Conflictul derivă din latinescul „conflictus”, care înseamnă „a ţine împreună cu forţa”.

„Conflictul este o stare tensională care apare atunci când două sau mai multe părţi din
cadrul organizaţiei trebuie să intre în interacţiune pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie şi a
realiza un obiectiv, sau a soluţiona o problemă.
Abordarea tradiţionalistă consideră conflictul ca fiind disfuncţional. Adepţii acestei
abordări, din cauză că percep conflictul ca fiind dăunător, anormal, inutil, consumator de
energie şi timp, consideră necesară evitarea sau eliminarea conflictului prin eliminarea
cauzelor acestuia.
Abordarea relaţiilor umane are ca premisă relaţiile interumane care se stabilesc între
indivizi cu personalităţi, obiective, mentalităţi, educaţie, sisteme de valori şi comportamente
diferite şi care sunt generatoare de conflict.
Reprezentaţii acestei şcoli a relaţiilor umane consideră conflictul un rezultat natural şi
inevitabil în orice grup şi în orice organizaţie, care nu trebuie perceput neapărat numai ca o
forţă negativă ci şi ca o forţă pozitivă, care poate determina performanţele grupului sau ale
organizaţiei.
Deoarece consideră conflictul ca fiind rezultatul unui management deficitar, în sensul că
managerul nu trebuie să elimine, cu orice preţ, orice conflict, ci numai pe acelea care se
dovedesc reale obstacole în calea realizării obiectivelor, această abordare are în vedere acele
strategii de Deoarece consideră conflictul ca fiind rezultatul unui management deficitar, în sensul
că managerul nu trebuie să elimine, cu orice preţ, orice conflict, ci numai pe acelea care se
dovedesc reale obstacole în calea realizării obiectivelor, această abordare are în vedere acele
strategii de management care se concentrează atât pe recunoaşterea conflictelor, cât şi pe
soluţionarea sau eliminarea acestora.
Abordarea interacţionistă este cea mai recentă şi percepe conflictul ca fiind nu numai
inevitabil, ci şi absolut necesar, o importantă forţă stimulatoare pentru inovare şi schimbare.
În acest sens, Gary Johns menţionează că o asemenea concepţie sugerează faptul că sunt situaţii
când managerii pot provoca schimbarea printr-o strategie de simulare a conflictelor. Prin
urmare, problema reală nu este cea a conflictului în sine, ci a modului în care poate fi orientat
şi gestionat în vederea maximizării efectelor sale pozitive şi minimizării celor negative. În
această abordare, conflictul nu este bun sau rău, el există pur şi simplu, dar poate fi funcţional
sau constructiv atunci când este gestionat corect.
Principala contribuţie a acestei abordări constă în aceea că încurajează menţinerea unui
anumit nivel de conflict, un nivel mediu sau un nivel optim de conflict, care poate fi pus în
corelaţie cu evoluţia proceselor organizaţionale sau cu performanţa obţinută.
Tipuri de conflicte
Din punct de vedere al efectelor pe care le produce asupra organizaţiei în general şi a
performanţelor ei, în special, conflictul poate fi:
- benefic (funcţional sau constructiv) - care apare ca o confruntare de idei între indivizi sau
grupuri, cu posibile soluţii pentru creşterea performanţelor; acest tip de conflict împiedică
situaţiile de stagnare, elimină tensiunile şi facilitează efectuarea schimbării în bine a acţiunilor;
- distructiv (disfuncţional) - care se referă la orice confruntare sau interacţiune între persoane
sau grupuri a căror acţiune împiedică realizarea obiectivelor propuse; acest conflict determină
consumarea resurselor personale şi organizaţionale în condiţii de ostilitate, generând o
permanentă stare de nemulţumire.
Din punct de vedere al sferei de cuprindere, deosebim;
- conflicte intrapersonale (interioare): apare atunci când un individ nu ştie cu precizie ce
trebuie să facă şi ce se cere de la el, mai ales când cerinţele activităţii desfăşurate sunt în
contradicţie cu valorile proprii sau cu ambiţiile sau idealurile personale;
- conflicte interpersonale, apar şi se amplifică între doi sau mai mulţi indivizi din acelaşi grup,
sau din grupuri diferite, formale sau informale; sunt cauzate de reguli, de diferenţe de
personalitate, de diferenţe cu privire la valori, interese şi atitudini, sau de unele stări afective
negative (antipatie, invidie, ură) ;
- conflicte intergrupuri apar frecvent între grupuri cu interese şi obiective diferite şi au, de
regulă, un caracter complex datorită atât cauzelor care le generează, cât şi a efectelor pe care le
pot antrena. Robert E. Callahan şi colaboratorii apreciază că aceste conflicte duc în general la
creşterea sau accentuarea coeziunii grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia;
Referindu-ne la dinamica grupurilor putem distinge:
- conflictul orientat spre sarcină (care se referă la substanţa activităţii, ideii sau metodei);
- conflictul orientat spre structură (datorat luptei pentru conducere, încărcării inegale cu sarcini
de lucru şi diferenţelor de personalitate).

În raport de cunoaşterea părţilor aflate în conflict, acesta poate fi:

- deschis, când se cunosc părţile aflate în confruntare;
- acoperit, când cei aflaţi în conflict se cunosc doar parţial.

După gradul de intensitate, conflictul poate fi:

înalt, caracterizat prin escaladarea şi amplificarea incompatibilităţii dintre interese;
- scăzut, specific primelor manifestări de interese opuse, acţiuni contradictorii, etc.
 Dupa gradul de intensitate, se mentioneaza disconfortul, incidentele, neîntelegerea,
tensiunea si criza. Disconfortul este un sentiment intuitiv ca lucrurile nu sunt normale, chiar
daca nu poate fi definita precis starea conflictuala. Incidentul irita în timp si sta la baza unor
conflicte mai intense daca nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o problema simpla, dar
daca este gresit înteleasa poate escalada în tensiune. Neîntelegerea este o forma de conflict
cauzata de perceptii gresite, lipsa de legaturi între parti si o comunicare defectuoasa. În
fine, tensiunea si criza sunt forme extreme ale conflictelor - oamenii întrec masura si se lasa
dominati de sentimente

Cauzele esenţiale ale conflictelor, după Sam Deep şi Lyle Sussman 7, sunt:
 Puncte de vedere diferite asupra obiectivelor prioritare. Existenţa unor scopuri sau
obiective diferite duce în mod frecvent la conflicte de interese sau de priorităţi chiar atunci când
se urmăreşte realizarea aceloraşi scopuri organizaţionale; orice organizaţie care are obiective
bine stabilite nu are, potrivit teoriei şi practicii manageriale, pretenţia şi nici nu presupune că toţi
membrii săi au sisteme identice de convingeri, scopuri, filozofii şi valori; chiar dacă toţi angajaţii
împărtăşesc obiectivele organizaţionale şi sunt motivaţi în egală măsură şi în mod corespunzător,
totuşi scopurile individuale, precum şi rolurile pe care se aşteaptă să le aibă sau pe care le-au
stabilit pentru ei înşişi vor fi mereu oarecum divergente; chiar şi atunci când obiectivele avute în
vedere sunt împărtăşite de un grup de oameni, inevitabil fiecare dintre aceştia le va accepta în
mod diferit;
 Puncte de vedere diferite asupra metodelor folosite. Persoanele sau grupurile pot avea
obiective comune, dar păreri diferite în ceea ce priveşte modul de realizare a acestora; EX. CU
GRUPURILE ÎNCHISE PE FACEBOOK
 Diferenţe în modul de percepere sau în sistemul de valori.
 Lipsa de comunicare sau comunicarea defectuoasă
 Competiţia privind resursele insuficiente.
 Diferenţe de putere, statut şi cultură.
 Competiţia pentru supremaţie. doi angajaţi concurează pentru promovare sau pentru o
poziţie influentă în cadrul aceleiaşi organizaţii;
 "Invadarea" teritoriului, care, după cum se menţionează în literatura de specialitate, nu este
limitat la spatiul fizic, ci la toate celelalte resurse finite pentru care oamenii sunt în competiţie
(spaţii, investiţii, personal, dotări, recompense etc.); fiecare dintre resursele unei organizaţii
constituie subiect de competiţie şi uneori chiar de conflict, deoarece au o natură finită; cu alte
cuvinte, disputa teritorială sau invadarea teritoriului, fie întâmplator, fie intenţionat, este o cauză
de conflict, deoarece ceea ce este caştig pentru o persoană înseamna pierdere pentru altă
persoană; de aceea, managerii trebuie să aibă grijă ca această competiţie sa fie corectă; HOTII
DE PERSONAL HEADHUNTER
 Ambiguitatea. Scopurile şi obiectivele ambigue, imprecizia în stabilirea sarcinilor, autorităţii
şi responsabilităţii unor posturi sau compartimente, lipsa de claritate în transmiterea deciziilor
sau prezentarea deformată a realităţii sunt surse de conflict; de asemenea, criteriile de
performanţă ambigue sunt o cauză frecventă a conflictelor dintre evaluatori şi evaluaţi;
Natura activităţilor şi interdependenţa sarcinilor sunt surse potenţiale de conflict când
indivizii, grupurile sau departamentele sunt reciproc dependente pentru îndeplinirea propriilor
obiective, ceea ce necesită interacţiunea părţilor astfel încât acestea sa-şi poată coordona
interesele;
 Schimbarea mediului extern al organizaţiei, deoarece creşterea competiţiei, intervenţiile
guvernamentale, noile tehnologii sau schimbarea valorilor sociale pot constitui cauze majore de
conflict;
Într-o întreprindere comercială, sursele conflictelor interpersonale (care au un număr
nelimitat de cauze) pot fi: generale şi specifice. Din sursele generale fac parte: birocraţia,
normală sau excesivă, care se manifestă printr-un număr mare de norme, reguli şi proceduri care
creează, totuşi, un cerc vicios atât la nivel de societate, cât şi la nivel de organizaţie. Lipsa
acestora ar însemna dezorganizare, haos, iar numărul lor exagerat conduce la mecanicizarea
exagerată a activităţilor care minimizează creativitatea, originalitatea, aportul personal, generând,
astfel, frustrare în rândul angajaţilor; bârfele şi zvonurile (o întreagă reţea de comunicare
informală, imprecisă), care au drept scop suplimentarea informaţiilor transmise prin intermediul
canalelor de comunicare formale, fiind un factor de instabilitate la nivel de grup/organizaţie.
Disponibilitatea managerului de a transmite la timp informaţii utile, obiective, pertinente,
necesare activităţii cotidiene, poate aplana tensiunile, identificând şi evitând interpretările
subiective.
Nivel ridicat de agresivitate și încăpățînare
Principala sursă specifică de conflict este structura organizaţională – un sistem de relaţii
care există între diferite elemente ale unei organizaţii şi care exprimă raporturi de subordonare,
coordonare, comunicare şi control. Cu cât este mai mare organizaţia, cu atât este mai supusă
apariţiei conflictelor de natură diversă, care derivă din interacţiunea dintre angajaţi. Cele mai
frecvente surse structurale generatoare de conflicte negative sunt: diferenţierea, interdependenţa
şi alocarea resurselor. Manifestarea lor independentă nu cauzează conflicte notabile. În schimb,
suprapunerea şi acţiunea lor concomitentă conduce, în mod inevitabil, la conflict.
 Nu întâmplator, Bill Gates, presedintele fondator al firmei Microsoft, declara în 1992:
"Daca 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez ma parasesc, în câteva luni nu veti mai
auzi de Microsoft."
Conflictele sunt inevitabile. Un studiu al Asociatiei Americane de Management arata ca:
Ø Managerii petrec cam 20% din timp având de-a face cu conflicte
Ø Managerii cred ca abilitatea de a negocia a devenit importanta în ultimii 10 ani
Un exercitiu de acest fel a fost dezvoltat de Valerie I. Sessa numit " Grila importantei
informatiilor”.
Acest exercitiu consta în asezarea tuturor problemelor care au determinat conflictul, sau
care pot determina conflictul, pe o foaie de hârtie fara a discuta despre ele. Cu siguranta nu toti
vor fi de acord cu toate, dar fiecare dintre ele este foarte importanta, din moment ce se afla pe
hârtie. Apoi se înlatura problemele cel mai usor de rezolvat, micsorându-se astfel lista.
Problemele ramase pot fi puse în discutie la prezenta întâlnire, iar în cazul în care sunt multe, se
face o agenda pentru urmatoarea sedinta.

Strategiile de comunicare managerială persuasivă pot fi folosite de către manager cu

succes în rezolvarea conflictelor-manifeste, declanşate, deschise. În asemenea situaţii, există trei
forme de intervenţie:
negocierea,
medierea şi
arbitrarea.
Anume procesul de negociere oferă managerului multiple posibilităţi de a rezolva eficient
conflictul, determinând cealaltă parte implicată în conflict să ajungă la o înţelegere, un
compromis. Spre deosebire de negociere, care este un dialog, medierea presupune existenţa unei
a treia părţi care intervine, încercând să ajute părţile aflate în conflict să ajungă la o decizie
satisfăcătoare.
În caz de eşec, se recurge la arbitraj – o persoană cu putere de decizie. Aceste două forme
implică costuri materiale şi de timp importante.
De aceea e bine ca managerul să încurajeze rezolvarea conflictelor apărute, fie prin
colaborare, fie prin negociere. Colaborarea devine o tactică eficientă atunci când evitarea
conflictului poate fi considerată inadecvată sau când acesta a fost stimulat intenţionat pentru a
beneficia de efectele lui. Potrivit lui G. Moldoveanu, „În momentul apariţiei conflictului
disfuncţional, distructiv, principala cale de rezolvare o constituie negocierea, care desemnează
arta şi ştiinţa de a interacţiona cu o persoană sau un grup cu vederi diferite, pentru a ajunge la un
acord reciproc avantajos”. Considerată drept modalitate profesionistă, formală de rezolvare a
conflictelor, negocierea în organizaţii poate lua forme diverse: oficială/formală, prescurtată
(cotidiană) şi episodică. Un episod al negocierii este dezbaterea, care are scopul de a stabili cine
are dreptate. Ea se bazează pe schimbul de argumente, urmărind să-l convingă/persuadeze pe
oponent. Negocierea nu trebuie confundată cu pseudonegocierea, care are scopul real de a
câştiga timp, a obţine informaţii, a induce în eroare, a obţine un alibi etc. În procesul de
negociere, formularea obiectivului/scopului comun – satisfacerea nevoilor de bază ale
amândurora, este prioritară.
În funcţie de aceasta, managerul apelează la strategii, politici de rezolvare a stării
conflictuale sau la diverse tipuri de negociere: distributivă (conflictuală sau competitivă);
integrativă (cooperantă sau concertativă), raţională. Teoretic, orice negociere trebuie să aibă sau
să tindă spre un caracter cooperant.
Negocierea distributivă este de tip ori/ori, câş- tig/pierdere, dar care poate genera şi o
situaţie de câştig/câştig. În acest context, managerul este ferm, persuasiv, intransigent, uneori
recurge la amenin- ţări şi promisiuni. Tacticile şi tehnicile de negociere folosite în aceste situaţii
sunt dure şi tensionate: polemica, intimidarea, manevrele retorice etc. Astfel, negocierea devine o
confruntare în care, într-un mod principial şi loial, se aduc argumente, probe, se formulează
pretenţii şi obiecţii, se fac concesii, compromisuri pentru a evita conflictul deschis sau chiar
ruperea relaţiilor.
Negocierea integrativă este de tip câştig/câştig. Managerul recurge la tehnici şi tactici
bazate pe schimbul de informaţii, reciprocitatea concesiilor, sporirea resurselor, încadrarea
diferenţelor drept oportunităţi, fixarea unor obiective noi etc. El invocă respectul reciproc,
tolerarea diferenţelor, încrederea şi optimismul în vederea modificării obiectivelor, ajustării
pretenţiilor, susţinerii soluţiei, încheierii unui acord. În acest scop, presiunea exercitată de
manager rămâne în cadrul legalităţii, relaţiile „de influenţă” acţionează paralel cu cele „de
puteri”, argumentarea joacă un rol deloc neglijabil, sunt admise „buna credinţă” şi raţionalitatea,
negocierile au un caracter preventiv, iar cel mai bun instrument utilizat rămâne a fi compromisul,
care creează, salvează şi consolidează relaţiile interpersonale pe termen lung.
Negocierea raţională implică rezolvarea litigiilor de fond de pe o poziţie obiectivă şi
transparentă: prin definirea clară a problemelor, diagnosticarea cauzelor şi căutarea soluţiilor.
Recurgerea la criterii obiective, la referinţe ştiinţifice, norme legale şi morale, uneori la un
arbitru neutru, conduc spre rezolvarea eficientă a divergenţelor. Principiile de bază ale negocierii
conştiente şi deliberate implică o anumită etică şi principialitate. În primul rând, negocierea
managerului cu personalul trebuie să se producă conform principiului avantajul reciproc (win-
win): acordul final este bun atunci când toate părţile negociatoare au de câştigat ceva şi nici una
de pierdut. Nu există învingători şi învinşi. Numai astfel, soluţia aleasă este susţinută şi
respectată. Orice formă de negociere este ghidată de principiul reciprocităţii sau acţiunilor
compensatorii: „dau dacă dai” (Do ut des), „fac dacă faci” (facio ut facio), „dacă faci concesii,
voi face şi eu”, „dacă ridicaţi pretenţii, voi înainta şi eu” etc. Consecinţa este reciprocitatea
concesiilor, obiecţiilor, argumentelor, probelor, ameninţărilor etc., iar deontologia profesională,
moralitatea şi legalitatea rămân o chestiune de principiu. Comunicarea managerială persuasivă
eficientă este un indiciu al şanselor de realizare a negocierii, pe când absenţa ei poate fi
considerată drept un semn alarmant al imposibilităţii de desfăşurare a negocierii în cadrul
organizaţiei. De regulă, negocierea presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi cunoaşterea
opiniei oponentului; prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea atentă şi activă a
contraargumentului; realizarea unei judecăţi imparţiale; ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru
ambele părţi aflate în conflict. Managerul poate desfăşura argumentarea la nivel de logică sau pe
plan afectiv, emoţional. El poate aborda argumentarea şi în mod combinat prin: enunţarea
afirmaţiei în vederea obţinerii adeziunii, asigurarea impactului şi trezirea interesului; prezentarea
dovezilor pentru sprijinirea afirmaţiilor făcute şi respingerea contraargumentelor; încheierea cu
ajutorul unei concluzii logice care implică adeziunea emotivă a subalternilor.
În procesul de rezolvare a conflictului, eficacitatea argumentării managerului va spori,
dacă va ţine cont de următoarele exigenţe:
• va asculta interactiv prin parafrazare, sumarizare pentru a înţelege corect, a descuraja
digresiunile interlocutorului;
• va acorda feedback, inclusiv referitor la reac- ţii afective, va reformula obiecţiile părţii adverse
imediat ce le va înţelege corect;
• nu va critica, va vorbi despre avantaje, apoi despre dezavantaje, va accentua asemănă- rile, nu
deosebirile, pentru a obţine acordul mai uşor;
• va vorbi convingător, clar, calm, dar cumpă- tat, neagresiv, realist;
• va evita superficialitatea, identificând elementele principale;
• va fi atent la conotaţiile cuvintelor utilizate, la impactul lor;
• va invita la dialog şi la participare convingând astfel mai uşor;
• va menţine vie atenţia interlocutorului prin propoziţii scurte, precise, tăcere;
• va evita exprimarea ezitării, afectivităţii prin paralimbaj;
• va comunica pozitiv, va explica evitând contrazicerea directă;
• va evita promisiunile deşarte, manifestând interes faţă de nevoile reale ale interlocutorului;
• va utiliza frecvent cuvântul „Da”, „Bunăoară”, „Da, aveţi dreptate sub acest aspect”, „Da, sunt
convins că acest obstacol vă nemulţumeşte”, „Da, am reflectat mai puţin la acest aspect al
problemei” etc.
• va utiliza parafrazarea pentru a-l determina pe interlocutor să comunice pozitiv. De exemplu:
„Să înţeleg că intenţionaţi să…” sau „Dacă înţeleg bine, ceea ce doriţi să spuneţi este că…”.
Propunem şi alte metode şi tehnici concrete de persuadare care se dovedesc a fi eficiente în
rezolvarea conflictelor:
1. Tehnica pauzelor (Time-out) poate fi folosită de manager pentru temperarea unui angajat
iritat, fragmentarea şi dezorganizarea argumentaţiei, evitarea unei concesii, pregătirea propriei
strategii şi apărări etc. În acest scop, el va invoca o pauză pentru cafea, un telefon urgent, câteva
minute de tăcere, 10 minute de muzică etc.
2. Tehnica întrebărilor este o strategie care poate fi utilizată de manager pentru a prelua
conducerea, a verifica afirmaţiile interlocutorului, a dezamorsa unele tensiuni etc.
3. Tehnica prezentării argumentelor. Managerul va ruga subalternul să-şi argumenteze pretenţiile
emise, delimitând faptele concrete de emoţii. De exemplu: „Ceea ce spuneţi se referă la lucruri
concrete sau este doar impresia/părerea D-stră?”.
4. Tehnica surprinderii interlocutorului. Managerul poate cere un sfat, adresa o întrebare
inadecvată, dar importantă pentru angajat, poate face complimente, asocieri etc., pentru a
neutraliza emoţiile negative. Bunăoară, „Supărarea vă conferă un farmec aparte”; „Văd că nu
sunteţi atât de supărat precum mă aşteptam”; „Sunteţi în stare să rămâneţi echilibrat chiar şi într-
o situaţie atât de tensionată…”.
5. Formularea „întrebării-cheie” constă în determinarea interlocutorului de a-şi transfera
gândurile de la situaţia de tensiune la un răspuns exact cerut de manager. Bunăoară: „D-stră ce
aţi prefera în cazul acesta?” sau „La ce concluzie aţi ajunge D-stră într-o astfel de situaţie?”, „Ce
decizie optimă s-ar potrivi pentru soluţionarea problemei?”.
6. Folosirea corectă a întrebărilor retorice de genul „nu-i aşa?” pentru inversarea dispoziţiei
negative. „Veţi fi sincer cu mine, nu-i aşa?”, „Decizia aceasta e mai convenabilă, adevărat?”
7. „Dacă…”, „atunci…” este o ipoteză favorabilă celui care foloseşte această tactică pentru a
formula soluţii avantajoase şi a descărca starea de tensiune. „Dacă lucrurile merg bine, atunci
profitul va fi mult mai mare decât cel prognozat”.
8. „Zâmbeşti şi câştigi”, căci un proverb chinez spune: „Un zâmbet cumpără orice şi nu costă
nimic”, el comunică mai bine decât o sută de cuvinte, destinde atmosfera, dezarmează, convinge
mai bine decât un discurs întreg.
9. Tactica toleranţei şi a tăcerii dezamorsează tensiunea cu ajutorul unor fraze de tipul:
„Deosebirea dintre poziţiile noastre nu e mare, dar…”; „Eu vă îndemn să analizăm situaţia
(starea lucrurilor) şi aşa…”; „Pesemne că sunt şi motive pe care nu le cunosc, dar…”.
10. Tehnica reformulării şi parafrazării se foloseşte pentru a intra în esenţa problemei, a o
înţelege, a formula răspunsul, a obţine informaţii suplimentare în vederea detensionării unei
situaţii încordate. Bunăoară: „Aţi putea fi de acord cu…”; „Dacă am înţeles bine…”.

Modalitati Situatii contextuale

Evitare - Problema este neimportanta sau alte probleme mai
importante au devenit mai presante
- Nu exista nici o sansa de a-ti satisface interesele;
- Declansarea unui conflict este mai plauzibila decât
rezolvarea problemei;
- Pentru a lasa oamenii sa se calmeze si a avea o perspectiva
asupra desfasurarii evenimentelor.
- Sunt necesare informatii suplimentare.
- Altii pot rezolva conflictul într-o maniera mai eficienta.
- Problemele par a fi esentiale sau simptomatice.
Colaborare - Gasirea unor solutii integratoare pentru interese de
importanta majora.
- Când obiectivul propriu este de a învata.
- Combinarea opiniilor contradictorii.
- Câstigarea adeziunii tuturor prin luarea în considerare a
mai multor interese si realizarea unui consens general.
Competitie - Când rapiditatea decizionala este de o importanta vitala.
- În probleme importante, în care trebuie implementate
actiuni nepopulare.
- În problemele vitale pentru firma, când managerii sunt
convinsi ca punctul lor de vedere este corect.
- Împotriva celor care profita de atitudinea îngaduitoare.
Compromis - Obiectivele sunt importante dar riscul declansarii unui
conflict este prea mare.
- Oponentii cu putere egala sunt hotarâti sa puna în aplicare
idei care se exclud reciproc.
- pentru realizarea temporara a unui echilibru.
- pentru asigurarea unei retrageri "onorabile", atunci când
colaborarea sau competitia nu poate duce la un rezultat pozitiv
din punct de vedere al satisfacerii propriilor interese.
Acomodare - Când se ajunge la concluzia ca propriile rationamente nu
sunt corecte.
- Pentru a permite ca o alta varianta mai buna sa fie aplicata.
- Pentru a obtine credit social în perspectiva ivirii unor
probleme viitoare mai importante.
- Pentru a minimiza pierderile.
- Când situatia este scapata de sub control.
- Când armonia si stabilitatea sunt esentiale.