business model, care pot fi grupate astfel: clienţi
fideli, clienţi la fel de fideli, clienţi indiferenţi, clienţi mai puţin fideli, clienţi pierduţi.
5. Definirea (caracteristicilor) produselor şi serviciilor;
6. Definirea canalelor de distribuţie;
7. Definirea (politicilor) preţurilor;
8. Lansarea campaniei de marketing;
9. Atragerea noilor clienţi;
10. Fidelizarea clienţilor;
11. Analizarea nevoilor şi aşteptărilor şi transformarea lor în specificaţii;
12. Revizuirea specificaţiilor şi comunicarea schimbărilor;
13. Măsurarea satisfacţiei clienţilor.
Analiza nevoilor şi aşteptărilor este fundamentală într-o relaţie comercială. În acest scop
trebuie:
- să se înţeleagă exigenţele legale şi segmentările aplicabile cum ar fi nevoia şi aşteptările
raţionale şi iraţionale ale clientului;
- traduse nevoile şi aşteptările în specificaţii funcţionale;
- traduse specificaţiile funcţionale în specificaţii tehnice;
- identificate datele de intrare şi de ieşire pertinente şi să se asigure coerenţa pe tot timpul
relaţiei cu clientul.
Date de intrare Pentru a putea analiza nevoile şi aşteptările clienţilor, echipa CRM trebuie să
se îndrepte către:
- ansamblul datelor înregistrate în baza de date (a clientului şi a profilului clientului);
- ascultarea nevoilor şi aşteptărilor clientului;

45
- metode de analiză funcţională;
- tehnici de creativitate;
- exigenţele şi constrângerile celorlalte părţi interesate, cum ar fi: utilizatori şi instituţiile de
prezervare a mediului;
- studiile de piaţă;
- datele sectorului;
- analiza concurenţei;
- benchmarking asupra practicilor concurenţei.
Date de ieşire Analiza exigenţelor, nevoilor şi aşteptărilor se face prin:
- caietele de sarcini funcţionale;
- caietele de specificaţii tehnice;
- datele din contract.

3.3 PUNCTE FORTE SI PUNCTE SLABE ÎN RELAȚIA CU CLEINȚII

În spiritul celor mai bune practici de evaluare a performanţei procesului de management al

relaţiei cu clientul, se impune mai întâi o autoevaluare, combinat cu o analiză benchmarking –
măsurarea cu liderul din domeniu sau cu concurentul (urmăritor sau urmărit) cel mai apropiat
din top de pe piaţa dată. În cazul autoevaluării, trebuie să avem două grupe de indicatori:
- referitor la factorii de organizare a procesului, care cuprind şi practici/activităţi analitice;
- o grupă de indicatori de rezultate, care se referă la:
a) indicatori de rezultate, care măsoară valoarea aşteptată şi percepută de clienţi (exigenţe
legale sau reglementări de domeniu, nevoi şi aşteptări principale, nevoi de securitate, confort
şi încredere, nevoi de apartenenţă, nevoi de stimă şi nevoi de recunoaştere);
b) indicatori de performanţă a procesului CRM care măsoară eficacitatea planurilor de acţiune
(informaţii piaţă/clienţi, analiza rentabilităţii segmentului de piaţă, personalizarea ofertei,
întinderea gamei, asortimentul, inovarea, poziţionarea, preţul, acţiunea comercială, indicatori
de transfer, reglementări comerciale/contractuale, fidelitate);
c) indicatori de corelaţie care stabilesc relaţiile cauză-efect dintre planurile/programele de
acţiune şi rezultate. Indicatorii de rezultate (de satisfacţie a clientului), ca şi cei de

46
performanţă a procesului CRM pot fi cuprinşi într-un model benchmarking combinat dintre o
ierarhizare analitică şi un scorecard (tabelă de maturitate).
În lumea afacerilor din zilele de astăzi asistăm la un incredibil flux de răspunsuri simple sau
sofisticate la cererea unei pieţe extrem de dinamice şi volatile. Realitatea acestei culturi a
„reacţiei instantanee” (quickly response = click-click) bulversează strategiile şi activităţile
curente ale întreprinderilor. Întreprinderile cele mai dinamice fac faţă acestor schimbări
actuale din mediul economic prin desfăşurarea unor eforturi pentru a se „dota” cu o strategie
proprie ce răspunde nevoilor clienţilor lor. Pilonii fundamentali pentru aceste schimbări sunt
oamenii, cunoştinţele şi tehnologia informaţiei. În domeniul managementului relaţiei cu
clientul, cei ce vor să plaseze nevoile clienţilor ca prioritate numărul unu trebuie să parcurgă
trei etape esenţiale:
1. înţelegerea perfectă a clientelei;
2. adaptarea în consecinţă a competenţelor întreprinderii, direcţionând organizaţia spre
satisfacerea performantă a clienţilor (modelul EFQM de excelentă performanţă);
3. generarea unei transparenţe şi optime circulaţii a informaţiei şi a unei bune comunicări în
interiorul organizaţiei, pentru a genera inovare şi schimbare şi în exteriorul acesteia, pentru a
putea realiza alianţe strategice orientate spre încântarea/entuziasmarea consumatorului final.
Pentru a evolua către o cultură axată asupra clientului, întreprinderea trebuie să-şi conducă
performant schimbarea.
În economia din zilele noastre, învatarea și cunostintele au devenit factori cheie de succes pe
plan internațional, iar resursele intangibile sunt de o importanță vitală. Lupta dintre firmele
concurente s-a mutat din planul resurselor tangibile (capital, materii prime, pământ, mașini și
echipamente etc.) în planul resurselor intangibile, în care elemente precum cunoștințele şi
abilitatea de a le folosi (managementul bazat pe cunostinte) au un rol crucial.
Cunoștintele au devenit resursă de bază a firmelor, modalitatea ca acestea să obțină putere,
prestigiu şi bogăție în economia și în societatea modernă. Generarea, achiziţionarea și
folosirea cunoștintelor sunt extrem de importante pentru o dezvoltare economică, socială și
culturală sustenabilă. Acest principiu se aplică în mod egal indivizilor, organizațiilor,
instituțiilor publice, firmelor, regiunilor sau chiar statelor.
Examinarea factorilor care determină succesul sau eșecul unei firme (afaceri), a determinat
cearea unor metodologii specifice de analiză și diagnosticare a activității firmei
(afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firmă poate obține efecte
materializate în creșterea semnificativă a performanțelor sale, în consolidarea poziției ei pe

47
piață și anume prin elaborarea, implementarea și controlul strategiei firmei în vederea
realizării misiunii asumate și asigurării avantajului competitiv.
Managementului strategic îi este specifică, în esență, analiza continuă, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbările din cadrul acestuia
iar pe de altă parte, a situației interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face față
schimbărilor.
Metoda de analiză a mediului, a competivității și a firmei se realizează prin intermediul
analizei SWOT.
Puncte forte:
1. Suficiența resurselor financiare disponibile
2. Compenență distinctivă pe plan:
- Managerial
- Organizatoric
- Calitatea serviciilor
- Pregătirea personalului
3. Deținerea unei poziții fruntașe pe piață
4. Imagine favorabilă a firmei
5. Calitatea culturii de întreprindere
Puncte slabe:
1. Lipsa unor abilități sau competențe deosebite
2. Vulnerabilitate la presiunea concurenței

CAPITOLUL 4 RECOMANDĂRI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A RELAȚIEI

CU CLIENȚII

Secretul unei relații bune cu clienții constă în comunicare. Prin comunicare se asigură o
vizibilitate clară și distinctă a organizației în fața clienților și a concurenței. Orice acțiune
întreprinsă va ajuta la construirea unei imagini de companie serioasă, de încredere, modernă,

48
deschisă sper inovare. O reputație solidă va determina partenerii să păstreze o relație de lungă
durată.
Este cunoscut faptul că orice organizație dorește să mențină o rlație strânsă cu partenerii
de business, astfel este recomandată invitarea clienților importanți la un prânz de afaceri. Într-
un mediu informal se vor afla mai multe informații referitoare la necesitățile celui care
cumpără serviciile. Iar, ca bonus se poate vedea modul în care clientul percepe compania.
Se recomandă ascultarea a ceea ce are de spus clientul. În acest fel se pot afla informații
prețioase în vederea imbunătățirii serviciilor prestate. Clientul va fi lăsat să spiună ce dorește,
însă se va păstra contactul vizual, se va afișa un zâmbet prietenos, mulțumind pentru timpul
acordat. Clientul va fi încurajat să povestească despre punctele forte ale serviciilor firmei, dar
si despre punctele slabe.
O altă recomandare este aceea de a realiza o bază de date în care să se stocheze zilele de
naștere ale clienților. Un client care va primide ziua sa de naștere, fie de nume, va rămâne în
mod sigur impresionat și nu va uita acest fapt. De asemenea, se personalizează instrumentele
de comunicare prin trimiterea unei felicitări sau scrisori direct cu numele clientului.
Efortul de a păstra legătura cu vechii clienți îi va face pe aceștia să se simtă importanți. Este
un mod al firmei de a transmite clientului că îi pasă. Se vor oferi reduceri sau diverse cadouri
la cumpărarea unui produs sau serviciu.
Fără a intenționa a vinde ceva, clienții vor fi invitați să viziteze compania pentru a putea
vedea locul unde se lucrează pentru ei. Trebuie să se ofere posibilitatea de firmă de a fi
contactată oricând, prin trecerea pe cartea de vizită a numărului de telefon, e-mail, fac, etc. și
în special se va răspunde la telefon.
Se recomandă evitarea folsirii exprimărilor de genul:
- Vă voi suna eu să vă spun
- Trebuie să verific
- Nu știu..
- Sunați-mă mai târziu
- Nu vă pot ajuta
După încheierea unei afaceri de succes cu clienții se va trimite o scrisoare de mulțumire prin
personalizarea mesajului și axarea asupra specificului companiei și a ceea ce s-a discutat la
întrevedere.
Solicitările venite din aprtea clienților vor fi rezolvate cu promptitudine.

49
BIBLIOGRAFIE:

1. Carmen Bălan, Managementul relațiilor cu clienții : valențe strategice,

operaționale și analitice, Revista de marketing online – vol. I, nr.3
2. Popa Virgil, Strategii manageriale interorganizaționale, Ed. Bibliotheca,
Târgoviște, 2004
3. Camelia Ioana Ucenic, Managementul vânzărilor, Suport de curs, 2010
4. Festinger, L. Kat D., Les methodes de reserches dans les sciences sociales, Paris,
1963
5. Myers, J.H., Reynolds W.H., Customer Behavior and Marketing Management, Ed.
Houghton Mifflin, Boston, 1967

50
6. Britt S.H., Consumer Behavior in Theory Action, J.W. and sons inc., New York,
1970
7. Kotler Ph., Behavior Models for Analyzing Buyers in ”Dimensions of consumers
behavior”, James U. McNeal, Meredith Corporation, New York, 1969
8. Wilkie W.L., Consumer Behavior, Second Edition, John Wiley&Sons, New York,
1990
9. Demetrescu M.C., Metode cantitative în marketing li decizia de cumpărare,
Marketing, nr. 1, 1972
10. Martin Cl., Le comportament de cosnumateur, în Revue Francaise du Marketing,
Cahier no. 67
11. King C.W., Summers J.O., Dynamics Of Interpersonal Cummunication : the
Interaction Dyad, în D.F. Cox, Risk Taking and information Handling in
Consumer Behavior, Harvard University Press, Boston, 1967
12. Ph. Koller, G. Armstrong, Managementul marktingului, Ed. Teora, București,
2008, p.
13. R. Boier, Comportamentul consumatorului, Ed. Graphix, Iași, 1994
14. I. Cătoiu, N. Teodorescu, Comportamentul consumatorului, Teorie și practică, Ed.
Economică, București, 1997
15. J. Mathieu, Premiers traitements de l informations, Manuel de Psihologie, Paris,
Edition Vigot, 1985
16. T.E. Moore, Subliminal Advertising, what you see is what you get, Journal of
Marketing, 1982
17. M. Solomon, Consumer Behavior, Sixth Edition, Prentice Hall, 2004
18. D. Hankins, R.J. Best, K. Concy, Consumer behaviour – Implication for marketing
Strategies, Boston 1989
19. M. Golu, A. Dicu , Introducere în psihologie, Ed. Științifică, București, 1972
20. Marder Eric, Comportamentul consumatorilor, Editura Teora, București, 1997
21. Peppers D. & Rogers M., The One to Ine Future: Building Relationships One
Customer at a Time, Ed, Currency Doubleday, New York, 1993

51