UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAI

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ȘI ȘTIINȚE ALE EDUCAȚIEI

PROIECT PSIHOLOGIE ORGANIZAȚIONALĂ SEM II

STUDENTA:BUTA IULIANA ANUL 3 ID

În modelul de diagnoză a culturii organizaționale propus de Schein ,structura

organizațională este formată din trei nivele și anume:cel mai vizibil nivel fiind ARTEFACTELE
definite de Schein ca,,fenomenele pe care cineva le vede,aude și simte atunci când întâlneste un
grup nou cu o cultura nefamiliară”(Schein,2004,pag.25), urmează al doilea nivel al culturii
organizațională VALORILE ce reprezintă legătura spre cel de al treilea nivel care
fundamentează structura -ASUMPȚIILE deoarece ,, valorile și credințele , inițial promovate de
fondatorii și liderii organizației , au scopul de a reduce incertitudinea transformându-se , gradual,
in asumptii nediscutabile”(Schein,2004,pag 29).
Din 11.06.2007 până în prezent sunt angajată a organizației PRO HIDRAULICS SRL,
ocupând postul de contabilă.Firma este o organizație cu o structură de tip păianjen care are o
organigramă destul de simplistă fiind formată din patru departamente: departamentul financiar
contabil format din doua persoane d-na Buta Iuliana și d-na Muresan Ana având functia de
expert contabil ;departamentul juridic format dintr-un singur membru dl.Pop Ioan având funcția
de jurist,departamentul de vânzare format din patru persoane din care o persoana este gestionar
al magazinului d-na Ilies Anca ,o persoana este facturista d-na Sfat Maria, iar dl. Olar Ovidiu și
dl Sur Vasile ocupă postul de manipulanti depozit iar cel de-al patrulea departament este cel de
servicii format din dl. Pintea Horia ce este seful de echipă a formatiei, dl. Pop Victor și dl. Sas
Ioan care sunt instalatori.Toate aceste departamente sunt subordonate direct patronului firmei dl
Dospinescu Călin.Acesta este un conducător charismatic cu o înfăţişare impecabilă până la cele
mai mici detalii, şi cu un profesionalism afişat (discursuri extrem de documentate, argumente
structurare, control micrometic). Este preocupat pentru producţie, dornic să obţină rezultatele
deseori supra-dimensionate care să îi asigure vizibilitatea şi aprecierea. În procesul comunicării
utilizează cuvinte cu acţiune, şi dinamică (de ex.anticipare, rezultate, proces, eficienţă, soluţii,
saving, monitorizare). Utilizează şedinţe sub formă de video-call, cu participaţiunea tuturor
colegilor în vederea asumării angajamentelor , la nivel de grup.Menționez că organizația deține
un sediu format dintr-o clădire de două etaje având o suprafață de 550mp, o parcare generoasă la
intrarea sediului de 200mp iar în partea laterală stângă este amenajată o zonă plină de pomi și
trandafiri care pe timpul verii te cheamă să te relaxezi în pauza de masă.În cadrul acestei mini
grădini de flori își are domiciliul și o pisicută Pisy care de 3 ani ne întâmpină cu multă iubire în
fiecare dimineață când venim la muncă.În interiorul clădirii spatiul este organizat astfel:la parter
este amenajat un magazin de produse industriale din domeniul hidraulicii si pneumaticii fiind
dotat ultra modern cu rafturi și etajere în stilul open space , și cu o mini bilbiotecă tehnică plus
o cafetieră uriașă la care au acces atât angajații cât și clienții magazinului.Suprafața magazinului
ocupă 300 mp,iar pe200 mp sunt reprezentați de un depozit dotat cu multe etajere pentru
depozitarea mărfii.Între magazin și depozit se află o baie de 20mp .La etajul unu sunt amenajate
trei birouri unul central de 250 mp fiind biroul administratului dotat cu o biblioteca generoasă, un
coltar impunător , un mini bar de bauturi și un birou totul având un stil baroc.În partea dreaptă se
află biroul departamentului financiar-contabil ce se desfăsoară pe o suprafată de 100mp.Biroul
este dotat cu două birouri imense asezate langă fereastră iar în partea cealaltă de camera sunt
amenajate din dulapuri inchise o arhivă cu actele firmei.În partea stângă a biroului
administratorului se află departamentul juridic care este dotat la fel cu multe dulapuri inchise și
un birou foarte impunator ,iar suprafata biroului este tot de 100mp.După biroul juristului este
amenajată o baie dublă(o parte folosită pentru femei iar cealaltă parte fofosită pentru barbati) și
un vestiar în care angajatii se pot schimba .Toate birourile sunt dotate cu tehnologie
modernă,laptopuri, sisteme desktop imense, wifi,telefoane cu fax si scaner incluse pentru a usura
cat mai cu putintă munca angajatilor. Pe lângă acestea organizația mai deține un parc auto format
din trei mașini de teren wv toareg, două dubițe pentru marfă. Organizația îsi desfășoară
activitatea în domeniul retelelor de aer comprimat, a sistemelor hidraulice industriale precum si a
comercializării pieselor de schimb pentru diferite utilaje și masini industriale, acoperind o largă
paletă de subdomenii atribuite hidraulicii și pneumaticii.Din palmaresul clientilor stabili fac parte
multe fabrici mari printre care Tenaris Silcotub, Michelin Romania, UAC Europe ,etc .În aceste
locații pe lângă asigurarea cu piese de schimb sau consultanță tehnică , firma execută și diverse
lucrări de servicii solicitate de client.
Atmosfera în cadrul organizației este una familială,în care este încurajată conexiunea ,
grija față de angajat.Unul dintre ritualurile zilnice al organizației este cel care după semnarea
condicii toți angajații împreună cu administratorul firmei își beau cafeaua în magazinul firmei
unde își povestesc întâmplările casnice.Bineînțeles nu lipseste salutul prin strângere de mână a
bărbaților când se revăd la muncă și bătutul palmei cu ,,doamnele” firmei.În momentul în care
are loc un eveniment fericit cum este de obicei onomastica cuiva din grup ,colegii colectează câte
o sumă modică și îi fac o surpriză tip party după programul de muncă.Toti sunt implicati în
aceste extra activități și sunt foarte nerăbdători să ureze cuiva LA MULTI ANI!În lunile în care
încasările cresc cu cel putin 30% față de obicei fiecare este bonificat cu o sumă în plus la
chenzină, acest lucru îî face pe toți să muncească mult mai conștiincios.Comunicarea este
degajată, colaborativă,exprimând bunăvoință, iar zâmbetul este mereu pe buze ( chiar dacă
uneori este mai mult formal).Stilul vestimentar ales de fondatorul organizației este unul vesel
galben pal și gri , iar fiecare angajat TESA are libertatea de aș alege combinația dorită pe când
cei din zona depozitelor și a prestărilor de servicii poartă salopete inscripționate cu logo-ul
firmei.
Valorile transmise sunt că angajații ,oameni respectabili de altfel,au responsabilitate
personală și de ei depinde realizarea planurilor planificate , cu alte cuvinte am spune că oamenii
au asumare.Noii angajați sunt primiți călduros și integrați foarte usor în organizație explicându-
li-se orice nelămurire până ce aceștia sunt pe deplin lămuriți la ceea ce au de îndeplinit.
Ca și asumptii , regăsim facilitarea unei atmosfere de lucru prietenoase,promovând starea
de bine printre colegi, unde încrederea în colectivul firmei este foarte mare și recompensarea
financiară când efortul este pe masura muncii sporesc implicarea tuturor și dispare modul de
gândire cum că cineva e mai bun specialist decât altcineva.....cu alte cuvinte dispare acea formă
de concurență neproductivă.Unitatea de măsură pentru aceasta dimensiune o reprezintă nivelul
de a-ți controla locul de muncă, angajații considerându-se direct răspunzători pentru rezultatul
sarcinilor primite, pot să-și aleagă singuri calea pentru a ajunge la rezultatul dorit, adică li se
permite flexibilitate.Angajații sunt relaxați în ceea ce privește ziua de mâine ,atmosfera de lucru
inducându-le o stare de echilibru și stabilitate ,astfel că ei se pot concentra pe calitatea proceselor
de muncă și totodată este încurajat și transferul de informații între ei .În cazurile unde se mai
întâmplă erori umane în sarcinile ce trebuiesc îndeplinite cei mai vechi în organizație îl ajută pe
cel care încă nu a putut să execute corect misiunea dată fără să provoace stări de tensiune sau să
il facă să se simtă exclus din grup , pentru că , toți sunt conștienți că puterea lor este cea de a fi
uniți și stiu toți că doar dacă totul merge bine au acces la recompensele financiare adiționale
salariului lunar.
Comparând dimensiunile tacite ale învățării după Nonaka și Takeuchi (1995), modelul
SECI ce face referire la patru procese implicate:socializarea, externalizarea,internalizarea și
combinația cunoștințelor spunem că organizația sub conducerea administratorului său are la bază
inovarea ca și rezultat al spiralei învățării format din transformarea cunoștințelor tacite în
cunoștințe explicite , și invers.Modificările ce pot fi aduse asumptiilor de bază pentru dezvolta
mai mult organizația ar fi:
-Programe de coaching, mentoring, pentru persoanele cheie din organizaţie, care să dobândească
o gamă mult mai largă de competențe şi comportamente pe care ulterior le transferă celorlalti
colegi. Ca sugestii oferim business coachingul (îm planul individual) asupra managerilor,
inclusiv directorului general pentru a îmbunătaţi abilităţile de conducere, de comunicare, pentru a
crea şi susţine o viziune corporatistă adaptată, şi life coachingul (planul personal, sprijinind
dezvoltarea personală, şi preconinzând că acesta o să sporească angajamentul, adeziunea,
schimbul de informaţii şi deci facilitarea învăţării).
Știm că avem două forme de învăţare single-loop şi double-loop introduse de Argyris &
Schon, (1978). Single-loop implică schimbarea limitată, pe termen scurt prin încercări de metode
noi și așteptarea feed-back-ului din mediu, organizația fiind considerată a fi pregătită pentru
adaptări. Autorii au asociat această formă de învăţare cu un termostat ajustabil care funcţionează
adaptabil în funcţie de temperature percepută. Double-loop, implică schimbarea profundă,
realinierea variabilelor organizaționale la un scop diferit, şi se referă la schimbări radical în
strategie și misiune, implicând modificarea normelor, politicilor și obiectivelor care stau la baza
organizației.
Bibliografie:
Chris Argyris, Donald A. Schon ORGANIZATIONAL LEARNING: A THEORY OF ACTION
PERSPECTIVE Harvard University Massachusetts Institute of Technology 1978

Chirica S.,Andrei D.,Ciuce C..Aplicații practice ale psihologiei organizaționale-Cluj

Napoca.Editura ASCR,2009

Chirica S.,,Psihologie organizațională.Modele de diagnoză și interventie”-Cluj Napoca, SO-Casa

de Editură și Consultanță,,Studiul Organizării”,1996

Dragoş Iliescu -interviu Ce înseamnă, de fapt, engagement. Și de ce ne ”prăjim” la job link sursă
https://www.andreearosca.ro/dragos-iliescu/

Nonaka I. Takeuchi H. The Knowledge Creating Company, How Japaness companies create the
dynamics of innovation. Oxford University Press, 1995

Pornkasem Kantamara, VichitaVathanopha -SINGLE-LOOP vs. DOUBLE-LOOP LEARNING:

AN OBSTACLE OR A SUCCESS FACTOR FOR ORGANIZATIONAL
LEARNING, International Journal of Education and ResearchVol. 2 No. 7 July 2014

Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W.
Newstrom, (Eds.) The manager's bookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second Edition),
New York: Harper & Row.
Suport de curs