MASTER CCE prof.Serban E.C.

Analiza gradului de dezvoltare durabilă (DD) a întreprinderii. Instrumente

si indicatori specifici.
Intregul curs a fost construit, asa cum am precizat la prima noastra intalnire, pe principiile
dezvoltarii durabile si a responsabilitatii sociale.
Plecand de la aceste principii, am vazut ca o afacere care are in misiune dezvoltarea durabila
sau care isi asuma principiile managementului pentru dezvoltare durabila, trebuie sa aloce
resursele in consum cu maximum de eficienta, sa inregistreze o performanta continua si in
crestere, sa creeze valoare pentru orice parte interesata si sa identifice si sa previna riscul din
activitate.
Managementul care adoptă problematica DD în modelul economic de dezvoltare al afacerii este
un management DD. În literatura de specialitate1 întâlnim o metodă de management specifică,
metoda GRM 21 (GLOBAL RESPONSABLE MANAGEMENT 2 ). Această metodă cuprinde
2 de standarde pe care managementul unei întreprinderi ar trebui să le adopte pentru a vorbi de
un management DD. De asemenea prezintă elementele de bază, care ar trebui sa existe si sa se
dezvolte la nivel de companie, astfel incat sa putem vorbi de un management DD integrat,
elemente pe care le prezentăm în tabelul următor.
Tabelul 1. Elementele de bază pentru un management DD integrat
Element de bază Conţinut
Carta internă DD Istoricul deciziilor şi al angajamentelor pe
problematica DD.
Tabloul de impact al Descreierea problematicii DD specifice şi a
problematicii DD riscurilor din activitate care derivă de aici.
Bilant Strategic Durabil Busola intreprinderii pe principiul DD.
Stabileste strategiile intreprinderii pe
problematica DD, pentru o perioada lunga de
timp.
Matrice strategică DD Criterii de selecţionare a indicatorilor ce vor
alcătui tabloul de bord.
Tabloul de bord DD Ansamblu de indicatori stabiliţi în baza
criteriilor de selecţionare din matricea strategică
Proceduri interne pe Reguli şi practici privind evidenţa unor
problematica DD operaţiuni, privind întocmirea unor situaţii si
executarea unor lucrări specifice problematicii
DD.
Comitetul DD Echipă care se ocupă de planificarea acţiunilor,
de evaluări financiare, de controlul activităţilor,
de stimularea acţiunilor specifice problematicii
DD.
Comitet de relaţii cu părţile Echipă specializată pe comunicarea financiară
interesate externă, care stabileşte structura rapoartelor de
activitate periodice, dar şi modalitatea de a
comunica cu fiecare parte interesată.
Reporting DD Ansamblu de informaţii formale şi financiare
care vor permite părţilor interesate să evalueze
gradul de integrare al problematicii DD în
modelul de dezvoltare al întreprinderii.

1
Patrick D’Humieres – Le development durable, Edition D’Organisation, Paris, 2005, pag. 195,196
 MASTER CCE prof.Serban E.C.

Vom prezenta in continuare aspecte legate de bilantul strategic durabil si matricea strategica
DD, acestea fiind instrumente de baza in managementul DD.

BILANŢUL STRATEGIC DURABIL: IMPORTANŢĂ, CONŢINUT

Bilanţul strategic reprezintă busola întreprinderii care suportă multiple presiuni pentru a merge
în sensul dezvoltării durabile. Prin bilanţul strategic durabil sunt stabilite problemele DD în
centrul unei strategii globale a întreprinderii stabilite pe termen lung. Conţinutul bilanţului
strategic durabil trebuie să ofere răspunsuri acţionarilor, clienţilor, salariaţilor, cetăţenilor şi
oricăror alte părţi interesate de poziţia întreprinderii în raport cu problematica DD. Practic
acesta trebuie să precizeze obiectivele pentru orice provocare strategică sau orice problemă
DD, să clarifice asupra modului de acţiune în timp şi spaţiu, să definească responsabilităţile pe
nivele ierarhice şi să evidenţieze experienţa acumulată, respectiv progresul anual.
Pentru elaborarea bilanţului strategic durabil se porneşte de la identificarea problematicii DD
caracteristice mediului concurenţial în care întreprinderea îşi desfăşoară activitatea. Apoi se
stabileşte impactul financiar al fiecăreia din problematica DD asupra rezultatelor întreprinderii,
care se comunică acţionarilor şi salariaţilor. Managementul întreprinderii ierarhizează
problematica funcţie de rezultatul evaluărilor financiare, fixează obiectivele, construieşte
planul de acţiune şi stabileşte responsabilităţile, altfel spus elaborează bilanţul strategic durabil
(fig. 1).
ETAPELE ELABORĂRII CONŢINUT B
Mediul cocurenţial Identificarea problematicii DD/geopolitică I
L
A
Impactul asupra rezultatelor întreprinderii Stabilirea gradului de expunere al N
întreprinderii şi atitudinii acesteia Ţ

S
Evaluarea efectelor financiare a T
Analiza specifică aprofundată problematicii asupra rezultatelor R
întreprinderii, A
Comunicarea rezultatului evaluării T
către părţile interesate, E
Stabilirea oportunităţilor, G
I
Poziţia întreprinderii C
Ierarhizarea problematicii,
D
Fixarea obiectivelor
U
Consecinţe operaţionale R
A
Construirea unui plan de acţiune,
B
Definirea responsabilităţilor
I
L
Figura 1. Etapele elaborării bilanţului strategic durabil şi conţinutul acestuia

Toate departamentele întreprinderii trebuie implicate în atingerea obiectivelor şi punerea în

aplicare a planului de acţiune strategic. Spre exemplu:
 departamentul de aprovizionare – va identifica cele mai bune practici cu furnizorii,
respectiv va identifica noi posibilităţi de câştig.
 departamentul de resurse umane – va dialoga cu forţa de muncă, va contribui la

2
 MASTER CCE prof.Serban E.C.

integrarea fiecărui angajat în problematica propusă

 departamentul financiar – va informa asupra riscurilor, asupra evoluţiei costurilor, etc.
 departamentul de marketing – va informa asupra poziţiei concurenţiale, va identifica
factori care să asigure avantajul concurenţial.
 departamentul de cercetare – va urmări promovarea unor noi tehnologii sau unor
produse noi.
Acţiunile tuturor departamentelor trebuie să fie convergente, respectiv să răspundă unei
problematici DD, şi să contribuie la progresul întreprinderii.

Matricea strategică DD.

Unul din elementele necesare unui management DD este matricea strategică DD. Elaborarea
Matricei strategice DD presupune parcurgerea unor etape specifice. După întocmirea bilanţului
strategic durabil se trec în revistă indicatorii specifici ai activităţii şi se selecţionează indicatorii
utili în orientarea activităţii, în adaptabilitatea acesteia la problemele DD. Indicatorii
selecţionaţi se grupează în indicatori de mediu, indicatori de performanţe şi indicatori care
reflectă aplicarea politicii DD în întreprindere (vezi figura urmatoare).

Poziţia întreprinderii

Bilanţ strategic durabil

(probleme, obiective, plan acţiune)

Colectarea informaţiilor
necesare

Indicatori DD pertinenţi şi utili

(de la problematică la orientări)

Instrumente de monitorizare
a strategiei DD
Matricea strategică DD
(indicatori pertinenţi şi structurali)
 Indicatori de de mediu
 Indicatori de performanţe versus obiective fixate
 Indicatori de mijloace/ de punere în aplicare a
problematicii DD
Figura . Etape ale elaborării Matricei Strategice DD

Indicatorii de mediu sunt cei care evidenţiază impactul oricărei activităţi asupra mediului
ambiant. Altfel spus, sunt indicatori care prezintă starea de calitate sau de poluare a mediului în
care întreprinderea funcţionează. Aceşti indicatori sunt instrumente strict necesare în
proiectarea strategiei pentru o dezvoltare durabilă la nivel macroeconomic. Se pot grupa astfel:
 Indicatori ai calităţii mediului;
 Indicatori ai sursei .
 MASTER CCE prof.Serban E.C.

Cu ajutorul primei categorii se apreciază starea mediului fizic în general şi a fiecărei

componente a acestuia în parte, respectiv se pun în evidenţă caracteristici ale mediului cum
sunt:
 mediul inert (atmosfera, pământul, apa, fenomene şi procese naturale);
 mediul biotic (vegetaţia, fauna, fenomene şi procese cu privire la faună);
 mediul perceptual sau peisajul (peisaje intrinseci, accesibilitatea);
 utilizările zonei rurale (conservarea naturii, activităţi recreative, etc.).
Indicatorii sursei vizează emisiile de gaze şi efectul acestora, deşeurile şi efectele lor, evoluţia
consumului populaţiei ca mărime şi structură, evoluţia consumului energetic, evoluţia
demografică, creşterea activităţii economice, evoluţia riscurilor profesionale, evoluţia pieţelor
emergente, etc.
Toate ţările, inclusiv România, şi-au stabilit şi adoptat standarde de calitate şi de emisii de
poluanţi pentru fiecare factor de mediu. Limitele acestor standarde sunt în general apropiate şi
se încadrează în recomandările Organizaţiei Mondiale a Sănătăţii sau a unor comisii ale ONU
sau UE. Pentru aprecierea stării de sănătate a mediului în care întreprinderea funcţionează,
respectiv a gradului în care întreprinderea, prin activităţile specifice, afectează calitatea
mediului înconjurător, valorile indicatorilor de mediu specifici se raportează la standardele
prevăzute de organismele abilitate.
În categoria indicatorilor de mediu ar putea intra indicatori cum sunt:
 suprafaţa afectată de activitatea industrială a întreprinderii (km 2 );
 numărul şi valoarea planurilor de management vizând dezvoltarea durabilă
implementate;
 numărul şi valoarea proiectelor privind îmbunătăţirea calităţii mediului;
 numărul şi valoarea proiectelor ce afectează moştenirea culturală;
 numărul şi valoarea proiectelor ce se axează pe reducerea consumului de energie;
 numărul şi valoarea proiectelor cu impact pozitiv asupra mediului;
 numărul şi valoarea proiectelor cu impact negativ asupra mediului;
 numărul şi valoarea proiectelor ce se axează pe reducerea consumului de energie;
 numărul şi valoarea proiectelor ce vizează reabilitarea malurilor râurilor;
 maluri reabilitate (km);
 numărul şi valoarea proiectelor ce vizează infrastructura;
 intensitatea zgomotului în jurul locaţiilor productive;
 numărul persoanelor afectate de nivelul zgomotului ambiental;
 numărul şi valoarea proiectelor vizând reducerea zgomotului ambiental;
 cantitatea de apă uzată evacuată;
 cantitatea de deşeuri evacuate;
 cantitatea de deşeuri colectate;
 numărul şi valoarea amenzilor pentru poluarea mediului (prin zgomot, depozitare
ilegală de deseuri, distrugerea zonelor verzi, emisii de SO2 sau CO2 în atmosferă, etc.;
 suprafaţa şi valoarea zonelor verzi distruse sau a culturilor distruse;
 numărul de persoane afectate de boli respiratorii sau de altă natură provocate de
activitatea întreprinderii;
 consumul total de energie;
 consumul total de apă, etc.
Lista indicatorilor specifici de mediu poate continua. Managementul DD, funcţie de specificul
activităţii întreprinderii, va stabili lista indicatorilor semnificativi pentru raportare, respectând
principiile transparenţei şi al imaginii fidele.
 MASTER CCE prof.Serban E.C.

În ceea ce priveşte cea de-a doua categorie de indicatori, indicatori de performanţe versus
obiective fixate, pentru a-i delimita trebuie să stabilim obiectivul principal al managementului
DD. Acesta constă în creearea de valoare pentru părţile interesate (participanţii la desfăşurarea
activităţii firmei: acţionari, personal, capital tehnic, creditori, stat şi întreprinderea ca entitate,
dar şi beneficiarii direcţi ai activităţii întreprinderii: clienţii sau consumatorii finali) în condiţii
de păstrare a calităţii mediului ambiant, dar şi de durabilitate a produselor şi serviciilor.
Indicatorul care pune în evidenţă capacitatea managementului de a crea surplus pentru părţile
interesate la nivel microeconomic este valoarea adăugată. Efortul managementului pentru
păstrarea calităţii mediului se poate evalua urmărind nivelul costurilor activităţilor sau
proiectelor în acest sens. În opinia noastră aceşti indicatori trebuie să fie din categoria ratelor de
eficienţă de tipul efect raportat la un efort, unde efectul să fie valoare adăugată, iar efortul
diversele categorii de costuri ce vizează dezvoltarea durabilă. Întrucât proiectele vizând
dezvoltarea durabilă se delimitează pe etape specifice activităţii întreprinderii, indicatorii ar
trebui construiţi respectând aceste etape (vezi tabelul 2).

Tabelul . Indicatori ai performanţei versus obiective fixate

Etapa Efect Efort Numele Unitate de
indicatorului măsură
Cercetare şi Valoare adăugată Costurile activităţii Rata de eficienţă a Lei efect/1
dezvoltare ca urmare a de cercetare şi activităţii de cercetare şi leu efort
tehnologică activităţii de dezvoltare dezvoltare tehnologică
cercetare ştiinţifică tehnologică (valoare adăugată la leu
şi dezvoltare cheltuieli de cercetare)
tehnologică
Sau valoarea
adăugată totală
Investiţii Valoare adăugată Cheltuieli cu Rata de eficienţă a Lei efect/1
pe proiectul de investiţii investiţiilor leu efort
investiţii sau pe (valoarea (valoare adăugată la leu
ansamblul imobilizărilor noi investiţii sau imobilizări
investiţiilor anuale sau mijloacelor fixe sau mijloace fixe)
Sau valoarea noi)
adăugată totală
Producţie Valoarea adăugată Cheltuieli din Rata de eficienţă din Lei efect/1
din activitatea activitatea activitatea productivă leu efort
productivă productivă sau (valoare adăugată la leu
sau valoarea cheltuieli de cheltuieli din exploatare)
adăugată totală exploatare
Utilizarea Valoarea adăugată Cheltuieli cu Rata de efecienţă a Lei efect/1
produselor de prin reducerea asimilarea şi/sau activităţii de service leu efort
către consumurilor de transformarea (valoare adăugată la leu
beneficiarul întreţinere şi tehnologică cheltuieli cu reparaţii şi
final reparaţii sau sau cheltuieli cu întreţinere)
valoarea adăugată reparaţii şi
totală întreţinere
Recuperarea Valoarea adăugată Costurile Rata de eficenţă a Lei efect/1
materialelor prin reducerea dezafectării, recuperării şi reciclării leu efort
reciclabile cheltuielilor de demontării, (valoare adăugată la leu
aprovizionare sau reciclării, etc. cheltuieli cu reciclarea şi
valoarea adăugată recuperarea)
totală
 MASTER CCE prof.Serban E.C.

Reintegrarea Valoarea adăugată Costurile Rata de eficienţă a Lei efect/1

deşeuri în prin creşterea dezasamblării şi reintehrării în mediu leu efort
mediu volumului de reintegrării (valoare adăugată la leu
activitate datorită deşeurilor în mediu cheltuieli cu reintegrarea
reintegrării deşeurilor în mediu)
deşeurilor în mediu
sau valoarea
adăugată totală

Urmărirea dinamicii acestor indicatori va permite evaluarea performanţelor managementului în

problematica DD. De asemenea, pentru decizii manageriale corecte, se poate apela la analiza
factorială a acestor indicatori, analiză care va pune în evidenţă punctele slabe ale activităţii,
respectiv acele puncte asupra cărora managementul trebuie să acţioneze în perspectivă pentru a
îmbunătăţi sistemul de performanţe al întreprinderii.
Pentru indicatorii de tip valoare adăugată la leu cheltuieli specifice activităţii industriale un
model de dezvoltare factorială poate fi:

VA Q CA VA
  
C C Q CA
unde:
 Q reprezintă producţia exerciţiului sau producţia marfă fabricată;
 C reprezintă cheltuiala specifică (de cercetare sau de investiţii sau de exploatare sau de
reaparaţii, etc.;
Q
 reprezintă producţia la leu cheltuieli, care este inversul ratei de cheltuieli;
C
 CA reprezintă cifra de afaceri;
CA
 reprezintă cifra de afaceri la leu producţie (a exerciţiului sau marfă fabricată) sau
Q
gradul de valorificare al producţiei;
 VA reprezintă valoarea adăugată;
VA
 reprezintă valoarea adăugată la leu cifră de afaceri sau rata de integrare pe
CA
verticală;
VA
 reprezintă valoarea adăugată la leu cheltuieli specifice.
C

Pentru valoarea adăugată la leu mijloace fixe (indicator specific doar activităţilor industriale)
modelul de dezvoltare factorială ar putea fi:

VA MF ' Q CA VA
  '
 
MF MF MF Q CA

unde:
 MASTER CCE prof.Serban E.C.

 VA reprezintă valoarea adăugată;

 MF reprezintă valoarea medie a mijloacelor fixe;
VA
 reprezintă valoarea adăugată la leu mijloace fixe;
MF
 MF ' reprezintă valoarea mijloacelor fixe active;
MF '
 reprezintă gradul de utilizare al capacităţii tehnice;
MF
 Q reprezintă producţia marfă fabricată sau producţia exerciţiului;
Q
 reprezintă producţia (luată în calcul) la leu mijloace fixe active sau randamentul
MF '
mijloacelor fixe active;
 CA reprezintă cifra de afaceri;
CA
 reprezintă cifra de afaceri la leu producţie sau gradul de valorificare al producţiei;
Q
VA
 reprezintă valoarea adăugată la leu cifră de afaceri sau gradul de integrare pe
CA
verticală.

Indicatorii de mijloace / de punere în aplicare a problematicii DD, vor evidenţia efortul

întreprinderii pentru a se dezvolta durabil. Aceştia ar putea fi:
 nivelul şi structura cheltuielilor pentru protecţia mediului (în termeni nominali şi reali)
(vor fi enunţate toate categoriile de cheltuieli din coloana de eforturi a tabelului 4.1);
 ponderea cheltuielilor pentru protecţia mediului în totalul costurilor de producţie;
 rata cheltuielilor cu protecţia mediului (cheltuieli cu protecţia mediului la leu venituri
din exploatare sau la leu cifră de afaceri sau leu valoare adăugată).
În ceea ce priveşte rata cheltuielilor cu protecţia mediului, aceasta poate fi analizată factorial în
scopul identificării rezervelor de reducere relativă. Modelele de analiză specifice sunt:

CP
A.  100 VE q
VE
CP p

CP
B.  100 CA q
CA
CP p

CP
C.  100 CA Ns
CA
CP w G

S fa


 MASTER CCE prof.Serban E.C.

CP
D.  100 VA Q ex Ns (Th)
VA
CP w


va gi


vai

Semnificaţie simboluri:
CP Cheltuieli cu protecţia mediului
VE Venituri din exploatare
CA Cifra de afaceri
VA Valoarea adăugată
Q ex Producţia exerciţiului
q Cantitatea fizică de produse
p Preţul unitar
Ns Număr de salariaţi
Th Timpul în om-ore
W Productivitatea muncii
S Gradul de valorificare al producţiei
G Gradul de înzestrare tehnică
fa Gradul de utilizare al capacităţii tehnice
 Randamentul utilajelor
 Valoarea medie adăugată la leu producţie marfă fabricată
va
gi Structura producţiei
 Valoarea medie adăugată pe categorii de produse
vai

Reporting DD
Reporting-ul DD reflectă atitudinea întreprinderii vis-a-vis de responsabilitatea socială. O astfel
de raportare are două orientări:
 internă, respectiv spre cunoaşterea şi mai buna gestiune a performanţelor şi resurselor
întreprinderii;
 externă, respectiv spre mai buna comunicare cu societatea civilă.
Un raport DD bun nu trebuie să fie în totalitate statistic sau cifric. El trebuie să pună în evidenţă
şi obiectivele întreprinderile, respectiv căile adoptate de management spre progres. Raportarea
DD trebuie adaptată la aşteptările oricărui utilizator.
În raportarea DD este foarte importantă selectarea datelor. Managementul va analiza fiecare
dată în parte şi va stabili dacă este o dată comunicabilă sau confidenţială. Datele comunicabile
vor sta la baza raportării. Alături de reporting-ul DD, managementul va mai transmite: raportul
de gestiune, informaţii privind site-ul întreprinderii, respectiv privind locaţiile unde se
desfăşoară activităţile specifice, raportul asupra impactului social al activităţilor întreprinderii
şi o comunicare financiară către părţile interesate (acţionari, clienţi, salariaţi, stat, ONG,etc.)
(figura .).
 MASTER CCE prof.Serban E.C.

Managementul
Marele public întreprinderii Raportări
şi consumatori legale

performanţă exhaustivitate
Calitate produse

ONG şi Comunicare
angajamente transparenţă pertinenţă impact social
publice

implicare simplificare

Salariaţi şi Comunicare
reprezentanţii lor financiară

Figura . Reporting-ul DD – direcţii şi principii

Reporting-ul DD va cuprinde:
 viziunea şi strategia întreprinderii;
 profilul întreprinderii;
 guvernanţă şi management;
 reflecţii asupra problemelor curente;
 rezultatele acţiunii întreprinderii (performanţe economice, de mediu şi sociale);
 politici şi căi de progres;
 avizări externe asupra întreprinderii şi politicii sale DD.
În a luat fiinţă asociaţia Global Reporting Initiative (GRI), care a reunit întreprinderi,
ONG-uri, asociaţii profesionale, universităţi, etc., în scopul elaborării unui cadru comun pentru
reporting-ul DD. Conform GRI reporting-ului DD trebuie:
 să fie un tablou clar privind impactul activităţii întreprinderii asupra umanităţii şi
ecologiei.
 să cuprindă date despre părţile interesate de ştiinţa fiabilă şi de dialog;
 să fie un instrument de gestiune, la dispoziţia managementului pentru evaluarea
continuă a performanţelor în scopul progresului;
 să contribuie la promovarea transparenţei şi credibilităţii;
 să fie o completare a raportării financiare.
Conform GRI principiile care stau la baza reporting-ului DD vor fi: transparenţa, controlul,
pertinenţa, neutralitatea, comparabilitatea, claritatea, temporabilitatea, orientarea spre acţionari
şi orice altă parte interesată.

BIBLIOGRAFIE (recomandata si pentru studiu suplimentar)

Michel Capron, Francoise Quariel-Lanoizelee – Mythes et realites de l’entreprise
 MASTER CCE prof.Serban E.C.

responsable, Editions La Decouverte, Paris, 2004

Patrick D’Humieres – Le development durable, Edition D’Organisation, Paris, 2
Cristina Ionescu - Politici de management de mediu, 2003
Mike Pedler, John Burgoyne, Tom Boydell – The learning company, A strategy for
sustainable development, McGraw-Hill Publishing Company, Londra, 1996
Gheorghe Valceanu coordonator si altii – Analiza Economico-Financiara, Editura
Economica, Bucuresti, 2005
The SIGMA guidelines A practitioner’s guide, May 2 , www.projectsigma.com
ISO Advisory Group on Corporate Social Responsability, Technical Report, 2003