PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR UMANE

Conţinutul strategiilor din domeniul resurselor umane

Strategiile din domeniul resurselor

umane desemnează ansamblul
obiectivelor pe termen lung privind
resursele umane, principalele modalităţi
de realizare a acestora şi resursele
necesare, care asigură că structura,
valorile şi cultura organizaţiei, precum şi
utilizarea personalului acesteia vor
contribui la realizarea obiectivelor
generale ale organizaţiei.
 Întrebările la care trebuie să ofere răspuns
strategiile de personal:

• „Ce fel de calificări şi competenţe sunt necesare în viitor?”

• „Sunt nivelurile de performanţă suficient de înalte pentru

a răspunde necesităţilor de creştere a profitabilităţii şi
calităţii serviciilor?”

• „Structura, procesele şi sistemele actuale ale organizaţiei

corespund provocărilor viitoare?”

• „Folosim cel mai bine calificările şi calităţile angajaţilor?”

• „Investim suficient în dezvoltarea calificărilor şi calităţilor

respective?”
 Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

A) După gradul de • Strategia de personal orientată spre investiţii

dependenţă faţă de
• Strategia de personal orientată valoric
strategia
• Strategia de personal orientată spre resurse
organizaţiei

B) După mărimea • Strategia „de conciliere”

cheltuielilor alocate • Strategia „de supravieţuire”
de organizaţie
• Strategia „în salturi”
pentru dezvoltarea
angajaţilor • Strategia „investiţională”

C) După decalajul
de performanţă • Strategia „corectivă”
acoperit de • Strategia „proactivă”
activitatea de • Strategia „procesuală”
training şi dezvoltare
 Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

A ) După gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei

• Strategia de personal orientată spre investiţii – are în vedere deciziile

privind investiţiile din cadrul organizaţiei. În acest caz, resursele umane sunt
privite ca investiţii, iar strategia are următoarele avantaje:

– diminuează rezistenţa la schimbare;

– permite planificarea şi luarea din timp a măsurilor privind utilizarea
eficientă a resurselor umane;
– reduce cheltuielile de pregătire şi angajare a personalului în momentul
introducerii de noi tehnologii;
– creşte capacitatea de adaptare a organizaţiei la modificările
determinate de piaţă, deoarece dependenţa relativ mare a strategiei
de personal de strategia globală permite o anticipare a necesarului de
personal.
Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

A ) După gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei

• Strategia de personal orientată valoric – are

în vedere respectarea intereselor, dorinţelor sau
aspiraţiilor, concomitent cu folosirea
corespunzătoare a potenţialului personalului.

▪ Pune pe primul plan necesităţile angajaţilor,

acordându-le acestora o importanţă mai mare.

▪ Există pericolul de a nu se ţine cont îndeajuns de

aspectele concurenţei.
Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

A ) După gradul de dependenţă faţă de strategia organizaţiei

• Strategia de personal orientată spre resurse.

▪ În cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilităţile

de asigurare cu personal influenţează considerabil
conţinutul strategiei globale a organizaţiei.

▪ Departamentul de resurse umane pune la dispoziţie datele

şi informaţiile necesare privind personalul sau/și sugerează
ce strategii globale ale organizaţiei pot fi realizate cu
resursele umane existente.
 Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane

B) După mărimea cheltuielilor alocate de organizaţie pentru

dez voltarea angajaţilor

• Strategia „de conciliere” - alocarea unui nivel redus cheltuielilor

cu activităţile de personal, vizează obiectivul prevenirii sau aplanării
unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot apărea ca
urmare a lipsei de preocupare a managementului organizaţiei
pentru perfecţionarea angajaţilor săi.

• Strategia „de supravieţuire” - se bazează pe constituirea la

nivelul firmei a unui fond special, a cărui mărime, deşi insuficientă,
asigură coerenţa acţiunilor de personal.

• Strategia „în salturi” sau „heirup” – presupune alocarea de

sume importante pentru activităţile de personal, însă acestea au
caracter ocazional, constituind reacţii la declanşarea unor situaţii
de criză acută.

• Strategia „investiţională” - fondată pe concepţia alocării

continue a unor sume importante pentru dezvoltarea potenţialului
uman.
 Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane
C) După decalajul de per formanţă acoperit de activitatea de training şi
dez voltare

• Strategia „corectivă” - are în vedere reducerea decalajului

dintre performanţa efectivă a angajatului pe un post, la un anumit
moment şi performanţa care ar trebui obţinută pe postul respectiv
la acelaşi moment.

▪ Se mai numeşte şi „reactivă”, pentru că se reacţionează la ceea ce s-

a petrecut deja, fiind caracteristică organizaţiilor în care dezvoltarea
resurselor umane nu constituie o prioritate.

• Strategia „proactivă” urmăreşte eliminarea decalajului dintre

performanţa titularului postului la un anumit moment şi
performanţa dorită pe postul respectiv la un alt moment, respectiv
în viitorul imediat sau previzibil.

▪ Acest tip de strategie este bazat pe previzionarea dezvoltării firmei

în viitor şi pe identificarea nevoilor viitoare de pregătire a
personalului.
Tipuri de strategii în domeniul resurselor umane
C) După decalajul de per formanţă acoperit de activitatea de training şi
dez voltare

• Strategia „procesuală” - are ca obiectiv crearea unui

cadru organizaţional stimulativ pentru învăţarea la toate
nivelurile şi infuzia permanentă de cunoştinţe noi în
organizaţie.

▪ Urmăreşte acoperirea decalajului între performanţa

angajaţilor la momentul prezent şi performanţa dorită într-
un viitor mai îndepărtat.

▪ Prin activitatea de training se încearcă dezvoltarea

capacităţii personalului de a învăţa continuu.

▪ Nu exclude intervenţiile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul

este pus pe învăţătură şi dezvoltarea permanentă a personalului
PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
➢ Reprezintă procesul prin care organizaţiile
anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de
resurse umane şi elaborează programele
pentru asigurarea numărului şi categoriilor de
angajaţi necesari la momentul şi la locul
potrivit.
Evaluarea resurselor Analiza disponibilităţilor Analiza posibilităţilor de asigurare
umane necesare în cantitative şi calitative de cu resurse umane din interiorul şi
perspectivă resurse umane din exteriorul organizaţiei

Schimbările mediului PLANIFICAREA

ambiant RESURSELOR
UMANE

Planul de recrutare: Planul de pregătire şi

▪ Recrutare perfecţionare Planul de promovare:
▪ Selecţie ▪ Perfecţionare
▪ Integrare ▪ Promovare

Stabilirea necesarului cantitativ pe:

● Profesii ● Vârstă
● Meserii ● Sexe
 De reţinut!

• Orice prognoză a resurselor umane trebuie să aibă în

vedere:
▪ prognozele tehnologice;
▪ prognozele evoluţiei pieţei;
▪ prognozele financiare;
▪ prognozele privind piaţa resurselor umane;
▪ prognozele privind potenţialul uman şi material al
organizaţiei.

• Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele

organizaţionale iar acestea constituie punctul de plecare al
oricărei prognoze a resurselor umane.

• Stabilirea necesarului de personal se efectuează pe

profesii, pregătire, performanţe, apelându-se la persoane
din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.
METODE FOLOSITE PENTRU DETERMINAREA NECESARULUI
DE RESURSE UMANE

a) Metode de regresie

b) Analiza tendințelor

c) Estimarea necesarului de salariați de către

fiecare șef ierarhic

d) Metoda Delphi
METODE FOLOSITE PENTRU DETERMINAREA NECESARULUI
DE RESURSE UMANE

a) Metode de regresie

 Stabilesc anumite relații între efectivele de lucrători (sub

aspect calitativ și cantitativ) și unii indicatori ai organizației
(volumul vânzărilor, volumul producției, valoarea adăugată
etc);

 Pornind de la aceste relații, se proiectează necesarul de

resurse umane pentru perioadele viitoare, ținând cont de
indicatorii planificați de organizație.

 Rezultatul este un necesar probabil de resurse umane, care

NU ține seama de diferite evoluții viitoare:

▪ concurență;
▪ evoluția tehnologiilor;
▪ schimbări în cererile clienților/furnizorilor.
 METODE FOLOSITE PENTRU DETERMINAREA NECESARULUI
DE RESURSE UMANE

b) Analiza tendințelor

 Estimează nevoile previzibile de resurse umane, ținând cont de evoluțiile și

tendințele înregistrate în organizație privind efectivele de salariați, structura
personalului etc.

 Se obțin estimări globale ale necesarului probabil de salariați, în raport de

datele din perioadele trecute.
c) Estimarea necesarului de salariați de către fiecare șef ierarhic

 Presupune ca la nivelul fiecărui compartiment de muncă șefii ierarhici

respectivi să evalueze nevoile de salariați pentru perioadele viitoare, ținând
cont de specificul activităților desfășurate.

 Aceste estimări ale nevoilor probabile de salariați trebuie corelate și

integrate în strategia generală a organizației.
METODE FOLOSITE PENTRU DETERMINAREA NECESARULUI
DE RESURSE UMANE
d) Metoda Delphi
 Se folosește în organizații unde este dificil de cuantificat estimarea pentru
volumul activităților viitoare.

 Se constituie un grup de 10 – 20 de specialiști experți care cunosc foarte bine

specificul activităților desfășurate.

 Experții își exprimă opinia privind dezvoltarea în viitor a organizației, completând

anumite chestionare, pe parcursul mai multor sesiuni interactive, coordonate de
către un expert-specialist în domeniul previziunii.

 Coordonatorul este singurul care știe cine participă la grupul respectiv, iar
experții respectivi nu se întâlnesc între ei în timpul procesului de chestionare.

 Scopul urmărit este de a se ajunge la un consens al grupului de experți asupra

estimărilor viitoare privind activitățile ce se vor desfășura și necesarul previzional
de resurse umane.
METODE FOLOSITE PENTRU DETERMINAREA NECESARULUI
DE RESURSE UMANE
d) Metoda Delphi

 În fiecare etapă a chestionării se solicită experților să furnizeze

explicații pentru fiecare dintre răspunsurile lor care se abat de la
media calculată (de către coordonator).

 Înainte de a se începe o nouă etapă a chestionarului, coordonatorul

informează individual experții privind nivelurile de previziune pe
baza ultimelor estimări.

 În general sunt necesare 3 – 5 etape de chestionări pentru

stabilizarea estimărilor experților.

 Procesul de previzionare a activităților și a necesarului de resurse

umane se finalizează printr-o discuție între experții participanți.
 Adaptarea necesarului viitor de resurse umane în
raport cu resursele existente

Dacă se compară disponibilul de resurse umane (sub aspect

calitativ și cantitativ) cu necesarul de lucrători pentru o anumită
perioadă la o organizație, pot apărea următoarele situații:

➢ din punct de vedere al efectivelor, în raport cu necesarul stabilit, pot

fi excedente (+), situații de echilibru (=) sau deficite (-) de lucrători;

➢ sub aspectul calificărilor, situațiile ce se pot întâlni pot fi, de

asemenea, următoarele: excedent al calificărilor lucrătorilor (+), stare
de echilibru (=) sau deficit al calificării (-).

Combinarea diferitelor cazuri ale comparațiilor cantitative și

calitative privind resursele umane conduce la posibilitatea înregistrării a
nouă situații diferite:
• E - punctul în care organizația realizează un optim, calitativ și cantitativ
între necesarul de resurse umane și efectivele disponibile pentru o
anumită perioadă.

• C, F, I – organizația înregistrează excedente de salariați.

• A, D, G – deficite de salariați.

• A, B, C - dezechilibre pe linia calificării, deoarece nivelul existent este

inferior față de cerințele activității organizației;

• G, H, I – dezechilibru pe linia calificării (excedent de calificare).

În raport cu situația constatată, conducerea organizației va trebui să

acționeze pentru adaptarea necesarului de resurse umane în raport de
efectivele existente.
 Măsuri pentru adaptarea necesarului de resurse
umane în raport cu efectivele existente

Nr. Situația
Măsuri ce se pot aplica
crt. înregistrată
1. A. Formare profesională, încadrări
2. B. Formare profesională, încadrări în locul salariaților care pleacă
3. C. Formare profesională, stoparea încadrărilor
4. D. Încadrări, formare profesională doar pentru noi meserii
5. F. Reducerea efectivelor
6. G. Încadrări în unele specializări și reducerea efectivelor la alte calificări
7. H. Reducerea efectivelor pentru anumite calificări în condițiile menținerii
disponibilului numeric (redistribuirea unor lucrători polivalenți)
8. I. Reducerea efectivelor, în special la calificări excedentare