Copie A Continuarelicenta

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI
FACULTATEA DE MARKETING
MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENTELA
PE PIAŢA FINANCIAR-BANCARĂ
Coordonator ştiinţific:
Prof. univ. dr. Anghel Laurenţiu-Dan
Absolvent :
Gînju Ioana-Cătălina
-BUCUREŞTI 2006-
Cuprinsul lucrării
Introducere............................................................................................................3
Capitolul 1 Definirea conceptului de marketing ................................................ 4
1.1 Definirea marketingului .....................................................................................4
1.1.1 Marketingul serviciilor-un domeniu specializat de marketing....................5
1.1.2. Marketingul bancar......................................................................................5
1.2. Mixul de marketing în sectorul financiar-bancar..............................................6
1.2.1.Politica de produs...........................................................................................7.
1.2.2 .Politica de preţ............................................................................................ 8
1.2.3. Politica de distribuţie........................ ....................................................... ...9
1.2.4. Politica promoţională.................................................................................. 10
1.3. Comportamentul participanţilor pe piaţa financiar bancară................ .............10
1.3.1 Comportamenul clientului persoană fizică.................................... .............11
1.3.2. Comportamentul clientului persoană juridică................................ ........... 12
1.3.3 Factorii care influenţează comportamentul consumatorului....................... 13
1.4. Piaţa cardurilor din România . Noi soluţii în cucerirea clientelei.......... ......... 18
Capitolul 2 Managementul relaţiei cu clientela..................................................27
2.1 Definirea conceptului. ........................................................................ ........... 27
2.2. Reguli şi considerente de implementare........................................................ 28
Capitolul 3 Studiu de caz :BANC POST ...................................................... ...32
3.1. Scurtă prezentare a companiei......................................................................... 32
3.2. Portofoliul de produse şi servicii..................................................................... 35
3.3. Stakeholders.....................................................................................................40
3.3.1. Clienţii.................................................................................... ..................40
3.3.2. Resurse umane........................................................................ ..................41
3.4. Principalele proiecte desfăşurate în anul 2004 de Bancpost......... .. .. ............ 42
3.5. Managementul riscului................................................................... .. ............. 43
3.6. Alte activităţi Bancpost..................................................................... .............. 44
Concluziile lucrării ............................................................................ .............. .... 44
Bibliografie........................................................................................ .. ................. 46
2
Introducere
Marketingul fascineaza si uimeste. Lumea nu ar putea exista fară marketing. Intr-un

fel sau altul, suntem un produs, există o imagine. Auzim vorbind despre generare de business,
brenduri, jucatori de piaţă, şi trend. Gestionăm cum ne pricepem mai bine, de la intrări, la ieşiri,
calculam/cunoaştem cote de piaţă şi evident, avem soluţii. Toţi facem parte, fie ca vrem sau nu,
dintr-o poveste numită marketing. Acest mecanism, al marketingului, insă, are reguli dure şi
precise. Aparent simplu, cu unicul scop de a satisface clientul şi a genera profit, marketingul aduce
transformarea. Progresul. Stiinta. To market înseamnă mai mult decât a vinde. Inseamnă a
cunoaşte. A te cunoaşte A-l cunoaşte pe cel care îţi este client şi a-l cunoaste pe cel care nu îţi este,
încă, client. In momentul în care ştii aceste lucruri, deja exista o relaţie. Aparent paşnică. Make
money are ceva apocaliptic dacă nu este folosit cum trebuie. In anul de gratie 2006 România are
multe de schimbat. De la CEC-ul lui Alexandru Ioan Cuza, la semnătura electronică...nu este
decât... un clic. Lumea se mişcă repede, banii se transformă repede. Si te transformă repede. Modul
cum ajung banii la noi, şi noi la ei, face parte dintr-un proces bancar, pus la cale de oameni
deştepti.Tehnologia trebuie să fie tot mai performantă, pentru că, cerintele clientului sunt tot mai
mari, se invârt în jurul profitului, şi a siguranţei bancare. Marketingul relaţional, aduce pe piaţă
clientul tot mai pretenţios şi experimentat, gata oricînd să îşi schimbe banca dacă nu este satisfacut
de produsul pe care-l doreşte. Produs care trebuie să i se potrivească. Astăzi. Pentru că maine, el,
clientul, va vrea altceva, alt produs. Managementul relaţiei cu clientela poate însemna de la cozi
interminabile în faţa băncilor, bancomate fără bani si ofiţeri de cont nervoşi, străzi cu gropi si lipsa
locurilor de parcare, la performantele softuri în care un simplu clic te poate duce acolo unde doreşti,
şi iti poate umple sau goli contul. Şi in primul caz, şi in al doilea, vorbim de brand, de clientelă, de
managementul relaţiei cu clientela. ING Bank Romania, prin ING Office oferă astăzi clientelei sale
conceptul Self Bank, o platformă inovatoare care permite clientelei efectuarea unor operatiuni
bancare proprii, cum sunt :plata facturilor, realizarea transferurilor bancare, obţinerea extraselor de
cont efectuarea depunerilor de plăti, retragere de numerar, cu ajutorul cardului ING. Acest concept
este o formă a externalizarii acestui serviciu. Astfel, clientul are acces la un Infochioşc cu ecran
interactiv prin intermediul căruia se poate conecta la site-ul tranzactional ING Net, poate efectua
simulări de credite sau depunere online de cereri de emitere pentru carduri bancare. Zona respectivă
este dotată cu un telefon care facilitează clientului accesul la teleconsilierii ING din cardrul call
center-ului. Putem spune, adevărat, dacă timpul inseamnă bani, calitatea unui serviciu bancar poate
însemna...timp câştigat.
3
Capitolul 1 Definirea conceptului de marketing
Motto: « Enigma marketingului constă in faptul că el este una dintre cele mai vechi activităţi
ale omului, şi, totuşi este privit ca cea mai recentă dintre disciplinele economice »
M. Bacher
In evidenţierea semnificaţiei marketingului, vom lua ca punct de pornire definiţia Asociaţiei
Americane de Marketing conform căreia marketingul vizează « realizarea activităţii economice care
dirijează fluxul de bunuri şi servicii de la producător la consumator ».
M.Baker consideră că « marketingul reprezintă atât o orientare managerială- unii ar spune o
filosofie in afaceri- cât şi o funcţie economică » .
A.Dener spune că marketingul cuprinde analiza permanentă a cererii, pe de o parte, si, pe de alta
parte, stabilirea şi punerea in acţiune a mijloacelor de satisfacere a acestora, in condţtiile unui profit
optim. Potrivit autorului, conceptul de marketing se sprijină pe trei convingeri fundamentale:
1. Toate programele si acţiunile companiei vor fi orientate spre consumator,
2. Volumul vânzărilor profitabile vor fi scopul firmei, si nu volumul de dragul volumului,
3. Toate activiţatile de marketing ale firmei vor fi organizational coordonate1.
1.1 Definirea marketingului
Manfred Bruhn, în lucrarea sa Marketing, subliniază că "Marketingul este un mod de gândire
antreprenorial. El se concretizează în planificarea, organizarea, executarea tuturor activitaţilor
interne si externe întreprinderii, care, în sensul unei orientări consecvente către clienţi, ţintesc spre
indeplinirea obiectivelor orientate către piata de desfacere a intreprinderii." 2 Asadar, marketingul nu
trebuie inţeles ca o functie a intreprinderii, ci şi ca o manieră de gândire antreprenorială.
Markertingul reprezintă filosofia unei conduceri a intreprinderii orientată către piată. Intentia
principală a orientarii către piată este dezvoltarea prestatiilor. imbunătăţirea lor, şi satisfacţia
clientului.
Astfel, pentru atingerea acestui obiectiv, intreprinzătorii pe pieţele pe care actioneaza trebuie să:
" 1. Definească ţintele, respectiv destinatarii ofertelor.
2. Determine cerinţele de consum.
3. Să îsi promoveze ofertele.
4. Să stimuleze cererea, prin variate mijloace specifice"3.
Marketingul "reprezintă cheia reusitelor diferitelor tipuri de organizaţii-profit si non-profit în
lupta în care se angajează pentru a provoca un schimb in condiţii cât mai avantajoase"4 .
1
Virgil Balaure, Marketing,ed.II, rev si adaug., ed.Uranus, 2000
2
Manfred Bruhn, Marketing, ed.Economica, pg.12
3
idem.pg. 28
4. idem.pg. 72
4
4
1.1.1. Marketingul serviciilor- domeniu specializat al marketingului
Marketingul serviciilor, sau marketingul in sectorul terţiar, este adoptat din anii '70, şi
înregistrează particularitaţi datorită caracteristicilor serviciilor: intangibilitatea, inseparabilitatea,
eterogenitatea si perisabilitatea. Procesul de creare si livrare a serviciilor are in componenţă un
"sistem de relaţii prestator-client, care exprimă în esenţă obiectul prestaţiei"5.
Astfel, "relaţiile prestator-client, sunt axul central al proceselor de marketing si management în
servicii"6. In cadrul sectorului terţiar, serviciile financiar-bancare ocupă un statut distinct. Derularea
acestor relaţii necesită un grad înalt de profesionalism care implică solide cunostinţe de marketing.
Ca proces de management si marketing, serviciile financiar-bancare prezintă următoarele
caracteristici :
- serviciile financiar bancare procesează informatii, prestatia având caracter intangibil,
- sunt servicii cu livrare continuă, relatia prestator- client fiind fermă,
- atât sistemul de prestatie, cât şi contactul de afaceri asigură un grad scăzut de personalizare,
- clientul se deplasează în mai multe locuri de prestaţie,
- gradul de influentă al echipamentelor este înalt, iar gradul de influentă al personalului de
contact este mai redus7.
Actele de vanzare-cumpărare, pe piată instituţiei bancare se desfasoară in locuri special
amenajate, care alcătuiesc reţeaua de unităti, şi care asigură condiţiile necesare creerii si livrării
produselor si serviciilor financiare.
Oferta de servicii se distinge în cadrul pietei prin caracterul său omogen, unitar, pachetul de
servicii fiind acelaşi pentru fiecare tip de agent economic8.
1.1.2 Marketingul bancar
Rolul marketingului în activitatea financiar bancara este reflectat de urmatoarele funcţii obiectiv
şi scop : maximizarea profitului, satisfacerea nevoilor clienţilor şi reducerea decalajului dintre
serviciile oferite şi cele aşteptate9.
La a IV-a intâlnire de Marketing Financiar (Geneva) Philip Kotler afirma că se pot considera 5
faze succesive ale marketingului bancar:
1. Marketing= reclamă, promovare a vânzarilor,
2. Marketing= amabilitate si bună deservire,
3. Marketing= inovaţie produs,
5
5 Valerică Olteanu, Marketingul serviciilor, ed.Ecomar, pag.20
6
6. Valerică Olteanu, Marketingul Serviciilor, Ed.Ecomar 2005, pg.20
7. idem. pg.84
8. idem. pg.113
9. idem pg.23
7
8
9
5
4. Marketing= bună poziţionare,
5. Marketing= planificare, analiză şi control10.
Astfel, "marketingul, prin natura lui intrinsecă, apare ca un sistem complex, şi interfuncţional,
al organizaţiei ce exprimă o gândire, o atitudine care se reflectă într-o gamă de activitaţi,
coordonate şi organizate cu ajutorul unui instrument adecvat" 11. Adoptarea unei politici orientate
spre marketing, în cadrul unei corporaţii presupune urmatoarele:
- studierea necesităţilor diferitelor categorii de clienţi,
- identificarea necesităţilor mediului pe care banca este capabilă să le satisfacă din propriile
resurse,
- căutarea modului cel mai eficient de satisfacere a acestor cereri,
- să anticipeze si să reactioneze adecvat la schimbările de mediu12.
1.2. Mixul de marketing în sectorul financiar-bancar
Mix-ul de marketing are deopotrivă un rol strategic si un rol tactic 13. Astfel, rolul strategic,
combinat cu unele elemente tactice apare la nivel central - al intregii instituţii- rolul tactic(operativ)
apare la nivelul reţelei(U.S.A.).
Mixul de marketing traditional este format din cei 4 P:
1. Produsul. In cazul sectorului financiar-bancar, produsul este prezent ca : produse şi servicii
care trebuie să satisfacă necesitătile consumatorului.
2. Pretul. Băncile trebuie să găseasca preţul optim pe care clienţii ar trebui să îl plătească în
achiziţionarea produselor şi serviciilor.
3. Distribuţia – care presupune plasarea în lanţul de distribuţie a produselor şi serviciilor bancare,
4. Promovarea. Prin promovare întelegându-se un întreg proces de constientizare al clientilor cu
privire la oferta băncilor, a beneficiilor care rezultă din achizitionarea produselor si serviciilor
bancare.
Notiunea de mix presupune ca aceste componente să interactioneze între ele, pentru crearea unui
optim nivel pentru un anumit segment de piaţă dat. Ca particularitate a mixului bancar, în literatura
de specialitate mai sunt incluse două elemente14 :
1. Personalul care prestează serviciile oferite,
2. Premisele fizice-aspectele fizice care insoţesc activităţile de prestere în servicii.
Astfel, calitatea profesională a personalului de vânzare nu poate fi decât maximă în atingerea
obiectivelor stabilite de bancă, şi anume maximizarea satisfacţiei clientului. Personalul reprezintă
de multe ori serviciul, compania, si tot el este acela care vinde serviciul.
10
. Iuliana Cetină, Marketing financiar bancar, ed.Economica pg.16
11
. idem. pg.15
12
. idem. pg.19
13
13. Valerică Olteanu, Marketingul Serviciilor, Ed.Ecomar 2005, pg.115 .
14
14. Iuliana Cetină, Marketing financiar bancar, Ed.Economica, 2005, pg.66
6
Gestiunea resurselor umane este un punct foarte important al unei companii bancare, modul în
care aceasta îsi construieşte echipa de lucru, şi asigurarea unui climat de lucru eficient vor avea o
mare importanţa în asigurarea succesului unei companii.
Premisele fizice, şi condiţiile în care este livrat serviciul, locul în care se desfăsoară tranzacţiile,
aspectul interior şi exterior, trebuie asociat cu inaltul profesionalism al forţelor de vânzare, care
devin o componentă al produsului însusi.
1.2.1. Politica de produs
Produsul este componenta principala a mixului de marketing. In institutia financiar-bancară,
noţiunea de produs şi de serviciu au devenit interschimbabile, independente, fiind utilizate pentru a
descrie ceea ce este oferit clientilor.15
Produsul global reflectă ansamblul activităţilor şi efectul lor final prin care se crează utilitatea
percepută de consumator.16 Prin produs de bază se întelege rezultatul activităţilor generatoare de
utilităti17, cum ar fi : depozite, credite, schimb valutar, leasing. Produsele suplimentare aduc un
plus de utilizare serviciului de bază şi sunt cunoscute ca fiind : serviciile de consultantă şi
consiliere. Produsele personalizate au un grad înalt de individualizare, utilizat în asigurări şi
creditare. Produsul auxiliar este generat de actrivităţi fără de care produsul de bază nu este posibil :
bancomatele, unitătile bancare.
Caracteristicile serviciilor financiar-bancare sunt:
- intangibilitatea- valoarea serviciilor fiind evaluată numai după cumpărarea lor,
- inseparabilitatea- nestocarea ,
- perisabilitatea, si anume livrarea la cerere,
- variabilitatea- calitatea serviciilor depinde de cine, cum, si unde le asigură,
- responsabilitatea confidenţialităţii pe care o bancă o are fata de clientii săi, de a le gestiona
fondurile ,
- fluxul informational în dublu sens, prin implicarea tranzactiilor în dublu sens între bancă şi
client.
Gama generala a serviciilor pe care bancă o oferă clienţilor- persoane juridice- este urmatoarea:
conturi curente in lei sau valută, conturi pentru depozite plătite la termen, dobanda plătita la
scadenţă sau plata lunară a acesteia, certificate de depozit, cumpărare-vânzare de valută, credite în
lei si valută pentru necesităţi de productie-aprovizionare, linii de credit din surse interne, proiecte
de dezvoltare, export., utilizarea unor instrumente de plată fără numerar, evaluare si consultantă
pentru: evaluarea firmelor pentru privatizare, evaluarea activelor, valoarea reală şi alte evaluări de
proprietăţi, plan de afaceri, studii de fezabilitate pentru furnizorii de firme, analize financiare,
finantarea proiectelor, tranzacţii pe piaţa extrabursieră. Tranzacţii valutare: operaţiuni pe piaţa
15
. Iuliana Cetină, Marketing financiar bancar, ed.Economica,2005, pg75
16
Valerică Olteanu, Marketingul serviciilor, Ed.Ecomar, 2005, pg.117
17
. idem.pg. 118
7
monetară internă si internatională, tranzacţii valutare spot sau la termen pe piaţa inerna şi
internaţională, tranzacţii valutare cu optiuni pe piaţa internatională. Operatiuni valutare: plăţi în
numerar şi incasări, schimburi valutare, operaţiuni de comerţ exterior, incaso documentar, ordine
comerciale de plată, emiterea si confirmarea acreditivelor, avalizarea cambiei, expedierea cecurilor
comerciale, acceptarea si vânzarea cecurilor de călătorie, factoring, forfetare, garanţii bancare,
cardul de plată în lei, servicii de acceptare a tranzacţiilor cu carduri VISA, Europay, servicii
bancare legate de emisiuni de titluri financiare, managementul portofoliului de obligatiuni, casete
de valori .
Gama generală de servicii pe care o bancă o oferă clientilor- persoanelor fizice- este cuprinsă
din: conturi curente in lei sau valută, conturi pentru depozite la termen, certificate de depozit,
credite in lei pentru: construcţii de locuinţe, case de vacanţă, imbunătăţiri interioare, cumpărarea de
apartamente, cumpărarea de maşini, şi bunuri de larg consum, pentru cumpararea de terenuri şi
construirea locuinţelor. Tranzactii valutare: operatiuni pe piata internţă şi internatională, tranzacţii
valutare cu opţiuni pe piata inernatională, operaţiuni valutare: plăţi şi încasări în numerar,
schimburi valutare, acceptarea si vânzarea cecurilor de călătorie, cardul de plată in lei, servicii de
acceptare a tranzacţiilor cu carduri VISA, Europay, servicii bancare legate de emisiuni de titluri
financiare, casete de valori.
Factorii care influenţează strategiile de produs cu impact asupra strategiilor de marketing sunt:
1. Consumatorii, diferite segmente de consumatori, şi importanţta studierii nevoilor acestora,
2. Concurenţa, care reprezintă o sursă de informaţii utilizată in deciziile referitoare la politica de
produs,
3. Mediul tehnologic, cu o mare importantă asupra dezvoltării produselor si asupra strategiilor de
dezvoltare a lor,
4. Legislaţia şi cadrul juridic au un impact decisiv în dezvoltarea produselor.
Gradul de noutate al produselor financiare poate rezulta din:schimbările în domeniul
tehnologic, schimbări în cerinţele consumatorului, schimbări în strategiile concurenţiale.18
Procesul de adaptare a noilor servicii pe piată depinde de:avantajul relativ, compatibilitatea cu
serviciile şi necesităţile sistemului de valori, testabilitatea de marketing, comunicare.
1.2.2. Politica de preţ
19
Cunoştinţele clientului despre preţ se regăsesc in preţul de referinţă , definit ca un preţ
cunoscut de către client. Preţul este perceput ca fiind un indicator al calităţii, de care depinde
18
Iuliana Cetină, Marketingul Serviciilor, Ed.Economica, 2005, pg 86
19
Valerică Olteanu, Marketingul serviciilor, Ed.Ecomar, 2005, pg.121
8
calitatea formaţiilor care vizează produsul, politica promoţionala, publicitatea, marca, riscul asociat
achiziţiei20. Pretul produselor bancare are o dublă importantă:21
a. Importanţa preţului pentru vânzător:
- preţul reprezintă costurile aferente produsului sau serviciului,
- preţul semnifică venitul generat de vanzarea produsului,
- preţul indică profitul pe termen scurt si profitabilitatea pe termen lung,
- preţul prezintă capacitatea de adaptare la cerinţele pietei,
b. Importanţa preţului pentru cumpărător:
- preţul reprezintă valoarea produsului sau serviciului,
- preţul semnifică calitatea serviciului,
- preţul este influenţat de puterea de cumpărare.
Preţul serviciilor este stabilit de departamentele de trezorerie, în colaborare cu alte departamente
specializate, şi acestea trebuie să tină cont de raportul cerere-ofertă.
Factorii care influenţează formarea preţurilor sunt:
1. factori interni: obiectivele companiei, componentele mixului de marketing, costurile, riscul,
2. factori externi: acţionarii, consumatorii, concurenţa, intermediarii, restrictii legale.
Importanţa preţului este foarte mare, el este considerat un element strategic deosebit si permite o
diferenţiere de concurentă asigurând un bun management în interiorul firmei.
1.2.3. Politica de distribuţie
Distribuţia serviciilor bancare este un proces complex care implică decizii referitoare la locul,
timpul si modalitatea de livrare a serviciilor comerciale. Prin însăşi calitatea si particularitătile lor,
serviciile influenteaza distributia.22 Particularitătile distribuţiei în sectorul financiar-bancar includ:
tipurile de canale de distribuţie, potenţialul fiecărui canal, accesul clientilor la servicii, valoarea
investiţiei necesare, timpul disponibil, rezultatele scontate. Ambientul amplasamentul societăţii
bancare pot influenţa eficienţa serviciilor, iar departamentul de vânzare are un rol determinant în
relaţiile de parteneriat ale societăţii. In multe bănci, departamentul de vânzare este un departament
de marketing, iar echipa de vânzări alcatuită dintr-un personal specializat, competent pentru
indatoririle sale si pentru relaţia cu clientela. Canale de comunicaţii electronice asingură modalitate
de distribuţie a serviciilor care nu necesită relaţii interumane directe. Web-ul si comerţul electronic
schimbă relaţiile tradiţionale între consumator şi companie.
20
20 .idem. pg. 122
21. Iuliana Cetină, Marketingul financiar bancar, Ed,Economica, 2005, pg.93
22
idem.
21
22
.
9
Avantaje si dificultăţi în distribuţia electronică a seviciilor :
1. Avantaje in distributia electronică a serviciilor sunt: prestarea standard a serviciilor, costuri
scăzute, accesibilitate mare a consumatorului în timp şi spaţiu, reţea de distribuţie mai largă,
posibilităţi de personalizare mari pentru consumatori, răspuns rapid din partea consumatorului.
2. Dificultăti în distribuţia electronică a serviciilor date de faptul că: consumatorii sunt activi, nu
pasivi, controlul redus asupra mediului de comunicaţii, posibilităti reduse de comunicare, pentru
consumatori,necesitatea,schimbării comportamentului, nesigurantă confidenţialităţii,
trannzacţiilor23.
1.2.4. Politica de promovare
Politica de promovare este esenţială pentru menţinerea unor relaţii pe termen lung cu clientela. O
comunicare eficientă cu consumatorii presupune dezvoltarea unui sistem de relaţii care constau atăt
în satisfacerea asteptărilor consumatorilor, căt si a intereselor companiei. Printre obiectivele
politicii promo a unei companii putem enumera: atragerea de noi consumatori, menţinerea relaţiei
cu clientela, informarea personalului, formarea unei imagini pozitive a instituţiei in rândul clientelei
şi pe piată, promovarea gamei de produse şi servicii ale companiei. In promovarea serviciilor
bancare trebuiesc luaţi în calcul următorii factori: apatia consumatorilor, gradul mare de risc,
credibilitatea scăzută a surselor de informare, minoritatea consumatorilor pe piată, competiţia între
serviciile financiare.24
Mijloacele promoţionale în cadrul serviciilor financiar bancare sunt:
1. Publicitatea, complexă şi diversificată, în funcţie de natura mediilor de comunicaţie.
2. Promovarea vânzărilor ca formă de comunicare, vizează încurajarea alegerii unui nou serviciu,
imbunătăţiri aduse, reduceri de tarife.
3. Reducerea tarifelor, poate corela cererea cu oferta, permite practicarea de servicii diferenţiate.
4. Utilizarea mărcilor. Utilizarea mărcilor este eficientă în urmăroarele situaţii:
a. Când consumatorii percep serviciile concurente ca fiind similare,
b. Când consumatorii nu au experienţă şi nu cunosc serviciile companiei,
c. Când o companie doreşte să îşi extindă gama de servicii,
d. Când o companie işi schimbă strategia de marketing, utilizeazând o nouă marcă dar şi pentru a
comunica diferit cu consumatorii25 .
1.3. Comportamentul participanţilor la piaţa financiar-bancară
Comportamentul consumatorului, poate fi definit ca un concept prin excelentă multidimensional,
ca rezultantă specifică a unui sistem de relaţii dinamice dintre procesele de percepţie, informaţie,
atitudine, motivaţie si manifestare efectivă, ce caracterizează intergrarea individului sau a grupului
în spaţiul deschis de ansamblul bunurilor de consum si serviciilor existente în societate la un
23
idem.pg. 23
24
Iuliana Cetină Marketing financiar bancar, Ed.Economica, pg. 124
25
idem. pg 127
10
moment dat, prin acte decizionale individuale sau de grup, privitoare la acestea26. Exemplificarea
comportamentului consumatorului are la bază o succesiune de acte care definesc conţinutul
decizional de cumpărare a serviciilor 27 şi sunt grupate pe următoarele etape : conştientizarea nevoii,
culegerea de informaţii, evaluarea gradului de satisfacţie a nevoii.
In acesta accepţiune, comportamentul consumatorului include concepte de :
- comportament de cumpărare sau comportamentul cumpărătorului,
- comportament de consum.
Pentru a defini comportamentul consumatorului, se cer determinate dimensiunile care duc la
manifestarea unui comportament al consumatorului: motivele de cumpărare sau necumpărare,
preferinţele cumpărătorilor, intenţiile de cumpărare, obiceiurile de consum, atitudinea şi
imaginea .motivele de cumpărare sau necumpărare.
1.3.1 Comportamentul clientului persoana fizică.
In evaluarea comportamentului consumatorului de servicii financiare s-au identificat câteva
nevoi de bază :
- accesibilitatea la plata în numerar,
- siguranţa valorii depuse, asigurarea fizică a banilor depuşi,
- siguranţa şi rapiditate în transferul banilor,
- serviciile financiar-bancare nu presupun o singură relaţie, ci mai multe relaţii pe termen lung,
de consulţantă financiară28.
In elaborarea unui model al consumatorului de servicii financiare trebuiesc luate în calcul
anumite particularitaţi ale serviciilor financiar-bancare de a cărui durabilitate clientul trebuie să fie
sigur : interacţiunea dintre cumpărător şi investiţia financiară trebuie să poată asigura maxim de
satisfactie pentru consumator ; fluxul informaţional trebuie să fie coerent, în timpul tranzacţiilor,
înainte şi după; informaţiile post-cumpărare sunt foarte importante, acestea permit cumpărătorului,
clientului, să mentină sau să nu mentină relaţia de parteneriat cu banca.
Factorii care pot influenţa comportamentul consumatorului cu banca sunt:
- factorii culturali, care sunt asociaţi credinţelor de bază, eticii, moralei, limbajului, tendinăelor
artistice, fidelităţii valorilor personale si tradiţiilor.
- factorii sociali. Grupurile sociale din care face parte clientul sunt importante în luarea unei
decizii de economisire, de evoluţie economică, de raportare la o anume clasă socială, cu un anumit
standard. In România, populaţia din mediul rural poate avea un comportament de cumparare şi
26
Iacob Cătoiu, Nicolae Teodorescu, Comportamentul Consumatorului, 2004, pg 21
27
Iuliana Cetină, Marketing financiar bancar, ed.Economica, 2005, pg.41
28
idem. pg.42
11
consum diferit de populaţia din mediul urban. Inclusiv populatia din Bucuresti are un
comportament diferit de acţiune pe piata financiar-bancară, faţă de populaţia din alte judeţe sau
zone, după cum vom vedea în exemplul analizat.
- factorii personali. Factorii personali cum sunt: vârsta clientului, ocupaţia, etapa de viată,
schimbările în stilul de viată sunt categoric un mod de a se orienta către un partener bancar.
- factorii economici. Factorii economici influenţează deciziile unei persoane de a fi, sau nu,
partenerul unei bănci, şi anume: veniturile disponibile, venitul disponibil după satisfacerea nevoii
de bază, economiile şi mijloacele fixe, ocupaţia, mediul în care lucrează..
- factorii psihologici.
Din punct de vedere al marketingului, necesităţile psihologice ale unei persoane sunt influenţate
de doi factori majori :29
1. Motivaţia, care este o stare interioară şi mobilizează organismul spre un anumit scop ,
2. Percepţia, care este reacţia unei persoane privind o situaţie sau un produs.
O activitate de marketing eficientă pentru societatea bancară poate schimba perceptia, ceea ce
duce la creştere a cererii pentru un produs sau serviciu bancar.
Decizia de cumpărare a persoanei fizice trece prin 5 stadii diferite:
1. Identificarea problemei şi a nevoii nesatisfăcute,
2. Căutarea informaţiei. Sursele de informaţie pot fi:surse personale, surse comerciale, surse
publice, surse experimentale.
3. Evaluarea alternativelor, etapa în care consumatorul va identifica atributele serviciului, va ataşa
propria perceptie privind importanta fiecarui atruibut, isi va forma propria opinie, va evalua
satisfacţia pe care serviciul o va avea asupra sa, va evoula posibilitatea cumpărării.
4. Decizia de cumpărare, etapa in care consumatorul poate lua în calcul produsele concurenţilor,
5. Evaluarea post cumparare, gradul de satisfacţie sau insatisfacţie al produsului achiziţionat,
decizia de a menţine sau nu parteneriatul cu banca.
1 3.2. Comportamentul clientului persoana juridică
Organizatiile pot folosi serviciile şi produsele pentru : împrumuturi, obţinerea unor dobânzi,
transferuri de bani, gestionarea riscurilor pentru propria afacere, nevoia de informaţii financiare,
nevoia de consultanţă sau de expertiză în domeniul financiar-bancar. Dintre factorii care
influenţează şi determină atitudinile se pot enumera: mărimea societăţilor comerciale, sectorul
economic în care îşi desfăşoară activitatea, stilul de manageriat, poziţia financiară şi managerială a
societăţii, statutul firmei, dorinţele societăţii comerciale, amplasamentul geografic, natura firmei,
climatul economic al momentului.
Decizia de cumpărare în cadrul clientilor persoane juridice.
29
29 Iuliana Cetină, Marketing financiar bancar , Ed.Economica, 2005. pg.49
12
Centrul de achiziţie-unitatea de luare a deciziilor -poate fi constituită în cazul firmelor mici, din
director şi /sau proprietarul companiei, iar în cazul firmelor mari din consiliul de conducere al
companiei. In acest caz, modul în care inţeleg băncile cum şi în ce condiţii se vor lua deciziile
pentru un posibil parteneriat este foarte importanrt. Principala preocupare a societăţilor financiar-
bancare este felul cum se poate ajunge la acela care ia deciziile, în interiorul companiei, de a
construi o relaţie cu acesta, şi de a stabili necesităţile şi dorinţele clientului.
Membrii Centrului de achiziţie pot juca mai multe roluri:
- utilizatorii - vor utiliza efectiv serviciile si produsele la care se apelează,
- factorii de influenţă- personalul tehnic,
- factorii de decizie- persoanele care elaborează strategiile,
- factorii de autoritate- autorizarea formarea deciziei,
-cumpărătorii- sunt departamentul de autoritate formală de a achizitiona produsele sau serviciile
aprobate.
1.3.3. Factorii care influenţează comportamentul consumatorului
Potivit unui studiu realizat de INSOMAR in perioada 9-22 martie 2005, comandat de Romextera
Bank si publicat in Revista eFinance nr.59-60, iulie- august 2005, şi care are ca obiect studiul pieţei
de retail(persoane fizice), din mediul urban, s-a constatat faptul că segmentul cu cel mai mare
potenţial în anul următor sunt creditele în lei, şi conturile curente în lei. Dintre criteriile cele mai
importante în alegerea unei bănci se numără în ordinea următoare :
- siguranţa pe care o poate oferi banca,
- nivelul dobânzilor oferite de bancă,
- renumele băncii,
- accesibilitatea si flexibilitatea produselor şi serviciilor,
- diversitatea produselor şi serviciilor,
- amabilitatea şi profesionalismul angajatilor băncii,
- o bună colaborare anterioară cu banca,
- vechimea băncii pe piata românească,
- ratingul acordat de agenţiile de specialitate,
- prezenţa pe piaţa internaţională a unitătii bancare respective,
- transparenţa băncii,
- o unitate bancară în aproprierea domiciliului sau a serviciului,
- listarea băncii pe piaţa bursieră sau extrabursieră,
- structura acţionariatului.
Motivele pentru care un client ar renunţa la produsele şi serviciile unei bănci în favoarea alteia
sunt :
- dobânda avantajoasă,
13
- atractivitatea creditului,
- diversitatea produselor,
- profesionalismul personalului şi modul de adresare,
- amplasarea faţă de locuinţă sau servici,
- numărul de filiale sau sucursale, în procente, date prezentate în tabelul urmator :
Tabelul nr.1 Figura nr.1
Criteriul Bucureşti Mediul Dobanda
urban 90,00% avantajoasa
Dobanda 78,77% 81,9% 80,00%
avantajoasa Creditul
70,00%
Creditul 64,6% 59,6%
60,00%
Diversificare 29,1% 33,8%
50,00% Diversificarea
a produselor produselor
Personalul 25,6% 27,9% 40,00%
eficient 30,00%
Personalul
Numarul de 16,7% 14,3% 20,00% eficient
filiale/sucurs 10,00%
ale 0,00% Numarul de
Alte motive 1,2% 1,7% Bucuresti Mediul filiale/sucursal
urban e
Nu pot 2,8% 3,7%
Alte motive
aprecia
- sursa Rev. eFinance, nr. 59-60-

Nu pot aprecia
Raportându-se la băncile ai căror clienţi sunt, respondenţii se declară satisfăcuţi de serviciile
acestora, un lucru foarte important, dacă ne gândim că insatisfacţia scade fidelitatea clientului.
Aceasta perceptie favorabilă ar putea fi, la o primă vedere, linistitoare pentru bănci, principalul
motiv pentru care un client al unei bănci ar migra la altă bancă este dobânda mai avantajoasă.
Acesti factori care determină comportamentul de consum al clienţilor sunt condiţii absolut necesare
pentru păstrarea clientelei. Informaţiile emise de la bancă spre/către client sunt importante ca
modalitate de promovare si mărire a investiţiilor. Astfel, potrivit acestui studiu, perioada de
informare a clientului cu privire la ofertele băncilor se prezintă astfel :
Perioada de Bucureşti Mediul
informare urban 60%
50% De cateva ori pe
De cateva 53% 58,6% an
ori pe an 40%
Lunar
Lunar 20,4% 18,4% 30%
Saptamanal 9,9% 10,4% 20%

Saptamanal
Nu stiu/nu 16,7% 12,7% 10%
răspund 0% Nu stiu/nu
Bucuresti Mediul raspund
urban
14
Modalitatea de căutare a informatiilor despre un produs/serviciul bancar este determinantă în
alegerea opţiunilor de investire şi vizează latura socială a comportamentului consumatorului, dănd
informaţii importante, atât cu privire la nevoile consumatorului, cât şi la promovarea produselor
bancare şi accesul consumatorului la aceste produse.
Potrivit aceluiaşi studiu, sursele din care un client işi poate obtine informaţiile necesare
referitoare la ofertele bancare sunt : direct de la sediul băncii, şi din media, prin reclame şi alte
mijloace publicitare.
Tabelul nr.3 Figura nr .3
Sursa de Bucureşti Medi
informatii ul
urban
Direct de la 56,1% 17%
sediul bancii
Cunoscuti,fam 17% 17%
ilie,amici
Din presa 10,6% 8,3%
Pagina net a 10% 3,7%
bancii
Alte surse 0,5% 0,7%
60,00% Direct de la sediul

50,00% bancii
Cunoscuti,familie,
40,00% amici
30,00% Din presa
20,00%
Pagina net a
10,00% bancii
0,00% Alte surse
Bucuresti Mediul urban
-sursa Rev. eFinance nr.59-60-
Potivit acestui criteriu de sondare a surselor de informaţii şi a modalităţilor de obtinere a lor, se

pot trage anumite concluzii de ordin organizatoric, pentru unităţile bancare : o mai bună promovare,
adresabilitate, canale de comunicaţie eficiente, şi, referitoare la nivelul de dezvoltare financiară a
clientelei, accesul la pagina de net a băncii, modalitatea de recepţionare a mesajelor publicitare.
Comportamentul consumatorului rămâne destul de rigid la modalitatea de acceptare si procurarea
15
informaţiilor bancare.
Motivele care conduc la solicitarea unui credit de către persoane fizice sunt cele determinate de
nevoile personale, preponderent urmate de demararea unei afaceri, tratamente de sănătate,
amenajare şi reamenajare a locuinţelor, situate pe ultimele locuri.

Motivaţia Bucur Mediul Nevoi
solicitare esti urban personale
credit 50,00%
Nevoi 44,9% 46,3%
45,00% Achizitie de
personale
locuinte
Achizitie de 28,8% 21,1% 40,00%
locuinte 35,00% Achizitie
Achizitie 20,8% 16,8%
30,00% autoturisme
autoturisme
Achizitie 15,2% 15,2% 25,00%
bunuri de Achizitie bunuri
consum 20,00% de consum
Demarare 14,5% 13,9% 15,00%
afaceri Demarare
Tratamente 12,5% 10,3% 10,00% afaceri
medicale 5,00%
Modernizare 11,8% 12,2% Tratamente
locuinta 0,00% medicale
Bucuresti Mediul
Achizitii 6,2% 7,3%
urban
materiale de Modernizare
constructii locuinta
- sursa : Rev. eFinance nr.59-60- Achizitii

materiale de
Dintre metodele de economisire, pentru clientul unei bănci, depozitele, constructii
carnetele CEC,si
conturile curente, ca instrumente bancare, se afla in top.
Situatia se prezinta astfel :
Tabelul nr.5 Figura nr. 5
Modalitati de Bucures Mediul

economisire ti urban
Depozite la banci 44,9% 43,7%
Carnete CEC 15,9% 14,8%
Conturi curente 13,7% 10,1%
Valuta 7,2% 7,9%
Bunuri imobiliare 4% 4,1%
Pastrarea banilor 3,4% 4,7%
la domiciliu 16
Obligatiuni,certifi 3,4% 4,5%
cate,trezorerie
Depozite la
45,00% banci
40,00% Carnete CEC
35,00%
30,00% Conturi
curente
25,00%
Valuta
20,00%
15,00%
Bunuri
im obiliare
10,00%
5,00% Pastrarea
banilor la
0,00% domiciliu
Bucuresti Mediul
Obligatiuni,cer
urban tificate,trezore
rie
- sursa Rev. eFinance, nr.59-60-

Ca metoda de investire, în topul preferinţelor se află investiţiile în bunuri imobiliare, acţiuni,
asigurări de viaţă cu componentă de investiţii, obligaţiuni, pe ultimul loc clasându-se asigurările de
viaţă tradiţionale.
Tabelul nr.6
Modalităţi de investire Bucureşti Urban
Bunuri imobiliare 33% 33,7%
Actiuni 25,3% 19,9%
Asigurări de viată cu 6,9% 5,6%
comp.de investitii
Obligatiuni,certificate 6,6% 7,6%
de trezorerie
Valută 6,2 7,7%
Depozite la banci 4,4% 4,1%
Carnete CEC 3,7% 5%
Asigurări de viată 2,8% 4,7%
traditionale
-sursa : Rev. eFinance nr.59-
60-
Printre cele mai bune metode de protectie financiară a persoanelor fizice se numară :pe primul
loc : pensia privată, urmată de asigurările de viaţă tradiţionale, pe ultimul clasându-se conturile
curente şi păstrarea banilor la domiciliu.
Situatia se prezinta astfel :
17
Metode de Bucureşti Mediul
prot.financiara urban
Pensia privata 19,6% 27,9%
Asigurări de 18,5% 14,7%
Pensia privata
viată
traditională 30,00%
Depozit la 10% 8,6%
bănci Asigurari de
Bunuri 8,9% 6,7% 25,00%
viata
imobiliare traditionala
Asigurare de 7,3% 10,6% 20,00%
viată cu Depozit la banci
componentă de
investitii 15,00%
Carnete CEC 7,2% 6,4%
Valută 7% 6,4% 10,00% Bunuri
Aur 5% 4,5% imobiliare
Conturi curente 5% 4,4%
5,00%
Păstrarea 4,7% 4,5%
banilor la Asigurare de
viata cu
domiciliu 0,00%
Bucuresti Mediul componenta de
investitii
urban
Carnete CEC
-sursa : Rev. eFinance nr.59-60-

Valuta
Ultima întrebare a sondajului a vizat gradul de mulţumire/satisfacţie a clienţilor faţă de banca cu
care lucrează, sau al cărui client sunt. Majoritatea clienţilor se declară mulţumiţi, în procentaje
foarte mici se declară nemultumiţi.
Gradul de Bucureşti Mediul
satisfactie urban 60,00%
Complet 52,2% 31,2%
50,00% Complet
multumit multumit
Multumit 41,8% 56,1% 40,00%
Multumit
Nemultumit 4,7% 5,1%
30,00%
Complet 1,3% 2,2%
nemultumit 20,00% Nemultumit
10,00% Complet
0,00% nemultumit
Bucuresti Mediul urban
-sursa : Rev. eFinance nr. 59-60-

1.4. Piaţa cardurilor din România. Noi soluţii în cucerirea clientelei.
In anul 2002, comunitatea bancară din România demarează unul dintre cele mai importante
proiecte din ultimii 15 ani, implementarea sistemului electronic de plati-SEP. Astăzi, decontarea
electronică a plătilor interbancare a devenit realitate. Dezvoltarea şi adaptrarea software-ului,
18
împreună cu sistemul au fost finanţate din fonduri PHARE. Echipa proiectului s-a concentrat pe
aspecte care ţin de optimizare, modularizare, securitate, relaţia cu clientela.
In anul 2005 numărul total al cardurilor bancare validate pe piaţă reuşea, până la sfârşitul lui
martie 2005, să doboare un prag psihologic. Cele aproximativ 6,1 milioane de carduri, cu 1,2 mai
mult decât acum un an confirma aprecierile făcute de reprezentanţii organizaţiilor de plată-VISA şi
MasterCard. Acest fapt se explică printr-o bună cunoastere a nevoilor consumatorului, a
comportamentului si prin anticiparea reacţiilor sale. Numărul emitenţilor de carduri a ajuns pe piaţa
financiară la 24, iar băncile care nu oferă un card de salarii sunt tot mai putine. In ultimul an, alte
patru instituţii de credit au emis carduri-Banca Italo-Romena, Daewoo Bank, Eurom Banc si San
Paulo IMI., cu programe atât de debit cât şi de credit. La performanţa de excepţie în materie de
emitere au contribuit ambele brenduri care îşi împart piaţa autohtonă-MasterCard si Visa.
Distribuţia cardurilor în teritoriu

1. Din punct de vedere al distribuţiei naţionale, cardurile urmează modelul celorlalte produse şi
servicii bancare. Astfel, 22% din numărul de carduri în circulaţie sunt deţinute de
bucureşteni, urmând Cluj cu 5,3%, Timis cu 4,1%, Brasov cu 4%, Constanţa -3,5% şi Iaşi cu
3,4%. (iunie, 2005)

Localitate Număr
de 25%
carduri 20% Buc
Buc 22%
Cluj
Cluj 5,3% 15%
Timis
Timis 4,1%
10% Brasov
Brasov 4%
Constanta 3,5% 5% Constanta
Iasi 3,4% Iasi
0%
Numar de carduri
-sursa : Rev. Piaţa financiară, nr.iulie-august 2005--

2. Principalele cote de piată în funcţie de : numărul de carduri valide existente pe piaţă, numărul
de tranzacţii, valoarea tranzacţiilor, numărul de ATM instalate.(iunie, 2005)
A Cota de piaţă după numărul de carduri valide ale principalelor bănci(%), ( iunie, 2005)
19
Banca emitenta Nr.carduri BCR
BCR 27% 30%
Bancpost 21,9% 25% BANCPOST
BRD 17,5%
20%
Raiffeisen 15% BRD
Banca Transilvania 8,1% 15%
Banca Tiriac 5,9% 10% Raiffeisen
altele 4,6%
5%
Banca
0% Transilvania
Nr.carduri Banca Tiriac
altele
-sursa : Rev. Piaţa financiară, iulie –aug. 2005-
B. Cota de piaţă după numărul tranzacţiilor ale principalelor bănci(%), ( iunie, 2005).
Banca emitenta Tranzactii
BCR 25,5%
Bancpost 22,7%
Raiffaisen 20,2%
BRD 19,2%
Banca Transilvania 3,7%
Altele 8,7%
BCR
30,00%
25,00% Bancpost
20,00%
Raiffaisen
15,00%
10,00% BRD
5,00%
Banca
0,00% Transilvania
Tranzactii Altele
-sursa : Rev. Piaţa
financiară, iulie-aug. 2005-
C. Cota de piaţă după valoarea tranzacţiilor ale principalelor bănci(%), ( iunie, 2005).
20
Banca Tranzactii
BCR 23,6% 25,00%
BCR
Bancpost 22%
Raiffeisen 20,7% 20,00% Bancpost
BRD 18,1%
Banca 3,3% 15,00% Raiffeisen
Transilvania
10,00% BRD
Altele 12,3%
5,00% Banca
Transilvania
0,00%
Tranzactii Altele
-sursa : Rev. Piaţa financiară nr. iulie-aug.2005-

D. Cota de piaţă după numărul de ATM-uri instalate(%), ( iunie, 2005).
Banca Nr.ATM BCR
BCR 25,5% 30,00%
Raiffeisen 20,3% Raiffeisen
Bancpost 14,3% 25,00%
BRD 13,4% 20,00% Bancpost
Banca 7,7%
Transilvania 15,00% BRD
Banca Tiriac 6,5% 10,00%

Banca
altele 12,3% Transilvania
5,00%
Banca Tiriac
0,00%
Nr.ATM
altele
-sursa Rev. Piaţă financiară, nr. iulie-aug. 2005--

E. Cota de piaţă după numărul de POS instalate(%), (iunie, 2005).
Tabelul nr.14
Banca Nr.POS
Raiffeisen Banc 28,5%
BCR 24,6%
BRD 18,9%
Banca Tiriac 9,9%
Banca Transilvania 8,8%
Bancpost 7,7%
Altele 1,6%
Figura nr.14
21
30,00%
25,00% Raiffeisen Banc
20,00% BCR
15,00% BRD
10,00% Banca Tiriac

Banca Transilvania
5,00%
Bancpost
0,00%
Nr.POS Altele
-
-sursa : Rev. Piaţa financiară, iulie-august, 2005-
Din datele prezentate, se remarcă numărul POS-urilor în creştere, doar într-un singur an cu
45%, până la peste 17000. In aceste condiţii numărul tranzacţiilor a depăsit 2 milioane iar valoarea
s-a apropiat de 330 milioane lei. Din punctul de vedere al numărului de tranzacţii, piaţa acceptării
este dominată de Raiffeisen Banc, cu peste 37%. Banca austriacă a instalat la comercianţi aproape
5000 de POS-uri aproximativ 29% din numarul total. Totusi, bancomatul rămâne prietenul
românului, iar comportamentul utilizatorului de ATM este destul de rigid. Acesta dovedind faptul
câ românii incă nu sunt deprinşi cu valenţele şi avantajele folosirii cardului la comercianţi. Sunt
multe cazurile când rândurile la ATM sunt destul de lungi, deşi magazinul de unde aceştia doresc
să îşi facă cumpărăturile dispune de un POS de ultima generaţie. Numărul ATM instalate a ajuns la
3500, cu peste 20% mai multe cu un an. Băncile intrate de curând pe piaţă dezvoltă, în anumite
cazuri-ING Bank, Romextera, Carpatica, UniCredit, EuromBank, - reţele ample de bancomate,
ceea ce face ca ponderea celor deţinute de lideri să scadă cu 90%, BCR continuând să ramână lider
al pietei de ATM.- cu aproximativ 900 de bancomate instalate, urmat de Raiffeisen Bank cu 710,
Banc Post cu 500, si BRD cu 470 bancomate. Primul pas în alegerea unui produs bancar presupune
prezenţa clientului la bancă, asteptarea la un rând interminabil, graba si obisnuinţa unui funcţionar
care este foarte putin dispus în a da informaţii si detalii cu privire la produsul pentru are clientul işi
manifestă dorinţa de a-l cumpara.
Din datele prezentate, se confirmă o majorare a numărului de tranzacţii, ţn toate cazurile, cu
niveluri cuprinse intre 5%-6%, pentru B.C.R şi Bancpost, şi de 42% la Banca Transilvania, în
timp ce Raiffeisen Banc inregistrează creşteri cu 38% si B.R.D. 21%.
Datorită existenţei unui număr cât mai mare de carduri de credit în circulaţie, capătă sens din ce
în ce mai mult exprimarea separată a tranzacţiilor realizate cu acestea, faţă de cele operate cu
cardurile de debit. Astfel, numărul şi valoarea tranzacţiilor derulate la ATM, prin intermediul
cardurilor de credit, cunosc comprimări remarcabile. Astfel, din aproximativ 90%, în primele luni
ale anului 2004, numărul tranzacţiilor la bancomate ajunge la doar 70% în primul trimestru din
2005. De asemenea, mai putin de 78%, din volumul total al tranzacţiilor, au fost realizate la ATM ,
faţă de aproximativ 91-92%, cu un an înainte. Deşi, cardurile rămân asociate salariilor într-o
22
proporţie şi pe un segment destul de mare de clienţi, clientul observă că tot mai multe instrumente
bancare de plată valide pot fi utilizate pentru plăţi sau retrageri de numerar în ţară sau în străinatate.
Ponderea cardurilor care pot fi folosite doar pe teritoriul naţional continuă să scadă. Comparativ cu
primul trimestru din 2004, când 31% din carduri erau în exclusivitate domestice, la finele lui martie
2005, segmentul acestora a ajuns sub 28%. Potrivit statisticilor oficiale, românii, şi în special
segmentul de utilizatori care face călătorii în străinatate, încep să folosească preponderent carduri
emise în valută. Ponderea s-a dublat în ultimul an şi ajunge la aproape 2% din total.ceea ce
demonstrează faptul că utilizatorul de card a înteles că poate elimina comisionul de conversie. In
anul 2005, un reviriment spectaculos au inregistrat cardurile de credit, dar si cele premium. Din
numărul total de carduri valide, peste 340000 sunt carduri de credit, aproximativ 5,5%, cu peste
100000 mai multe decât în urmă cu un an. Cea mai activă promovare a făcut-o Banca Transilvania,
care avea la mijlocul lunii iunie 2005, peste 1500 de carduri VISA GOLD, la doar 3 luni si jumătate
de la demararea proiectului. Banca Transilvania, prin programele co-branded, inregistrează în doar
o luna şi jumătate peste 3000 de clienţi pentru cardul de credit Credisson BT .
Topul emitenţilor de carduri pe mărci si număr de clienţi.
A. Număr de carduri şi banca emitentă
Tabelul nr.15
Banca emitentă Nr.carduri
BCR 1658467
Bancpost 1349693
BRD 1079163
Raiffeisen 923185
Banca Transilvania 499002
-sursa : Revista Piaţa Financiară nr.martie 2005-
2. Carduri VISA, banca emitentă
Banca emitentă Nr.de
carduri
1200000 Bancpost
Bancpost 1022465
Raiffeisen 464555 1000000
Raiffeisen
BCR 429077 800000
Banca 421036 600000 BCR

Transilvania 400000
BRD 360632 200000 Banca
Transilvania
0
BRD
Nr.de carduri
-sursa : Revista Piata Financiară nr.martie 2005-

3. Carduri MASTERCARD, banca emitentă
23
Banca Nr
emitentă carduri
BCR 1229390
BRD 718531
Raiffeisen 458630
Bank
Bancpost 327208
Banca 273324
Transilvania
1400000
1200000
1000000 BCR
800000 BRD
600000 Raiffeisen Bank
400000 Bancpost
200000 Banca Transilvania
0
Nr.de carduri
-sursa : Revista
Piaţa Financiară nr. martie 2005-
4. Carduri cu utilizare internaţională, banca emitentă
Tabelul nr. 18
Banca emitentă Nr.carduri
Bancpost 1602480
BRD 948213
Raiffeisen 904034
Bancpost 349377
Banca 273324
Transilvania
-sursa : Revistra Piaţa Financiară nr. martie 2005-

Comportamentul utilizatorilor de carduri este determinantă pentru creşterea pieţei. Maturitatea
pieţei se raportează mai ales la modul cum clienţii/utilizatorii şi posesorii cardurilor invaţă şi ştiu să
le utilizeze. Nu este suficient purtarea în buzunar a unui card, ci trebuie folosit în fiecare zi, pentru
ca beneficiile să fie maxime.
Oferta băncilor include carduri din toate marile tipuri de platforme, pe care organizaţiile de plată
le oferă-debit şi credit, charge şi co-branded. MasterCard lansează permanent noi platforme care se
24
adresează unor segmente specifice si răspund unor situatii concrete. Sunt prezente pe piaţă cardurile
de familie-MasterCard-Family Card, cardurile pentru plăţile în rate-MasterCard-Installment Card,
sau MoneySend-o platforma care permite transferul de fonduri între persoane fizice. Cheltuielile
medii pe carduri de credit depăşesc cheltuielile medii pe carduri de debit. 30 Numărul de locaţii care
acceptă MasterCard a depăşit 20000, clienţii au ce să a cumpere, unde să platească si, mai ales,
invaţă şi ştiu să le folosească. Se poate comanda orice, de oriunde, folosind un card de plată
international şi un computer.
Doua bănci-BRD şi Finansbank-au dat o soluţie în acestă problemă de administrare a relaţiei cu
clientela, dând posibilitatea clienţilor de a aplica online pentru a obţine un card de credit. De altfel,
site-ul Finansbank este şi cel mai complet în a oferi informaţiile pe care un client potential le-ar
putea dori. Banca Raiffeisen crează în acest scop un site special-www.carddecredit.ro-care pe langă
faptul că oferă clienţilor date cu toate avantajele cardului oferit de bancă mai permite şi celor
interesaţi să aplice online. In ceea ce priveşte profilul utilizatorului/consumatorului importantă este
perioada de graţie. Un client conştient că nu poate achita tot creditul utilizat într-o lună, trebuie să
privescă două aspecte : suma minimă care trebuie rambursată şi dobanda percepută de bănci la
creditul acordat. In această privintă, B.C.R si B.R.D. le solicită clienţilor numai rambursarea
dobânzilor şi a comisioanelor, aferente tranzacţiilor desfăşurate în intervalul de tranzacţionare.
Comisioanele de emitere şi cele de administrare pot prezenta sume deloc neglijabile pentru un
posesor de card. Mai multe bănci sunt în măsură să rezolve problema legată de prelungirea
perioadei de valabilitate a liniei de credit, sau chiar prin stabilirea ei pe viată. In această ultimă
categorie se află Banca Românească si Raiffeisen, pentru BCR şi Bancpost perioada este de 5
respectiv 4 ani , în cazul BCR existând posibilitatea prelungirii automate.
In ultimii doi ani, cardurile de tip proprietar, au devenit o prezenţă tot mai firească în viaţa de zi
cu zi. Societăţile de credit sau băncile care au emis asemenea carduri, fie au făcut-o într-o
colaborare partenerială cu hypermarketuri, fie au încercat să atragă reţele cât mai importante de
comercianţi. Astfel, în colaborare cu Bucuresti Mall, Finansbank a lansat în luna octombrie 2003,
primul card de cumpărături de tip proprietar din România-CardAvantaj. Acesta permite utilizarea
de către client doar la cumpărături, posesorii având posibilitatea de a achiziţiona cu ajutorul acestei
forme de plată, în rate, şi cu un comision 0%, orice produs şi serviciu de la magazinele
acceptatoare. In primele 5 luni din 2005 prin CardAvantaj au fost derulate aproximativ 100000 de
tranzacţii, cu o valoare ce depăseşte 4 milioane euro. Reţeaua de magazine care acceptă
CardAvantaj cuprindea până în iunie 2005, 500 de comercianti din domenii variate, precum modă,
30
Revista Piaţa Financiară, iulie-august 2005
25
cosmetice, asigurări, turism, supermarketuri, sau IT&C. In funcţie de volumul tranzacţiilor şi de
numărul lor, acest parteneriat construit în scopul atragerii clientelei include cele mai cunoscute
brand-uri din comerţ: McDonald ‘s, Kenvelo, Nike, Leonardo, etc. Posesorii de CardAvantaj
beneficiază de un bonus de 0,3% din valoarea totală a cumpărăturilor, achiziţionarea în două rate –
împreună cu o societate de turism-a unei vacanţe, cu o dobândă de 0%.CardAvantaj poate fi obţinut
şi prin intermediul sucursalelor,-on line, sau prin vânzări directe- Finansbank punând la dispoziţia
clienţilor săi şi un tel.verde, pentru oferirea datelor şi a sugestiilor clienţilor.
Euroline Retail Service, societate de credit membră a grupului financiar elen, lansează cardul de
credit EuroLine în primăvara anului trecut, acesta fiind primul emis de o societate nonbancară., şi a
atins până în iunie 2005, 240000 unităţi, multe dintre ele pentru clienţii ALTEX, companie cu care
incheie un parteneriat strategic, şi benefic ambelor părţi. La finele lunii iulie, creditele aflate în sold
depăşeau 1,1 milioane Euro.
B.R.D. Finance lansează în aprilie 2005 un credit destinat în exclusivitate clienţilor
hipermarketurilor Carrefour, filosofia grupului fiind aceea « de a fi aproape de client, chiar şi unde
acesta îşi face cumpărăturile ». Lansarea cardului a permis extinderea gamei de produse din
magazinele Carrefour, care pot fi finanţate prin imprumuturi. Clientii pot , prin intermediul acestui
card, să achiziţioneze orice produs.BRD Finance a extins parteneriatul cu marii comercianţi,
lansând la sfârşitul lunii iulie un card de credit impreună cu Praktiker. Acesta are adresabilitate în
rândul clienţilor care vor să îsi amenajeje locuinţa, şi care nu vor mai fi nevoiţi să işi facă o nouă
documentaţie de credit.
Potrivit unui sondaj INSOMAR, făcut în perioada 9-27 mai 2005, şi publicat în Revista Piaţa
Financiară nr.iunie 2005, cu privire percepţia utilizatorilor persoane juridice, asupra serviciilor
electronice oferite de bănci s-au constatat următoarele : Participanţii au fost persoane de decizie din
cadrul a 191 companii, studiul a fost făcut dinperspectiva calitativă şi a fost prezentat la
Conferinta ‘’Convergenta pieţelor IT&C şi financiar-bancară’’Organizată de FINmedia. Din
cercetare reiese faptul că motivatia proutilizare a serviciilor electronice este mult mai puternică
decat cea nefavorabilă, ceea ce asigură un potential bun de dezvoltare a acestei piete. Ceea ce
lipseste în momentul de fată este o bună promovare a serviciilor pentru a le creşte gradul de
folosire. Al doilea criteriu, ca importantă, este cel asigurat de furnizor, costurile pentru semnarea
digitală a operaţiunilor. Majoritatea băncilor au optat pentru menţinerea relaţiilor de parteneriat cu
băncile cu care aumai avut relaţii comerciale, acesta fiind primul şi cel mai important factor în
alegerea unei bănci, seriozitatea relatiilor parteneriale.
In cadrul Galei Premiilor anuale 2005, revista ‘eFinance’a anunţat premiile Internet-banking, un
studiu realizat pe un numar de 13 bănci comerciale, pentru anul 2004, în care au fost punctate , în
mod logic, serviciile cele mai numeroase şi mai diverse oferite clienţilor, folosirea semnăturii
electronice, gradul de securitate, performanţele infrastructurii, costurile cele mai scazute pentru
26
client, perceperea unor comisioane mai mici pentru tranzacţiile online, ca avantaj direct al
clientului.
In urma acestui studiu, s-a stabilit următorul clasament:

Tabelul nr. 19
BANCA Serviciul
BCR e-BCR
HVB Bank Online Banking
Unicredit Internet Banking
Romextera TerraBanking
BancPost eBank
Volksbank eVolkBanc
Emporiki Bank UBIS-QL
Libra Bank Libr Web Banking
BRD-GSG Brd-Net
Banca Italo-Romena BIR-WEB
Eurom Bank AB-Solut
Banca Transilvania BT 24
-sursa : Revista eFinance iunie 2005-
Servicii de e-banking, modalităţi şi avantajele pe care le oferă clientelei.

1. Alpha Bank, aduce pe piaţă serviciul Alpha Click, inaugurat din aprilie 2005, un serviciu prin
care poate fi vizualizat soldul real a tuturor conturilor deschise, curente, de depozit, de credit , se
pot face plăţi în ţară, şi în străinătate, se pot constitui şi lichida depozite, există posibilitatea
cumparării şi vânzării de valută, se doreşte transformarea sistemului actual într-un portal financiar
care să includă servicii apartinând şi altor companii de grup.
2. BRD-aduce pe piaţă BRD-Net, prin lansarea a două noi funcţionalităţi : schimbul valutar şi
conversia valutară. Lansat în septembrie 2004, serviciul are 8000 de abonaţi, care realizează
tranzacţii ce depăşeşc 40 miliarde lei/luna. In afara schimbului valutar, serviciul oferă clienţilor
efectuarea operaţiunilor de plăti, alimentarea cardurilor si a plătilor la utilităţi.
3. Finanshbank-aduce pe piaţă FINANSnet, în curs de lansare, un serviciu prin care clientul
băncii va putea trimite băncii cereri si extrase de cont, efectuare de plăti în lei si valută, către
diferite instituţii.
27
4. Raiffaisen Bank, furnizează semnatura electronică. In premieră pentru băncile din România,
Raiffeisen şi-a înfiinţat propria autoritate de certificare a semnăturii electronice. Furnizorii şi
contactorii băncii care vor dori să folosească semnatura electronică o vor putea face, folosind
certificate digitale primite de la bancă.
Capitolul 2. Managementul relaţiei cu clientela.

2.1. Definirea conceptului
Motto : The object of a business is not to make money. The object of a
business is to serve its customers. The result is make money –J.F.Robinson
Axul central al marketingului este relaţia prestator-client, şi modul cum se conduce,

administrează, într-un cuvânt, managementul relaţiei cu clientela.
Inseparabilitatea serviciile financiar-bancare au ca drept consecintă existenţa unui tip special de
relaţii între prestator şi client. In cadrul managementului financiar-bancar apare managementul
relaţiilor cu clientela, elementul specific constituindu-l caracterul mutual.31 Asadar, clientul şi
prestatorul crează împreună valoare în interesul ambelor părţi pe baza următoarelor principii :
- relaţia mutuală să ducă la creştere pentru ambii parteneri,
- instituţia va servi un anumit număr de clienţi şi mai ales pe cei loiali,
- valoarea pentru client este dată de predictibilitate în continuitate în acoperirea nevoilor sale,
- clientul să compenseze instituţia printr-o balansare a oportunităţilor de cooperare.32
In definirea acestui complex de relaţii mulţi oameni de afaceri şi profesori renumiţi au avut şi
au multe de spus. Christina Pries în lucrarea sa Journal of Change Management defineşte CRM ca
fiind ” Activităţi ale businessului performant menite să identifice, califice, câştige şi dezvolte
relaţiile cu clientela."33
Astfel, managementul relaţiilor cu clientela integrează : vânzările, marketingul, serviciile de
consultanţă, planificarea resurselor şi toate procesele informaţionale tehnologice care pot maximiza
relaţia cu clientela. Motivele pentru care o societate financiar-bancară ar trebui să facă anumite
schimbări se bazează pe doua principii34:
31
Valerică Olteanu, Marketing financiar bancar, ed.Ecomar, pg35
32
idem.pg.36
33
Cristina Pries, Merlin Stone, Managing CRMimplementation with consultants-CRM or change management?-Jurnal
of change management, vol.4No4, 351-370, dec 2004
34 .idem. pg.350-359
34
28
1. Primul prtincipiu este considerat : crestera profitului (acesta poate fi adevăratul motiv). Acest
lucru se poate realiza pe o sporire a satisfacţiei clientelei, şi constă în oferire de servicii mai bune,
profitabile şi care trebuie să anticipeze nevoile, pe un control al vânzărilor şi, o mai bună gestionare
a lor, nu în ultimul rând, pe descoperirea unor noi segmente de clienţi.
2. Al doilea principiu se bazează pe reducerea costurilor operaţiunilor şi serviciilor. Ca elemente
de analiză în acest scop se procedează la eficientizarea bazei de date de marketing, se are în vedere
şi eficientizarea în comunicaţia din interiorul companiei: eficientizarea operatiunilor companiei,
(internă şi către client), restructurarea vânzărilor, şi un sistem elaborat de taxe pentru produsele
companiei.
2.2. Reguli si considerente de implementare
Măsurile pentru implementarea CRM potrivit lui Merlin.Stone35 se împart în două mari tipuri :
1. Măsuri calitative, care vorbesc despre eficienţa în administraţie, practicarea tuturor regulilor
businessului, modalitatea de a aborda clientela, reacţiile promte si eficiente ale companiei la
piaţă.
2. Măsuri cantitative, care sunt cele financiare şi, includ bugetul, turnoverul, productivitatea,
forţele de vânzare, relaţiile cu clientela.
Coreen Bailor stabileşte 10 tehnici care, în opinia sa, reinventează CRM industrial36 :
1. Reducerea costurilor, conversiunea/dirijarea canalelor de comunicaţie.
2. Tehnologia, web services, si orientarea serviciilor spre necesităţile clienăilor, creşterea
numărului de furnizori,
3. Flexibilitatea serviciilor,
4. Importanţa surselor interne companiei,
5. Managementul fortelor de vanzare,
6. Servicii de telefonie mobilă-factor de productivitate al companiei,
7. Extinderea pieţei, mai buna cunoastere a clientelei, a obiceiurulor şi culturii clienţilor,
8 Deschiderea companiei spre utilizarea şi administrarea noilor tehnologii,
9. Folosirea liniei de business (telefonul verde), şi importanţa sa în relaţia cu clientela,
10. Nu in ultimul rând, experienţa clienţilor, care produce un impact serios pe piată, şi trebuie să
facă obiectul unei examinări atente a managementului.
Trebuie amintite aici, tot 10 cauze ale eşecului în implementarea CRM industrial, potrivit
aceluiaşi autor :
1. Compania nu are experienţă în relaţia cu clientela,
2. Necunoasterea clienţilor potenţiali, şi a nevoilor acestora,
3. Soft neperformant,
35
Cristina Pries, Merlin Stone, Managing CRM Implementation with consultants-CRM or change management?,
pg.360-365
36
36 Coren Bailor, CRMdec.2004, 8-12, ABI.InformGlobal, pg 44-50,
29
4. Necunoasterea evoluţiei pieţei,
5. Sistemul IT depăsit,
6. Strategii necompetitive de marketing,
7 Lipsa experienţei cu clientela,
8. Management intern defectuos,
9. Crearea CRM fără o bază de date coerentă,
10. Lipsa măsurilor tehnice în administrarea beneficiilor, şi a profitului.
Datamonitor identifică pe piaţa românească 6 tipuri de urtilizatori de CRM, după cum urmează:37
1. Power userii, cei mai puţin numeroşi, dar de departe cei mai bine pregăţi. Ei solicită
flexibilitate maximă pentru instrumentele de Bussiness Inteligence, pe care le folosesc, şi adesea
oferă in diverse zone de business rezultatul propriilor studii,
2. Seniorii executivi. Contribuţia /interesul lor in CRM se rezumă de cele mai multe ori la
tablourile de comandă, care detaliază performanţa. Contribuţia acestei informaţii poate fi
semnificativă, având în vedere diversitatea priorităţilor executivilor din diferite departamente. Deşi
pare a fi simplă, t ehnologia care stă la baza unui tablou de comandă este foarte complexă.
3. Organizaţiile de marketing- reprezintă unul dintre cele mai numeroase grupuri şi, unul dintre
cel mai bine pregătite.
4. Organizaţiile de vânzări- constituie un grup cu potenţial, iar necesităţile lor pot fi adesea
identificate în analizele făcute în alte zone de business.
5. Organizatiile de relaţii cu clienţii-un exemplu edificator fiind call center-urile, şi mediile de
retail
6. Clienţii. A le oferi consiliere în ceea ce priveste modul de utilizare a produselor cumpărate din
respectiva companie, poate constitui un atu competitiv.
O serie de studii au demonstrat că majoritatea modelelor de succes ale implementării unei solutii
CRM, au un numitor comun.
Acesta este reprezentat de o secventa de 4 etape de implementare :
1 Prima etapă presupune dezvoltarea de strategii orientate către client. Pentru aceasta, trebuie
identificati clienţii care aduc cea mai multa valoare companiei, şi trebuie canalizate eforturile
companiei spre fidelizarea acestora. Dezvoltarea unor strategii diferenţiate în funcţie de client
presupune un numar de informaţii, care pot fi obţinute şi centralizate eficient.
2 A doua etapa constă în redimensionarea fluxurilor informaţionale. Implementarea de noi
strategii presupune redefinirea si redimenionarea fluxurilor operaţionale-modul de lucru în
departamente, administrarea proiectelor, etc.
37
Revista eFinance, nr.64, dec. 2005
30
3. In al treilea rând trebuie redefinite rolurile şi responsabilităţile în cadrul departamentelor.
Aceasta etapă presupune schimbări în cultura organizatională a companiei. Rolurile şi
responsabilităţile angajaţilor vor trebui reorientate-cu accent pe client şi nu pe produs.
4. Ultima etapă a implementării cu succes al sistemului CRM este utilizarea celor mai
performante softuri. Implementarea unei solutii CRM presupune integrarea aplicaţiilor curente în
noul sistem aceste modificări trebuiesc atent monitorizate şi sincronizate pentru a crea un sistem
mai eficient.
Capone Banking este un produs Advantage Software Factory, util in CRM bancar pentru
colectarea creditelor restante. Astfel, din perspectiva financiară, acest produs softwere este util în :
- reducerea debitelor restante,
- oferă o bază de estimare a costurilor legate de colectare,
- imbunătăţeşte intrările de cach , prin îmbunătăţirea colectării.
Din perspectiva operaţională, produsul :
- oferă controlul total asupra tuturor strategiilor de colectare,
- sursă de decizii pentru decizii de management informatic,
- oferă posibilitatea de a captura şi transpune cele mai bune practici şi reguli de business pentru
impunerea unei politici de colectare consistente.
Din perspectiva customer care , produsul oferă :
- tratament adecvat pentru toţi clienţii,
- sursă de informare pentru clienţi în prevenirea întârzierilor neintenţionate, prin folosirea
mesajelor SMS,
- păstrează istoricul de plăţi al debitorului.
Din perspectiva funcţionalităţii, specifice colectării în bancă, produsul poate da :
- informaţii despre credit, inclusiv calendarul de plăţi,
- gestiunea relaţiilor cu asiguratorul, prin implementarea condiţiilor contractuale,
- strategii de colectare dedicate fiecărui produs de credit,
- zone dedicate pentru lucrul conturilor,
- managementul complet al scrisorilor. Beneficiari ai solutiilor de colectare ASF sunt-2005-
FINANSHBANK,KSI KASOLVENZIA ENDEKS SA,MOBIFON.38 Astfel, utilizarea unui sistem
de colectare dedicat, oferă un avantaj major băncilor care se confruntă cu probleme specifice
colectării debitelor restante.
Customer service-calitatea bancară, începe şi se termină cu clientul- spune Mihai Chirită,
General Manager la Avantix Consalting. Această interacţiune a clientului cu calitatea începe înainte
ca acesta să ia contact cu banca, şi continuă după ce acesta nu mai este clientul băncii. Defapt, CS
inseamnă să construieşti o organizaţie capabilă să ofere o experienţa fructuoasă, determinându-i pe
38
38.Rev. eFinance, dec. 2005
31
clienţi să revină şi în viitor. Acesta este un proces care presupune : definirea şi măsurarea unor
procese interne, şi prin monitorizarea gradului de satisfacţie a clienţilor. 39 Ca modalitate de
monitorizare a satisfacţiei consumatorului la nivel de sucursală este folosita tehnica "mystery
shoping". Anumite bănci cum sunt Commerce Bank NJ, fac 100000 anual de astfel de vizite.
Profesioniştii în domeniul CS ştiu că în spatele unui zâmbet sunt mult traning şi multe procese
adecvate a personalului de front-desk. Altfel spus, exista 4 zone critice care trebuie luate în calcul
pentru a avea un personal capabil să atingă 'Customer Service Exccelence':
1. Selecţia iniţială a personalului, ştiut fiind faptul că nu toata lumea îşi poate permite un job în
front –desk,
2. Training specializat,
3. Dezvoltarea unei culturi organizaţionale de tip CRM-axata pe client, şi pe priorităţile acestuia,
4. Transferul unei părţi a puterii de decizie în ceea ce priveşte clientul către front-desk.40.
Pentru a obţine rezultate, profilul psihologic al unui angajat bancar, identificat ca specialist
ideal pentru pozitia de customer-service, trebuie să conţină câteva caracteristici definitorii,
distribuite în 3 zone:
1. Zona emoţională- să rămână calm în condiţii de stres, să fie energic şi ambiţios,
2. Zona inteligenţei, să fie un tip analitic, practic, flexibil şi adaptabil la noi situaţii, atent la
detalii si conştiincios
3 Zona relaţională,- să demonstreze empatie, răbdare şi persuasiune.
De prea multe ori, insă, băncile îşi construiesc scenariul în zona spectaculoasă a clădirilor şi
echipamentelor, lăsând în urmă tocmai factorul uman care este cel mai important.
39
39.idem
40. Mihai Chirită, CRM Bancar, Revista e Finance, iunie 2005

40
32
Capitolul 3. Studiu de caz : BANC POST
Motto:"Dorim ca banca noastră să fie o instituţie financiară

orientată spre client, să fim inteligenţi, creativi si rapizi în lansarea de noi produse."
Extras in Declaratia Bancpost 2004
3.1. Scurtă prezentare a companiei
Adresa : S.C.Bancpost S.A.-sediul central
Sediul Vitan - Calea Vitan, 6-6A, Sect 3.031296, Bucureşti, România
Sediul Libertăţii-Bd.Libertăţii,nr.18-20,Bl.103-104, Sect 5,050706, Bucureşti,România
Email: www.bancpost.ro
Registrul Comertului : J40/9052/1991
Registrul bancar : RB-PJR-40-013/1999
Cod unic de inregistrare: 404416
Atribut fiscal : R
Cod SWIFT : BPOS RO BU
Structura acţionariatului
Bancpost a fost infiinţată în 1991, ca bancă universală, comercială şi de economii, cu capital
integrat de stat, devenind în noiembrie 2002 prima bancă 100% privatizată din sistemul bancar
românesc. In prezent, acţionarul majoritar al Bancpost este EFGEurobank Ergasias, una dintre cele
mai mari companii elene listate la bursa de valori din Atena, Grecia. In vederea consolidării poziţiei
sale, în cadrul acţionariatului, Bancpost, EFGEurobank Ergasias a lansat in vara anului 2004 o
ofertă de cumpărare a acţiunilor deţinute de persoane fizice, finalizată în septembrie 2004, prin
achiziţionarea unui pachet de 5,34% acţiuni. In decembrie 2004 s-a finalizat si tranzacţia privind
cumpărarea de către EFGEurobank Ergasias S.A. a pachetului de 5,1339% acţiuni deţinute de SIF
MunteniaS.A. In urma tranzacţiei, grupul elen işi majorează pachetul de acţiuni deţinut la Bancpost
de la 50,1292%, la 55,263%, din capitalul social al băncii. In vara anului 2005, EFGEurobank
Ergasias şi-a exercitat dreptul de opţiune în achiziţionarea pachetului de acţiuni deţinut de
GeneralElectric Capital Corporation la Bancpost, majorându-şi astfel cota de participare la
62,7393%.
Astfel, structura actionariatului se prezintă dupa cum urmează :
EFGEurobank Ergasias S.A.........................................62,7393%
BERD.............................................................................7,2845%
IFC.................................................................................7,2845%
SIF Banat-Crisana SA................................................... 5,1339%
33
SIF Moldova SA............................................................5,1339%
SIFTransilvania SA....................................................... 5,1339%
SIFOlteniaSA.................................................................5,1339%
Acţiuni persoane fizice...................................................2,1561%
Declaraţia conducerii Bancpost -2004
“Dorim ca Bancpost să fie o companie puternică şi cu profitabilitate durabilă. Dorim ca banca
noastră să fie o instituţie financiară orientată spre client. Dorim să avem o imagine de integritate şi
conformitate pe piaţa bancară, să fim un partener de afaceri şi o companie atractivă pentru angajaţii
săi. Dorim să fim percepuţi ca o companie bine condusă şi inovatoare. Trebuie să fim flexibili şi
prompţi în a reacţiona la schimbările de pe piaţă şi să fim cât mai rapizi posibil pe măsura să facem
faţă concurenţei puternice în condiţiile unei economii deschise.
Concurenţa ne obligă să fim inteligenţi, creativi şi rapizi în lansarea de noi produse. Sectorul
financiar din România trebuie să tină pasul cu schimbările care au loc pe plan global, iar noi suntem
angajaţi să continuăm procesul de dezvoltare, în interesul băncii, al salariaţilor, al acţionarilor săi. ‘’
Scurtă prezentare a companiei.
Banacpost a fost infiinţată la 1 iulie 1991 cu un capital social de 226 milioane de lei, în urma
reorganizării sectorului comunicaţiilor. Dacă în 1992 Bancpost avea 13000 de clienţi, în 2005 are
2,7 milioane. In primul an de activitate clienţii aveau deschise 28000 conturi, în 2005, clienţii au
peste 3 milioane de conturi. Fiind una dintre cele mai performante bănci românesti dotată cu un
sistem informatic integrat , Bancpost deserveşte o structură diversificată de clientelă prin cele 150
de unităţi amplasate în toate judeţele ţării. In baza unui acord comercial incheiat cu Compania
Natională Posta Română, Bancpost oferă produse şi servicii prin intermediul a peste 2650 oficii
poştale, facilitând astfel accesul unui număr cât mai mare de clienti la serviciile postale. Bancpost
este unul dintre principalii emitenţi de carduri de pe piata românească cu peste 1650000 carduri
emise, şi o reţea de 500 ATM-uri, 1527 POS-uri. Banca este lider pe piata cardurilor VISA din
România. Bancpost a fost prima bancă din România care a implementat Sistemul eTax-plata
electronică a taxelor si impozitelor locale, în parteneriat cu autoritatile locale. Prin obiectivul său
declarat de a deveni una dintre primele 3 bănci din România, Bancpost şi-a propus o misiune
extrem de ambiţioasă. Pentru a atinge acest obiectiv/deziderat, banca va adopta o politică agresivă
de cucerire a segmentelor de piaţă oferind o gama de produse şi servicii de înaltă calitate, bine
gestionată şi atractivă.
Concentrarea poziţiei în Bancpost a actionariatului majoritar EFGEEurobank Ergasias a atras de
la sine o concentrare a eforturilor spre procesul de integrare, prin insuşirea filosofiei şi principiului
de afaceri promovate de grupul elen. A fost adoptată o nouă identitate corporativă, care reflectă
apartenenţa la grup, şi care vizează repoziţionarea imaginii băncii, printr-o nouă viziune şi asociere
cu noile valori. Un program investiţional început în vara lui 2004, pentru implementarea unui nou
34
sistem informatic, în condiţiile în care noua platformă va permite introducerea rapidă de produse
flexibile, integrarea celorlalte canale de distributie ale băncii şi o bună gestionare a portofoliuli de
clienţi. In acelaşi timp, se desfăşoară o serie de proiecte de centralizare şi automatizare a proceselor
de optimizare a operaţiunilor de implementare a unei noi structuri operaţionale, de redefinire a
politicilor de dezvoltare a produselor şi serviciilor, precum şi de rationalizare a reţelei de unităţi pe
principii de eficienţă. Proiectul de remodelare a unitătilor băncii, început în 2004, se derulează pe
parcursul a 3 ani, şi a demarat prin inaugurarea în Bucureşti a unui sediu central nou, şi a primei
sucursale etalon, situată la parterul clădirii. Noul model de sucursală este proiectat în conformitate
cu noile standarde de identitate corporativă şi funcţionează pe baza noii filosofii de afaceri,
orientată spre client, fiind preponderent un spatiu de vânzare. Activitatea băncii a crescut cu 74%
-2004 faţă de 2003-depăşind 1 miliard euro, profitul net inregistrând o creştere de 64%, atingând
19 mil.euro. Datorită creşterii venitului şi controlului riguros al cheltuielilor de exploatare, raportul
cost/venit a fost imbunătăţit de la 78%(2003), la 70%(2004). Astfel rentabilitatea activelor ROA
pentru 2004 a atins 2,3% , iar rentabilitatea capitalului ROE, a atins 25,7%. /Raport anual 2004/
Activitate internatională.
Bancpost este o prezenţă acrivă, fiind membră a unor organisme şi organizaţii financiare de
referintă pe plan mondial : SWIFT, REUTERS, VISA Internaţional, EUROPAY, WESTWRN
UNION, EUROGIRO, Asociaţia Europeană de Management şi Marketing Financiar. Ca menbru
fondator al Institutului Mondial al Băncilor de Economii, Bancpost este membru fondator al
serviciilor Poştale Europene. Bancpost se află în relaţii de corespondenţă bancară cu peste 250 de
bănci din întreaga lume, şi a încheiat o serie de acorduri şi convenţii de colaborare cu instituţii
internaţionale, cum ar fi : WESTERN UNION, Eurogiro, Autoritatea Poştala Israeliană, sau Banca
Portugues de Investimento, în vederea extinderii operaţiunilor de transferuri de bani. Experienţa
complexă dobandită de Bancpost, şi modul consecvent în care promovează schimburuile de
experientă, cooperarea cu băncile poştale şi de retail din Europa, şi de pe celelalte continente ale
lumii, sunt recunoscute de comunitatea financiar-bancară. Bancpost a preluat din toamna anului
2000 vicepresedenţia Comisiei Serviciilor Financiare Poştale Europene şi a Grupei Strategice a
aceluiaşi organism. Pentru a fi la curent cu cele mai noi evolutii şi tendinţe, Bancpost participă la o
serie de evenimente majore, cu impact asupra propriei activităţi : intâlniri organizate de instituţii
financiar-bancare internaţionale, intâlnirea anuală a FMI, şi Băncii Mondiale, Workshop organizat
de Banca Mondială şi IFC , Intâlnirile BERD, Intâlnirea anuala IIF, Reuniunea UPU, Reunniunea
Grupei Strategice a CSFPE, Forumul OECD, Conferinţele WESTWERN UNION, Seminarul
Eurogiro, Adunarea Generala SWIFT, Conferinţa MASTERCARD, Seminarii VISA, intâlnirea
Consortiului Balcard, Conferinţele EFMA.Deasemeni, Bancpost participă la simpozioane şi
seminarii, schimburi de experienţă, târguri si expoziţii : Congresul Bancar al ţărilor Central şi Est
Europene, Forumul Romano-Elen, Săptămâna parteneriatului economic româno-italian, Forumul
35
româno-finlandez al oamenilor de afaceri, Forumul Euromoney, Conferinţele SAS, Conferinţele
Romsys, Seminarul American Expres Bank.
3.2. Portofoliul de produse şi servicii.
Bancpost are 15 ani de experienţă pe piaţa românească şi deţine o poziţie de top pentru gama de
produse bancare cu care acopera toate segmentele de piaţă. Bancpost numără în 2005 peste
2489000 de clienţi, persoane fizice şi 91400 clienţi, persoane juridice. « Astăzi putem spune că la
fiecare 4 intreprinderi mici si mijlocii,1 este clientul nostru , iar 1 din 5 persoane fizice este clientul
nostru. »
Bancpost vine pe piaţă cu un numar de 164 de unităti,din care :
- 55 de sucursale,
- 1 reprezentanţă,
- 61 de agenţii,
- 47 puncte de lucru,
- 2650 de oficii poştale prin care oferă servicii.
- acorduri bancare cu peste 100 de bănci din intreaga lume, pentru facilitarea tranzacţiilor.
Autodefinită ca fiind "O bancă a tuturor", Bancpost are absolut toate produsele şi serviciile care
sunt pe piaţa financiar bancară şi, deţine locul 2 pe piaţa cardurilor. în 2005.
Printre produsele şi serviciile Bancpost intâlnim:
- ca instrument de plată al salariilor cardurile ULTRA si MILENIUM acceptate la terminalele
electronice ATM ,
- cu adresabilitate clienţilor persoane juridice, cardurile SUPREMA si TAIFUN, care sunt cu cont
în lei , şi are asociat un card virtual destinat cumpărăturilor pe net,
- oferirea de servicii bancare prin intermediul Serviciului InternetBANKING , un serviciu care
permite administrarea conturilor curente de card, transmiterea de ordine de plată în lei şi în valută,
plata taxelor, şi impozitelor locale, consultarea informaţiilor bancare de ultimă oră (dobânzi şi
comisioane)
- Serviciul Smart Tel , un serviciu de mobile banking care se poate utiliza în orice loc în care
mobilul este funcţional,
- Serviciul de colectare a numeralului în CONTUL TOTAL : un serviciu nou, prin care banca
oferă persoanelor juridice o maximă eficienţă în administrare a conturilor,
- Servicii de intermediere în domeniul asigurărilor,
- Produsul eBank, care asigură prelucrarea electronică de la distantă în mod "home banking" a
operaţiunilor. Acest serviciu are adresabilitate atât persoanelor fizice cât şi juridice si reprezintă
unul dintre cele mai performante servicii de pe piaţă.
- plata salariilor prin sistemul de carduri ULTRA, acceptate numai pe teritoriul ţării,
36
- Cartea de plată în valută-SUPREMA, un card internaţional numai în dolari şi este destinat
persoanelor juridice, în vederea efectuării de plăţi sau pentru a obţine numerar în timpul
deplasărilor în străinatate
- Credite în valută a acţiunilor curente pentru persoanele juridice, asigură finanţări ale
operaţiunilor de leasing pentru societăţile comerciale, credite pentru finanţarea lucrţărilor agricole
pentru pers.fizice si juridice, credite în lei pentru operaţiuni de investiţii, cu beneficiari agenţiile
autonome şi sectorul privat, credite pe documente din circuitul bancar, transferuri în 24 de ore-un
serviciu adresat persoanelor fizice si juridice, scrisoarea de garantie bancară în lei şi în valută,
credite pentru persoane fizice în lei şi în valută, operaţiuni de intermediere în domeniul asigurărilor,
care oferă clienţilor asigurări ale bunurilor, accidente şi asigurarea mărfurilor, asigurări de viaţă,
tranzacţii cu bunuri din metale preţioase şi obiecte confecţionate din acestea, asigură plata facturilor
de telefonie fixă si mobilă, pune la dispoziţia clienţilor săi casete de siguranţă, pentru păstrarea
valorilor, serviciul Western Uniom, pentru plătile rapide prin care clientul transmite şi primeşte
bani, valabil în toata lumea, serviciu de plată al mandatelor internaţionale, beneficiarii pot opta
pentru plata în lei sau valută, altă valută decât cea trimisă, cecuri de călătorie în valută-American
Expres şi Thomas Cook, care sunt instrumente de plată cu valoare fixă, şi au utilizare pe inernet,
pot fi vândute în orice cantitate şi diferite combinaţii, plata alocaţiilor de stat pentru copii,
transferul salariilor lucrătorilor din Israel, certificate de depozite in lei şi valută, contul curent de
pensii, care permite clientului să facă plăţile pentru telefon, gaze, apă, în contul agenţilor economici
fără a fi necesară deplasarea clientului, contul de economii şi împrumuturi pentru tineret- un produs
bancar destinat tinerilor până la 25 de ani.
Bancpost oferă soluţii de dezvoltare a afacerii prin finanţare pentru continuarea activităţii.
Aceste soluţii sunt : credite pentru afaceri, în lei şi valută, pe termen scurt, credite pe documente în
circuitul bancar, facilităti de cont -credit pe termen, credit pentru investiţii, în lei şi valută, linia de
credit în lei şi valută.
Garanţiile de creditare: ipoteca-formă de garanţie utilizată în contractele de credit, cesiunea de
creanţă, scrisoarea de garanţie bancară, gajul, depozitul bancar.
In cazul în care clientul Bancpost are dubii cu privire la partenerul său, banca pune la dispoziţie
următoarele soluţii care se numesc:
1. Acreditiv documentar irevocabil de export, prin care banca se angajează ferm să facă plata în
numele clientului său, în condiţiile îndeplinirii întocmai a condiţiilor cerute, iar clientul băncii
beneficiază de certitudinea incasării mărfii exportate,
2. Scrisoare de garanţie bancară de plată, prin care banca asigură acoperirea riscurilor legate de
partenerul său de afaceri în cazul în care acesta nu plăteşte,
3. Acreditiv documentar Stand-by. Acest produs se utilizează pe relaţia SUA şi ţări de drept
anglo-saxon.
37
In cazul relaţiilor tradiţionale ale băncii cu clienţii săi, se pot folosi ca modalităti de plată :
1. INCASSO-un serviciu care dă posibilitatea clientului băncii de a încasa mărfurile exportate
fără ca partenerul său să imobilizeze fonduri,
2. Ordinul de plată-modalitate oferită clienţilor pentru achitarea avansurilor, ratelor, mărfurilor,
şi serviciilor. Bancpost sprijină dezvoltarea afacerilor internaţionale ale clienţilor săi prin finanţări
specifice.
In cazul în care partenerul către care clientul Bancpost doreşte să exporte bunuri solicită un
termen de plată pe care clientul nu il poate oferi din cauza cach flow-ului, banca propune
următoarea modalitate de finanţare:
1. Scontarea-banca cumpără creanţele pe care clientul său le are asupra partenerilor de afaceri şi
astfel riscul de solvabilitate este preluat de bancă,
2. Forfetarea- banca cumpără înainte de a ajunge la scadenţă titlurile de credit .
Clienţii care utilizează operaţiunile de scontare şi forfetare beneficiază de următoarele avantaje:
lichiditate în valută, eliminarea riscurilor generate de operaţiuni prin preluare de către bancă,
eliminarea unei datorii din bilanţ, rapiditate şi operativitate în incheierea tanzacţiei, taxa
scontării/forfetării se determinş în funcţie de valoarea creanţei.
Bancpost pune la dispoziţia clienţilor săi care au nevoie de capital de lucru acreditivele:
Acreditiv documentar transferabil, Acreditivul documentar back-to-back si Acreditivul documentar
cu clauză roşie- o modalitate prin care clientul băncii este finanţat de importator, fără a-i se percepe
dobânda. Clauza rosie permite încasarea unei părti din contravaloarea manoperei înainte ca
produsele finale să fie expediate.
Dupa cum s-a observat, Bancpost vine în întâmpinarea clientilor săi cu cele mai generoase
oferte şi dovedeşte că îşi cunoaşte şi anicipează reacţiile clienţilor la piaţă.
Internet Banking
Internet Banking este un serviciu operaţional din 2001, realizat de SOFT Net si Bancpost, în
scopul unei gestionări mai bune a relaţiilor cu clientela. Acest serviciu oferă persoanelor fizice şi
juridice posibilitatea efectuării operaţiunilor bancare prin internet, indiferent de localizare. Sistemul
beneficiază de un dispozitiv de autentificare-Digipass 300-cel mai performant la ora actuală de pe
piaţă. Cu ajutorul acestuia, accesarea serviciului se poate face tot timpul anului, 24h din 24h.
Procesarea tranzactiilor ordonate de client se face în concordanţă cu programul de functionare al
băncii, în scopul asigurării unui înalt nivel de siguranţă, acest serviciu a fost creat pe o
infrastructură care respectă standardele internaţionale de securitate a informaţiei. Astfel, din
momentul conectării clientului autorizat, orice schimb de date se efectuează sub protocol securizat-
SSL3, care utilizează o cheie de criptare de 128 biti(cea mai puternică existentă pe piată la
momentul actual), -şi un algoritm DES. In plus, site-ul pentru acest serviciu este asigurat şi garantat
de societatea VERSIGN, astfel încât clientul îşi poate recunoaşte şi verifica cu usurinţă
38
autenticitatea. Serviciul Internet Banking este structurat modular, şi permite accesarea ordinelor de
plată în lei sau valută, efectuarea plăţilor taxelor şi impozitelor în lei şi valută, (modulul eTax),
transferuri în timp real între conturile de card ale clienţilor, extrase de cont, şi informaţii bancare,
cursuri valutare, dobânzi, etc. Tot prin acest serviciu este posibilă verificarea soldurilor conturilor
de card şi a celor curente, direct de pe ecranul telefonului mobil, prin intermediul serviciilor Smart
Tel(TM)SMS, si SmartTel(TM)3G sau SmartTel(TM)WAP, dezvoltate sub licenţa Universal Card
System. La finele anului 2003 Bancpost avea 2100 de clienţi abonaţi la acest serviciu, în creştere cu
52% faţă de anul precedent. Volumul operaţiunilor efectuate înregistrează creşteri remarcabile, cu
80%(2004 faţă de 2003). Valoarea plătilor efectuate prin eBanking depăşeţste 340 mil.euro.
Recunoscând potenţialul de creştere al acestui canal alternativ, Bancpost iniţiază în 2004 un nou
proiect de dezvoltare bazat pe achiziţionarea unui nou sistem informatic central-Flexcube. Noul
sistem va deveni funcţional din 2006.
Reţele alternative de distribuţie a serviciilor şi produselor Bancpost
Compania Nationala de Posta Româna
Preocupaţi de facilitarea accesului unui număr cât mai mare de clienţi la serviciile şi produsele
sale, Bancpost dezvoltă canale de distribuţie alternative cum ar fi : reţelele proprii de automate
bancare, POS-uri, oficiile bancare si serviciul de Internet Banking. Bancpost dispune de a treia
retea de ATM-uri, ca dimensiune în Romania, şi are în plan extinderea acesteia. In cadrul
proiectului de raţionalizare a reţelei sale, Bancpost identifică o serie de locaţii usor accesibile
clientelei, pentru amplasarea de automate bancare noi, sau pentru relocarea celor existente. In 2004,
banca a instalat 17 ATMuri, iar la sfârşitul anului 2004, reţeaua era alcatuita din 505 bancomate,
din care 383 situate în afara sediilor sale. In 2004 piaţa naţională a comercianţilor acceptatori de
carduri a crescut cu 55%, ajungând la 15000 de terminale. La sfârşitul lui 2004 Bancpost avea
Cp=10,5%, cu peste 1500 POSuri, din care 90% amplasate la comercianţi. Urmare a campaniei de
marketing desfăşurată în 2004 şi care a vizat utilizarea cardului ca mijloc de plată, volumul
tranzacţiilor la comercianţi a crescut în 2004 cu 70%, ponderea plăţilor în total tranzacţii cu carduri
ajungând la 8%, peste nivelul de 6%, înregistrat de piaţă. In ceea ce priveşte comercianţii
acceptatori, Bancpost s-a orientat preponderent către lanţurile de magazine, încheind parteneriate cu
retalierii.
Reţeaua Poştală, a fost şi în 2004 un canal important de distribuţie pentru produsele băncii. In
baza unui contract comercial încheiat cu Compania Nationala de Poşta Română, banca oferă
carnete de economii prin 2650 Oficii Poştale, plata alocaţiei pentru copii scolari (6800 of.postale),
şi microcredite pentru nevoi personale(7900 of.postale). In 2004 au fost constituite 100000 de
carnete de economii, iar 1400 persoane au contactat microcredite pentru cheltuieli personale.
Credite de consum.
39
Dezvoltarea marilor lanţuri de retalieri şi adoptarea de către aceştia a unei noi strategii de
creştere a vânzărilor prin intermediul creditelor de folosinţă indelungată, precum şi orientarea
băncilor spre credite de consum pentru nevoi personale, au constituit principalii factori de stimulare
a pieţei creditului de consum. In acest context, evoluţia creditelor de consum Bancpost, inclusiv
cele acordate prin carduri, cunoaste o dinamică accentuată, înregistrând o creştere de 51% pentru
2004. Orientarea populaţiei spre moneda naţională a influenţat structura portofoliului de credite de
consum al băncii, şi creşte ponderea creditelor acordate în lei, în total portofoliu , de la 55%-2003-
la 65%-2004. Bancpost implementează în acest sens o soluţie informatică pentru urmărirea
centralizată a creditelor de consum, în paralel cu dezvoltarea unui nou Departament specializat în
această activitate, urmând ca această competenţă să fie extinsă la întreg portofoliu de credite retail.
La sfârşitul lui 2004, totalul creditelor acordate prin intermediul cardurilor a crescut cu peste 22%,
ajungând la valoarea de 68 milioane euro. O mişcare semnificativă pe piaţa cardurilor de credit
pentru persoane fizice a fost lansarea primelor carduri de credit non-bancare, de tip proprietar, cu
utilizare exclusuv naţionala. Bancpost acordă un interes deosebit extinderii relaţiilor de colaborare
cu societăţile de asigurare, urmărind optimizarea costului/credituluioferit clienţilor săi. Pentru
asigurarea unor mai rapide şi flexibile fluxuri de deservire a clientilor săi, Bancpost iniţiază
dezvoltarea unei aplicaţii IT, care permite aprobarea centralizată şi în timp real a creditelor acordate
prin intermediul retalierilor. Pentru 2005, sistemul a fost extins asupra întregului portofoliu de
credite de consum.
Credite ipotecare
In 2004, fiecare bancă de pe piaţă şi-a lansat propriul program de credit ipotecar. Piaţa a
înregistrat o creştere cu 70%, iar Bancpost depăşeşte media pieţei prin mărirea cu 215% a
volumului de credite ipotecare acordate. Cp a Bancpost creşte de la 5,5% la 7%. In 2005 Bancpost
continuă să se axeze pe dezvoltarea operaţiunilor de acordare a creditelor ipotecare, prin lansarea de
noi programe care vizează încurajarea împrumuturilor în lei, îmbunătirea serviciilor pentru clienţi,
prin deservirea acestora de către inspectori specializati în credite ipotecare, şi prin exploatarea
canalelor alternative de vânzare.
Corporate Banking.
In ceea ce priveste relaţiile Bancpost cu companiile, principalele responsabilităţi constau în :
generarea de business, deservirea atentă a clienţilor săi, dezvoltarea creditelor, dezvoltarea
strategiilor de marketing, precum şi dezvoltarea întregii game de produse destinate segmentelor de
clienti persoane juridice, ale băncii. Anul 2004 peste 110 operatori economici prestigioşi au ales să
colaboreze cu Bancpost, astfel încât creditele acordate acestora cresc cu 2,5% faţă de anul
precedent, ajungând la 180 mil euro, în timp ce depozitele au crescut cu 57%.
Intreprinderile Mici si Mijlocii
40
Una dintre priorităţile Direcţiei Generale Companii, creată pentru acest segment de clientelă, în
2004, a fost aceea de a impune o cultură orientată spre vânzări.In acest scop şi cu competenţe în
domeniu, au fost numiţi şi specializaţi 130 de ofiţeri de cont dedicaţi acestui segment. Ofţerul de
cont are urmatoarele responsabilităţi : generarea de business, administrarea conturilor şi activităţi
de creditare, inclusiv înaintarea cererilor de creditare la nivel corespunzator de aprobare. Directia
IMM incheie anul 2004 cu o baza de clienţi formată din 100000 de companii, din intreaga ţară, cu
un portofoliu de credite de 73 milioane euro.Forumul IMM-urilor organizat de Bancpost a adunat
2500 de companii participanţi, a reprezentat o oportunitate excelentă de a stabili şi consolida
punţile de comunicare ; sesiuni interactive, organizate în Bucuresti şi în ţară, au acordat expertilor
băncii oportunităţi de a prezenta clienţilor Programul Bancpost de finanţare al IMM-urilor, precum
şi alte produse de interes, dar şi de a obţine informaţii de mare interes cu privire la nevoile şi
asteptările companiei.
3.3. STAKEHOLDERS
3.3.1 Clienţii Bancpost funcţionează pe principiile unei companii orientate spre client, gradul
înalt de satisfacere al fiecărui client fiind unul dintre principalele sale obiective. Fiind constienţi că
succesul instituţiei depinde de succesul clienţilor săi, proiecterea şi dezvoltarea produselor şi
serviciilor se raportează permantent la cerinţele exprimate de aceştia. Bancpost a reuşit, în 15 ani de
activitate, să îşi consolideze portofoliul extins de peste 2,5 milioane de clienţi, care aparţin celor
mai diverse categorii de consumatori : companii mari, IMMuri, întreprinzători privaţi, salariaţi,
elevi, studenţi, şi pensionari. Noua viziune a băncii prevede orientarea dinamică a întregii activităţi
spre client, creşterea ponderii segmentelor de clientelă medii şi de vârf, şi fidelizarea acestora.
Astfel, pentru a îndeplini cu succes aceste obiective, Bancpost elaborează o strategie de gestionare
a relaţiei cu clientela şi de imbunătăţire a serviciilor oferite, strategie axată pe 4 principii
fundamentale :
1. Informarea corectă şi transparentă a clienţilor,
2. Stimularea comunicării clienţilor cu banca,
3. Corelarea programelor de dezvoltare a produselor şi serviciilor băncii cu necesităţile clienţilor,
4. Implicarea intregului personal în procesul de creştere a calităţii.
In acest context, Bancpost şi-a construit diverse canale de comunicaţie cu clienţii săi :
- site-ul propriu www.bancpost.ro
- newslettere specializate pe segmente de clienţi : Retail şi Companii, disponibile atât în format
electronic, cât şi pe hârtie,
- materiale de prezentare ale produselor şi serviciilor pe care banca le pune la dispoziţia
clienţilor, precum si informaţii legate de acestea.
- telefonul clientului, introdus la nivelul fiecărei sucursale
41
- adresa de email specializată : sugestiiclienti@bancpost.ro, la nivel central, secţiunea dedicată
dialogului cu clienţii .
In cursul anului 2004 a fost intărită structura organizatorică în acest domeniu prin înfiinţarea la
nivelul central a Directiei Clienţi-Asigurarea Caliţăţii, şi prin numirea de responsabili de calitate la
nivelul tuturor unităţilor operative ale băncii. Principalele obiective pe care le are noua structură
sunt :
- creşterea gradului de satisfacţie al clientului, gestionarea sistemului centralizat de colectare a
mesajelor primite de la clienţi, analizarea şi solutionarea acestor mesaje,identificarea zonelor cu
probleme şi iniţierea soluţiilor de imbunătăţire,dezvoltarea standardelor de calitate şi monitorizarea
respectării acestora, instruirea şi responsabilizarea personalului,implementarea sistemului de
măsurare al performantei. In încercarea de a facilita comunicarea cu clientii săi, Bancpost pune la
dispoziţia clienţilor mai multe căi de dialog : o zonă a site-ului pentru informaţii care vizează strict
mijloacele de comunicare la care se poate apela, dar unde sunt şi răspunsurile la cele mai frecvente
intrebări ale clienţilor adresate băncii, deasemeni, tot pe site clenţi au acces la un mic dicţionar de
termeni bancari, care permite familiarizarea cu termenii specifici activităţii bancare, tot pe site,
clenţii pot primi un abonament lunar gratuit la buletinul informativ în care sunt cele mai noi şi mai
utile informaţii, acestea ajungând la clienţi doar printr-o simplă accesare.
3.3. 2. Resurse umane. In ultimii ani, în cadrul strategiilor de dezvoltare a CRM pe plan
mondial, importanţa resurselor umane a crescut continu. Mentalitatea angajatorilor a evoluat,
constientizând ca valorificarea potentialului pe care îl reprezintă personalul este sinonimă cu
succesul în afaceri. Altfel spus, o instituţie care se doreste orientată spre client, rebuie să fie
orientată în aceeaşi măsură şi spre angajat. In sistemul bancar, aceste tendinţe s-au materializat în
programe sistematice de acţiuni, ale căror rezultate sunt vizibile în atitudinea şi profesionalismul
funcţionarului bancar. Prin politica de resurse umane promovată cu consecvaenţă, Bancpost se
situează într-o poziţie de lider în mediul concurenţial naţional, poziţie pe care Bancpost îsi propune
să o menţină şi în viitor, în condiţiile în care sistemul bancar se adaptează cerinţelor din ce în ce
mai exigente ale clienţilor, prin dezvoltarea de noi tehnicici, produse , instrumente si servicii.
Acestea trebuie să fie susţinute de un personal cu o calificare de vârf, la standarde occidentale.
Performanta personalului Bancpost este rezultatul unui proces început încă de la înfiinţarea băncii,
şi este axat pe trei direcţii principale:
1. Selectarea riguroasă a echipei de specialisti,
2. Permanenta perfecţionare a acestora,
3. Stimularea implicării fiecărui angajat în optimizarea activităţii băncii..
Politica băncii în domeniul recrutării a avut în vedere atât experienţa cât şi motivaţia noilor
angajaţi. La selectarea personalului s-a avut în vedere nivelul studiilor absolvite, competenţa, dar şi
aspecte legate de onestitate, seriozitate şi conştinciozitatea candidaţilor, considerate a fi elemente
42
esenţiale pentru personalul care activează în sectorul bancar. Programele de pregătire profesională
urmăresc asimilarea ultimelor teorii şi proceduri din domeniul de bază al activitaţii bancare, şi se
dezvoltă atât în colaborare cu institutele abilitate în formarea personalului bancar, cât şi prin
dezvoltarea unor resurse de formare proprii : crearea a 3 centre de instruire (Slanic Moldova,
Miercurea Ciuc si Măgurele), formarea de lectori şi perfecţionarea continuă a acestora (train the
trainers) Valorificarea potenţialului personalului, atât din punct de vedere al experienţei, dar şi al
creativităţii şi capacitatea de inovaţie a acestora, constituie forţa motrice a întregii activităţi a
băncii. In acest sens au fost puse la dispoziţia angajatilor băncii o serie de canale interne de
comunicare dând posibilitatea angajaţilor de a face propuneri, sugestii şi de a impărtăşi cele mai
bune practici cu colegii din Directiile /Serviciile specializate,sau din întreaga reţea (email,
newsleter şi intranet). La sfârşitul lunii martie 2005, numărul total de angajaţi Bancpost era de
3427, din care 212 personal de conducere, şi 3236 personal de execuţie. Pe trimestrul I 2005,
numărul de personal cuprins în programul de pregătire profesională pentru cursuri interne a fost de
238, iar pentru cursuri externe 20, deasemeni,76% din personal lucrează în unitătile din teritoriu, şi
media de vârstă este de 39 de ani. 7o% din numărul total de salariaţi are o vechime de peste 12 ani,
experienţa dezvoltată şi perfectionată pe parcursul acestui timp stă la baza performanţelor băncii.
Personalul cu înaltă pregatire profesională ocupă o pondere semnificativă de 54% din totalul
angajaţilor, iar în 2005, numărul angajaţilor cu studii superioare a crescut cu 3%, ceea ce
demonstrează permanenta preocupare pentru performanţă a manageriatului Bancpost.
3.4. Principalele proiecte desfăşurate în 2004 de Bancpost
A. Proiecte de susţinere a activităţii : implementarea conform unui grafic interimar al unui nou
model operaţional la nivelul sucursalelor, prin care activitatea de Back Ofice a fost separată de
activităţile de vânzări, proiect care a definit noi roluri si responsabilităţi pentru personalul din
unităţi.
B. Proiecte care au avut drept scop imbunătăţirea eficienţei :
- înfiinţarea funcţiei de Tezaur Central, centralizarea procesării în Back Ofice a carnetelor de
economii,furnizarea unui set complet de proceduri interimare care să fie folosite pe durata
coexistentei platformelor IT, definirea, cu sprijinul EFGEurobank Ergasias a Registrului
ProceselorBancpost-al cărui scop a fost acela de a redefini toate procesele si fluxurile care au loc în
Banca-finalizat în 2005, prin elaborarea unor noi proceduri de achiziţii
C. Proiecte legate de sediile băncii: înfiinţarea sediului temporar pentru activitătile de IT,
reamplasarea sediului central într-o nouă clădire, participarea la proiectul de remodelare a
sucursalelor, care va continua până în 2007, derularea activităţilor legate de amplasarea Centrului
de Recuperare în caz de dezastre.
D. Proiecte de reducere a riscurilor :segregarea proceselor de aprobare şi administrare a
creditelor prin crearea funcţiei de Administrare a Creditelor, direct subordonată Directorului de
43
operaţiuni, finalizarea primei etape a proiectului de centralizare a procesului de administrare a
creditelor pentru 42 de centre-la nivelul sucursalelor judeţene, îmbunătăţirea operaţiunilor de Back
Ofice Trezorerie.
3.5. Managementul riscului. Bancpost este în proces de împlementare a unor metode moderne
bazate pe cele mai bune practici internaţionale de monitorizare şi gestionare a eficienţei riscurilor
pe care le implică operaţiunilor derulate. Comitetul de administrare al Riscurilor formulează
politicile de gestionare a riscurilor la nivelul băncii.
1. Riscul de credit Bancpost urmează cele mai bune practici internaţionale, beneficiind de un
proces bine definit de aprobare a creditelor, de revizuire în mod independent a acestora, şi de o
funcţie eficientă de gestionare globală a riscurilor. Banca menţine un proces cvasicentralizat de
aprobare a creditelor şi monitorizează cu atenţie a portofoliului de credite prin intermediul
Serviciului de Control Credit, care desafăsoară vizite periodice la sucursale. La toate nivelurile de
aprobare este necesară aprobarea în unanimitate a membrilor comitetelor respective.
a. Activitatea de creditare a agentilor economici a fost complet restructurartă . S-a elaborat un
Manual de creditare corporativă, care include un proces de aprobare bazat pe principiul « celor 4
ochi », impreună cu un nou referat de credit.
b. Activitatea de creditare a persoanelor fizice a fost una dintre cele mai dinamice activităţi
bancare. Banca a început restructurarea portofoliului de produse de retail, s-a renunţat la anumite
produse, în timp ce altele, foarte solicitate pe piată-creditele ipotecare au fost promovate. In vederea
monitorizării continue a creditelor restante, Serviciul Control Credit elaborează rapoarte de
delicvenţă. Pentru a îmbunătăţi eforturile de recuperare a creditelor neperformante, activitatea a fost
restructurată prin stabilirea unor noi proceduri si fluxuri de raportare în cadrul băncii.
2. Riscul de piaţă Procedurile privitoare la riscurile de piaţă-şi în principal riscul de schimb
valutar-sunt stabilite conform uzanţelor, iar respectarea acestora este monitorizată constant.
Abordarea activitătii de trading este dominată de tradiţia băncii prin precauţia şi conservatorismul
tradiţional.
3. Riscul de lichiditate. Riscul de lichiditate este riscul ca banca să nu îşi poată respecta deloc
sau la costuri rezonabile obligaţiile scadente. Responsabilitatea monitorizării lichidităţilor aparţine
Comitetului de Administrare a Activelor şi Pasivelor şi urmăreşte următoarele scopuri : menţinerea
fondurilor de lichidităti suficiente pentru a face faţă obligatiilor pe măsura exigibilitătii acestora,
păstrarea unei ponderi în limite prudente de active pe termen mediu, finantate de pasive pe termen
mediu, monitorizarea continuă şi atentă a pozitiei lichidităţii în desfăşurarea operaţiunilor de
tranzacţionare.
4. Riscul operaţional. Bancpost elaborează o Procedură de Raportare a Pierderilor operaţionale
cu scopul creerii unei baze de date a tuturor evenimentelor care au/pot determina o pierdere pentru
44
bancă. Bancpost a încheiat alături de EFGEurobank Ergasias o poliţă complexă împotriva riscurilor
operaţionale (Bankers Blanked Bond).
5. Direcţia conformitate. Direcţia conformitate are misiunea de a asista şi de a susţine
conducerea băncii în activitatea de gestionare a riscului de conformitate, corespunzător cu
reglementările legale şi standardele etice şi profesionale, cuprinse în domeniul de activitate.
Universul specific de operare, stabilit prin mandatul Directiei Conformitate cuprinde :
- reglementări legale privind cunoaşterea clienţilor şi prevenirea spălării banilor, reglementări
privind integritatea personală, protecţia secretului bancar, protecţia clientelei prin informarea
corectă şi promptă cu privire la caracteristicile serviciilor şi produselor bancare.
3.6. Alte activităţi Bancpost
Guvernanţa corporativă Responsabilitatea corporativă-este un concept integrat complex, care
reflectă comportamentul voluntar şi responsabil al companiilor implicate în acordarea de sprijin
financiar pentru acoperirea nevoilor generale ale societăţii. Responsabilitatea corporativă este o
noţiune relativ nouă, pentru mediul de afaceri din România. Bancpost are de multi ani un rol
principal în îmbunătăţirea acestui tip de iniţiative, creând şi consolidând o percepţie constantă,
favorabilă, asupra imaginii corporative a băncii în ochii publicului. In viziunea Bancpost,
responsabilitatea socială corporativă are ca scop respectarea regulilor şi principiilor de conducere
corporativă, îndeplinirea asteptărilor tuturor părţilor care deţin un interes în bancă.
Audit intern Funcţia de audit intern este independentă, permanentă, în cadrul Bancpost.
Activitatea de audit intern se desfasoară cu respectarea următoarelor principii :obiectivitate,
imparţialitate,integritate,competenţă profesională,confidenţialitate.Directia de Audit intern îşi
desfasoară activitatea conform Planului anual de audit, elaborat pe baza unei metodologii de
evaluare a riscurilor, frecvenţa angajamentelor de audit, fiind determinantă în funcţie de profilul de
risc al fiecărei entităti.
Concluziile lucrării.
Autodefinită ca fiind « O bancă a tuturor », Bancpost are o misiune serioasă şi complexă,
aceea de a fi o bancă profesionistă în manageriatul clientelei sale. Acest lucru se demonstrează
prin gama de produse şi servicii cu care Bancpost vine pe piaţă. Din 2004, incepând cu preluarea
băncii de catre grupul elen, EFGEurobank Ergasias, eforturile de aliniere la standerdele mondiale
bancare, s-au concretizat prin cresterea semnificativa a cotei de piaţă, şi prin îndeplinirea
obiectivului principal pentru 2004-locul 3 pe piata cardurilor. Bancpost depăşeşte acest obiectiv şi
este numarul 2 , cu 21,9% din piaţă. Abili în găsirea parteneriatelor strategice adecvate, într-un
timp optim, Bancpost este distinsă cu Premiul pentru cel mai bun produs bancar-Cardul American
Express, dar şi pentru « aria largă de servicii conexe oferite consumatorilor de carduri » de revista
Piata Financiară, decembrie, 2005. Pentru că a ştiut să dea dovadă de un înalt profesionalism în
relaţia cu clienţii , dar şi cu partenerii de afaceri, şi să transpună aceste obiective într-o generoasă
45
ofertă de creditare, Bancpost mai primeşte unul dintre cele mai prestigioase premii, Premiul Cea
mai bună bancă pentru credite ipotecare, oferit de publicatia Euromoney, în septembrie, 2005.
Insăsi poziţia cu care se prezintă Bancpost pe piaţă este aceea de lider :
- deţine locul 2, pe piaţa cardurilor, cu 21,9% din piaţă,
- locul 2, tranzacţii bancare, cu 22,7% din piaţă,
- idem, cu 22%, pentru valoarea tranzacţiilor,
- locul 3, ATM, cu 14,4% din piaţă,
- locul 2, cu un număr de 1349693 carduri,
- locul 1, carduri VISA, cu 1022465 carduri,
- locul 4 carduri MASTERCARD, cu 327208 carduri, rezultate totale pe anul 2005.
Bancpost este lider pentru cardul VISA, şi a fost prima bancă din România care a implementat
sistemul eTax+care vizează un sistem important de clientelă .Un pas important în activitatea
bancară a fost adoptarea unei noi identităţi corporative,în 2004,odată cu preluarea de către grupul
elen. Bancpost începe un nou program de investiţii 2004 cu implementarea unui nou sistem
informatic, care vizează direct achiziţia de softwtwere,şi zona IT. Bancpost deţine cele mai
importante şi performante sisteme bancare. Alt proiect adoptat de BANCPOST vizează
remodelarea unităîilor băncii, proiect derulat pe 3 ani, concretizat în 2004 cu un nou sediu în Calea
Vitan.
De remarcat este activitatea internaţională a băncii, şi alianţele sale cu cele mai importante nume
ale businessului :SWIFT, WESTERN UNION, EUROGIRO, REUTERS, care îi aduc importante
avantaje competitive de piaţă.,cu o crestere a profitului net cu 64%, pe 2005. Astăzi BANCPOST
este denumită banca pentru IMM-uri, la fiecare 4 IMM-uri, 1 este client BANCPOST, iar 1 din 5
persoane este client al băncii, aproape 2,5 milioane de romani sunt clienti BANCPOST. Acesta este
rezultatul unui proces performant de adaptare la standerdele mondiale bancare.Politica de personal
este performantă, personalul cu o inaltă pregătire ocupând 54% din totalul personalului, politica de
pregătire permanentă nu face decât să aducă performanţa. Canalele alternative de distribuţie aduc
pentru 2004 o mărire a cifrei de afaceri cu 74%.,în baza de date se află pentru 2004, 1000000 de
clienţi companii mari. Pentru urmatorii 4 ani are începute 14 proiecte care vizează activitatea pe
termen lung, măresc eficienţa, şi urmăresc îmbunătăţirea cotei de piaţă.
46
Bibliografie
1. Balaure,Virgil(coord), Marketing, Editura Uranus, 2000

2 .Bruhn, Manfred, Marketing, Ed.Economica, 1999
3. Bailor, Coren CRM, dec.2004,8-12,ABI, InformGlobal
4. Cătoiu, Iacob
Teodorescu. Nicolae Comportamentul consumatorului, Ed.Uranus, 2004
5 Cetină, Iuliana Marketing financiar bancar, Ed.Economica, 2005
6. Olteanu,Valerică Marketing financiar bancar, Ed.Ecomar, 2005
7. Pries.Cristina
Stone, Merlin Managing CRM implementation with consultants-CRM or
Change management?-Jurnal of change anagement, vol.4, No43
8. Raport Anual Bancpost 2004
9. Revista eFinance, nr.iunie2005, dec.2005, ian.2006
10. Revista Piaţa Financiară, nr.iulie-aug.2005, martie 2005, dec.2005
www.bancpost.ro
www.insomar.ro
www.efinance.ro
www.bnr.ro
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61

Copie A Continuarelicenta

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Copie A Continuarelicenta

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

MANAGEMENTUL RELAŢIILOR CU CLIENTELA

Marketingul fascineaza si uimeste. Lumea nu ar putea exista fară marketing. Intr-un

- sursa Rev. eFinance, nr. 59-60-

Saptamanal 9,9% 10,4% 20%

60,00% Direct de la sediul

-sursa Rev. eFinance nr.59-60-

Potivit acestui criteriu de sondare a surselor de informaţii şi a modalităţilor de obtinere a lor, se

Tabelul nr.4 Figura nr.4

- sursa : Rev. eFinance nr.59-60- Achizitii

Modalitati de Bucures Mediul

40,00% Carnete CEC

- sursa Rev. eFinance, nr.59-60-

-sursa : Rev. eFinance nr.59-60-

-sursa : Rev. eFinance nr. 59-60-

Distribuţia cardurilor în teritoriu

Tabelul nr.9 Figura nr.9

-sursa : Rev. Piaţa financiară, nr.iulie-august 2005--

-sursa : Rev. Piaţa financiară, iulie –aug. 2005-

-sursa : Rev. Piaţa financiară nr. iulie-aug.2005-

Banca Tiriac 6,5% 10,00%

-sursa Rev. Piaţă financiară, nr. iulie-aug. 2005--

10,00% Banca Tiriac

Banca 421036 600000 BCR

-sursa : Revista Piata Financiară nr.martie 2005-

-sursa : Revistra Piaţa Financiară nr. martie 2005-

In urma acestui studiu, s-a stabilit următorul clasament:

Servicii de e-banking, modalităţi şi avantajele pe care le oferă clientelei.

Capitolul 2. Managementul relaţiei cu clientela.

Axul central al marketingului este relaţia prestator-client, şi modul cum se conduce,

40. Mihai Chirită, CRM Bancar, Revista e Finance, iunie 2005

Motto:"Dorim ca banca noastră să fie o instituţie financiară

1. Balaure,Virgil(coord), Marketing, Editura Uranus, 2000

S-ar putea să vă placă și