MANAGEMENTUL STRATEGIC

Man. Strategic reprezintă o formă superioară de conducere, apărută ca răspuns la

noile schimbări apărute.
Este o categorie de management bazată pe strategie, prin care managerii urmăresc să
asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung, accentul situându-se pe
formularea riguroasă a strategiei, pe implementarea sa sistematică şi eficace şi pe evaluarea
continuă a evoluţiilor.
Managementul strategic, de altfel în plină dezvoltare, apare ca alternativa planificării
strategice. El tinde să se dezvolte în afara procesului de planificare, adesea redus la
dimensiunea operaţională, adică la un rol de releu între opţiunile strategice, în amonte, şi
concretizarea acestora în acţiuni concrete, în aval.
Strategia organizației:
Interesul pentru strategie manifestat în cadrul organizaţiilor a fost provocat de faptul
că mediul extern a devenit din ce în ce mai imprevizibil, fără legătură cu trecutul, organizaţia
confruntându-se cu ameninţări şi oportunităţi noi, impunându-se o nouă abordare a
dezvoltării acesteia.
Prin strategia organizaţiei desemnăm ansamblul acţiunilor de determinare a
obiectivelor fundamentale ale organizaţiei pe termen lung, modalităţile de realizare a acestora
(orientările strategice), acţiunile de alocare a resurselor necesare (financiare, materiale,
umane şi de timp), priorităţile şi modalităţile de a răspunde schimbărilor de mediu, toate
acestea în scopul obţinerii avantajului concurenţial şi asigurării îndeplinirii misiunii
organizaţiei.

Principalele componente majore ale strategiei organizației

 Misiunea organizației
 Obiectivele strategice
 Modalitățile strategice de acțiune
 Resursele tehnice, materiale, umane și financiare
 Termenele de declanșare, intermediare și finale

1.Misiunea organizației:
- exprimă sarcina pe care aceasta şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura;
-stabileşte ce are de făcut organizaţia, pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce
şi-a propus;
-defineşte raţiunea existenţei organizaţiei şi obiectul activităţii sale;
-diferenţiaza organizaţia respectivă de alte organizaţii de acelaşi tip.

Misiunea org cuprinde 2 aspecte esențiale:

-scopul general al activităţii organizaţiei prin intermediul unor slogane foarte scurte, dar cu
un impact puternic asupra celor interesaţi ;
-orizontul competiţional în care ea va opera, precizându-se o serie de elemente care
caracterizează funcţionarea organizaţiei:
sectorul/sectoarele în care activează organizaţia, cu precizarea gamei activităţilor desfăşurate;
produsele oferite şi/sau serviciile prestate, cu precizarea domeniului de utilizare a acestora;
pieţele cărora le sunt destinate produsele sau serviciile oferite;
capacităţile de care dispune organizaţia, în special cele tehnologice;
extinderea geografică a activităţii organizaţiei;
gradul de integrare pe verticală a organizaţiei

2.Obiectivele strategice:
-reprezintă ceea ce îşi propune să realizeze organizaţia la un anumit nivel organizatoric şi în
cadrul unui orizont de timp prestabilit;
-sunt stabilite pe orizonturi de timp îndepărtate, de cele mai multe ori pe termene lungi, de 3-
5 ani sau chiar mai mari, până în 10 ani, iar alteori pe termene medii, cuprinse între 1 şi 3 ani.
-trebuie să fie ierarhizate;
- trebuie să fie măsurabile;
-sa aiba caracter realist;
- trebuie să fie compatibile între ele; -
trebuie să fie formulate precis (pe înţelesul tuturor persoanelor implicate);
- să fie cunoscute de toţi cei care vor contribui la realizarea lor (principiul de transparenţă);
- să fie motivante pentru toate persoanele care participă la transpunerea lor în practică.

3.Modalitățile strategice de acțiune:

-reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi
sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective;
-din acest motiv, în literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de “vectori
de creştere”;
-stabilirea modalităţilor strategice de acţiune presupune adoptarea unor opţiuni strategice.
Opțiuni strategice:
-dezvoltarea organizaţiei prin aprofundarea activităţilor existente sau prin intrarea în noi
sectoare;
-specializarea sau diversificarea producţiei fabricate;
-ocuparea unor poziţii avantajoase pe piaţă prin cucerirea unor noi segmente, prin fuziunea cu
alte organizaţii, prin achiziţii strategice sau prin realizarea unor alianţe strategice etc.

4.Resursele tehnice, materiale, umane și financiare

Pentru fundamentarea şi aplicarea strategiei este necesară compararea permanentă a
resurselor necesare cu cele care pot fi alocate.
Atunci când resursele alocate sunt mai mici decât cele necesare, procesul de
fundamentare a strategiei se reia prin redimensionarea obiectivelor şi stabilirea altor opţiuni
strategice.

5.Termenele de declanșare, intermediare și finale

Se precizează pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia,
pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea
resurselor necesare.
 Analiza strategică a mediului concurențial
- are ca obiect investigarea tuturor factorilor exteriori organizaţiei care acţionează direct
sau indirect asupra activităţii ei;
- are ca scop identificărea oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta
aceasta în evoluţia ei viitoare.

Oportunități și amenințări
- oportunităţile cuprind ansamblul factorilor pozitivi, a şanselor oferite de mediul
concurenţial al organizaţiei ce pot fi valorificate în cadrul opţiunilor strategice alese
de organizaţie.
- ameninţările reprezintă factorii de mediu negativi pentru organizaţie, care pot pune în
pericol derularea strategiei organizaţiei şi atingerea obiectivelor stabilite.
Diagnosticarea strategică internă a organizației
Diagnosticarea strategică internă a unei organizaţii îşi propune investigarea
potenţialului intern al acesteia în corelaţie cu situaţia altor competitori din domeniul în care
îşi desfăşoară activitatea, determinându-se poziţia relativă a organizaţiei faţă de concurenţă pe
pieţele pe care aceasta acţionează.
Obiectivul acestei diagnosticări este determinarea punctelor forte şi slabe ale
organizaţiei şi a competenţelor sale distinctive.

Puncte forte și slabe

Punctele forte ale unei organizaţii sunt caracteristici pe care aceasta le posedă la un
nivel superior în comparaţie cu organizaţiile concurente, fapt ce îi asigură un avantaj
concurenţial (de exemplu: resurse financiare mari, deţinerea unor brevete, grad ridicat de
utilizare a capacităţilor de producţie, reţea de distribuţie puternică etc.).
Punctele slabe ale unei organizaţii sunt caracteristici ale acesteia care îi determină un
nivel de performanţă inferior organizaţiilor concurente (de exemplu, tehnologia învechită,
costuri de producţie ridicate, organizare rigidă, management defectuos, lipsa abilităţilor de
negociere cu clienţii etc.).

Competența distinctivă
Competenţa distinctivă a unei organizaţii reprezintă o abilitate sau resursă deosebită
sau exclusivă a acesteia, în care organizaţia excelează şi care se constituie într-un atu
concurenţial important, un factor cheie de succes.
Factori cheie de succes reprezintă elemente pe baza cărora în mod prioritar şi veritabil
are loc concurenţa între competitori, sunt competenţe, atuuri pe care o organizaţie le deţine
asigurându-i un avantaj concurenţial în lupta cu cealalţi competitori.

Opțiuni strategice ale org

- strategii de bază în fața concurenței( strategia de dominare prin costuri, str de
diferențiere, str de concentrare)
 Str de dominare prin costuri cere descoperirea şi exploatarea tuturor surselor posibile
de avantaje de cost (tehnologie exclusivă, acces preferenţial la materii prime etc.) pentru
obţinerea unei marje la costul mediu superioare celei obţinute de concurenţi, ceea ce îi va
permite firmei reducerea preţului şi creşterea părţii de piaţă. Această strategie se aplică
îndeosebi produselor generice.
Strategia de diferenţiere „vizează crearea a ceva unic care să fie resimţit la nivelul
ansamblului sectorului", astfel încât să se creeze o clientelă fidelă şi să se obţină un suprapreţ;
Acest „ceva" resimţit ca unic poate privi imaginea produsului (aspect exterior, originalitate,
fiabilitate, calitate etc.) sau se poate referi la serviciile oferite clientelei (asistenţă tehnică,
servicii şi garanţii după vânzare etc.); Această strategie mai este denumită şi strategia de
dominare prin calitate.
Strategia de concentrare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de
clienţi, un tip de produs, o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de
neînlocuit, fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri), fie ca
urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin
calitate); Mai este denumită şi strategia de nişă.
- strategia de specializare(presupune realizarea permanentă a unui sortiment restrâns
de produse, prin concentrarea resurselor de producţie asupra unui singur domeniu de
activitate uşor de dominat.)
- strategia de diversificare(presupune lărgirea gamei sortimentale a produselor
executate pentru satisfacerea cerinţelor şi exigenţelor individuale ale unui număr cât
mai mare de clienţi.)

Tipologia strategiilor de diversificare

Strategia de dezvoltare prin diversificarea concentrică presupune abordarea unor

domenii noi de activitate prin care se execută produse care au legături tehnologice, de
distribuţie şi marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie aceloraşi
categorii de consumatori, fie unor noi grupuri de clienţi.
Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontală. În acest caz, se abordează noi
domenii de activitate prin care se obţin produse destinare aceloraşi categorii de clienţi, dar
care nu au legături tehnologice, de distribuţie, de marketing, privind competenţele de
gestiune etc. cu liniile de produse curente.
Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se
concretizează în crearea sau achiziţionarea unor domenii de activitate noi, care nu au nici
o legătură cu cele existente.
- strategia de integrare pe verticală (poate fi adoptată de organizaţiile specializate în
scopul ameliorării profitabilităţii lor şi a asigurării controlului asupra anumitor stadii
ale procesului de producţie. Prin atragerea în organizaţia care aplică o astfel de
strategie a stadiilor de producţie situate în amonte, până la faza de obţinere a
materiilor prime ( integrarea în amonte ) sau în avalul acestuia, până la faza de
distribuţie a produselor executate ( integrarea în aval ) ea va beneficia de profiturile
realizate în fiecare stadiu de producţie.)
 Strategia de dezvoltare extensivă prin integrarea pe verticală în amonte, care constă
în crearea sau achiziţionarea unor activităţi de furnizare a resurselor materiale necesare
producţiei.
Strategia de dezvoltare extensivă prin integrarea pe verticală în aval, care presupune
crearea sau achiziţionarea unor activităţi referitoare la faze superioare în procesul de
fabricaţie sau a activităţii de distribuirea şi comercializarea produselor executate.
Strategia de dezvoltare extensivă prin integrare pe orizontală, care constă în
achiziţionarea uneia sau mai multora dintre organizaţiile concurente ori în fuzionarea cu
acestea .

Avantajul competitiv
=realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor
Diferențierea acestora, din una sau mai multe privințe, față de produsele concurenței lor.

Avantajul costului : Constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare

celor ale concurenţilor, graţie exploatării economiilor de scară, acumulării efectului de
experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare, menţinând o anumită
paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate.

Diferențierea=oferirea unei mai mari valori clienţilor şi menţinerea acestei poziţii prin
diferenţierea produselor şi serviciilor; constă, în esenţă, în a da cumpărătorilor sentimentul că
produsul sau serviciul este unic.