SPORTUL

Sportul este o formă privilegiată de cultură

contemporană ce poate fi considerat experienţă
individuală şi instituţie, loisir şi specializare de nivel
competiţional, expresie spontană şi tehnică
elaborată, practică educativă şi spectacol, joc şi
muncă elaborată, exerciţiu corporal şi conduită
psihică.
CARACTERISTICILE SPORTULUI
este în esenţă un fapt social,
instituţional

presupune performanţă umană

presupune competiţie

favorizează procesul de socializare

TRĂSĂTURILE SPORTULUI CONTEMPORAN
 IMPACTUL ECONOMIC AL SPORTULUI
1. Contribuţia sportului la societatea de consum –
privit drept un produs sau serviciu care se achiziţionează pe
piaţă, costul său este suportat de cel interesat să obţină
această satisfacţie. Relaţia dintre participarea la sport şi
cheltuielile de consum legate de sport este una directă care
reflectă în mare măsură standardul de viaţă, nivelul
venitului şi nivelul de cultură al societăţii.
Cheltuielile legate de sport se referă la:
cheltuieli pentru participarea directă la actul sportiv
cheltuieli pentru participarea indirectă la actul sportiv
(spectator)
pariuri sportive
Efectele cheltuielilor legate de sport se reflectă în gradul
de sănătate al indivizilor, ocuparea timpului liber, aria
ocupaţională, dezvoltarea industriei sportului.
2. Semnificaţia economică a participării
directe la actul sportiv – participarea la sport
este influenţată de următorii factori: timpul liber
disponibil, standardul de viaţă, nivelul venitului,
baza materială la nivel local şi gradul său de
disponibilitate şi accesibilitate, educaţia şi
experienţa sportivă individuală, nivelul de cultură
fizică al societăţii etc.
Participarea la actul sportiv se poate face într-una
din ipostazele următoare:
participarea în sportul de înaltă performanţă
participarea în sportul de timp liber (posibil
competiţional)
participarea ocazională, ca divertisment
3. Contribuţia sportului pe piaţa muncii –
participarea la actul sportiv determină
dezvoltarea ofertei de produse, servicii şi
amenajări sportive, precum şi o cerere pe piaţa
muncii care trebuie satisfăcută prin ocuparea cu
personal specializat.
Principalele domenii în care se reflectă gradul de
ocupare în muncă în domeniul sportiv sunt:
sporturile cu administraţie proprie, organizate în
cluburi şi federaţii
întreprinderile private implicate direct sau indirect
în consumul activ sau pasiv în sport
statul – implicat în promovarea sportului de
performanţă sau a sportului „pentru toţi”.
4. Finanţarea sportului – se
realizează din surse multiple precum:
persoane individuale (consumatorii
de sport)
statul
sistemul şcolar
autorităţile locale
persoane juridice
5. Aportul sportului la dezvoltarea altor
pieţe de consum – cererea pentru mărfuri şi
servicii sportive, precum şi organizarea
competiţiilor generează o cerere suplimentară pe
multe alte pieţe, cum ar fi:
construcţii şi lucrări publice
industrie alimentară
industrie electronică
telecomunicaţii
industrie chimică şi farmaceutică
servicii medicale şi de asigurare
publicitate
piaţa financiară
6. Sportul are implicaţii în
domeniul comerţului exterior şi
cel al investiţiilor.
7. Evenimentele sportive –
elemente de impact major în
dezvoltarea economică.
 MANAGEMENTUL
Ştiinţa tehnicii de conducere şi gestiune
a unei organizaţii
(Larousse)
Managementul vizează activitatea de conducere,
administrare şi gestionare a unei structuri
organizaţionale, operând în acest sens cu trei
elemente de bază:

IDEI

RELAŢII PERSOANE
 PREVIZIUNE
ŞI
PLANIFICARE

CONTROL ORGANIZARE

FUNCŢIILE
MANAGEMENTULUI

SELECŢIONARE
PREGĂTIRE CONDUCERE
MOTIVARE

COORDONARE
 Principiile managementului

 Stabilirea obiectivelor – concrete, realiste,

stimulative.
 Stabilirea resurselor – materiale, financiare,
informaţionale, umane, de timp.
 Selecţionarea şi pregătirea personalului.
 Stabilirea unei legături permanente între
conducere şi grupul condus.
 Promovarea unui stil adecvat de conducere.
METODE GENERALE DE
MANAGEMENT
 Managementul prin obiective

 se bazează pe determinarea obiectivelor, la

toate nivelurile ierarhice;

 recompensele / sancţiunile sunt direct

proporţionale cu realizarea obiectivelor.
 Managementul prin proiecte
 eficienţă în realizarea problemelor complexe;
 are durată de acţiune limitată (maxim câţiva ani);
 implică prezenţa mai multor experţi din diferite
departamente ale organizaţiei, care se reunesc
pentru a forma o echipă autonomă;
 ca instrumente de lucru ale managementului prin
proiecte se regăsesc calendarul competiţional,
planificarea pregătirii şi bugetul de venituri şi
cheltuieli.
 Managementul pe produs

 a apărut şi s-a dezvoltat ca rezultat al creşterii

concurenţei şi al progresului tehnic;

 reprezintă totalitatea atribuţiilor,

competenţelor şi sarcinilor de conducere,
necesare pentru fabricarea şi comercializarea
unui produs (sau grupe de produse), în scopul
menţinerii şi chiar creşterii competitivităţii
economice.
 Managementul pe produs cuprinde
următoarele etape principale:

 stabilirea produsului ce urmează a fi

obiectul acestui tip de management;
 constituirea unui cadru organizatoric
necesar desfăşurării managementului pe
produs;
 elaborarea de strategii pentru fabricarea şi
comercializarea produsului;
 evaluarea periodică a activităţii de fabricare
şi comercializare a produsului.
 Managementul prin bugete

 este acel tip de management prin care

organizarea, coordonarea, controlul şi evaluarea
rezultatelor, se fac pe baza metodei financiar-
contabile.

 Tipuri de bugete :
• generale - care se referă la ansamblul organizaţiei;
• parţiale - care cuprind subdepartamente sau
subobiective ;
• pe produse - se referă strict la anumite produse
periodice.
 Obiectivele în management trebuie să
îndeplinească următoarele condiţii:

 Specifice
 Măsurabile
 Adecvate
 Relevante
 Tangibile

SMART
 SUBSISTEMUL METODOLOGIC

1. Instrumentarul managerial

• metode generale de management

• diagnosticarea, delegarea, şedinţa, tabloul de bord
• metode şi tehnici specifice de management

2. Metodologiile de proiectare, reproiectare şi întreţinere a

funcţionării managementului şi componentelor sale

• metodologia globală
• metodologii specifice
 SUBSISTEMUL DECIZIONAL SUBSISTEMUL
INFORMAŢIONAL

• managementul se regăseşte în • date

decizii şi mecanisme de • informaţii
fundamentare, adoptare şi • fluxuri informaţionale
aplicare a acestora
• circuite informaţionale
• proceduri
informaţionale
• mijloace de tratare a
informaţiilor
 SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
organizarea formală - organizarea informală

ORGANIZAREA ORGANIZAREA
PROCESUALĂ STRUCTURALĂ

 funcţiuni  postul
 activităţi  funcţia
 atribuţii  ponderea ierarhică
 sarcini  nivelul ierarhic
 rel. organizatorice
 POSTUL

• postul reprezintă un
ansamblu de sarcini,
responsabilităţi şi S R
competenţe ce revin în
mod curent unei persoane
pentru realizarea C
obiectivelor individuale.
• corespondenţa cantitativă
dintre acestea asigură Sarcini
manifestarea “triunghiului Competenţe
de aur” al organizării. Responsabilităţi
MANAGERUL
Managerul este persoana care exercită atributele
conducerii în virtutea obiectivelor, competenţelor şi
responsabilităţilor ce decurg din funcţia pe care o ocupă.

El trebuie să dovedească o dublă profesionalizare, orientată

atât către activitatea specifică cât şi către activitatea de
conducere.
 Trăsături de personalitate

• mediul fizic, climatul , hrana, îşi aduc contribuţia la

formarea personalităţii.
• mediul social şi educaţia sunt factori a căror importanta
nu poate fi neglijata in conturarea personalităţii.

Funcţie de temperament tipul de personalitatea poate fi:

• coleric
• limfatic
• sangvin
• flegmatic
 APTITUDINILE ŞI CALITĂŢILE MANAGERULUI

• Aptitudini
 aptitudini profesionale
 aptitudini necesare activităţii de conducere: tact, fler, intuiţie,
dorinţa de conducere
• Trăsături de caracter: sinceritatea, francheţea,
sociabilitatea,cordialitatea, modestia, curajul, fermitatea,
perseverenta.
• Calităţi intelectuale: inteligenţa,operativitatea,capacitatea
de gândire clara, capacitatea de analiza si sinteza.
• Calităţi profesionale: competenţă în domeniu, experienţă în
activitatea profesională şi cea de conducere, autoritate,
capacitate de organizare, iniţiativă, operativitate, cultură
generală
 STILURI DE CONDUCERE
Stil cond. Sarcini Contacte umane Randament Relatia cu subalternii
Caracteristici
Negativ dezorientat lipsa contacte r. scazut demobilizeaza personalul
umane prin atitudinea sa
Birocrat cond prin lipsa contacte r. scazut aparent este ascultat dar
proceduri umane de fapt este dispretuit

Autocrat pune accent pe nu este interesat conducere climat de anxietate

sarcini de de contacte inef.
moment umane
Altruist personalul are foarte sociabil r. scazut dezorganizat
prioritate
Ezitant nu ia decizii stimuleaza limitat r. scazut demobilizant
personalul
Promotor lucreaza intens si foloseste r. bun antreneaza lucratorii
eficient delegarea
Realizator foarte eficient cunoaste r. mare mobilizator pentru
personalul personal
 DECIZIA
A decide înseamnă a alege dintr-o varietate de opţiuni.
Decizia constituie punctul central al activităţii unui
manager şi reprezintă procesul de alegere din
minimum două variante, în care există măcar un
obiectiv de realizat, şi care prin aplicarea variantei
alese influenţează activitatea a cel punţin încă o
persoană decât decidentul.
Sistemul decizional este alcătuit din totalitatea elementelor care
determină elaborarea şi fundamentarea programelor şi strategiilor
prin care se definesc şi motivează luarea deciziilor.

Componentele sistemului decizional sunt:

 Decidentul
reprezintă persoana sau grupul de persoane care iau decizia,
alegând din totalitatea opţiunilor pe cea mai avantajoasă.

Mulţimea variantelor decizionale

din totalitatea variantelor decizionale,alegerea variantei optime
poate fi coroborarea dintre aplicarea unui model matematic
şi atitudinea managerului (decidentului) faţă de rezultatele potenţiale.

Totalitatea criteriilor decizionale

în stabilirea criteriilor, de către decident,
trebuie ţinut cont de rezultatul programat şi realizat.

Mediul ambiant
reprezintă totalitatea condiţiilor interne şi externe în care unitatea
îşi desfăşoară activitatea şi de nivelul ierarhic care poate influenţa decizia.

Evaluarea posibilelor consecinţe ale adoptării unei decizii

presupune evaluarea rezultatelor potenţiale
care ar apărea prin aplicarea variantelor decizionale.
 Etapele procesului decizional
(elaborarea deciziei)

 Identificarea problemei şi definirea acesteia.

 Stabilirea criteriilor şi obiectivelor care stau la baza luării
deciziei.
 Stabilirea variantelor decizionale posibile.
 Alegerea variantei optime.
 Aplicarea criteriilor la varianta optimă. O dată ce decizia
a fost adoptată trebuie aplicată.
 Evaluarea rezultatelor.
 PROCESUL CIRCULAR DE LUARE A DECIZIILOR

Alegerea raspunsului cel mai

bun

Respectarea raspunsurilor

Identif icarea problemei

Aplicarea criteriilor la
posibilele raspunsuri

Redef inirea problemei

Stabilirea criteriilor si Evaluarea raspunsurilor

Def inirea problemei
obiectivelor decizionale posibile
În elaborarea unei decizii trebuie să se ţină cont de
următoarele cerinţe:
 Să aibă o bază ştiinţifică - să se bazeze pe elemente reale, obiective
 Să fie împuternicită - persoana care ia decizia să fie îndreptăţită să
facă acest lucru de către rezultatele profesionale şi manageriale,
precum şi de autoritatea cu care a fost investit.
 Să fie clară şi concisă - fără urmă de echivoc, cu variante, criterii şi
obiective corespunzătoare cu caracteristicile acesteia.
 Să fie oportună - să fie luată în condiţii rezonabile de timp, de
consum, de resurse materiale, financiare şi umane.
 Să fie eficientă - urmărirea obţinerii unor efecte (maxime) în
condiţiile unor eforturi (minime).
 Să fie completă - să ofere toate informaţiile necesare activităţii,
pentru înţelegerea şi implementarea acesteia.
MOTIVARE ÎN MANAGEMENT
 COMPORTAMENTUL UMAN

Comportamentul uman reuneşte totalitatea manifestărilor

motrice, emoţionale şi intelectuale ale unui individ, în
conjuncturi din mediul natural, profesional, familial, etc.
PIRAMIDA NEVOILOR
(Abraham Maslow)
 Douglas Mc Gregor în studiul privind natura complexă a
comportamentului uman, a emis teoria X şi teoria Y
Cele două teorii nu sunt divergente - sunt complementare.

Teoria X
• Omul are aversiune faţă de
muncă, pe care tinde să o evite
• Oamenii trebuie
constrânşi,controlaţi, dirijaţi şi
uneori ameninţaţi pentru ca să
muncească
• În general fiinţa umană evită
responsabilităţile
Teoria Y
• Omul nu are aversiune faţă de
muncă
• Dacă e implicat în ceea ce face,
omul acceptă să îndeplinească
sarcini pentru atingerea
obiectivelor
• Omul caută şi acceptă
responsabilităţi

Trăsăturile sunt caracteristice Trăsăturile sunt caracteristice

omului care se află în stadiul
împlinirii nevoilor elementare şi
de siguranţă socială, şi durează
până la apariţia primelor
succese.
omului care se află în stadiul
împlinirii nevoilor sociale, a celor
impuse de ego şi de
autoîmplinire a individului care a
reuşit profesional şi social.
 MOTIVAŢIA
se traduce prin efortul persistent dirijat în direcţia realizării unui scop.

EFORTUL

DIRECŢIA
PERSEVERENŢA

OBIECTIVUL
 Factori motivanţi Factori cu influenţă demotivantă
sunt strâns legaţi de conţinutul (factori de igienă)
activităţii

• Implinire, dezvoltare personală, • Politica companiei şi

realizare administraţiei

• Recunoaştere • Controlul activităţii – modul de

realizare
• Work itself (auto perfecţionare,
autoformare) • Salariul

• Responsabilitatea • Relaţii interpersonale

• Promovare • Condiţii de muncă

GRUPUL DE LUCRU
Grupul desemnează un număr de persoane care
interacţionează unii cu alţii, în mod sistematic, o
anumită perioadă de timp, care acceptă dependenţa
cu respect, pentru atingerea unor obiective comune.
 Aspecte implicate de utilizarea grupului de lucru

ASPECTE POZITIVE
• G realizează mai mult decât un individ
• G permite utilizarea capacităţilor individuale mai bine
• De regulă, indivizii muncesc mai bine în cadrul G
• În cadrul G indivizii se dezvoltă mai bine
• G modelează comportamentul indivizilor, aceştia
devenind mai flexibili
• G dezvoltă creativitatea
• G stimulează inovaţia
• G este garanţia deciziilor corecte
• G asigură un angajament mai mare din partea
indivizilor
• G creează cadrul acceptat pentru disciplină
• G uşurează controlul managerial
 ASPECTE NEGATIVE

• Productivitate individuală scăzută

• Împărţirea răspunderii
• Asumarea de riscuri prea mari
• Riscul apariţiei conflictelor
 TIPURI DE GRUPURI

După durată După modul de apariţie

G permanente G formale
G temporare G informale

După dimensiune

G mici - sub 5 sau în jur de 7

G mari - peste 10
 GRUPUL INFORMAL
• se bazează pe relaţii
personale
GRUPUL FORMAL • îndeplinesc scopuri în
• este creat de management direcţia nevoilor sociale
• sarcina este principala • urmăresc întărirea
caracteristică motivaţiilor pt afiliere
• regulile, relaţiile şi • se organizează ad-hoc
normele de comportament • conducerea este asigurată
sunt prestabilite de un leader informal
• poate fi permanent sau • în organizaţie are rol:
temporar participant la atingerea
• tipuri: echipa, g de obiectivelor g formal;
sarcină, g tehnologic, colaborator;comunicativ;p
consiliul, coaliţia rovocator
 LEADERSHIP

Leadership-ul desemnează influenţa pe care

anumiţi indivizi o exercită asupra altora în vederea
atingerii obiectivelor, într-un context organizaţional.
Procesul de leadership depinde de următoarele
variabile:

LIDERUL MEMBRII GRUPULUI,

SUBORDONATII
• aptitudini
• cunoştiinţe • aptitudini
• personalitate • motivaţie

SCOPURILE MEDIUL
(situaţia în cauză)
LEADERSHIP FUNCŢIA DE CONDUCERE

STILURI DE LEADERSHIP

DEMOCRATIC AUTOCRATIC LAXIST

LEADERSHIP-ULÎNSEAMNĂ MAI MULT DECÂT PERSONALITATE

SAU CONJUNCTURĂ SITUAŢIONALĂ, ESTE UN COMPORTAMENT.
 Nevoi
Fiecare situaţie este legate de
gestionată în funcţie de obiective

Nevoile grupului Nevoi individuale

 LIDERUL
LIDERUL poate fi recunoscut de grup
(INFORMAL), sau poate fi impus grupului
(FORMAL - situaţia în care scopurile au fost
stabilite de manageri din afara grupului).
 TIPURI DE LIDER

 Charismatic – influenţa este datorată puternicei

personalităţi şi trăsăturilor de lider înnăscute (Napoleon, W.
Churchill)
 Tradiţional – calitatea de lider este dobândită prin naştere
(rege, etc)
 Situaţional – manifestarea trăsăturilor de lider are loc doar
în situaţia în cauză
 Liderul numit (desemnat) – influenţa este generată de
poziţia ocupată în sistem (manager); leadership birocratic,
care nu asigură întotdeauna eficienţa maximă în activitate.
 Funcţional – îşi asigură poziţia prin calitatea activităţii
desfăşurate, întotdeauna în conformitate cu necesităţile
impuse de specificul fiecărei situaţii.
 CE TRĂSĂTURI DIFERENŢIAZĂ UN LIDER ?

Liderii sunt hotărâţi!

Liderii sunt credibili!
Liderii au personalităţi puternice!
Liderii dovedesc curaj!
Liderii au o viziune clară!
Liderii au un mesaj simplu!
Liderii au scopuri precise!
Liderii sunt buni oratori!
Liderii au carismă!
Liderii îşi mobilizează adepţii spre succes!
Liderii se află la locul potrivit, în momentul potrivit!
Liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi!
(Margaret Thatcher, Ioana D’Arc, Cleopatra, Eva Peron, Golda Meir)
LIDERII SUNT ÎNVINGĂTORI!
Liderii sfârşesc adesea prost!
Liderii sunt morţi!
 LEADERUL ÎN MANAGEMENT

Managers are people who do things right!

Leaders are people who are doing the right thing!
 LEADER – MANAGER

MANAGERUL LEADER-UL
• relaţionează informaţiile
• se orientează spre control disparate

• solicită rapoarte • are conştiinţa ”posibilului”

• are o viziune pe termen • are o viziune pe termen

scurt lung

• respinge statu quo-ul

Modelul de eficacitate al leader-ului – manager

MEDIU

MISIUNE & SISTEME

STRATEGII

CULTURĂ
 Principalele roluri ale leader-ului – manager

 Integrarea la nivelul echipei manageriale a obiectivelor

strategice ale unităţii

 Promovarea viziunii şi planului de schimbare către membrii

echipei manageriale

 Antrenarea echipei în urmarea planului propus, prin

angajament ferm şi total

 Conducerea procesului de punere în aplicare a viziunii în

activităţile unităţii

 Lucrul în echipă şi dezvoltarea personalului

Leader-ul – manager eficace va fi cel care
va antrena organizaţia să înveţe şi prin
aceasta să se schimbe.
 ORGANIZAŢIA

Organizaţia reprezintă un grup de persoane, organizate

potrivit anumitor cerinţe juridice, economice,
tehnologice şi manageriale, care concep şi desfăşoară
un complex de procese de muncă, folosind cel mai
adesea şi anumite mijloace de muncă concretizate în
produse şi servicii, în vederea obţinerii unui profit.
Particularităţi:
 organizaţiile sunt grupuri de oameni ce derulează procese
de muncă pentru realizarea unor obiective comune şi
specifice
 organizaţiile nu pot exista fără un management
corespunzător, prin care se stabilesc obiectivele (previziune),
se asigură condiţiile procesuale şi structural - organizatorice
necesare realizării lor (organizare), se asigură coordonarea
eforturilor indivizilor şi antrenarea-motivarea lor funcţie de
rezultate, este controlată şi evaluată adecvat prestaţia
fiecăruia.
 organizaţiile dispun de o structură organizatorică formală,
axată pe principii, reguli şi relaţii bine precizate şi unanim
însuşite şi respectate de componenţii grupului.
Abordată ca sistem, organizaţia prezintă
următoarele trăsături definitorii:
 sistem complex
 sistem socio-economic
 sistem deschis
 sistem organic adaptiv
 sistem tehnico-material
 caracter operaţional
 Intrări organizaţionale din mediu
Capital Resurse Tehnologie Reglementări Materii Condiţii
umane Guvernament prime economice

ORGANIZAŢIE

Indivizi şi grupuri

Procese organizaţ.
conducere
Sarcini comunicare Proiect
şi tehnologie luarea deciziilor organizaţional
putere şi politici
conflicte şi negociere

Management

Rezultate organizaţionale
Performanţe individuale Performanţe de grup Eficacitatea organizaţională
CULTURA
ORGANIZAŢIONALĂ

Cultura organizaţională reprezintă un ansamblu

de tradiţii, valori, atitudini, concepţii şi proceduri
care creează contextul a tot ceea ce se face şi
gândeşte în cadrul unei organizaţii.
Manifestarea culturii organizaţionale se
face prin:
Simboluri de suprafaţă Simboluri de profunzime
folosite pentru crearea imaginii  practicile:
organizaţiei: ceremonii, ritualuri
 misiunea
 logo-ul  formele de comunicare:
 rapoarte tradiţii, mituri, legende
 bilanţuri
 uniforme  manifestări materiale:
afişe, amplasarea birourilor
Misiunea reprezintă o
chintesenţă a metodelor de  limbajul: cuvinte cu înţeles
special doar pentru cei care
lucru, a valorilor şi filozofiei lucrează într-o organizaţie
unei organizaţii.
CALITATEA

Element central în cultura unei organizaţii

ce constă în instruirea personalului,
renunţarea la norme şi sloganuri.
Pentru asigurarea calităţii sunt necesari
următorii paşi:
 implicarea conducerii în procesul de
asigurare a creşterii calităţii
 cresterea calităţii prin îmbunătăţirea
sistemelor, procedurilor,etc
 antrenarea tuturor angajaţilor, pentru
creşterea calităţii
 accent important pentru instruirea
angajaţilor
Calitatea este determinată de 5 elemente:

 destinaţia produsului

 gradul în care produsul

corespunde
aşteptărilor clienţilor

 fiabilitatea – care
poate fi definită ca fiind
calitate pe termen lung

 costul

 livrarea
Total Quality Management ( TQM)

Esenta TQM: Aspecte negative ale TQM

 calitatea este un  accentuarea doar spre latura

lucru foarte calităţii, duce la pierderea
unor aptitudini, urmare a
important orientării doar spre ceea ce
cere clientul
 calitatea necesită  creşterea controlului scade
gradul de libertate, de acţiune,
management limitează iniţiativa
 ca rezultat al concurenţei,
 oamenii sunt oamenii sunt impărţiţi în
implicaţi în învingători şi învinşi
asigurarea calităţii  calitatea poate camufla unele
probleme reale, care se pot
transforma în conflicte
 TIPURI DE CULTURI
Cultura tip Macho
●risc mare, feedback mare
●caracterizează lumea sportivilor, a actorilor, a brokerilor
●distanţa între succes şi eşec este foarte mică, în condiţiile în
care concurenţa este foarte mare, managerii iau decizii
rapide, timpul fiind un factor esenţial

Munca si certitudine
●risc mic, feedback mare
●specifică organizaţiilor mari
●managerul veghează la asigurarea calităţii, la
canalizarea eforturilor spre îndeplinirea
sarcinilor
Pariază pe companie
●risc mare, feedback mic
●specifică unor companii de construcţii,
a companiilor aeriene

Cultura procedurilor
●risc mic, feedback mic
●specifică organizaţiilor de tip birocratic (bănci)
 TIPURI DE CULTURI

Cultura tip putere

sursa de putere centrala
sursa de putere vine din
centru fiind specifica
organizatiilor mici

Cultura tip rol

unde triunghiul reprezinta
echipa de manageri
sagetile reprezinta
compartimentele
functionale

Cultura tip sarcina

puterea este reprezentata
prin nodurile de la
intersectia segmentelor

Cultura tip persoana

unde nu exista o ierarhie
sau un mecanism de
control
 CRĂCIUN FERICIT
ALĂTURI DE CEI DRAGI !

La mulţi ani !
 MARKETING
Marketingul este activitatea umană orientată
în direcţia satisfacerii nevoilor şi dorinţelor
consumatorilor prin intermediul proceselor de
schimb.
(Philip Kotler – Principles of Marketing)
Procesul de marketing este activitatea managerială de îmbunătăţire
a relaţiilor din perspectiva mărcii, pentru a îmbunătăţii capitalul
acesteia, din care o parte se răsfrânge ca profit pe termen scurt.

 Prin procesul de marketing organizaţiile facilitează

schimburile, respectiv transferurile de valoare, între
ele şi consumatori
 Marketingul se bazează în foarte mare măsură pe
culegerea şi analiza de date, utilizarea tehnologiei
pentru previzionarea şi influenţarea
comportamentului consumatorilor, crearea de
produse, segmentarea pieţei, strategia de abordare a
pieţei şi consumatorului.
 În mod frecvent marketingul a devenit o
responsabilitate mai mult operaţională decât
funcţională, a căpătat o tendinţă strategică şi s-a
răspândit pe scară largă în cadrul organizaţiei
Schimbările pieţei
• concurenţa tot mai mare în privinţa
preţurilor
• nivelul în creştere al concurenţei
generale
• rolul tot mai important al serviciilor
acordate clienţilor
Atribuţii manageriale
(implicate de schimbările pieţei)
• îmbunătăţirea calităţii produselor şi/sau
serviciilor
• dezvoltarea unor produse/servicii noi
• ţinerea pasului cu nevoile şi dorinţele
consumatorului
• înfiinţarea sau îmbunătăţirea serviciilor
acordate clienţilor
Tendinţele pieţelor
• asocierea concurenţilor; participanţi
mai puţini şi mai puternici
• schimbarea clienţilor şi a cerinţelor lor
• globalizarea pieţelor şi a concurenţei
Schimbarea condiţiilor de piaţă
• consumatori diferiţi
• concurenţă mai rapidă
• detailişti mai buni
Noua poziţie a marketingului
în cadrul organizaţiei
• de la funcţional la operaţional
• de la specializat la strategic
• de la izolat la extins
Competenţele angajatului în
marketing (marketerilor)
• gândire strategică
• capacitate de comunicare
• sensibilitate faţă de clienţi
• abilităţi de conducere a oamenilor
• orientare către servicii
• inventivitate
PROFIT CONSTITUIRE
DE ACTIVE
PIERDERI
COMUNICAREA

Denumită în limbaj managerial „sângele unei

organizaţii”, comunicarea asigură schimbul de
informaţii între membrii acesteia în scopul
contracarării nesiguranţei mediului.
 Aspecte generale

 Comunicarea este o formă de interacţiune socială prin

intermediul mesajului. Termenul de interacţiune ne trimite cu
gândul la un aspect esenţial: necesitatea răspunsului
(feedback), fără de care nu poate exista o comunicare reală.
 Pentru noi, comunicarea reprezintă un schimb de informaţii care
se realizează prin coduri specifice (limbaj), influenţat de anumite
situaţii, interese sau necesităţi ale interlocutorilor.
 Informaţia, obiect al comunicării, primeşte în accepţia noastră
sensul de mesaj încărcat de semnificaţie.
 Suportul pentru transmiterea informaţiei îl constituie limbajul.
Acesta reprezintă un ansamblu de simboluri (specifice fiecărui
tip de limbaj) care acţionează asemenea unui cod specializat în
fiecare domeniu de activitate.
Comunicarea de tip managerial

 Se bazează pe relaţiile interpersonale, sub aspectul

vehiculării informaţiilor despre acţiuni, situaţii,
participare, rezolvare, adaptare la situaţii etc., în
vederea organizării, desfăşurării şi reglării activităţii.
Caracteristici :
 clară
 concisă
 completă
 inteligibilă
 să ia în considerare pe cel căruia i se adresează.
Politica de comunicare a organizaţiei

comunicarea formală (organizată): are drept

scop modificarea comportamentului ţintelor
vizate.

comunicarea informală: prin care sunt

transmise informaţii privind locul organizaţiei
pe piaţă (calitate, aspect, marcă, preţ, locul şi
modul de desfacere, etc).
Comunicarea de marketing

 reprezintă ansamblul elementelor din

cadrul mixului de marketing al unei
organizaţii, care facilitează schimburile
prin realizarea unei comunităţi de
semnificaţii între organizaţie şi beneficiarii
sau clienţii săi.
(T.A. Shimp, M.W. de Lozier)
Comunicarea promoţională

 este parte a comunicării formale, cu rol

persuasiv faţă de consumator

 cuprinde doar acţiunile care au intenţia clară

de a determina comportamentul receptorilor
în favoarea produsului sau a serviciului
promovat
com. promoţională = o informaţie + o intenţie

Informaţia capătă valoare datorită a două elemente:

 modul în care este transmisă (momentul, metoda)
 modul în care o utilizează receptorul

Comunicarea promoţională cuprinde:

 publicitatea
 promovarea vânzărilor (acordarea de stimulente pe termen
scurt)
 relaţiile publice
 vânzările personale (relaţia directă cu unul sau mai mulţi
clienţi)
 marketingul direct (mijloace de com. impersonale – tel,
poştă, internet)
Schema procesului de comunicare folosită în
marketing (după Virginia Oprişan)

experienţa sursei experienţa ţintei

EMIŢĂTOR CODIFICARE MESAJ DECODIFICARE RECEPTOR

SURSĂ ŢINTĂ
MEDIU

zgomot zgomot
feed-back răspuns
Sisteme de comunicaţie folosite în marketing

 sistemul de comunicaţie interpersonală, presupune două

persoane sau două subsisteme majore
 sistemul de comunicaţie de grup, format din aproximativ
15-20 persoane
 sistemele comunicaţionale organizaţionale, întâlnite la
nivelul fiecărei organizaţii
 sisteme de comunicaţii publice, prin care o persoană se
adresează unui grup mare
 sisteme de comunicaţii în masă, au caracter impersonal şi
asigură o comunicare cu un subsistem foarte complex şi de
multe ori neomogen
MULŢUMESC FRUMOS

PENTRU,
Atitudine
Participare
Ajutorul spre a progresa odată cu dvs.

SUCCESE NEBĂNUITE!!!
 Management aplicat în știința sportului și educației fizice
– Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport-

SELF MANAGEMENT și
Comportamentul
organizațional
Elemente conceptuale și self management organizațional
 Management aplicat în știința sportului și educației fizice
– Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport-

Ce este managementul?
Managementul este o noţiune complexă, căreia i se pot atribui multiple interpretări.

O abordare generală a managementului poate fi găsită dacă consultăm Dicţionarul

explicativ Oxford al limbii engleze – “modalitatea, maniera de comportare cu
oamenii, puterea şi arta de a conduce, iscusinţa şi dexterităţile administrative;
organ de conducere, unitate administrativă.
 Odată, însă, cu apariţia a diferitor viziuni asupra procesului managerial, apariţia
ca discipline aparte, a managementului tehnic, financiar, ecologic, a resurselor
umane, strategic, industrial, etc., apar diferite interpretări, care uneori se
deosebesc considerabil una de altă.

În practica conducerii organizațiilor, managementul este:

O practică și nu o știință. El nu înseamnă cunoștințe, ci performanță.

Drucker, P.

Unul din factorii esențiali care explică de ce o țară este bogată sau săracă.
Farmer, R.

Un proces în care managerul operează cu 3 elemente fundamentale: idei, lucuri,

oameni, pentru realizarea obiectivului propus.
Mackensie, A.
În plan teoretico-metodologic și conceptual, managementul reprezintă știința
care are drept obiect:

A. “studierea proceselor ș i relațiilor de management din cadrul

organizațiilor, în vederea descoperirii legită ților ș i principiilor care le
guverneaza ș i a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici ș i modalită ți
de conducere, de natură să asigure obținerea, menținerea ș i creș terea
competitivită ții.”

Nicolescu, O.; Verboncu, I.

 Funcțiile managementului:
Abordarea Europeană – Fayol, H.

A prevedea adică a scurta viitorul şi a elabora programe de acţiune

A organiza adica a proiecta - "constituer" – un dublu organism, material şi social, pentru intreprindere

A antrenarea adică a face personalul să muncească - a motiva

A coordona adică a alia, uni, armoniza toate actele şi toate eforturile

A controla adică a verifica dacă totul s-a realizat conform regulilor stabilite şi ordinelor date
Funcțiile managementului:
Funcția de previziune (1)

Ansamblul acțiunilor prin care se stabilesc obiectivele organizației pe termen scurt, mediu
ș i lung, se formulează modalitățile de realizare a acestora ș i se fundamentează necesarul
de resurse.

Forme de materializare:
•Strategii
•Programe
•Politici
•Planuri operaționale
•Planuri de afaceri
•Planuri financiare
•Master-planuri
•Alte documente cu caracter programatic
 Funcțiile managementului:
Funcția de previziune (2) – Exemplu (A)

Definirea obiectivelor – Sistemul SMART

S Specific/Specific Cine e implicat, ce anume trebuie realizat, unde urmează să aibă loc
activitățile, când urmează să se desfașoare, care sunt cerințele și
restricțiile, de ce este necesar obiectivul

M Measurable/Măsurabil Cât, câți, de unde știm când am atins obiectivul

A Attainable/Accesibil Stabilirea unor pași și a unui orizont de timp

R Relevent/Realist Dezirabil și posibil de atins, realist și mobilizator

T Timely/Temporal Poate fi încadrat într-un orizont de timp stabilit

Funcțiile managementului:
Funcția de organizare (2)

Ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul conducător, sistemul condus și
sistemul legăturilor dintre acestea.

- Pornind de la obiective, se stabilesc activitățile ș i se distribuie pe elementele structurii

organizatorice.

Forme de materializare:
•Organigramă
•Fișa postului
•Regulament de Organizare si Funcționare
•Manualul calității
•Proceduri operaționale
•Instrucțiuni de lucru
•Sistem de obiective
•Alte documente organizatorice
Funcțiile managementului:
Funcția de organizare (2) – Funcțiile firmei
 Funcțiile managementului:
Funcția de antrenare

Ansamblul acțiunilor prin care un manager influențează activitățile colaboratorilor săi în
vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea nevoilor care îi motivează.

Forme de materializare:
•Metode și tehnici motivaționale
•Scale motivaționale
•Sistem de salarizare
•Pachete de beneficii
•Norme și valori de cultură organizațională
•Alte elemente motivaționale

Atenție!
“Fiecare salariat tinde să urce într-o ierarhie până la nivelul propriei sale incompetențe”

Peter, L.J.
Funcțiile managementului:
Funcția de antrenare
Funcțiile managementului:
Funcția de coordonare

Ansamblul proceselor prin care se armonizează deciziile managerului cu acțiunile

subordonaților. Coordonarea are la bază comunicarea.

Forme de materializare:
•Metode și tehnici de comunicare
•Sistemul de comunicare formală
•Comunicarea informală
•Sistemul de comunicație
•Metode și tehnici de fundamentare a deciziilor (ex.: brainstorming)
•Metode și tehnici de management (ex.: management de proiect)
Funcțiile managementului:
Funcția de coordonare
Funcțiile managementului:
Funcția de control-evaluare

Ansamblul actiunilor de evaluare operativă și postoperativă a rezultatelor organizației, a

verigilor ei organizatorice ș i a fiecă rui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la
obiectivele, normele, normativele ș i standardele stabilite initial ș i a cauzelor care le-au
generat, precum ș i de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor,
mentinâ ndu-se echilibrul dinamic al organizației

Forme de materializare:
•Metode si tehnici de evaluare (ex.: SWOT)
•Audit
•KPI – Key Performance Indicator
•Sistemul de evaluare a performanțelor organizației
•Sistemul de evaluare profesională a angajaților
Funcțiile managementului:
Funcția de control-evaluare
 Managerul

Managerul este o persoana care ocupă un post formal de conducere, care are in
subordine cel puțin un subordonat ș i care exercită Funcțiile managementului în
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competențelor ș i responsabilită ților specifice
postului pe care îl ocupă .

Reprezintă în mod formal organizația în raport cu terți,

REPREZENTANT derulâ nd activită ți legate de diferite ceremoniale ș i
reprezentare, audiențe etc.

LIDER Coordonează ș i motivează subordonații, îi instruieș te, îi

sfatuieș te ș i îi influențează.

Întreține legă turile informaționale ale organiza- ției, cu

LIANT stakeholderii interni ș i externi ai acesteia.
 Managerul
Initiază noi proiecte, identifică noi ocazii ș i posibilită ți de
ANTREPRENOR dezvoltare ale afacerii.

Responsabil cu rezolvarea conflictelor Derulează acțiuni corective în timpul crizelor, rezolvă
conflicte ș i se adaptează schimbă rilor.

Alocator de resurse Decide cui se alocă resursele, planifică , bugetează ș i

stabileste priorită ți.

Reprezintă firma în timpul negocierilor cu clienții, cu

Negociator furnizorii ș i, în general, apară interesele generale.
 Dimensiunea culturală a managementului
Modelul Gert Hofstede
VARIABILELE MODELULUI:

1. Distanța față de putere - gradul în care oamenii din cultura respectivă percep inegalitatea
socială

2. Individualism – măsura în care o cultura încurajează independența și libertatea individului faţă

de grupul căruia îi aparţine

3. Masculinitate – importanța faptului de a te fi născut femeie sau bărbat; preferinţa pentru

competitivitate și promovare în detrimentul cooperării şi armoniei sau invers

4. Evitarea incertitudinii – usurința cu care cultura face faţă noului şi işi asumă riscuri; gradul
de anxietate al naţiunii respective

5. Orientarea pe termen lung – perioada de timp pentru care oamenii își fac planuri şi aşteaptă
rezultate şi masura în care au tendința de a sacrifica gratificaţia de astăzi pentru un rezultat
viitor
Dimensiunea culturală a managementului
Modelul Gert Hofstede
Dimensiunea culturală a managementului
Modelul Gert Hofstede
 SELF MANAGEMENT
Pentru a evidenţia aspectele de self management ale comportamentului
organizaţional am considerat utilă o trecere în revistă a motivaţiilor şi
caracteristicilor acţiunii umane completată de câteva elemente privind
înţelegerea comportamentului şi comunicarea ca formă a interacţiunii personale.

Însuşirile personale ale fiecărui om care acţionează reprezintă elementul

fundamnetal de la care trebuie să se pornească într-o abordare praxeologică a
comportamnetului uman.

- omul acţionează pornind de la categoria mijloace şi scopuri care implică automat
categoria cauze şi efecte.
 SELF MANAGEMENT
Înţelegerea comportamentului trebuie să pornească de la un sistem de valori:
- individuale;
- profesionale sau ocupatționale;
- de grup sau echipă;

Componentele comunicării interpersonale şi fenomenele psihologice, care

însoţesc comunicarea determină transformări ale comportamentului social de tipul:
- acomodării
- asimilării
- alienării
- stratificării.

Conţinutul acţiunii umane, ţelurile urmărite şi mijloacele alese şi întrebuinţate pentru atingerea
acestor ţeluri, este determinat de însuşirile personale ale fiecărui om care acţionează.
 SELF MANAGEMENT
Fiecare individ este produsul unei lungi descendenţe zoologice evolutive, care i-a
conturat moştenirea fiziologică. El se naşte ca urmaş şi ca moştenitor al înaintaşilor săi,
iar patrimoniul său biologic este precipitatul şi sedimentul tuturor împrejurărilor la care
au fost supuşi strămoşii săi.

Acţiunea umană este comportamentul îndreptat către un ţel.

- țelul ultim al acţiunii umane este întotdeauna satisfacerea dorinţei omului care
acţionează.

Nu există alt criteriu de înregistrare a creşterii sau descreşterii satisfacţiei decât

judecăţile de valoare ale individului, care diferă de la un om la altul şi de la un moment
la altul pentru aceiaşi oameni.
 SELF MANAGEMENT
Pentru a înțelege compotamentul oamenilor de la locul de muncă s-au creat două
abordări conceptuale:

- abordarea raţional-individualistă bazat pe interpretarea statusului mintal care

determină comportamentul;

- abordarea convenţiilor sociale care porneşte de la analiza modului în care presiunile,
constrângerile, acţionează în mod inconştient asupra comportamentului indivizilor.

Modul în care individual se raportează la grupul social determină o evoluţie, o

stagnare sau dimpotrivă o neadaptare a acestuia la contextual social şi professional,
indicând direcţiile în care self-managementul trebuie să se orienteze cu prioritate.
 Aplicarea unor teste poate fi o metoda de
cunoaștere a sinelui, a personalității, a tipului
comunicațional, utile în managementul
personal.
 Management aplicat în știința sportului și educației fizice
– Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport-

Elemente de management al
timpului
 Management aplicat în știința sportului și educației fizice
– Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport-

Ai timp suficient?
Reflectează asupra afirmației următoare:

”Ceea ce este important este rareori urgent și ceea ce este urgent este rareori
important”

Dwight D. Eisenhower, general în al Doilea Război Mondial, fost președinte al

SUA

Cheia managementului de succes reprezintă deținerea de bune aptitudini de gestionare a

timpului.
Pentru evitarea stresului, sunt 10 reguli de aur privind managementul
timpului:

 Stabilirea rutinei zilnice sau săptămânale;

Respectarea nemiloasă a termenilor limită;

Finalizarea sarcinilor importante, chiar dacă sunt neplăcute;

Eliminarea a tot ceea ce nu este cu adevărat important (multe dintre probleme

se rezolvă de la sine dacă nu li se acordă o importanță prea exagerată);

Organizarea prin: a lăsa ceva timp între acțiunile planificate, a fixa perioade
”bloc” de activitate, a grupa activitățile similare;
Pentru evitarea stresului, sunt 10 reguli de aur privind managementul
timpului:

Valorificarea ”piscurilor de energie” pentru a face lucrurile care necesită

capacitate maximă;
Stabilirea pauzelor pentru momentele în care sunt ”coborâșurile de energie”;
Selectarea cu atenție a ceea ce se va accepta pentru a fi îndeplinit sau a spune
un ”nu” hotărât atunci când cineva nu pare a fi persoana potrivită pentru
activitatea sau proiectul respectiv.
Alocarea cu 50% mai mult timp fiecărei sarcini față de cât se consideră că
durează;
Regula 60-40: a planifica doar 60% din timp, iar restul de 40% să fie lăsat
pentru evenimentele surpriză.

Nerespectarea acestora, deci perceperea lipsei timpului, generează stres!

 Ai momente când te consideri stăpânit de stres?

Răspunsul la următoarele 12 întrebări îți permite să îți evaluezi nivelul de stres și modul de
a reacționa la stres. Indică pentru fiecare din următoarele 12 afirmații gradul de adevăr,
referindu-vă la o ultimă perioadă: total adevărat, mai degrabă adevărat, mai devrabă fals,
total fals.

Răspunde deschis și sincer!

Test preluat din Ecole Nationale d Administration, Paris, 2010

Nr.Crt. Afirmație/Întrebare Total Mai degrabă Mai degrabă Total
adevărat adevărat fals fals

1 (C) Resimt frecvent stări de agasare sau iritare 3 2 1 0

când lucrurile nu se petrec exact așa cum
le-am prevăzut

2 (P) Mi-e greu să mă deconectez în weekend și 3 2 1 0

să nu mă gândesc la treabă

3 (C) Îi întrerup frecvent pe ceilalți și caut să-mi 3 2 1 0

impun punctul de vedere

4 (S) Am probleme de somn (adorm greu sau 3 2 1 0

mă trezesc peste noapte și nu mai pot
adormi)

5 (P) După ce am terminat o sarcină, mi se 3 2 1 0

întâmplă să fiu îngrijorat/ă și să mă
gândesc la rău pe această temă

6 (S) Mi se întâmplă ca în fața antrenorului, 3 2 1 0

profesorului, etc. să am gura încleștată și
mâinile moi, neștiind ce să zic.
Nr.Crt. Afirmație/Întrebare Total Mai degrabă Mai degrabă Total
adevărat adevărat fals fals

7 (S) An recurs adesea la alcool, țigări sau 3 2 1 0

ciocolată să mă relaxez.

8 (P) Nu sunt satisfăcut/ă de mine și mă 3 2 1 0

gândesc că nu sunt mereu la înălțime în
activitatea mea.
9 (C) Am impresia că lucrez prea repede, din 3 2 1 0
lipsa de timp.

10 (C) Mi se întâmplă să-mi pierd calmul li să mă 3 2 1 0

enervez din cauza mediului meu
profesional.

11 (S) Am des manifestări fiziologice neplăcute 3 2 1 0

(probleme de digestie, jenă în respirație,
palpitații etc.)

12 (P) Resimt mai puțină plăcere și interes decât 3 2 1 0

altădată în activitățile mele profesionale
sau din timpul liber.
 INTERPRETARE

A. Se însumează punctajele acordate. Un total peste 12 puncte indică existența stresului.

STRES PUTERNIC STRES MODERAT STRES MINIM

(poate fi pozitiv)
36-25 24-13 12-0

B. Se însumează punctajele pe categorii: C (reacție comportamentală), P (reacție

psihologică), S (reacție somatică). Un punctaj peste 4 puncte la o categorie (ca palier
de acțiune a stresului) indică necesitatea unor măsuri anti-stres.
 Management aplicat în știința sportului și educației fizice
– Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport-

Instrumente utile în managementul timpului

Matricea Diagrama
STRES
Eisenhower Gantt
PRODU
CTIVITAT
E
 Matricea Eisenhower

Matricea prioritizării acțiunilor – valorificarea la maximum a oportunităților

- Un instrument de management al timpului, similară unei agende;
- Utilă în prioritizarea sarcinilor în funcție de urgență și importanță;
- Utilă pentru analiza propriei activități;
- Necesară pentru diminuarea stresului.

1. Urgente și importante – sarcini care ar trebui sa fie finalizate imediat. DE REZOLVAT

2. Importante, dar nu urgente – sarcini care trebuie planificate pentru o data DE PLANIFICAT
ulterioara.
3. Urgente, dar nu importante – sarcini care ar trebui sa fie delegate altor sau DE DELEGAT
refuzate.
DE ELIMINAT
4. Nici urgente, nici importante – sarcini care poate fi eliminate.
 URGENT NU ESTE URGENT

DE REZOLVAT
IMPORTNAT DE PLANIFICAT

MAI PUȚIN
DE DELEGAT DE ELIMINAT
IMPORTNAT
CADRANUL I
+URGENT, + IMPORTANT
A funcționa astfel înseamnă a resimți crize, probleme presante,
presiunea unor termene fixe.
De exemplu: plăți neefectuate, controale neanunțate, situații
neprevăzute.
Aceste persoane resimt crize de timp, stres, epuizare.
STRES!
CADRANUL III
+ URGENT, - IMPORTANT
A funcționa astfel înseamnă a fi predispus la activități mărunte:
întreruperi, apeluri, corespondență, rapoarte.
Aceste persoane se focalizează pe activități pe termen scurt,
ajung la victimizare, pierderea controlului, relații dureroase.
CADRANUL II
- URGENT, + IMPORTANT
A funcționa astfel înseamnă a avea activități planificate,
activități de prevenire, a cultiva relații cu personalul/ cu ceilalți,
a analiza noile oportunități, a avea activități de recreere.
Aceste persoane au viziune, perspectivă. Echilibru, disciplină,
stăpânire, stăpânirea situațiilor, crize ”pozitive”
(transformaționale).
IDEAL!
CADRANUL IV
- URGENT, - IMPORTANT
A funcționa astfel înseamnă a nu te preocupa de ceva important,
a vorbi necontrolat la telefon, a naviga necontrolat pe internet, a
sta îndelung pe rețelele de socializare etc.
Aceste persoane demonstrează iresponsabilitate, dependența de
alții pentru sarcinile bază, ajung la pierderea locului de muncă/ a
funcției.
 Procedura presupune următorii pași:

1. In primul rând, faceți o lista a tuturor activităților și sarcinilor care trebuie rezolvate – atât pe plan personal, cat si
profesional.

2. Analizați fiecare sarcină și plasați-o într-una din categoriile menționate mai sus. Limitați-va la maxim 8 activități in
fiecare categorie. Este necesar sa finalizați o sarcina înainte de a adăuga alta noua într-o anumita categorie. De
asemenea, evitați amânarea sarcinilor din lista.

3.Mai întâi rezolvați sarcinile care sunt importante si urgente.

4.Sarcinile care sunt importante, dar nu urgente trebuie planificate cu grija. Acordați suficient timp, dar aveți grijă
astfel încât aceste sarcini să nu devina urgente. Acest lucru va maximiza șansele de a evita stresul cauzat de situații de
urgenta.

5.În ceea ce privește sarcinile care sunt urgente, dar nu importante – acestea va pot împiedica sa vă atingeți
obiectivele. Pentru a vă concentra asupra activităților importante, puteți fie să delegați, fie să refuzați astfel de sarcini.

6.Sarcinile care nu sunt nici urgente, nici importante trebuie refuzate si ignorate, deoarece acestea nu contribuie la
atingerea obiectivelor voastre.
 Diagrama GANTT

Diagrama este denumită după numele lui Henry L. Gantt (1861-1919)

inginer mecanic și consultant în management, care a desenat acest grafic între anii 1910-1915, în scopul
programării producției la o firmă din SUA

- un instrument de management al timpului;

- un tabel în care sunt reprezentate pe ordonată activitățile, iar timpul pe abscisă;
- ajută la planificarea și monitorizarea derulării activităților;
- arată dependențele dintre activități;

Principalul obiectiv al diagramei Gantt este stabilirea timpului necesar

desfăşurării unui proiect şi stabilirea ordinii în care trebuie să se desfăşoare
sarcinile.
 A
A
ACTIVITĂȚI B
/SARCINI B
C
C
D
D
F E
G E

IAN. FEB. MAR. APR. MAI. IUN. IUL.

TIMP
 Pentru a realiza o diagrama Gantt, trebuie să urmaţi aceşti paşi:

1. Faceţi o listă cu toate activităţile incluse în plan. Arătaţi, la fiecare sarcină în parte, când poate
începe cel mai devreme, durata estimată şi dacă este paralelă sau urmează după alta.
2. Notaţi pe fişă zilele sau săptămânile până la finalizarea planului.
3. Introducerea sarcinilor. Faceţi o schiţă de bază a diagramei Gantt. Inseraţi fiecare sarcină, arătând
care este prima dată la care poate începe. Desenaţi-o sub forma unei bare, a cărei lungime
reprezintă durata sarcinii.
4. Împărţirea activităţilor. Luaţi schiţa de bază a diagramei Gantt şi folosiţi-o pentru a planifica
activităţile. Repartizaţi-le astfel încât cele secvenţiale să se desfăşoare în ordinea necesară.
Asiguraţi-vă că activităţile care depind de altele nu încep până când celelalte nu s-au încheiat.
5. Prezentarea analizei. Ultimul stadiu al acestui proces constă în întocmirea ultimei versiuni a
diagramei Gantt.
SĂ EXERSĂM
 Universitatea Națională de Educație Fizică și Sport

Elemente de management
strategic și operațional
Management aplicat în știința sportului și educației fizice
Mesajul părintelui managementului modern, Peter DRUCKER,
pentru managerii secolului XXI-lea se constituie, de fapt, din
răspunsurile la trei întrebări:

1.Ce încerci să realizezi?

2.Cum definești rezultatele?
3.Care îți sunt principalele competențe? Care este legătura
dintre ele și rezultate?

Aceste întrebări și răspunsuri cuprind esența managementului

strategic și a managementului operațional.
1.Ce încerci să realizezi?
Această întrebare trebuie să ne-o adresăm la începutul
drumului. Poate fi orice drum: o carieră profesională, o
afacere proprie, un proiect nou la locul de muncă.

2. Cum definești rezultatele?

Înseamnă că trebuie să ai o imagine, o viziune, a ceea ce îți dorești
să obții la sfârșitul proiectului (țelul)

3. Care îți sunt principalele competențe? Care este legătura dintre

ele și rezultate?
Înseamnă că trebuie să ai capacitatea de a te analiza corect și
realist, iar în funcție de asta, să-ți redimensionezi răspunsul de la
întrebarea nr.2
 STRATEGII/ OBIECTIVE
Managementul strategic PE TERMEN MEDIU ȘI LUNG

Managementul strategic este acel proces managerial prin care se

formulează și se implementează strategii.

Diferența intre a avea o strategie si a practica cu adevărat managementul

strategic este tot atât de mare ca cea dintre eșec si succes.

Succesul unei afaceri depinde de abilitățile echipei manageriale de a anticipa

corect direcția de dezvoltare a afacerii și de a acționa eficient pentru realizarea
obiectivelor stabilite.
Din punct de vedere strategic, membrii echipei manageriale trebuie sa se
concentreze pe coordonatele generale care definesc afacerea si anume: produse
și servicii, nevoi de consum, piața ținta, clienți, concurența, elemente de
diferențiere, furnizori, preturi si tarife, promovare, distributie, vanzare.
Managementul operațional

Echipa care formează middle-managementul este responsabil cu identificarea și

implementarea celor mai eficiente modalități de realizare a obiectivelor generale
stabilite la nivel de firmă. După ce au fost identificate obiectivele și strategiile
fundamentale pe termen lung, trebuie stabilite și puse în practică planurile de
acțiune, pe termen scurt, la nivelul fiecărei activități componente a afacerii:
marketing, vânzări, producție etc.

Astfel, în funcție de domeniul de activitate și de dimensionarea organizației se

formează structura organizatorică a companiei, se determină necesarul de resurse
pentru desfășurarea activității, se stabilesc proceduri de lucru, se stabilește
modalitatea de fundamentare și comunicare a deciziilor.
 Etapele managementului strategic

1. Formularea strategiei:
In mod concret, formularea strategiei poate include: un nou tip de afacere pentru
organizatie, modul de alocare a resurselor, noi posibilitati de extindere si
diversificare a activitatilor organizatiei, patrunderea pe noi piete, fuziunile sau
riposta in fata amenintarilor venite de la concurenta.

2. Implementarea strategiei:

Etapa de implementare este deseori numita etapa de actiune in managementul

strategic, fiind cea mai dificil de realizat, pentru că implica disciplina membrilor
5 Rue & Holland - 1986 7 organizatiei, a personalului, sacrificiu si loialitate din
partea acestora. Succesul acestei etape depinde in mare masura de abilitatea
managerilor in motivarea salariatilor
3. Evaluarea strategiei

Constituie etapa finala in managementul strategic. Managerii trebuie sa

cunoasca modul in care strategiile sunt implementate. Acest lucru se
realizează prin evaluări periodice ale strategiei şi prin utilizarea feed-back-
ului.

Intr-o organizaţie de mari dimensiuni, cele 3 etape ale managementului

strategic - formularea, implementarea si evaluarea - se regăsesc la fiecare
nivel ierarhic.
Demersul de proiectare strategică și operațională înseamnă a avea în
vedere următoarele:

• Ce ar trebuie să fac? MISIUNEA

• Ce aș dori să fac? VIZIUNEA

• Ce trebuie să fac? SCOPUL

• Ce pot să fac? OBIECTIVELE

• Ce voi face? ACTIVITĂȚILE CONCRETE

DIAGNOZA - unde mă aflu?
PROGNOZA – unde vreau să ajung?

Vom exemplifica proiectarea strategică și operațională din perspectiva unui

tânăr profesor de educație fizică și sport, care își dorește înființarea unei
echipe de volei.

Pașii de urmat într-un proiect, indiferent de natura acestuia, sunt:

1. Ce ar trebui să fac? – MISIUNEA: sunt însărcinat să contribui la formarea și
perfecționarea capacității și obișnuinței de practicare sistemică, corectă și
conștientă a exercițiilor fizice.
2. Ce aș dori să fac? – VIZIUNEA: în școala mea voleiul va deveni sportul
nucleu al unei asociații sportive, de interes în rândul elevilor și părinților,
cu rezultate în competiții, dar și în activitățile de timp liber.
3. Ce trebuie să fac? – SCOPUL: creșterea interesului pentru
participarea la orele de educație fizică și sport în rândul elevilor de
14-16 ani, prin înființarea echipei de volei a liceului și introducerea
voleiului în curriculumul la decizia scolii.

4. De unde plec?
O analiză SWOT conduce la realizarea unei DIAGNOZE

În cadrul analizei SWOT se va ține seama de faptul că:

• Punctele tari și punctele slabe sunt concepte „statice”, bazate pe
parametrii descriptivi ai unei zone, într-o perioadă determinată de timp. Ele
reprezintă ceea ce există.
• Oportunitățile și amenințările au în vedere viitorul, și se referă la alegerile
pe care le au de făcut persoanele implicate în procesul de planificare.
 ANALIZA SWOT
Puncte tari (STRENGHTS):
- Cunosc bine jocul de volei și am experiență ca
jucător;
- Există interes în rândul elevilor;
- Am susținerea părinților.
Puncte slabe (weaknesses):
- Școala nu are dotarea corespunzătoare;
- Planul managerial al școlii prevede participarea
doar la competiții de baschet;
- Sunt mai puțini băieți interesați decât fete;
Amenințări (Threats):
- Se preconizează reduceri bugetare
importante;
- Sunt unele animozități la nivelul catedrei de
educație fizică și sport;
- Șeful catedrei este membru în consiliul de
administrație unde se stabilește bugetul
Oportunități (opportunities):
- Există un campionat regional de volei intens
mediatizat;
- Curriculumul la decizia școlii prevede și ore de
educație fizică;
- Există o societate (firmă) interesată să acorde
premii pentru un stil de viață sănătos
 EXERCIȚIU
Interpretează analiza SWOT prin prisma tabelului de mai jos, având
în vedere că un punct tare reunit cu o oportunitate generează o
resursă strategică, iar un punct slab reunit cu o amenințare poate
indica o țintă strategică.

O (oportunitate) T (amenințare)
S (tare) Resurse strategice
W (slab) Ținte strategice

1. construiește pe Punctele Tari,

2. elimină Punctele Slabe,
3. exploatează Oportunitățile,
4. îndepărtează Amenințările.
5. Unde vreau să ajung? OBIECTIVELE pentru următorul an școlar:
- 20% dintre elevii de clasa a IX-a vor alege opționalul de volei;
- Formarea unei echipe (20 de elevi capabili de realizare a
performanței) cu identitate definită, până la sfârșitul anului
școlar;
- Identificarea a cel puțin două surse financiare, altele decât
contribuția directă a școlii.

Aceasta este o PROGNOZĂ pe termen scurt (1 an)

6. Ce voi face? ACTIVITĂȚILE CONCRETE

Nr. Crt. Obiectivul Activități Termen Indicator de realizare

1 20% dintre elevii 1. Filme de prezentare a sportului Înainte de începerea 40 de elevi acre aleg
de clasa a IX-a pe ecranul de la intrare anului școlar voleiul
vor alege 2. Jocuri popularizate, inițiate pe
opționalul de timpul vacanței de vara, după
volei admitere
3. Afișarea calendarului
competițional și a premiilor
4. Discuții cu parinții la înscriere
2 O echipă (20 de 1. Dotarea terenului cu elemente Septembrie 20 de elevi capabili de
elevi capabili de minimale necesare voleiului permanent performanță
performanță 2. Implicarea în activități a
identificați) cu tuturor resurselor disponibile
identitate (elevi în timpul liber, părinți,
definită, până la cadre didactice)
sfârșitul anului 3. Inițierea de concursuri pentru
școlar testarea capacităților elevilor
3 Identificarea a 1.discuții sistematice cu părinții permanent Existența echipamentelor
cel puțin două elevilor necesare
resurse 2. Discuții la ședințele de catedră
financiare, altele 3. Analiza finațărilor
SEMINAR RECAPITULATIV
MANAGEMENT APLICAT ÎN ȘTIINȚA SPORTULUI ȘI EDUCAȚIEI FIZICE
 Ce este Managementul?

Arta de a conduce!

ansamblul activităților de organizare, de conducere și de gestionare a unei organizații.

Resurse umane Resurse financiare Resurse materiale

“a prevedea (adică a scurta viitorul şi a elabora programe de acţiune), a organiza

(adica a proiecta - "constituer" – un dublu organism, material şi social, pentru
intreprindere), a da dispoziţii sau a comanda (adică a face personalul să
muncească), a coordona (adică a alia, uni, armoniza toate actele şi toate eforturile)
şi a controla (adică a verifica dacă totul s-a realizat conform regulilor stabilite şi
ordinelor date)” Fayol, H
Funcțiile managementului sunt:

• Funcția de previziune
• Funcția de organizare
• Funcția de antrenare
• Funcția de coordonare
• Funcția de control și evaluare

Nivelele manageriale:

Managerii se deosebesc unii de altii prin nivelul organizational la care se situeaza si

care le defineste aria responsabilitatilor, dar si prin natura activitatilor coordonate.

Se stabilesc na nivelul ficarei organizatii in functie de dimensiunea acesteia.

- Nivel managerial de vârf

- Nivel managerial intermediat
- Nivel managerial de bază
 Managerul este?
Managerul este o persoana care ocupă un post formal de conducere, care are in subordine cel puțin
un subordonat și care exercită Funcțiile managementului în virtutea obiectivelor, sarcinilor,
competențelor și responsabilităților specifice postului pe care îl ocupă.

A.Reprezentant Reprezintă în mod formal organizația în raport cu terți, derulâ nd activită ți
legate de diferite ceremoniale ș i reprezentare, audiențe etc.
B.Lider Coordonează ș i motivează subordonații, îi instruieș te, îi sfatuieș te ș i îi influențează.

C.Liant Întreține legă turile informaționale ale organiza- ției, cu stakeholderii interni ș i
externi ai acesteia.
D.Antreprenor Initiază noi proiecte, identifică noi ocazii ș i posibilită ți de dezvoltare ale afacerii.
E. Responsabil cu Derulează acțiuni corective în timpul crizelor, rezolvă conflicte ș i se adaptează
rezolvarea conflictelor schimbă rilor.

F.Alocator de resurse Decide cui se alocă resursele, planifică , bugetează ș i stabileste priorită ți.
Reprezintă firma în timpul negocierilor cu clienții, cu furnizorii ș i, în general,
G.Negociator apară interesele generale.
 Ce este leardershipul?

Leadershipul şi managementul nu sunt similare, cu toate că cele două categorii sunt

adesea folosite interschimbabil. Managementul acoperă o sferă mai largă ce include
leadershipul,

• Leadership-ul reprezintă capacitatea de a determina oamenii să acţioneze.

• Leadership-ul se află în relaţie directă cu capacitatea de a influenţa comportamentul

oamenilor.

Stiluri de leadership:
• Stilul autocratic: hotărăste singur, nu se consulta cu nimeni si nu da posibilitatea altor
persoane de a lua decizii.
• Stilul democratic: au un rol foarte important in luarea deciziilor, dar ii implica si pe altii. Isi
asuma responsabilitatea deciziei.
• Laussez- faire: se implica foarte putin, lasa decizia in mana echipei. Atata timp cat
echipa este capabila si este motivata, competenta, aceasta modalitate de decizionare
va functiona.
Ce este sistemul SMART de obiectivizare, care sunt caracteristicile
acestuia și cum putem să-l aplicăm în managementul sportiv?

SMART este un acronim al caracteristicilor considerate esențiale pentru corecta

formulare a unui obiectiv. Aceste caracteristici sunt următoarele: S – specific; M –
măsurabil; A – (de) atins/abordabil; R – relevant; T – încadrat în timp. Există mai multe
versiuni/variante ale acestor caracteristici și, implicit, ale acronimului SMART.
Diferențele dintre versiuni apar fie datorită traducerilor din limba engleză, fie din
cauza modului de aplicare
Specific – înseamnă ca un obiectiv indică exact ceea ce se dorește a obține.
Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat, fie cantitativ, fie calitativ.
Abordabil/de Atins/realizabil – înseamnă că un obiectiv poate fi într-adevăr atins.
Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la impactul vizat de proiect.
Încadrat în Timp – înseamnă că obiectivul conține și data până la care este prevăzut a se realiza.

Ambele variante sunt corecte, atât cel predat în seminarul 2 (identificat în funcția de previziune), cât și acesta
Instrumente manageriale utilizate:
- Analiza SWOT (instrument managerial de analiză, evaluare și control;
- Diagrama GANTT (instrument de planificare a activității și de management al timpului);
- Matricea Eisenhower (instrument de management al timpului) – matricea prioritizării –
Urgent/important

Metode decizionale :
- Brainstormingul (asaltul de idei): este o metoda prin care se urmareste obtinerea a cat
mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme complexe pe calea discutiei
in grup , in speranta ca in randul lor se va gasi si solutia optima cautata. Se considera ca
ideile valoroase se gasesc in stare latenta in cadrul oricarui colectiv, insa acestea se
pierd , intrucat nu este creat climatul corespunzator psihosocial, care sa permita
exprimarea organizata a ideilor si apoi valorificarea acestora.

- Metoda Phillips 6/6