TEMA NR.

LOCUL SISTEMULUI LOGISTIC ÎN CADRUL DISTRIBUğIEI

2.1. CONğINUTUL ùI STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC

2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT
2.3. CORELAREA ACTIVITĂğILOR LANğULUI LOGISTIC

2.1. CONğINUTUL ùI STRUCTURA SISTEMULUI LOGISTIC

În condiĠiile în care distribuĠia fizică deĠine o pondere semnificativă în preĠul cu
amănuntul al mărfurilor (o asemenea proporĠie poate ajunge la o treime în cazul produselor
alimentare), logistica nu mai poate fi privită doar ca un simplu ciclu de activităĠi de facilitare a
circuitului mărfurilor de la producător la consumatorul final - utilizator, ci ca un sistem
complex, menit să eficientizeze politica de marketing a firmei moderne. De altfel, în ultima
perioadă de timp, literatura de specialitate utilizează tot mai frecvent sintagma de sistem
logistic, menită să descrie acea activitate care conduce la conectarea firmei cu clienĠii úi
furnizorii săi, prin intermediul a două fluxuri intercorelate, respectiv fluxul mărfurilor úi cel al
informaĠiilor.
Desigur, din perspectiva marketingului, principalul obiectiv al sistemului logistic îl
reprezintă asigurarea serviciilor de natură logistică, potrivit cerinĠelor clienĠilor. Altfel spus,
sistemul logistic urmăreúte ca la un cost cât mai mic, să se asigure cât mai multe utilităĠi de
natură logistică, astfel încât nivelul satisfacerii nevoilor consumatorului (utilizatorului) să fie
cât mai ridicat din punctul de vedere al logisticii produsului. Aceasta înseamnă măsuri
eficiente, astfel încât produsul solicitat să intre în posesia clientului în cantitatea dorită de el,
în momentul în care are nevoie, la locul dorit úi în condiĠiile de calitate pretinse. Dar nu numai
atât. Clientul doreúte să beneficieze de un sistem logistic cât mai facil úi mai eficient de
plasare a comenzilor, iar atunci când este cazul, să poată returna cât mai uúor úi simplu
bunurile uzate, refolosibile.
Administrarea, conducerea unui asemenea sistem este o sarcină complexă úi, de cele
mai multe ori, destul de greu de realizat. Aceasta deoarece, în condiĠiile complexităĠii
activităĠilor de producĠie úi distribuĠie specifice perioadei actuale, dar mai ales în condiĠiile
pretenĠiilor legitime tot mai ridicate ale consumatorilor individuali sau ale utilizatorilor
industriali, funcĠionarea eficientă a sistemului logistic presupune o muncă laborioasă, de o
calificare aparte. Trebuie avut in vedere, de exemplu, faptul ca activităĠile de distribuĠie fizică
sunt mult diferite în privinĠa conĠinutului, acestea realizându-se în momente diferite, în locuri

1
diferite în circuitul produsului, în puncte de desfacere ce aparĠin unor structuri organizatorice
la fel de diferite úi ale căror obiective nu sunt în toate cazurile concordante. Într-un asemenea
context, este evident faptul că procesul decizional în domeniul logisticii este un proces dificil
úi de mare responsabilitate. Un asemenea proces trebuie să aibă în vedere cel puĠin
următoarele trei elemente:
a) deúi diferite ca natură, activităĠile componente ale lanĠului logistic au menirea ca
împreună să asigure un flux eficient între originea úi destinaĠia produsului. Astfel, pentru a
prezenta doar un exemplu, dacă la prima vedere lansarea comenzii pentru un lot nou de
mărfuri ar părea că nu are nimic comun cu transportul acestuia, în realitate, ambele
operaĠiuni urmăresc acelaúi obiectiv, respectiv ca produsul să ajungă în timp util la client.
b) în mod automat, o decizie ce vizează o anumită activitate logistică poate determina
o decizie în alt domeniu al distribuĠiei fizice. Astfel, trecerea la o nouă modalitate de transport
a unui produs conduce în mod sigur la schimbări în politica de depozitare a acestuia.
c) de multe ori o decizie luată în domeniul logistic va fi resimĠită pe un alt plan
funcĠional al întreprinderii. Astfel, de exemplu, dacă se aduc modificări în ceea ce priveúte
numărul de puncte de depozitare, se poate ajunge la nevoi suplimentare de mijloace băneúti
pentru finanĠarea diferenĠei de stoc. Exemplele ar putea continua. Asemenea aspecte, dar úi
altele, au implicaĠii semnificative asupra actului de conducere a activităĠilor logistice ale unei
firme. În aceste condiĠii, numai printr-o viziune sistemică se poate asigura angrenarea tuturor
componentelor logisticii într-un tot unitar, integrat, dar úi corelarea necesară atât la nivelul
firmei, cât úi cu componentele mediului ei de marketing (mediul extern).
Dintre activităĠile ce compun sistemul logistic, cele mai importante sunt
următoarele: transportul, stocarea, depozitarea, manipularea, sortarea, preambalarea,
condiĠionarea, expediĠia úi recepĠia produselor, distribuĠia inversă úi fluxurile informaĠionale
privitoare la logistica produselor.
În cele ce urmează, ne vom opri succint la unele dintre acestea.
a) Transportul produselor este considerată cea mai importantă activitate a logisticii,
componenta esenĠială a mixului logistic. De altfel, transportul logistic deĠine circa două treimi
din costurile aferente tuturor activităĠilor logistice. Deciziile privind transportul mărfurilor se
vor regăsi pe întregul cicuit al canalului de distribuĠie, exercitându-úi impactul asupra tuturor
activităĠilor din lanĠul logistic. Asemenea decizii au o frecvenĠă ridicată úi, de cele mai multe
ori, trebuie revăzute, reconsiderate la intervale scurte de timp. Cele mai importante
asemenea decizii au în vedere alegerea modalităĠilor de transport, a rutelor de transport,
precum úi programarea mijloacelor de transport. Alegerea celei mai potrivite variante pentru
transportul unui anumit produs presupune luarea în discuĠie a mai multor criterii, obiective
sau chiar subiective, legate de disponibilitatea mijloacelor de transport la locurile dorite,

2
costurile transportului, durata transportului, siguranĠa în respectarea termenelor,
adaptabilitatea la circuitele specifice de transport impuse de particularităĠile fiecărui produs,
măsura în care se asigură accesul la locurile dorite etc. Desigur, alegerea celei mai eficiente
rute de transport are o influenĠă deosebită asupra sistemului logistic. Prin aceasta, se
urmăreúte minimizarea timpului de transport sau a distanĠei de parcurs până la destinaĠie.
Pentru optimizarea rutelor se folosesc metode econometrice moderne, metode euristice etc.
b) Deciziile privind stocarea sunt la fel de importante în activitatea logistică, în
condiĠiile în care această componentă a sistemului logistic se situează pe al doilea loc ca
pondere în totalul costurilor. Printr-o gestiune eficientă a stocurilor pot fi aduse importante
economii de fonduri, economii care trebuie însă coroborate cu o creútere continuă a calităĠii
serviciilor oferite clienĠilor. În ultimă instanĠă, obiectivul urmărit îl constituie asigurarea unei
aprovizionări continue, adaptată specificului cererii úi în condiĠii de costuri cât mai mici
posibile. La nivel operaĠional, un asemenea obiectiv se concretizează în decizii complexe,
referitoare la mărimea unei comenzi, momentul úi frecvenĠa lansării comenzilor, mărimea
stocurilor de siguranĠă etc. Printr-o politică eficientă, raĠională în ceea ce priveúte gestiunea
stocurilor, se constituie stocul de produse necesare unei bune aprovizionări, adaptat
specificului cererii úi la costuri cât mai mici. Adoptarea celor mai corecte decizii în problemele
de stocare presupune luarea în considerare a unor elemente specifice procesului stocării,
precum sezonalitatea cererii, incertitudinile legate de timpul de satisfacere a unei comenzi,
necesitatea combinării mai multor produse în procesul de aprovizionare úi stocare, existenĠa
mai multor locuri pentru stocarea produselor etc. În acelaúi timp, în procesul decizional legat
de problematica stocurilor sunt necesare în permanenĠă informaĠii pertinente, precum úi
conceperea unor modele econometrice adecvate.
c) Un loc aparte úi tot atât de important între activităĠile ce compun lanĠul logistic îl
deĠine depozitarea produselor. Aspecte precum amplasarea, proiectarea úi alegerea
spaĠiilor de depozitare angrenează numeroase decizii. În practică, nu în toate cazurile se
apelează la unităĠi proprii de depozitare, deseori utilizându-se spaĠii ce aparĠin altor agenĠi
economici, specializaĠi în prestarea unui asemenea gen de servicii. Indiferent însă cine este
proprietarul unităĠilor de depozitare, în cadrul acestora se organizează o serie de activităĠi de
natură logistică, activităĠi precum recepĠia mărfurilor intrate, păstrarea úi protecĠia acestora,
sortarea, constituirea loturilor corespunzătoare etapelor următoare ale circuitului logistic,
pregătirea lor pentru livrare etc. La toate aceste activităĠi trebuie adăugate aspectele
complexe legate de activitatea financiar-contabilă, toate presupunând decizii diverse úi mai
ales complexe, de mare însemnătate, pentru fundamentarea acestora fiind necesare atât
informaĠii prompte úi pertinente, cât úi funcĠionarea unui sistem informaĠional adecvat.

3
 d) Manipularea fizică a produselor exercită un puternic impact asupra eficienĠei
activităĠii logistice. Deciziile în ceea ce priveúte această componentă a sistemului logistic se
referă la stabilirea mărimii optime a cantităĠii de produse manipulate, alocarea spaĠiilor pentru
depozitarea mărfurilor úi pentru manipularea acestora, alegerea echipamentelor de
depozitare úi a celor de manipulare manuală, parĠial mecanizată sau mecanizată în totalitate.
e) O componentă de seamă a distribuĠiei fizice, ce poate aduce o contribuĠie
hotărâtoare la creúterea eficienĠei circuitului produselor, o reprezintă fluxurile
informaĠionale privitoare la logistica produselor, sistemul informaĠional logistic vehiculând,
de fapt, toate informaĠiile relevante pentru luarea deciziilor din sfera distribuĠiei fizice. În
condiĠiile în care nu întotdeauna datele obĠinute prin cercetările de marketing sunt suficiente,
sistemul informaĠional logistic facilitează luarea deciziilor úi asigurarea serviciilor logistice în
trei modalităĠi, respectiv: transformarea datelor într-o formă mai utilă úi mai accesibilă,
transferarea datelor în reĠeaua logistică acolo unde ele sunt necesare úi stocarea acestor
date până în momentul în care ele urmează să fie efectiv utilizate. Un asemenea sistem
poate servi úi pentru înfăptuirea unor analize economice, prin folosirea unor metode úi
modele statistico-matematice, precum úi pentru luarea unor decizii úi pentru controlul
sistemului logistic. Sistemele informaĠionale logistice pot fi astfel proiectate pe trei niveluri
diferite:
x nivelul de bază pentru prelucrarea datelor, în acest caz nefiind necesară o analiză
sofisticată;
x un nivel în care metodele úi modelele econometrice devin parte integrantă a sistemului
de analiză;
x un nivel în care atât analiza datelor, cât úi luarea deciziilor úi declanúarea unor acĠiuni
se realizează cu ajutorul sistemului.
Un aspect aparte în analiza úi utilizarea sistemului informaĠional logistic îl constituie
modul în care se lansează úi se realizează comenzile. ModalităĠile practice prin care se
transmit comenzile, frecvenĠa prelucrării informaĠiilor pe parcursul realizării acestora oferă un
câmp larg de acĠiune úi de utilizare a numeroase informaĠii úi în acest domeniu.

2.2. SISTEMUL LOGISTIC INTEGRAT

Realizarea obiectivelor logisticii, respectiv asigurarea bunurilor úi serviciilor solicitate
de consumator (utilizator) la momentul úi locul solicitat, în condiĠii care să contribuie la
creúterea profitabilităĠii firmei, presupune desfăúurarea unui ansamblu de operaĠiuni
intercondiĠionate, care funcĠionează sub forma unui sistem. De altfel, în ultimii ani, literatura
de specialitate abordează problematica logisticii într-o nouă viziune, ce se bazează pe
conceptul de logistică integrată.
4
 Aceasta presupune abordarea logisticii de distribuĠie în strânsă legătură cu logistica
de aprovizionare úi cu logistica internă de producĠie. Desigur, prin introducerea unei legături
între sistemul informaĠional al logisticii de distribuĠie úi sistemele de comercializare a
produselor se poate obĠine o creútere a eficienĠei logisticii întregului sistem de distribuĠie.
Reamintim că până prin deceniul al úaptelea al secolului trecut majoritatea firmelor priveau
activităĠile componente ale logisticii ca fiind divizate funcĠional, acest lucru conducând în mod
logic la o suboptimizare logistică. OperaĠiunile de distribuĠie fizică se aflau în aria de
competenĠă a mai multor compartimente ale firmei. Astfel, activităĠile specifice depozitării
materiilor prime úi a produselor în curs de fabricaĠie se aflau în sarcina compartimentului de
producĠie, prelucrarea comenzilor primite de la clienĠi erau în sarcina compartimentului
contabilitate, în timp ce transportul mărfurilor în sarcina compartimentului comercial. În
aceste condiĠii, úi fluxurile informaĠionale erau dispersate, ca de altfel úi responsabilităĠile în
domeniu. Toate acestea, la care trebuie adăugată lipsa unei coordonări unitare, afectau
indubitabil profitabilitatea firmei, în general úi pe cea logistică, în particular. O asemenea
abordare fragmentată a componentelor logisticii a influenĠat în mod negativ îndeplinirea
misiunilor logistice, apărând o serie de conflicte între compartimentele firmei care desfăúurau
de fapt activităĠi specifice aceluiaúi obiectiv al firmei, respectiv asigurarea cu bunuri úi servicii
a consumatorilor (utilizatorilor) la timpul úi locul solicitat, altfel spus asigurarea unei activităĠi
logistice corespunzătoare. În afară de asemenea conflicte, abordarea fracĠională a
activităĠilor logistice conduce úi la costuri mult mai mari decât cele normale úi la decalaje între
serviciul logistic oferit de furnizor úi cel aúteptat de clienĠi. Dacă avem în vedere doar
conflictele intercompartimentale, ar trebui amintite cele referitoare la:
a) Gestiunea stocurilor úi transport. Astfel, accelerarea circulaĠiei mărfurilor
(care este unul dintre obiectivele de bază ale unei gestiuni eficiente a stocurilor) presupune
reducerea stocului mediu aflat în depozit. Acest lucru înseamnă, în mod obligatoriu,
creúterea numărului úi frecvenĠa deplasărilor la furnizori, altfel spus, creúterea cheltuielilor cu
transportul mărfurilor.
b) Depozitare úi transport. În condiĠiile în care se doreúte diminuarea costurilor
aferente depozitării (prin diferite metode úi procedee, cea mai facilă fiind renunĠarea la unul
sau mai multe spaĠii de depozitare), se ajunge la creúterea cheltuielilor de transport. ùi
implicit, reducerea costurilor aferente activităĠii de transport, prin apropiere de piaĠa Ġintă úi
mărirea numărului punctelor de depozitare, conduce la efecte adverse.
c) Ambalare, transport úi depozitare. Decizia de reducere a cheltuielilor cu
ambalarea mărfurilor afectează sigur calitatea acestora, mai ales în cursul operaĠiunilor de
transport úi de depozitare. De asemenea, utilizarea unor ambalaje sau materiale de
ambalare mai ieftine úi mai puĠin rezistente pot genera cheltuieli suplimentare mai mari decât

5
economiile obĠinute. La fel ca úi în cazul renunĠării la ambalare. Aceasta, din mai multe
motive, precum imposibilitatea utilizării activităĠilor de paletizare, care au rolul de a facilita
stocarea, dar úi dificultăĠile de depozitare pe verticală a produselor
d) Transport úi marketing. Decizia de diminuare a cheltuielilor de transport prin
expedierea unor cantităĠi mari de produse úi utilizarea mai eficientă a capacităĠii mijloacelor
de transport poate conduce la creúterea intervalului de timp necesar pentru onorarea
comenzilor fiecărui client. O asemenea stare de fapt intră în contradicĠie cu obiectivele
marketingului, de a oferi un serviciu rapid úi sigur clienĠilor, potrivit cererii acestora.
e) Gestiunea stocurilor úi marketing. În condiĠiile în care se urmăreúte
creúterea nivelului de servire, aceasta are repercursiuni asupra costului stocajului, al costului
de menĠinere a unui sortiment corespunzător de produse în stoc. Efectele deciziilor de
marketing se concretizează într-un volum al stocurilor care să permită onorarea oricărei
comenzi.
f) Gestiunea stocurilor úi producĠie. Producătorii urmăresc fabricarea úi livrarea
unor loturi de mari dimensiuni, care permit scăderea relativă a costurilor, ca efect al
avantajelor economiilor de scară. În activitatea logistică, o asemenea decizie conduce la
creúterea costurilor legate de menĠinerea produselor în stoc, în cazul în care vânzarea este
lentă sau atunci când volumul producĠiei nu a fost corect fundamentat, pe baza unor estimări
adecvate a cererii pieĠei. În acelaúi timp, diminuarea cheltuielilor datorate stocurilor de
siguranĠă, în cazul materiilor prime úi materialelor, poate influenĠa negativ producĠia, datorită
unor discontinuităĠi în fluxul intrărilor (de materii prime, materiale etc) necesare procesului de
producĠie, mai ales atunci când furnizorii nu îúi respectă programul de livrare.
În afara riscului apariĠiei unor conflicte de genul celor prezentate mai sus, trebuie
remarcat úi faptul că minimizarea cheltuielilor aferente unor activităĠi logistice poate conduce
úi la alte consecinĠe negative în ceea ce priveúte eficienĠa altor operaĠiuni logistice sau
activităĠi ale firmei. În aceste condiĠii, pentru a evita suboptimizarea, este necesară o
abordare într-o viziune nouă, o viziune sistemică a activităĠilor ce intră în sfera de
competenĠă a logisticii. Acest lucru înseamnă, în primul rând, luarea în considerare a
interdependenĠilor, a interrelaĠiilor dintre activităĠile în cauză. Drept urmare, atunci când se
iau decizii cu caracter logistic, se va urmări rezultatul total, pe ansamblul activităĠilor firmei,
nu rezultatul fiecărei activităĠi în parte, deci rezultatul individual. Într-un asemenea context,
literatura de specialitate vehiculează alte concepte noi, precum cele de distribuĠie totală sau
de cost total. Acest din urmă concept este utilizat foarte des de către logisticieni. Într-o astfel
de abordare, în componenĠa costului total intră costurile tuturor activităĠilor logistice, costuri
intercorelate cu cele aferente altor activităĠi desfăúurate de firmă, în afara celor din acest
domeniu. Altfel se pune problema în condiĠiile abordării problematicii în cauză prin prisma

6
lanĠului de aprovizionare-livrare, deci prin prisma sistemului logistic integrat. În această
situaĠie, perspectiva costului total capătă noi dimensiuni. În acest caz, conceptul de cost total
poate fi aplicat tuturor activităĠilor logistice ale firmei sau la nivelul relaĠiilor pe care aceasta le
are în amonte sau în aval în cadrul canalului de distribuĠie. Desigur, o asemenea abordare nu
trebuie aplicată în mod mecanic. Fiecare firmă, în funcĠie de o serie de factori endogeni sau
exogeni acesteia va stabili care este decizia cea mai bună. Factorii în cauză sunt mulĠi úi mai
ales de natură complexă. Avem în vedere factori precum: obiectivele firmei, tipul relaĠiilor
acesteia cu furnizorii sau cu clienĠii, particularităĠile cererii de pe piaĠa Ġintă, strategiile firmei
în domeniul logistic, intensitatea concurenĠei, gradul de integrare pe verticală a activităĠilor
firmei, puterea proprie de negociere în comparaĠie cu cea a altor operatori din domeniu úi
exemplele ar putea continua.
Abordarea sistemului logistic din perspectiva costului global prezintă însă o serie
de limite, vizibile în condiĠiile în care ne raportăm la conceptul de marketing. Tot mai multe
sunt firmele pentru care gradul de satisfacere a cerinĠelor clienĠilor, necesităĠile, aúteptările
acestora se constituie în priorităĠi în întreaga activitate desfăúurată, inclusiv în activităĠile ce
aparĠin lanĠului logistic. În acest context úi, sub influenĠa unei abordări de marketing, úi în
domeniul logistic accentul se va deplasa spre nivelul adecvat al serviciului care permite
maximizarea profitului. De data aceasta, viziunea focalizată pe costul global va fi înlocuită cu
o alta, bazată pe profitul global, care are alte elemente de referinĠă, precum nevoile clienĠilor
în ceea ce priveúte nivelul serviciului logistic úi costurile generate de activităĠile logistice.

2.3. CORELAREA ACTIVITĂğILOR LANğULUI LOGISTIC

Realizarea obiectivelor distribuĠiei fizice impune adoptarea unei viziuni sistemice,
care să asigure corelarea úi integrarea activităĠilor úi subordonarea lor unui anumit scop.
Aceasta deoarece, într-un canal logistic, deúi componentele instituĠionale – dependente sau
independente – au sarcini comune, acestea sunt determinate succesiv. Într-un asemenea
context, se simte nevoia asigurării interacĠiunii elementelor ce constituie lanĠul logistic.
*
Managementul unei asemenea logistici urmăreúte obĠinerea unui nivel de servire dorit, în
limita costurilor necesare atingerii acestui scop. În condiĠiile abordării sistemice a
problematicii distribuĠiei fizice, trebuie avute în vedere o serie de considerente esenĠiale,
precum: realizarea fluxului logistic al mărfurilor între producător úi consumator, prin
contribuĠia mai multor entităĠi economice (unele aflate chiar în afara canalelor de distribuĠie
utilizate), necesitatea optimizării costurilor totale de-a lungul întregului ciclu logistic,

*
Managementul logisticii înseamnă, de fapt, planificarea, organizarea úi controlul activităĠilor logistice, toate
acestea având drept scop final asigurarea produsului potrivit, în cantitatea úi calitatea potrivite, la timpul úi locul
potrivit, cu costuri minime.
7
integrarea diverselor activităĠi componente ale distribuĠiei fizice, de asemenea, pe tot ciclul
logistic, astfel încât să se optimizeze efectele de natură sinergetică. Într-un asemenea
context, se poate vorbi de o logistică integrată, logistică privită în strânsă legătură cu cea de
aprovizionare úi cu cea internă de producĠie. O asemenea abordare presupune direcĠionarea
eforturilor de conducere a distribuĠiei fizice pe trei planuri distincte.
O primă direcĠie o reprezintă alegerea celei mai bune formule organizatorice, astfel
încât să se reuúească integrarea úi coordonarea activităĠilor logistice din interiorul firmei. De
regulă, această preocupare se materializează în constituirea unor structuri distincte, care
urmează să realizeze funcĠia logistică úi să coordoneze activităĠile de interfaĠă, încorporate în
compartimentele prin care se realizează celelalte funcĠii ale firmei.
O a doua direcĠie de acĠiune se referă la aspectul interfuncĠional al coordonării, prin
care se urmăreúte integrarea eficientă a funcĠiei logistice alături de cunoscutele funcĠii ale
organizaĠiei economice, soluĠionarea diferitelor situaĠii conflictuale care pot apare, precum úi
subordonarea tuturor căilor de acĠiune întreprinse cerinĠelor realizării optimului global.
În sfârúit, cea de-a treia direcĠie de acĠiune are în vedere realizarea unei conduceri
la nivel interorganizaĠional, printr-o cooperare adecvată. Avem în vedere relaĠiile din interiorul
canalului de distribuĠie, între intermediarii aflaĠi pe circuitul parcurs de mărfuri, pe de o parte,
úi prestatorii de servicii, în favoarea acestora, pe de altă parte. Desigur, privind lucrurile dintr-
un asemenea unghi de vedere, nu va fi suficientă raĠionalizarea fiecărei faze a distribuĠiei, ci
este necesară o viziune unitară a fluxului integral al mărfurilor, care să depăúească structurile
úi baricadele organizatorice existente.
Pornind de la asemenea aspecte, nu trebuie omis faptul că o coordonare a
activităĠilor ce se succed în procesul de satisfacere a consumatorilor presupune, aúa cum
menĠionam deja, aducerea pe piaĠă a produsului în cantităĠile potrivite cu cererea, la timpul
potrivit úi la locul potrivit, cu dorinĠele consumatorului. În realizarea acestor trei obiective
acĠionează însă două mari restricĠii: costurile úi serviciile. Astfel, pentru a satisface
corespunzător cererea, va fi necesară servirea cumpărătorilor sub forma unei oferte de
produse bogate úi variate, consideraĠiile de cost impunând însă o gestiune eficientă a politicii
de aprovizionare úi de stocare. În al doilea rând, aducerea produsului la locul potrivit
presupune servicii pentru înfiinĠarea mai multor puncte de depozitare, amplasate, pe cât
posibil, cât mai aproape de cumpărători. ùi de această dată, restricĠiile de cost vor dicta
reducerea numărului acestor puncte úi păstrarea rezervelor de mărfuri în doar câteva
depozite mai mari. De asemenea, aducerea mărfurilor la timpul potrivit ar impune, de pildă,
folosirea transportului aerian, care este însă foarte costisitor. Asemenea costuri de transport
vor determina folosirea unor mijloace mai ieftine, cum sunt mijloacele feroviare sau cele
rutiere.

8
 FaĠă de cele prezentate, rămâne indubitabil faptul că este în interesul realizării de
economii în costurile produselor ca distribuĠia fizică a acestora să se facă folosind expedierea
în cantităĠi mari, la puĠine puncte de depozitare úi în niveluri de stocuri reduse. Pe de altă
parte însă, consideraĠiile privind îmbunătăĠirea serviciilor vor conduce la o politică opusă de
distribuĠie, constând în expedierea în loturi mici de produse, stocuri mai largi úi mai multe
puncte de desfacere. În aceste condiĠii, este necesar a se ajunge la un anumit compromis,
printr-un echilibru între nevoile de creútere a desfacerilor, prin perfecĠionarea serviciilor úi
considerentele de reducere a costurilor, care limitează însă volumul úi calitatea serviciilor.
Opuse ideii de sistem, în care trebuie privită întreaga problematică pe care o
presupune activitatea logistică a mărfurilor, sunt fragmentarea activităĠilor implicate în
realizarea acesteia úi compartimentarea răspunderilor de coordonare a lor în unităĠi
organizatorice, care însă, nu în puĠine cazuri, pot avea obiective antagonice, uneori chiar
diametral opuse, apărând aúa-zisele conflicte de interese în cadrul canalului de marketing.
Astfel, de exemplu, compartimentul de producĠie este interesat în serii lungi de producĠie
pentru a reuúi să minimizeze costurile pe unitatea de produs. Într-un asemenea caz însă, nu
se va realiza varietatea de produse necesară satisfacerii cererii, varietate care va determina
numeroase stocuri úi imobilizări de fonduri, lucru ce vine în conflict cu obiectivele financiare
ale firmei. De asemenea, compartimentul transporturi va dăuna sigur obiectivelor
întreprinderii dacă va avea în vedere, în primul rând, tarifele de transport, lăsând pe al doilea
plan costul total al distribuĠiei fizice. În sfârúit, fără ca exemplele sa fie însă limitative, un
conflict tipic rămâne acela dintre compartimentul financiar, care aproape întotdeauna va dori
minimizarea fondurilor imobilizate în stocuri úi compartimentul comercial, cel care are în
responsabilitate desfacerile, care vrea să dispună de sortimente cât mai largi de produse, pe
care să le aibă la dispoziĠie în locuri cât mai aproape de zonele de consum.
Iată doar câteva exemple de conflicte de interese în cadrul distribuĠiei, care
pledează pentru depăúirea compartimentării úi armonizarea obiectivelor stabilite, pentru a se
realiza o coordonare unitară a tuturor activităĠilor, începând cu intrarea în firmă a materiilor
prime úi până la transportul mărfurilor către punctele de depozitare úi vânzare.
Pentru aceasta însă, este necesară o concepĠie sistemică în conducerea mixului
logistic, respectiv cuprinderea tuturor problemelor aparĠinând acestuia úi tratarea lor în cadrul
unor mari ansambluri operaĠionale. Activitatea practică scoate în evidenĠă două direcĠii
principale prin care se tinde către optimizarea ansamblului logisticii, a întregului sistem. O
primă direcĠie este cea a integrării verticale a sistemului distribuĠiei, respectiv concentrarea,
sub raport organizatoric, a diferitelor faze succesive ale logisticii. Astfel, deseori, însuúi
producătorul desfăúoară, printr-o reĠea logistică proprie, circulaĠia produselor sale până la
consumator. În acelaúi timp, există úi comercianĠi cu amănuntul, mai ales din rândul celor

9
mari, care îúi asumă funcĠiile distribuĠiei fizice specifice angrosiútilor. În ambele cazuri,
gradul de concentrare este mai mic sau mai mare, după cum se includ sau nu în aceleaúi
structuri organizatorice activităĠile colaterale, realizate, de regulă, de prestatorii de servicii.
Cea de-a doua direcĠie de optimizare a activităĠii logistice o constituie punerea în
miúcare a unor pârghii úi instrumente care să acĠioneze asupra úirului de intermediari –
distribuitori, determinându-i, în acest fel, să raĠionalizeze fluxul mărfurilor úi să-l menĠină la un
volum adecvat. Această iniĠiativă aparĠine, în cele mai multe cazuri, producătorului, el putând
apela la măsuri precum: impunerea preĠului final, utilizarea sistemului de marje, bonificaĠii úi
rabaturi care stimulează intermediarii, dar îi úi obligă să se încadreze în anumite limite de
cheltuieli.

10