Studiu de caz 1

„Magazinul 3 în 1"
Bărbaţii au multe nevoi repetitive. Trei dintre acestea sunt: tunsul, spălatul maşinilor şi
curăţatul hainelor. A recunoaşte că bărbaţii „fac aceste lucruri cu meticulozitate şi în mod
constant" a devenit pentru doi întreprinzători o oportunitate.
Aceştia au creat Male Care, un „magazin" 3 în 1 care oferă toate cele trei servicii. Aici
bărbaţii stau confortabil în timp ce treaba este făcută. în loc să străbată tot oraşul către trei locaţii
separate, laMa/e Care ei pot petrece ceva timp citind, utilizând laptop-ul sau urmărind un meci
de fotbal la TV. Acest concept a câştigat o aşa mare loialitate încât 80% din cei aproximativ
1800 de clienţi vizitează Male Care cel puţin o dată pe lună.
în viitor, cei doi întreprinzători intenţionează să adauge un al patrulea serviciu: schimbarea
uleiului la maşinile clienţilor. De asemenea, se gândesc şi la lansarea unei linii exclusive de
produse de igienă personală (cum ar fi tratamente capilare, loţiuni şi after-shave) sub marca Male
Care.
1. Ce tendinţe ale consumatorilor actuali pot fi identificate în acest caz?
2. Care sunt nevoile consumatorilor cărora le corespunde această afacere?
3. Cu ce probleme se pot confrunta cei doi întreprinzători?
4. Estimaţi costurile demarării unei astfel de afaceri în România. Care ar fi încasările medii
lunare?
5. Poate fi o astfel de afacere microîntreprindere? Dacă da, ar fi indicat din punct de vedere al
impozitelor plătite?
6. Unde şi cum aţi organiza o astfel de afacere în România?

Studiu de caz 2

Oportunitatea lui David

Mulţi întreprinzători sunt preocupaţi în afacerile lor de faptul că pierd multe oportunităţi,
însă aceştia îşi trec zilele observând foarte puţin din ceea ce îi înconjoară. Iar oportunităţile,
informaţiile valoroase şi inspiraţia sunt pretutindeni în mediul înconjurător.
Informaţiile şi inspiraţia se găsesc oriunde: în cărţi, la cursuri, în conversaţii, pe internet şi
în „mama natură". Sunt, de asemenea, prezente în mediul imediat, cu condiţia să avem timp şi să
le acordăm atenţie.
Oportunităţile pot apărea chiar „trăgând cu urechea" înjur. Să aruncăm o privire la cum au
lucrat pentru David.
 Odată, David stătea la o masă într-un restaurant aşteptând să-i fie adusă mâncarea. Era
pierdut în gânduri, încercând să se hotărască ce să facă cu viaţa sa.
Se gândea să se căsătorească şi să-şi întemeieze o familie, ceea ce însemna că în curând ar
avea responsabilităţi suplimentare.
Lucra ca maşinist şi era inventator cu normă redusă, însă tânjea după propria sa afacere în
care să-şi poată valorifica talentul de designer.
Pe când se gândea la viitorul său, auzi o conversaţie. Doi bărbaţi vorbeau la o masă
alăturată. Lui David i-a devenit clar că cei doi erau constructori. Discuţia acestora a devenit mai
interesantă când cei doi au dat frâu liber frustrărilor. Amândoi trecuseră prin nerespectarea
termenelor deoarece nu erau disponibile componentele de care aveau nevoie pentru finalizarea
proiectelor. Părea că fiecare întreprindere realiza propriul său produs şi niciuna nu părea să aibă
în stoc articolele cerute de ei.
Deoarece componentele nu puteau fi înlocuite unele cu celelalte, cei doi nu aveau altă
opţiune decât să aştepte până când puteau primi articolele solicitate.
David, care la început înţelegea destul de neclar ceea ce se spunea, a început să asculte cu
mai multă atenţie.
De multe ori David se imaginase ca pe autorul următoarei invenţii măreţe care să îi aducă
faimă şi avere. Mai târziu, când David a început să se gândească la conversaţia pe care a auzit-o,
a început - încetişor - să prindă contur o nouă idee.
Câţiva ani mai târziu David a devenit un producător de mare succes şi bogat,
întreprinderea sa produce hardware standardizat pentru utilizare în construcţii. Produsele sale
sunt concepute să lucreze cu toate celelalte armături şi hardware. Nu sunt spectaculoase, dar sunt
cerute constant.
Fiind atent la ceea ce îl înconjoară, ascultând nevoile şi dorinţele celorlalţi şi fiind capabil
să le răspundă, David şi-a descoperit drumul personal în antreprenoriat.
Fiţi atenţi! Niciodată nu se ştie când sau de unde poate veni inspiraţia.

1. Analizaţi calităţile de întreprinzător ale lui David.

2. Ce puteţi spune despre savoir-faire-ul personal şi cel profesional de care dă dovadă David?
3. Cum aţi concretiza pe cazul lui David acronimul DATA?
Studiu de caz 3

Trucurile unui întreprinzător pentru a lansa o afacere

După o activitate de 10 ani într-o editură importantă, Vlad a decis să dea curs unui vis mai
vechi de-al lui şi să pornească propria afacere. împreună cu o colegă, care i-a devenit o bună
prietenă, a fondat o întreprindere cu principalul obiectiv publicarea unor CD-ROM de orientare
profesională pentru elevii din gimnazii şi licee.
La fel ca mulţi alţi întreprinzători aflaţi la început de drum, cei doi au pornit de la propria
experienţă profesională (în cazul lor, publicaţiile electronice). însă, deşi au citit şi au făcut
cercetări înainte să înceapă, nici un plan, oricât de amănunţit, nu i-a pregătit întru totul pentru
schimbările cărora a fost nevoie să le facă faţă în plan personal şi profesional în timpul tranziţiei
către statutul de întreprinzător.
în primele patru luni ale noii lor aventuri, cei doi au învăţat foarte mult despre afacere. în
prezent sunt pe drumul cel bun pentru a câştiga banii necesari dezvoltării unei linii de produse şi
promovării acesteia pe piaţă. însă, când oamenii au remarcat cât de repede s-au mişcat, primul
lor gând a fost că viteza cu care şi-au scris planul de afaceri şi declaraţia de misiune a fost
decisivă.
Firma celor doi, United Multimedia, îşi află rădăcinile într-un prânz pe care aceştia, Vlad şi
Veronica, l-au luat împreună cu nouă luni înainte de a-şi da demisia din posturile obţinute şi de
a-şi urma visul. în timpul care s-a scurs, aceştia au învăţat foarte mult despre ceea ce înseamnă să
sari dintr-o mare afacere într-o mică întreprindere creată de ei înşişi.
în continuare sunt prezentate câteva sfaturi provenite din experienţa lor personală, oferite
de Vlad.
1. Plan, plan şi iarăşi plan
Veronica a avut ideea legată de produsul firmei noastre cu un an înainte. Insă, înainte de a
decide să ne dedicăm întru totul acestei idei, am decis să o examinăm din toate unghiurile pentru
a fi siguri că afacerea este viabilă. Am cercetat piaţa şi nevoile acesteia, precum şi banii de care
aveam nevoie pentru a dezvolta produsul şi a-l aduce aproape de clienţi. Am analizat costurile
pentru amenajarea unui birou, pentru linii telefonice, servicii de poştă-electronică, tipărirea
antetului pe coli pentru corespondenţă şi cheltuielile de deplasare. împreună cu un contabil am
trecut în revistă implicaţiile fiscale (inclusiv acelea generate de statutul de întreprinzători) şi am
pus laolaltă declaraţiile de venit pentru a vedea cât timp fiecare dintre familiile noastre poate
rezista cu un singur salariu în loc de două, făcându-ne planuri şi pentru pierderi.
Am analizat piaţa serviciilor de consultanţă, pe care amândoi am găsit-o drept cale de a
ţine cash flowul pozitiv până când finanţarea produsului nostru va fi completă. Intre timp, am
depozitat atât de mulţi bani cât a fost posibil într-un cont de economii.
Abia vara trecută am decis că afacerea noastră ar putea avea succes dacă ne-am dedica
total şi, de Sf Dimitrie, am decis că suntem gata să ne dăm demisiile şi să pornim United
Multimedia. Existenţa acestor momente ne-a oferit timpul necesar pentru parcurgerea fiecărei
etape din planificarea făcută. Ba chiar am auzit pe proprietara unei firme de consultanţă în
resurse umane că „ unul dintre motivele pentru care oamenii nu reuşesc în afaceri este acela că
nu planifică".Credem că planificarea iniţială nu necesită obligatoriu un document formal.
Totuşi, trebuie să puneţi pe hârtie — chiar şi pentru a vă detalia gândurile — strategia şi
obiectivele, incluzând veniturile, cheltuielile şi... orele de masă.
2. Nu vă grăbiţi
Acesta este corolarul punctului 1. Succesul fiecărei noi afaceri depinde în mare măsură de
noroc. Dacă este adevărat că ne facem fiecare propriul noroc, atunci pregătirea şi planificarea
merită cel mai mare credit. Veronica şi cu mine am fost conduşi nu de un termen limită auto-
impus pentru a porni afacerea într-o anumită zi, ci de dorinţa de a şti cât mai mult posibil
despre afacerea noastră şi despre cum o putem susţine şi dezvolta. Cu alte cuvinte: dacă vă
grăbiţi să lansaţi o afacere acordaţi-vă atâta timp cât aveţi nevoie pentru a vă dezvolta ideea şi
a face planuri. Nu vă grăbiţi! Cercetaţi cu atenţie fiecare aspect.
3. Fiţi flexibil
Chiar dacă planificarea este vitală, trebuie să fiţi pregătiţi pentru imprevizibil. In cazul
nostru, a fost vestea că Veronica este însărcinată. Ne-am întrebat dacă trebuie să amânăm totul
până se va naşte copilul (am hotărât că nu), am revăzut planurile incluzând un scurt „ concediu "
de maternitate. Planificând în jurul datei de naştere, am finalizat business-plan-ul formal şi
prototipul la timp. In aprilie, Veronica a dat naştere unui băieţel, George, pentru a-i ţine de urât
fiicei sale, Ştefi.
Un alt consultant ne-a spus cândva:„A porni o companie este ca şi cum ai vâsli într-o
barcă. Este plăcut în ape liniştite, însă trebuie să-ţi modifici cursul când începe să bată vântul.
Nu este un proces liniar. "
4. Fiţi profesionişti
Chiar dacă vă documentaţi pentru afiacere, elaboraţi business-plan-ul, vă pregătiţi să
demisionaţi sau vă aflaţi în ultima săptămână la locul vostru de muncă, trebuie să vă daţi tot
interesul pentru angajatorul vostru până în ziua plecării. Succesul vostru personal va depinde de
multe lucruri, inclusiv de talentul şi experienţa voastră. Dar şi mai importante sunt integritatea
şi reputaţia. Dacă nu veţi putea menţine o relaţie de afiaceri cu fiostul patron, de ce potenţialii
investitori, clienţii sau partenerii ar avea încredere că îi veţi trata corespunzător?
5. Separaţi demersul antreprenorial de statutul de angajat
In lunile care preced plecarea, trebuie să ţineţi eforturile antreprenori ale separate de
responsabilităţile pe care le aveţi ca angajat. In special în consultanţă, voi sunteţi „produsul".
Ceea ce vindeţi este profesionalismul vostru. Nopţile, sfârşiturile de săptămână şi vacanţele pot
fi fiolo site pentru afiace analize şi planuri, dar asta este ceea ce se aşteaptă de la profesionişti.
Veronica şi cu mine am evitat să lucrăm pentru United Multimedia în timpul cât am fost
angajaţi. întâlnirile în care am pus planurile la punct le-am avut după program şi ne-am întâlnit
cu contabilul în zilele libere. Nici măcar nu am fiăcut fotocopii la serviciu. Şi atunci când a
trebuit să legalizăm parteneriatul, mai întâi am demisionat. Nu uitaţi că fostul angajator poate
deveni unul din clienţii voştri, de aceea nu ridicaţi nici un obstacol în urma plecării voastre.
6. Fiţi pregătiţi pentru suişuri şi coborăşuri
Nici o planificare şi previziune din lume nu vă pregăteşte pentru impactul emoţional al
situaţiei de a fi pe cont propriu. Eu şi Veronica ne-am întâlnit cu contabilul la ora 10 în prima
dimineaţă în care demisiile noastre au avut efiect (iar eu aveam fiebră fioarte mare). Am început
primul proiect de consultanţă două săptămâni mai târziu.
Insă opt săptămâni după aceea, deşi eram implicaţi în mai multe discuţii promiţătoare, nu
se afla nici un proiect mai însemnat la orizont. Când au început lunile de vară, a apărut şi prima
picătură de speranţă. Deodată, suişurile şi coborâşurile despre care ne avertizaseră mulţi nu
mai reprezentau ceva abstract.
„O cale de a reuşi — ne-au spus aceiaşi consultanţi — este a avea în jur câteva persoane
care să «dea semnalul la aclamaţii». Aceştia pot fi consilieri infiormali care să acţioneze ca o
«comisie de sănătate». Ei vă pot aduce la realitate, dar tot ei vor spune: «Hei, sunteţi buni. Veţi
reuşi.» întreprinzătorii mai experimentaţi îşi amintesc că procesul de demarare afiost ameninţat
de eşec şi respingere. Vă veţi afla la podea şi pe tavan de trei ori pe zi. "
7. Dacă vă aşteptaţi ca o sarcină să fie îndeplinită în două luni, luaţi în calcul patru
Asta nu se întâmplă pentru că, deodată, aveţi nevoie de mai mulţi oameni pentru
realizarea sarcinii. înseamnă doar că va trebui să fiţi un jongler mai bun. Pe cont propriu, nu
aveţi sprijinul din partea angajaţilor unei mari întreprinderi, care să vă copieze scrisorile sau
fişierele. De asemenea, purtaţi mai multe pălării decât ca angajat: sunteţi manager, director de
produs, reprezentant de vânzări, reprezentant al serviciului-clienţi, secretară şi multe altele.
Dacă vreţi ca un lucru anume să fie făcut, trebuie să-l faceţi în timp ce vă asiguraţi că
toate celelalte sunt rezolvate simultan. Din moment ce nu puteţi adăuga zilei nici o oră în plus,
adăugaţi câteva ore orarului vostru pentru a vă respecta termenele faţă de clienţi şi parteneri.
Fiţi onest în ceea ce priveşte estimarea timpului necesar. Dacă aveţi nevoie de o
săptămână pentru a îndeplini un proiect, nu spuneţi oamenilor că îl veţi face în două zile. Dacă
eşuaţi în respectarea termenelor, îi veţi dezamăgi pe cei care s-au bazat pe voi, iar într-o
afacere nouă un client nemulţumit reprezintă o referinţă pe care nu o doriţi.
Dacă încercaţi să găsiţi fonduri pentru un nou produs vă veţi confrunta cu alte presiuni.
Consultantul ne-a spus: „ Cea mai grea sarcină pe care o veţi avea va fi să găsiţi bani. Asta cere
mai mulţi bani şi mai mult timp decât vă imaginaţi". Unor întreprinzători le-a spus că „găsirea
unor fonduri va dura de două ori mai mult şi va costa de patru ori mai mult decât credeţi. " Nu
uitaţi că dacă sunteţi expert în dezvoltarea sau vânzarea unui produs, găsirea banilor necesari
este ceva nou pentru voi.
8. Din când în când, faceţi un pas înapoi pentru o privire de ansamblu
Detaliile activităţii zilnice sunt impresionante şi nu de puţine ori, neplăcute. Când am
început cu United Multimedia, eram îngrijorat că urmărirea multitudinii de detalii poate fi o
problemă. In schimb, am descoperit că este o mare provocare să fac un pas înapoi aproape în
fiecare zi ca să văd tabloul de ansamblu. Să fac asta a devenit esenţial pentru echilibrul meu.
De exemplu, când am devenit neîncrezător în reuşita eforturilor mele cu privire la
prototip, Veronica mi-a amintit calmă că în ultimele trei luni am contribuit la creionarea şi
finalizarea parteneriatului nostru, am gestionat un proiect de consultanţă măricel, am scris
cerinţele funcţionale pentru linia noastră de produse şi specificaţia pentru prototip, m-am
întâlnit cu o jumătate de duzină de programatori şi m-am documentat pentru o mare parte din
planul nostru de afaceri.
9. Fiţi modeşti
Acum văd în altă lumină toate micile activităţi pe care, ca angajat, le consideram ca
neimportante. Fotocopiile costă 2000 lei pe pagină, telefoanele 5000-10000 lei pe minut şi
trebuie să plătesc pentru ele. De aceea, dacă un articol nu este foarte important, nu-l cumpăr.
Dacă este cu adevărat necesar, îl cumpăr cât mai târziu posibil. Caut şi alte căi prin care să
rezolv problemele. De exemplu, am economisit ciornele scrisorilor şi ale business-plan-urilor
imprimând alte ciorne pe verso.
Nu uitaţi că un procent important din noile afaceri eşuează în primul an, cele mai multe
pentru că li se termină banii. Atitudinea mea este următoarea: cu cât cheltuiesc mai puţin, cu
atât mai mult timp o pot face. Mai mult, nu lăsaţi perspectiva reducerii taxelor să vă
raţionalizeze cumpărăturile.
10. Nu uitaţi să vă distraţi
Când am pornit compania am simţit adevăratul sens al aventurii. Nu am avut luni de zile
un cec plătit şi văd o lungă şi călduroasă vară de muncă asiduă şi un cashflow sărac apăsând
pe umerii mei. Muncesc mult mai multe ore pe zi decât am facut-o vreodată şi ştiu că zilele vor
deveni şi mai lungi pe măsură ce vor înainta în planurile noastre. Dar nu am nici o îndoială cu
privire la următorul aspect: mingea e în terenul meu.
îmi place să rezolv probleme fără să-mi fac griji despre schimbările politice şi să editez
planuri de afaceri pe verandă atunci când am nevoie să evadez de lângă telefon. Mai mult decât
orice, îmi place să concep produse acolo unde înainte nu era nimic. Şi sunt fermecat de ideea de
a comunica cu sute de mii de consumatori care vor utiliza într-o zi produsele noastre. Aşa
trebuie să fie. Şi dintre toate sugestiile înşirate aici, aceasta este cea mai uşor de urmat.

1. Identificaţi elementele corespunzătoare celor trei planuri ale creării unei întreprinderi (de
marketing, financiar şi uman).
2. Cum aţi caracteriza întreprinzătorul care îşi spune aici propria poveste?
3. Comentaţi sfaturile oferite de Vlad.
4. Organizaţi-vă (pe hârtie) propria dvs. afacere având acelaşi obiect de activitate ca în cazul
prezentat.
Studiu de caz 4

Acest studiu relatează povestea unui întreprinzător care a trecut prin mai multe operaţiuni de
creare şi vindere a propriilor sale întreprinderi.
încă de la începutul celei de-a treia afaceri, Pinnacle Technology Solutions, o agenţie de
plasare, am început să mă întreb dacă am ajuns acolo unde îmi doream. Nu se întâmplase nimic
rău: afacerea, pe care o înfiinţasem în 1998 în vârful boom-ului cererii de forţă de muncă,
mergea bine. Totuşi, o nelinişte nedesluşită îmi spunea că îmi datorez mie însumi să gândesc
mai... strategic. Atunci m-am gândit că poate ar trebui să iau în considerare modul în care
intenţionam să ies din afacere.
Până atunci mai avusesem două „ aventuri" antreprenori ale: Best Resume Career
Management Service Inc., o agenţie de căutare a locurilor de muncă pentru persoanele care nu
reuşeau să facă acest lucru singure, pe care am înfiinţat-o împreună cu tatăl meu în 1994 şi
Pinnacle Career Solutions Inc., care coordona târgurile de job-uri. Pe aceasta din urmă am
înfiinţat-o pe când încă mai deţineam Best Resume. Am vândut Best Resume în 1997 când am
găsit un cumpărător şi am închis Pinnacle Career Solutions în 1999. Totuşi, ambele „ ieşiri" din
afaceri au fost pline de situaţii neprevăzute. Pentru nici una nu am planificat în sens strategic.
După ce am vândut şi a treia afacere şi am pornit-o pe a patra, am învăţat că întrebarea
despre cum să ieşi dintr-o afacere este echivalentul antreprenori al al întrebării: „Doriţi cartofi
prăjiţi ca garnitură? "
Gluma s-a îngroşat odată cu a doua afacere, coordonarea târgurilor de job-uri, Pinnacle
Career Solutions. Când am pornit această afacere, nimeni nu organiza târguri de job-uri; trei
ani mai târziu, o făceau toţi. Intre timp, încercasem şi eşuasem în încercarea de a încheia un
parteneriat cu un concern media regional. Mi-am prezentat planul de afaceri acestei companii
care, în schimb, l-a luat şi s-a asociat cu un alt partener. Compania media controla cel mai
mare ziar din zona în care făceam eu afaceri şi a ridicat astfel o barieră virtuală în a face
publicitate companiei mele. Această combinaţie de factori a însemnat că Pinnacle Career
Solutions s-a înecat. Acest fapt a condus la singura strategie rezonabilă de ieşire: închiderea.
Cât despre agenţia de plasare, Pinnacle Technology Solutions, graţie revelaţiei mele
legate de nevoia de a stabili o strategie de ieşire încă de la început, a-mi lua rămas bun a fost
ceva firesc. Afacerea fiind lansată în 1998, crescusem venitul anual la 4 milioane dolari şi,
parcă, începusem să văd semne ale încetinirii din moment ce boom-ul tehnologic se
metamorfozase în praf şi pulbere iar plasamentele, preocuparea noastră exclusivă, începuseră
să se rărească. Când un concurent prietenos m-a abordat la începutul anului 2002 în legătură
cu cumpărarea afacerii, nu m-am gândit de două ori dacă să vând sau nu. Concurentul era cam
de aceeaşi mărime şi nu vedeam de ce ar f trebuit să continui să mă bat cap în cap cu el pe o
piaţă neprietenoasă.
Lansarea celei de-a patra companii, Talent Management Group, în iunie 2002, a implicat
de asemenea, stabilirea unei strategii de ieşire. Nu contează dacă această strategie specifică mai
este valabilă atunci când va veni timpul să ies din afacere. Important este să am acest scop în
minte încă de la început.

1. Cum l-aţi caracteriza pe întreprinzătorul-erou al acestei povestiri?

2. De ce consideră acesta că stabilirea unei strategii de ieşire din afacere este necesară încă de la
început?
3. Ţinând cont că din trei afaceri anterioare două au fost vândute, ce aţi analiza dacă aţi fi
cumpărătorii acestor întreprinderi?
Studiu de caz 5

Leclerc: un model original

Fost seminarist, carismaticul Edouard Leclerc a început să ducă o luptă moralizatoare în
schimbătoarele vremuri din anii '60. Chiar dacă puterea economică a firmei Leclerc devenise
impresionantă, ceea ce a ţinut trează atenţia publicului pentru mulţi ani a fost fîlosofîa sa.
A Lupta
„Să apărăm consumatorii!", „Să moralizăm comerţul!" Leclerc este sinonim cu „distribuţia
reală". Lupta pe care Edouard Leclerc o duce de mai bine de 50 ani (a deschis primul său
magazin în Landerneau în 1949) pare să fie una împotriva speculei şi monopolurilor cu scopul de
a restabili jocul liber al concurenţei. Ce cale bună de a-ţi face duşmani! Acest lucru s-a şi
întâmplat în anii '50: reacţia ostilă a proprietarilor de magazine din Landerneau a fost urmată de
multe alte proteste zgomotoase. Rapid, la presiunea altor detailişti, E. Leclerc a devenit victima
refuzului de a vinde primit din partea multor industriaşi. Mai târziu, la fel ca multe alte firme de
vânzare pe mari suprafeţe, a trebuit să se opună Legii Royer care restricţiona extinderea
supermarketurilor. Din fericire pentru Leclerc, anumiţi lideri politici cu influenţă au venit în
ajutorul său. Leclerc şi-a plănuit marea bătălie în jurul ideii centrale. (Imaginaţi-vă un afiş cu
chipul lui Leclerc sub care scrie „Căutat pentru că vinde ieftin".)
B Mişcarea Leclerc
Organizaţia non-profit ACD Leclerc grupează membri independenţi care, pentru o
contribuţie şi în concordanţă cu principiile de ghidare, în special politica de preţ, sunt îndreptăţiţi
să utilizeze firma Leclerc. Sistemul se bazează pe tutoriat: fiecare viitor manager începe ca
„recrut" în diferitele departamente şi poziţii ale companiei pentru a înţelege viitoarea sa afacere.
Apoi, candidatul îşi depune proiectul pentru a primi verdictul din partea unei comisii formate din
colegii săi. Comisia decide admiterea în „cercul Leclerc".
Leclerc a aplicat faimoasa filosofie a preţurilor joase în stilul ce caracteriza afacerea sa:
„preţurile mici implică o structură eficientă de aprovizionare". în acest scop a fost înfiinţat
GALEC (Grupul de Aprivizionare Leclerc), grupul pentru achiziţii. Acesta este o structură în
care cei mai mulţi membri îşi unesc forţele şi fiecare are un rol activ. Fiecare este însărcinat cu
diferite categorii de produse.

1
adaptare după Chapuis, C, Grellet, P., L'anglais du marketing, Les editions d'organisation, Paris, 1994, p.135-139
 C Dimensiunea firmei Leclerc
Cu aproape 600 puncte de vânzare, incluzând 298 hipermarketuri şi 227 supermarketuri (la
1 ianuarie 1993), Leclerc a devenit lider în distribuţie. Cota sa de piaţă în distribuţia alimentelor
era, la aceeaşi dată, de aproape 15%. Leclerc a fost tentat să-şi exporte modelul în Spania şi
SUA: Crearea unei reţele independente de puncte de vânzare Leclerc în Polonia, Ungaria şi
Rusia a fost, de asemenea, luată în considerare.
D Strategia Leclerc
• în hipermarketurile sale, Leclerc merge peste tot cu dezvoltarea distribuţiei multi-
produse, spre deosebire de concurenţii săi care distribuie produse specializate (de exemplu,
Bric ost ore).
• Diferenţiere în alegerea produselor: produse pentru o singură persoană (în cantităţi mai
mici), mărci naţionale în locul mărcii Leclerc, rafturi cu adevărat specializate: produse
farmaceutice, cărţi) în Franţa, Leclerc este al 2-lea distribuitor de carte, după FNAC).
• Respectarea „fîlosofîei Leclerc": vânzări la preţuri mici.
• Continuarea dezvoltării naţionale şi cucerirea pieţelor străine.

1. Descrieţi câţiva factori de succes în cazul Leclerc.

2. Care este savoir-faire-ul transferat membrilor grupului?
3. Din punct de vedere comercial, prin ce se deosebesc magazinele Leclerc de alte lanţuri de
distribuţie?
4. Traduceţi următoarele texte din posterele Leclerc. Acordaţi atenţie conţinutului mesajului şi
evitaţi traducerea cuvânt-cu-cuvânt.
a) Cest prouve, tous Ies monopoles sont faits pour etre brises.
AII monopolis are there to be broken.

b) Le sucre sans sucre interdit chez Leclerc. Qui se sucre?

Sweetners not allowed at Leclerc's. Who is getting the sweether?

c) On a tous appris â lire mai on nous interdit de lire moins cher. Drole de culture.
We've all learned to read but we can't buy reading material cheaply. Funny way of going
about things!

d) Si le lait premier âge n'est vendu qu'en pharmacie, c'est parce que c'est un medicament,
de meme que tous Ies bebes naissent dans Ies choux d'ailleurs.
Baby milk is sold in chemist shops because it is a medecine. And we all know, babies are
 found under mulberry bushes.

e) Les Centres Leclerc proposent desormais Ies services d'une agence de voyages.
Ce qui fait tres plaisir â l'ensemble de la profession.
Leclerc now has a travel agency. Everybody in the travel business is ecstatic.

f) L'or â prix Leclerc. Tant pis pour ceux qui aimaient l'or parce c'etait cher.
Gold items at Leclerc's. Too bad forthose who buy gold because it is expensive.
Studiu de caz 6 Cazul Antreprenorescu
Patron Antreprenorescu nu ştia dacă e bine să vândă sau nu restaurantul tradiţional pe care
îl deţinea în cartierul Drumul Taberei din Bucureşti de aproape zece ani. Localul avea 20 de
mese, ceea ce însemna că putea primi maxim 80 de clienţi în acelaşi timp. Totuşi, în restaurant
întâlneai rareori 40-50 de clienţi şi asta se întâmpla la orele de vârf din zilele de vineri şi
sâmbătă.
Rezultatele obţinute de proprietar de pe urma afacerii erau mulţumitoare, însă eforturile
depuse de acesta şi de familia sa pentru a o menţine pe linia de plutire erau foarte mari.
Schimbarea modului de viaţă şi înmulţirea fast-food-urilor l-au determinat să se gândească
foarte serios la viabilitatea pe termen lung a afacerii sale.
Pe piaţă pătrunseseră câteva lanţuri de restaurante străine care se extindeau extrem de
rapid. Din această categorie fac parte nume cunoscute ca McDonald's, KFC, dar şi câteva reţele
de restaurante din România. în plus, exista o serie de pizzerii locale şi internaţionale, cum ar fi
Pizza Hut, multe din ele prestând servicii de livrare la domiciliul clienţilor.
Cu ceva timp în urmă, un prieten se oferise să cumpere restaurantul domnului
Antreprenorescu la un preţ rezonabil. în acelaşi timp, el s-a interesat de taxele de franciză pe care
ar fi trebuit să le plătească dacă ar fi apelat la un astfel de sistem. Preţul pe care l-ar fi putut
obţine pe restaurant abia acoperea cheltuielile de achiziţionare a unui alt local care îi trezise
interesul. în acest caz, avea nevoie de mai mulţi bani pentru a achita taxa de franciză.
Restaurantul pe care dorea să-1 cumpere ar fi avut spaţiu pentru 12 mese, unde puteau fi serviţi
48 clienţi odată, şi un bar cu 5-6 locuri.
Domnul Antreprenorescu a făcut unele estimări preliminare şi a ajuns la următoarea
concluzie: presupunând că localul ar fi avut un coeficient de utilizare a capacităţii de 50% şi
luând în calcul amortizarea echipamentului şi salariile cuvenite angajaţilor şi lui însuşi, i-ar fi
fost necesare şase luni să-şi atingă pragul de rentabilitate. Dar pentru a-şi recupera investiţia şi
pentru a-şi acoperi taxa de franciză, noul restaurant al domnului Antreprenorescu trebuia să
funcţioneze doi ani cu un coeficient de utilizare a capacităţii de 80%.
Domnul Antreprenorescu a vizitat apoi centrul comercial în care îşi propusese să cumpere
noul local. Aceasta era situat într-un cartier al Bucureştiului cu aproape 100000 de locuitori cu
venituri mari. Apartamentele şi casele în care locuiau se ridicau la valori cuprinse între 100000 $
şi 300000 $. Centrul urma să fie format din 15 magazine printre care un magazin universal, un
supermagazin, două magazine de încălţăminte, patru magazine de îmbrăcăminte, două bănci şi o
librărie.
în vecinătatea centrului comercial se afla un bloc de birouri în care, a presupus domnul
Antreprenorescu, lucrau 40-50 de persoane. Tot în acelaşi cartier se amenajau sediile a încă două
firme: o societate de asigurări şi biroul comercial al unei firme producătoare de maşini, având în
total un număr de 20 de angajaţi. Pe aceeaşi stradă există o şcoală cu 1500 elevi.
Domnul Antreprenorescu era în relaţii bune cu proprietarii complexului comercial şi cei ai
blocului pentru birouri. Managerul complexului tocmai constituise o asociaţie a proprietarilor de
magazine, invitându-1 şi pe domnul Antreprenorescu să participe la una dintre şedinţe. Oamenii
pe care i-a întâlnit acolo i s-au părut simpatici. Participanţii la şedinţă au hotărât ca asociaţia să
îşi înceapă activitatea în mod oficial în trei luni, evenimentul putând fi sărbătorit prin organizarea
unei manifestări speciale şi a unei mese la restaurantul domnului Antreprenorescu. întâlnirile
membrilor asociaţiei urmau să aibă loc de două ori pe lună şi trebuia să se desfăşoare sub forma
unui dineu găzduit de acelaşi restaurant al domnului Antreprenorescu.
Acesta avea la dispoziţie o săptămână să-şi finalizeze planurile. El dispunea de trei variante
în privinţa organizării restaurantului.
în prima dintre acestea, cea mai mare suprafaţă o ocupa sala de mese, bucătăria şi celelalte
anexe fiind amplasate în spate. în a doua variantă, bucătăria urma să fie amplasată în mijloc, sala
de mese fiind împărţită în două saloane independente cu intrări separate. în a treia variantă,
bucătăria şi celelalte anexe aveau să fie amplasate lateral, între cele două saloane, astfel încât să
creeze un coridor şi un bar, precum şi o legătură între sălile de mese.
De asemenea, domnul Antreprenorescu trebuia să decidă dacă restaurantul va avea şi un
snack-bar, pentru clienţii care vor dori să ia o mică gustare. Aceştia ar fi, în principal, elevi şi
tineri care vor consuma produsele stând în picioare. însă, bufetele se caracterizează printr-o
atmosferă gălăgioasă şi îţi lasă impresia că mâncarea se prepară în grabă. Acestea vin în
contradicţie cu atmosfera unui restaurant tradiţional unde meniurile sunt pregătite cu multă grijă.
Domnul Antreprenorescu trebuia să decidă şi specificul restaurantului: românesc sau în
franciză. în ultimul caz, el nu ar mai fi avut atâta libertate în alegerea decorului şi meniului.
Se observă că se ridică o serie de probleme, iar soluţionarea acestora va influenţa favorabil
sau nefavorabil afacerea.

1. Care sunt cei mai puternici factori de influenţă în luarea deciziilor?

2. Momentul este potrivit pentru deschiderea unui restaurant românesc?
3. Căror categorii de consumatori s-ar putea adresa noul restaurant?
4. Care sunt beneficiile pe care le-ar aduce un restaurant în sistem de franciză?
5. Ce variantă de acţiune ar trebui să aleagă?

Răspundeţi la aceste întrebări, ţinând seama de funcţiile conducerii şi identificaţi

particularităţile acestor funcţii în cazul Antreprenorescu.

Studiu de caz 7

Pepito, între vechi şi nou

în 1963, Compania Belin a lansat pe piaţă nişte biscuiţi din aluat fraged înveliţi în ciocolată
amăruie, sub marca Pepito. în 1977 compania a lansat un alt tip de biscuiţi înveliţi în ciocolată cu
lapte.
Unsprezece ani mai târziu, în 1988, Pepito devenise lider în rândul biscuiţilor înveliţi în
ciocolată, cu o cotă de piaţă de 15%. în prezent Belin se bucură de cea mai puternică marcă şi
este cel mai mare „investitor" în publicitate în comerţul cu biscuiţi.
Copiii cu vârste între 4 şi 7 ani reprezintă principala ţintă a mărcii care, de altfel, a câştigat
şi aprobarea mămicilor.
Într-adevăr, mamele apreciaza:
• raportul calitate-preţ;
• echilibrul între nutritiv şi dulce.
Unul din punctele forte ale mărcii Pepito este, fără îndoială, micuţul mexican, personajul
simbolic al mărcii, care exprimă universalitatea acesteia.
Din 1985, cota de piaţă a mărcii a început să scadă şi tendinţa a continuat, în special din
cauza concurenţei produselor vândute sub marca distribuitorilor. De asem enea mo delul de
consum s-a modificat de la cel în familie spre o variantă mai individualizată.
La începutul anului 1989, Belin a luat în considerare lansarea unei noi variante de biscuiţi.
Era vorba despre un baton umplut cu ciocolată d estinat în primul rand consumului în afara casei şi care
era prezentat într-un ambalaj individual.
Pre-adolescenţii reprezentau ţinta, iar preţul era uşor mai ridicat decât tradiţionalii biscuiţi
Pepito.
S-a decis lansarea acestui nou produs sub marca Pepito. Poziţionarea produsului a fost
u
rmătoarea: „Batonul Pepito este o delicatesă delicioasă ce poate fi consumată departe de casă".

1. Care sunt diferenţele între noul produs şi tradiţionalii biscuiţi pepito?

2. Cum se poate verifica oportunitatea acestui produs pe piaţă?
3. Ce avantaje are lansarea acestui produs sub marca Pepito? Ce riscuri include?
4. în ce moment ar trebui lansat produsul?