Strategii de Management International

Universitatea „Lucian Blaga”, Sibiu,
Facultatea de Științe Economice

Specializarea: Management
An de studiu: 2016-2017
Proiect
La Managementul Afacerilor Internaționale
1
STRATEGII DE MANAGEMENT INTERNAȚIONAL
2
,,Resursele umane sunt unice în cea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi

dezvoltare, precum şi capacitatea de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite”.
Aurele Manolescu
Cuprins
1.1 Introducere.............................................................................................................................4
3
1.2 Importanța în lumea contemporană a strategiilor de Management Internațional .....................6

Capitolul 1 .........................................................................................................................................7
Conceptul de strategie .......................................................................................................................7
1.1 Conceptul de strategie.........................................................................................................7
1.2 Tipologia strategiilor ...........................................................................................................9
Capitolul 2 ....................................................................................................................................... 13
Rolul conducerii strategice în firmele internaționale ......................................................................... 13
2.1 Riscul în afaceri și importanța strategiilor ................................................................................ 13
2.2 Competiția internațională pe piață .......................................................................................... 16
Capitolul 3 ....................................................................................................................................... 19
Cercetare științifică privind rolul strategiilor în firmele internaționale ............................................... 19
Galeria Kaufhof GmbH ..................................................................................................................... 19
3.1 Firma Galeria Kaufhof GmbH................................................................................................... 19
3.2 Scurt istoric al firmei ............................................................................................................... 19
3.3 Obiectul de activitate.............................................................................................................. 20
3.4 Structura Organizatorică ......................................................................................................... 21
3.5 Structura de management ...................................................................................................... 21
3.6 Realizări și perspective ............................................................................................................ 22
3.7 Concluziile cercetării științifice de caz ...................................................................................... 23
Capitolul 4 ....................................................................................................................................... 24
Concluzii, opinii, soluții .................................................................................................................... 24
Bibliografie selectivă ........................................................................................................................ 26
Cărți:............................................................................................................................................ 26
Publicații: ..................................................................................................................................... 26
1.1 Introducere
Evoluțiile lumii contemporane nu mai pot fi gestionate și exploatate performant și cu

riscuri gestionabile fără cunoștințe de management internațional. Tema este de mare
4
actualitate, complexitate, importanță și perspectivă. Realizarea unei astfel de teme nu se

putea face fără stabilirea unor obiective țintă care să asigure o redactare coerentă,
acoperitoare pentru temă. Cu consultarea coordonatorului am ales următoarele obiective:
clarificarea a ceea ce înseamnă de fapt conceptul de strategie, cât de important este ca o
firmă să își stabilească anumite strategii, cât de important este să cunoaștem cu adevărat
care sunt riscurile în afaceri, să putem știi când afacerea noastră este predispusă unor
riscuri, să înțelegem ce înseamnă internaționalizarea firmelor în adevăratul sens al
cuvântului și cât de importantă este ea. Obiectivele fixate au fost soluționate în proiect, așa
cum vom arăta în continuare.
Ținând cont de secolul în care ne aflăm (unul al dezvoltării continue), consider că avem
nevoie în toate domeniile, cu atât mai mult în cel al managementului, de o clarificare a
conceptelor de operare, pentru a realiza un schimb de informații care să contribuie la
dezvoltare și perfecționare. În acest sens, prezenta lucrare constituie, în opinia mea, un
instrument de înțelegere în ceea ce privește strategiile de management.
Aș putea spune că această lucrare, pune la dispoziția noastră unele concepte din
managementul internațional, dar și unele orientări, prin modelele de management
strategic.
Este de menționat și faptul că, am ales această temă deoarece este absolut necesar să
înțelegem că fără o strategie nicio organizație nu poate practica un management strategic,
iar fără un management strategic nicio organizație nu se poate adapta permanentelor și
din ce în ce mai acceleratelor schimbări, care au loc în mediul intern și extern în care
funcționează și de care este influențată inevitabil. Pentru că, în condițiile acccelerării
ritmului schimbărilor care au loc în mediul intern și extern în care funcționează orice
organizație, un management performant nu mai poate fi realizat decât pe baza unei
strategii bine elaborate și a unui management strategic eficace și eficient. Consider de
asemenea, ca fiind important să știm că strategia are ca fundament o înțelegere profundă a
rațiunii pentru care există și funcționează o organizație, modul în care aceasta poate
produce plusvaloare economică imediat cuantificabilă sau poate asigura un cadru adecvat
desfășurării activităților proprii alături de, și împreună cu grupul larg al deținătorilor de
interese. Iar Managementul Strategic, este instrumentul managerial prin care se pune în
practică strategia, fiind menit să asigure existența unei concepții clare asupra misiunii
organizației, ca și asupra setului de activități necesare pentru realizarea obiectivelor
stabilite. În cele din urmă, este de înțeles că utilizarea în mod conștient, asumat, corect, a
conceptelor manageriale de strategie de către întreprinzători, manageri, de către
personalul din domeniul administrativ, nu este deloc ușoară; iar influențele și
interdependențele care apar în cadrul organizațiilor în mod firesc și continuu îi obligă pe
5
aceștia să coreleze permanent strategia propusă și managementul strategic practicat, cu

mediul ambiant al organizației, cu modalitățile de manifestare a culturii organizaționale, cu
stilul de management adecvat dar și cu alte elemente profund contextuale.
Ținând cont de cele spuse mai sus, pot susține ferm că prezenta lucrare are menirea de
a îmbogății cunoștințele în domeniul Managementului Internațional, și are menirea de a ne
face să înțelegem mai bine la ce se referă conceptul de „strategie a managementului”.
1.2 Importanța în lumea contemporană a strategiilor de Management

Internațional
Globalizarea afacerilor și internaționalizarea companiilor sunt două dintre
componentele esențiale ale schimbării, fenomen ireversibil, și care în mod constant
amplifică și diversifică modurile sale de manifestare; iar efectele lor structurale au
implicații profunde în managementul organizațiilor.
Internaționalizarea companiilor, mai specific, emergența lor pe piața globală, nu este,
prin urmare, doar un scop în sine, ci are și o motivație proactivă, care trebuie să fie
valorizată cu atenție, decizia de valorificare fiind una dintre cele mai fundamentale,
avantajoase sau riscante decizii.
Globalizarea trebuie, deci, abordată ca un fenomen caracteristic și dominant al lumii
contemporane, deoarece stările de lucruri locale, naționale, regionale, iradiază și formează
acest fenomen care impune modificarea percepției și filozofiei generale despre existență și
dezvoltare, în toate domeniile și sferele activității umane.
Tendinţa evidentă spre globalizare a dus la o puternică regionalizare şi dezvoltare
locală, ca urmare a accentuatei descentralizări a dezvoltării economice.
Globalizarea afacerilor şi internaţionalizarea firmelor au nu doar un impact direct, ci
afectează chiar şi firmele care nu au conturată încă o strategie de internaţionalizare.
Utilizarea strategiilor de management este de o importanță majoră, deoarece produce
în interiorul firmei o serie de schimbări în ceea ce privește concepția, climatul,
mecanismele funcționării sale, cu efecte benefice asupra performanțelor și competitivității
firmei.
Consider că strategiile Managementului Internațional sunt de o mare importanță în
lumea contemporană, deoarece lumea secolului XXI evoluează ireversibil spre globalizarea
afacerilor și internaționalizarea companiilor, datorită faptului că piețele interne devin
neîncăpătoare, în timp ce piețele globale oferă loc pentru toți competitorii, dar și diverse
avantaje. Este de la sine înțeles că ne putem adapta la aceste schimbări doar printr-un
Management al Afacerilor Internaționale performant și sistemic. Însă, trebuie clar precizat
că și segmentul Managementului Afacerilor Internaționale trebuie definit și realizat
6
pornind de la Managementul General și făcându-se adaptările specifice de rigoare.

Consider că modernizarea managementului firmelor românești și adaptarea lui la
fenomenele majore ale lumii contemporane trebuie să se facă după un management foarte
bine conturat, definit, globalizarea afacerilor și internaționalizarea firmelor fiind realități
ale lumii contemporane.
Capitolul 1
Conceptul de strategie
1.1 Conceptul de strategie
7
Conceptul de strategie s-a impus în teoria și practica managementului în cel de al

șaselea deceniu al secolului al XX-lea, când în condițiile redresării economice după cel de-al
doilea război mondial și apoi ale dezvoltării economice spectaculoase, schimbările produse în
mediile de afaceri au devenit tot mai profunde, iar răspunsurile firmelor la aceste schimbări tot
mai importante. Aceste răspunsuri s-au cristalizat, progresiv, în sistemul managementului
strategic, care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem.
În literatura de specialitate din țara noastră, O. Nicolescu și I. Verboncu, în lucrarea

„Strategii manageriale de firmă”, Editura Economica, 1996, definesc strategia drept „ansamblul
obiectivelor majore ale organizației pe termen, lung, principalele modalități de realizare,
împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii
organizației”.
La rândul lor, Tiberiu Zorlentan, Eugen Burduș și Gheorghiță Căprărescu, definesc

strategia ca fiind: „Știința și arta de a stabili obiectivele generale ale organizației pe termen
mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, în vederea
adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează”.
„Strategia înseamnă percepție. Strategia stabilește direcția competitivă. Strategia este o

modalitate de a supraviețui într-o lume a competiției acerbe.”
Keneth Andrews susține că „strategia este structura obiectivelor, țelurilor și scopurilor,

politicile și planurile majore pentru realizarea lor.”
Școala de la Bocconi: „Strategia reprezintă reguli ce se aplică la întreg mediul.”
Școala de la Harvard (Michael Porter): „strategia se referă doar la concurență.”
D. Shendel și G. Hoffer: „Strategia este structura fundamentală a desfășurării

(repartizării) resurselor prezentate și previzionate și a interacțiunilor cu mediul, care indică cum
organizația își va atinge obiectivele.”
Parcurgând aceste abordări ale strategiei, se poate concluziona că: „strategia rămâne un
concept evaziv și mai degrabă abstract.” Este evident că simpla sa formulare rămâne fără efect
concret imediat privind funcționarea firmei. Mai curând, acesta este un concept care costă timp
și bani. Managementul este o activitate pragmatică, care urmărește dacă un concept atât de
abstract cum este strategia poate contribui util la îmbunătățirea firmei. Această reflecție
ilustrează bine dificultatea actuală care însoțește cercetările în materie de strategie și care
provoacă nesiguranță printre managerii firmelor.
8
Trebuie categoric ținut cont de următoarele lucruri, atunci când vorbim despre
conceptul de strategie: întotdeauna strategia are în vedere, în mod explicit și implicit, realizarea
unor scopuri bine precizate, specificate sub formă de misiune și obiective; strategia vizează
perioade viitoare din viața firmei, cel mai adesea 3-5 ani; sfera de cuprindere a strategiei este
organizația în ansamblul său sau părți importante ale acesteia; conținutul strategiei se rezumă
la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale organizației; prin
strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe
termen lung, ținând cont de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale; prin modul cum este
concepută, strategia este necesar să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens
proces de învățare organizațională; în firmele contemporane, chiar și în cele de mici dimensiuni,
strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan; obținerea
avantajului competitiv, referitor esențialmente la costul sau calitatea produsului, constituie
scopul principal al elaborării strategiei organizației și criteriul cel mai important de evaluare a
calității sale.
Strategia se operaționalizează prin decizii strategice, care, potrivit lui Johnson și Scholes,
prezintă mai multe caracteristici.
Cunoașterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare a

strategiei, cât și în cel de aplicare a sa.
1.2 Tipologia strategiilor

În funcție de studiile de piață făcute, de politicile generale ale firmei, de oportunitățile
conturate, firmele pot utiliza o paletă largă de strategii de internaționalizare.
 Strategia globală: este strategia generală a firmei, adaptată la cerințele

internaționalizării firmei. Reprezintă o opțiune generală de devoltare pe termen lung și,
firesc, trebuie să prevadă direcțiile de dezvoltare, obiectivele strategice le dezvoltării,
resursele necesare și metodele principale pe care le aplică pentru atingerea scopurilor
fixate.
 Strategia de dezvoltare activă: este strategia prin care firmele caută să intervină, activ,
pentru influențarea sau chiar modelarea unor elemente ale mediului, pentru
contracararea concurenței, recurgând la acțiuni ofensive, chiar agresive.
 Strategia de dezvoltare pasivă: este strategia prin care firmele se adaptează la
modificările care apar în mediul de afaceri, inclusiv sub aaspectul tehnic, tehnologic și al
pieței.
9
 Strategia de dezvoltare prin inovare: este strategia cea mai recomandată de specialiști,
în contextul schimbării și al orientării firmelor către client, al economiei, organizației și
managementului bazate pe cunoștințe. Specialiștii susțin că inovația, trebuie să fie
transformată „dintr-o străfulgerare de idei” într-o producție continuă de idei, inovații.
De asemenea, este o modalitate de a construi și operaționaliza strategia de dezvoltare
activă. Cu toate acestea, inovarea nu se limitează numai la latura tehnică și tehnologică
a activității firmei, ea vizează toate domeniile de activitate ale acesteia: cercetare-
dezvoltare, producție, comercializare, finanțare. Estența este încorporarea rapidă a
rezultatelor cercetării științifice în activitatea de producție și de comercializare, prin
accentuarea influenței factorilor calitativi ai dezvoltării.
 Strategii extensive și intensiv – extensive: o perioadă mare de timp firmele au ales în
concurență calea extensivă, pentru cucerirea piețelor, prin amplificarea ofertei de
produse și servicii, pentru îmbunătățirea situației lor pe piețele interne și externe. Pe
măsura creșterii gradului de saturație a pieței și accentuarea concurenței pe piață, pe
măsura creșterii și diversificării rezultatelor progresului tehnico-științific, câștigă teren
strategiile intensive și intensiv-extensive, prin intermediul cărora dezvoltarea și
diversificarea se împletesc cu specializarea.
 Strategii de concentrare: acestea au fost concepute pentru a se putea crea o ofertă mai
înalt specializată, cu un coeficient ridicat de modernitate, realizat printr-un grad mai
înalt de prelucrare a resurselor, concomitent cu extinderea activității în sectoare noi,
care asigură diversificarea utilizatorilor și piețelor și accesul la tehnologii performante.
 Strategii de creștere organică: vizează mecanismul de creștere prin divizare și
regrupare, creându-se unități noi, care valorifică mai deplin experiența câștigată,
orientată spre utilizatori și piețe noi, mai performante.
 Strategia integrării pe verticală: a fost concepută pentru a facilita firmei integrarea de
noi domenii de activitate, atât în amonte, cât și în aval de obiectul de activitate
tradițional, urmărind preponderent accentuarea specializării acestor structuri noi
integrate.
 Strategia de piață: o strategie specializată pe problematica generală a pieței, care are
importanță cardinală în contextul schimbării și orientării firmelor către client. Această
strategie vizează, preponderent optimizarea relației firmei cu piața, pornind de la
postulatul că acestea se pot influența, benefic, reciproc.
 Strategia de diferențiere: este strategia care a fost concepută pentru a diferenţia
segmentele de piaţă, pentru a le putea trata selectiv şi satisface mai bine.
 Strategia nediferențiată: Este strategia care porneşte de la conceptul că firma se
adresează întregii pieţe, căutând să-şi atingă obiectivele fără să fructifice eterogenitatea
10
acesteia. Ea urmăreşte să se impună prin alte mijloace: forme de comercializare, nivele

de preţ, sisteme de promovare şi de distribuţie, etc. Este specifică mai ales
monopolurilor, care se impun pe piaţă în acest mod, sau întreprinderilor noi, care se
impun prin noutatea produselor şi serviciilor.
 Strategii de smântânire a pieței: O aleg firmele care urmăresc preponderent profitul pe
termen scurt. În acest scop, îşi aleg produse cu ciclu scurt de viaţă, pieţe uşor accesibile,
cu investiţii limitate, de regulă mici, şi îşi difuzează produsele pe o arie geografică largă.
Se pretează mai ales bunurilor de consum.
 Strategii de penetrare pe piață: Este strategia necesară pentru pieţele greu accesibile,
profitabile pe termen lung, a căror cucerire impune investiţii importante. Este
recomandabilă la produsele cu ciclu lung de fabricaţie, la echipamente cu un grad ridicat
de standardizare. Este o strategie sofisticată, bazată pe analize cost – beneficiu, pe studii
de piaţă complexe, pe supremaţii tehnologice, pe comercializare de produse cu valori
mari, produse care, de multe ori, sunt produse strategice.
 Strategii de damping: Sunt strategii pentru cucerirea pieţei prin preţ, care, atunci când
preţul definitiv, este sub nivelul costurilor, este, de regulă, o concurenţă neloială. Se
urmăreşte realizarea unui cash-flow rapid, sau un control de durată a pieţei. Pieţele,
deci, sunt accesibile doar prin preţ.
 Strategii de explorare: Vizează pieţele relativ neconsolidate, cu preţuri mari, al căror
acces presupune o investiţie progresivă în timp şi se pretează la produsele cu ciclu lung
de viaţă, urmărindu-se profit sau implantare pe termen lung.
Strategii specifice societăților multinaționale:
Strategiile, reflectă vocația internațională și globală a acestor organizații și au o tipologie

complexă, dintre care:
 Strategia filialei sursă: adică a sursei de resurse sau servicii, care are ca obiectiv
strategic de bază valorificarea avantajului costului mai mic.
 Strategia filialei cu autonomie funcțională: vizează o filială cu obiectul de activitate al
firmei – mamă, dar autonomă, care se controlează de către firma-mamă doar prin
relaţiile de proprietate, prin dotarea cu tehnologie sau cu alţi factori de producţie, filială
care urmăreşte , deci, promovarea obiectului de activitate al firmei-mamă, pe piaţa
internaţională. Se pot crea societăţi (filiale ) mixte, care să acţioneze împreună pe piaţa
externă.
11
 Strategii de integrare complexă: care vizează nu numai internaţionalizarea producţiei, ci

şi acelorlalte activităţi şi funcţii ale firmei-mamă ( ex. funcţiunea de cercetare –
dezvoltare, funcţiunea financiar-contabilă, managementul resurselor umane, etc).
 Strategii tehnico-financiare: care au ca obiectiv strategic valorificarea atu-urilor
tehnologice şi a oportunităţilor financiare.
 Strategii globale: care vizează noile societăţi multinaţionale, cu o viziune mondială a
pieţei şi concurenţei, au un comportament de activitate globală în afaceri, au activităţi
bazate pe tehnică de vârf, care obţin valoare adăugată din mai multe ţări, îşi localizează
activitatea prin tehnologii informatice. Alte caracteristici: centralizarea internaţională a
capitalului; structurarea în grupuri puternice de tip holding internaţional, care tind să
domine sectoare ale vieţii de afaceri şi integrarea mondială a producţiei.
 Alianțe strategice: când societatea-mamă este ea însăşi o firmă reţea multinaţională şi
poate fi, în acelaşi timp, concurentă la unele activităţi şi partener la altele ( de pildă, la
funcţiunea de cercetare-dezvoltare).
Strategii de internaționalizare a întreprinderilor mici și mijlocii:
Se susține că IMM-urilor nu li se potrivesc strategiiloe societăților multinaționale,

deoarece IMM-urile au caracteristici specifice, și anume: mărime, capital mic, structuri simple și
incomplete, etc. Dar, au șanse mari de internaționalizare, mai ales cele cu experiență
îndelungată în ceea ce fac.
Strategiile care li se potrivesc acestora:

 Strategia nișei: acolo unde deţin supremaţia ( brevete, inovaţii, etc).
 Strategia concentrării: unde pot folosi performanţele proprii interne , pe piaţa
internaţională.
 Strategia diferențierii: acolo unde pot servi mai bine utilizatorii decât firmele mari,
utilizatorii locali din străinătate.
 Strategia mixtă: strategii combinate, abordare globală, dar la nivelul potenţialului
firmelor mici şi mijlocii, mai cu seamă din punct de vedere tehnologic şi informaţional.
12
Capitolul 2
Rolul conducerii strategice în firmele internaționale
2.1 Riscul în afaceri și importanța strategiilor

 Riscul în afaceri:
Definiția riscului economic dată în „Dicționarul de economie” este aceea de „eveniment
sau proces nesigur și probabil care poate cauza o pagubă, o pierdere într-o activitate,
operațiune sau acțiune economică.”
Noțiunea de risc în afaceri este inseparabil legată de noțiunea de rentabilitate și de cea

de flexibilitate. Rezultatul firmei (profit sau pierdere) este influențat de evenimentele
neprevăzute care însoțesc activitatea sa.
Riscurile activității economice rezultă în principal din incapacitatea firmei de a-și adapta
continuu costul (în sensul micșorării) și de a se adapta la mediul economic.
În raport cu funcțiunile firmei, principalele categorii de riscuri interne sunt:
 Riscurile legate de aprovizionare și desfacere: contracte care nu au putut fi onorate de

către furnizori, îngustarea pieței de desfacere.
 Riscuri tehnologice: imposibilitatea achiziționării tehnologiei moderne din cauza
problemelor legate în principal de finanțarea investițiilor.
 Riscuri generate de factorul uman: greve, incompetență, nivel scăzut de studii.
 Riscuri informaționale: imposibilitatea de a ține pasul cu noile tendințe ale pieței.
Riscurile externe se manifestă în mediul în care firma își desfășoară activitatea:
 Riscuri politice: se referă la schimbările care pot modifica radical mediul economic în
care firma își exportă în cea mai mare parte din țară produsele (risc de țară).
 Riscuri financiare: afectează rezultatele firmei în urma unor schimbări ce apar în
condițiile pieței. Aceste riscuri sunt în afara sferei de control a firmei. De aici apare
necesitatea identificării și a măsurării riscurilor și, în primul rând, a riscului de preț și a
riscului valutar.
 Riscuri contractuale: se referă la nerealizarea de către partener a obligațiilor pe care și
le-a asumat prin contracte. Acest risc poate apărea fie când una dintre părțile
contractante nu mai prezintă interes pentru celălalt partener (risc de neexecutare), fie
13
când partenerul nu mai este în măsură să-și respecte obligațiile contractuale (risc prin
insolvabilitate).
De asemenea, specialiștii mai vorbesc și de alte tipuri de risc, cum ar fi:
 Riscul speculativ: implică obținerea unui profit sau a unei pierderi.

 Risc pur: implică o singură alternativă, aceea a pierderii.
 Riscul de faliment: contextul lui exprimă, în fond, incapacitatea întreprinderii de a se
adapta în timp și la cel mai mic cost la variațiile condițiilor de mediu. Astfel exprimat,
luarea în considerare a influenței acestui risc presupune o estimare a șanselor unei
întreprinderi de a înregistra pierderi și de a fi în imposibilitatea de a onora datoriile față
de clienți, furnizori, bănci.
 Riscul în asigurări: acest tip de risc poate fi înțeles ca un eveniment incert, posibil să
apară în perioada viitoare și care are acoperirea financiară a unei companii specializate.
 Riscul valorilor imobiliare: acest tip de risc se referă la probabilitatea de a se produce
schimbări în profitabilitatea unei firme ca urmare a plasamentelor de capital.
Preocuparea pentru a cunoaște acest risc a apărut în condițiile unei volatilități sporite a
valorilor mobiliare în raport cu variațiile pieței de capital, ceea ce determină o relație
directă între profitabilitate și risc.
 Riscul în marketing: acesta este determinat de situațiile de incertitudine ale mediului
ambiant al întreprinderii în care managerii trebuie să adopte decizii. Șeful
departamentului de Marketing studiază atitudinile incerte ale consumatorilor: nevoile,
motivația acestora. Managerii iau în considerare riscul în marketing înainte de aplicarea
deciziilor care vizează lansarea unor noi produse, investițiile, cercetarea, dezvoltarea,
amplasarea întreprinderilor, secțiilor și depozitelor, îmbunătățirea calificării
personalului.
Succesul în afaceri este influențat în mod direct de capacitatea managerilor de a

fundamenta decizii în condiții de risc, de a identifica și a acționa în sensul valorificării
oportunităților existente pe piață într-o perioadă determinată. Un manager care știe când să își
asume un risc și cum să conducă întreprinderea într-un mediu concurențial de afaceri este într-
adevăr unul de succes, deoarece performanța, rezultatul final sunt o consecință, într-o fază de
început, a identificării, anticipării și controlului riscurilor.
14
 Importanța strategiilor:
Într-o economie de piață, o întreprindere își desfășoară activitatea în condițiile unei
puternice competiții atât pe piața internă cât și pe cea externă. Pentru a-și realiza obiectivele
propuse ea trebuie să-și desfășoare activitatea pe baza unei strategii economice proprii, bine
fundamentate sub raport tehnic și economic.
Conducerea și organizarea activității întreprinderii pe baza unei strategii economice

capătă o importanță crescândă ca urmare a faptului că pe plan mondial s-au realizat mari
progrese în teoria managementului, privind aplicarea unor concepte moderne și noi mutații pe
piața internă și externă.
Importanța și necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice este

determinată de acțiunea puternică a unor factori, dintre care cei mai importanți fiind:
 Accentuarea competiției între firme pe piețele interne și externe, competiție în care

intră și firme aparținând țărilor în curs de dezvoltare.
 Apariția și extinderea unor tehnologii moderne cu sunt sistemele flexibile și robotizarea
sistemelor tehnologice care au dus la creșterea calității produselor, reducerea costurilor
și la scurtarea termenelor de punere pe piață a unor noi produse.
 Creșterea considerabilă a calității produselor oferite pe piață, ceea ce a condus la
ridicarea exigențelor consumatorilor în ceea ce privește calitatea.
 Aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii avansate de prelucrare, ceea ce a
condus la creșterea productivității muncii și la reducerea costurilor.
 Extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul managementului producției, ceea ce a dus
la optimizarea deciziilor și la creșterea performanțelor pe plan economic și tehnic.
Ținând seama de acțiunea tot mai puternică a acestor factori, o strategie are rolul de a
defini prin obiective cât mai precise, direcțiile de desfășurare a activității firmei, astfel încât
aceasta să realizeze o creștere a competitivității.
O bună strategie trebuie să îndeplinească următoarele exigențe:
 Să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui

proces economic concurențial și în condițiile unui mediu în permanentă evoluție.
 Să facă față cu succes, prin produse noi sau modernizate, exigențelor sporite ale
consumatorilor sub raportul calității și prețurilor.
15
 Să realizeze o perfecționare continuă a structurilor existente astfel încât acestea să fie

cât mai bine adaptate noilor exigențe impuse de modificările care survin în tehnologii,
pe piețele de desfacere și cerințele crescânde ale consumatorilor.
2.2 Competiția internațională pe piață

Atunci când o marfă este obiectul comerțului internațional, prețul acestei mărfi într-o
anumită țară nu poate fi independent de cel practicat în alte țări. În cazuri extreme, se poate
aplica chiar „Legea prețului unic”.
Legea prețului unic stabilește ca, în situația în care nu ar exista bariere comerciale și taxe
de transport, prețul unei anumite mărfi ar fi același ca pretutindeni.
Când o anumită țară intră în competiție pe piața internațională, modificarea curbei

ofertei sau a curbei cererii la nivelul național, va afecta oferta respectiv cererea la scară
mondială.
Să presupunem că în Australia, uneia dintre cele mai importante exportatoare de lână

din lume, din cauza unui an secetos, i se reduce producția. Acest lucru va afecta oferta
mondială și, ca urmare, prețul va crește. Prețul inițial a fost P1. Fermierii britanici produc o
cantitate Q1, iar producătorii britanici de țesături importă cantitatea Q*-Q1, deoarece
16
cantitatea totală solicitată este Q*. Creșterea prețului ca urmare a secetei a avut două efecte: în
primul rând, a redus cantitatea de lână solicitată de producătorii britanici de țesături. În al
doilea rând, a permis fermierilor britanici să-și sporească oferta deoarece, putând practica
prețuri mai mari, și-au permis să crească producția prin atragerea de noi resurse în această
ramură. Ca urmare, importul s-a redus. Creșterea foarte mare a prețului lânii australiene ar
putea determina Anglia să devină chiar exportatoare.
În exemplul pe care l-am oferit anterior, șocul prețului practicat pe piața mondială a
determinat modificări ale cantităților produse și consumate pe plan intern. Sursa șocului poate
fi însă și internă, comerțul internațional putând amortiza și proteja, în acest caz, economia
internă de efectele acestor șocuri. În situația în care pe piața internă cererea crește, în absența
comerțului internațional, punctul de echilibru se va deplasa dintr-un punct A într-un punct B.
Să presupunem acum că țara respectivă intră în concurență liberă pe piața mondială.

Deși cererea va crește de la CC* la C1C1*, iar echilibrul nu va fi în punctul B, ci în C. Aceasta
deoarece consumatorii nu mai sunt afectați de prețurile mai ridicate practicate de producătorii
indigeni, obținând cantitatea corespunzătoare segmentului AC din importuri.
Deci, atunci când restricțiile comerciale și prețurile de transport sunt neglijabile, prețul
de echilibru al unei țări trebuie căutat pe piața mondială.
17
Astfel, putem concluziona că, conducerea strategică este necesară și benefică pentru
firmele de afaceri internaționale, pentru că ea îndeplinește o serie de roluri:
 Această conducere strategică stabilește și conferă o viziune și un cadru general unitar

de acțiune la toate nivelele ierarhice, dar prioritar la nivelele de vârf, orientând toate
activitățile.
 Conducerea strategică contribuie la creșterea responsabilității factorilor decizionali din
structura organizatorică a firmei, contribuind la ameliorarea calitativă a întregului
proces.
 Conducerea strategică generează mutații conceptuale, comportamentale și
antreprenoriale în rândul managerilor, ducând la rezultate performante.
 Conducerea strategică permite o confruntare eficace a firmei cu alte firme, într-un
proces economic concurențial, în condițiile unui mediu ambiant într-o permanentă
schimbare evolutivă, deci firma devine aptă pentru concurență.
 Conducerea strategică permite realizarea unei perfecționări și adaptări continue a
structurilor existente, pentru ca acestea să fie cât mai bine adecvate noilor exigențe
impuse de modificările ce survin pe piețele de desfacere, în cerințele și exigențele
consumatorilor, etc.
18
Capitolul 3
Cercetare științifică privind rolul strategiilor în firmele internaționale
Galeria Kaufhof GmbH
3.1 Firma Galeria Kaufhof GmbH
Pentru realizarea studiului de caz, am ales să vorbesc despre Galeria Kaufhof, un retailer
german, deoarece este lider de piață în segmentul de „Magazin Universal” din Germania și
Belgia. Compania este catalogată ca fiind un brand modern de retail dar și ca un comerciant cu
amănuntul mai mult decât competent și cu un profil de necontestat.
3.2 Scurt istoric al firmei

Istoria Kaufhof datează din 1879, când Leonahrd Tietz a deschis în Stralsund o mică afacere de
vânzare cu amănuntul, spațiu care avea doar 25 mp. Pe atunci, magazinul comercializa fire, nasturi,
țesături și alte produse din lână. În anul 1889, Tietz a deschis în Elberfeld încă o sucursală a magazinului,
iar în 1891 a deschis la Koln un magazin universal mic. Din 1905, numele magazinelor s-a transformat în
Leonhard Tietz AG. În iulie 1933, sub presiunea NSDAP, compania a fost redenumită în limba germană,
Westdeutsche Kaufhof AG. În anul 1990, Kaufhof Holding a avut o problemă, aceea că magazinele clasice
departament aveau o imagine relativ veche. În acest sens, a fost nevoie să se ia numeroase decizii
pentru reamenajarea lor, iar în anul 1996, a avut loc o fuziune cu Metro Cash & Carry.
Începând cu 1 Octombrie 2008, Kaufhof Warenhaus AG a devenit Galeria Kaufhof GmbH.
Procesul de consolidare a presupus însă și închiderea a 4 filiale, în 12 martie 2009, dat fiindcă
contractele de leasing expirate și o extensie dintr-o perspectivă strategică, nu a fost considerată
adecvată. La data de 11 iunie 2011, conducerea societății holding a anunțat închiderea sucursalelor
Köln-Kalk, Nuremberg-Aufseßplatz, iar după acestea au mai fost închise încă 4 sucursale.
La 12 noiembrie 2011, a fost cunoscut faptul că atât armatorul grec George Economou și fostul
proprietar al Karstadt, Nicolas Berggruen sunt interesați de achiziționarea Kaufhof, lucru care s-a și
întâmplat ulterior. În 2011 Galeria Kaufhof avea 2 milioane de clienți pe zi. În octombrie 2013 Galeria
Kaufhof au anunțat că doresc să se extindă cu filiala belgiană Galeria Inno la Luxemburg iar deja în
noiembrie 2014 a fost deschisă Galeria Inno în orașul modei Hasselt, Limburg. Astfel, Galeria Kaufhof
operează 16 sucursale în Belgia.
Din luna august 2016, compania operează în Germania, 100 de magazine universale Galeria
Kaufhof, 60 restaurante Dinea și în Belgia 16 magazine Galeria Inno.
În martie 2016 Kaufhof a anunțat intenția de a renova magazinele sale din Germania, investiție
care se estimează la valoarea de aproximativ un miliard de euro.
19
3.3 Obiectul de activitate

Obiectul de activitate al retailer-ului german este comercializarea unei game foarte
extinse de produse, la o calitate superioară. Astfel că aceștia comercializează o gamă largă de
produse pentru pentru copii, haine, încălțăminte, îmbrăcăminte, parfumuri, bijuterii, cosmetice,
o varietate de obiecte de uz casnic și aparate electrocasnice.
Calitatea produselor pe care aceștia le comercializează este redată prin faimoasele

brand-uri care fac parte din Galeria Kaufhof, dintre care amintim: Adidas, Asics, BIG, Billerbeck,
Bob Der Bar, Braun, Brio, Bugatti, Calvin Klein, Carlo Comberti, Carrera, Citizen, Davidoff,
Desigual, DiamonFire, DKNY, Eminent, Emporio Armani, Escada, Esprit, Fabiani, GALERIA 1879,
GALERIA HOME, Gerry Weber, Giorgio Armani, Givenchy, Jil Sander, Manguun, Guess, Mark
Adam New York, NIKE, Tom Tailor.
20
3.4 Structura Organizatorică
3.5 Structura de management

Analiza sistemului de management
Analiza subsistemului organizatoric:
Galeria Kaufhof are peste 25.000 de angajați și 65 de filiale în Germania și Belgia.
Analiza subsistemului decizional:
De-a lungul timpului a fost luate decizii de extindere și de creștere a vânzărilor, această creștere
fiind bazată pe atragerea de noi clienți.
Analiza metodelor și tehnicilor de management:
Amenajarea magazinelor Kaufhof este gândită astfel încât să își atragă clienții să cumpere și să
revină în magazin.
21
Dimensiuni ale managementului activităților desfășurate de companie

Dimensiunea previzională:
 Continuarea expansiunii – peste 100 de magazine în următorii 5 ani;

 Deschiderea de magazine și în alte țări.
 Creșterea comenzilor prin aplicația pentru telefoane, tablete,
 Creșterea comenzilor prin intermediul site-ului.
Dimensiunea flexibilă:
 Introducerea de noi brand-uri, în vederea măririi gamei de produse oferite.
Dimensiunea creativ-inovativă:
 Introducerea unui nou segment de produse;

 Crearea de campanii cu premii pe rețelele de socializare.
Dimensiunea investițională:
 Investiții în deschiderea de noi magazine

 Responsabilitatea socială corporativă
 Investiții tehnologice pentru dezvoltarea aplicațiilor mobile
 Investiții în calitatea produselor comercializate (selectarea atentă a brand-urilor
comercializate)
3.6 Realizări și perspective

Realizări:
Galeria Kaufhof a câștigat respectul clienților de pretutindeni prin calitatea produselor oferite,
prin calitatea personalului.
Galeria Kaufhof este cel mai apreciat retailer german, având o gamă diversificată a segmentelor
de produse.
Galeria Kaufhof găzduiește cele mai importante brand-uri în materie de accesorii, bijuterii,
parfumuri, încălțăminte, îmbrăcăminte.
22
Perspective:
 Respect – față de colaboratori, parteneri, clienți, personal.

 Seriozitate – în relațiile interumane dezvoltate de-a lungul timpului, seriozitate în
îndeplinirea obligațiilor, seriozitate în respectarea normelor.
 Profesionalism – tratarea oricărei situații cu profesionalism.
 Calitate – pentru a satisface exigențele clienților brand-urile comercializate sunt atent
selecționate.
 Punerea accentului pe asigurarea unui mediu de lucru relaxant, frumos, curat, care să
contribuie constant la dezvoltarea profesională a personalului.
 Aplicarea celor mai înalte standarde de excelență în alegerea brand-urilor
comercializate.
 Contribuția constantă a superiorilor în dezvoltarea personală și profesională a
personalului.
3.7 Concluziile cercetării științifice de caz

Consider că, Galeria Kaufhof este o afacere de succes, însă care nu ar putea rezista pe
piață fără anumite strategii de management. Din acest studiu de caz reiese cât de important
este ca o companie să adopte anumite strategii, deoarece acestea îi vor aduce succesul mult
dorit.
23
Capitolul 4
Concluzii, opinii, soluții
Văzând cât de importantă este internaționalizarea firmelor, pentru ca firmele românești

să poată fi internaționalizate, consider că managerii ar trebui să țină cont de câteva aspecte,
printre care:
Nu există o definiție clară și larg acceptată a internaționalizării, respectiv a globalizării

(mondializării) strategiilor. În economie, internaționalizarea este procesul de implicare
crescândă a întreprinderilor pe piețe internaționale. Globalizarea economică cuprinde
globalizarea produselor, piețelor, concurenței, tehnologiei, corporațiilor și industriei.
Managementul strategic global este aplicarea managementului strategic pe piețe globale, cel
mai frecvent prin forma organizațională a întreprinderilor multinaționale. O strategie globală
poate fi adecvată în industrii în care firmele sunt confruntate cu presiuni mari pentru reducerea
costurilor.
În majoritatea cazurilor de globalizare, trebuie să fie luată în considerare diversitatea
consumatorilor, regiunilor sau țărilor.
Există următoarele tipuri de abordări ale angajării unei întreprinderi în competiția pe
plan mondial:
1. Competiția globală pe un front larg, care presupune angajarea în concurența mondială cu o
gamă largă de produse și cu unități de producție plasate în numeroase țări.
2. Concentrarea pe anumite segmente de piață, care semnifică servirea în fiecare dintre țările
vizate a acelorași segmente de piață.
3. Aplicarea unor strategii specifice fiecăreia dintre țările vizate, pentru că, de multe ori,
diferențele de la o țară la alta în ceea ce privește piețele sunt atât de mari încât o abordare
competitivă globală nu este posibilă.
4. Determinarea anumitor nișe protejate pe piață, care constă în aplicarea unor strategii
localizate geografic, corespunzătoare reglementărilor autorităților locale.
Din tratarea teoretică și practică a obiectivelor respective s-au conturat următoarele

concluzii, opinii, soluții.
Tema proiectului s-a dovedit fără echivoc, ca având o importanță fundamentală în
managementul și organizarea și funcționarea firmelor românești.
Prin realizarea proiectului am avut ocazia să cunosc și să operaționalizez în
management, probleme fundamentale în managementul organizației.
24
S-a dovedit că tema proiectului este de mare importanță, actualitate și perspectivă și că

aduce autorului avantaje. Fără un asemenea proiect nu puteam avea o imagine asupra
problematicii generale a firmelor românești.
25
Bibliografie selectivă
Cărți:
Ansoff, H. I., Strategic management, The MacMillan Press Ltd., London and Basingstoke, 1980
Nicolescu, O., Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, 1997.
Petrescu, I., Fundamentele practicii manageriale, Ed. Lux Libris, Brasov, 1998
Schon, D., Technology and change, Deel Publishing Co., New York, 1967.
Chandler, Alfred D. (1962). Strategy and Structure: Chapters on the history of industrial
enterprise. Doubleday, New York
Lamb, Robert Boyden (1984) Competitive strategic management, Englewood Cliffs, NJ Prentice
Hall
Publicații:
Stefan Schultz: Bieterkampf um Warenhauskette: Zwei Käufer für Kaufhof. In: Spiegel
Online. 2. November 2011, abgerufen am 27. November 2016
Mehr Wachstum, besseres Kundenerlebnis – GALERIA Kaufhof-Gruppe wird Teil von

HBC. 30. September 2015, abgerufen am 13. November 2016.
Absage für Karstadt-Eigner Benko: Kaufhof soll an kanadischen Konzern gehen. Spiegel Online,
12. Juni 2015, abgerufen am gleichen Tage.
Sonderveröffentlichung, 130 Jahre Galeria Kaufhaus, Galeria Kaufhof am Marienplatz, S. 5,

Oktober 2009.
26

Strategii de Management International

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Strategii de Management International

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea „Lucian Blaga”, Sibiu,

Facultatea de Științe Economice

STRATEGII DE MANAGEMENT INTERNAȚIONAL

,,Resursele umane sunt unice în cea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi

1.2 Importanța în lumea contemporană a strategiilor de Management Internațional .....................6

Evoluțiile lumii contemporane nu mai pot fi gestionate și exploatate performant și cu

actualitate, complexitate, importanță și perspectivă. Realizarea unei astfel de teme nu se

aceștia să coreleze permanent strategia propusă și managementul strategic practicat, cu

1.2 Importanța în lumea contemporană a strategiilor de Management

pornind de la Managementul General și făcându-se adaptările specifice de rigoare.

Conceptul de strategie s-a impus în teoria și practica managementului în cel de al

În literatura de specialitate din țara noastră, O. Nicolescu și I. Verboncu, în lucrarea

La rândul lor, Tiberiu Zorlentan, Eugen Burduș și Gheorghiță Căprărescu, definesc

„Strategia înseamnă percepție. Strategia stabilește direcția competitivă. Strategia este o

Keneth Andrews susține că „strategia este structura obiectivelor, țelurilor și scopurilor,

Școala de la Bocconi: „Strategia reprezintă reguli ce se aplică la întreg mediul.”

Școala de la Harvard (Michael Porter): „strategia se referă doar la concurență.”

D. Shendel și G. Hoffer: „Strategia este structura fundamentală a desfășurării

Cunoașterea acestor caracteristici este deosebit de utilă atât în procesul de formulare a

1.2 Tipologia strategiilor

 Strategia globală: este strategia generală a firmei, adaptată la cerințele

acesteia. Ea urmăreşte să se impună prin alte mijloace: forme de comercializare, nivele

Strategii specifice societăților multinaționale:

Strategiile, reflectă vocația internațională și globală a acestor organizații și au o tipologie

 Strategii de integrare complexă: care vizează nu numai internaţionalizarea producţiei, ci

Strategii de internaționalizare a întreprinderilor mici și mijlocii:

Se susține că IMM-urilor nu li se potrivesc strategiiloe societăților multinaționale,

Strategiile care li se potrivesc acestora:

Rolul conducerii strategice în firmele internaționale

2.1 Riscul în afaceri și importanța strategiilor

Noțiunea de risc în afaceri este inseparabil legată de noțiunea de rentabilitate și de cea

În raport cu funcțiunile firmei, principalele categorii de riscuri interne sunt:

 Riscurile legate de aprovizionare și desfacere: contracte care nu au putut fi onorate de

Riscurile externe se manifestă în mediul în care firma își desfășoară activitatea:

De asemenea, specialiștii mai vorbesc și de alte tipuri de risc, cum ar fi:

 Riscul speculativ: implică obținerea unui profit sau a unei pierderi.

Succesul în afaceri este influențat în mod direct de capacitatea managerilor de a

Conducerea și organizarea activității întreprinderii pe baza unei strategii economice

Importanța și necesitatea crescândă a adoptării unei strategii economice este

 Accentuarea competiției între firme pe piețele interne și externe, competiție în care

O bună strategie trebuie să îndeplinească următoarele exigențe:

 Să permită o confruntare eficientă a întreprinderii cu altele similare în cadrul unui

 Să realizeze o perfecționare continuă a structurilor existente astfel încât acestea să fie

2.2 Competiția internațională pe piață

Când o anumită țară intră în competiție pe piața internațională, modificarea curbei

Să presupunem că în Australia, uneia dintre cele mai importante exportatoare de lână

Să presupunem acum că țara respectivă intră în concurență liberă pe piața mondială.

 Această conducere strategică stabilește și conferă o viziune și un cadru general unitar

3.2 Scurt istoric al firmei

Începând cu 1 Octombrie 2008, Kaufhof Warenhaus AG a devenit Galeria Kaufhof GmbH.

3.3 Obiectul de activitate

Calitatea produselor pe care aceștia le comercializează este redată prin faimoasele

3.4 Structura Organizatorică

3.5 Structura de management

Galeria Kaufhof are peste 25.000 de angajați și 65 de filiale în Germania și Belgia.

Analiza subsistemului decizional:

Analiza metodelor și tehnicilor de management:

Dimensiuni ale managementului activităților desfășurate de companie

 Continuarea expansiunii – peste 100 de magazine în următorii 5 ani;

 Introducerea de noi brand-uri, în vederea măririi gamei de produse oferite.

 Introducerea unui nou segment de produse;

 Investiții în deschiderea de noi magazine

3.6 Realizări și perspective

 Respect – față de colaboratori, parteneri, clienți, personal.