INITIEREA UNEI AFACERI

Deseori, initierea unei noi afaceri se dovedeste a fi solutia cea mai buna. Acesta este, spre exemplu, cazul
realizarii unui produs nou (cand nu exista practic nici o alternativa) sau atunci este avuta in vedere o
piata in crestere (unde exista deja mai multe firme concurente, dar care pot fi achizitionate, de regula, cu
mare dificultate).

In plus, initierea unei noi afaceri ofera intreprinzatorului satisfactii importante de ordin psihologic.

Aceasta metoda de lansare in afaceri are o serie de avantaje importante:

– Libertate maxima de actiune pentru intreprinzator, care isi poate pune in aplicare planurile asa cum
doreste. Poate stabili in mod liber modul de organizare a activitatii in functie de ritmul de dezvoltare a
firmei si isi poate crea o imagine favorabila, in functie de ideea pe care o are despre propria sa firma.

– Prestanta sociala. Initierea unei afaceri noi presupune un efort important si solicita foarte mult
abilitatile intreprinzatorului. Chiar daca va avea nevoie, probabil, de diversi experti colaboratori,
intreprinzatorul este cel care va primi recunoasterea pentru reusita afacerii si pentru efectele pozitive
asupra comunitatii (locuri de munca nou-infiintate, servicii si bunuri foarte utile, activitati caritabile).

– Lipsa unor “pietre de moara”. Intreprinzatorul nu este obligat sa corecteze greselile facute de
predecesorii sai in cadrul afacerii, nu trebuie sa onoreze obligatii contractuale la a caror negociere nu a
participat, nu trebuie sa adapteze structura organizatorica a unei firme vechi la viziunea sa novatoare, isi
poate alege mijloacele de productie dorite (echipamente, stocuri).

– Investitia financiara initiala mai redusa prin comparatie cu achizitionarea unei afaceri functionale, al
carei pret include elemente precum pozitionarea pe piata, imaginea, functionalitatea prezenta.

Decizia de initiere a unei afaceri noi trebuie sa tina cont de o serie de dezavantaje:

– Interval de timp indelungat pana la lansarea produsului. Chiar daca intreprinzatorul detine experienta
si informatiile necesare, este necesar un interval de timp variabil pentru infiintarea noii firme (atunci
cand este cazul), organizarea activitatilor, stabilirea relatiilor cu furnizorii, rezolvarea problemelor de
personal, lansarea produsului noii afaceri. Acest dezavantaj este cu atat mai important atunci cand
intreprinzatorul vrea sa valorifice o oportunitate imediata de pe piata.

– Riscul implicat, mai ridicat decat in cazul achizitionarii unei afaceri. Deciziile complexe si variate care
trebuie luate pe parcursul procesului de initiere a noii afaceri reprezinta tot atatea posibilitati de eroare.

– Credibilitate mai mica in ochii partenerilor de afaceri, finantatorilor, clientilor, furnizorilor. Relatiile
firmei cu tertii sunt cu atat mai bune cu cat imaginea sa este mai buna, iar construirea unei imagini
reprezentative favorabile poate dura foarte mult timp si poate solicita resurse foarte importante.
– Dificultati in atragerea de finantari initiale. Lipsa situatiilor financiare anterioare impiedica utilizarea
anumitor instrumente de analiza financiara in evaluarea viitorului afacerii, ceea ce provoaca deseori
reticente din partea finantatorilor.

– Obisnuintele de consum ale clientilor potentiali. In cazul intrarii pe o piata deja formata, va exista o
perioada de retinere din partea cumparatorilor, care vor evita produsul nou oferit in favoarea produselor
pe care le cunosc de mai mult timp furnizate de producatori cunoscuti. Aceasta este una dintre cele mai
importante piedici pe care noua firma trebuie sa le depaseasca la inceputul functionarii sale.

– Reactia concurentei. Intreprinzatorul trebuie sa identifice si sa evalueze din timp punctele sale slabe
pentru a anticipa probabilele atacuri din partea concurentei.

– Subevaluarea resurselor si a eforturilor necesare. Pentru intreprinzator, initierea afacerii presupune un

efort personal foarte mare si, de regula, pe o perioada de cativa ani.
Infiintarea unei noi firme este solutia aleasa cel mai frecvent de intreprinzatorul care ia decizia de a initia
o noua afacere.

Din punct de vedere legal, infiintarea unei firme presupune parcurgerea urmatoarelor etape:

– Pregatirea dosarului de inregistrare si autorizare. Intreprinzatorul trebuie sa realizeze o serie de

activitati obligatorii:
a) Verificarea si/sau rezervarea firmei si/sau emblemei;
b) Pregatirea actelor doveditoare pentru sediu;
c) Redactarea declaratiei pe proprie raspundere pentru inregistrare;
d) Obtinerea autorizatiei emise de administratia publica locala;
e) Redactarea actului constitutiv;
f) Depunerea capitalului social;
g) Acordarea imputernicirii;
h) Redactarea declaratiei de avere;
i) Pregatirea actelor privind activitatea comerciala anterioara;
j) Depunerea specimenului de semnatura;
k) Depunerea garantiei de catre administratori;
l) Pregatirea copiilor de pe actele constatatoare ale operatiunilor incheiate in contul societatii
comerciale;
m) Redactarea contractului de administrare;
n) Pregatirea copiilor de pe actele de identitate;
o) Pregatirea actului de inregistrare a fondatorilor persoane juridice;
p) Adoptarea hotararii organului statutar al persoanei juridice privind participarea la constituirea
societatii comerciale;
q) Redactarea mandatului persoanei care va semna actul constitutiv in numele si pe seama fondatorului
persoana juridica;
r) Obtinerea certificatului de bonitate;
s) Certificarea copiilor;
t) Obtinerea avizelor prealabile prevazute de lege.

– Inregistrarea firmei. Dupa depunerea dosarului, se realizeaza urmatoarele activitati:

a) Autorizarea constituirii comerciantului de catre judecatorul delegat;
b) Obtinerea, pe cale electronica, a codului unic de inregistrare de la Ministerul Finantelor Publice;
c) Redactarea incheierii judecatorului delegat;
d) Inregistrarea comerciantului in registrul comertului;
e) Editarea certificatului de inregistrare.

– Autorizarea functionarii firmei, respectiv activitatile necesare pentru autorizarea functionarii unei

firme de catre institutiile publice abilitate. Aceste activitati sunt realizate dupa data depunerii dosarului
la Biroul Unic si pana la data eliberarii anexei continand avizele/ autorizatiile/ acordurile necesare
functionarii: autorizatia PSI, sanitara, sanitar veterinara, pentru protectia muncii, pentru protectia
mediului etc.

– Notificarea catre institutiile publice, respectiv activitatile de notificare a inregistrarii firmei catre alte
institutii publice cu atributii legate de publicitatea, inregistrarea sau evidenta comerciantilor.

Efectele juridice ale etapelor obligatorii din procedura de inregistrare a unei firme sunt:
a) Semnarea actului constitutiv de catre asociati reprezinta etapa consensuala, care produce efecte intre
partile semnatare.
b) Autorizarea legalitatii constituirii unei societati comerciale revine judecatorului delegat. Acesta
autorizeaza constituirea comerciantului persoana juridica si dispune inregistrarea in registrul comertului.
c) Inregistrarea (inmatricularea) societatii comerciale in registrul comertului are rol constitutiv. De la data
inregistrarii in registrul comertului societatea a dobandit personalitate juridica.
d) Publicarea in Monitorul Oficial a incheierii judecatorului delegat produce efecte fata de terti.
Initierea unei afaceri

3.            Crearea prin forte proprii a unui IMM. Planul

de afaceri.

Search
 

Intreprinzatorul are mai multe optiuni:

·         poate initia o afacere proprie,

·         va cumpara o afacere existenta,

·         va incheia un contract de franciza.

Initierea unei afaceri proprii trebuie sa aiba la baza o analiza atenta a avantajelor si dezavantajelor:

Avantaje:

·         Satisfactia de actiona in maniera proprie

·         Evita reputatia fostului proprietar

·         Aplicarea neangradita a ideilor noi (novatoare)

Dezavantaje:

·         Saturarea pietei

·         Costul ridicat al dotarii tehnice

·         Dificultatea cuceririi unui renume pe piata

·         Necesitatea apelarii la consultanta etc.

Motivele pentru care un intreprinzator apeleaza pentru aceasta varianta sunt:

·         Intalnite in cazurile in care respectivul a conceput sau produs un serviciu nou care impune existenta
unui nou tip de intreprindere, a unei noi metode etc.

·         Doreste sa evite o serie de procedee si practici folosite de intreprinderile existente

·         Doreste sa aiba libertate deplina de decizie in privinta amplasarii, dotarii tehnice, angajatilor,

furnizorilor etc.

·         Beneficiaza de resurse financiare pentru crearea unei noi intreprinderi.

Crearea unui IMM are la baza un fond de idei, un fundament psiho-socio-profesional care vizeaza
urmatoarele elemente:

·         Experienta in munca a persoanei respective

·         Cercetarile orientate spre un anumit produs sau crearea unei

·         Hobby-urile persoanei respective

Orice afacere trebuie pregatita in prealabil si de aici apare necesitatea elaborarii unui plan de afaceri.
Aceasta realizeaza o prognoza a afacerii pe termen mediu (5 ani). Planul de afaceri este un instrument
prin care se prezinta sub forma scrisa obiectivele care se doresc a fi realizate, etapele si resursele
necesare pentru realizarea acestor obiective.

Elaborarea unui plan de afaceri este absolut necesara in urmatoarele situatii:

·         In cazul unei intreprinderi in curs de infiintare (date tehnice etc.) mai ales daca se apeleaza la
credite bancare

·         Cand se doreste dezvoltarea unei intreprinderi sau modernizarea prin realizarea de investitii

·         Ori de cate ori se modifica strategia conducerii

·         Se vinde intreprinderea

Planul de afaceri prezinta urmatoarele avantaje:

·         Asigurarea unei imagini de ansamblu asupra activitatii

·         Ajuta la evaluarea mai corecta si mai realista a unor idei de afaceri

·         Este un instrument care daca este folosit corespunzator asigura o conducere eficienta,

·         Permite comunicarea ideilor de afaceri persoanelor din exteriorul firmei.

Pentru intocmirea unui plan de afaceri este nevoie sa se parcurga urmatoarele etape:

1.    Culegerea informatiilor necesare

2.    Organizarea si analiza informatiilor obtinute

3.    Redactarea propriu-zisa a planului de afaceri

4.    Cumpararea unei intreprinderi existente

Principalele motive:

·         Sunt diminuate riscurile date de infiintarea unei noi intreprinderi

·         Se preiau utilajele, angajatii, stocurile de materii prime si materiale, furnizorii, beneficiarii sau/si
creditorii;

·         Pretul mai mic dacat la crearea prin forte proprii.

Avantaje:

·         Posibilitatea continuarii succesului afacerii existente

·         Amplasarea foarte buna a intreprinderii existente

·         Stabilitatea salariatilor, furnizorilor, clientilor

·         Preia si starea utilajelor si echipamentelor

·         Reducerea riscurilor

·         Pastrarea bunelor relatii cu partenerii de afaceri.

Dezavantaje:

·         Afacerea sa nu fie profitabila

·         Personal slab pregatit (incompetent)

·         Echipamente necorespunzatoare, utilaje uzate fizic si/sau moral

·         Stocuri invechite

·         Reputatia proasta

·         Supraevaluarea afacerii

·         Dificultatea schimbarii.

6.    Sursele de finantare a afacerii

Aceste surse pot fi:

·         Proprii (economii personale ale intreprinzatorului; sumele primite de la prieteni, rude etc.)

·         Imprumutate (bancare)
·         Atrase (apar mai tarziu pa masura aparitiei activitatii)

OPINII DESPRE STILUL MANAGERIAL

Daca se defineste stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor in cadrul unei organizatii,
se poate spune ca stilul de conducere are urmatoarele dimensiuni : 
• Modul in care se ia decizia. Liderul poate sa ia deciziile de unul singur, sau poate avea un grup restrans
de consilieri. Daca totusi ii consulta pe angajat i, poate face sedint e in care li se cere angajatilor parerea
despre deciziile importante, dupa cum poate sa le ceara parerea si prin sugestii scrise sau prin
minisondaje de opinie. 
• Competenta - care poate fi abordata in mai multe sensuri: 
- Competenta profesionala -; se refera strict la competent a managerului (liderului) in domeniul de
specialitate; 
- Competent a organizatorica -; se refera la calitatile managerului (liderului) in privint a formarii de
echipe adecvate (selectarea si motivarea angajatilor, formarea unei structuri in care sa fie plasat „omul
potrivit la locul potrivit”); 
- Competenta social-umana -; capacitatea liderului de a intretine o atmosfera colegiala, de a preveni si
rezolva conflictele de munca; 
• Felul in care liderul priveste obiectivele grupului. Aici se pot inregistra mai multe pozi tii posibile, de la
liderul care se identifica total cu scopurile organizatiei pana la cel care foloseste organizatia si resursele
sale ca pe un vehicul pentru realizarea inte reselor proprii; 
• Strategiile de motivare. Dupa cum s-a vazut in capitolele anterioare, acestea pot fi extrinseci, intrinseci,
sau se pot realiza diverse combinat ii intre cele doua tipuri de factori. 
• Atitudinea fata de angajat se poate inscrie intr-o gama diversa de posibilitat i, de la liderul intransigent
(care cere angajat ilor sa-si lase probleme personale la poarta 
intreprinderii) pana la liderul paternalist (care foloseste interesul fata de oameni ca pe o moneda de
schimb, instituind un pact intre „seful int elegator” si „angajatul constiincios”) -; si in fine, pana la liderul
centrat necondit ionat pe om. 

 Lider sau manager 

• „Liderii” -; au rolul esential de influent are umana directa, in cadrul grupurilor de activitate (liderul este
strans asociat cu activitatea grupului); 
• „Managerii” sunt prezenti la nivelul intermediar, ei se ocupa mai mult de gestionarea structurilor
organizatiei si de amanuntele „tehnice” decat de angajati; 
• „Conducatorul” este cel care are in vedere scopul general al organizatiei, precum si legaturile cu
exteriorul . 
In practica, adesea conducatorul este vizibil drept pres edinte sau director general intr-o organizatie. In
suficiente situatii si posturile manageriale pot avea titulatura de director. 
Pe baza studiilor efectuate asupra a cinci directori generali ai unor organizat ii, Mintz berg10 va clasifica
activitatile esentiale ale managerilor de varf. Munca managerului poate fi corect prezentata in termeni
de roluri variate asociate postului. (Termenul 
„roluri” se refera aici la atributiile managerului si nu se este folosit aici in sensul din capitolul anterior
cand era vorba despre managementul timpului.) 
Rolurile interpersonale reprezinta relat iile managerului cu ceilalti, ca efect al autoritat ii si pozitiei sale in
organizatie. 
1. Rolul de reprezentare este cel mai de baza si simplu dintre rolurile manageriale. 
Managerul este un simbol si reprezinta organizatia la nivel oficial. El este implicat 
in situatiile cu caracter ceremonial, precum semnarea documentelor, participarea la diferite act iuni ca
necesitate sociala, el este cel care trebuie sa-si gaseasca timp si pentru persoanele straine care au
probleme de discutat cu conducerea. 
2. Rolul de lider se numara printre cele mai importante si se regaseste la toate nive lurile activitatilor
manageriale. In virtutea autoritatii pe care o are, managerul este responsabil pentru selectionarea
angajatilor, pentru motivarea si indrumarea lor. 
3. Rolul de legatura presupune relatiile managerului cu indivizi sau grupuri care nu fac parte din
organizatie, desi au legatura cu aceasta. O parte importanta din acti vitatea managerului este stabilirea
de legaturi intre organizat ie si exterior. 
Rolurile informationale sunt legate de rolurile interpersonale ale managerului. 
1. Rolul de monitorizare - managerul cauta si primeste informatii (oficiale sau neoficiale, din surse
externe sau interne) in baza carora el apreciaza modul de funct ionare a organizatiei si starea mediului in
care isi desfasoara activitatea. 
2. Rolul de diseminator -; managerul transmite informatii catre exterior (prin rolul de legatura) si spre
interior (in baza rolului de lider). Informatia poate sa fie obiectiva sau sa se refere la judecati de valoare. 
3. Rolul de purtator de cuvant -; managerul este persoana recunoscuta in cazul trans miterii de informat
ii catre exterior, fie ca este vorba despre consiliul de directori sau alti superiori, fie ca are de-a face cu
publicul larg (furnizori, client i, guvern, presa). 
Rolurile decizionale presupun adoptarea unor hotarari strategice pentru organizat ie, in baza autoritatii,
pozitiei si accesului la informatii al managerului. 
1. Rolul antreprenorial -; managerul planifica schimbarea atunci cand e cazul prin ex ploatarea ocaziilor
sau prin rezolvarea problemelor si act ioneaza in sensul amelio rarii situatiei deja existente. 
2. Rolul de indepartare a tensiunilor -; managerul reactioneaza daca apar situat ii nedorite sau
evenimente neprevazute. 
3. Rolul de alocare a resurselor -; managerul hotaraste unde este nevoie de efort su plimentar si in ce
mod vor fi distribuite resursele (bani, timp, materiale, oameni). 
El decide asupra programului de lucru si autorizeaza hotararile subordonatilor 
inainte de aplicare. 

4. Rolul de negociator -; presupune participarea la activitatile de negociere cu alti indivizi sau organizatii,
in baza autoritatii, credibilitat ii, accesului la informat ii si responsabilitatii alocarii resurselor, specifice
managerului. 
Acesta este unul din modurile in care se poate privi activitatea managerului. Cele zece roluri nu sunt usor
de identificat in practica, ele formand un tot unitar. Daca unul dintre roluri este afectat, intreaga
performanta a managerului are de suferit. 
6.2 Stiluri de conducere si comunicare manageriala 
O clasificare cu patru componente a fost realizata de Rensis Likert11: 
1. Stilul autoritar-opresiv este cel in care cuvantul cheie este supunerea; liderul poate avea o competenta
profesionala scazuta in domeniul respectiv. Liderul e inconju rat de un cerc de sefi de departament
obedienti. Foloseste motivatorii extrinseci, este inflexibil in legatura cu programul si cu alte detalii, si
aplica sanctiuni dure 
(cum ar fi concedierea), in mod arbitrar. Comunicarea manageriala are loc numai pe verticala, de sus in
jos. In schimb, se va dezvolta comunicarea neoficiala intre angajat i, cu rolul de „sabotare“ a sefului
autoritar. 
2. Stilul autoritar-obiectiv este cel in care cuvantul-cheie este competenta. Liderul nu are disponibilitate
pentru relatii personale; el priveste rezultatele in mod obiectiv si organizeaza cu precizie procesul de
product ie. Acest tip de lider se implica extrem de mult in activitate si de aceea nu deleaga autoritatea.
Se situeaza la o oarecare distanta de colectiv, deci se vor stabili relatii separate conducator - fiecare
membru al echipei; aceasta caracteristica se completeaza cu faptul ca ii priveste pe angajati ca pe niste
instrumente. Comunicarea manageriala se desfasoara tot de sus in jos, dar nu mai exista atmosfera de
ostilitate din cazul anterior. 

3. Stilul democrat-consultativ are ca termen cheie relat iile umane. In acest caz, functia de conducere se
imbina cu functia de execut ie; consultarile cu membrii grupului de munca sunt periodice (desi sunt
numai consultari oficiale, tip sedinta ). Sunt folo sit i motivatorii de ambele categorii (extrinseci si
intrinseci), iar autoritatea se deleaga intr-un mod cunoscut de catre angajat i. Este un lider rational, care
insa nu pune accentul pe coeziunea grupului de angajati. Fluxul comunicarii manageriale are si sensul de
jos in sus iar angajatii participa partial la decizie. 
4. Stilul democrat-participativ are ca termen cheie atas amentul fata de organizatie. Liderul e mai curand
un mediator-organizator al grupului de munca si al procesului de discut ie/ decizie; de fapt, echipa este
cea care ia decizia, in problemele care o pri vesc. Predomina relatiile si comunicarea neoficiala; liderul
intervine cand apar conflicte, pentru a impaca partile adverse. Se folosesc motivatorii intrinseci, iar cei
care gresesc sunt ajutati de ceilalt i angajat i sa se corecteze. Autoritatea se deleaga adesea, nu intr-un
mod clar. Este stilul de comunicare manageriala cel mai gene ros, insa comunicarea in acest caz se poate
transforma in handicap pentru colectiv 
(pierderea de timp in discutii inutile). 
Pentru a fi mai operanta, tipologia lui Likert ar putea fi completata si cu: 
5. Stilul permisiv (laissez-faire), ce are ca termen cheie structura prestabilita. Liderul are rol de
reprezentare in exterior a organizat iei si de simbol al organizat iei pe plan intern. El se margineste in a
furniza materialele informative angajat ilor si a anunt a momentul de inceput si de sfarsit al unei sarcini
(ciclu productiv). Acest stil de conducere poate functiona pe o organigrama clara, cu pozit ii, modalitat i
de reali zare a sarcinilor, sistem de sanctiuni si recompense foarte clar. Comunicarea ma nageriala este
predominant de jos in sus si intermitenta, iar intre angajat i nu poate fi stabilit un profil clar al
comunicarii (depinde exclusiv de sociabilitatea acestora). 

6.3 Legatura intre stilul de conducere si eficienta 

Cea mai simpla clasificare a stilurilor de conducere are trei componente: stilul de conducere autoritar,
stilul de conducere democratic si stilul de conducere permisiv12. a) Stilul autoritar este cel in care
angajatii nu sunt consultati aproape in nici o privinta la luarea hotararilor, iar in cazul in care li se da o
sarcina nu sunt intrebat i cu cine ar dori sa lucreze; b) Stilul democratic este cel in care angajat ii sunt
consultati in luarea hotararilor, iar daca li se da o sarcina li se permite sa-si aleaga colaboratorii; c) Stilul
permisiv este cel in care predomina rutina, angajat ii nu sunt consultati dar nici nu se iau hotarari
importante, iar activitat ile „merg de la sine”; 
Un experiment sociologic a realizat o evaluare a celor trei tipuri de stiluri. 
• pe termen scurt, liderii care au avut un stil de conducere democratic sau autoritar au obtinut o
productivitate buna de la angajati, pe cand liderii cu stil permisiv au obtinut o productivitate slaba. 
• satisfactia angajat ilor este mai ridicata in cazul stilului democratic, angajatii fiind mai prietenosi si mai
orientati spre grup; 
• in cazul stilului de conducere autoritar, se inregistreaza conflicte in colectivul de lucru si un stres mai
pronuntat ( agresivitate ascunsa); 
• eficient a stilului autoritar se mentine numai daca e completata cu un control sever; atunci cand liderul
autoritar paraseste locul de munca, lucrul inceteaza, ceea ce nu s-a intamplat cu grupurile experimentale
conduse democratic sau laissez-faire. 
DE RET INUT! 
Managerul are mai multe roluri pe care trebuie sa le indeplineasca: interpersonale, informationale si
decizionale. 
Stilul de conducere autoritar da rezultate numai pe termen scurt si datorita unui control sever. Stilul de
conducere democratic da rezultate mai bune pe termen lung. 
Stilul permisiv funct ioneaza doar de la caz la caz, atunci cand predomina rutina si nu este nevoie de
hotarari importante. 

Cuvinte-cheie 
- stil de conducere 
- lider democratic 
- lider autoritar 
- lider permisiv 

Recomandari 
Stilul de conducere trebuie sa fie adaptat la „varsta” si caracteristicile grupului de lucru. 
Astfel, putem considera doua stiluri, orientat spre sarcina (liderul are capacitatea de a defini din punct de
vedere cognitiv situat ia, de a stabili si formula obiective credibile, de a sintetiza problemele ivite in
cursul procesului de lucru); si orientat spre relatii (lide rul constituie un liant pentru grupurile informale
de angajati, este un factor cheie in prevenirea eventualelor conflicte). 
In aceasta ordine de idei, Blanchard si Hersey13 sugereaza ca acordul dintre stilul de conducere si nevoile
grupului este determinat de gradul de maturitate al respectivului grup. Astfel, membrii unui grup imatur
vor avea rezultate mai bune cu un lider orientat spre sarcina. Pe masura ce grupul se maturizeaza liderul
poate sa adopte un stil caracte rizat simultan de ambele orientari. In grupurile cu o maturitate medie e
mai eficient stilul orientat spre relatii, in timp ce pentru grupurile „imbatranite” cel mai potrivit este stilul
laissez-faire (sau stilul cu scor scazut la ambele orientari.) Deci, pe toata durata viet ii unui grup de
munca, este indicat ca liderul sa adopte patru stiluri de conducere succesive, caracterizate de termenii
comunicare, persuasiune, participare si delegare.