Sunteți pe pagina 1din 9

Cecilia POP – Managementul calităţii

8. MANAGEMENTUL RESURSELOR MATERIALE SI UMANE ÎN


CADRUL UNUI SMC - continuare
8.1. Managementul asigurării resurselor materiale
8.2. Resursele umane – management şi implicare în funcţionarea SMC
8.2.1. Importanţa şi gestionarea resurselor umane
8.2.2. Managementul calităţii în recrutarea si selecţia resurselor umane
8.2.3. Instruirea, competenţa şi evaluarea personalului
8.2.4. Cultura organizaţională în contextul implementării SMC
8.2.5. Strategia motivării personalului în managementul calităţii

8.3. Instruirea, competenta si evaluarea personalului

In cadrul SMC, organizaţiile întocmesc la începutul fiecărui an programe de pregătire


şi instruire a personalului atât pe probleme specifice profesiei lor cât şi în domeniul
Managementului calităţii (tabelul 8.1.)

Tabelul 8.1. Plan privind instruirea şi perfecţionarea personalului în anul........ (model)

Responsabil Data Nr. / data raport


Denumir
curs Participanţi progra- instruire
e curs
mată
A. CURSURI EXTERNE PROFESIONALE

B. CURSURI EXTERNE ÎN DOMENIUL ASIGURĂRII CALITĂŢII

C. CURSURI INTERNE PROFESIONALE

D. CRSURI INTERNE ÎN DOMENIUL ASIGURĂRII CALITĂŢII

E. ALTE TIPURI DE INSTRUIRI

În cadrul unui SMC, organizaţiile elaborează de regulă proceduri operaţionale


intitulate, de exemplu, “Instruirea personalului”, “Instruirea şi evaluarea resurselor
umane”, “Instruire, competenţă, conştientizare” etc.

5
Cecilia POP – Managementul calităţii

Obiectivul principal al procesului descris în aceste tipuri de proceduri îl constituie


creşterea calităţii resurselor umane printr-o mai bună motivare şi conştientizare şi prin ridicarea
nivelului de cunoştinte şi abilităţi profesionale.

Fiecare procedură ar trebui să conţină şi nişte indicatori de performanţă pentru


procesul descris. În acest sens, indicatorii de performanţă ai procesului pot fi:
 numărul de instruiri efectuate;
 creşterea performanţelor angajaţilor;
 nivel de cunoştinţe demonstrat prin certificate, diplome, rapoarte de instruire;
 suma de la bugetul organizaţiei alocată pentru acest proces;
 reducerea absenteismului;
 păstrarea angajaţilor din punctele cheie;
 reducerea fluctuaţiei de personal etc.
In cadrul acestor proceduri, pe lângă descrierea procesului în sine, se face trimitere şi
la schema logică a procesului de instruire, eventual evaluare etc., la programul anual de
instruire, la fişa postului, la raportul de instruire. Referitor la acest ultim document,
menţionăm că în Managementul calităţii trebuie urmărită eficienţa oricărei activităţi
desfăşurate.

Acest Raport de instruire are şi această menire, el incluzând de regulă:

- data şi tema cursului;


- instructorul / lectorul care a condus cursul şi durata acestui curs;
- numele participanţilor;
- calificativele obţinute de participanţi pe baza testelor sau a dezbaterilor de la finalul
cursului;
- observaţii ale lectorului referitor la eficienţa cursului predat, eficienţă care de regulă,
se raportează la receptivitatea şi calificativele cursanţilor.
Fisa postului
Competenţele personalului sunt trecute în “fişa postului” fiecărui angajat. Stabilirea
competenţelor poate fi făcută, după caz, fie pe baza experienţei acumulate la locul de muncă,
fie pe baza instruirilor efectuate şi a rezultatelor obţinute.

În relaţia angajat – angajator, Fişa postului este unul dintre cele mai importante
documente, deoarece clarifică locul şi obligaţiile fiecăruia în sistem. Ea se elaborează
pentru fiecare funcţie în parte, un exemplar revenind obligatoriu salariatului; un alt
exemplar trebuie să ajungă la Departamentul personal în dosarul angajatului, şi dacă se
consideră necesar, poate fi unul şi la şeful de departament / sector de activitate.

Conţinutul fişei postului este stabilit de personalul desemnat în acest sens, dar, ca
recomandare, ar putea avea următoarea structură:
 denumirea postului;
 poziţia în C.O.R. (Codul ocupaţiilor din România);
 scopul postului de muncă;

6
Cecilia POP – Managementul calităţii

 poziţia (marca);
 departamentul;
 cerinţe:
- calificarea şi pregătirea necesară;
- cunoştinţe, competenţe şi abilităţi; competenţele ar fi bine să fie detaliate mai mult
pentru a se înţelege corect de către salariat ce anume includ acestea;
- aptitudini.
 relaţii:
- ierarhice;
- funcţionale.
- de inlocuire
 sarcinile postului de muncă ;
 responsabilităţi;
 limite de autoritate;
 materiale şi mijloace aflate în directa răspundere a angajatului.

Atribuţiile menţionate în Fişa postului pot fi completate şi prin anexe.

Structura desfăşurată mai sus poate fi îmbunătăţită, modificată în funcţie de dorinţa


angajatorului şi specificul activităţii organizaţiei.

De asemenea, se fac menţiuni la obligaţia fecărui salariat de a înţelege şi respecta


politica referitoare la calitate, de a-şi realiza sarcinile care îi revin în domeniul calităţii aşa
cum sunt ele definite în Procedurile şi Manualul Calităţii, care fac parte integrantă din
Documentaţia Sistemului de management al Calităţii.

Angajatul trebuie să confirme că a citit şi înţeles în întregime cerinţele specificate în fişa


postului şi că va răspunde de respectarea lor în întregime.

Tot în acest document, se precizează şi faptul că nerespectarea obligaţiilor stipulate în


fişa postului poate conduce la suspendarea şi încetarea contractului de muncă, în condiţiile
legilor în vigoare şi a Contractului Colectiv de Muncă.

Menţionăm că de multe ori, în cazul litigiilor dintre angajat şi angajator fişa postului este
unul dintre documentele cerute în justiţie şi care clarifică relaţia dintre cei doi parteneri.
Acesta este şi unul dintre motivele pentru care insistăm în formularea corectă, clară şi cu
responsabilitate a fişelor de post. Lipsa lor nu este admisă în cadrul unui Sistem de
management al calităţii.

Fişa postului se datează şi se semnează obligatoriu de către toţi cei implicaţi (director, şef
de departament, salariat etc.).

EVALUAREA PERFORMANTELOR

7
Cecilia POP – Managementul calităţii

Evaluarea performanţelor se realizează prin evaluarea individuală a unor criterii de


performanţă profesională. În continuare prezentăm pe scurt un posibil model de evaluare a
performanţelor.

Astfel, evaluarea performanţelor se poate face prin completarea unei Fişe de


apreciere de către şeful ierarhic. Fiecărui criteriu de apreciere profesională îi corespund
anumite nivele de performanţă acordându-se un punctaj de la 1 la 10. Fiecare criteriu, în
funcţie de importanţa sa, are o pondere “P” în aprecierea finală, care variază, şi este
stabilită în fişă. Punctajul unui criteriu se obţine înmulţind nota acordata (1...10) cu
ponderea criteriului. Punctajul total se calculează ca sumă a punctajelor tuturor criteriilor.

De exemplu:
calitate randament cunostinte initiativa disciplina
30% 30% 15% 10% 15%

Calificativele pot fi:


 Excelent = 9.5...10;
 Foarte Bine = 8,5...9,5;
 Bine = 7,0....8,5;
 Suficient = 6...7;
 Insuficient sub 6

Recomandăm ca într-o organizaţie cu Sistem de management al calităţii implementat,


dacă un salariat este apreciat la criteriile “calitate” sau “disciplină” cu calificativul
“insuficient”, indiferent de aprecierile obţinute la celelalte criterii, nivelul de performanţă
general să fie evaluat ca “insuficient”.

Evaluarea performanţelor profesionale ale angajaţilor poate fi făcută anual, în luna


ianuarie, pentru anul precedent.

Deciziile care se adoptă în domeniul resurselor umane trebuie să fie deosebit de


responsabile, analizate din punctul de vedere al impactului lor social, precum şi din cel al
posibilităţilor de minimizare pe cât posibil, a costurilor sociale. Ele trebuie adoptate
întotdeauna în funcţie de personalitatea sau condiţiile de adaptabilitate ale angajaţilor, ţinând
cont de experienţa, caracterul, reacţia la reuşite sau eşecuri, reacţia la diferite aspecte
materiale precum şi impactul unor drame cotidiene.
Prin urmare, personalul unei organizaţii nu poate fi tratat ca o “persoană medie”, ci în
mod diferenţiat, deoarece fiecare angajat este o personalitate unică, cu trăsături absolut
specifice.
De aceea, pentru realizarea obiectivelor organizaţiei, între care un loc important este
deţinut de obiectivele referitoare la calitate, personalul firmei trebuie înţeles, motivat şi
antrenat.
În consecinţă, se impune crearea unui climat motivaţional sau organizaţional
corespunzător, în care necesităţile individului să poată fi integrate în necesităţile organizaţiei

8
Cecilia POP – Managementul calităţii

si prin care individul să-şi poată satisface cât mai bine propriile obiective muncind pentru
obiectivele organizaţiei.

De retinut:
- Continutul unui plan de instruire si perfectionare a salariatilor

- indicatorii de performanta ai procesului de instruire

- Evaluarea eficientei activitatii de instruire

- Structura unui raport de instruire

- Documentul care clarifica locul si rolul fiecarui angajat in organizatie (incluzand


competente, responsabilitati, relatii ierarhice etc)

- Continutul fisei postului

- Pentru cine se elaboreaza fisa postului si cine o pastreaza (gestioneaza)

- aspecte referitoare la evaluarea performantelor salariatilor (cand se face, exemple de


criterii si mod de apreciere, care sunt aspectele care trebuie avute in vedere in luarea
deciziilor dupa evaluare)

8.4. Strategia motivării personalului în managementul calităţii


Crearea motivaţiei presupune inducerea la alte persoane a voinţei, respectiv dorinţei
de ameliorare zilnică a propriei prestaţii, prin orientarea inteligenţei şi a eforturilor acestora
spre atingerea unor obiective ale întreprinderii.

Fiecare acţiune orientată spre ameliorarea calităţii necesită o participare voluntara şi


o implicare totala a salariaţilor.

Acest lucru se întâmplă însă rareori datorită faptului că oamenii dispun de o relativă
inerţie la schimbare.

Practica managerială în domeniu dovedeşte că schimbările organizaţionale sunt pline de


dificultăţi, implicand risc prin doza de neprevăzut, iar adesea, chiar comportamentul mai puţin
adecvat (dar de regulă bine intenţionat) al celor care se străduiesc să facă schimbări generează
rezistenţă la schimbare.

Implicarea tuturor în soluţionarea problemelor comune referitoare la calitate nu


poate exista decât în măsura în care informaţia circulă în cadrul fiecărei funcţii, precum şi
între diferitele funcţii ale firmei. Dar, pentru ca informaţia să circule este necesară
modificarea comportamentului salariaţilor, astfel încât fiecare angajat :

- să manifeste disponibilitate pentru ascultarea celorlalţi;


- să accepte "dreptul de a greşi" ca fiind o condiţie esenţială a generării
încrederii;

9
Cecilia POP – Managementul calităţii

- să recunoască greşelile ca fiind o sursă de progres;


- să evite prejudecăţile şi soluţiile preconcepute;
- să rezolve problemele fără să se implice în emiterea de judecăţi cu privire la
valoarea oamenilor.

Dintre sursele care pot contribui la crearea motivaţiei menţionăm1:

1. satisfacerea necesităţilor clienţilor interni ai întreprinderii

Este cunoscut faptul că nu se poate vorbi despre calitate dacă nu se acţionează în mod
adecvat pentru satisfacerea necesităţilor clienţilor externi; în acelaşi mod trebuie acţionat şi
în legătură cu "clienţii interni", respectiv salariaţii firmei.
Motivaţia oamenilor în procesul muncii poate fi explicată cel mai bine pe baza
cercetărilor întreprinse de Maslow şi Herzberg referitoare la cele cinci necesităţi
fundamentale ale omului, necesităţi (cerinţe) care determină motivaţiile acestora.
I. Cerinţele fiziologice (de subzistenţă) se referă la nevoi elementare (foame,
îmbrăcăminte, somn etc.) sau, în cadrul întreprinderii la nevoia de a dispune de un salariu de
bază.
II. Cerinţele de securitate se referă la nevoi precum nevoia de locuinţă, sau în
întreprindere la nevoia de a avea un loc de muncă sigur/stabil, de a beneficia de securitatea
socială şi de securitatea muncii, de vechimea în muncă etc.

III. Cerinţele sociale (de apartenenţă) se referă la nevoia de a face parte dintr-o
comunitate (de ex. întreprinderea) sau dintr-un grup de lucru, dintr-o echipă, de a fi
acceptat, de a fi la curent cu ceea ce se întâmplă etc.

IV
III
II
I

I. Cerinţe fiziologice (de subzistenţă)


II. Cerinţe de securitate
III. Cerinţe sociale
IV Cerinţe de recunoaştere (stimă)
V. Cerinţe de autorealizare

1
AFNOR - Ghid practic de managementul calităţii pentru firmele performante (trad.). Ed. Niculescu, Bucureşti, 1999, p.
131-136.

10
Cecilia POP – Managementul calităţii

Fig. 9.3 Piramida satisfacerii cerinţelor


(după Maslow şi Herzberg)

IV. Cerinţele de recunoaştere, de stimă, implică nevoia de a avea un titlu sau un


statut în organizatie, de a fi consultat, de a exercita o autoritate asupra altor persoane etc.
Toate acestea reprezintă de fapt, necesitatea de a fi util altora şi de a fi recunoscut de
ceilalţi prin intermediul propriilor fapte.
V. Cerinţele de autorealizare se referă la sentimentul de a pune în valoare toate
capacităţile proprii şi de a putea influenţa anumite evenimente.
Cunoscând aceste 5 categorii de necesităţi, şi mai ales încercând să le satisfacem,
vom putea avea clienţi interni (salariaţi) satisfăcuţi şi motivaţi în ceea ce întreprind. De
menţionat că necesităţile I-II trebuie satisfăcute prioritar, întrucât ele condiţionează
satisfacerea necesităţilor III-IV-V.
Herzberg afirmă însă că necesităţile I-II nu sunt factori de motivare propriu-zişi
(factori motori). Altfel spus, oamenii nu pot fi motivaţi prin plata anumitor drepturi băneşti,
sau prin securitatea locului de muncă, dar lipsa acestei plăţi (în raport cu un referenţial
prestabilit şi acceptat), respectiv a securităţii, constituie factori puternici de demotivare.
Necesităţile III-IV-V sunt toate factori de motivare.
Pentru a avea succes în realizarea calităţii totale managerii ar trebui să-şi pună
întrebări precum:
- Cum răspunde firma necesităţilor salariaţilor săi ?
- Salariaţii firmei (clienţii interni) sunt satisfăcuţi pe plan personal ?
- Ce se poate face pentru a răspunde necesităţilor lor ?
- Prin ce mijloace se poate acţiona, în mod concret, pentru ca fiecare salariat să aibă
dorinţa şi voinţa de a acţiona ?.
2. Respectarea relaţiei client - furnizor între compartimentele întreprinderii.

Orice întreprindere este un ansamblu de funcţii (conducere, aprovizionare, marketing,


comercial, personal etc.). Fiecare salariat lucrează în întreprindere pentru a satisface
necesităţile unei persoane, echipe sau funcţii. De exemplu funcţia "aprovizionare" trebuie nu
numai să cumpere cât mai ieftin ci şi să satisfacă şi cerinţele clientului său intern (funcţia
"producţie") precum respectarea termenelor, a cantităţilor şi calităţii solicitate etc.
De remarcat şi faptul că, în cadrul relaţiei interne client-furnizor, orice salariat,
proces, compartiment, funcţie din întreprindere este pe rând, "client intern" şi "furnizor
intern". În situaţia de clienţi interni ei au drepturi, iar în cea de furnizori interni au
obligaţii.
O mai bună cunoaştere a obligaţiilor lor reciproce se poate realiza prin identificarea
şi stabilirea oficială (în scris) a acestor obligaţii în cadrul întreprinderii. Prezentarea scrisă
a acestor obligaţii reprezintă de fapt şi un foarte bun suport de ameliorare a comunicării

11
Cecilia POP – Managementul calităţii

interne; întreprinderile cu experienţă în managementul calităţii oficializează aceste obligaţii


şi drepturi prin intermediul unui aşa-numit "contract de interfaţă".

3. Satisfacerea cerinţelor individuale în cadrul progresului colectiv.

Managerul trebuie să aibă rol de motivant/animator pentru echipă şi nu de autocrat


(conducator cu puteri absolute).
De asemenea mai este nevoie şi de acceptarea de către întreg personalul a două
principii importante:
- dreptul fiecăruia de a greşi;
- dreptul şi obligaţia fiecăruia de a lucra în echipă.

Orice manager ar trebui să ştie că subalternii nu greşesc niciodată în mod intenţionat;


atunci când nu este recunoscut oficial dreptul de a greşi, "nu se greşeşte" şi fiecare
ascunde propriile erori, găsind subterfugii pentru a nu fi culpabilizat, iar cauzele greşelilor
rămân neînlăturate. Aşadar, atunci când apar disfuncţionalităţi, trebuie investigate cauzele,
pentru a putea găsi soluţiile care permit ameliorarea situaţiei.

Referitor la lucrul în echipă, trebuie subliniat faptul că nici un şef nu-şi poate asuma
rolul de a lucra în locul altor persoane şi nici de a şti totul. Managerul trebuie să
acţioneze astfel încât să faciliteze manifestarea şi dezvoltarea capacităţilor fiecărui membru
al echipei pe care o coordonează.

De asemenea, nu trebuie uitat faptul că orice participare poate genera adeziune şi


motivare. Un bun manager general trebuie să-şi pună întrebări precum: Ce fel de autoritate
manifestă managerii din organizatie faţă de restul personalului ? Ce fel de subordonare
generează această autoritate ? Este oare fiecare manager din întreprindere conştient de
faptul că propriul său comportament determină anumite comportamente şi reacţii ale
subalternilor săi ? În ce măsură şi prin ce anume modul nostru de management constituie o
sursă de motivare a personalului ?

4. Definirea clară a poziţiei şi responsabilităţilor fiecărui manager din piramida


ierarhică.
Un proces managerial eficient presupune definirea clară a poziţiei şi
responsabilităţilor fiecărui manager din piramida ierarhică, astfel incat sa poata fi respectat
principiul unităţii de comandă. Conform acestui principiu, un subordonat trebuie să aibă
un singur şef. Dacă această regulă este încălcată autoritatea este atinsă, disciplina şi ordinea
fiind compromise.

Opusul unităţii de conducere este dualitatea de comandă pe care oamenii nu o


suportă. Ea constituie sursa principală de conflicte, uneori foarte grave.
Managerii de bază si cei intermediari trebuie să se bucure de sprijinul permanent al
managerilor de vârf pentru a-şi asuma responsabilităţile si autoritatile care le revin.

12

1

Cecilia POP – Managementul calităţii

Orice manager de bază trebuie să aibă în primul rând, un rol de animator al echipei
sale, astfel încât aceasta să fie şi să rămână motivată pentru realizarea unor obiective
concrete. În plus, aceşti manageri au un rol privilegiat şi preponderent în asigurarea
circulaţiei informaţiei.

De retinut:
- Ce presupune (in ce consta) actiunea de motivare
- Ce presupune (in ce consta) satisfacerea necesităţilor clienţilor interni ai
întreprinderii
– Ce presupune respectarea relaţiei client - furnizor între compartimentele
întreprinderii.
- Ce presupune satisfacerea cerinţelor individuale în cadrul progresului colectiv.
- In ce consta definirea clară a poziţiei şi responsabilităţilor fiecărui manager
din piramida ierarhică.

Bibliografie:

Pop Cecilia, Muresan Gh., Pop M., 2013, Calitatea, siguranţa şi merceologia produselor
alimentare. Ed. Casa Cărţii de Stiinţă, Cluj-Napoca, ISBN, 978-606-17-0382-1.

IMPORTANT !!!!

In continutul suportului de curs prezentat in acest material sunt si informatii


actualizate comparativ cu cele prezentate in carte !!!

13