Posibile intrebari examen

 Ce este consolidarea?

 Ce sunt consolidatorii negativi?

 Ce sunt consolidatorii pozitivi?

 Ce strategii de consolidare cunoașteți?

 Ce programe de consolidare cunoașteți?

 Definiți motivația

 Teoria lui A. Maslow

 Teoria lui C. Alderfer

 Teoria lui D. McClelland

 Teoria așteptărilor V.Vroom

 Teoria pulsiunilor

 Modelul Porter-Lawler

 Ce sunt atitudinile?

 Care sunt componentele care generază și susțin o atitudine

 Cum se pot schimba atitudinile?

 Ce este disonanța cognitivă?

 Amintiți 5 dimensiuni ale satisfacției în muncă

 Cum apare satisfacția?

 Ce sunt comportamentele de cetățenie organizațională?

 Dați 3 exemple de comportamente de cetățenie organizațională

  Ce este angajamentul organizațional?

 Care sunt componentele angajamentului organizațional?

 Enumerați 3 consecințe ale angajamentului organizațional

PPT 1

Comportamentul organizaţional este studiul comportamentelor oamenilor şi grupurilor în spaţiul

organizaţional.

Obiectivul CO: înțelegerea și predicția comportamentului uman în spațiul organizațional.

Încearcă să răspundă la întrebări precum:

 De ce se comportă oamenii în modul în care se comportă? Care sunt determinantele

comportamentale ale indivizilor și grupurilor din organizații (dimensiune descriptivă și
explicativă)?

 Cum se poate obține un nivel de performanță cât mai ridicat ridicat din partea individului
și a grupurilor din organizații (dimensiune normativă)?

Ce predicții se pot face cu referire la comportamentul indivizilor (dimensiune predictivă)

Încearcă să răspundă la întrebări precum:

 De ce se comportă oamenii în modul în care se comportă? Care sunt determinantele

comportamentale ale indivizilor și grupurilor din organizații (dimensiune descriptivă și
explicativă)?

 Cum se poate obține un nivel de performanță cât mai ridicat ridicat din partea individului
și a grupurilor din organizații (dimensiune normativă)?

Ce predicții se pot face cu referire la comportamentul indivizilor (dimensiune predictivă

Succesul unei organizații este determinat de:

 Capacitatea de adaptare la mediului extern.

 Învață: obține, distribuie, folosește și reține cunoaștere

 Practici de muncă înalt performante: implicare, autonomie, competență, sistem de

recompensare centrat pe performanță

 Răspunde presiunilor stakeholderi-lor

 F. Taylor (Principiile managementului ştiinţific - 1911)

 Soții Gilbreth (Frank şi Lillian) – tipologie a mișcărilor de bază – therbligs

 Henry Fayol elaborează principiile managementului clasic general

 Max Weber – birocrația și raționalizarea

 Mary Parker Follett (1924-1932) a susţinut că pe lângă dominare, supunere şi compromis,

în negociere se mai poate vorbi şi de rezolvarea creativă a conflictelor.

 Studiile experimentale de la uzinele Howthorne ( Elton Mayo and Fritz Roethlisberger,

anii 20)

 Chester Barnard (The Functions of the Executive, in 1938) - Accentuează importanţa

comunicării, a sentimentului unui obiectiv comun al angajaţilor

 Apoi teoriile pe leadership, în special cele determinate de cercetările lui Douglas

McGregor din anii 60 (teoria X și teoria Y)

 Anii 70-80 au fost marcați de teorii ale mediului extern, teoriile instituționaliste și ale
contingenței.

 Anii 90 au recentrat atenția pe cultura organizațională, lidership și viziunea liderului

 Impactul personalității individului în organizații

 Motivaţia la locul de muncă.

 Atitudini la locul de muncă: satisfacţie, angajament și loialitate.

  Emoţiile și stresul la locul de muncă.

 Leadership şi management. Stiluri de conducere.

 Decizia în spațiul organizațional.

 Conflict şi negociere în organizații

 Cultura organizaţională.

 Etică organizaţională.

 Schimbare organizaţională. Dezvoltare organizaţională. Grupurile şi echipele la locul de

muncă

Provocari actuale: globalizare (piete mari, internationale), cresterea diversitatii fortei de munca
(inter si transculturalitate), redefinirea relatiilor de munca (munca de acasa, munca in mediul
virtual).

PPT 2

Valorile si personalitatea- determinante ale comportamentului organizational

 Personalitatea reprezintă ansamblul predispoziţiilor relativ stabile ale unui individ de a

gândi, simţi şi a se comporta într-un anumit fel.

Principalele modurie de Determinare a personalității individuluiȘ

 Inventare și chestionare de personalitate

 Testele proiective

EXEMPLE DE TESTE DE PERSONALITATE

 Minnesota Multiphasic Personality Inventory (MMPI).

 Inițial dezvoltat în 1943, restandardizat pe populația SUA în 1989 ca MMPI-2 și

restructurat în 2006 ca MMPI-2-RF având 338 de itemi
  Măsoară aspecte clinice precum: demoralizarea, comportamente antisociale,
cinism, emoții negative disfuncționale, idei paranoide etc

 California Psychological Inventory (CPI).

 Inițial dezv oltat Harrison Gough 1956, a fost revizuit în 1997 având o formă cu 434 de
itemi, existând și o formă mai scurtă de 260 de itemi din 2002

 Măsoară aspecte predominant interacționale precum: dominanță, prezență socială,

independență, auto-acceptare, control, toleranță etc.

Myers-Briggs (MBTI)

 Inițial dezvoltat mama Katharine Cook Briggs și fiica sa Isabel Briggs Myers, a
fost publicat în 1944 fiind de inspirație jungiană

 Măsoară 4 dimensiuni (funcții) cu caracter bipolar:

 Extravertit vs. Introvertit: Extrovertiţii sunt persoane sociabile, asertive în timp ce

Introverţii sunt tăcuţi şi timizi

 Senzorialitate vs. intuiţie – Senzorialii sunt practice, preferă rutina şi ordinea, Intuitivii se
bazează pe procese inconştiente şi privesc lucrurile în ansamblu.

 Gândire vs. Simţire. Cei care favorizează Gândirea folosesc raţiunea şi logica pentru a-şi
rezolva problemele în timp cei cu Simţirea se bazează mai mult pe valorile şi emoţiile lor.

Judecată vs. Perceptivitate- cei din prima categorie vor să controleze şi doresc ordine, tipul
Perceptiv este mai flexibil şi spontan.

 Modelul Big-Five

 Inițial dezvoltat de Ernest Tupes și Raymond Christal a fost rafinat de Lewis R. Goldberg

 5 mari trăsături de personalitate - Extroversiune, Agreabilitate, Conştiinciozitate,

Nevrotism şi Deschidere spre experienţă (Cultură)

 Testul Rorschach
 Testul TAT (Testul Tematic de Apercepție)

 Testul Arborelui (Testul Tematic de Apercepție)

Condiții fundamentale ale utilizării și aplicării testelor de personalitate

 Standardizarea: standardizarea normelor de aplicare și cotare a testului (timpul, condiții

fizice, instructaj, grila de scorare etc)

 Etalonarea. Un test trebuie să fie în prealabil etalonat pe populația din care face parte
subiectul (cultural și istoric). Stabilirea unei măsuri în funcție de care sunt evaluate
performanțele/răspunsurile subiecțilorValiditatea unui test: un test trebuie să măsoare
ceea ce își propune, deci să fie pertinent în raport cu caracteristica urmărită. Validarea
presupune obținerea validității pe mai multe dimensiuni:

 Validitate aparentă: subiecților trebuie să li se pară că testul măsoară ceea ce li se spune

că măsoară

 Validare de conținut: specialistul trebuie să se asigure că itemii sunt relevanți și

cuprinzători în raport cu caracteristica evaluată

 Validitate de construct:

 deductivă specialistul trebuie să pornească de la un model teoretic care precizează

conținutul caracteristicii și să construiască în consecință itemii

 inductivă, se pot realiza corelații cu rezultatele obținute la alte teste despre care se știe
deja că sunt valide

 Validitate empirică: presupune anumite predicții comportamentale corecte în raport cu

caracteristica studiată (de pildă performanța în muncă)

 Fidelitatea unui test: un test trebuie să ofere răspunsuri constante pentru același subiect.

 Uzura morală a unui test

Valorile individului ”O credință stabilă că un comportament specific sau o stare finală este
personal și social preferabilă altor comportamente sau stări finale.” (Rokeach, 1969)
 Rokeach: valori instrumentale și valori finale

 Valorile determină atitudinile care la rândul lor determină comportamentul.

 Atitudinile sunt orientări cognitive şi afective către obiecte şi situaţii specifice.

 Atitudinile rezultă din aplicarea valorilor asupra obiectelor şi situaţiilor concrete. Astfel
atitudinile sunt specifice situaţiilor/persoanelor/obiectelor concrete în timp ce valorile
sunt concepute ca fiind globale şi transcendente situaţiilor particulare.

 Valorile la locul de munca: Valorile muncii pot fi definite ca: acele stări finale pe care
oamenii le doresc şi consideră că ar trebui să le realizeze prin muncă.

 Relația personalitate-valori

 În timp ce trăsăturile de personalitate sunt descriptive şi arată tendinţele oamenilor de a

simţi, gândi şi comporta, valorile exprimă motivaţiile oamenilor, au un caracter normativ
şi nu se transpun neapărat în comportamente. De exemplu o persoană poate avea ca valori
creativitatea (crede că este importantă şi şi-ar dori să fie creativă) fără a fi neapărat
creativă.

 Gordon Allport a încercat să asocieze trăsăturile de personalitate cu temperamentul şi

valorile cu caracterul.

 Alţii spun fie că:

 valorile sunt parte a personalităţii.

 fie că valorile şi trăsăturile de personalitate fac referire la acelaşi lucru

 fie că sunt total separate.

 fie că trăsăturile şi valorile sunt părţi distincte ale personalităţii. Astfel trăsăturile sunt
necontextuale în timp ce valorile şi identitatea sunt contextuale.

 Laura Parks-Leduc, Gilad Feldman, Anat Bardi, 2015 ipotetizează şi confirmă pornind de
la modelul Big Five că dimensiunile: deschidere către experienţe noi şi agreabilitatea au
 legături mai puternice cu valorile în timp ce o componentă precum stabilitatea emoţională
are legături slabe

PPT 3

Învățarea și motivația comportamentală

Învățarea comportamentelor – B.f. Skinner

CONSOLIDAREA – este procesul prin care stimulii întăresc comportamentele:

 CONSOLIDATORI POZITIVI – Aplicarea sau adăugarea unui stimul care crește

sau menține probabilitatea unui anumit comportament (Exemplu recompensa
pentru un comportament dorit)

 CONSOLIDATORI NEGATIVI – Îndepărtarea unui stimul care conduce la

creșterea sau menținerea probabilității unui comportament (Exemplu: cicăleala)

Strategii de consolidare:

 Consolidare continuă și imediată: învățare rapidă

 Consolidare parțială și întârziată: învățare persistentă

Programe de consolidare parțială

 Program cu interval fix: între răspunsul consolidat și următoarea consolidare este o

perioadă fixă de timp

 Program cu interval variabil: între răspunsul consolidat și următoarea consolidare este o

perioadă variabilă de timp

 Program cu rație fixă: un număr fix de răspunsuri între un răspuns consolidat și

următoarea consolidare

 Program cu rație variabilă: un număr variabil de răspunsuri între un răspuns consolidat și

următoarea consolidare
 Dincolo de CONSOLIDARE (creșterea și menținerea unui comportament), putem vorbi și de
strategii de REDUCERE a probabilității apariției comportamentelor nedorite:

 SANCȚIUNEA – Aplicarea unui stimul neplăcut, care este menit să scadă

probabilitatea unui anumit comportament (Exemplu: critica, cearta, sancțiuni
salariale)

 EXTINCȚIA – Abandonarea unui comportament ca urmare a încetării

consolidării (Exemplu: nu mai iau contactul cu clienții care mă refuză mereu)

Motivatia: Măsura în care un efort susținut și persistent este direcționat către un scop
organizațional

 Teoria nevoilor lui A. Maslow

 Realizarea nevoilor superioare este condiționată de satisfacerea celor anterioare

 Teoria nevoilor lui C. Alderfer

 Nevoi de realizare

 Nevoi de relaționare

 Nevoi de existență

Nerealizarea unei nevoi superioare determină o creșterii a intensității nevoii de satisfacere a celei
inferioare

Teorial nevoilor David McClelland

 Există 3 tipuri de nevoi între care nu există o relații ierarhince: nevoi de realizare, nevoi
de afiliere și nevoi de putere

 Fiecare are aceste nevoi cu diverse grade de intensitate

 Nevoile pot fi ”educate”

  Indivizii trebuie să ocupe posturile care le satisfac nevoile cele mai intense

MOTIVAȚIA – TEORIA CELOR 4 PULSIUNI

Teoria pulsiunilor: Paul Lawrence and Nitin Nohria. Există patru pulsiuni fundamentale ale
oamenilor:

 Achiziție (acumulare) – instinctul de a obține și controla de la obiecte la status

personal și recunoaștere. Este insațiabilă

 Creare de legături – instinctul de a coopera, de a forma comunități și identități

sociale

 De învățare – instinctul de a afla, curiozitatea,

 De apărare – instinctul de auto-prezervare, protecție, securitate

Recomandări:

1. Organizațiile ar trebui să ofere mijloace de satsifacere a tuturor celor 4 pulsiuni;

2. Organizațiile ar trebui să se asigure că aceste satisfacerea acestor pulsiuni este

realizată într-o manieră echilibrată

MOTIVAȚIA –
TEORIA AȘTEPTĂRILOR – V. VROOM

1. Așteptările – Probabilitatea, subiectiv estimată, că un anumit nivel de performanță

poate fi atins de individ

2. Instrumenatlitățile – Probabilitatea, subiectiv estimată, că performanța este urmată de

recompense specifice

3. Valențele – Valoarea așteptată a rezultatelor muncii. Gradul în care acestea sunt

atractive/neatractive.

PPT 4

ATITUDINI
Satisfacție și angajament

 Atitudinile sunt tendințe relativ stabile de a avea emoții/simțăminte favorabile sau

nefavorabile în raport cu o persoană, obiect, idee, instituție etc...

 CREDINȚE + VALORI = ATITUDINI

(Exemplu: credința că animalele sunt murdare + valori legate de igienă = atitudine negativă față
de animale)

Schimbarea atitudinilor

 Schimbare prin persuasiune rațională (schimbarea credințelor)

 Schimbare prin mijloace emoționale adresate mai degrabă valorilor

Un emitent este mai probabil să modifice atitudinile cuiva dacă:

 Are cunoștințele necesare

 Nu este suspect de părtinire

 Este plăcut

 Schimbarea atitudinilor prin inițierea comportamentelor: DISONANȚA COGNITIVĂ

 Exemplu de procedură: jocuri de rol

 Disonanță cognitivă: stare mentală de disconfort generată de: existența a două sau mai
multe credințe, valori, atitudini contradictorii; inițierea unui comportament în contradicție
cu o atitudine, credință sau valoare.

Atitudini – comportamente:
moderatori

 Importanța atitudinii

 Corespondența cu comportamentul (atitudini specifice prezic comportamente specifice)

  Accesibilitatea: cu cât exprimi des și este mai vie o atitudine în memorie cu atât are un
impact mai mare asupra comportamentului

 Presiunea socială

 Experiențele directe care formează atitudinile

Satisfacția

Satisfacția cu munca este una din principalele atitudini de interes pentru CO:

 Un sentiment pozitiv cu privire la muncă rezultând din evaluarea caracteristicilor sale

Dimensiuni ale Satisfacției

Satsifacția cu munca în sine

Satisfacția cu oamenii

Satisfacția cu salariul

Satisfacția cu sistemul de promovare

Satisfacția cu șefii

Satisfacția cu condițiile de muncă

Satisfacția cu politica și valorile organizației

Cum apare satisfacția/insatisfacția?

 Satisfacția ca rezultat al discrepanței dintre percepția asupra rezultatelor obținute și

rezultatele dorite (standardele auto-impuse)

 Satisfacția ca rezultat al evaluării corectitudinii recompenselor în raport cu efortul depus,

prin comparație cu alții.

 Corectitudine distributivă

 Corectitudine procedural
Există studii care arată că există predispoziții culturale și temperamentale pentru a resimți
niveluri variabile de satisfacție.

Satisfacția în relație cu comportamentele organizaționale

 Satisfacție - performanță. O legătură pozitivă cel mult moderată.

 Satisfacție – comportament civic organizațional. O legătură pozitivă moderat-puternică

 Satisfacție – absenteism. O legătură slabă

 Satisfacție – fluctuație. O legătură moderată negativă

 Satisfacție – mulțumirea clienților. O relație pozitivă (moral + experiența dată de

vechime)

CETĂȚENIA ORGANIZAȚIONALĂ

Comportamente benefice pentru organizație dar care depășesc sarcinile de servici:

 Ajutorul profesional acordat colegilor

 Acceptare ordinelor fără comentarii

 Păstrarea curățeniei și ordinii la locul de muncă

 Portejarea și conservarea resurselor organizaționale

 Promovarea unui climat agrabil la locul de muncă

Relația puternică observată dintre cetățenie organizațională și satisfacție poate fi explicată

prin:

 Teoria reciprocității: dacă primești ceva te simți datori să înapoiezi favorul (teoria
schimbului social)

 Teoria stării psihice pozitive: atunci când oamenii au o stare psihică pozitivă tind să
manifeste mai mult comportamente prosociale

Angajamentul (commitment)
  O definiție inițială a ANGAJAMENTULUI (Porter et all, 1976): ”Puterea cu care un
individ se identifică și se implică într-o organizație. Acest ANGAJAMENT se
caracterizează prin trei factori: a) o acceptare și o credință puternică în valorile și
obiectivele organizației; b) o dorință de a depune efort pentru organizație, c) o dorință de
păstra calitatea de membru.”

 Unii cercetători consideră că ANGAJAMENTUL poate avea și alte componente în afară

de cea:

 valorică și normativă

și anume:

 Componenta utilitară sau calculativă

 Componenta afectivă

Forme de angajamentul (commitment)

Agajament susținut de o etică a muncii (față de muncă în sine)

 Angajament față de profesie

 Angajament față de slujba efectivă

 Angajament față de organizație

OBIECTul angajamentului

 Obiectul și Locusul angajamentului:

 Ideatic: valori, principii, norme, politici și alte artefacte

 Agentic: organizație, departament, echipă, manager, colegi, profesie

CONSECINȚE ALE ANGAJAMENTULUI

Angajamentul poate afecta:

 Fluctuație
  Performanță

 Efort

 Persistență

 Participare

 Spirit de sacrificiu

Ppt 5

EMOȚIILE ȘI STRESUL LA LOCUL DE MUNCĂ

 Emoțiile sunt reacții subiective direcționate care au atât o componentă mentală cât și una
fiziologică.

 Dispozițiile sau toanele sunt: stări afective nedireacționate, mai puțin

intense dar de durată mai lungă

Emoții de bază

 Fericirea

 Surpriza

 Teama

 Tristețea

 Furia

 Dezgustul

 FUNCȚIILE ȘI IMPACTUL EMOȚIILOR ASUPRA

COMPORTAMENTELOREMOȚIILE AU O FUNCȚIE DE DIRECȚIONARE A
EFORTURILOR COGNITIVE
 EMOȚIILE PUTERNICE ÎNGUSTEAZĂ ARIA PERCEPTIVĂ ȘI FOCALIZEAZĂ
ATENȚIA

 EMOȚIILE POT GENERA EFECTE COMPORTAMENTALE POZITIVE:

SATISFACȚIA, BUCURIA POT ÎMBUNĂTĂȚI CLIMATUL, RELAȚIILE

 UNEORI EMOȚIILE POT GENERA COMPORTAMENTE NECONTROLATE CU

IMPACT DISTRUCTIV

 DISPOZIȚIILE POZITIVE AFECTEAZĂ POZITIV PERFORMANȚA

 AMBIVALENȚA EMOȚIONALĂ POATE CREȘTE CREATIVITATEA (Fong, Ting,

2003)

Factori care influențează dispozițiile

 Ziua săptămânii. Începutul de săptămână este dominat de dispoziții negative, în timp ce

sfârșitul de săptămână este dominat de cele pozitive

 Momentul zilei. Dispozițiile pozitive tind să se intensifice la mijlocul zilei

 Vremea are un impact scăzut

 Exercițiile fizice au un impact moderat asupra dispozițiilor negative

 Stresul acumulat are un impact important asupra dispoziițiilor negative

 Avansarea în vârstă scade intensitatea dispozițiilor negative

CONTAGIUNEA EMOȚIONALĂ

 Emoțiile liderilor tind să imprime stări emoționale similare subordonaților (efect de

contagiune)

Munca emoțională

 Procesul prin care o persoană va afișa stări emoționale contrare emoțiilor efectiv
resimțite. Cu cât distanța este mai mare munca emoținală poate conduce la: epuizare,
frustrare și stres
 Jocul emoțional de suprafață: ceea ce se exprimă public nu are suport emoțional real

 Jocul emoțional profund: ceea ce se exprimă public presupune o generare artificială de

emoții (se încearcă evocarea sau reprimarea unei emoții sau prin imaginație antrenată)

 Jocul emoțional genuin: selecție și recrutare de persoane capabile de empatie sau emoții
necesare

 Din cauza disonanței emoționale pe care o produce, munca emoțională poate avea
multiple efecte negative:

 La nivel individual: cinism, stimă de sine scăzută, sentiment de ipocrizie și

vinovăție, sentiment de alienare

 La nivelul individului ca angajat: insatisfacție cu munca, stres, epuizare,

deformări profesionale

 La nivel fiziologic: boli de inimă, oboseală cronică, scăderea imunității....

Inteligența emoțională (D. Goleman)

DIMENSIUNI

 Auto-conștientizare

 Auto-control

 Empatie

 Abilități sociale

 Motivație

STRESUL
 O senzație de tensiune care apare ca urmare a percepției unei persoane că o situație este
pe cale să depășească capacitatea acesteia de a o gestiona și ar putea-o, astfel, o pune în
pericol

 Un răspuns adaptativ la provocările din mediu sau la o situație amenințătoare

caracterizată prin reacții emoționale și fiziologice: creșterea ritmului cardiac, transpirație,
încordare, eliberare de adrenalină, afectarea sistemului imunitar

 Faze ale stresului (Selye, 1946)

 Faza de declanșare (șocul inițial): caracterizată prin tensiune și scăderea energiei

 Faza de rezistență: mobilizarea resurselor organismului pentru a face față stresului

 Faza de epuizare: caracterizată prin scăderea energiei și consumul resurselor

organismului

Tipuri de stres

 Stres acut: apare ca urmare a unei situații stresante particulare și are drept consecințe:
agitație, mobilizare energetică, tensiune crescută, îngrijorare etc.

 Stres cronic: apare ca urmare a repetării pe termen lung a unor situații stresante și are
drept consecințe: depresie, tulburări de alimentație, diabet, tensiune arterială etc.

Indicatori ai stresului

 Iritabilitate
 Disfuncții ale odihnei și somnului

 Tulburări de alimentației

 Incapacitatea de a te bucura
  Dificultăți de relaționare cu cei apropiați

Consecințe ale stresului

 Job burnout: epuizare emoțională, cinism, sentimentul de incapacitate profesională,

izolare socială

 Reacții la nivel fiziologic: epuizare, risc de îmbolnăvire (ulcer, infarct, hipertensiune)

 Comportamente de consum disfuncționale - abuzive (consum exagerat alcool, tutun,

medicamente, droguri)

 Comportamente violente

 La nivel organizațional: fluctuație mare, satisfacție scăzută, cheltuieli mari cu concediile

de boală și odihnă, comportamente deviante (violență)

Cauze organizaționale ale stresului (stresori)

 Supraîncărcare

 Responsabilitate mare

 Nesiguranța postului

 Conflictele la locul de muncă

 Conflictele de rol

 Stilul managerial și supravegherea

 Cauze organizaționale ale stresului (stresori) Ambiguitatea rolului profesional

 Lipsa de control

 Hărțuirile psihologice și sexuale

 Climatul general al organizației (implicarea în decizii, agresivitate, lipsă de încredere....)

  Condițiile de muncă neadecvate

 Lipsa echilibrului muncă-familie

MECANISME DE GESTIONARE A STRESULUi

 Îndepărtarea factorilor stresori: reproiectarea postului, schimbarea programului,

rezolvarea conflictelor, îndepărtarea persoanelor cauzatoare de stres

 Îndepărtarea temporară a factorilor stresori: vacanțe, concedii, mutarea pe alte poziții,

evitarea persoanelor cauzatoare de stres

 Schimbarea percepțiilor cu privire la factorii stresori. De exemplu creșterea așteptărilor

că o sarcină poate fi realizată bine în timp util prin suportul oferit scade stresul

 Menținere sub control a consecințelor stresului: săli de jocuri sau de sport

 Oferirea de suport social: sprijin emoțional și profesional, oferirea de informații și suport

 Schimbarea percepțiilor cu privire la factorii stresori. De exemplu creșterea așteptărilor

că o sarcină poate fi realizată bine în timp util prin suportul oferit scade stresul

 Menținere sub control a consecințelor stresului: săli de jocuri sau de sport

 Oferirea de suport social: sprijin emoțional și profesional, oferirea de informații și suport

PPT 6

FORMALIZAREA PROCESULUI DECIZIONAL

CONDIȚII ȘI PREMISE ALE TEORIILOR DECIZIONALE FORMALE DE TIP

UTILITARIST

HOMO ECONOMICUS:

Care are următoarele caracteristici:

 informație completă

 o ierarhie perfectă și stabilă a preferințelor

  o capacitate infinită de calcul

(Hollis 2001, 113).

HOMO ECONOMICUS ia decizii prin maximizarea utilității (satisfacția obținută)

CONDIȚII ȘI PREMISE ALE TEORIILOR DECIZIONALE FORMALE DE TIP

UTILITARISTComponentele procesului decizional:

 un set de alternative de acţiune;

 un set de stări posibile ale lumii;

 un set de rezultate asociat fiecărei direcții de acțiune

 gradul de certitudine asociat rezultatel0r posibile.

Etapele procesului decizional:

 formularea/identificarea problemei;

 identificarea alternativelor,

 stabilirea criteriilor;

 ierarhizarea alternativelor în funcție de criterii;

 alegerea alternativei cu utilitatea maximă

Trei situaţii decizionale posibile:

 În condiții de CERTITUDINE;

Iniţierea fiecărei acţiuni conduce în mod invariabil la un anumit rezultat;

 În condiții de RISC;

RISC : dacă fiecare acţiune conduce la un set de consecinţe posibile, fiecare dintre aceste
acţiuni va apare cu o anumită probabilitate. Se presupune că decidentul cunoaşte aceste
probabilităţi;
 VALOARE AȘTEPTATĂ . Modalitatea de calcul: b=a1p1+a2p2+… aipi+ ….+anpn unde ai
este valoarea (de obicei în bani) asociată evenimentului i, iar pi este probabilitatea de apariţie a
evenimentului i

 În condiții de INCERTITUDINE.

INCERTITUDINE: probabilitatea de apariţie a fiecărui fiecărei stări posibile a lumii este

necunoscută;

Atitudini faţă de risc:

 atitudine de neutralitate – presupune că valoarea aşteptată se suprapune peste utilitatea

aşteptată a jocului

 aversiune faţă de risc – în condițiile unei opțiuni între o variantă sigură și o variantă în
care apare riscul (probabilitatea), ambele având aceeași VA, se va alege varianta sigură.

 preferința riscului - în condițiile unei opțiuni între o variantă sigură și o variantă în care
apare riscul (probabilitatea), ambele având aceeași VA, se va alege varianta riscantă.

Prospect Theory

Este o teorie descriptivă a procesului de luare a deciziilor în condiții de risc (probabilități

cunoscute) asumând ca premisă de bază faptul că:

Oamenii evaluează alternativele în funcție de câștiguri și pierderi relativ la un punct de referință

(determinat uneori de formularea problemei) și nu relativ la bunăstarea totală reală sau rezultatul
final în termeni absoluți.

(Exemplu: O mărire de salariu poate fi văzută ca o pierdere dacă este cea mai mică dintre
măririle acordate în departament – valorizare negativă)

Utilitatea (valoarea subiectivă):

  Trebuie reprezentată distinct pe două domenii: pierderi sau câștiguri:

- În zona câștigurilor se manifestă aversiune față de risc;

- În zona pierderilor se manifestă căutarea riscurilor ;

Infirmarea principiului invarianței

EXPERIMENT:

Să presupunem că o epidemie este pe cale să izbucnească. Specialiștii se așteaptă ca aceasta să

conducă la moartea a 600 de oameni. Cercetătorii au găsit 2 soluții:

 Dacă se adoptă programul A: 200 de oameni vor fi salvați (72%)

 Dacă se adoptă programul B: există o probabilitate de 1/3 ca 600 de oameni să fie salvați
și o probabilitate de 2/3 ca nimeni să nu fie salvat (28%)

 Dacă se adoptă programul A: 400 de oameni vor muri (22%)

 Dacă se adoptă programul B: este o probabilitate de 1/3 că nimeni nu va muri și o

probabilitate de 2/3 că 600 de oameni vor muri (78%)

Evaluarea rezultatelor este sensibilă la modul de formulare a rezultatelor datorită tendinței

oamenilor de a se ancora în punctul de referință sugerat în formularea problemei:

Cercetare (Slovic, Fischoff, Lichtenstein) care a arătat că un vaccin ipotetic care ar reduce
probabilitatea îmbolnăvirii de la 20% la 10% este:

 mai puţin atractiv dacă este descris ca fiind eficient în jumătate din cazuri

decât dacă este descris ca:

 fiind total eficient împotriva uneia din cele 2 tulpini ale virusului care au aceeaşi
probabilitate de a apare, sunt mutual exclusive şi determină aceleași simptome.

Efectul evaluării mentale a avantajelor și dezavantajelor unei tranzacții este dependent de datele
și modul de formulare a problemei .
EXPERIMENT:

Ați cumpărat un bilet de 10$ la teatru. La intrare pierdeți biletul. Cumpărați un nou bilet?

 Da (46%)

 Nu (54%)

Doriți să vedeți o piesă de teatru, intrarea costând 10$. La intrare pierdeți 10 $. Mai cumpărați
bilet?

 DA (88%)

 Nu (12%)

Primul caz este văzut în termeni de tranzacție. Jumătate consideră că piesa merită chiar și 20 de
$, pe când a doua situație nu este văzută ca o tranzacție și nu se face legătura cu piesa.

Observație !!

Răspunsul s-a modificat la subiecții care au răspuns la a doua problemă prima oară. Au devenit
mai dispuși să plătească a doua oară biletul. Invers, însă, nu.

Erori de raționament:

 Eroarea jucătorului de noroc. Această eroarea de judecare a probabilității îi determină de

multe ori pe oameni să estimeze șansa reușitei la un joc de noroc în funcție de reușitele
sau eșecurile anterioare

Erori de raționament:

 Ignorarea ”regresiei către medie”. Ignorarea acestui fenomen poate produce interpretări și
reacții incorecte. Exemplul dat de Tversky și Kahneman este ilustrativ. Faptul că la o
școală de aviație, aterizările foarte bune (line) erau urmate de aterizări mai slabe erau
interpretate de instructori ca datorându-se faptului că aceste aterizări sunt urmate de
 cuvinte de încurajare. Situația este similară și în cazul aterizărilor foarte slabe, urmate în
mod firesc de aterizări ceva mai bune din partea elevilor. Concluzia eronată a
instructorilor a fost că cuvintele de laudă conduc la scăderea performanței în timp ce
criticile conduc la creșterea acestora.

 O clasă distinctă de erori este generată de ”efectul de disponibilitate” și se referă la

influențarea judecăților de acele conținuturi cognitive care sunt mai ușor de accesat.

EXPERIMENT.

Subiecților li se cere să estimeze dacă există un număr mai mare de cuvinte în engleză care încep
cu litera ”r” decât numărul cuvintelor care au litera ”r” pe a treia poziție.

REZULTAT. Tendința de a spune că cele care încep cu ”r” datorită faptului că sunt mai ușor de
exemplificat în minte.

 ”Efectul de ancorare” apare în general în situațiile în care, ca urmare a incertitudinii, sunt

folosite în procesul decizional fragmente de informație cuprinse în enunțul problemei. De
pildă, puși să evalueze într-un timp scurt rezultatul unui produs de genul
1x2x3x4x5x6x7x8x9 subiecții tind să ofere rezultate inferioare subiecților care trebuie să
evalueze rezultatul produsului 9x8x7x6x5x4x3x2x1.

Alternativa comportamentalistă

Printr-un simplu act de introspecție putem constata că:

1. Deciziile nu sunt alegeri comprehensive și cuprinzătoare, ci mai degrabă sunt specifice fiind
focalizate pe anumite probleme bine precizate;

2. Când se ia o decizie, nu sunt elaborate scenarii detaliate cu privire la evenimentele din viitor
cărora apoi le sunt asociate probabilități.

3. În funcție de domeniul (tema sau subiectul deciziei) sunt activate selectiv valori și informații
din memorie.

4. O mare parte din timpul alocat deciziei este dedicat obținerii de informații și invocării
valorilor relevante
Cum decid și acționează oamenii în condițiile limitelor cunoașterii și a capacității de evaluare:

Oamenii acționează pe baza unor modele simplificate ale realității – definirea situației.

În cadrul acestui proces de definire: sunt stabilite aproximativ informațiile relevante, sunt
evocate sistemele de valori relevante și criteriile pentru stabilirea a ceea ar putea constitui o
soluție satisfăcătoare.

În majoritatea situațiilor oamenii:

- acționează utilizând criterii satisfăcătoare când se confruntă cu stimuli noi

- acționează pe baza unor programe de acțiune prescrise (performance programs) atunci

când se confruntă cu stimuli cunoscuți.

Criteriul satisfăcătorului

O alternativă este optimă atunci când: există un set de criterii care permite compararea tuturor
alternativelor și această alternativă este preferată în raport cu aceste criterii.

O alternativă este satisfăcătoare dacă există un set de criterii care descriu alternativele care sunt
minimal satisfăcătoare și această alternativă îndeplinește sau depășește toate aceste criterii.

Stabilirea pragului de satisfacție: cu cât căutarea/identificare alternativelor este mai costisitoare

cu atât pragul este mai scăzut și invers.

Atenția și emoțiile

Oamenii se pot concentra numai asupra unui număr limitat de probleme/factori. Atenția este o
resursă limitată. https://www.youtube.com/watch?v=IGQmdoK_ZfY

Mecanismul prin care este alocată atenția și astfel sunt prioritizate problemele sunt emoțiile. Deci
emoțiile joacă un rol esențial în procesul de luare a deciziei prin direcționarea atenției (ca
resursă limitată) spre anumite probleme.

Emoțiile dacă au un grad înalt de intensitate pot grăbi procesul decizional sau pot îngusta prea
mult aria de preocupare generând astfel disfuncții.
What a person wants and likes influences what he sees; what he sees influences what he likes
and wants.

H. Simon (1958)

Problematica intuiției – un model alternativ

Experiența de tip ”Aha!” – găsirea spontană a unei soluții fără parcurgerea etapelor inferențiale
anterioare.

Intuiția are la bază în principal un proces de mnezic de recunoaștere spontană.

Experiența anterioară este cea care face posibilă intuiția ca proces non-deliberativ de găsire a
unei soluții. (Vezi spre exemplu cazul maeștrilor de șah)

Decizia în condiţii de incertitudine persistentă. Delimitări conceptuale

Incertitudinea cognitivă - incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un

proces decizional specificat.

- (in)completitudine: suma cunoştinţelor/informaţiilor relevante

- Fragilitate: gradul în care individul este sigur de calitatea şi relevanţa informaţiilor

deţinute

- Incertitudine obiectivă – raportul dintre cantitatea şi calitatea informaţiilor necesare luării

deciziei şi cantitatea şi calitatea informaţiilor efective deţinute. (poate fi evaluată doar de
către un observator extern. Profesorul atunci când examinează un student)

- Incertitudine subiectivă – percepţia pe care individul o are cu privire la gradul său de

certitudine/incertitudine.

EFECTE ALE INCERTITUDINII

Incertitudinea definită ca reductibilă tinde să preseze, în primul rând, spre activităţi cognitive,
spre amânarea deciziei.
Incertitudinea percepută ca ireductibilă are în mod special efecte de tip pasiv şi destructiv:
generează anxietate, tensiuni interioare, oscilaţie, scade motivaţia performanţei.

MECANISME DE ABSORBŢIE ARTIFICALĂ A INCERTITUDINII

Mecanismele de absorbție artificială a incertitudinii se caracterizează prin învestirea deciziei cu

plus-valoare.

 Tradiția, obișnuința.

 Charisma

 Criterii mascate de alegere aleatoare

 Delegarea autorității și aplicarea normelor

Ppt 7

Deciziile în spațiul organizațional

 DECIZIILE DE GRUP

 De ce se folosesc grupurile?
ARGUMENTE

1. Calitatea deciziei

 grupurile sunt mai vigilente decât indivizii;

 grupurile pot genera mai multe idei decât indivizii;

 grupurile pot evalua ideile mai bine decât indivizii

 ARGUMENTE

2. Acceptarea şi angajarea faţă de decizie:

 oamenii vor să fie implicaţi în deciziile care îi privesc;

  oamenii vor înţelege mai bine deciziile la care au participat;

 oamenii vor fi mai angajaţi faţă de deciziile la care ei înşişi au investit timp şi energie

 ARGUMENTE

3. Responsabilitatea difuză

 DEZAVANTAJE ALE GRUPURILOR DE INTERACŢIUNE

 efectul de focalizare - de urmărire a unei idei pentru o perioada îndelungată de timp

 efectul de auto-evaluare a competenţei fiecăruia în raport cu competenţa celorlalţi

membrii

 nu sunt exprimate deschis criticile

 incongruenţele de status inevitabile în organizaţii

 DEZAVANTAJE ALE GRUPURILOR DE INTERACŢIUNE

 presiunea spre conformitate a grupurilor

 influenţa personalităţilor dominatoare asupra grupului

 efortul şi timpul investit de grup pentru a se auto-menţine

 tendinţa de a grăbi procesul decizional ceea ce conduce la omiterea unor dimensiuni ale
problemei care ar putea fi importante

 DEZAVANTAJE ALE GRUPURILOR DE INTERACŢIUNE

Gândirea de grup (Irving Janis):

 Iluzia invulnerabilității

 Iluzia moralității

 Presiunea spre conformitate

 Autocenzurarea
  Iluzia unanimității

 Protecția mintală

 Modelul coșului de gunoi

În modelul coșului de gunoi:

O decizie este rezultatul unor fluxuri relativ independent de: probleme, soluții, participanți și
oportunități decizionale

 Modelul coșului de gunoi

Problemele reflectă preocupările indivizilor din organizație cu privire la: muncă, carieră, relații
de muncă, crizele mondiale sau ce face vecinul etc

Soluțiile: sunt produsul cuiva și de obicei caută o întrebare sau o problemă la care să răspundă

Participanții. Vin și pleacă. Timpul și atenția alocată pentru decizii sunt resurse limitate și
variază.

Oportuntățile decizionale: Sunt acele momente în care se așteaptă ca organizația să producă un

comportament care se numește decizie

 TEHNICI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A CALITĂȚII DECIZIEI

 Brainstorming

 TGN

 Delphi

 PCL

 O PERFECŢIONARE A DECIZIEI ÎN GRUPURILE DE INTERACŢIUNE - PCL

Problem Centered Leadership (R.F.Maier) – accentuează importanţa perfecţionării competenţelor

unui leader de a coordona discuţia

 CERINŢE PCL (1)

  punerea problemei în aşa fel încât grupul sa nu devină defensiv:

 prezentarea problemei în termeni situaţionali;

 să nu sugereze alternativele;

 să nu critice nici o soluţie posibilă

 să furnizeze datele esenţiale şi să clarifice ariile de discuţie fără a sugera soluţii;

 să protejeze persoanele pentru a se putea exprima, să prevină situaţia dominării discuţiei

de către o persoană, să ceară opiniile celor tăcuţi, să creeze sentimentul că ideile tuturor
sunt importante

 CERINŢE PCL (2)

 reformularea ideilor într-un mod cât mai succint, punctual şi mai clar;

 să pună întrebări pentru clarificarea ideilor şi eventual pentru a evidenţia anumite

probleme sau consecinţe ale ideii;

 recapitularea ideilor din când în când pentru sublinia progresul, direcţia discuţiei şi
polarizarea discuţiei. (F.C. Miner Jr, 1979)

 TEHNICA GRUPULUI NOMINAL - TGN

Andre L. Delbecq şi Andrew Van de Ven opun grupul nominal (numai cu numele) în care
indivizii lucrează în prezenţa altora dar nu interacţionează verbal, grupului de interacţiune

 ETAPE TGN

 Prezentarea problemei

 Participanţilor li se cere să reflecteze individual asupra problemei şi să îşi înregistreze

răspunsurile personale pe o foaie de hârtie pe care este deja menţionată tema. (5 – 20
minute).

 ETAPE TGN
 Moderatorul solicită la întâmplare unuia dintre participanţi să-şi prezinte una dintre
soluţiile pe care le-a propus.

 Procesul continuă pe rând, în acest mod pentru fiecare participant, până la epuizarea
tuturor propunerilor.

 În timpul prezentării ideilor acestea sunt înregistrate pe un suport vizibil tuturor.

 Moderatorul revizuieşte lista pentru a elimina repetiţiile şi pentru a se asigura că toate

ideile au fost înţelese

 ETAPE TGN

 Discuţie dirijată în care fiecare evaluează soluţiile existente (eventual 2-4 preferate)

 Votare individualizată, în scris a alternativelor propuse

 Soluţiile sunt ierarhizate şi sunt prezentate din nou grupului. Eventual se poate realiza o
nouă votare pentru a creşte consensul

 AVANTAJE ALE TGN

 stimulează tensiunea creativă prin prezenţa celorlaţi şi a evidenţei desfăşurării unei

activităţi

 se evită evaluările în faza de generare

 acordă timp indivizilor pentru idei şi îi obligă să le înregistreze;

 evită influenţele personalităţilor dominatoare

 previne finalizarea prematură a procesului de generare a ideilor

 permite participanţilor oportunitatea de a influenţa decizia finală

 AVANTAJE ALE TGN

 încurajează opinia minorităţilor

 tolerează ideile conflictuale şi incompatibile

  reduce posibilitatea afirmării grupurilor de interese informale

 induce sentimentul responsabilităţii

 impune o sarcină şi participare pentru fiecare membru

 induce un sentiment al implicării şi al stabilităţii ideilor proprii (datorită înscrierii

acestora)

 Brainstorming

 Obiectivul: generarea de idei noi

 Principiul: separarea etapei de generare a ideilor de etapa de evaluare

 Reguli

 Nu se critică ideile

 Cât mai multe idei (cantitate, nu calitate)

 Construieşte pe ideile celorlalţi

 Încurajează ideile nebuneşti şi exagerate

(A. Osborn – 1941)

 Etape

 Pregătirea sesiunii (definirea “probortunităţii”, alegerea participanţilor, a facilitatorului)

 Sesiunea propriu-zisă:

 Încălzirea

 Generarea de idei, notarea lor, construirea pe baza lor

 Analiza ideilor, elaborarea soluţiilor

 Brainstorming Avansat
 Folosirea de stimuli (ex. folosirea de cuvinte, imagini, fraze random)

 Brainstorming de unul singur

 Brainstorming asistat de computer

 Tehnica Delphi

 Metodă subiectiv-intuitivă de predicție a stărilor viitoare în vederea stabilirii unor direcții

strategice

 Obiectivul: realizarea de estimări

 Principii:

 ajungerea la consens prin estimări repetate

 eliminarea aproape completă interacţiunii între participanţi

 Etape

 Selectarea experţilor

 Prima rundă: chestionar aplicat experţilor

 Centralizarea rezultatelor – se stabileşte intervalul în care variază opiniile

 A doua rundă: nou chestionar, experţii află în ce interval s-au încadrat răspunsurile
celorlalţi

 Îşi revizuiesc părerile

 Argumentează

 Etape

 Runda a treia:

 se prezintă argumentele extremelor

 Se sintetizează argumentele
  O nouă estimare

 Reacţie la argumentele exprimate

 Runda a patra:

 Se prezintă argumentele noi

 Se prezintă noile estimări

 Se face o nouă estimare

 Convergența răspunsurilor în cadrul tehnicii Delphi

(cf. N.Dalkey si O.Helmer,1962)

 Măsurarea performanţei tehnicilor de producere a informaţiei:

 cantitatea de idei produse

 cantitatea de idei distincte produse

 calitatea ideilor

 timpul de luare a deciziei

 satisfacţia membrilor grupului vis-a-vis de procesul decizional şi faţă de rezultatele

deciziei (acceptare, certitudine subiectivă şi consens)

PPT 8

 CONFLICT SI NEGOCIERE

 Ce este conflictul?

 Proces în cadrul căruia un grup sau un individ împiedică un alt grup sau individ să își
atingă obiectivele

 Tipuri de conflicte in organizatii (Pondy, 1967)

 Modelul târguielii (bargaining). Care are la bază competiția pentru resurse limitate.
Adecvat analizei la nivel de sindicat, bugetare etc

 Modelul birocratic. Aplicabil conflictelor pe verticală superior-subordonat. Reacții la

control.

 Modelul sistemelor. Conflicte rezultate din relațiile funcționale de coordonare.

 ALTE Precondiții favorizante ale conflictului în organizații

 DIFERENȚELE CULTURALE

 PARȚIALITATEA GRUPURILOR

 componentele conflictului ca proces

 conflictul latent (condițiile)

 conflictul perceput (congnitiv),

 conflictul resimțit (afectiv),

 conflict manifest (comportament),

 urmarea conflictului (condiții)

 Conflictul latent (condiții)

 competiția pentru resurse

 lupta pentru autonomie

 obiective divergente ale grupurilor

 Conflictul perceput

 Poate fi sau nu în legătură cu conflictul latent.

 Când nu există cel latent vorbim de o neînțelegere și se rezolvă prin comunicare

  Când există conflict latent dar nu este perceput vorbim de suprimare sau
redirecționare a atenției

 Conflictul resimțit

 Reprezintă componenta emoțional-afectivă a conflictului ca urmare a personalizării

acestuia.

 Conflictul manifest

 Reprezintă componenta comportamentală a conflictului: violență verbală sau fizică dar și

alte manifestări precum: rigiditate, apatie, rezistență, tăcere organizațională.

 Trebuie înțeles contextul. Ca o definiție se poate spune că un comportament este

conflictual dacă este conștient realizat de A (dar nu neapărat deliberat conflictual) și prin
care acesta frustrează cel puțin un alt individ în a își atinge obiectivele.

 URMĂRILE CONFLICTULUI

 Unele conflicte pot fi rezolvate în timp ce altele pot fi reprimate constituind condiții
pentru episoade conflictuale ulterioare

 Un model de conflict (pondy, 1967)

 Tipuri de abordări ale conflictului – modelul thomas-kilmann

 Tipuri de abordări ale conflictului – modelul thomas-kilmann

 Competiția – favorabilă ca strategie în situații de urgență. Presupune o abordare a

conflictului centrată pe interesele, viziunea și obiectivele proprii

 Evitarea – o atitudine ”diplomatică” de amânare sau pasare a problematicii conflictului

 Acomodarea – o atitudine de ”sacrificare” a propriilor interese, de cedare în favoarea

celuilalt, de accentuare a colaborării chiar dacă propriile interese rămân neatinse

 Compromisul – o atitudine de cedare parțială pentru a obține parțial și colaborarea pentru

a obține o soluție care să satisfacă parțial ambele tabere
 Colaboarea – căutarea activă de soluții care să satisfacă deplin ambele tabere

 Funcții și disfuncții

 Disfuncții: procesele competitive care conduc la escaladarea conflictului; erori și

percepții greșite (ești fie cu mine fie împotriva mea, amplificarea diferențelor și
diminuare similarităților); emoționalitatea (stres, nervi, judecată întunecată de emoții);
comunicarea defectuoasă; angajamente rigide;

 Funcții și beneficii: aducerea la suprafață prin discuții a problemelor; schimbarea și

adaptarea organizațională; întărirea relațiilor dacă este depășit; conștientizarea de sine și a
celorlalți; încurajarea dezvoltării personale,

 negocierea

 Este procesul de comunicare direcționat către stabilirea unei înțelegeri dintre două entități
care au unele interese comune și unele opuse

 Caracteristici ale situației de negociere:

 Există 2 sau mai multe părți implicate

 Există un conflict de interese între 2 sau mai multe părți. Ceea ce dorește o parte nu este
ceea ce dorește și alta

 Oamenii negociază deoarece speră să obțină un avantaj față de situația în care fiecare
obține ceea ce celălalt oferă de bună voie

 Părțile încearcă să ajungă la o înțelegere în locul unei lupte deschise care s-ar finaliza cu:
capitularea unei părți, întreruperea definitivă a contractului sau apelul la o entitate
superioară pentru rezolvare.

 În principiu fiecare parte cedează ceva (deși există situații în care se pot inventa creativ
soluții benefice pentru ambele părți)
 Negociere presupune gestionarea unor aspecte tangibile precum: prețul, condițiile de
muncă, salariul, etc dar și a unor aspecte intangibile precum: prestigiul, teama de a crea
un precedent, sau sisteme valorice.

 Tipuri de negociere

 Negociere pozițională

 În forță

 Blândă

 Negociere principială

 Tipuri de negociere (ury. )

 Negociere principială

 Separă oamenii de probleme: oamenii trebuie să ajungă lupte împreună împotriva

problemei. Emoțiile tind să se amestece cu obiectivele. Oamenii tind să se
identifice cu pozițiile. Multe situații aparent conflictuale au de fapt în spate
neînțelegeri, luarea în nume personal a unor afirmații

 Tehnicile de a trece dincolo de poziții merg pe 3 axe: percepția, emoția și comunicarea

 Percepția - este important să înțelegi cât mai bine percepția celuilalt despre lume
și situație

 Emoția: recunoaște-ți propriile emoții și ale celuilalt; expune emoțiile resimțite și

legitimează-le; lasă-i să-și elibereze emoțiile; nu reacționa la ieșirile emoționale;
fă un gest simbolic de reconciliere;

 Comunicarea: de multe ori în negociere partenerii nu mai discută unii cu ceilalți ci

doar susțin discursuri singuri (poate pentru terțe părți); uneori oamenii uită să
asculte (poate se concentrează foarte mult să spună ei ceva); lipsa de înțelegere.
Recomandări: ascultă activ (cere lămuriri), vorbește pe înțeles, vorbește despre
tine nu despre ei, vorbește despre obiective
  Tipuri de negociere (ury. )

Negociere principială

 Concentrează-te pe interese și nu pe poziții. Reconciliază interesle și nu

poziționările.

 Interesele definesc problema. Nu toate interesele sunt cunoscute. O parte

în negociere are aproape întotdeauna mai multe interese. Un interes poate
fi satisfăcut de mai multe poziționări. De multe ori interesele au în spate
nevoi umane de bază.

 Concepe interesele lor ca parte a problemei

 Menționează problema înaintea soluției. Spune ce probleme ai pentru a

justifica soluția propusă de tine (poziția ta)

 Privește în față în loc de înapoi. Nu privi la cauza conflictului cât la

interse, obiective și soluții

 Fii dur cu problema și nu cu oamenii.

 Tipuri de negociere (ury. )

Negociere principială

 Generează o varietate de posibilități înainte de a decide ce să faci.

 Pentru a genera soluții noi: separă faza de generare de decizia propriu zisă. Proceduri de
brainstorming; lărgește aria de opțiuni. Pot exista mai mult de un singur răspuns la
problemă. Inventează aranjamente de intensități diferite (cele puternice sunt: substanțiale,
permanente, finale, necondiționate etc în timp ce cele slabe sunt: procedurale, temporare,
contingente, parțiale etc ), încearcă să privești din perspectiva experților)

 Caută soluții cu beneficii mutuale: caută interesele comune; vezi în ce măsură există
diferențe de credințe, de aversiune față de risc, de valoare asociată timpului etc. Caută
lucrurile care sunt importante pentru celălalt și mai puțin importante pentru tine.
  Tipuri de negociere (ury. )

Negociere principială

 Insistă a rezultatul final să fie bazate pe niște standarde/criterii obiective

 Caută soluții și proceduri ce par corecte.

 Încadrează problema ca o căutare de mutuală a unor criterii de

obiectivitate. Întreabă cum justifică propriile criterii.

 Fii deschis rațiunii și pretinde rațiune.

 Nu ceda în fața unor presiuni (iraționale) ci doar a unor principii care să

asigure legitimitate. Legitimitatea/întemeierea argumentelor și căutarea lor
asigură de obicei succes.

 Teoriile behavioriste de decizie în negociere au următoarele premise:

 Percepția greșită de cele mai multe ori a unei resurse fixe.

 Deciziile sunt afectate de modul în care este formulată problema

 Tind să escaladeze anagajamentul față de o opțiune deja aleasă anterior

 Tendința de a ignora informații legate de poziția celuilalt în procesul negocierii

 Tactici și trick-uri de negociere

- Amăgire intenționată: ascundere de fapte (trebuie să pui întrebări suplimentare);

ascunderea autorității rela de negociere (trebuie aflat acest lucru), intenții ascunse
dubioase (trebuie clarificate sau aduse clauze)

 Tactici și trick-uri de negociere

 Război psihologic. Condițiile de negociere sunt presante și neplăcute presand spre

finalizarea negocierii; atacuri pesonale (afirmații care diminuează statutul personal;
comportament care arată că nu sunteți important sau că sunteți ignorant sau că nu știți ce
 vreți); jocul polițistul bun /polițistul rău (unul are o poziție puternică în timp ce celălalt se
arată mai concesiv dându-vă impresia că veți obține o favoare); amenințări

 Tactici și trick-uri de negociere

 Tactici de presiune pozițională: refuzul inițial de a negocia.(de multe ori se începe astfel
pentru a obține concesii mai mari.); oferte extreme; pretenții crescătoare; tactici de
închidere a opțiunilor (declari public un prag la care nu mai poți renunța obligându-l pe
partener sa facă concesii pentru că tu nu mai poți); invocarea unui partener rigid care nu
acceptă;

 Ce faci când celălalt este prea puternic? (Sau depinzi de el)

 Stabilirea unui prag de care nu accepți să treci

 Să stabilești cât poți de bine care este: Cea mai bună alternativă la negociere sau care
este Cel mai bun lucru pe care îl faci dacă nu reușești să ajungi la o înțelegere (Best
Alternative To a Negotiation Arrangement - BATNA )

 Să stabilești care este cel mai prost scenariu, apropiat de BATNA.

 Pune-ți întrebarea: Care este BATNA celuilalt?

PPT 9

STILURI DE CONDUCERE

Teoriile bazate pe trăsăturile de personalitate

Teoriile bazate pe trăsăturile de personalitate: liderii au trăsături (uneori considerate înăscute) pe

baza cărora au devenit lideri.

Critici:

nu s-a putut stabili o listă unitară de trăsături care să poată defini ce este un lider

Nu au putut fi dezvoltate instrumente științifice de măsurare a lidershipului

STILURI DE CONDUCERE (Lewin, Lippit si White (1939))

autoritar

Laissez-faire

democratic

STILURI DE CONDUCERE (Tannenbaum și Schmidt (1959))

Stiluri în funcție de autoritatea deținută de leader:

Abordarea ”tells” – da ordine - autoritate maximă

Stilul ”sells” – ia decizii singur dar încearcă să le legitimeze

Stilul ”tests” – cel care testează ideile cerând feed-back dar ia deciziile singur

Stilul ”consults” – cel care consultă angajații sistematic și negociază cu ei

Stilul ”joins” – deciziile se iau împreună cu subordonații – autoritate minimă

Adoptarea unui stil depinde de: caracteristicile de personalitate ale leaderului, caracteristicile
subordonaților și de situația în care se ia decizia

STILURI DE CONDUCERE (Halpin și winer (1957))

Descrierea stilurilor pe două dimensiuni distincte.

În urma aplicării unui chestionar, prin analiză factorială au rezultat 2 dimensiuni:

Considerație - Centare pe nevoile umane

Structură – leaderul definește organizează și controlează munca subordonaților

STILURI DE CONDUCERE (Blake și mouton (1964))

Grila managerială:

Stilurile bazate pe contingență (Fiedler (1967))

Teoria cale-obiective (path -goal) – m.eVANS

Teoria bazată pe asumpțiile teoriei așteptărilor a lui V. Vroom.

Liderul trebui să îmbunătățească așteptările subordonaților și să dezvolte un sistem de

recompense în acord cu valențele acestora.

Coleman (1969)

Un lider este o persoană care are mai multă influență asupra celorlalți decât au aceștia asupra lui.

Influența se manifestă prin:

Structurarea situației: încotro se îndreaptă grupul și ce are de făcut

Controlul comportamentului de grup: capacitatea de a impune regulile

Personificarea grupului: vorbește despre grup ca despre o persoană reușind să sintetizeze și să

transmită emoționalitatea grupului în interiorul și în afara acestuia

Sprijinirea grupului în atingerea obiectivelor: capacitatea de mobilizare a grupului și a resurselor

Surse ale leadershipului

Poziția formală (bazată pe coerciția legitimă)

Deținerea de resurse dorite și disponibilitatea de a acorda stimulente

Dorința celorlalți de a fi ca el

Expertiza tehnică

Charisma?

Weber - autoritate charimsatică: autoritate bazată pe calități/însușiri excepționale ale unei

persoane, și care pe baza acestora devine un model pentru alte persoane.

Teoria liderului charismatic (inițiată de R. House) – liderii au o serie de caracteristici precum: au

o viziune, își asumă riscuri în vederea concretizării acesteia, sunt atenți la nevoile celor care îl
urmează, are comportamente excepționale, eroice contra-normative

LeaderSHIP trANZACȚIONAL VS. TRANSFORMAȚIONAL

Leadership tranzacțional: reprezintă versiunea ”clasică” a liderului care se asigură de atingerea
obiectivelor organizaționale într-un mod cât mai eficient legând performanțele de recompense și
asigurând echipei resursele necesare

Leadership transformațional: reprezină versiunea vizionară a leaderului care transformă echipa și

organizația prin elaborarea, comunicarea și promovarea unei viziuni la nivelul
echipei/organizației.

LIDERUL TRANSFORMAȚIONAL

Liderul transformațional:

câștigă încrederea celor care îl urmează, îi sprijină activ

le insuflă încredere în forțele proprii

are o atitudine pozitivă,

îi inspiră și îi motivează pe angajați,

stimulează creativitatea și gândirea, transmite așteptări ridicate.

Proiectul globe (Global leadership and organizational behavior effectivenes)

Studiu comparativ pe 62 de națiuni:

Premisă: Culturile au seturi de credințe despre cum ”arată” un lider.

22 de atribuite universal pozitive

8 atribute universal negative

35 de atribute contingente cultural

Proiectul globe (Global leadership and organizational behavior effectivenes)

Atribuite universal pozitive: de încredere, just, onestitate, pozitiv, dinamic, decisiv, motivațional
etc

Proiectul globe (Global leadership and organizational behavior effectivenes)

Atribuite universal negative: singuratic, asocial, iritabil, egocentric, indirect, non-cooperativ,
neiertător, dictatorial

Proiectul globe (Global leadership and organizational behavior effectivenes)

Atribuite contingente: ambitios, autonom, evaziv, entuziast, elitist, sincer, sensibil, logic,
individualist

Proiectul globe (Global leadership and organizational behavior effectivenes)

Dimensiuni:

Charismatic: abilitatea de a motiva, inspira, de a cere excelență

Orientarea către echipă: promovează echipa, colaborativ, diplomat

Participativ: solicită și implementează idei/informații etc de la subordonați

Orientat spre om: compasiune, generozitate, empatie, suportiv

Auto-protectiv: protectiv cu grupul și cu sine, procedural și normativ, ritualist și secretos

Autonom: capabil de inițiativă, și de decizie autonomă

Proiectul globe (Global leadership and organizational behavior effectivenesS)