20 de trucuri pentru a stabili contacte de afaceri

Nr.revista: 175 / Februarie / 2008 Vizualizari articol: 32265

Daca se apropie ziua deschiderii unui simpozion, a unui targ sau a unei reuniuni festive de interes pentru afacerea dvs., nseamna ca este timpul sa faceti bani. Sute dintre clientii (actuali sau potentiali), furnizorii sau competitorii dvs., se vor afla pentru cateva zile stransi laolalta si sunt rare ocaziile cand se ntampla asa ceva. Ca urmare, ntr-o astfel de mprejurare, trebuie sa intrati n regim de activitate continua. Nu aveti timp de irosit! Dar cum veti traduce acest eveniment n profit? Cum puteti obtine avantaje maxime pentru firma dvs.? 1. Proiectati-va strategia de atac nainte de a va parasi biroul. Stabiliti scopuri precise pentru fiecare dintre contactele programate, fie ca este vorba de apropierea unor clienti potentiali, pastrarea unor clienti actuali sau suplimentarea vanzarilor contractate. In acelasi timp, stabiliti clar si modul n care veti materaliza aceste teluri. 2. Ajungeti la locul faptei cu o zi nainte. Veti avea avantajul relaxarii si acumularii informatiei proaspete asupra tuturor punctelor esentiale ale manifestarii. De asemenea, multi participanti vor calatori cam n acelasi timp cu dvs. Incercati sa-i contactati nainte de a ncepe reuniunea. 3. Pregatiti-va cu atentie si exersati prezentarea produselor sau a serviciilor oferite. Deschiderea conversatiei de afaceri, argumentele de forta si atuurile-surpriza trebuie sa fie perfect stapanite. 4. Trageti la hotelul cel mai bun. Astfel, veti fi n mijlocul a ceea ce se petrece. Va costa, evident, ceva bani n plus, dar merita cu prisosinta. 5. Vizitati locul n care se va desfasura manifestarea, naintea deschiderii acesteia. Chiar daca nu sunteti expozant, gasiti o modalitate de a patrunde n incinta targului. Acest lucru va va furniza un avantaj tactic si va poate usura o serie de contacte profitabile, din cauza ca multi manageri ai firmelor expozante sunt deja acolo, supraveghind ultimele retusuri la pavilioanele proprii. Aceasta este o perioada propice pentru o abordare ferita de tensiunea si de presiunea timpului, specifice desfasurarii unui targ. 6. Fiti, n fiecare zi, primul care soseste si ultimul care paraseste manifestarea. Aceasta tactica aduce un avantaj celui ce o foloseste, n raport cu cei care vin tarziu si pleaca devreme. Una sau doua ore petrecute suplimentar n incinta manifestarii pot aduce zeci de contacte profitabile. 7. Concentrati-va asupra unei suite de - sa zicem - cinci dintre cei mai importanti oameni de afaceri prezenti la manifestare si pe care ati dori sa-i cunoasteti. Faceti-va luntre si punte sa creati momentul propice pentru a le vorbi. Trebuie sa fiti constient ca astfel de oameni au pe agendele lor zeci de ntalniri programate pe timpul manifestarii. De aceea, trebuie sa dovediti o doza impresionanta de imaginatie pentru ca persoana dvs. sa se fixeze n memoria interlocutorilor si pentru a obtine promisiunea unei ntalniri mai substantiale dupa ncheierea manifestarii. 8. Concentrati-va asupra a zece dintre clientii actuali. Intrati n legatura cu ei. Construiti o relatie amicala sau, daca e cazul, dezvoltati-o. Cunoasteti-i mai bine. Descoperiti ce planuri strategice au si care ar putea sa fie locul ocupat de firma dvs. n cadrul acestora. Invitati-i la cina. Consolidati-va pozitia de furnizor. 9. Concentrati-va asupra a zece dintre clientii potentiali. Intrati n legatura cu ei. Treziti-le un interes real. Obtineti angajamente ferme pentru ntalniri viitoare sau, si mai bine, pentru afaceri viitoare. 10. Descoperiti din timp ce receptii sau petreceri sunt planificate n cercul participantilor. Luati parte la acelea unde exista sansele cele mai mari de a va ntalni cu oameni care va intereseaza cel mai mult. 11. Pastrati-va mintea treaza tot timpul. Este un avantaj incontestabil. Deci, distrati-va la petrecere, dar faceti-o ntr-un mod inteligent si fara a va pierde luciditatea.

12. Participati la seminariile sau conferintele unde va puteti ntalni cu oamenii care va intereseaza. Imprejurarea ca s-ar putea nimeri sa stati pe scaunul din vecinatatea unuia dintre acestia se poate dovedi un factor extrem de benefic. De aceea, cand va ntalniti ntamplator cu cineva care prezinta interes, ntrebati-l si la ce seminar va participa. Nu ramane, apoi, decat sa fiti prezent acolo... 13. Nu pierdeti timpul cu activitati neprofitabile. Fiecare secunda este importanta! 14. Rezervati-va timp, la ncheierea unei zile, pentru a va planifica actiunile de a doua zi. Lucrurile se desfasoara rapid la o astfel de manifestare, ceea ce poate determina o usoara senzatie de preaplin si de confuzie. De aceea, gasiti-va n fiecare seara cateva minute pentru a pune pe hartie ideile si initiativele pentru ziua urmatoare. 15. Cautati sa iesiti n evidenta. Ar fi indicat sa sustineti, n cadrul seminarului sau conferintei, o comunicare. Aceasta va fi elocventa pentru gradul de profesionalism ce va caracterizeaza pe dvs. si firma dvs. Fiti atenti la alegerea subiectului, astfel ncat oamenii care va intereseaza sa fie tentati sa participe. 16. Luati-va notite pe spatele cartilor de vizita, imediat dupa ce le-ati primit. Daca veti realiza foarte multe contacte, nu veti fi n stare sa va amintiti toate detaliile legate de oamenii ntalniti. Aveti grija sa notati si detalii de ordin personal - copii, sporturi preferate, hobby-uri etc. - pe care sa le folositi n cursul urmatoarei ntalniri. 17. Luati tot timpul cu dvs. materiale promotionale de cea mai buna calitate. Impartiti-le tuturor oamenilor ntalniti. Veti dispune, astfel, de un punct solid de referinta, atunci cand veti avea viitoarele ntalniri de afaceri, n adevaratul sens al cuvantului. 18. Cautati sa obtineti de la gazda reuniunii lista cu toti participantii. Anexati-o la baza proprie de date si folositi-o pentru a centraliza numele oamenilor ntalniti si pentru a vedea care dintre cei pe care n-ati avut sansa sa-i contactati trebuie sa-i aveti n vedere cu alta ocazie. 19. Simtiti-va bine si faceti-i si pe ceilalti sa se simta bine. Entuziasmul si umorul sunt contagioase. Oamenilor le place sa faca afaceri cu cei care au pieptul plin de energie, nu de suspine. 20. Fiti mereu pe faza! Vanati oportunitatile peste tot unde se ivesc si, mai ales, acolo unde nu va asteptati sa se iveasca: n hol, n lift, n restaurant, ba chiar si... la toaleta.

Cand un angajat nou vine in firma

Nr.revista: 175 / Februarie / 2008 Vizualizari articol: 32099

Fiecare nou angajat intra pe poarta institutiei insotit de o suita de intrebari legate de lucruri dintre cele mai banale, cum ar fi: tinuta la locul de munca, instrumentele pe care le are la dispozitie (telefon, fax, copiator etc.), pauza de masa, data la care se da salariul, daca se pune pret pe punctualitate, daca munca peste program este o exceptie sau o regula. Noul angajat trebuie sa se familiarizeze cu regulile casei, cu normele si valorile acceptate, altfel ar avea un statut de neadaptat in cadrul firmei. Aflat sub presiunea obligatiei de a se adapta si de a dovedi de ce este in stare, un angajat nou are nevoie de intelegere si interes din partea angajatorului. Cu timpul, o alta serie de intrebari isi vor astepta raspunsul: Cum este apreciata munca mea? De ce lucram asa si nu altfel? Cum pot face sugestii fara sa supar? Cum pot obtine ajutor sau asistenta intr-o problema? Chiar daca nu le rosteste niciodata, noul angajat asteapta sa lamuriti impreuna aceste probleme de care depinde initierea lui completa. Cunoasterea asteptarilor elimina frustrarile Responsabilitatile si recompensele legate de prestatia angajatului trebuie stabilite clar, inca de la inceput. Asteptarile de ambele parti fiind limpezi se evita sentimentele de frustrare ulterioare. Fisa postului nu este o simpla formalitate, ci un element foarte util in relatiile de munca, mai ales daca aveti grija sa cuprinda indatoririle angajatului cu lux de amanunte. Trebuie sa-i comunicati cum va fi supravegheata, masurata si recompensata munca sa, ce posibilitati de promovare i se ofera si ce se

asteapta concret de la el. Nu uitati sa va interesati de asteptarile lui, pentru a-i putea explica de la inceput ce-i puteti oferi si ce nu. Procesul de integrare necesita implicarea tuturor. Sefii, colegii de birou, fara discriminare, trebuie sa joace rolul de gazde si de ghizi, simultan. Totusi, procesul de integrare depinde in cea mai mare masura de angajatul insusi. Stabiliti cu el o relatie de interactivitate, pentru ca nici un om nu este un receptor pasiv de informatii, ci are opinii, pareri si sentimente pe care nu trebuie sa-i fie frica sa si le exprime. Chiar in timpul procesului de integrare, daca relatiile la locul de munca evolueaza multumitor, noul angajat poate fi implicat la randul sau in eforturile de acomodare ale urmatorului rand de angajati. Acest lucru ii sporeste increderea in sine si il include automat printre veteranii firmei. Trebuie sa aveti in vedere ca un contract de munca nu este un angajament pe viata. Depinde insa de abilitatea dvs. ca, odata ce ati gasit omul potrivit, acest contract sa dureze cat mai mult. Daca sunt primiti bine, noii angajati se adapteaza foarte repede, au numai vorbe de lauda despre firma pe care o reprezinta cu mai multa convingere in fata partenerilor de afaceri, clientilor si furnizorilor. Timpul, banii si resursele umane dedicate integrarii noilor angajati pot fi considerate o investitie pe termen lung si nu trebuie sa uitati ca o echipa bine pregatita si devotata asigura stabilitatea firmei si succesul ei pe piata.

Cum imi motivez eu oamenii

Nr.revista: 175 / Februarie / 2008 Vizualizari articol: 32182

Virgilio Degiovanni, editor al revistei Millionaire: "In privinta resurselor umane nu cred ca sunt prea utile metodele standard de motivare: eticheta de cel mai bun angajat, zambetul, bataia pe umar, un mic stimulent financiar. Intr-o firma nu suntem ca la scoala (si cu atat mai putin la gradinita). In fond nu cu etichete se alcatuieste o echipa ultramotivata, gata sa petreaca nopti albe la birou, mai degraba decat sa se duca acasa. In firma mea am ales o alta metoda: in loc sa adopt o atitudine de falsa incurajare a oamenilor, ii stimulez sa isi ia activitatea cat mai in serios. Multi oameni din afara firmei cred ca eu folosesc anumite sisteme de incurajare sau ca ofer intotdeauna o recompensa celui care isi face bine munca ori o critica constructiva celui care a gresit. Multi cred ca doar din ratiuni financiare sau de cariera oamenii din grupul meu sunt atat de motivati incat raman noaptea pana tarziu pentru ca sa lucreze la un proiect sau sunt mereu disponibili atunci cand e nevoie de ei. Daca ar fi asa, as avea o firma cu oameni fals motivati, care n-ar fi niciodata capabili sa dea ce e mai bun in ei. E nevoie de cu totul altceva pentru a construi o echipa de campioni. Cea mai buna solutie consta in a-i lasa pe angajati liberi. Liberi de a face. Sau de a nu face. Fiecare persoana care se angajeaza in firma mea primeste, bineinteles, o sarcina initiala. Dar in scurt timp intelege ca, daca vrea sa faca si altceva, poate sa faca. Nimeni nu-i va spune vreodata sa se infraneze, sa stea la locul lui. Si mereu e ceva de facut, data fiind continua expansiune a grupului in noi sectoare de activitate. Chiar si cel care nu tine neaparat sa isi largeasca responsabilitatile este stimulat sa dea ce-i mai bun in el. Nu cu cuvinte Hai, incearca, vei vedea ca o sa te descurci! care nu numai ca nu folosesc la nimic, dar mai par si stupide, ci cu obiective noi Incearca sa faci asta Cum trebuie sa fac? Cum vrei, tu decizi! Acest scurt dialog reflecta in esenta toata filosofia mea in materie de resurse umane: sa oferi o sansa. Exista intotdeauna cineva care are nevoie de ea. Daca atmosfera care domneste in firma este aceea data de persoane care au demonstrat deja ca sunt capabile sa isi depaseasca propriile limite, atunci se respira un alt aer: Merita sa incerci!. Si atunci se trezeste in fiecare persoana care are un temperament de luptator vointa de a invinge. Acea vointa care a separat dintotdeauna invingatorii de invinsi, succesele de insuccese, marile firme de cele mediocre. Aceasta vointa, daca este lasata libera sa se exprime, poate face ca o persoana, chiar daca e vorba de ultima sosita, sa intre in competitie cu ea insasi, si nu cu colegii. A face bine din placerea de face bine. A da ce-i mai bun din tine pentru a avea satisfactia atingerii unui obiectiv prin fortele proprii. Nici etichetele, nici bataile pe umar, nici frazele motivante nu pot inlocui toate acestea. Libertatea este o chestiune aproape magica si ea este cautata asiduu de cei care vor sa fie invingatori. Oferiti-o angajatilor si ei vor invinge. Puneti-i impreuna si ei vor forma o echipa supereficienta."

Cum sa deschideti si sa conduceti un magazin

Nr.revista: 174 / Ianuarie / 2008 Vizualizari articol: 27082

Sunt extrem de putine afacerile care pot functiona eficient fara sa aiba (si) un magazin propriu. Magazinul permite accesul facil al cumparatorilor la produsele pe care le comercializati, ofera posibilitatea studierii acestor produse in conditii civilizate si, mai ales, se constituie intr-un mijloc publicitar eficient pentru afacerea dvs.: astfel, trecatorii indiferenti se pot transforma rapid in clienti, vizitand pur si simplu din curiozitate magazinul, si asta fara ca dvs. sa cheltuiti un ban cu publicitatea. Daca va tenteaza ideea de a avea propriul spatiu comercial, iata in continuare cateva sfaturi utile Nu deschideti un magazin doar de dragul de a avea un magazin Daca acum vreo 15 ani mentalitatea de genul: Deschid, apoi ma mai gandesc le permitea chiar si celor lipsiti de orice experienta sa se descurce, in ziua de astazi o asemenea mentalitate ar duce direct la faliment. Comerciantul noului mileniu trebuie sa fie un profesionist, cu o puternica motivatie. Sa te dedici comertului, doar pentru ca, de exemplu, asta fac si parintii tai sau pentru ca n-ai gasit o slujba satisfacatoare echivaleaza cu o sinucidere din punct de vedere antreprenorial. La fel de riscante sunt si motivatiile pur financiare. Cele mai mari sanse de succes le au cei care deschid un magazin bazandu-se pe o pasiune puternica sau pe o experienta bogata vis-a-vis de un anumit produs sau domeniu. Asemenea persoane, prin prisma pasiunii sau experientei lor, cunosc deja foarte bine domeniul respectiv si se pot concentra asupra relatiei cu publicul pe care doresc sa-l cucereasca. Retineti asadar ca nu trebuie sa alegeti profilul magazinului dvs. urmand sfatul prietenilor, pe baza inspiratiei de moment, a unei statistici citite intr-un ziar sau a unei vagi simpatii fata de un anumit tip de produse. Abordati domeniul pe care-l stapaniti cel mai bine, tinand cont, bineinteles, si de alti factori, cum ar fi amplasamentul pe care-l aveti la dispozitie sau capitalul necesar pentru investitii. Asta inseamna ca, daca sunteti pasionat de hi-fi, dar spatiul de care dispuneti se afla intr-un cartier muncitoresc, nu e recomandabil sa vindeti aparate ultimul racnet (si foarte scumpe); magazinul dvs. ar trebui sa ofere aparate de o calitate medie si la preturi scazute. Amplasarea, amplasarea si iar amplasarea! Un magazin deschis intr-un loc nepotrivit risca sa fie inchis in timp de sase luni. Regula nu cunoaste exceptii. Alegerea locului, intr-adevar, este una din problemele cele mai delicate pe care dvs., viitorul comerciant, trebuie sa o rezolvati. La luarea deciziei tineti cont, in mod esential, de oferta pe care o propuneti publicului. Pentru ca exista produse care ofera garantia succesului, chiar daca punctul de vanzare se afla intr-o pozitie aparent dezavantajoasa, dar si altele care, pentru a se vinde, cer amplasari privilegiate. Ar fi irational, de exemplu, sa deschideti un magazin de bomboane, de ciorapi sau de suveniruri in zone slab frecventate. Magazinele de acest tip isi bazeaza rentabilitatea pe volumul ridicat al vanzarilor si este limpede ca deschiderea lor in zone putin frecventate inseamna, practic, falimentarea lor. Exista, in schimb, magazine care obtin rezultate foarte bune, fara sa se bucure de pozitii foarte avantajoase: este cazul magazinelor de mobila, al celor de produse electronice, de articole casnice sau, in general, al magazinelor care ofera marfuri al caror pret, prin definitie, este ridicat. Bineinteles, nu orice intreprinzator isi poate permite sa aleaga un amplasament pe strazile cele mai circulate ale orasului sau in cel mai frecventat centru comercial din zona. Si-atunci, chiar daca magazinul se afla intr-o locatie mai putin favorabila, comerciantul poate contracara acest dezavantaj incercand sa faca din magazinul sau un punct de referinta pentru clientela. Consumatorii trebuie sa ajunga sa-si doreasca sa faca cumparaturi numai in acel magazin, si nu in altul, datorita unei serii intregi de servicii si avantaje care compenseaza handicapul amplasarii. Pe cine angajati ca vanzatori? Pentru unii comercianti, angajarea unui vanzator apare adesea ca o problema banala. Persoanei de pe acest post i se cere, de obicei, sa fie cinstita si de incredere. Calitati fundamentale, fara indoiala, dar nu suficiente pentru a face dintr-un candidat angajatul ideal. Rolul celui care reprezinta direct firma in relatia cu clientii este hotarator. Vanzatorul trebuie sa fie nu numai simpatic si amabil, ci si foarte

competent vis-a-vis de produsul pe care il vinde, astfel incat sa poate sa ofere clientului, daca e cazul, o consultanta profesionista. Din acest motiv, straduiti-va sa alegeti intotdeauna persoane motivate, care au disponibilitatea sa se perfectioneze in mod constant. Nu neglijati imaginea magazinului Intr-o perioada de concurenta extrema, si cele mai mici amanunte conteaza. O vitrina nu tocmai curata sau lasata luni intregi fara vreo schimbare, o firma luminoasa defecta, un mobilier saracacios sau invechit, luminile prea slabe sau excesive, muzica prea puternica intr-un mediu destinat unui public matur, sau o simfonie intr-un loc destinat numai adolescentilor iata lucruri care pot strica renumele unui magazin. Din aceasta cauza, e necesar sa va priviti propriul magazin cu obiectivitate si sa va puneti in locul clientelei, pentru a putea alege solutiile cele mai potrivite. O imagine atragatoare a magazinului nu se obtine cu mari eforturi. Cateodata este suficient si foarte putin, chiar si numai spalatul pardoselii Favorizati accesul clientilor la produsele oferite Prin definitie, magazinul este un loc unde publicul se duce sa vada unul sau mai multe produse, inainte de a se hotari pe care sa-l cumpere. In ciuda faptului ca aceasta conceptie este universal acceptata, unii comercianti se incapataneaza sa-l considere pe client un nepoftit care deranjeaza. Astfel, in anumite puncte comerciale, anunturile de genul Nu atingeti marfa au devenit o regula (patronii mai amabili precizeaza: Nu desfaceti amabalajul. Pentru a vedea produsele, adresati-va personalului). Atingerea marfii, probarea modului de functionare, testarea parfumului sunt lucruri pe care clientul trebuie sa fie liber sa le faca. Limitarea lor atrage dupa sine scaderea vanzarilor. Aceasta realitate, deocamdata atat de putin luata in seama in Romania, este foarte bine constientizata in alte parti ale lumii: in Africa de Sud, de exemplu, intr-un magazin de suveniruri dintr-un celebru centru comercial din Capetown, se rasfata un afis mare care spune: Atingeti si incercati toata marfa: se afla aici pentru dvs. Nu incercati sa ii transformati pe toti in clientii dvs. Fiecare magazin are un target, adica o categorie specifica de consumatori. Sa placi tuturor este, intradevar, imposibil, atat in viata particulara cat si in afaceri. Asa ca, in loc sa va risipiti energia cautand sa cuceriti o clientela care nu prea are tangenta cu oferta magazinului dvs., mai bine concentrati-va atentia asupra unui anumit segment. Succesul unui punct comercial depinde foarte mult de capacitatea proprietarului sau de a-l transforma intr-un punct de referinta pentru o anumita categorie de consumatori. Un magazin de incaltaminte pentru tineri, de exemplu, si-ar pierde credibilitatea daca ar incerca sa introduca in sortimentele sale o colectie clasica de pantofi de dama. Hotarati de la bun inceput carui public va adresati si folositi toate strategiile posibile pentru a-l atrage, studiindu-i bine preferintele, comportamentul de cumparator si obiceiurile. Nu fiti agasant! Multora li se intampla sa intre intr-un magazin pentru a cumpara o camasa si sa iasa cu sacosa plina de haine. Este numai meritul comerciantului, care i-a stimulat sa cumpere. Din pacate, insa, multora li se intampla si sa treaca pragul unui magazin cu intentia de a-si goli portofelul si sa iasa enervati si cu mainile goale. Motivul? Insistenta comerciantului care, in cinci minute, a incercat sa propuna spre cumparare toate sortimentele, inclusiv resturile din depozit. Abilitatea celui care conduce un magazin se manifesta si prin modul in care ii trateaza pe clienti. Amabilitatea si politetea sunt obligatorii, dar nu trebuie niciodata sa se ajunga la impuneri. Cine lucreaza intr-un magazin trebuie sa fie un consultant, nu o prezenta agasanta, care se tine dupa client propunandu-i articole de care acesta nu este interesat si despre care a spus deja ca nu-i trebuie. Consumatorul trebuie sa se simta liber sa hotarasca el insusi. Vanzatorul trebuie doar sa-si exercite influenta asupra deciziei finale a clientului, fara ca acesta din urma sa-si dea seama. Mariti preturile doar daca e necesar Adaptarea preturilor este un aspect normal al oricarei activitati comerciale. Cu toate acestea, exista comercianti care nu se limiteaza la o simpla ajustare, preferand sa le modifice fundamental (majorandu-le, se intelege), de indata ce afacerile incep sa mearga bine. Se comite astfel o grava greseala, pentru ca astfel se pune pe fuga o parte importanta a clientelei, care gasise in magazinul respectiv echilibrul perfect intre calitate si preturi. Dorinta de a incasa mai mult este legitima dar, pentru atingerea acestui obiectiv, nu este bine sa actionezi pe panta preturilor, care constituie un instrument important in definirea, cucerirea si pastrarea clientelei.

La ce este bun planul de afaceri?

Nr.revista: 174 / Ianuarie / 2008 Vizualizari articol: 27267

Planul de afaceri este un document scris care precizeaza in ce consta afacerea, ce resurse si strategii se vor folosi si care sunt rezultatele asteptate intr-un anumit orizont de timp. Poate ca unii vor spune: "Sunt suficient de destept pentru a urmari totul in minte. De ce mi-as scrie planul, daca stiu deja ce am de facut?" Exista multe motive pentru care planul trebuie scris. Pe unele dintre ele le vom enumera mai jos. Dar cel mai important motiv este acela ca, procedand astfel, veti fi obligat sa studiati si sa luati in consideratie fiecare aspect al afacerii si ca urmare veti putea descoperi elementele care vor contribui la succesul sau, dimpotriva, la esecul ei. 6 argumente in favoarea intocmirii planului afacerii 1. Este imposibil sa obtineti un credit pentru afacerea dvs. fara sa prezentati un plan al afacerii. 2. Dupa ce ati pornit afacerea, veti fi mereu sustras de la linia pe care v-ati propus-o de tot felul de detalii care apar pe parcurs. In acest fel, sunteti supus pericolului de a incepe sa va abateti de la ceea ce v-ati propus initial. Planul afacerii va canalizeaza toate actiunile spre atingerea obiectivelor. 3. Afacerile sunt batalii cu concurentii pentru banii consumatorilor. Marii generali nu pornesc niciodata la batalie fara sa-si stabileasca strategia. Un plan al afacerii complet prezinta strategia care contribuie la cucerirea pietei. 4. Ideea care sta la baza afacerii dvs. este intangibila. Ea nu poate fi vazuta sau atinsa nici de dvs., nici de investitori, parteneri sau angajati-cheie. Planul scris al afacerii este evidenta palpabila a ideilor, conceptelor si cercetarilor dvs. El poate fi vazut, atins si studiat. 5. Planul afacerii arata investitorilor si dvs. insiva unde trebuie sa ajungeti si cum. Este harta rutiera fara de care sunteti in pericol sa calatoriti in cerc in jurul obiectivului, fara a ajunge niciodata la el. 6. Un plan al afacerii usureaza sarcina pornirii, conducerii si extinderii afacerii. Toti cei care au lansat afaceri in ambele moduri cu si fara plan pot depune marturie in aceasta privinta. Ce contine planul de afaceri Planul afacerii cuprinde aparoximativ 12 capitole distincte, fiecare detaliind diferite aspecte ale afacerii. Unele parti pot fi comasate sau eliminate, in functie de specificul afacerii pe care o prezentati. Ordinea in care sunt elaborate aceste capitole nu este obligatorie, cu o singura exceptie: rezumatul planului se va intocmi ultimul. Rezumatul trebuie sa contina elementele cele mai importante si mai interesante ale intregului plan, iar dvs. va puteti da cel mai bine seama care sunt acestea numai dupa ce ati elaborat sectiunile individuale. Cu cat va veti organiza mai bine materialul, in asa fel incat informatiile sa fie cat mai usor identificate, cu atat el are mai multe sanse de succes in fata celor care doriti sa-l citeasca. De aceea, este bine sa numerotati capitolele cu cifre romane si sa marcati subcapitolele cu litere mari de tipar. Va prezentam in continuare cele 12 capitole ale planului. I. Rezumatul Nu uitati ca rezumatul trebuie scris la sfarsit, dupa ce planul propriu-zis a fost terminat, si ca el nu trebuie sa fie mai lung de doua-trei pagini. De cele mai multe ori trebuie sa incercati mai multe versiuni inainte de a-i da forma finala. Faceti toate eforturile ca el sa fie bine scris si complet. Este prima parte care va fi citita de potentialii investitori. Daca rezumatul nu reuseste sa le trezeasca interesul, planul nici macar nu va mai fi citit. A. Datele de identificare a afacerii Se prezinta pe scurt toate datele care l-ar putea interesa pe cititorul planului, in situatia in care ar dori sa afle mai multe amanunte despre firma dvs. (daca exista) sau despre principalii ei actionari. Nu trebuie in nici un caz sa lipseasca: numele, forma legala de inregistrare, adresa, telefonul, faxul,

numarul de inregistrare la Registrul comertului, capitalul social, numele, meseria si procentele din afacere ale principalilor asociati. B. Produsul (conceptul) & prezentat si planificat Se explica ce produse sau servicii vor fi oferite imediat pietei potentiale si ce va oferi firma in viitor. Prezentati pe scurt, intrucat in corpul planului propriu-zis se va face o descriere detaliata, intr-un capitol distinct. C. Piata Se descriu principalii clienti, raspunzandu-se la urmatoarele intrebari: Cine sunt? Unde sunt? Cum pot fi identificati? Cum vor fi atrasi? Si acestui subiect i se va aloca un intreg capitol, asa incat nu va pierdeti in detalii. D. Caracteristici deosebite Ce trasaturi vor diferentia produsele sau serviciile de altele similare, oferite de concurenti? Carei nise de piata va adresati? Raspundeti cat mai concis posibil la toate aceste intrebari. E. Propunerea de finantare Prezentati pe scurt care este suma de bani necesara afacerii dvs., cum o veti folosi, care sunt principalele surse de finantare pe care le aveti in vedere, care va fi participarea dvs. si care este suma sau participarea celui caruia i-ati adresat planul. Precizati care vor fi avantajele pe care le va avea investitorul. Daca nu doriti investitori pentru afacerea dvs., aceasta sectiune nu va fi intocmita. Trebuie sa evitati cu orice pret urmatoarele greseli: a) Subdimensionarea fondurilor necesare pentru pornirea si desfasurarea afacerii. Investitorii experimentati stiu sa aprecieze nivelul investitiei. Faptul ca dvs. nu ati facut-o in mod corect le va starni indoieli cu privire la buna informare si la priceperea dvs. Pe de alta parte, acest lucru este foarte periculos pentru afacerea in sine, intrucat nu veti dispune de activele necesare functionarii si extinderii ei. b) Supradimensionarea volumului vanzarilor si profitului estimat, ca si a numerarului generat de afacere in primii ani. Acest lucru poate fi descoperit, de asemenea, de catre investitori. Nu va amagiti singuri, intrand intr-o afacere care nu poate fi atat de profitabila pe cat ati dori dvs. c) Subaprecierea nivelului participarii investitorului la capitalul firmei, fapt care nu-l stimuleaza pe acesta sa-si riste banii in afacerea respectiva, preferand sa le dea o alta intrebuintare. Ce ii intereseaza pe investitori atunci cand citesc rezumatul planului? Investitorii citesc rezumatul inainte de planul propriu-zis, cautand ineditul afacerii, dar dorind in acelasi timp sa se convinga de faptul ca aceasta se bazeaza pe date realiste si pe experienta intreprinzatorului. Investitorii doresc, de asemenea, sa se asigure ca echipa manageriala a avut realizari pozitive in afaceri similare. Asta nu inseamna ca fara aceste elemente va fi absolut imposibil sa se obtina bani. Numai ca va fi mult mai greu. Un investitor cu experienta va sti ca fara o echipa manageriala experimentata, care a mai activat in domeniu, se vor face greseli. Dar, pe de alta parte, va accepta ideea ca fara greseli nu pot exista afaceri. Ceea ce il va interesa insa, mai presus de orice, va fi ca echipa manageriala sa fie constienta ca se vor face greseli si sa fie pregatita sa le corecteze cat mai repede posibil, astfel incat urmarile sa nu fie grave. Dorinta managerului de a lasa impresia ca este infailibil ii va indeparta pe investitori. Atunci cand discutati despre caracteristicile deosebite ale produsului sau serviciului, este bine sa faceti referire la concurenta. In felul acesta, investitorul se va convinge ca sunteti constient de existenta ei. Nu-l faceti cu nici un chip pe investitor sa creada ca subestimati calitatile concurentilor. Prezentati-i caracteristica cea mai importanta care face ca produsul sau serviciul sa se ridice deasupra concurentei, facand in asa fel incat sa va detasati de acesta in ochii investitorilor. II. Tabla de materii Este plasata, de obicei, dupa rezumat, separandu-l de planul propriu-zis. Este important pentru ca inlesneste accesul cititorului la informatia care il intereseaza. III. Prezentarea si istoricul firmei In aceasta sectiune veti face o scurta prezentare a firmei si a proprietarilor. Fiti concis si faceti astfel incat sa starniti curiozitatea cititorului. Urmariti o succesiune logica a evenimentelor care au marcat afacerea dvs. pana in momentul intocmirii planului. Prezentati faptele in asa fel incat sa scoateti in evidenta experienta proprietarilor si a echipei manageriale.

A. Datele de identificare a firmei Precizati: Numele firmei; adresa; numarul si data inregistrarii la Registrul comertului; forma juridica de constituire; domeniul de activitate; natura si nivelul capitalului social initial; nivelul capitalului social in momentul constituirii firmei; numele asociatilor; profesia si cota lor de participare la capitalul social. B. Dezvoltarea de la infiintare si pana in prezent Descrieti motivele care v-au determinat sa initiati afacerea. V-a fost data ideea de o cunostinta, de un consultant, de vreo publicatie de specialitate sau propria dvs. experienta v-a facut sa identificati o necesitate a pietei, pe care ati putut sa o satisfaceti prin activitatea dvs. Prezentati etapele de dezvoltare a afacerii pana in prezent. C. Misiunea firmei Aratati care sunt scopurile firmei si strategia prin care acestea vor fi atinse. Cu alte cuvinte, unde doriti sa ajunga firma si prin intermediul caror actiuni conjugate. Ce avantaje ofera aceasta afacere societatii? Prin ce se diferentiaza firma dvs. de altele de acelasi fel. Prin ce strategii de marketing atrageti atentia asupra caracteristicilor distincte ale activitatii pe care o desfasurati? Mentionati relatiile de colaborare cu alte firme care pot garanta succesul firmei dvs. D. Perspectivele de viitor ale afacerii Intentionati ca, pentru a mentine competitivitatea firmei, sa apelati la noi tehnologii? Sau sa penetrati noi piete? Prezentati toate posibilitatile pe care le intrevedeti pentru extinderea si diversificarea afacerii. Nimeni nu va avea pretentia sa stiti cu precizie ce se va intmpla in zece ani de acum incolo. Dar trebuie sa aveti, totusi, o viziune asupra viitorului. IV. Produsele si/sau serviciile In aceasta sectiune se face o descriere a produselor sau serviciilor oferite. Aceasta sectiune este adesea cea mai lunga sectiune a planului de afaceri. Desenele sau fotografiile dau mai multa culoare prezentarii, facand-o mai convingatoare. Ele nu sunt obligatorii, dar creeaza o impresie favorabila celui care citeste planul. Daca oferiti servicii si nu produse, fotografiati spatiile de care dispuneti, echipamentele sau pe angajati in timp ce deservesc clientii. A. Produsele si/sau serviciile oferite in momentul elaborarii planului Enumerati aceste produse si servicii. Precizati care sunt caracteristicile lor, precum si avantajele pe care le aduc ele clientilor. Aceasta sectiune va fi citita cu atentie de catre potentialii investitori. B. Produsele si/sau serviciile pe care le veti oferi in viitor Atunci cand o firma realizeaza un singur produs sau serviciu, pericolul esecului este mare. Chiar si atunci cand exista multi potentiali clienti si nu exista concurenta, ceea ce se intampla foarte rar, trebuie sa aveti in vedere ca aceasta situatie nu va dura un timp indelungat. Succesul firmei dvs. ii va face si pe altii sa intre in scena. Patentele si drepturile de autor nu va vor putea proteja un timp foarte indelungat. Pe de alta parte, dorintele si necesitatile consumatorilor se modifica si se diversifica in permanenta. De aceea, gama de produse si servicii oferite trebuie in permanenta diversificata si modificata. De obicei, investitorii sunt atrasi de firmele care au in vedere fabricarea de produse si organizarea de servicii noi, care se adreseaza aceluiasi segment de piata ca si cele anterioare. C. Din ce considerente vor cumpara clientii? Exista un numar de raspunsuri standard la aceasta intrebare,cum ar fi: "Pretul convine cumparatorului", "Calitatea este cea dorita" sau "Serviciile sunt ireprosabile". Aceste argumente sunt general valabile pentru toate afacerile. De aceea, este bine ca raspunsul dvs. sa se bazeze pe rezultatele unor cercetari ale pietei. Altfel, nimeni nu va accepta declaratiile dvs. V. Piata A. Descrierea pietei Aratati carui segment de piata va adresati, dand toate precizarile necesare de ordin geografic si demografic. Aflati care sunt venitul mediu si obiceiurile grupurilor de clienti vizati. Potentialul investitor se va simti mai in siguranta sa investeasca intr-o afacere al carei proprietar s-a documentat cu atentie asupra pietei potentiale.

B. Dinamica pietei Prezentati schimbarile care intrevedeti ca vor avea loc in ceea ce priveste pietele pe care le vizati pentru produsul sau serviciul dvs. Explicati cum urmeaza sa moficiati produsele si strategiile de marketing pentru a va adapta acestor schimbari ale pietei. Investitorii si creditorii vor aprecia in mod deosebit faptul ca anticipati schimbarile si sunteti pregatit sa le faceti fata. C. Piete secundare Dupa ce ati stabilit care este piata careia va adresati, continuati sa cautati piete noi, pe care le veti deservi si planificati-va penetrarea pe aceste piete. D. Testarea pietei Pentru a-si vinde produsele, companiile trebuie sa cerceteze permanent piata pentru a descoperi ce doresc clientii lor. Stabiliti esantioane de cumparatori, reprezentative pentru piata careia i se adreseaza afacerea dvs. si studiati, prin raspunsurile la chestionarele pe care le inaintati acestora, reactia fata de produsele/serviciile pe care le oferiti. Pentru intocmirea chestionarelor, se poate apela la ajutorul specialistilor sau al diferitelor publicatii. VI. Concurenta Concurenta va exista intotdeauna in lumea afacerilor. Nu o minimalizati, ci priviti-o cu seriozitate. Cunoscandu-i pe concurentii dvs., puteti elabora strategiile necesare pentru a reusi pe aceeasi piata cu a lor. Ignorandu-i sau minimalizandu-le importanta, va semnati condamnarea la esec. Nu aveti concurenti in momentul respectiv? Fiti sigur ca ei nu vor intarzia sa apara. Investitorii si creditorii nu vor avea niciodata incredere in oamenii de afaceri care se simt siguri pe ei in mod nejustificat. Convingeti-i ca ii cunoasteti pe concurentii dvs. si ca stiti cum sa folositi punctele slabe in avantajul dvs. si ca va veti perfectiona activitatea, pentru a nu va lasa doborati de punctele lor tari. A. Descrierea concurentilor importanti Descrieti-va concurentii, clasificandu-i in functie de dimensiunea lor. Aceasta dimensiune poate fi stabilita tinand seama de cifra de afaceri, de numarul de localuri, de active sau de capitalul lor propriu. Aplecati-va cu atentie asupra caracteristicilor care diferentiaza produsele fiecarui concurent, preturilor practicate de acestia, calitatile serviciilor. Aratati care sunt strategiile de marketing si tehnologiile folosite, in general, tot ceea ce considerati semnificativ. B. Punctele tari si slabe ale concurentilor Stabiliti cum se prezinta fiecare concurent important din punctul de vedere al puterii financiare, numarului de localuri, numarului de ani de functionare etc. C. Avantajele concurentiale Dupa ce analizati punctele tari si slabe ale concurentilor, trebuie sa stabiliti din ce punct de vedere aveti avantaje asupra lor. Stabiliti cum vor fi percepute aceste avantaje de catre clienti. In acest fel va veti putea contura mai bine nisa de piata. D. Modificari previzionate ale situatiei concurentei Faceti-l intotdeauna pe cititor sa inteleaga faptul ca sunteti constient de importanta urmaririi permanente a reactiei concurentilor la modificarile pe care le sufera afacerea dvs. Ca stiti ca acestia vor reactiona la fiecare miscare a dvs. VII. Vanzarea produselor V-ati identificat piata, ati creat produsul sau serviciul care credeti ca va avea succes si v-ati analizat concurentii. Acum trebuie sa va decideti asupra modului in care ii veti anunta pe potentialii clienti ce le oferiti si asupra persoanelor care vor urmari permanent satisfactia clientilor. Multi intreprinzatori neexperimentati nu se gandesc sau se gandesc prea putin la aceste puncte importante inainte de a incepe afacerea, iar asta le va afecta succesul. Nu uitati importanta strategiei pe care o veti folosi pentru a va face cunoscut clientilor si a-i multumi si nici importanta acestei sectiuni a planului de afaceri. A. Modalitati de vanzare Cum va veti vinde produsele? Prin reteaua proprie de magazine? Folositi agenti de vanzari? Sau veti

folosi sistemul de vanzari prin posta? Daca uneori vanzarea este usoara, facandu-se fara complicatii, direct din rafturile magazinului propriu, alteori lucrurile se complica, necesitand decizii complexe. De exemplu: cum va veti proteja impotriva fraudelor, in special in magazinele de autoservire? Cum ii veti ajuta pe clienti sa-si transporte la domiciliu produsele foarte voluminoase pe care le cumpara? Veti asigura service-ul in perioada de garantie cu proprii angajati sau veti subcontracta aceasta activitate? Toate aceste sisteme trebuie gandite inainte de deschiderea afacerii, chiar daca nu vor fi perfecte de la inceput. Acest lucru va face o impresie buna si cititorului planului de afaceri. B. Reclama, promovarea, relatiile cu publicul Descrieti principalele modalitati de reclama pe care le veti folosi si motivele care va determina sa faceti aceasta alegere. Ce trasaturi ale produsului sau serviciului veti pune in lumina pentru a genera vanzarile? Ati pus la punct metode de monitorizare a rezultatelor diferitelor metode de marketing pe care le veti folosi, pentru a le studia eficienta? Ce suma veti folosi pentru activitatea de marketing? Explicati in detaliu cum o veti cheltui. Daca aveti brosuri de marketing, reclame aparute in diferite publicatii, referinte ale clientilor sau ale diferitelor organaizatii, este bine sa le anexati. C. Urmarirea reactiei consumatorilor Acordand importanta modului in care consumatorii percep produsele si serviciile dvs., veti obtine informatii extrem de utile pentru perfectionarea afacerii si veti castiga increderea si respectul acestora, determinandu-i sa va devina fideli. Intrebati-i ori de cate ori este posibil ce le place si ce nu le place. Si mai presus de orice, fiti pregatiti sa luati masuri pentru a corecta ceea ce nu le place. A intreba fara a actiona apoi conform raspunsurilor lor este o treaba inceputa, dar neterminata. VIII. Fabricarea produsului (sau realizarea serviciului) A. Furnizorii Fiecare companie are propriii furnizori, care ii asigura de la rechizitele necesare in activitatea cotidiana pana la materiile prime, componentele si produsele finite care urmeaza a fi revandute. In aceasta sectiune a planului afacerii veti descrie furnizorii la care veti apela si motivele care va determina sa o faceti. Pentru acest lucru trebuie sa consultati listele de preturi ale diversilor furnizori si conditiile de livrare. Intalniti-va cu ei si formati-va o prima impresie asupra lor. Interesati-va daca sunt corecti in afaceri. B. Spatiile si echipamentele Mai mult ca sigur ca veti avea nevoie de un birou sau de un spatiu de lucru unde sa va desfasurati activitatea. Puteti sa planificati inceperea activitatii in propria casa. Dar daca previzionati insa o extindere a afacerii, veti avea nevoie cu siguranta de un spatiu de sine statator. Cautati sa incheiati un acord cu proprietarii. Includeti acest contract in plan, ca anexa. Descrieti avantajele spatiului respectiv. Stabiliti planul de organizare al spatiului respectiv, decizand asupra modului in care veti amplasa mobilierul si echipamentele de lucru. Gandindu-va din timp la aceste detalii, veti evita intarzierile inutile ale inceperii activitatii. C. Personalul Personalul necesar desfasurarii activitatii nu poate fi gasit peste noapte. De aceea, trebuie sa va ganditi din timp de cati angajati veti avea nevoie si ce calificari trebuie sa aiba acestia. Interesati-va de nivelul salariilor pentru aceste categorii de angajati, in asa fel incat sa puteti previziona cheltuielile cu forta de munca. Veti folosi acest nivel in sectiunea financiara. D. Depozitarea Este necesara in special pentru activitatea productiva. Insa, de multe ori, pentru prestarea unor servicii, este de asemenea nevoie de spatiu de depozitare a unor materiale. Asa ca nu trebuie sa neglijati acest aspect. E. Controlul calitatii si garantiile Indiferent de activitatea pe care o desfasurati sau o veti desfasura, trebuie sa puneti pe primul plan satisfactia clientului. Fara aceasta, reclama pe care o veti face va fi inutila. Pentru a-l satisface pe client, trebuie ca in primul rand sa-l tratati cu maxima atentie, pentru a intelege exact ce-si doreste. Apoi, este absolut necesar ca pretul produsului sa fie corect stabilit. In al treilea rand, produsul trebuie sa respecte cu strictete standardele de calitate. Iar in al patrulea rand, sa fie la indemana clientului atunci cand are nevoie de el. Asa ca trebuie sa stabiliti, inca de la inceput, procedurile de control prin care veti asigura livrarea la timp si de calitate a produsului.

10

IX. Structura companiei A. Forma de asociere Firma poate fi individuala sau societara, potrivit Legii nr. 31/1990. Intreprinzatorii se pot asocia in diferite moduri, in functie de obiectivele urmarite si de posibilitatile financiare de care dispun. In momentul in care incepeti afacerea, trebuie sa alegeti forma de asociere. Discutati cu un avocat si cu un contabil, pentru a vedea care dintre ele va avantajeaza mai mult. Dupa ce v-ati decis sub ce forma va veti inregistra afacerea, explicati motivele, in aceasta sectiune a planului. B. Structura proprietatii In aceasta sectiune, prezentati asociatii si numarul de procente pe care le detin acestia in capitalul social, explicand cum vedeti dvs. modificarea structurii sale in situatia in care investitorul va accepta propunerea dumneavoastra de afacere si va investi. C. Modificari anticipate Aceasta sectiune se va completa numai daca planificati modificarea ulterioara substantiala a afacerii, prin diversificare sau achizitia altor firme. X. Managementul firmei Anumite capitole ale planului de afaceri vor fi citite cu prioritate. Acesta este unul dintre ele. Investitorii, in special, vor dori sa se asigure daca managerii se completeaza unii pe altii, ca o conditie esentiala a succesului. Membrii unei echipe manageriale valoroase prezinta urmatoarele calitati: * Experienta in aceeasi afacere sau intr-o afacere similara, preferabil una de succes. * Maturitate conferita de traversarea unui ciclu complet de viata a unei afaceri, constand in lansare, dezvoltare si recesiune, singura experienta care ii poate convinge pe manageri ca orice afacere cunoaste perioade favorabile si nefavorabile. * Un trecut incununat de succes, care sa dovedeasca faptul ca persoana cunoaste conditiile acestuia * Cunostinte complementare care sa acopere toate domeniile manageriale esentiale: organizare, marketing si desfacere, finante. Daca echipa pe care ati ales-o indeplineste toate aceste conditii, aveti in fata dumneavoastra toate sansele. Daca una sau mai multe dintre aceste cerinte nu sunt indeplinite, ar fi indicat sa reconsiderati componenta ei. A. Memoriul de activitate al proprietarilor si managerilor Daca sunteti de parere ca echipa manageriala selectionata de catre dumneavoastra intruneste conditiile necesare succesului, prezentati in cadrul planului motivele care va fac sa credeti acest lucru, bazanduva pe fapte concrete si pastrand amanuntele pentru anexa, unde veti atasa curriculum vitae al fiecarui manager. B. Structura organizatorica Aceasta demonstreaza faptul ca stiti care sunt pozitia si atributiile fiecarui membru al echipei manageriale. Ea ii va ajuta pe manageri sa-si defineasca aria de responsabilitate si legaturile dintre ei, iar pe investitori sa se asigure de faptul ca planul dumneavoastra de actiune este bine pus la punct. C. Descrierea posturilor cheie Prezentati pe scurt responsabilitatile si aptitudinile necesare. Descrierea aceasta va va ajuta, de asemenea, in procesul de recrutare, pregatire si evaluare a personalului. D. Demonstrarea potentialului de anticipare a riscurilor Anticiparea riscurilor este esentiala pentru alegerea celui mai favorabil plan de actiune. Investitorii doresc sa se asigure de faptul ca intreprinzatorul si echipa sa manageriala sunt pregatiti sa faca fata oricarei situatii neprevazute. Printre riscurile care pot afecta viitorul afacerii se numara: o evolutie defavorabila a ramurii in care se incadreaza afacerea depasirea costurilor de productie estimate dificultati in aprovizionarea cu materiale aparitia de concurenti neasteptati Trebuie sa va mai ganditi ce se intampla daca: concurentii fac reduceri mari de preturi ramura in care veti activa va trece printr-o perioada dificila vanzarile estimate nu sunt realizate echipa manageriala se destrama. XI. Planul financiar

11

Acest capitol prezinta un interes deosebit pentru investitori, dar si pentru dumneavoastra insiva. El este menit sa demonstreze viabilitatea proiectelor pe care le aveti. Va fi afacerea profitabila sau nu? A. Definirea clara a sumei necesare, a surselor de finantare avute in vedere si a modului in care vor fi utilizate fondurile Sa presupunem ca pentru extinderea afacerii dumneavoastra va este necesara suma de 4.000.000.000 lei: 2.000.00.000 pentru capital circulant si 2.000.000.000 pentru echipamente. Sursele de finantare pe care le aveti in vedere sunt: un credit bancar de 1.500.000.000 lei si o investitie de capital de 2.500.000.000 lei, din care 1.200.000.000 lei vor avea ca sursa profitul propriei dumneavoastra firme. Este foarte important ca investitorul sa se convinga de faptul ca va asumati la randul dumneavoastra propriile riscuri, investind in afacerea pe care i-o propuneti investitorului respectiv. In aceste conditii, propunerea de finantare va arata in felul urmator: Fonduri necesare 2.000.000.000 lei 2.000.000.000 lei 4.000.000.000 lei Surse de finantare 1.500.000.000 lei 1.200.000.000 lei 1.300.000.000 lei 4.000.000.000 lei

Capital circulant Echipamente Total necesar

Credit bancar Investitie proprie Alte investitii

B. Prezentarea istoricului financiar Exste menita a demonstra investitorului caruia va adresati seriozitatea firmei. In acest scop, va trebui sa includeti documentele financiare (Bilantul contabil si Situatia veniturilor si cheltuielilor) pentru ultimii trei ani, sau daca nu aveti o istorie atat de indelungata, de la infiintarea firmei si pana in prezent. Investitorul va dori sa se convinga de faptul ca vanzarile si profitul au avut o evolutie favorabila, sa cunoasca evolutia competentei patrimoniului si datoriilor firmei. C. Prezentarea estimarilor financiare Aceasta sectiune trebuie sa demonstreze, din punct de vedere financiar, viabilitatea afacerii pe care o aveti in vedere. In acest scop, va trebui sa prezentati proiectiile Bilantului, Situatiei veniturilor si cheltuielilor si fluxului de numerar pe urmatorii trei ani. Bilantul previzionat va arata situatia financiara a firmei la sfarsitul fiecaruia din urmatorii trei ani. Va prezenta activele cu ajutorul carora se va realiza nivelul previzionat al vanzarilor si modul de finantare al acestora (datorii si capital). Investitorii vor studia bilantul pentru a vedea daca diferiti indicatori de lichiditate si profitabilitate se incadreaza in limite care justifica finantarea afacerii respective. Situatia previzionata a veniturilor si cheltuielilor va prezenta rezultatele financiare previzionate in urma desfasurarii activitatii (profit sau pierdere) in urmatorii trei ani. Este necesara previzionarea veniturilor din vanzari pe baza datelor din capitolul de marketing, costurile de realizare a produsului sau serviciului (fixe si variabile). Fluxul previzionat de numerar. Prezinta o importanta deosebita pentru previzionarea profitabilitatii viitoarei afaceri, de aceea trebuie sa i se acorde importanta deosebita. In functie de nivelul previzionat al vanzarilor, el va scoate in evidenta capitalul suplimentar necesar si momentul in care acesta va fi necesar. Managementul firmei trebuie sa decida modalitatile in care acest capital va fi atras (prin atragerea de investitori sau prin credite bancare) si va fi rambursat. Un flux de numerar bine inteles si intocmit va atrage atentia investitorului asupra problemelor care pot aparea in viitor, inainte ca acestea sa devina ireparabile. In toate cele trei documente va trebui sa precizati pe ce v-ati bazat atunci cand ati facut previziunile. Explicati fiecare data. Nu considerati nimic ca fiind dat. Precizati, de asemenea, cine a elaborat documentele respective, mai ales daca ati consultat un specialist din afara firmei. Calculul si graficul pragului de rentabilitate trebuie sa apara in aceasta sectiune a planului. Pragul de rentabilitate arata nivelul vanzarilor la care profitul este zero (acest concept a fost prezentat in articole anterioare ale sectiunii de management a suplimentului). El trebuie sa fie neaparat inferior nivelului previzionat al vanzarilor, altfel, veti fi in pierdere. Nu este posibil acest lucru? Atunci analizati cum puteti modifica factorii care ii influenteaza pretul, costurile fixe si costul variabil unitar. Daca nu se poate face nimic pentru ca diferenta dintre vanzari si pragul de rentabilitate sa fie pozitiva, renuntati la idee, inainte de a fi prea tarziu.

12

Adrese utile: www.smallbiz.md ghid on-line pentru realizarea unui plan de afaceri; exemplificare www.bplans.com site dedicat realizarii unui plan de afaceri

Lucru in echipa sau fiecare pentru el?

Nr.revista: 174 / Ianuarie / 2008 Vizualizari articol: 26085

S-a tot scris despre ECHIPA care se formeaza la locul de munca acea minunata notiune cu privire la oameni lucrand cu bucurie impreuna si avand drept rezultat o productivitate sporita, spre binele firmei si al lor. Tot ceea ce le trebuie: un alt fel de instruire, niste exercitii de sudare a colectivului (team building) si o serie de obiective comune. Dar chiar asa stau lucrurile? Chiar te poti astepta ca o mana de oameni sa se arunce intr-o atmosfera de echipa si sa infloreasca glorios? Tocmai in aceasta lume competitiva, in care a umbla cu dedesubturi pentru a-ti intari pozitia si a-ti castiga promovarea e ceva la fel de obisnuit ca drumul spre locul de munca? E vorba aici de incredere. Ganditiva: cat de bine va cunoasteti colegii de munca si cata incredere aveti in ei? In cazul relatiilor personale, increderea se poate dezvolta in functie de vechimea relatiei, de reactia instinctiva trezita de persoana in cauza, de felul cum a reactionat cand am avut nevoie de ea. Practic, ii alegem pe cei cu care ne petrecem timpul liber (prietenii), cautand o atmosfera relaxata, lipsita de rivalitati si amenintari. Dar nu-i putem alege pe cei cu care lucram zilnic. Si sa recunoastem cele mai multe locuri de munca sunt departe de a fi lipsite de animozitati intre angajati. Prin urmare, cum poti incuraja increderea intr-un cadru in care nu tu ai ales participantii, iar nivelul stresului este ridicat? Haideti sa aruncam o privire asupra catorva calitati importante ale membrilor unei echipe de succes: Maturitatea. Cel care apartine unei echipe trebuie sa fie suficient de matur pentru a face diferenta intre parerea echipei fata de o idee a lui si parerea echipei fata de el, ca persoana. De asemenea, isi poate mentine parerea buna despre sine chiar cand ceilalti sunt in dezacord cu el si nici nu devine isteric, parandu-i-se ca echipa vrea sa-l termine. Recunoasterea meritelor celorlalti. Nu este un lucru pe care am fost obisnuiti sa-l acceptam la locul de munca. Pornind de pe bancile scolii si trecand prin mai multe locuri de munca, am fost recompensati pentru performantele personale si nu pentru realizarile grupului. Multor oameni le este greu sa recunoasca faptul ca reusita si avansarea lor sunt fie si partial meritul celorlalti. Adesea, unii nu cred ca si colegii lor fac o munca serioasa ori de calitate. Interdependenta. Suntem invatati sa fim intotdeauna cu ochii in patru, foarte atenti la ceilalti, pentru ca oricand acestia ne pot lasa de izbeliste. Cu alte cuvinte, o atitudine de genul E mai bine sa nu depinzi de nimeni care nu are insa cum sa duca la formarea si functionarea unei echipe. Totusi, studiile au aratat ca doua (sau trei, sau patru, sau cinci) capete sunt mai bune decat unul singur. Interdependenta este extrem de importanta pentru bunul mers al unei echipe, fiindca nici un membru al ei nu valoreaza cat intreaga echipa. Gestionarea starii conflictuale. Membrii unei echipe isi dau seama ca este cu mult mai bine sa se ocupe din vreme de un conflict, atunci cand sta sa izbucneasca, decat sa-l lase sa se umfle odata cu trecerea timpului. Putin disconfort resimtit acum este acceptabil fata de o izbucnire de mai tarziu. Increderea nu poate inflori intr-o atmosfera ostila. Intr-o echipa, fiecare membru vine cu un stil diferit de a controla starea conflictuala. Este foarte important sa se stabileasca niste reguli de baza pentru grup si cel mai important lucru va fi sa se tina sub control toate disputele intr-un mod cat se poate de prompt. De fapt, lipsa unui acord de pareri este o componenta naturala si sanatoasa a procesului de constituire a echipei, daca este controlata asa cum se cuvine.

13

Comunicarea. Iata piatra de temelie a oricarei actiuni reusite, incluzand formarea unei echipe. Desi este usor sa recunosti o comunicare sincera, deschisa, e greu sa o intemeiezi. Intr-o echipa fiecare ar trebui incurajat sa vorbeasca deschis intr-un mod constructiv si fara sa-i atace pe colegi, deoarece fiecare vine cu propriul sau stil de a comunica. Increderea va creste mai repede daca fiecare simte ca echipa este un forum pentru a-si dezvolta ideile si o fereastra pentru a vedea gandurile celorlalti. Increderea in capacitatea de a depasi obstacolele. Atitudinea pozitiva este cruciala pentru succesul unei echipe. Adesea, echipele se formeaza tocmai pentru a depasi obstacole si a rezolva probleme. Trebuie sa existe o incredere reciproca in cadrul colectivului. Cine nu crede in notiunea de echipa va declansa o stare negativa in ceilalti si asta va sapa eficienta actiunilor. Asumarea riscurilor. Toate notiunile discutate pana acum implica si asumarea unui risc oarecare. Oamenii se pot impotrivi celor care risca, fie prin natura lor, fie datorita unor experiente trecute. Pentru unii, asumarea riscurilor este dificila, existand teama sa nu le fie furate ideile. Succesul si bunul mers al unei echipe consta in obisnuinta fiecarui membru de a-si asuma un anume risc, pentru a lasa loc increderii sa se dezvolte. Interesul pentru buna functionare a echipei. Daca lipseste macar un singur fir, intreg manunchiul va avea de suferit. Altfel spus, daca cineva isi vede strict de ale lui, e posibil ca in scurt timp si alti membri ai echipei sa procedeze la fel. Toti trebuie sa fie incredintati ca vin la lucru gata pregatiti si concentrati asupra problemelor de rezolvat. In sfarsit, adevaratii lideri de echipa vor acorda mai multa atentie faptelor si mai putina spuselor. Nu poti cladi incredere si buna reputatie numai facand planuri. Sa nu uitam ca a consolida increderea si structura unei echipe inseamna foarte mult, atat pentru fiecare individ in parte, cat si pentru binele intregii firme.

Ce ar trebui sa stie orice manager

Nr.revista: 173 / Decembrie / 2007 Vizualizari articol: 22816

Intr-o zi, presedintele unei companii lua pranzul intr-un restaurant cand, la o masa vecina, a remarcat prezenta a patru dintre directorii firmei sale. Acestia erau foarte prinsi intr-o discutie si vorbeau destul de tare, astfel incat presedintele a auzit fara sa vrea spusele fiecaruia. Nu incape indoiala, spunea directorul de productie, toata forta unei companii sta in calitatea produsului. Daca nu ai un produs solid, bine pus la punct, esti terminat. Gresit!, a sarit directorul de vanzari, poti sa ai cel mai bun produs din lume, dar daca nu-l vinzi, n-ai facut nici o branza. Baza sta, asadar, in echipa de agenti comerciali si in sistemul de vanzare. Directorul de relatii publice a intervenit si el: Incercati sa vindeti ceva unei persoane care nu are incredere in voi. Credeti ca veti reusi? Fara o buna imagine, atat in interiorul, cat si in exteriorul firmei, n-aveti sanse de succes. Eu cred ca nu priviti lucrurile in ansamblu, a spus al patrulea director, cel de resurse umane. Doar stim cu totii ca oamenii sunt cea mai importanta avutie a unei firme. Tot secretul e sa ai angajati competenti si motivati, care sa dea ce au mai bun in ei. Argumentele au continuat sa zboare dintr-o parte in alta si discutia s-a prelungit, fiecare dintre cei patru directori incercand sa-si convinga colegii ca el are dreptate. Dupa ce a terminat de mancat, presedintele s-a ridicat, s-a apropiat de masa unde se purta acea discutie animata si a spus: Domnilor, am ascultat involuntar mica voastra disputa si sunt de-a dreptul incantat de mandria cu care va aparati teritoriul. Trebuie sa va marturisesc insa, pe baza experientei mele, ca nici unul dintre voi nu are dreptate. Nu exista un departament care sa fie, el singur, responsabil pentru succesul unei firme. Cand ajungi sa intelegi cum stau lucrurile, iti dai seama ca a conduce o firma spre succes e ca si cum ai jongla cu cinci bile simultan. Patru bile sunt albe. Pe prima dintre ele scrie PRODUS, pe a doua VANZARI, pe a treia RELATII PUBLICE si pe a patra RESURSE UMANE. Dar mai exista si a cincea bila, una rosie, pe care scrie PROFIT. Iar singura regula care trebuie respectata e urmatoarea: orice s-ar intampla, nu scapati bila rosie!

14

Cum arata o firma care functioneaza perfect

Nr.revista: 173 / Decembrie / 2007 Vizualizari articol: 22196

O astfel de firma este caracterizata de faptul ca nu are nevoie de... manager. De fapt are nevoie, dar de un manager care sa reuseasca sa creeze un asemenea cadru de lucru incat angajatii sai sa fie cei care rezolva problemele. Nu managerul. Intr-o astfel de firma, angajatii stiu atat de bine ce au de facut si sunt atat de competenti (fiecare pe felia lui) incat nu trebuie ca managerul sa vina cu solutii ori de cate ori se iveste o problema. Meritele lor sunt evidente, dar grosul felicitarilor trebuie, totusi, sa-l primeasca managerul. Motivele? 1) A reusit sa puna la punct tot acest sistem in care responsabilitatile individuale sunt foarte clare si se coreleaza intre ele pentru atingerea scopurilor propuse si 2) A gasit oameni capabili sa-si asume aceste responsabilitati. Situatia este similara cu aceea a antrenorului unei echipe de fotbal. Antrenorul nu poate sa intre in teren si sa joace efectiv. Ceea ce poate el sa faca este sa pregateasca din timp jocul echipei sale, sa anticipeze problemele care se pot ivi si sa sa-si invete jucatorii cum sa le rezolve. El isi antreneaza, isi sfatuieste si isi incurajeaza oamenii, dar nu atinge niciodata mingea. Antrenorul nu poate face el munca pe care trebuie s-o faca jucatorii sai. Totul depinde de angajati Acum, dupa ce am vazut cum ar trebui sa stea lucrurile intr-o firma, sa vedem si ce trebuie facut pentru ca lucrurile sa stea intr-adevar asa. Evident, cheia o constituie calitatea angajatilor. Managerul nu poate avea siguranta ca treaba va merge bine si in absenta sa daca nu are oameni capabili, pe care sa se poata baza. Si prima intrebare care se pune in aceasta situatie este urmatoarea: cum se gasesc acesti oameni? Cum pot fi ei descoperiti, unde trebuie cautati? Aici, din pacate, nu exista raspunsuri clare, pentru ca nu exista tehnici universal valabile de identificare a unor asemenea persoane. Oamenii buni, in general, se aduc unii pe altii, dar ei pot aparea si spontan, in urma unui banal anunt la mica publicitate. Si, oricum, trebuie tinut cont si de faptul ca talentatul de care are nevoie firma e posibil sa se ascunda chiar printre angajatii deja existenti doar ca n-a avut inca sansa sa arate ce poate. (Se stie ca un om, daca are responsabilitati banale la locul de munca, isi foloseste doar 10% din abilitati, iar restul potentialului sau de 90% ramane nefolosit. Din acest motiv, orice angajat trebuie sa aiba sarcini suficient de solicitante pentru a permite eventualelor sale talente ascunse sa iasa la iveala.) Ce fel de oameni trebuie sa cautati? Cand cautati un om capabil pentru firma dvs., nu cautati un om care sa se poata apuca imediat de treaba, pentru ca sansele sa gasiti asa ceva sunt foarte mici. Un om capabil este acela care are capacitatea, in primul rand, de a intelege rapid care sunt sarcinile lui si abia apoi de a indeplini respectivele sarcini. Realitatea este ca orice nou angajat este incompetent. Nu conteaza care sunt realizarile lui de pana atunci si nici faptul ca a terminat cea mai prestigioasa facultate de profil. Atata timp cat el nu intelege politica firmei dvs., scopurile acesteia, sistemul de lucru, relatiile dintre departamente s.a.m.d., respectivul angajat nu are cum sa se integreze si, ca urmare, nu poate munci eficient. Chiar si daca furati cel mai valoros angajat al firmei concurente, acesta nu va fi automat valoros si pentru firma dvs. pana nu va intelege exact ce vreti de la el. Premisele unui interviu eficient Cand intervievati pe cineva, nu presupuneti ca numele postului inginer de sistem, de exemplu inseamna exact acelasi lucru si pentru dvs., si pentru candidat. S-ar putea sa descoperiti mai tarziu ca ati batut palma avand lucruri complet diferite in cap. Iata de ce e bine sa intocmiti acele fise ale postului, care explica foarte clar si complet care sunt responsabilitatile celui care ocupa respectivul

15

post. Aceste fise au, de fapt, doua avantaje: 1) Ii arata angajatului ceea ce asteptati de la el si 2) Va arata dvs. ceea ce asteptati de la angajatul in cauza. Astfel, intocmind fisa unui post, e posibil sa descoperiti ca lucrurile nu stau chiar asa cum credeati si ca responsabilitatile implicate sunt, de fapt, mult mai numeroase sau mai complicate. Ca urmare, veti sti pe ce probleme sa va axati atunci cand intervievati candidatii pentru acel post. Noul angajat un simplu executant al ordinelor primite In primele luni de activitate, un nou angajat nu are voie sa se gandeasca la ce ar trebui facut; sarcina lui este doar sa execute ceea ce dvs. ganditi pentru el. Motivul? Procedand astfel, il invatati de fapt cum sa gandeasca. Si, in momentul in care intelege cum trebuie privite problemele, se poate spune ca a facut deja primul pas spre a deveni un bun angajat. Daca asteptati de la inceput ca el sa rezolve probleme (fie ele si mai usoare) cu care se confrunta firma dvs. e ca si cum i-ati cere sa dea niste raspunsuri inainte de a cunoaste intrebarile. Trebuie sa fiti constient ca, pentru el, organizatia dvs. si modul in care face ea afaceri constituie un teritoriu absolut nou. Semnificativ pentru ilustrarea acestui aspect este cazul (real) al unui copil din Africa, crescut in mijlocul tribului sau, fara nici un contact cu lumea (cat de cat) civilizata: atunci cand a vazut pentru prima data un automobil, el a luat o piesa oarecare din portbagaj, spunand ca o s-o ingroape in pamant. Si cand a fost intrebat de ce procedeaza asa, a raspuns ca din piesa respectiva... va creste un automobil. Inainte insa de a trage o concluzie cu privire la inteligenta copilului, ganditi-va la mediul din care provenea el: copilul nu mai vazuse niciodata obiecte din metal si toata experienta acumulata in mijlocul tribului ii spunea ca singurul mod in care puteai obtine ceva era sa plantezi o samanta din acel ceva si sa astepti apoi sa creasca. Iata de ce nu trebuie sa presupuneti niciodata ca noii dvs. angajati stiu sa rezolve probleme specifice noului lor loc de munca, probleme cu care ei nu s-au mai confruntat. Ei trebuie ajutati sa devina ceea ce vreti dvs. sa devina si asta cere un oarecare timp. Un celebru consultant american, Zig Ziglar, facea observatia ca despre orice nou-nascut se spune intotdeauna un singur lucru ca e baiat sau fata si ca el n-a auzit niciodata spunandu-se ca doamna cutare a nascut un doctor sau un inginer sau un agent comercial. La fel stau lucrurile si cu angajatii unei firme: angajatii competenti se formeaza, nu se nasc.

Am cerut oare prea mult? Sau prea putin?

Nr.revista: 173 / Decembrie / 2007 Vizualizari articol: 21818

"Am cerut oare prea mult?", Am cerut oare prea putin? sunt intrebari pe care vi le puneti ori de cate ori scoateti pe piata un produs/serviciu nou. Si raspunsul afirmativ la oricare dintre aceste intrebari constituie o sursa de regrete. In primul caz, pentru ca vanzarile nu sunt la nivelul la care v-ati asteptat si, in plus, pentru ca va vine greu sa reduceti pretul, stiind ca o sa va puneti in cap toti clientii care au apucat deja sa cumpere la pretul initial. Iar in al doilea caz, regretele sunt si mai puternice, deoarece va dati seama ca ati fi putut obtine fara nici un efort mult mai multi bani, pe care clientii ar fi fost dispusi sa vi ofere. Primul lucru pe care trebuie sa-l aveti in vedere atunci cand stabiliti pretul cu care va veti vinde produsele este urmatorul: cautati, pe cat posibil, sa nu mergeti pe ghicite. Testati, adica incercati mai multe preturi, in locuri diferite si vedeti care dintre ele da cele mai bune rezultate. Asta presupune, de exemplu, sa realizati 10.000 de fluturasi cu oferta dvs. la un anumit pret si alti 10.000 de fluturasi cu oferta la alt pret, si sa raspanditi apoi cele doua variante in doua locatii diferite (in doua cartiere, orase sau judete diferite, dupa caz). Pe baza comenzilor primite veti putea spune ulterior care este pretul cel mai potrivit pentru produsul sau serviciul dvs. Daca va bazati strict pe intuitie sau pe argumente logice, s-ar putea sa pierdeti, in ciuda tuturor rationamentelor care va arata ca ati procedat bine. Clientul, prin definitie, e plin de tot felul de atitudini imprevizibile. Jay Abraham, un renumit specialist american pe probleme de marketing, mentioneaza in una dintre lucrarile sale cazul foarte sugestiv al unui magazin din Santa Fe, New Mexico, ce se ocupa cu vanzarea de bijuterii turcesti: la un moment dat, din cauza ca afacerea mergea destul de prost, patronul s-a hotarat sa lichideze stocul pe care-l avea si sa inchida magazinul. Ca urmare, inainte de a pleca intr-o

16

calatorie de afaceri, i-a dat instructiuni directorului magazinului sa scada toate preturile la jumatate si sa vanda cat mai repede marfa. Directorul a inteles insa exact pe dos, cum ca trebuie sa dubleze preturile, si a procedat in consecinta. Si nu mica a fost mirarea patronului cand s-a intors si a descoperit ca, in mai putin de doua saptamani cat fusese plecat, se vandusera absolut toate bijuteriile, la pretul dublu. Explicatia? Oamenii nu doreau de fapt sa cumpere o bijuterie in sine, ci un obiect valoros, cu care sa se laude in fata cunoscutilor. Iar dublarea preturilor nu facuse decat sa le induca ideea ca respectivele bijuterii sunt intr-adevar niste lucruri de exceptie, asa cum cautau ei. Concluzia e, asadar, clara: nu aveti de unde sa stiti cum stau lucrurile pana nu testati. Desigur, uneori este foarte bine sa mergeti si pe logica, fapt ilustrat, de exemplu, de cazul unui lant de benzinarii din S.U.A., al carei patron a decis sa scada pretul litrului de benzina cu un cent sub pretul concurentei. Patronul urmarea astfel sa atraga mai multi clienti, dar nu neaparat pentru a vinde mai multa benzina, ci pentru a vinde mai multe sandvisuri, cafele, bauturi racoritoare si alte produse pe care le ofereau mini-market-urile existente in cadrul fiecarei statii de benzina. Intr-adevar, toti clientii care intrau in aceste mini-market-uri ca sa achite benzina nu rezistau tentatiei de a mai cumpara cate ceva, lucru care a condus in sase luni la o crestere a incasarilor, pentru intreg lantul de benzinarii, cu cca 900.000 $! Si totul datorita faptului ca pretul litrului de benzina a fost scazut cu un cent. (Pana la urma, si aici tot de o testare este vorba s-a propus un nou pret si s-a urmarit ce se intampla.)

16 reguli pentru convorbirile telefonice de afaceri

Nr.revista: 172 / Noiembrie / 2007 Vizualizari articol: 19127

Vrei sa intri in legatura cu o anumita firma, un posibil viitor partener de afaceri? Foarte simplu, pui mana pe telefon, stabilesti o intalnire cu persoana cu putere de decizie, prezinti oferta la fata locului, negociezi putin si gata - semnezi contractul. In realitate insa, lucrurile nu se prezinta asa de simplu. Totul se poate duce de rapa inca de la primul pas, acel telefon de contact pe care il dai, deoarece cu aceasta ocazie poti sa nu obtii decat iritarea partenerului. Stii sa vorbesti la telefon? Iata cateva recomandari utile. Conform expertilor americani, ele te ajuta sa iti imbunatatesti cu 30% sansele de a incheia o afacere de succes. Aceasta afirmatie se bazeaza pe un studiu realizat in S.U.A., care, suplimentar, a relevat faptul ca o convorbire telefonica trebuie pregatita la fel ca o negociere fata in fata. 1. Exprima-te intotdeauna scurt, concis si clar. 2. Incepe convorbirea prin a te prezenta. Ordinea: salutul, prenumele si numele, firma pe care o reprezinti. 3. Incepe cu scopul convorbirii, abia dupa aceea poti sa initiezi dialogul de politete. 4. Adreseaza-i-te partenerului pe nume. Daca de nume se leaga si un titlu, utilizeaza-l si pe acesta. 5. Daca poti, apeleaza la referinte. Aminteste de ultima intalnire personala, de eventuale cunostinte comune sau chiar de o emisiune TV la care l-ai vazut pe interlocutor. 6. In cazul convorbirilor telefonice, tonul folosit este mai important decat in cazul intalnirilor directe. Vorbeste cat se poate de normal. Nu uita: tonul influenteaza mult dispozitia partenerului. 7. Fereste-te de stilul supus: nu te explica, nu te scuza. Initiaza dialogul de pe pozitia de partener egal. 8. Pune intrebari dirijate spre scopul urmarit. Nu uita: cel care intreaba conduce discutia. Noteaza-ti intrebarile inainte, altfel, in toiul discutiei, le poti uita usor. 9. Atentie, telefonul este un mijloc de stabilire a unor relatii personale. Convorbirea nu este cu Fabrica de Detergenti Industriali, ci cu domnul Teodor Avram, seful departamentului de Vanzari.

17

10. Vorbeste despre interlocutor, nu despre tine. 11. Nu te lasa presat de timp. Propune o revenire peste o jumatate de ora, dar nu lua decizii pripite. 12. Continutul unei convorbiri telefonice poate fi uitat repede. Noteaza-ti informatiile primite imediat ce ai pus receptorul in furca. 13. Foarte important: prin telefon nu poti face propuneri detaliate si nu poti explica prea multe lucruri. 14. Daca esti chemat la telefon, vino pregatit cu ceva de scris. Dupa ce interlocutorul se prezinta, noteaza-ti imediat numele lui si firma pe care o reprezinta. 15. Este bine sa nu suni luni dimineata sau vineri dupa-amiaza. 16. Daca ai o carte de vizita cu numarul de acasa, poti suna pe acel numar numai daca problema are o importanta deosebita pentru cel chemat.

Cel mai util curs de pregatire pentru manageri

Nr.revista: 172 / Noiembrie / 2007 Vizualizari articol: 17233

"Care este cel mai util curs de pregatire la care ati participat vreodata?" au fost intrebati 1.000 de directori de companii din S.U.A., in cadrul unui chestionar. Si, in mod neasteptat, raspunsurile lor nu s-au referit la vreun curs financiar, la vreunul de resurse umane sau de crestere a vanzarilor. 72% din ei au raspuns ca cel mai util curs le-a fost cel de... imbunatatire a abilitatii de a vorbi in public. In afaceri, a face o prezentare buna este un lucru vital, indiferent ca este vorba de o propunere de fuziune a doua companii facuta in fata a 20 de executivi sau de lansarea unui nou tip de aspirator in cadrul unui targ. Prezentarea respectiva creeaza o anumita impresie asupra auditoriului si important este ca aceasta impresie este cea care decide in cea mai mare masura modul, favorabil sau nu, in care va actiona ulterior auditoriul. Lee Iacocca, fost sef al gigantului american Chrysler, spunea: "E rusinos sa vezi cate un tanar, altminteri capabil si foarte inteligent, cum se chinuie, fara succes, sa expuna comitetului director ce are in cap." Cand incerci sa convingi pe cineva sa actioneze intr-un anumit fel, ceea ce spui conteaza in proportie de doar 8%. Nu mesajul in sine este asadar hotarator, ci felul in care il spui (50%) si impactul vizual pe care il ai asupra interlocutorului (42%). Iata de ce politicienii de calibru, ca Tony Blair, George Bush sau Vladimir Putin platesc cu 5.000 $ pe ora tot felul de consultanti care le spun cum sa se imbrace, cum sa vorbeasca si cum sa se miste (limbajul trupului) in fata unui public. Un curs de imbunatatire a abilitatii de a vorbi in public este unul foarte atractiv (participantii se pot distra de minune) si, totodata, este si unul destul de simplu, deoarece este construit in jurul a doar cateva idei mari si clare: Ce trebuie sa faceti? 1. Repetati prezentarea in prealabil. Asigurati-va ca stapaniti bine lucrurile despre care vorbiti si ca tonul dvs. este unul de conversatie, ca si cum ati purta o discutie cu o singura persoana, nu cu o sala plina. Repetati in fata asociatului dvs. sau singur, ori de cate ori prindeti o "fereastra". Munca grea este la repetitii, prezentarea in sine trebuie sa fie o relaxare. 2. Incepeti cu o fraza vioaie si direct la obiect. Nu asteptati ca auditoriul sa inceapa sa se intrebe ce vreti de fapt de la el. 3. Axati-va pe chestii concrete: beneficii, costuri, pasi care trebuie facuti. Lasati deoparte amanuntele. 4. Priviti-i in ochi pe cei carora le faceti prezentarea. Veti fi mult mai convingator si mai demn de incredere. 5. Fiti scurt. Cu cat mesajul e mai scurt (fara ca aceasta sa ii afecteze claritatea), cu atat mai bine. Comicul Jerry Seinfeld spunea: "Am muncit o ora ca sa reduc o propozitie de opt cuvinte la cinci." Mai scurt inseamna mai de impact si mai usor de memorat.

18

Ce nu trebuie sa faceti? 1. Nu incercati sa memorati intreaga prezentare. Memorati introducerea, punctele-cheie si concluzia, in rest vorbiti liber. Astfel va veti pastra spontaneitatea si, ca urmare, prezentarea va fi mai atractiva. 2. Niciodata sa nu cititi randurile prezentate pe flip chart sau proiectate pe ecran. Publicul va adormi instantaneu. 3. Nu gesticulati mai mult decat este cazul. Nu va fluturati bratele, nu sariti, pentru ca miscarile dvs. vor distrage atentia de la mesajul transmis. Dar nici nu stati incremenit pe tot parcursul prezentarii.

Secretul managerilor de top

Nr.revista: 172 / Noiembrie / 2007 Vizualizari articol: 17361

Ce diferentiaza un manager obisnuit de unul de top? Sa fie o trasatura nativa, o chestiune de experienta sau ceva ce poate fi insusit printr-un curs de pregatire? Un studiu recent realizat de Gallup in randul a 80.000 de manageri din intreaga lume a scos in evidenta niste concluzii interesante referitoare la acest subiect. Astfel, s-a descoperit ca toti managerii de top, indiferent din ce partea a lumii sunt, urmeaza un model comportamental care poate fi rezumat in trei puncte: 1) managerii de top nu ii forteaza pe subordonati sa fie ceea ce nu sunt. Ei, managerii, au capacitatea de a identifica talentele fiecarui individ in parte si stiu sa plaseze omul potrivit in locul potrivit, acolo unde respectivele talente se pot manifesta cel mai bine; 2) managerii de top definesc rezultatele care trebuie obtinute si apoi le lasa subordonatilor libertatea de a alege calea pentru a obtine acele rezultate; 3) managerii de top sunt preocupati sa evite plafonarea oamenilor lor. De aceea, la anumite intervale fac schimbari, oferind oamenilor posibilitatea asumarii de sarcini noi, care le pot stimula dezvoltarea profesionala. Altfel spus, managerii de top cauta intotdeauna sa isi inteleaga oamenii. Si, atunci cand reusesc sa faca lucrul acesta, rezultatul este cel mult asteptat: oamenii infloresc pur si simplu si dau masura intregii lor capacitati. Desigur, a intelege oamenii nu e o chestiune accesibila oricui (poate de aceea managerii de top nu se gasesc pe toate drumurile), dar urmatoarea clasificare a personalitatilor umane ii poate ajuta pe cei care incearca acest lucru: Tipuri de angajati 1) Cel care are nevoie ca totul sa fie perfect: o persoana meticuloasa, exacta, careia ii place ca lucrurile sa fie facute ca la carte si care se enerveaza cand ceva nu merge bine. 2) Cel care are nevoie sa se simta util: o persoana saritoare, prietenoasa, la care stii ca gasesti intotdeauna o mana de ajutor. 3) Cel care are nevoie sa fie admirat de ceilalti: este starul colectivului, o persoana aratoasa, amuzanta, niciodata fara cativa colegi prin preajma. 4) Cel care are nevoie sa fie diferit de ceilalti: o persoana careia ii place sa faca lucrurile in stilul ei, chiar daca asta inseamna incalcarea catorva reguli, dar cu rezultate stralucite (in majoritatea cazurilor). 5) Cel care are nevoie sa inteleaga cum stau lucrurile: o persoana tacuta, chiar timida, care nu vrea deloc sa iasa in evidenta. Dar careia nu ii scapa nimic.

19

6) Cel care are nevoie de siguranta: e un tip de personalitate mai greu de identificat. Persoana din aceasta categorie are o abilitate dezvoltata de a simti orice amenintare/pericol si stie sa se adapteze din mers oricarei situatii. 7) Cel care are nevoie sa evite emotiile negative: este sursa de buna-dispozitie a grupului, o persoana vesela, amatoare de distractii, care se plictiseste usor si care cauta permanent lucruri noi. 8) Cel care are nevoie sa ii controleze pe ceilalti: o persoana puternica, pasionata, cu voce sonora si cu o inclinatie evidenta spre competitie (pe care, desigur, vrea sa o castige neaparat). 9) Cel care are nevoie de o atmosfera linistita: poate trece lesne drept o persoana lenesa, dar are abilitati dezvoltate de negociator si poate aduce armonie in sanul colectivului. A intelege oamenii - acesta este secretul managerului de top. Cand intelegi oamenii poti sa iei mult mai usor deciziile potrivite, iar deciziile potrivite inseamna rezultate. Desigur, managerul este si el om si poate avea propriile sale aspiratii sau convingeri ("Ma simt bine cand impun forta si respect!" sau "Eu stiu cel mai bine cum trebuie facut!"), dar a pune aceste aspiratii sau convingeri drept fundament pentru relatia cu angajatii este o greseala.

Afacerile si mita
Nr.revista: 171 / Octombrie / 2007 Vizualizari articol: 14954

Ca in majoritatea activitatilor umane, in afaceri de multe ori este nevoie de oarecare "lubrifiere" sociala si umana pentru ca mecanismul sa functioneze lin. "Omul trebuie sa-si intretina mereu prieteniile", se spune. Dar ce se intampla atunci cand aceasta afirmatie presupune mai mult decat un simplu cadou sau favor, expresie a respectului si prieteniei, si se transforma intr-o conditie sine qua non pentru ca un intreprinzator sa poata desfasura o afacere? Ce este mita? Mita in afaceri poate fi definita ca un stimulent menit sa influenteze un oficial sa actioneze necorespunzator in exercitiul obligatiilor sale. Iata cateva exemple: oferirea unui contract inechitabil, atenuarea conditiilor de acordare a licentelor sau a celor de aplicare a impozitelor, sau acordarea unui tratament preferential in schimbul unei atentii. Totusi, aici s-ar putea replica imediat ca exista multe cazuri de asa-zisa mita in care intentia nu este de a influenta functionarii oficiali ca sa se comporte necorespunzator sau sa faca ce nu se cuvine. Dimpotriva, de multe ori mita are rolul de a-i determina sa faca ceea ce ar trebui sa faca in mod normal. Adica sa elibereze la timp documente corecte, sa ofere servicii normale sau in general sa-si

stimulente, comisioane sau atentii, pentru ca in unele societati acesta este scopul lor - sa unga masinaria afacerii si sa-i
indeplineasca sarcinile obisnuite de serviciu. Aceste plati sunt numite mentina rotitele in functiune. Exemple din strainatate In S.U.A., scandalurile de coruptie Lockheed au contribuit la ridicarea nivelului eticii afacerilor moderne din aceasta tara. De asemenea, au dus la aparitia Legii Practicilor Corupte din Strainatate (1977), care a facut ca mituirea functionarilor oficiali importanti de peste hotare de catre cetateni americani sa fie considerata fapta penala. In anii '70, Marea Britanie a avut si ea afacerea Poulson, care a afectat administratia locala si chiar guvernul. Reteaua de coruptie care a iesit atunci la iveala a determinat formarea unei comisii regale si a dus la impunerea obligativitatii ca membrii parlamentului sa-si declare interesele de afaceri. Italia, Spania, Franta, Irlanda, Germania, Japonia, Rusia, Belgia - lista scandalurilor de coruptie pare aproape interminabila si provoaca ingrijorari majore despre raspandirea acestei practici. In aceste imprejurari, o atitudine etica fata de mita, fie din partea companiei, fie a membrilor ei, atitudine bazata pe integritate morala, pare aproape o cauza pierduta. Si asta deoarece se exploateaza mult ideea pragmatica cum ca pentru succesul unei afaceri mita este inevitabila: toata lumea isi rezolva problemele prin mita, ea face parte din cultura locala. Dar faptul ca intr-un domeniu (sau regiune, sau industrie) mita a devenit o practica uzuala nu o justifica din punct de vedere etic. Cu atat mai mult

20

daca guvernul se opune si incearca sa o combata. Nici macar consimtamantul tacit oficial sau intelegerea secreta asupra unei practici nu este neaparat o justificare etica pentru aplicarea ei. Unele companii refuza pur si simplu sa plateasca mita. Este un privilegiu la indemana companiilor mari, puternice, care pot alege ce piete sa pastreze si la care sa renunte si care sunt suficient de influente pe plan local ca sa nu fie nevoite sa plateasca un tratament preferential. (Ar fi totusi util sa se recunoasca ca intre declaratiile rasunatoare la nivel inalt si practicile care au loc in realitate la nivelurile inferioare exista o diferenta.) Oricum, problema capata un caracter etic mai pronuntat la companiile mici sau mai putin puternice si in special in cazul firmelor locale, cu optiuni strict limitate. Mita sau raspuns la santaj? Uneori este vorba mai curand de santaj decat de oferire de mita. Mai multi conducatori ai unor firme din Italia, de la industria de automobile pana la cea a modei, au sustinut ca sumele platite regulat de-a lungul anilor unor politicieni locali si nationali nu erau mita. Era vorba de plata unui santaj, intrucat aceasta era singura posibilitate de a continua o afacere in societatea italiana. Se pot face comparatii cu plata in S.U.A. la inceputul secolului sau mai recent in Irlanda de Nord si in unele parti ale fostei Uniuni Sovietice. Astfel se poate recunoaste diferenta clara intre a oferi de bunavoie mita, ca un stimulent pentru tratament preferential necinstit, si plata unui santaj, pur si simplu ca o conditie pentru a putea desfasura activitatea legitima intr-o anume societate. O astfel de analiza ne poate permite sa identificam conditiile in care plata mitei, cum ar fi contributiile personale sau politice fortate - care reprezinta efectiv un santaj - poate uneori sa fie justificata din punct de vedere etic. Oricum, de obicei se apeleaza la ea numai cand nu mai exista alta solutie. De aceea, s-ar putea sa nu aiba consecintele daunatoare ale celorlalte cazuri de mita - respectiv cumpararea unui tratament preferential care nu se bazeaza pe calitatea produselor, subminand astfel concurenta, principiile si asteptarile pietei. Probleme paralele Este interesant ca in lumea afacerilor exista si alte situatii problematice, similare cu cele provocate de mita si santaj, care pot confirma aceasta solutionare etica. Apartheidul in Africa de Sud a fost un exemplu elocvent. Astazi, violarea drepturilor omului sau degradarea conditiilor locale de munca in diverse societati pot produce indoieli de natura etica pentru companiile care doresc sa faca afaceri pe acele piete. Aceste cazuri individuale pun o problema de etica generala: poate fi cineva indreptatit sa faca afaceri in sau cu o tara cu aspecte culturale pe care le considera eronate din punct de vedere etic? Conducatorii unor firme puternice si anumite companii prefera sa nu isi asocieze numele cu asemenea conditii politice sau sociale. Altii considera ca din punct de vedere etic este acceptabil sa dezvolti interese de afaceri legale in acele tari, din motive economice sau sociale bine intemeiate. De exemplu, aceasta ar putea insemna sa contribui la economia locala si sa optezi pentru o politica de influenta constanta si de imbunatatire treptata a climatului economic, social si politic. Este atitudinea adoptata de companiile care au lucrat in Africa de Sud. Ele au aplicat acolo o politica de slabire a apartheidul din interior. Aceeasi atitudine au avut-o in alte parti ale lumii unii membri ai sucursalei economice din Marea Britanie a organizatiei Amnesty International. In cele din urma, in Africa de Sud mecanismul apartheidului a fost demontat fara varsare de sange, un indiciu ca pentru a obtine imbunatatiri etice majore, actiunea din interiorul societatii este cel putin la fel de necesara ca si presiunile din exterior. Acceptarea obiceiurilor locale de coruptie si santaj se poate face din aceleasi considerente, cu conditia sa se incerce cu adevarat combaterea lor. Companiile pot actiona individual sau impreuna in lupta impotriva acestor fenomene. Ele pot mobiliza opinia publica si lumea afacerilor pentru introducerea clauzelor si conventiilor de eliminare a coruptiei, pentru incurajarea presei libere, pentru a face presiuni in vederea unei reforme birocratice a recrutarii de personal, salariilor si procedurilor si pentru campanii in favoarea unei legislatii locale si internationale si a aplicarii legii. Mai mult, asemenea eforturi pot deveni o conditie pentru acordarea de subventii, imprumuturi si contracte. Atunci se poate face foarte mult pentru ca mita si santajul sa fie sau inutile, sau imposibile, iar afacerile pot prospera liber. Jack Mahoney

21

(*)Jack Mahoney este profesor la London Business School, unde preda etica in afaceri si responsabilitatea sociala.

Cat de stresati sunt angajatii dvs.?

Nr.revista: 171 / Octombrie / 2007 Vizualizari articol: 14688

Grija pentru starea psihica a angajatilor poate parea, la prima vedere, lipsita de importanta. Dar nu este asa. Nivelul de stres al salariatilor este direct proportional cu gradul de nervozitate in firma si cu numarul conflictelor dintre angajati si invers proportional cu eficienta muncii. Nu exageram cu nimic daca spunem ca stresul se reflecta foarte clar in bilantul contabil al firmei. Este indeobste acceptat faptul ca, de multe ori, un intreprinzator munceste mai eficient atunci cand se afla sub tensiune. Cu cat este mai mare presiunea care apasa pe umerii lui, cu atat mai hotarat lupta pentru rezolvarea problemelor. Dar angajatii nu sunt intreprinzatori. Ei nu beneficiaza de aceeasi motivatie care il stimuleaza pe proprietarul unei firme. Este perfect normal ca, in conditiile unei concurente acerbe, pentru a depasi o perioada dificila, salariatii vor trebui uneori sa lucreze mai intens, pana aproape de limita capacitatilor lor. Acest lucru nu poate fi evitat. Dar atunci cand, intr-o firma, stresul devine parte din cotidian, se ajunge in situatia de a pierde angajati loiali si de calitate. Aceia dintre ei care nu se vor grabi sa se indrepte catre firmele concurente, vor munci cu mai putina tragere de inima, iar rezultatele lor vor fi slabe. Este suficienta o privire aruncata asupra bilantului contabil pentru a observa ca, atunci cand stresul scapa de sub control, atat creativitatea, cat si productivitatea au de suferit. Deci, ce se poate face pentru imbunatatirea starii de spirit a angajatilor? In primul rand trebuie cunoscuti care sunt factorii de stres. Pentru inceput, factorii ce provoaca tensiune se vor imparti in doua categorii: 1. factori care pot fi controlati 2. factori care nu pot fi controlati. Un exemplu de factor din ceea de-a doua categorie este concurenta. In ciuda celor mai bune intentii ale unui patron, el nu poate interveni in modul in care actioneaza firmele concurente. In schimb poate lua imediat masuri daca observa ca angajatii sai sunt stresati din cauza ca nu stiu exact care sunt sarcinile si responsabilitatile care le revin. Aceasta incertitudine, alaturi de lipsa informatiilor si resurselor de care angajatii au nevoie pentru a-si duce sarcinile la indeplinire, constituie doua motive majore de stres. Ce poate face patronul? Primul obiectiv ce trebuie atins pentru combaterea stresului la locul de munca este depistarea problemelor de care se lovesc in mod obisnuit angajatii firmei. Pentru a usura sarcina patronului, li se poate cere chiar salariatilor sa indice care sunt motivele de iritare cele mai frecvente. In mod sigur, cele mai multe dintre acestea nu vor putea fi rezolvate, dar exista totusi sansa ca macar o parte din tensiunea care apasa umerii lor sa fie eliminata. O alta cale de reducere a nivelului de stres este aceea de a da salariatilor mai mult "spatiu vital". In special in cazul firmelor mici, angajatul traieste uneori cu impresia ca patronul se uita tot timpul la el

22

"peste umar" si il supune unui control permanent. Libertatea de a-si amenaja locul de munca asa cum doreste sau acordarea unei puteri sporite de decizie sunt primi pasi catre rezolvarea acestei probleme. Apoi, este usor sa incarci un angajat cu prea multe sarcini, in special cand e vorba de un angajat de inalta performanta. Dar, in cele din urma, stresul va castiga teren si productivitatea lui va avea de suferit. Salariatul trebuie sa isi poata stabili singur limita pana la care poate fi solicitat si el trebuie incurajat sa comunice superiorilor daca sarcinile care i-au fost atribuite sunt prea multe sau prea grele. Evitand lucrul peste program, salariatii vor avea timpul necesar atat pentru rezolvarea problemelor din afara serviciului, cat si pentru refacerea fortelor. Este unanim acceptat faptul ca un angajat cu o viata personala implinita poate suporta mai usor tensiunea de la birou. Desigur, exista perioade, cum ar fi cele de criza sau atunci cand apar urgente, cand singura solutie ramane prelungirea lucrului si dupa orele de program. Dar si efectul acestor perioade poate fi diminuat prin acordarea unor zile libere suplimentare. Un alt pas pentru imbunatatirea starii de spirit a salariatilor este acela de a le prezenta obiectivele concrete ale firmei si de a-i implica in atingerea lor. Atunci cand oamenii inteleg ce incearca sa realizeze conducerea companiei, precum si faptul ca pentru atingerea acestui scop este necesara o mobilizare totala a intregului personal, ei se pot adapta unei stari de stres mai intens, pentru o perioada mai lunga de timp. Simtindu-se "in misiune", capacitatea lor de a face fata tensiunii creste simtitor, cu conditia ca patronul sa reuseasca sa le impartaseasca angajatilor din entuziasmul sau. In fine, chiar si simplul fapt ca existenta stresului in randul personalului firmei este recunoscuta reprezinta un pas inainte pentru combaterea acestei maladii.

Reguli pentru acordarea primelor de merit

Nr.revista: 171 / Octombrie / 2007 Vizualizari articol: 14795

Primele de merit nu sunt ceva nou. Dintotdeauna, muncitorii harnici au fost rasplatiti pentru eforturile lor. Un bonus substantial acordat angajatilor este un stimulent eficient, ajuta la ridicarea moralului acestora si, implicit, duce la rezultate mai bune ale muncii lor. Dar aceasta rasplata nu isi va atinge scopul urmarit daca este acordata la intamplare. Atunci cand sunteti pe cale sa implementati un sistem de prime in firma pe care o conduceti, tineti cont de urmatoarele idei care, de-a lungul timpului, s-au dovedit a fi de succes: 1. Mentionati clar conditiile in care cineva poate primi o recompensa , astfel incat fiecare sa stie ce obiective are de atins pentru obtinerea acesteia. De exemplu: punctualitate neintrerupta, o idee stralucita pentru imbunatatirea eficientei sau a conditiilor de munca si, eventual, punerea ei in practica, asumarea unor raspunderi in plus fata de cele atribuite in mod normal, spirit de echipa etc. 2. Evitati limitarea acordarii de prime doar la anumite categorii de personal (cum ar fi sefii). Dati foarte clar de inteles ca oricine, indiferent de functia sa sau de specificul activitatii desfasurate, poate fi recompensat si ca totul depinde de calitatea muncii depuse. 3. Cereti permanent sugestii din partea angajatilor privind persoana careia i se cuvine recompensa, evitand astfel luarea unei decizii injuste. 4. Corelati cuantumul primei cu functia celui caruia i se acorda, cu salariul acestuia, dar, mai ales, cu rezultatele obtinute. 5. Mentineti competitia in atentia personalului prin afisarea intr-un loc vizibil a numelui si fotografiei ultimului premiat, adaugand, eventual, si suma primita. 6. Intariti efectul recompensei asupra moralului salariatului felicitandu-l pe acesta pentru reusita sa in prezenta colegilor, de exemplu in timpul unei sedinte.

10 greseli care duc la faliment 23

Nr.revista: 170 / Septembrie / 2007 Vizualizari articol: 15649

1. Cumularea pierderilor minore Un cunoscut proverb spune Torentele se formeaza din paraie". In afaceri, proverbul poate fi reformulat: Micile pierderi, cumulate, duc la faliment". Peste 40% din firme recunosc ca declaratia lor de profit si pierderi a devenit dezastruoasa datorita neglijarii pierderilor minore" din diferite sectoare ale activitatii. Un departament sau un produs neprofitabil, un spatiu mai mare decat era nevoie, doi-trei angajati in plus fata de necesitatile reale si afacerea a devenit pe nesimtite falimentara. 2. Dezinteres fata de resursele umane Cercetatorii americani au descoperit o multime de cazuri in care managerii erau atat de ocupati cu cresterea profitabilitatii sau cu extinderea afacerii, incat au neglijat nepermis de mult resursele umane. Aglomerarea personalului in spatii mici, esecul in a delega autoritate, lipsa motivarii duc inevitabil la diminuarea entuziasmului oamenilor, la certuri si neintelegeri. Pentru ca lucrurile sa mearga bine intr-o firma, e nevoie intotdeauna de masuri inspirate, care tin strict de varful piramidei manageriale. 3. Construirea unui imperiu familial Nepotismul poate parea un mod eficient de a va tine familia sub control, dar atentie! Este bine ca ruda pe care o angajati sa fie cel putin la fel de competenta in munca pe care o face ca si un alt posibil angajat. Problema angajarii unui cumnat lenes sau incompetent nu se pune numai din punctul de vedere al scurgerii de lichiditati din casa firmei. Ea are consecinte mult mai importante in plan managerial. Astfel, ceilalti angajati se vor simti nedreptatiti si iritarea lor va avea, in timp, consecinte din ce in ce mai neplacute. (Bineinteles, cu cat pozitia rudelor cu pricina in cadrul firmei este mai inalta, cu atat situatia va fi mai deranjanta). 4. Mentinerea dosarelor contabile in dezordine Cel mai sigur mod de a intra in conflict cu organele de control fiscal este acela de a intocmi si a pastra in dezordine dosarele contabile. Un sertar plin cu facturi, un teanc de bilanturi amestecate si o multime de insemnari neglijente pe dosul unor comenzi fac o impresie dezastruoasa. Mai mult decat impresia lasata conteaza insa absenta informatiilor financiare, care au rolul de a tine managerul la curent, in orice moment, cu rezultatele operatiilor efectuate in cadrul firmei. Cu problema dosarelor se confrunta mai ales firmele mici, deoarece cele mai mari au angajati a caror singura datorie este aceea de a mentine in ordine dosarele companiei. In cadrul studiului american, noua din zece firme au considerat mentinerea in ordine a dosarelor contabile ca fiind un factor deosebit de important pentru evolutia afacerii. Din pacate, unii manageri nu constientizeaza acest lucru decat cand este prea tarziu. 5. Pierderea din vedere a analizei costurilor Principalul factor de care depinde pretul unui produs/serviciu este costul acestuia. Analiza costurilor este vitala pentru o afacere de succes, in primul rand pentru a asigura profitabilitatea produsului/serviciului pe care-l oferiti. In acelasi timp, daca nu reusiti sa fixati preturi similare celor ale concurentei, care sa va aduca si profit, ceva este in neregula cu costurile dvs. Analiza va determina punctele slabe. Cu toate ca aceste lucruri par evidente, cercetatorii au dovedit ca in cadrul multor firme procesul de stabilire a preturilor demareaza printr-o analiza mai mult sau mai putin atenta a preturilor practicate de concurenta, analiza urmata de stabilirea unor preturi potrivite" prin comparatie (calculate" ar fi o exprimare nerealista) - adica mai mici, mai mari sau egale cu cele ale concurentei. Marea problema, in cazul in care ati optat pentru acest sistem, este ca s-ar putea ca si concurentii sa fie la fel de dezorientati ca dvs.! 6. Extinderea nesustinuta de suficiente resurse Probabil ca ati da orice pentru o echipa de super-vanzatori, care sa obtina zeci de comenzi grase" pentru produsele dvs. Si totusi, niste vanzatori atat de eficienti va pot da peste cap programul de productie daca firma este insuficient pregatita pentru acest pas. In mod similar, o firma prospera care

24

abordeaza mereu directii noi de actiune va da in scurt timp de furca managerilor ei. Retineti! Este cu mult mai dificil sa coordonezi activitatea unui imperiu decat pe cea a unei firme mai mici, dar unitare. Un alt exemplu de expansiune ineficienta este cel al firmelor care lanseaza noi produse/servicii inainte de a-si pune la punct strategia de marketing, atat pentru produsele noi, cat si pentru cele vechi. Pentru ca o afacere sa se extinda profitabil, sa-si poata consolida noile achizitii, rata de dezvoltare trebuie sa fie bine sustinuta atat managerial, cat si financiar. O mutare recomandata este inchirierea (si nu cumpararea) spatiilor, echipamentelor sau facilitatilor care nu sunt indispensabile pentru bunul mers al afacerii. 7. Inhamarea carutei firmei" la un singur client Semnarea unui singur contract (de exclusivitate) pentru un anumit produs sau serviciu cu o firma barosana" poate parea un mod comod de a asigura viitorul firmei. Adio batai de cap pentru a obtine noi comenzi sau pentru a va vinde produsele, adio griji din cauza stocurilor nevandute sau a distribuitorilor neseriosi! Un singur client pe care trebuie sa-l multumiti. Suna bine, nu-i asa? Dar daca clientul cu pricina se decide pe neasteptate sa renunte la colaborarea cu dvs.? Va veti convinge intr-un mod deloc placut ca zicala cu pastrarea tuturor oualor intr-un singur cos este perfect adevarata. 8. Ignorarea progresului in campul dvs. de activitate Daca faceti lucrurile in acelasi (vechi) mod doar pentru ca altadata el v-a adus succesul, practic ii invitati pe concurentii mai agresivi si mai moderni sa va depaseasca. Detailistii au nevoie de programe de modernizare a magazinelor, producatorii trebuie sa-si imbunatateasca permanent oferta, prestatorii de servicii trebuie sa fie mereu pe faza pentru a descoperi cai mai noi si mai eficiente de a-si multumi clientii. A tine pasul cu evolutia afacerilor din domeniu este esential nu numai pentru dezvoltarea unei firme, ci si pentru supravietuirea ei. 9. Subaprecierea rolului expertilor Deseori oamenii de afaceri evita sa apeleze la sfatul consultantilor profesionisti in diverse probleme, spun ei, pentru a economisi o gramada de bani. Bineinteles, orice expert (in marketing, contabilitate, productie, ca sa nu mai vorbim de expertii in probleme de impozite sau de juristi) costa. Dar trebuie sa aveti in vedere faptul ca o opinie specializata va poate ajuta sa evitati sau macar sa minimizati greseli care v-ar putea costa viata... afacerii. 10. Ignorarea greselilor concurentilor De obicei, in publicatiile de afaceri se vorbeste numai despre afaceri de succes. Cele care merg prost sau dau faliment sunt trecute sub tacere. Daca intalniti un om de afaceri la o intrunire, va va povesti probabil despre lucrurile pe care le-a facut bine, despre ceea ce a reusit. Dar ce se intampla cu firmele care gresesc, care nu reusesc din prima incercare, care abia isi duc zilele? Daca astfel de firme sunt si in domeniul dvs. de activitate (si mai mult ca sigur ca sunt, caci afaceri falimentare au existat si vor exista inevitabil), ar fi o idee buna sa descoperiti cu ce probleme se confrunta. Raspunsurile pe care le veti afla pot dezvalui mai multe decat va asteptati. Indiferent daca este vorba despre echipamente invechite, organizare proasta sau decizii manageriale neinspirate, asigurati-va ca nu veti face aceleasi greseli. Desigur, exista si alte motive pentru care afaceri cu real potential au esuat: neglijarea asigurarii unui succesor competent si de incredere la carma firmei, strategii de distributie prost alese, esecul in a planifica eficient si multe altele. Dar cele zece cauze pe care le-am tratat mai sus sunt aplicabile practic oricarei afaceri, indiferent de marime sau de profilul sau de activitate.

5 lucruri de avut in vedere cand concediati un angajat

Nr.revista: 169 / August / 2007 Vizualizari articol: 8943

1. Concediati lunea Pare mai usor sa concediati un angajat la sfarsitul unei saptamani de munca. Insa, in pofida unei tentatii usor de inteles, evitati sa concediati vinerea! Angajatul respectiv va inrosi, fara doar si poate, firul telefonului, ocupandu-si week-end-ul prin a prezenta colegilor varianta lui asupra deciziei dvs... Evident, va rezulta ca el este victima, iar dvs. calaul. Si mai grav este faptul ca dvs. nu veti avea sansa

25

sa-l contraziceti, in fata colegilor, pana luni. De aceea, alegeti inceputul saptamanii pentru o astfel de decizie. 2. Comunicati angajatilor ceea ce s-a intamplat Alt avantaj al concedierii in ziua de luni este ca aveti posibilitatea sa limpeziti atmosfera inca de la sedinta operativa de la inceputul saptamanii, adica inainte ca varianta celui concediat sa provoace agitatie. In cadrul sedintei de luni, onestitatea dvs. in expunerea motivelor concedierii este esentiala, dupa cum afirma toti psihologii. Ca regula generala, niciodata nu trebuie sa vorbiti de rau pe cel proaspat concediat. Faptele trebuie sa fie expuse fara nici un pic de fard, iar tonul expunerii trebuie sa fie sobru: "Dupa cum cei mai multi dintre dvs. stiti deja, X nu se va mai numara printre angajatii companiei...", in continuare fiind expus, pe scurt, si motivul deciziei. 3. Nu faceti din X o victima Desigur, poate ca veti ajunge la concluzia ca nu e cazul sa dati publicitatii toate detaliile in privinta motivului real pentru care vreti sa scapati de X. Poate ca e bine sa-l ajutati sa-si protejeze demnitatea si, in al doilea rand, astfel scapati si de o posibila acuzatie de calomnie. De aceea, nu puteti afirma, pur si simplu, ca "X e un betivan care trage firma in jos", chiar daca asa stau lucrurile. Afirmatii atat de personale nu cadreaza cu sedintele operative; e o chestiune de bun simt. De altfel, daca sunt lucruri neplacute de ordin personal legate de un angajat, cum ar fi alcoolismul, colegii lui le stiu probabil inaintea dvs. Atunci, ce anume este indicat sa spuneti? Cel mai potrivit ar fi ceva de genul: "Daca va intrebati de ce am decis ca X sa plece, credeti-ma ca nu a fost un act arbitrar. A fost o masura obiectiva, bazata strict pe criteriul performantei". Aceasta abordare ii convinge pe ceilalti angajati ca luati decizii care au ca fundament fapte de necontestat, si nu simple capricii. 4. Aratati ca masura e in folosul celor care raman Ce se intampla, insa, atunci cand decizia deriva din nevoia de a reduce costurile, si nu din problemele generate de un individ sau altul? Acesta este un caz cu mult mai complicat, care declanseaza teama in randul celorlalti angajati, iar singura solutie eficienta este urmatoarea: "A trebuit sa reducem personalul pentru a fi mai siguri de prosperitatea noastra pe termen lung, de care se va bucura oricine de aici care este preocupat cu adevarat de problema productivitatii." Este oare posibil sa taceti, pur si simplu, in privinta concedierii? In mod categoric nu, doar daca nu vreti ca zvonurile sa nu atinga cote paraxistice, asa cum se intampla atunci cand nu exista informatii adecvate. 5. Aratati ca regretati situatia, dar mergeti mai departe Angajatii pot resimti nevoia sa-si defuleze ingrijorarile sau indoielile fata de situatia creata. E in regula, dar exista si limite de care trebuie sa tineti seama: nu scapati fenomenul de sub control, lasand oamenii sa rumege evenimentul zile intregi, in dauna productivitatii. In consecinta, lansati la sfarsitul sedintei un semnal privitor la limita pe care o ingaduiti angajatilor pentru a comenta situatia. Puteti, de exemplu, sa incheiati sedinta spunand: "Daca cineva doreste sa discute cu mine, intre patru ochi, pe marginea acestui subiect, il astept cu toata deschiderea pana maine la pranz. Daca aveti sugestii sau temeri, doresc sa le aud, dar, incepand cu ora 12 a zilei de maine, mergem inainte." Vor accepta angajatii o astfel de abordare? In mod normal, da, pentru ca ati fost cinstit si le-ati respectat ingrijorarile. Pe de alta parte, ei stiu ca, in economia de azi, competitia e dura. Asa incat, daca ati urmat calea punctata anterior pentru a netezi asperitatile aparute dupa o concediere, probabil ca se vor impaca cu decizia luata de dvs. Pana la urma, franchetea si deschiderea induc incredere, iar aceasta este cheia bunei functionari a unei intreprinderi.

Implicarea personalului in problemele firmei

Nr.revista: 169 / August / 2007 Vizualizari articol: 8941

Pasul 1: Stiu angajatii ce scopuri urmareste sa atinga compania? Adesea, cauza neindeplinirii anumitor obiective nu o constituie lipsa de motivatie a salariatilor, ci lipsa

26

de informare a acestora. Personalul de conducere dezbate aceste obiective cu omologii sau superiorii, care sunt la randul lor familiarizati cu problemele. De aceea ei pierd din vedere faptul ca subordonatii nu au cunostinta de tintele urmarite, avand senzatia ca toti salariatii sunt la fel de informati in aceasta privinta. Lucru care, de cele mai multe ori, nu este adevarat. Este vital ca un manager sa-si gaseasca timp pentru a explica tuturor angajatilor, indiferent de pozitia lor in cadrul firmei, care sunt nevoile ce trebuie indeplinite si de ce. Mai ales de ce. Stiind aceste lucruri, oamenii sunt capabili sa ia decizii zilnice fundamentate. Obiectivele trebuie intotdeauna sa includa indicatori cuantificabili numeric si termene-limita. Un obiectiv gen "imbunatatirea serviciilor catre clienti" este nebulos, iar oamenii nu vor sti ce au de facut pentru a-l indeplini. In acest caz, "incepand cu intai iunie, timpul de onorare a unei comenzi va fi de maximum 24 de ore" ar reprezenta o tinta clara, pe care angajatul o poate vizualiza si realiza. Pasul 2: Oamenii trebuie incurajati sa propuna solutii Antrenorii de succes folosesc aceasta tehnica de baza. Echipa priveste ore intregi inregistrari ale propriilor meciuri, precum si ale adversarilor, pentru a descoperi punctele slabe ale echipei proprii si ale competitorilor, jucatorii fiind incurajati sa sugereze solutii pentru a castiga. Antrenorul, oricat de aproape ar fi de teren sau oricat de multe inregistrari ar urmari, este in afara jocului. Perspectiva jucatorilor sau a angajatilor care sunt in mijlocul actiunii poate fi sensibil diferita de a antrenorului sau a managerului. Daca aceste perspective nu sunt incorporate in solutia aleasa, se pot intampla doua lucruri. In primul rand, cei care se afla in focul actiunii vor avea sentimentul ca nimanui nu-i pasa de parerea lor si vor deveni dezinteresati de joc. In al doilea rand, deciziile vor fi luate fara a tine cont de toate datele problemei. Ambele situatii vor influenta negativ progresul in directia atingerii obiectivelor. Pasul 3: Explicarea regulilor jocului Stiti, cu siguranta, cum se desfasoara lucrurile atunci cand cineva joaca pentru prima oara un joc oarecare. In fazele incipiente ale procesului de invatare, la fiecare cateva minute, novicele este atentionat ca una sau alta dintre actiunile sale este fie incorecta, fie impotriva regulilor. Intotdeauna, in aceste situatii, incepatorul se simte extrem de frustrat. Acest scenariu se petrece adesea la locul de munca. Angajatilor li se da o tema, dar nu li se ofera intotdeauna toate datele, parametrii sau regulile. Dupa saptamani de munca la un proiect, cand isi prezinta realizarile, li se spune ca trebuie sa faca modificari majore din cauza unor factori de care aud pentru prima oara. Acest lucru este extrem de demoralizator si trebuie sa fie evitat cu orice pret. Oamenii sunt in stare sa gaseasca solutii aproape oricarei probleme, dar ei au nevoie sa cunoasca regulile dupa care se desfasoara jocul. Pasul 4: Armonizarea obiectivelor proprii oamenilor cu cele ale organizatiei Exista un motiv specific fiecarui angajat pentru a merge la munca. Managerii care reusesc sa-si motiveze oamenii sunt cei care cunosc obiectivele fiecaruia dintre salariatii lor. In fiecare zi, ei nu fac altceva decat sa-si ajute oamenii in atingerea acestor asteptari. Un adevarat lider nu numai ca intelege aceste motive, dar si cum se integreaza ele in viata salariatilor. Uneori, este nevoie de interventia conducatorului pentru a-si ajuta oamenii sa-si defineasca scopurile prioritare din viata. In momentul in care o persoana nu mai gandeste: "Muncesc din greu pentru a castiga bani", ci: "Trebuie sa muncesc pentru a fi capabil sa-i ofer fiicei mele accesul la o scoala care ii va da sansa de a face ceea ce-si doreste in viata", deja exista o mare diferenta in felul in care isi priveste slujba. A intelege ca cineva poate veni la munca in scopul castigarii unei experiente necesare pentru derularea propriei sale afaceri candva, in viitorul apropiat sau indepartat (ca sa dam doar un exemplu), inseamna pentru manager capabilitatea de a vorbi pe limba acelei persoane. De asemenea, conducatorul ii va putea incredinta acelui salariat responsabilitati in aria sa de interes, reamintindu-i ca ceea ce face pentru companie se inscrie in directia atingerii scopurilor personale. Liderii care reusesc sa-si ajute salariatii in atingerea propriilor tinte nu au niciodata probleme legate de motivarea acestora. Impliniriea propriilor obiective este calea prin care ei sunt in permanenta motivati.

27

Tot ceea ce are de facut managerul este sa gaseasca conexiunile intre scopurile personale si nevoile organizatiei. Pasul 5: Influentele negative trebuie indepartate din echipa Nimic nu reprezinta o frana mai eficienta in calea progresului decat o persoana care este nemultumita doar de dragul de a fi nemultumita. Aceste persoane nu numai ca demoralizeaza echipa, dar consuma timp si energie care ar trebui consumate pentru atingerea obiectivelor. Acest lucru nu inseamna indepartarea din echipa a persoanelor cu simt critic. Cineva care spune: "Stati asa, cred ca exista o cale mai buna de a face lucrurile" se poate dovedi o resursa valoroasa. Cineva care insa nu face decat sa spuna in fiecare zi: "Nu o sa reusim niciodata" nu va face decat sa-i tina pe toti pe loc. O asemenea persoana trebuie indepartata si inlocuita cu cineva capabil sa sustina si sa incurajeze eforturile grupului. Un manager care incearca sa-si determine oamenii sa contribuie la crearea unei ambiante placute pentru vizitatori (este valabil pentru orice alt obiectiv pe care o companie si l-ar putea fixa) trebuie sa fie in primul rand constient ca oricine este capabil sa devina un lider de succes, capabil sa-si motiveze angajatii. Este nevoie doar sa inteleaga care sunt pasii ce trebuie facuti si sa aiba dorinta de a face acesti pasi.

Cele 7 trasaturi de baza ale managerului perfect

Nr.revista: 167 / Iunie / 2007 Vizualizari articol: 7061

Indiferent de domeniul in care isi desfasoara activitatea, de nationalitatea lor sau de cultura careia ii apartin, toti managerii de succes din lume par sa aiba in comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, niste calitati: ele fac dintr-o persoana un bun conducator si ofera managerilor un anumit aer de familie, atenuand diferentele inerente si creionand, ca urmare, un portret-robot al managerului perfect. Astfel, toti managerii de succes au in comun urmatoarele: 1. Constituie modele credibile si impun respect. Managerii care se bucura cu adevarat de succes sunt in primul rand oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care il aplica in egala masura pentru ei insisi, pentru cei din jur si pentru firma. In plus, sunt dornici si dispusi sa-si impartaseasca experientele cu cei din jur. Fie ca este vorba de serviciile oferite clientilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei intotdeauna se gandesc mai intai cum siar putea imbunatati propria prestatie si abia apoi pe a celorlalti; 2. Stabilesc standarde ridicate si obiective ambitioase. Sunt capabili sa identifice corect calitatile, cunostintele si gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a functiona eficient in cadrul organizatiei si sunt apti sa evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calitati necesare. Sunt grabiti sa-si atinga obiectivele, dar extrem de rabdatori cand este vorba de ajutorul acordat salariatilor. Odata ce au reusit sa creeze un nucleu care intelege exact care sunt scopurile urmarite, se asteapta la totala implicare a tuturor in acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare sa-si atinga nivelul maxim al propriului potential; 3. Ii trag dupa ei pe ceilalti. Aceasta implica un anume comportament, o anume educatie, actiuni de incurajare, explicare, consiliere si multe altele, toate focalizate in scopul de a-i ajuta pe ceilalti sa reuseasca. Acesti manageri sunt permanent si activ implicati in cresterea performantelor si in ajutarea oamenilor pe care ii conduc sa mai urce o treapta in evolutia personala. 4. Urmaresc performanta, avand standarde bine stabilite. Prin aceste standarde masoara si evalueaza gradul de reusita al fiecarui proiect. Esentiala este stabilirea cu exactitate a ceea ce inseamna succesul si care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat in parte. Aceste standarde reflecta planul de dezvoltare individual al fiecarui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilitati si cer socoteala pentru modul in care acestea sunt folosite. 5. Formeaza noi manageri. Managerii de succes au capacitatea si abilitatea de a recunoaste printre cei din jur persoanele cu calitatile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregatesc viitori manageri, oferindu-le oportunitatile optime pentru dezvoltarea propriilor calitati si dandu-le sansa de a-i pregati la randul lor pe altii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducatori, prin implicarea lor in formarea noilor generatii de angajati.

28

6. Introduc un program pentru cei mai buni. Multi oameni se multumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-si sa devina lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuza pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridica stacheta, stabilind un nou standard si gasind noi cai de cointeresare a celorlalti in domeniul imbunatatirii performantelor. Ei considera ca evolutia continua a nivelului de pregatire reprezinta o calatorie de o viata, si nu o destinatie care, odata atinsa, implica stationarea pe acea pozitie. 7. Sunt oameni perseverenti. Indiferent de domeniu, nu exista succes peste noapte. Singura cale de atingere si mentinere a unui nivel inalt o reprezinta perseverenta in incercarea de a fi mai bun azi decat ieri, fara de care celelalte sase trasaturi raman doar bune intentii. Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot parea pur si simplu lucruri de bun-simt. Sunt chestiuni usor de inteles, dar greu de pus in practica. Si tocmai modul cum sunt aplicate reprezinta principalul secret al unui adevarat manager de succes.

Cel mai des intalnite greseli intr-o convorbire cu clientul

Nr.revista: 166 / Mai / 2007 Vizualizari articol: 3162

Angajatii care intra in contact direct cu clientii (fata in fata sau prin telefon) sunt nevoiti de multe ori sa faca fata unor adevarate fluvii de plangeri din partea clientilor. Si e foarte usor ca ei sa-si piarda rabdarea si sa devina stresati si nervosi. Iata cinci situatii ce pot sa apara datorita muncii sub presiune si modurile in care ele se pot remedia : 1. Numele clientului este pronuntat gresit A apela un client cu un nume gresit sau a-i uita numele este una dintre cele mai usoare cai de a-i transmite acestuia mesajul ca nu este ascultat cu atentie sau ca nimeni nu este interesat de persoana sa. Dimpotriva, a-l apela cu numele corect de fiecare data cand se intra in contact cu el este una din cele mai eficiente metode de a stabili o relatie aducatoare de avantaje. Pentru a evita aceasta greseala angajatul care a raspuns la telefon trebuie sa intrebe si sa-si noteze numele clientului. Este mult mai bine sa rogi sa ti se repete un nume (nu este nici o impolitete), decat sa-l intelegi (si sa-l folosesti) gresit. 2. Angajatul dvs. se cearta cu clientul Argumentele "castigatoare" nu castiga clienti! Un adevar pe care ar fi bine sa-l tina minte toti cei care lucreaza direct cu clientii. Discutiile in contradictoriu apar mai ales in cazul unor dispute cu subiect tehnic, care nu au neaparat legatura cu rezolvarea reclamatiei clientului. Aceasta situatie poate fi evitata daca se tine cont ca "Un client are totdeauna dreptate!" sau ca "Un client nu greseste niciodata !". In 90% din cazuri, nici o cearta nu va schimba aceste perceptii. Singurul lucru care conteaza pentru client, si pentru companie in acelasi timp, este ce va intreprinde firma pentru a-i rezolva problema. 3. Abandonarea clientului la capatul firului Putine lucruri sunt mai neplacute pentru client decat a astepta cu receptorul la ureche, nevoit sa asculte un ton muzical. El va avea impresia ca timpul petrecut astfel este timp furat din viata sa. Solutia este ca angajatul dvs., daca apreciaza ca nu poate rezolva pe loc problema, sa ii solicite clientului un numar de telefon unde sa poata sa il sune imediat ce problema sa va avea un raspuns. Atentie! Acest telefon de raspuns trebuie sa devina prioritatea numarul 1 a angajatului respectiv, altfel e posibil ca intervalul de timp scurs sa devina prea mare si sa il deranjeze pe client sau solicitarea acestuia sa fie pur si simplu uitata. 4. Solicitarea de informatii paralele cu subiectul convorbirii, fara a i se oferi explicatii clientului Cand un client nemultumit suna pentru a reclama deficientele noului produs pe care tocmai l-a achizitionat de la firma dvs., nu este recomandat sa i se raspunda cu intrebari dintr-un chestionar de marketing. Clientul se asteapta sa va comunice doar cum se numeste si care este natura problemei pe

29

care a intampinat-o. Atat! Alte informatii in plus - adresa de acasa, de la birou, un numar de telefon, profesia sa sau date legate de achizitionarea produsului - pot fi utile intr-o etapa ultima a procesului de rezolvare a plangerii, dar nu sunt esentiale in aceasta faza. Pentru evitarea acestei situatii, angajatii de la serviciul "Relatii cu clientii" trebuie sa cunoasca o regula elementara de politete la telefon, anume ca cel care suna (clientul) vorbeste primul, stabilind astfel subiectul convorbirii. Angajatul dvs. poate incepe sa puna intrebari si sa ceara informatii suplimentare, cu conditia ca fiecare intrebare sa aiba relevanta pentru subiectul convorbirii. Daca datele solicitate au legatura cu rezolvarea plangerii, e in regula. Trebuie doar ca angajatul sa se asigure ca solicitarea acestor informatii vine ca o rugaminte, nu ca o chestionare brutala. 5. Aruncarea vinii in spatele unui coleg sau a unui anumit departament din cadrul firmei A invinui persoane anume din companie pentru greselile facute este o politica eronata, din doua motive. In primul rand, angajatul care a gresit si care trebuie sa rezolve situatia va fi nevoit sa trateze cu clientul de pe o pozitie de inferioritate si, in al doilea rand, increderea clientilor in companie va scadea, ceea ce inseamna ca acestia vor face mai putine afaceri cu dvs. Este recomandat ca angajatii sa se limiteze la "ce" a mers prost, evitand "de ce" a mers prost. "De ce" are doar rol de scuza si, in plus, pe client pur si simplu nu il intereseaza din ce motive problema lui nu a fost rezolvata. Fraze miraculoase care va ajuta sa dezarmati clientii furiosi Exista cateva fraze pe care le puteti folosi pentru a calma spiritele, ca prin minune. Altele sunt garantate sa tensioneze situatia si mai mult. Retineti faptul ca un client furios este de asteptat sa fie frustrat si sa se simta neapreciat. Aceasta anticipare negativa continua sa-i alimenteze furia, ca urmare el asteapta o lupta si este pregatit pentru aceasta. Dejucati-i asteptarile. Nu va fi nicio lupta. Si pentru a va asigura de acest lucru, apelati la cateva fraze miraculoase: 1. "Cineva in pozitia dvs...." In situatia aceasta se sugereaza ca respectivul client ocupa o pozitie sociala importanta. Nu va fie teama sa insistati, pe nimeni nu a deranjat sa i se tot spuna ce bine arata sau cat de important este. 2. "As aprecia daca..." Aceasta fraza implica permisiunea clientului, sugerand ca el are puterea de decizie. 3. "M-ati putea ajuta cu adevarat..." Sugerati faptul ca, pentru dvs., clientul este o persoana cu un rol calauzitor. 4. "Cum bine stiti, desigur..." Aceasta fraza este deosebit de eficienta mai ales atunci cand spuneti ceva unor clienti despre care stiti ca sunt in afara subiectului in cauza. Oamenilor nu le face placere sa admita ca sunt ignoranti, chiar si in cazul cand este vorba despre niste subiecte pe care nu sunt obligati sa le cunoasca. 5. "Aveti absoluta dreptate in ceea ce priveste..." Un cliseu, dar o "lovitura" eficienta. Retineti ca multe dintre aceste fraza incep cu " EU ", un cuvant pe care in mod normal trebuie sa-l evitati in confruntarile cu clientii. In situatiile de mai sus il puteti folosi insa linistit, pentru ca sunt situatii de non-combat. Daca agresivitatea creste si o situatie de confruntare pare a se naste, incepeti frazele cu "DVS.".

Consultanta - cand si de ce este necesara?

Nr.revista: 168 / Iulie / 2007 Vizualizari articol: 4370

Multi intreprinzatori autohtoni considera ca au cunostinte multilaterale si ca sunt in stare oricand sa preia si sa rezolve noi probleme. Apare astfel o superficialitate extrem de daunatoare. Managerii nu fac

30

prea multe cercetari inainte de a se lansa intr-o afacere si asta duce rapid la costuri mari si la aparitia unor probleme financiare. La fel se intampla in cazurile in care dezvoltarea firmei este exagerata, caz in care lucrurile scapa usor de sub control. In asemenea situatii se simte nevoia de consultanta. Activitatea consultantilor porneste de la o situatie care e considerata nesatisfacatoare sau care se poate imbunatati. De obicei, companiile straine si cele mixte stiu exact ce vor si cand este nevoie sa apeleze la un serviciu de consultanta. Firmele romanesti trebuie intai sa constientizeze ce le lipseste si apoi sa apeleze la specialisti pentru a acoperi deficientele. Intreprinzatorii mici doresc, in special, studii de piata, sa obtina credite, sa analizeze variante de investitii sau sa recruteze personal. Multi dintre ei recurg la consultanti nu pentru a gasi o solutie la o problema anume, ci pentru a-si insusi cunostintele tehnice ale consultantului si metodele pe care le foloseste acesta pentru a identifica problemele si a introduce schimbari - interviul, diagnosticul, comunicarea, motivarea oamenilor, feedback-ul, evaluarea si alte tehnici similare. Direct sau indirect, toate schimbarile generate si implementate cu ajutorul consultantilor trebuie sa contribuie la imbunatatirea activitatii firmei respective. Cooptarea unor specialisti nu inseamna insa ca managerii trebuie sa stea deoparte, deoarece altcineva se ocupa de problemele lor. Rezultatele bune se obtin atunci cand consultantii ofera servicii competente, iar clientii sunt pregatiti pentru cooperarea cu o firma de consultanta. De cele mai multe ori, insa, intreprinderile mici nu au alocate resurse pentru asemenea tip de servicii. Plus ca, deseori se confunda planurile si unele previziuni cu finalitati garantate. Pentru a avea succes, recomandarile si solutiile trebuie aplicate. Acest lucru, insa, nu se prea intampla, deoarece presupune responsabilitate, comunicare adecvata, multa implicare si efort din partea managerilor. Obtinerea creditelor, de exemplu, inseamna pentru multi dintre intreprinzatori contactarea unor institutii bancare care vor sau nu vor sa dea banii pentru finantarea afacerii respective. Ca urmare, planul de afaceri si celelalte instrumente de comunicare si control sunt considerate doar formalitati cerute de banca. Tarifarea serviciilor de consultanta Costul serviciilor de consultanta difera in functie de complexitatea acestora. Specialistii trebuie sa lucreze cel putin cateva luni intr-o societate, pana incep sa apara schimbari. O asociatie profesionala nu poate face asa ceva, iar serviciile unei firme straine ar fi foarte costisitoare (ganditi-va ce inseamna utilizarea unei echipe de 5-15 consultanti, timp de cateva luni). Centrele de consultanta functioneaza numai cand au finantari aprobate si chiar si atunci tind sa aiba o abordare de tip administrativ-bugetar. Pe de alta parte, multi dintre managerii romani au retineri atunci cand trebuie sa plateasca 2%, de exemplu, din profitul brut, unui consultant a carui solutie a determinat o crestere a cifrei de afaceri cu 20%.

Consultanta - cand si de ce este necesara?

Nr.revista: 168 / Iulie / 2007 Vizualizari articol: 4371

In prezent, in Romania, exista tarifari distincte pentru aceleasi servicii, in functie de provenienta clientului. Daca este strain, serviciile il pot costa de cateva ori mai mult decat daca este roman. Desigur, exista si niste recomandari facute de Asociatia Consultantilor in Management din Romania, de 50 $/zi pentru consultantii seniori, fata de aproximativ 500 $/zi, tarife practicate de firmele internationale. Iar in ceea ce priveste actualizarea proiectelor, AMCOR considera ca acest serviciu nu ar trebui sa coste mai mult de 10% din pretul perceput initial. In cazul utilizarii echipelor mixte de consultanti romani si straini, costurile solicitate se reduc substantial, ajungand sub 50% din onorariile percepute de firmele internationale de specialitate. Totodata, cresc atat viteza de executie, cat si calitatea si realismul solutiilor propuse. Factori care determina evitarea serviciilor de consultanta: 1. Identificarea unui consultant competent este dificila si necesita mult timp, deoarece majoritatea intreprinzatorilor nu sunt obisnuiti sa apeleze la astfel de servicii;

31

2. Furnizarea de fapte si cifre referitoare la intreprinderea lor unor persoane din afara creeaza suspiciuni; 3. Apelarea la serviciile de consultanta poate fi interpretata drept o recunoastere a lipsei de competenta a managerului; 4. Deseori, consultantii nu au experienta practica in tipul de probleme aparute in cadrul firmei respective; 5. Majoritatea intreprizatorilor considera ca doar intreprinderile mari isi pot permite sa plateasca tarifele de consultanta. O posibilitate inedita pentru micii intreprinzatori o reprezinta asa-numitele incubatoare de afaceri care pun la dispozitie un spatiu cu o chirie foarte mica, utilitati necesare si consultanti in managementul afacerii respective. Costurile sunt suportate intr-o mare masura de stat sau de organizatii internationale ca, de exemplu, PHARE. In momentul in care firma respectiva are deja patru-cinci angajati si se pune problema extinderii, cedeaza spatiul unui alt solicitant de acest gen de servicii. Dezavantajul acestei oportunitati consta in faptul ca reteaua de incubatoare de afaceri este destul de restransa si slab mediatizata. O alta problema o constituie mentalitatea posibililor intreprinzatori trecuti de 45 de ani care isi doresc doar un loc de munca relativ stabil, care sa le furnizeze o retributie lunara. Ce presupune apelarea la serviciile unei firme de consultanta In primul rand, intreprinzatorul trebuie sa isi faca o minima informare: cine sunt consultantii care il intereseaza, ce specialitate au acestia, ce metode folosesc, pentru cine au mai lucrat, ce reputatie au, daca practica onorarii pe care si le poate permite - sunt intrebari care il ajuta foarte mult in luarea unei decizii potrivite. Pasul urmator este definirea problemei cu care se confrunta. Managerul trebuie sa stie exact ce merge prost sau ce ar putea merge prost in intreprinderea respectiva, ce doreste sa imbunatateasca, de ce considera ca are nevoie de un specialist si de ce nu poate rezolva singur problema respectiva. Urmeaza definirea obiectivului care trebuie indeplinit in urma procesului de consultanta, precum si stabilirea unui mod de evaluare a rezultatelor. Alegerea consultantului se face printr-o procedura de selectie riguroasa, care include ierarhizarea si evaluarea propunerilor firmelor in domeniu. Ulterior, managerul trebuie sa elaboreze un program comun cu specialistul si sa participe activ in toate etapele lucrarii de consultanta. In procesul de implementare a solutiilor propuse este recomandat sa se implice si consultantul. Evaluarea rezultatelor si a eforturilor depuse de specialist reprezinta o alta etapa pe care trebuie sa o parcurga un intreprinzator in relatia sa cu o firma de consultanta. Si, poate cel mai important lucru, managerul trebuie sa se fereasca de a deveni dependent de un specialist. Ce trebuie sa prevada un contract de consultanta 1. Partile contractante (consultantul si beneficiarul). 2. Amploarea misiunii (obiectivele, descrierea lucrarii, data de incepere, planificarea calendaristica, volumul de munca). 3. Produsele muncii si rapoartele (documentatia si rapoartele ce trebuie inaintate beneficiarului). 4. Onorarii si cheltuieli (onorarii ce trebuie facturate, respectiv cheltuieli ce trebuie rambursate consultantului). 5. Procedura de facturare si de plata. 6. Responsabilitatea profesionala (utilizarea informatiilor confidentiale, evitarea conflictului de interese si alte aspecte necesare). 7. Drepturile de autor (acoperind produsele muncii consultantului in timpul misiunii). 8. Obligatii (obligatia consultantului pentru pagube aduse beneficiarului, limitarea obligatiilor). 9. Rezilierea sau revizuirea (cand si cum se sugereaza de catre fiecare din parti). 10. Arbitrajul (jurisdictie, procedura de rezolvare a disputelor). 11. Semnatura si data. Un exemplu de consultanta reusita

32

In urma cu cativa ani, doi consultanti americani au fost angajati de o mare firma pentru a imbunatati eficienta convorbirilor telefonice dintre angajatii serviciului Comenzi si potentialii clienti care sunau la firma. Eficienta acestor convorbiri era foarte scazuta, in sensul ca din cateva sute de discutii telefonice doar 5-6 se finalizau cu comenzi ferme. Si, evident, aceasta situatie nu constituia deloc un motiv de mandrie. Ca sa poata studia problema, cei doi consultanti au inregistrat absolut la intamplare vreo 20 de astfel de convorbiri, le-au ascultat cu atentie si si-au notat apoi cazurile cand angajatul a facut treaba buna, folosind corect diverse tehnici de vanzare, sau cand, din contra, a ratat intr-un mod grosolan incheierea unei vanzari. Dupa care i-au convocat pe managerii firmei si au inceput sa asculte impreuna respectivele inregistrari. De fiecare data cand in convorbire aparea un moment interesant, consultantii opreau banda si comentau pe scurt acel moment, explicand ce ar fi trebuit sa spuna angajatul firmei pentru ca vanzarea sa "curga" pe drumul cel bun. Dupa a treia intrerupere insa, unul din manageri si-a exprimat o nedumerire care a fost imediat impartasita si de ceilalti: discutiile auzite pareau sa fie perfect in regula, ei, managerii, nesesizand deloc ce anume le atrasese atentia consultantilor. Evident, managerii nu aveau experienta si antrenamentul consultantilor, deci nu puteau sa auda exact ceea ce trebuia auzit si nici sa identifice instantaneu detaliile semnificative ale unei discutii. Ca urmare, consultantii au schimbat tactica si le-au cerut managerilor sa noteze ei insisi ce anume li se parea important in convorbirile auzite. Si iata ce au aflat: 1. Managerii acordau mare atentie detaliilor pe care angajatii le dadeau despre firma si despre produsele/serviciile oferite. Cele mai multe dintre insemnarile lor se concentrau in jurul descrierilor pe care angajatii le faceau produselor, remarcand daca anumite caracateristici fusesera sau nu mentionate; 2. Foarte importante pentru ei erau indiciile cu privire la gradul de instruire a potentialului client, acest element ajutandu-i sa aprecieze daca respectivul merita ca firma sa-i acorde timp si atentie; 3. De asemenea, erau foarte grijulii in privinta descrierii exacte a modalitatilor de plata si in privinta comunicarii fara erori a numerelor de cont, a diverselor adrese etc.; 4. In fine, managerii urmareau ca potentialul client sa primeasca obligatoriu informatii si despre alte produse ale firmei, chiar daca el sunase doar pentru un anumit produs. Din aceasta suma de concluzii se putea contura foarte clar politica firmei sau, altfel spus, se contura o adevarata agenda de lucru care continea tot ceea ce managerii considerau ca ar trebui sa ajunga la urechile clientilor. Aici era de fapt problema. Ascultand acele convorbiri, managerii se concentrau asupra a ceea ce spuneau angajatii lor si nu (asa cum ar fi trebuit) asupra a ceea ce spuneau clientii. Nu-si dadeau seama ca departamentul "Comenzi" merge prost tocmai pentru ca angajatii lor nu stiau sa asculte, deci nu reuseau sa descopere si sa rezolve nevoile clientilor. Instructajul pe care-l primisera acesti angajati era indreptat spre satisfacerea nevoilor firmei, si nu spre satisfacerea nevoilor clientilor. Consultantii i-au rugat atunci pe manageri sa mai asculte o data una din convorbiri, dar sa ignore complet ceea ce spunea angajatul lor. Ei trebuiau sa-si indrepte intreaga atentie doar asupra spuselor clientului si sa noteze care credeau ei ca ar fi scopurile si nevoile acestuia. Procedand astfel, managerii au descoperit cu surprindere ca pana atunci pierdusera o gramada de informatii valabile. Cele mai multe dintre aceste informatii erau furnizate fie de anumite cuvinte-cheie pe care le rostea clientul, fie de intrebarile pe care le punea acesta. In primul caz, respectivele cuvinte dadeau indicii cu privire la cat de interesat este clientul de produs, daca el urmareste sa lanseze o comanda sau vrea doar sa sondeze putin terenul, daca produsul ii este intr-adevar necesar etc. (Orice persoana, atunci cand vorbeste, furnizeaza fara sa-si dea seama astfel de informatii, relativ usor de descoperit pentru cineva antrenat). In al doilea caz, din intrebarile puse de client se putea afla imediat cat de mult stia deja despre acel tip de produs, daca era familiarizat cu sistemul de vanzare si, in general, care erau elementele care-l impiedicau sa comande direct.

33

Odata ce problema a fost identificata corect, s-a conturat si solutia. Consultantii au stat o luna in firma si i-au antrenat pe manageri sa "decodifice" convorbirile dintre angajati si potentialii clienti, iar acestia, la randul lor, i-au antrenat pe angajati. Angajatilor li s-a cerut sa-si noteze dupa fiecare convorbire principalele probleme atinse de client si toate comentariile facute de acesta. Astfel, aceste comentarii care pana atunci ii intrau angajatului pe o ureche si ii ieseau pe alta au devenit surse de informatii valoroase. Obstacolele care stateau in calea perfectarii vanzarii au disparut dintr-o data. Si, poate cel mai important aspect, clientii au inceput sa se simta foarte multumiti de relatia lor cu firma respectiva.

Lasati-va mintea sa zboare!

Nr.revista: 166 / Mai / 2007 Vizualizari articol: 2983

Daca vi s-ar sugera sa strabateti toata tara de la un cap la altul cu masina, dar fara a pune mana pe volan, probabil ca raspunsul dvs. ar fi o ridicare din sprancene. Dar nu cu mult timp in urma inginerii de la o mare firma producatoare de automobile tocmai acest lucru l-au incercat. Ei au strabatut Statele Unite intr-o masina, fara a pune mana pe volan, folosind un mijloc de ghidare inedit: un sistem electronic care urmarea linia alba de demarcatie dintre benzile strazii. Si chiar daca ghidarea aceasta nu este eficienta cand soseaua e acoperita de zapada, tehnologia e de viitor si, la un moment dat, ea va fi montata, probabil, pe toate automobilele. Creativitatea reprezinta o calitate de care companiile devin din ce in ce mai interesate. Este important pentru oricine sa fie creativ in felul in care isi face treaba, daca doreste sa fie competitiv, lucru valabil chiar si in cadrul meseriilor care presupun o activitate de rutina. (Evident, exista si zone in care aparitia inovatiilor trebuie tratata cu mare atentie - in special in domeniul farmaceutic sau medical). Preocuparea pentru creativitate si deschiderea permanenta pentru nou sunt atitudini care isi pot arata rapid roadele, concretizate in identificarea unor idei si solutii mult mai eficiente. In principiu, ca tehnica de lucru, pentru a genera cateva idei bune nu trebuie decat sa generati (receptionati) cat mai multe idei si sa respectati cateva reguli: 1. Amanati orice forma de evaluare - nu este momentul sa criticati acum. La un anumit moment va trebui sa o faceti, dar nu chiar atunci cand ideile va vin in minte. 2. Ganditi-va la cat mai multe lucruri - cu cat mai multe idei veti avea, cu atat cresc sansele ca una sau mai multe dintre ele sa fie bune. Incercati sa gasiti cel putin 30 de solutii, cand aveti nevoie doar de una. Lasati prejudecatile de-o parte si dati-i drumul! 3. Nu eliminati ideile neobisnuite sau ciudate - lasati grija de a le pune in practica pe mai tarziu. Ba chiar incercati sa gasiti cat mai multe idei trasnite sau nebunesti. 4. Combinati si dezvoltati ideile. "Amestecati" diverse idei intre ele pentru a crea una noua. De exemplu, din combinarea unui motor cu o trasura a iesit o masinarie numita "automobil". Folosind aceste principii de baza, va acordati sansa de a avea idei pe care altfel nu le-ati lua in seama, dar care, de fapt, merita atentie si care pot fi puse in practica. Incercati aceasta metoda data viitoare cand veti avea nevoie de idei noi, indiferent daca lucrati de unul singur sau faceti parte dintr-un colectiv. Treceti in revista regulile, apoi incepeti sa scrieti, lasandu-va mintea sa zburde. Nu judecati ceea ce va trece prin cap si o sa vedeti ca ideile vor curge una din alta. Si, dintr-o idee de genul celei de a conduce un automobil fara volan, care pare trasnita in prima faza, poate veti reusi sa gasiti exact ceea ce cautati.

Factori care asigura longevitatea unei firme

34

Nr.revista: 165 / Aprilie / 2007 Vizualizari articol: 2567

Cresterea vanzarilor, imbunatatirea serviciilor catre clienti, racolarea unor oameni competenti si pastrarea lor in firma, tinerea concurentei sub observatie, preocuparea pentru tot ce este nou - toate acestea sunt recunoscute ca elemente esentiale pentru reusita unei afaceri. Dar nu suficiente. Longevitatea unei firme depinde si de alti factori, pe care vi-i prezentam in cele ce urmeaza. Desigur, nu exista o reteta garantata pentru a evita un esec, dar factorii la care ne vom referi ofera o anumita protectie. O protectie care nu va elimina situatiile dificile, dar care va reduce amploarea daunelor. Ce relatii exista intre angajatii dvs.? Este cunoscuta deja influenta motivarii si participarii personalului la succesul firmei, dar se neglijeaza adesea un factor important: armonia relatiilor dintre angajati. Lipsa armoniei se manifesta imediat: proiectele avanseaza greu, termenele de lucru nu sunt respectate, oamenii abandoneaza orice noua initiativa pentru ca sunt prea preocupati sa-si rezolve conflictele personale; informatia in cadrul firmei circula prost, sunt alimentate zvonurile, climatul de munca se deterioreaza continuu, astfel ca, intr-o perioada nu foarte lunga, este pusa in pericol chiar supravietuirea afacerii. Ca sa nu ajungeti aici, luati din timp cateva masuri simple: 1. Selectati cu atentie personalul. Puneti intrebari directe si precise in cadrul interviului, cautati sa identificati indivizii autoritari si pe cei carora le place sa lucreze in echipa. De asemenea, incercati sa aflati cum reactioneaza acestia la comentarii nefavorabile si la opinii diferite de ale lor. 2. Analizati-va propria influenta, ca sef, asupra armoniei din firma. Sunteti un lider autoritar? Favorizati pe cineva anume? Ganditi-va daca nu cumva la luarea deciziilor va consultati cu un numar din ce in ce mai restrans de oameni. Daca este asa, inseamna ca exista angajati (sefi de departamente) ale caror pareri le neglijati. Ca urmare, ei se vor simti neimportanti si vor avea o dispozitie mai putin favorabila unor relatii armonioase cu ceilalti. 3. Definiti foarte clar ierarhiile din firma. Cine este seful cui? Nu lasati aici loc de dubii, fiecare trebuie sa stie foarte bine la cine sa se duca pentru o aprobare sau pentru un sfat. Aflati cat de bine stati la acest capitol incercand, spontan, sa trasati o organigrama a personalului din firma dvs. Daca ezitati, atunci sa fiti convins ca angajatii sunt si mai dezorientati decat dvs.! Nu pierdeti din vedere PROFITUL! Nu vom vorbi aici despre importanta calitatii productiei sau despre metode de imbunatatire a productivitatii, ci despre structura costurilor. Cunoasteti aceasta structura, referitor la productia pe care o realizati? Stiti cat va costa fiecare dintre produsele firmei dvs.? Analizati rata profitului. Este stabila, in crestere sau in declin? Daca este in declin, inseamna ca promovati produse putin rentabile. Iar vanzarea doar de dragul vanzarii, fara sa tineti cont de rata profitului, nu este de nici un folos. Nu trebuie sa va concentrati pe obtinerea unui volum mare al vanzarilor, pentru ca riscati sa pierdeti din vedere esentialul: este necesar nu numai sa vindeti, ci sa si vindeti produse rentabile, adica acelea care au un pret bun si cheltuieli de productie cat mai scazute. Studiati cu mare atentie piata! Firmele sanatoase au departamente distincte pentru vanzari si pentru marketing. Combinarea acestor doua activitati intr-un singur serviciu se dovedeste adesea un dezavantaj pentru marketing. Personalul are tendinta sa se concentreze pe vanzari, lasand pe un plan secundar actiuni deosebit de importante: sondarea pietei, urmarirea tendintelor acesteia, examinarea modului in care ar trebui sa evolueze produsul pentru a continua sa raspunda asteptarilor consumatorilor, derminarea celor mai potrivite canale de distributie etc. Iar rezultatul va fi ca va veti indeparta din ce in ce mai mult de clienti, pana cand o alta firma va umple acest gol creat de propria dvs. neglijenta. Verificati doua lucruri: 1. De cand dateaza ultimul sondaj in randurile clientilor dvs.? Daca dateaza de mai mult de un an, inseamna ca nu mai sunteti la curent cu nevoile clientilor, ratand astfel oportunitatea de a va imbunatati oferta si de a va spori, implicit, cifra de afaceri;

35

2. Ce atitudine aveti, ca intreprinzator? Considerati ca toate pietele va apartin si ca puteti vinde orice, oricui? O astfel de atitudine este nociva. Existenta ei constituie un semnal major de alarma, pentru ca dovedeste ca nu aveti o directie clara de actiune. Fiti receptiv fata de tot ce este nou! Intreprinzatorii de succes sunt capabili sa faca diferenta intre valori si principii. De exemplu, ei stiu ca loialitatea fata de clienti este o valoare importanta, dar si ca vanzarea permanenta catre aceeasi clientela este un principiu periculos. Daca aceasta clientela devine mai putin numeroasa sau inregistreaza dificultati financiare serioase, intreprinzatorul trebuie sa lase balta principiile si sa inceapa sa caute alti beneficiari. Valorile dau personalitate unei firme, ii permit sa se distinga de concurenti. Principiile, din contra, o pot impiedica sa se dezvolte, pentru ca alimenteaza rezistenta la schimbari. Pentru a afla daca nu cumva confundati valorile cu principiile, examinati-va atitudinea fata de nou. Cum reactionati in fata ideilor noi? Presupunem ca firma dvs. si-a vandut intotdeauna produsele in urma unor intalniri directe cu clientii, pentru ca dvs., seful, credeti foarte mult in eficienta contactului personal. Dar angajatii de la Serviciul Clienti avanseaza ideea ca rezultate mai bune ar avea apelurile telefonice sau expedierea de scrisori de oferta. Ce faceti? Daca va opuneti in mod categoric, fara sa lasati loc de discutii, s-ar putea sa gresiti. Conservatorismul nejustificat denota o lipsa de flexibilitate care poate avea ca rezultat stagnarea procesului de dezvoltare. Informati-va, informati-va, informati-va! Intreprinzatorii cu afaceri stabile si durabile cunosc domeniul in care activeaza la fel de bine cum isi cunosc propria firma. Ei sunt la curent cu cifrele globale ale pietie, cu pozitia firmei lor pe piata, pot chiar estima volumul vanzarilor inregistrat de firmele concurente. Daca doriti sa va inscrieti si dvs. in rindul unor asemenea intreprinzatori, informati-va permanent despre ceea ce se intampla. Lipsa informatiilor corecte si complete se traduce prin costuri mai ridicate decat cele anticipate, termene nerespectate, intarzieri la livrarea marfurilor, proiecte carora nu le mai dati de capat etc., adica lucruri care compromit viitorul oricarei afaceri.

Cum obtineti performante maxime de la angajati

Nr.revista: 114 / Ianuarie / 2003 Vizualizari articol: 2764

De-a lungul anilor au fost puse la punct si aplicate diverse tehnici de motivare si toate au condus la o concluzie foarte simpla: rezultatele cele mai bune se obtin nu atunci cand se iau niste masuri punctuale ("Daca reusesti sa inchei vanzarea aceasta, ai 10% comision"), ci atunci cand intreaga atmosfera de lucru este una motivanta. Iar o astfel de atmosfera apare daca dvs., managerul, respectati cu strictete, in orice moment, un set de reguli simple si clare. Iata aceste reguli: Puneti-va oamenii la curent cu planurile pe care le aveti Este cel mai bun mijloc de a motiva pe cineva: lasandu-l sa vada imaginea de ansamblu a activitatii firmei in care lucreaza si oferindu-i posibilitatea sa realizeze importanta muncii lui. Pentru aceasta trebuie sa organizati periodic o scurta sedinta cu personalul, in care sa explicati cum stau lucrurile si care sunt planurile de viitor - "Suntem aici si vreau sa ajungem dincoace. Astept ca fiecare dintre voi sa gaseasca cea mai eficienta modalitate de a atinge acest scop". Nu ezitati sa le aratati oamenilor cateva rapoarte financiare, situatia vanzarilor intr-o anumita luna sau chiar niste analize comparative privind performantele diferitelor departamente. Atingerea scopurilor se leaga de atingerea unor anumite standarde in activitatea de zi cu zi, iar precizarea foarte clara, de la bun inceput, a standardelor care trebuie atinse permite aprecierea rezultatului final si orice pedeapsa sau recompensa ulterioara va fi perceputa ca fiind justificata. De exemplu, "Expediati cat mai rapid catre clienti produsele comandate!", nu le spune mare lucru angajatilor de la departamentul "Livrari". Pentru ei, "rapid" poate insemna 24 de ore, 5 zile sau o saptamana intreaga, in functie de criteriile personale de apreciere ale fiecaruia dintre ei. Si, evident, eficienta muncii lor nu are cum sa fie masurata. In schimb "Comenzile trebuie expediate in termen de 48 de ore de la inregistrare!" este cu totul altceva: angajatii vor sti clar care este perioada pe care o au la dispozitie pentru a-si face treaba.

36

Spuneti angajatilor in ce masura apreciati munca lor Este ceea ce se cheama feedback. Oamenii au nevoie ca de aer de acest feedback, pentru a sti daca activitatea lor este asa cum ar trebui sa fie. Ei vor sa-i incurajati daca se descurca bine, iar daca se descurca mai putin bine, vor sa le spuneti lucrul acesta si sa le explicati unde gresesc. Si, foarte important, fedback-ul trebuie dat imediat. Nu asteptati un an pentru a atentiona un angajat ca, la un moment dat, a facut o prostie, la fel cum nu trebuie nici sa intarziati cu vorbele de apreciere daca a facut o treaba buna. Procedand astfel, tineti canalele de comunicare deschise. Daca oamenii stiu ca sunteti dornic sa discutati cu ei despre performantele lor, nu vor ezita sa va caute si sa va aduca la cunostinta problemele cu care se confrunta. Veti afla astfel din timp cand ceva merge prost si, ca urmare, veti scapa de surprizele neplacute. Incurajati fiecare angajat sa faca ceea ce face el cel mai bine Este o mare greseala sa tineti pe cineva pe un post unde nu se simte in largul lui. Intr-un asemenea caz, nu va mai fi vorba de cresterea performantelor, ci doar de calcularea pierderilor. De aceea, atunci cand intervievati un candidat pentru un anumit post, explicati-i cam care vor fi sarcinile lui si intrebati-l in ce masura activitatea respectiva il atrage. Pentru ca, daca este atras de activitatea in cauza, sunt sanse mari ca el sa aiba si abilitatile necesare desfasurarii ei. Atentie cand criticati Cel mai important aspect privind acest subiect este urmatorul: criticati intotdeauna in particular, intre patru ochi. Angajatul care primeste critica e si asa destul de nefericit pentru ca a gresit; iar o umilire in fata colegilor lui poate sa-l demoralizeze de tot. El se va intreba doar cum va mai putea da ochii cu acesti colegi si nicidecum ce trebuie sa faca pentru a-si imbunatati performantele. In plus, ganditi-va logic: ce castigati dvs.? Un plus de autoritate? Satisfactia ca aratati tuturor cine e seful? Un adevarat sef nu are nevoie de astfel de lucruri. Criticand un angajat in public nu veti face decat sa creati o stare de disconfort: ceilaltI se vor gandi imediat ca e posibil, la un moment dat, sa le vina si lor randul, ca urmare e posibil chiar sa inceapa sa se intereseze discret de un alt loc de munca. Apoi, chiar cand criticati in particular, nu fiti dur decat daca angajatul respectiv a gresit grav. Altfel e bine sa va limitati la o exprimare de genul: "Greseala aceasta este in totala contradictie cu standardele tale obisnuite. Ce s-a intamplat? Etc., etc.". Doar laudele pot fi spuse in public (si chiar se recomanda lucrul acesta). Presedintele unei companii americane de succes spunea in acest sens: "Daca imi place cum s-a achitat un angajat de o sarcina, scriu laudele pe o hartie, multiplic apoi hartia la copiator si o transmit sa circule prin toata firma." Recompensati material performantele Stabiliti de la bun inceput un sistem clar de recompense, in functie de nivelul vanzarilor, si nu va abateti nici o secunda de la el. Se mai intalnesc situatii cand seful vreunui departament, de exemplu, taie pur si simplu din comisionul cuvenit unui agent subaltern, pentru ca nu cumva castigul acestuia sa fie mai mare decat al lui, al "marelui boss". Este o lovitura pentru agent, dar si pentru firma. Un adevarat sef s-ar bucura ca un om din departamentul lui a adus venituri consistente firmei si ar fi mandru sa faca public acest lucru. Contrar impresiei generale, nu banii reprezinta cel mai puternic mijloc de motivare a oamenilor. Cea mai profunda motivare vine din sentimentul satisfactiei atingerii unui obiectiv important. Luptand pentru un scop perceput ca fiind prioritar, oamenii cauta sa-si imbunatateasca performantele profesionale, iar asta inseamna eficienta sporita. Daca le puteti arata angajatilor modul in care munca lor zilnica contribuie la progresul firmei si-i puteti ajuta sa-si alinieze propriul sistem de valori la misiunea pe care o au de indeplinit, veti obtine cea mai buna motivare posibila. Intr-un studiu efectuat asupra a 1.500 de angajati, a reiesit ca o cale eficienta de a-i impulsiona este recunoasterea meritelor, dar numai 42% din acestia au avut parte de ea. Recompensele care-i ajuta sa-si imbunatateasca nivelul profesional, cum ar fi cartile, compact discurile si abonamentele la diverse reviste, sunt foarte apreciate de salariati. Recompensati acele activitati pe care le doriti repetate si laudati-i pe cei carora le apartine initiativa. Tratati-va angajatii asa cum v-ati dori sa-si trateze ei cei mai buni clienti. Cautati si metode inedite de motivare a angajatilor Fiti un conducator care alege caile mai putin batute cand e vorba de modalitatile de motivare a

37

oamenilor. O companie din Singapore isi inchide magazinul in fiecare vineri dupa-amiaza, pentru a-si lasa angajatii sa citeasca si sa comenteze cele mai noi publicatii de afaceri. Un alt manager isi incepe sedintele "celebrandu-i pe eroi", recunoscand meritele performerilor si indemnandu-i sa-si impartaseasca strategiile de succes restului echipei. Acest ritual nu numai ca-i impulsioneaza pe "eroi" sa munceasca si mai mult, dar le imprima tuturor sentimentul ca excelenta va fi recunoscuta si apreciata. Responsabilitatile ca stimulent. In special pentru salariatii tineri, o mare responsabilitate, corelata cu autoritatea necesara, este un stimulent extrem de puternic. Avand sentimentul importantei atat a muncii cat si a persoanei lor, rezultatele lor nu se vor lasa asteptate. Creati simboluri ale victoriei Pentru a mobiliza echipa in jurul viziunii dvs. despre reusita, apelati la o serie de simboluri ale succesului. Un manager de la Xerox poarta la fiecare sedinta o caciulita de ski, care are brodat pe ea numele unei statiuni montane de cinci stele, care le aminteste tuturor unde-si vor petrece vacanta daca reusesc sa castige intrecerea angajatilor. Faceti eforturi pentru a crea un mediu de lucru care sa stimuleze creativitatea, plin de energie si optimism. Exista o companie care a imaginat un "perete al victoriei", plasand pe acesta insemnari motivationale, scrisori de afaceri si tinte de atins. Acest lucru impulsioneaza intreaga echipa. Amintiti-va, pasiunea este contagioasa. Ascultati si invatati Ca manager, trebuie sa fiti pregatit tot timpul sa puneti intrebari si sa ascultati. Nici o idee nu trebuie ratata, nici o sugestie nu trebuie reprimata. Si exprimati-va imediat aprecierea fata de ideile bune pe care le auziti ("Asta e grozav. Multumesc mult."), altfel oamenii vor renunta sa va mai dea altele. Faceti-i pe angajatii dvs. sa se simta importanti si tratati-i asa cum isi doresc. Ascultati-le sugestiile. Intelegeti-le nevoile. Lasati-i sa ia decizii. Ajutati-i sa-si implineasca aspiratiile. "Daca-i veti respecta si va veti pune in slujba lor, vor face si ei acelasi lucru", observa Mary Kay Ash. Atentie! Evitati pretentiile absurde si criticile neintemeiate. Acestea demoralizeaza orice angajat. Acordati mare atentie cererilor pe care vi le adreseaza personalul firmei dvs. Chiar daca nu toate acestea pot fi satisfacute, ele trebuie (cel putin) supuse unei analize, iar rezultatul acesteia comunicat angajatilor. In cazul unui raspuns negativ, argumentati-l temeinic. Cu o oarecare bunavointa, se poate gasi intotdeauna o solutie de compromis care va satisface pe toata lumea. Aplanati conflictele intre angajati Desi stimularea concurentei dintre angajati reprezinta, in unele cazuri, o metoda pentru sporirea eficientei muncii lor, aceasta poate duce la grave conflicte intre ei. Iar un personal format din salariati preocupati mai mult de subminarea colegilor lor decat de calitatea muncii poate duce rapid o firma la faliment. De aceea, incurajarea sprijinului reciproc constituie o strategie mai sigura decat una concurentiala. Creati sentimentul unei mari familii Sentimentul de apartenenta la un grup sporeste in mod semnificativ atasamentul angajatilor pentru firma. De aceea, activitatile colective ale salariatilor (aniversari, activitati sociale etc.) au o mare importanta pentru asigurarea loialitatii acestora. Tineti-va promisiunile si fiti un model Adevarata arta de a conduce tine mai putin de pozitie si mai mult de actiune. Liderii dinamici intotdeauna fac ceea ce promit, sunt corecti si constituie adevarate modele pentru ceilalti. Mentinanduva la cele mai inalte standarde veti obtine unitate si loialitate din partea colaboratorilor. Angajamentele liderilor determina motivatia echipei cu care lucreaza. Cel mai bun manager este cel care da un exemplu pozitiv oamenilor din jurul lui si asta nu o data sau de doua ori, ci permanent. Oamenii acorda 90% din atentia lor felului in care va comportati si doar 10% lucrurilor pe care le spuneti. Actiunile vorbesc mai tare decat cuvintele. Cu alte cuvinte, daca dvs. insiva nu va achitati de sarcinile pe care le implica postul dvs. de manager, nu le puteti cere subordonatiilor sa se achite de sarcinile posturilor lor.

38

Evitati plafonarea oamenilor dvs. Daca aveti niste angajati foarte capabili, in stare sa rezolve ca la carte toate sarcinile pe care le implica atingerea obiectivului stabilit, aveti grija ca acest obiectiv sa nu fie sub posibilitatile reale ale persoanelor in cauza. Cu alte cuvinte, e posibil ca oamenii sa fie prea competenti pentru ceea ce le dati dvs. sa faca. Si atunci de ce v-ati mai straduit sa gasiti astfel de oameni daca nu le exploatati in intregime potentialul? Pentru ca e clar ca ei, daca nu vor avea un obiectiv pe masura capacitatilor lor, se vor plictisi. Ca urmare, straduiti-va sa le creati acea atmosfera propice lucrului entuziast, ridicand standardele pe care trebuie sa le atinga.

Cum se pot pierde 5 miliarde $

Nr.revista: 147 / Octombrie / 2005 Vizualizari articol: 1845

Sotia unui inginer de la Motorola este responsabila pentru un esec de proportii uriase al acestei companii. In 1985, ea a refuzat sa plece intr-un concediu pe o insula exotica pentru ca telefonul ei mobil nu avea semnal acolo. "Tu esti un tip destept", i-a spus ea sotului ei, "de ce nu faci un telefon cu care sa poti vorbi de oriunde de pe Pamant?". Iar sotul, Barry Bertiger, care lucrase la sistemul de comunicatii al navetei spatiale Voyager, a imbratisat ideea si s-a dus glont s-o prezinte presedintelui companiei, Robert Galvin. Rezultatul? Dupa 13 ani si 5 miliarde de dolari cheltuiti, a fost lansata reteaua de telefonie mobila Iridium, cu acoperire pe toata suprafata globului, inclusiv in mijlocul oceanului sau la poli. Functiona prin intermediul a 66 de sateliti de joasa inaltime (740 km). A fost lansata la 1 noiembrie 1998 si la 13 august 1999 a dat faliment. Cauza a fost numarul redus de abonati - doar 50.000. Efortul de promovare a serviciului a fost major, dar concurenta si-a spus cuvantul: acoperirea retelelor GSM crescuse constant, crescuse si numarul acordurilor de roaming intre diverse retele, astfel incat multi potentiali clienti au descoperit ca o acoperire 100% nu le este chiar atat de necesara. Au mai fost insa si alti factori de esec: pretul mare al serviciului (peste 1,5 $/minut), precum si dimensiunile telefonului Iridium - era cat o caramida. In plus, ca sa ai o receptie optima si sa poti sa vorbesti fara probleme, trebuia sa iesi afara din casa. In aceste conditii, afacerea a fost scoasa la vanzare, ca sa se recupereze ce se mai putea recupera. A fost cumparata de un grup de investitori la un pret total de 25 de milioane de dolari, aceasta insemnand o jumatate de cent pentru fiecare dolar investit initial. Un fiasco cumplit. Dar nu si pentru noii proprietari: acestia s-au gandit sa continue afacerea (aveau deja o retea de 66 de sateliti), dar au scazut la jumatate tarifele si au modificat designul telefoanelor. Numarul abonatilor a crescut la 100.000 si astfel Iridium a ajuns sa inregistreze chiar si un mic profit.

Si tu faci aceste greseli?

Nr.revista: 147 / Octombrie / 2005 Vizualizari articol: 1981

In cartea "Ceea ce nimeni nu iti spune atunci cand vrei sa incepi o afacere", scriitoarea americana Jan Norman intervieveaza peste 100 de intreprinzatori care povestesc ce surprize au avut in primul lor an de antreprenoriat. "Surprize" este, de fapt, un eufemism pentru "esecuri". Toti intreprinzatorii respectivi s-au confruntat cu esecuri in anumite aspecte ale afacerilor lor. Si, probabil, o intreaga carte s-ar putea scrie pe tema: "Ce as fi facut diferit daca as fi stiut ce stiu acum?". Articolul de fata este o introducere in lumea greselilor in afaceri. Sunt prezentate doar cinci dintre ele, fara o ordine anume. Toate sunt la fel de importante, pentru ca toate pot scutura serios o companie, mai ales una aflata la inceput. E-adevarat, mult mai eficient tragi invataminte dintr-o situatie atunci cand o traiesti tu personal, dar la fel de adevarat este ca experientele personale (in special esecurile)

39

presupun pierderi financiare si o cantitate deloc neglijabila de descurajare. Cu un pic de disponibilitate de a invata de la altii, acestea se pot insa evita. Greseala nr.1: Sa nu ai un plan de afaceri Multi intreprinzatori cred ca planul de afaceri nu este, pana la urma, cine stie ce. Ai putea chiar sa te lipsesti de el. De altfel, povestile de succes ale intreprinzatorilor celebri nici nu contin referiri la vreo planificare riguroasa, ci se axeaza mai mult pe intuitia lor iesita din comun si pe capacitatea de a reactiona inspirat in anumite imprejurari. Da, afacerile presupun si intuitie. Totusi, iti trebuie si un plan. Altfel, nu vei sti incotro te indrepti si cat mai ai de mers pana la tinta. Si nu vei avea nici alternative in cazul in care te impotmolesti la un moment dat. In plus, daca ai nevoie de finantare si nu poti prezenta un plan de afaceri, pregateste-te sa imprumuti de la frati si matusi - in nici un caz de la banci. Acestea nici nu se vor uita la tine. Ce contine planul de afaceri? Simplu, raspunsuri. Raspunsuri la niste intrebari pe care si le pune orice om care se gandeste serios la o anumita idee de afacere, indiferent ca este intreprinzator sau bancher: Ce produs/serviciu oferi? Cine sunt clientii, unde sunt localizati, cum ajungi la ei? Cine sunt concurentii, ce aduci in plus fata de ei? Cum stabilesti pretul? De unde si in ce conditii obtii ceea ce vrei sa vinzi? Cine furnizeaza materiile prime, echipamentele, utilitatile necesare? Cine vor fi angajatii tai, unde ii gasesti, cu cat ii platesti? Ce profit estimezi ca vei avea? (Calcule concrete.) Ce obiective ai? Cum vei sti ca le-ai atins? Cati bani iti trebuie ca sa incepi (inclusiv un fond de rezerva)? Observati ca aceasta ultima intrebare cu suma necesara vine... ultima, nu prima. Asadar, nu sunt foarte multe probleme care trebuie lamurite. Dar ele trebuie lamurite, intr-un mod cat mai clar. Si scrie raspunsurile cu creionul, ca sa le poti modifica usor. Flexibilitatea e importanta si nimic nu te obliga sa respectati cu strictete ceea ce ai planificat la inceputul afacerii, daca circumstantele se schimba pe parcurs. In fine, ca o concesie facuta celor care spun ca planul de afaceri nu este necesar, sa precizam ca, dintr-un anumit punct de vedere, au si ei dreptate: nu e necesar un plan de afaceri stufos. Daca simpla lui rasfoire implica un efort considerabil, inseamna ca ai muncit la el mai mult decat merita. Greseala nr.2: Sa faci singur totul Paradoxal, un sef care vrea sa faca totul, pentru ca - nu-i asa? - el se pricepe cel mai bine, creeaza mai multe probleme decat un sef neglijent. Sfat: construieste un colectiv de oameni competenti si motivati, cu scopuri clare de atins si lasa-l sa-si faca treaba. Astfel vei putea si tu sa iti faci treaba, anume sa te concentrezi asupra celor trei-patru lucruri de baza care, intr-adevar, nu pot fi delegate. Lupta-te zi de zi cu lucruri marunte si nu vei mai avea ochi pentru imaginea de ansamblu. Asta nu inseamna sa pierzi controlul. Nu e necesar sa primesti rapoarte de activitate la sfarsitul fiecarei zile de lucru, dar asigura-te ca sistemul pe care l-ai instituit iti permite sa afli la timp cand apare o problema majora. Greseala nr.3: Sa nu-ti asiguri fonduri suficiente Lipsa banilor omoara rapid o afacere. Incearca sa platesti facturi sau salarii cu promisiuni in loc de bani-gheata. Si mai dificil inca este sa iti dezvolti afacerea fara sa dispui de o infuzie sanatoasa de capital. Gradul de capitalizare se masoara printr-un cash flow pozitiv - mai multi bani intra in firma decat ies. S-ar putea sa ai o gramada de bunuri (mobilier de lux, parc auto, retea de calculatoare ultraperformante), dar, atata timp cat ele nu se pot transforma rapid in lichiditati, nu te ajuta foarte mult. Managementul facut cu spirit de prevedere implica proiectii pe termen scurt si lung ale fluxului de numerar. Capacitatea ta de a anticipa corect necesarul saptamanal, lunar, anual si multi-anual de bani este esentiala pentru a evita sincopele. Urmareste cu atentie unde se duc banii intr-o luna obisnuita vei descoperi tot felul de cheltuieli la care nici nu te-ai fi gandit, dar care trebuie incluse si ele in proiectiile respective.

40

Ca surse de finantare, poti sa ai in vedere: 1) banii proprii, 2) veniturile din vanzari, 3) creditele, 4) banii unor investitori. E important de mentionat ca imprumuturile salveaza pe moment un cash flow aflat in suferinta, dar e posibil ca nivelul ratelor de rambursare sa il deprecieze, in timp, la loc. Greseala nr.4: Sa nu incasezi la timp banii de la clientii Chiar daca produsul tau a rupt gura targului, tot poti sa dai faliment. Motivul? Nu reusesti sa incasezi banii de la clienti. Degeaba tai facturi daca acestea nu sunt platite la timp. Ca sa eviti asemenea situatii, in primul rand trebuie sa inchei niste contracte-beton, care sa stabileasca termene clare de plata, cu penalizari pentru fiecare zi de intarziere. Daca termenele nu sunt clare, clientul va plati cand isi va aminti de tine si nu atunci cand vei avea tu nevoie sa-ti plateasca. A intarziat cu banii? Retrimite-i factura, atragandu-i in mod diplomatic atentia ca a depasit termenul. Daca tot nu se rezolva, da-i un telefon amiabil si obtine o promisiune ca va plati in ziua cutare, foarte bine precizata. Nerespectarea acestei promisiuni arata ca e cazul sa treci la masuri ferme: trimite-i o scrisoare in termeni duri, apoi da-l in judecata. Sau apeleaza la o agentie specializata in recuperarea datoriilor. Oricum, nu-ti crea tu singur intarzieri, neglijand sa trimiti la timp facturile. Si urmareste cu atentie banii care intra in firma, altfel te poti trezi in situatia ca soliciti, batos, sa ti se plateasca factura care a fost deja platita. Neplacut. Greseala nr.5: Sa neglijezi marketing-ul Cei care proiecteaza si construiesc un produs mai bun sunt, desigur, proiectanti si constructori competenti. Dar oare se pricep si la marketing? E o intrebare esentiala. Multi dintre cei vin cu o idee noua, chiar viabila, isi inchipuie ca, din moment ce stiu totul despre produsul lor (din punct de vedere tehnic), vor sti sa-l si vanda. Sau, mai rau, cred ca acesta se va vinde de la sine, pentru ca e nou si util. Adevarul e ca exista o multime de chestii dragute care zac nevandute prin depozitele producatorilor. Inabilitatea de a duce un produs sau serviciu pe piata, intr-o maniera eficienta, constituie principalul motiv pentru care o idee buna sfarseste prost. Nu te pricepi la marketing? Invata. Sau angajeaza un expert care sa se ocupe de problema. Dar in nici un caz nu neglija acest aspect - marketing-ul e piatra de temelie a oricarei afaceri si cu cat e mai bine facut, cu atat afacerea va fi mai puternica. Iata in continuare cateva recomandari de baza: "Ce am de castigat de aici?" - este intrebarea pe care si-o pune orice potential client. Actiunile tale de marketing trebuie, inainte de toate, sa raspunda acestei intrebari. Si cat mai convingator. Afla ce vor oamenii. Apoi spune-le ca poti sa le oferi acel lucru, in cele mai bune conditii: rapid, comod, cu maxima incredere. Vorbeste despre clienti, nu despre tine. O reclama care iti ridica firma in slavi s-ar putea sa o impresioneze pe mama ta, dar nu si pe clienti. Acestia vor sa stie doar ce poti face pentru ei. Vinde ceea ce doresc oamenii sa cumpere, nu ceea ce vrei tu sa vinzi. A convinge pe cineva ca isi doreste produsul tau si a-l convinge apoi sa cumpere este un proces in doi pasi. Mai bine contacteaza-l atunci cand stii deja ce vrea sa cumpere si straduieste-te doar sa-l determini sa cumpere de la tine - e un proces intr-un singur pas. Mai usor, mai ieftin, mai profitabil. Nu pierde timpul ocupandu-te de o plaja prea larga de potentiali clienti. Cei care au cu adevarat nevoie de produsul tau constituie, adesea, un segment restrans, care poate fi conturat destul de precis. Concentreaza-ti actiunile de marketing in directia identificarii acestui segment si a bombardarii lui cu oferte. Fii constient ca cel mai costisitor marketing este cel care nu da rezultate. Cu alte cuvinte, 5.000 $ bagati in spoturi radio care aduc vanzari de 15.000 $ reprezinta o cheltuiala mai inspirata decat 300 $ bagati in fluturasi publicitari care nu aduc nimic.

41

Semnale care anticipeaza dificultatile unei firme

Nr.revista: 165 / Aprilie / 2007 Vizualizari articol: 2027

Sunt foarte rare cazurile in care o firma se trezeste din senin intr-o situatie dificila, chiar fara iesire, uneori. Pentru ca, de obicei, o asemenea situatie nu apare pe neasteptate, ci este anuntata de o serie de situatii mai mici (pentru managerii care au ochi sa le vada). Asadar, puteti fi sigur ca va asteapta vremuri grele daca: 1. In ciuda faptului ca oferiti conditii bune de munca si salarii stimulative, fluctuatia personalului este mare. Explicatia ar fi ca angajatii nu agreeaza stilul dvs. de conducere (greseli frecvente sunt insuficienta comunicare si absenta implicarii subordonatilor in luarea deciziilor). 2. Cheltuielile curente (telefon, deplasari, consumabile, articole de birou etc.) sunt in crestere, dar vanzarile stagneaza. Asta inseamna scaderea eficacitatii: de exemplu, pentru a vinde acelasi numar de produse, sunt necesare de trei ori mai multe telefoane, scrisori de oferta sau intalniri directe. 3. Transele creditelor obtinute sunt intotdeauna utilizate la maximum. 4. Va intra mai putini bani in cont, desi volumul vanzarilor este acelasi. Situatia se datoreaza faptului ca debitorii dvs. intarzie din ce in ce mai mult cu platile. Tot asteptand efectuarea acestor plati, veti fi nevoit la un moment dat sa apelati la imprumuturi pentru a rezolva nevoile presante, apoi debitorii vor intarzia din nou s.a.m.d. Spirala aceasta poate deveni in scurt timp infernala. 5. Cresc tensiunile intre departamentele "Vanzari" si "Financiar". Motivul este acelasi ca la punctul 4: vanzatorii nu sunt suficient de selectivi in alegerea clientilor, vand oricui doar ca sa vanda cat mai mult, iar departamentul financiar trebuie sa se ocupe de incasarea banilor (in conditiile in care clientii sunt rau-platnici sau chiar insolvabili). 6. Principalii dvs. clienti traverseaza perioade mai putin faste. 7. Depindeti din ce in ce mai mult de un singur client. 8. Pe piata isi fac aparitia produse sau servicii similare cu ale dvs., dar la un pret mai mic. 9. Inregistrati un procent anormal de mare de marfa returnata. Motivele pot fi: a) produsele sunt realizate defectuos; b) nu mai raspund asteptarilor clientilor; c) expedierile s-au facut la adrese gresite (din cauza grabei sau neatentiei). 10. Aveti dificultati in a va aproviziona, pentru ca reputatia dvs. de client serios a fost stirbita. 11. Eliminati cheltuieli necesare (cum ar fi cele cu reviziile tehnice ale utilajelor), cu scopul de a economisi cat mai mult. 12. Va certati din ce in ce mai des cu asociatul (asociatii) dvs. 13. Intreprindeti actiuni cu un grad mai mare de risc ca de obicei. 14. Nu cunoasteti rezultatele financiare ale lunii in curs. 15. Petreceti din ce in ce mai putin timp in firma, corespondenta se strange gramada pe biroul dvs. si intarziati cu rezolvarea ei. 16. Ii cereti contabilului dvs. sa "umble" la datele contabile, ca sa va puteti lauda cu un profit atragator in fata potentialilor parteneri. O firma sanatoasa cauta sa plateasca impozite cat mai mici, nu sa-si umfle artificial profitul.

42

17. Nu dispuneti de suficient numerar in firma pentru a rezolva niste probleme destul de banale (plata unor colaboratori externi, decontarea cheltuielilor de deplasare in interes de serviciu ale angajatilor etc.)

43