CURS 5 -MOTIVATIA

GENERALITATI
Definită formal, motivaţia se referă la forţele individuale care sunt
considerate că dau direcţia, nivelul şi persistenţa efortului unei
persoane la muncă.

Direcţia se referă la alegerea pe care o face individul atunci

când are mai multe alternative posibile.

Nivelul se referă la cantitatea de efort pe care o depune

persoana.

Persistenţa face referire la perioada de timp în care o persoană

este ataşată de o anumită acţiune.
DEFINITIE SI FACTORI DE
INFLUENTA
Motivaţia este un ansamblu de forte ce incita individul în a se
angaja într-un comportament dat. Este vorba de un concept care
se raportează atât la factori interni (de tipul nevoilor, aspiraţiilor
etc.) cât şi la factori externi (de mediu), care incită individul să
adopte o conduită particulară.

Factorii interni pot fi cei de tipul motivelor sau necesităţilor care

“împing” individul să adopte un comportament precis (curiozitatea,
nevoia de cunoaştere şi auto-dezvoltare, plăcerea de a lucra ceva anume
etc.).

Dacă, dimpotrivă, persoana este constrânsă să nu facă ceva sau este
stimulată să acţioneze într-o direcţie predeterminată, atunci ea
acţionează sub presiunea unor factori externi.
MECANISMUL MOTIVATIEI
A motiva un individ nu este o sarcină uşoară, căci demersul trebuie adaptat la particularităţile
acelui individ, în mod fundamental diferit de alţi indivizi (în termeni de atitudini,
comportamente, obiective, antecedente) şi în mod special la nevoile specifice lui.

Nevoile sunt reprezentate de lipsurile/carenţele fizice, psihologice sau sociale pe care un

individ le resimte în mod punctual si care, izolate sau combinate, incită individul să adopte un
anumit comportament.

Lipsurile pot fi definite ca “distanţa dintre starea actuala si starea dorita” si

declanşează o cautare a mijloacelor de a elimina tensiunea ce rezulta din distanţa resimţită.
Astfel, o acţiune potenţial eficace este identificata şi va aparea un comportament
orientat spre obiectivul vizat. Acest comportament va fi urmat, în mod natural, de o
consecinţa (pozitivă sau negativă), consecinţă care va fi evaluată în funcţie de reducerea
distanţei şi a tensiunii iniţiale.

Din perspectiva acestui model, toate procesele motivaţionale din cadrul unei organizaţii se
sprijină pe orientarea comportamentelor în funcţie de manipularea consecinţelor asociate
acestora.
TEORII ALE MOTIVATIEI
Teoriile consolidării pun accentul pe legătura dintre comportamentul
individual şi unele rezultate specifice, pentru a arăta cum managerii pot modifica
direcţia, nivelul sau persistenţa acţiunilor individuale. Aceste teorii vizează
observarea indivizilor, pentru a putea aprecia rezultatele legate de muncă. Prin
modificarea momentului, locului, modalităţii şi motivelor pentru care recompensele
sunt oferite, managerul poate schimba motivaţia angajaţilor, oferindu-le un set
sistematic de consecinţe care să formeze comportamentul.

Teoriile de conţinut sunt axate în primul rând pe nevoile individului – nevoia

de a elimina disconfortul psihologic. Aceste teorii sugerează că menirea managerului
este de a crea un mediu care să răspundă pozitiv nevoilor individului. Explicarea
performanţei scăzute, comportamentelor non - dezirabile şi insatisfacţiei porneşte
de la nevoi „blocate” sau nevoi care nu sunt satisfăcute in mod corespunzator.

Teoriile de proces sunt concentrate pe procesele cognitive care au loc în

mintea oamenilor şi influenţează comportamentul lor.
CONSOLIDAREA
Consolidarea s-ar putea defini ca administrarea unei consecinţe ca
rezultat al comportamentului. Dacă aceasta este aplicată in mod
corespunzator, ea poate să modifice direcţ i a, nivelul ş i persistenţ a
comportamentului indivizilor. La baza consolidării stau procesele de condiţionare
si legea efectului a lui Thorndike (comportamentul care are rezultate plăcute
tinde să se repete, pe când comportamentul care nu are rezultate plăcute nu se
va repeta).

Recompensele extrinseci sunt rezultate ale muncii care sunt apreciate

pozitiv şi sunt oferite individului de o altă persoană. Ele sunt consolidatori externi
importanţ i sau consecinţ e din mediu care pot influenţ a substanţ i al
comportamentele unei persoane în muncă. In general, ele sunt planificate, au un
cost direct şi implicaţii asupra bugetului.

Cea de a doua categorie include recompensele numite „naturale”, care nu

costă decât timpul şi efortul managerului.
RECOMPENSE

RECOMPENSE EXTRINSECI RECOMPENSE “NATURALE”



Birouri amenajate plăcut

Bonusuri în bani

Creşteri de salariu în funcţie de merit Zâmbete
Partajarea profitului Felicitări
Petreceri la birou Complimente
Promovare Sarcini speciale
Călătorii
 Recunoaştere
Maşină de serviciu Feedback
Asigurari
Cadouri

Bilete la manifestări sportive
STRATEGIILE CONSOLIDARII

Strategiile consolidării implică o utilizare a recompenselor pentru

a determina modificarea comportamentului organizaţ i ei:
consolidare pozitivă, consolidare negativă (evitare), pedeapsa şi
extincţia.
CONSOLIDAREA POZITIVA
Consolidarea pozitivă reprezinta administrarea unor
consecinţe pozitive, care tind să crească posibilitatea repetarii
comportamentului dorit în condiţii similare.

Pentru a avea maximum de valoare de consolidare, o recompensă

trebuie oferită numai dacă comportamentul dorit este arătat,
adică recompensa trebuie să fie contingentă cu comportamentul
dorit – principiul consolidarii contingente.

Recompensa trebuie să fie oferită cât de repede posibil după

aparitia comportamentului dorit. Acest lucru este cunoscut ca
principiul consolidarii imediate.
ASPECTE ÎN IMPLEMENTAREA
CONSOLIDĂRII POZITIVE
Ce trebuie făcut atunci când comportamentul este apropiat de ceea ce se doreşte, dar
nu exact? Este necesar să se aplice consolidare de fiecare dată?

Dacă comportamentul dorit este specific şi este dificil de atins, poate fi utilizat un model
de comportament care să dirijeze comportamentul spre cel dorit. Modelarea
reprezinta crearea unui comportament nou prin consolidarea pozitivă a
comportamentelor care aproximează cat mai mult comportamentul dorit.

Consolidarea pozitivă poate fi oferită după o programare continuă sau

intermitentă. Consolidarea continuă administrează o recompensă de fiecare dată
când comportamentul dorit apare, in timp ce consolidarea intermitentă recompensează
comportamentul periodic.

În general, consolidarea continuă provoacă un comportament mai repede decât cea

intermitentă, dar este mai scumpă şi tinde să dispară pe măsură ce recompensa îşi
pierde valoarea de consolidator. Pe de alta parte, comportamentul adoptat prin
consolidare intermitentă durează mai mult, este mai rezistent la extincţie.
CONSOLIDAREA NEGATIVA
(EVITAREA)
Această strategie urmăreşte creşterea probabilităţii de apariţie a
unor comportamente dorite prin înlăturarea unor consecinţe
negative (de exemplu, un supervizor care cicăleşte regulat un
angajat pentru performanţa slabă de care acesta dă dovadă si care
va înceta doar atunci când performanţa se redresează).

Trebuie să avem în atenţie un aspect esential: retragerea

consecintelor negative când comportamentul dorit apare.

Se mai numeşte şi evitare, pentru că intenţia persoanei este aceea
de a evita consecinţele negative printr-un comportament adecvat.
(de exemplu, ne oprim la culoarea roşie pentru a evita o amendă
sau un accident).
PEDEAPSA
Spre deosebire de consolidarea pozitivă şi cea negativă, pedeapsa vine să
descurajeze comportamentul negativ. Definită formal, pedeapsa este
administrarea unor consecinţ e negative sau retragerea
consecinţelor pozitive cu intenţia de a reduce apariţia unui
anumit comportament (un exemplu este acela al managerului care îi va da
muncitorului care întârzie sarcini de muncă neplăcute sau îi va reduce salariul).

Importanţa pedepsei este arătată prin aceea că pedeapsa administrată pentru
performanţă slabă duce la creşterea performanţei, dar nu şi a satisfacţiei.

Uneori, pedeapsa poate fi însoţită de o consolidare pozitivă dintr-o altă sursă.

(este posibil ca un muncitor să fie consolidat de colegi şi în acelaşi timp să fie
pedepsit de manager). Uneori, sprijinul din partea colegilor este atât de
apreciat, încât muncitorul se va supune pedepsei, iar comportamentul nedorit
va continua.
EXTINCTIA
Reprezinta retragerea consecinţelor consolidatoare pentru un
anumit comportament. De exemplu, un muncitor întârzie la serviciu şi
colegii îl acoperă (consolidare pozitivă). Managerul îi instruieşte să nu-l mai
acopere (retragerea consolidatorului). Este probabil ca acel muncitor să nu
mai întârzie. Această strategie descreş t e frecvenţ a sau slă b eş t e
comportamentul.

Toate strategiile de consolidare urmăresc să direcţioneze comportamentul în

muncă spre practicile dorite de management. Ambele consolidări, pozitivă şi
negativă, sunt utilizate pentru a întări comportamentele dorite şi a îmbunătăţi
calitatea muncii. Pedeapsa este folosită pentru a slăbi comportamentele
nedorite şi se aplică prin administrarea unor consecinţe negative sau
retragerea celor pozitive. Extincţia este utilizată deliberat pentru a slăbi
comportamentele eronate. Aceste strategii pot fi folosite independent sau
combinat.
TEORII DE CONTINUT ALE
MOTIVATIEI

Teoriile motivaţionale de conţinut pun accentul pe factorii care

incită la acţiune. Ele tind să prezinte şi să explice ce determina o
persoană sa acţioneze într-un anumit fel, în anumite circumstanţe.
TEORIA MOTIVATIEI - ABRAHAM
MASLOW

Auto-
realizare Doar in momentul in care si-au
satisfacut nevoile de grad inferior
Stima
(statut ,respect) oamenii se orienteaza catre nevoi
superioare;
Nevoi sociale
(apartenenta, acceptare)
Oamenii cauta sa isi satisfaca
Nevoia de securitate
(siguranta fizica si psihica ) nevoile pe rand, nu mai multe in
acelasi timp;
Nevoi fiziologice
(hrana, haine, adapost, odihna)
Nevoi fiziologice: in organizatii sunt satisfacute prin acordarea unui nivel al salariului
care sa asigure subzistenta si printr-un program de lucru care sa permita un nivel
suficient al refacerii capacitatii de munca.

Nevoi de securitate: securitatea muncii (pericol de accidente si boli profesionale cat

mai redus), securitatea locului de munca, plata unor salarii peste nivelul minim de
supravietuire, libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii si asigurari.

Nevoi de apartenenta: mandria si confortul pe care un angajat le resimte ca urmare

a faptului ca face parte dintr-o anumita companie sau echipa, prin posibilitatea de a
interactiona cu altii la locul de munca, de a dezvolta noi relatii sociale.

Nevoi de stima: nevoia individului de a se simti valoros, competent, respectat. Un

mare numar de situatii pot ameninta egoul: evaluarile periodice ale performantelor,
promovarile sau cresterile salariale (ca si lipsa acestora), tipul de sarcini acordate si orice
tip de feedback cu caracter critic.

Nevoia de autorealizare: dezvoltarea potentialului maxim (obiective si aspiratii

inalte);
TEORIA LUI MASLOW IN
ORGANIZATIE

Auto-
realizare
(sef)
Stima
(respect,salariu
mare)

Nevoi sociale
(integrarea in echipa)

Nevoia de securitate
(siguranta locului de munca, securitatea
muncii, salariu sigur)

Nevoi fiziologice
(salariu de subzistenta si timp de odihna)
LIMITE ALE TEORIEI LUI MASLOW

Nu toti indivizii au tendinta sa “urce” pe scara nevoilor in

maniera descrisa de Maslow;

Nu exista o modalitate de a determina cand un individ si-a

satisfacut integral o anumita nevoie;

Oamenii nu pot cauta sa isi satisfaca mai multe tipuri de nevoi in

acelasi timp?

Maslow descrie o maniera progresiva, excluzand posibilitatea unei

regresii pe scara nevoilor;
TEORIA LUI ALDERFER (TEORIA
E.R.G)

Este varianta recenta si “imbunatatita” a teoriei lui Maslow;

Reduce nevoile la trei categorii: EXISTANCE - existentiale

(nevoia de a fi platit, de a primi beneficii si a avea conditii de
munca decente), RELATEDNESS - relationale (nevoia de
interactiune sociala si de a intra in contact cu altii) si
GROWTH - de dezvoltare / progres (nevoia de a fi
creativ si de a experimenta cresterea si dezvoltarea profesionala
si intelectuala prin activitatea derulata in organizatie);
DIFERENTE INTRE ALDERFER SI
MASLOW
Maslow priveste ierarhia nevoilor drept un proces de satisfacere progresiva a
nevoilor: odata ce nevoile de pe un nivel au fost satisfacute, individul devine
interesat de satisfacerea nevoilor de pe nivelul superior.

Alderfer ia in considerare nu numai progresia nevoilor, ci si o componenta

regresiva: daca este frustrat de satisfacerea unei nevoi de pe un nivel superior,
preocuparea individului pentru satisfacerea nevoilor de pe nivele inferioare creste.

O alta diferenta majora implica numarul de nevoi active la un moment dat: in

cadrul ierarhiei lui Maslow, o singura nevoie este activa la un moment dat.
Alderfer sustine ca toate categoriile de nevoi pot fi active la un moment dat.

Prin urmare, o persoana poate avea nevoie la un moment dat atat de cresterea
salariului, cat si de un post care sa ii ofere mai multe posibilitati de dezvoltare.
TEORIA LUI MC CLELLAND
Particularitatea acestei teorii este ca propune trei tipuri de trebuinţe ce
provin din cultura, din norme şi din experienţa personala. În consecinţă,
variabilele independente ale motivaţiei devin variabile dependente, ele putand
fi influenţate prin formare şi perfecţionare. Cele trei categorii de trebuinţe
sunt:

de realizare: o puternică tendinţă sau dorinţă de a excela în cadrul

activităţilor în care se angajează individul.

de afiliere trimite la dorinţa pe care o resimte individul să stabilească şi să
manifeste relaţii de prietenie cu alţii.

de putere: dorinţa de a influenţa indivizii din anturajul său; acest termen are
atât un sens pozitiv (cel care exercită o influenţă constructiva asupra unui
colectiv, mobilizându-l spre succes), cât şi unul negativ.
TEORIA FACTORILOR DUALI A
LUI HERZBERG
F. Herzberg (1959) publică “ The motivation to work”, rezultatele unui
studiu care a provocat îndelungi comentarii în lumea psihologiei
industriale şi organizaţionale. Acest studiu a arătat că anumiţi factori
contribuie mai mult decât alţii la momentele de intensă satisfacţie.
Conform acestei teorii, persoana posedă două grupe de trebuinţe
fundamentale, care sunt alcătuite din două categorii diferite de factori:

a) factorii de igienă (asociaţi mediului de muncă): politica si

administrarea întreprinderii, supervizarea tehnică, salariul, relaţiile şi
condiţiile de muncă.

b) factori motivaţionali (referitori la natura muncii): reuşita,

consideraţia, munca pentru sine, responsabilitatile si avansarea.
TEORII DE PROCES ALE
MOTIVAŢIEI
TEORIA AŞTEPTĂRILOR A LUI
VROOM
Conform teoriei aşteptărilor a lui V. H. Vroom, comportamentul individual se explică prin
valoarea percepută a consecinţelor sale, individul facand o alegere conştientă şi deliberată a
mijloacelor care îi vor permite atingerea obiectivelor. Această teorie se diferenţiază de alte
teorii de conţinut prin importanţa pe care o acordă alegerii raţionale de comportamente
susceptibile să nască anumite consecinţe, mai degraba decat pe adoptarea în mod automat a
unor comportamente declanşate de activarea unei nevoi care caută satisfacţie.

În forma sa cea mai simplă, teoria este legată de alegerea unei strategii comportamentale -
individul va evalua un ansamblu de comportamente şi il va alege pe cel care îi va permite să
obţină recompensele cărora le atribuie cea mai mare valoare sau importanţă. Aşa că, dacă
individul estimează că o creştere a calităţii muncii sale va genera o mărire de salariu şi
posibilităţi mai bune de obţinere a unei promovări, teoria presupune că individul va adopta
un comportament în acest sens.

Percepţia pe care o are individul asupra relaţiei existente între efortul pe care îl va
depune, rezultatul pe care speră că il va obţine şi valoarea recompensei pe care o
va obţine, va permite declanşarea sau nu a comportamentului.
AŞTEPTĂRILE,
INSTRUMENTALITATEA ŞI VALENŢA
Pentru a se declanşa un proces motivaţional, individul evaluează care
sunt şansele sale de a obţine un randament superior
(aşteptări), dacă creşterea productivitătii va antrena obtinerea
unei recompense (utilitatea sau valoarea instrumentală)
şi dacă această recompensă este importantă pentru el (valenţa).
Numai dacă estimează că are şanse să atingă o astfel de performanţă,
că această performanţă atrage recompensa dorită şi că această
recompensă este într-adevăr valoroasă (merită efortul), individul se
angajează motivaţional. Dacă una din aceste condiţii este percepută
ca fiind irealizabilă, implicarea motivaţională nu mai apare.

FORŢA MOTIVAŢIONALĂ = AŞTEPTĂRI x INSTRUMENTALITATE

x VALENŢA
PRINCIPIUL DISONANTEI
COGNITIVE
Anumite teorii ale motivaţiei susţin că un comportament este declanşat,
dirijat şi menţinut prin efortul individului de restabilire sau conservare a unui
anumit echilibru psihologic. Astfel, când un individ resimte tensiuni psihologice
sau dezechilibre, el întreprinde acţiuni pentru a le reduce.

Această viziune a motivaţiei provine din teoriile echilibrului, care au fost în

mod general elaborate pornind de la teoria disonanţei cognitive a lui
Festinger (1962).

Modelul lui Festinger stipulează că atunci când individul se găseşte în prezenţa
cogniţiilor (ideilor) contradictorii, el resimte tensiuni psihologice dezagreabile,
pe care încearcă să le reducă adoptând un anumit comportament.
Disonanţele cognitive constituie forţele care incită individul să acţioneze; ele
sunt cele care motivează individul să adopte un comportament particular.
TEORIA ECHITĂŢII A LUI ADAMS
Acest cercetător afirmă că, în general, oamenii preferă o condiţie de echitate, adică de a avea
sentimentul ca sunt tratati într-o manieră justă şi imparţială prin raport cu alţii.

Teoria echităţii se bazează pe raportul intrări - ieşiri în mediul de muncă. Intrările sunt
reprezentate esenţial prin contribuţia individului la organizaţie, cum ar fi competenţa,
loialitatea, creativitatea, randamentul etc. Ieşirile corespund la tot ceea ce individul primeşte
de la organizaţie în schimbul contribuţiei sale, cum ar fi salariul, recunoaşterea, avantaje
sociale, progresul în carieră etc..

Astfel, un individ angajat într-o relaţie de schimb cu alte persoane sau cu o organizaţie
evaluează echitatea câştigurilor extrase din acest schimb comparând raportul său de intrări-
ieşiri cu cel al colegilor săi de muncă sau al tuturor persoanelor sau grupului cu care
comparaţia este posibilă şi logică. Când raportul individului A corespunde cu raportul lui B,
atunci există o situaţie de echitate. Când raporturile nu sunt percepute ca fiind egale, apare o
situaţie de inechitate şi individul poate crede că este dezavantajat (de exemplu sub-salarizat)
sau favorizat (de exemplu supra-salarizat). În consecinţă, el va percepe un dezechilibru şi va fi
motivat să întreprindă o acţiune în scopul stabilirii echilibrului pe care îl caută.
SUBAPRECIERE SI
SUPRAAPRECIERE
În cazul unde individul se crede subapreciat, el poate, pe de o parte, să
mărească randamentul său, cerând o revizie a salariului sau, pe de altă
parte, să protesteze sau să-şi diminueze eforturile şi să reducă
randamentul muncii sale. Atunci când percepe că nu poate schimba
situaţia, poate cere demisia sau poate acţiona în plan cognitiv, prin
schimbarea persoanelor de referinţă (“reducerea” inechităţii printr-un
proces cognitiv).

Când individul se percepe ca supraapreciat, el poate reduce ieşirile (sa-şi

micşoreze perioadele de pauză) sau mărind intrările (să crească calitatea
şi cantitatea muncii). De subliniat faptul că inechitatea este mai
motivantă atunci când ea este negativă decât atunci când este pozitivă.
In majoritatea cazurilor, un angajat supraapreciat nu va fi tentat să
modifice situaţia, acceptându-o ca adecvată.
TEORIA OBIECTIVELOR A LUI
LOCKE
În timpul unor serii de experienţe în laborator, E. Locke a demonstrat (1968) că
randamentul şi comportamentul unui individ sunt influenţate de obiectivele pe
care şi le fixează. Astfel, aceste experienţe au demonstrat în mod clar că indivizii
care isi fixează obiective dificil de atins au un nivel mai mare al randamentului
comparativ cu indivizii care preferă să adopte obiective uşor de atins.

Pornind de la aceste experimente, a fost elaborată teoria obiectivelor, care pune

în evidenţă capacitatea fiinţei umane de a alege obiective sau scopuri pe care
doreşte să la realizeze, precizând că obiectivele alese influenţează puternic
cogniţiile şi comportamentul în muncă. Astfel, pentru a motiva un angajat este
suficient sa-l încurajam să-si fixeze obiective înalte sau cel puţin sa-l determinam
să accepte obiectivele care îi sunt fixate.

O dată ce individul are intenţia de a atinge aceste obiective, el se vă strădui mult
mai serios să obţină randamentul corespunzător.
OBIECTIVELE (LOCKE)
Specificitatea obiectivelor – se refera la claritate şi la precizia
obiectivelor (un individ care isi fixează sau adoptă obiective are un
randament mai înalt decât un individ care nu-şi propune nici un obiectiv;
un individ care isi fixează obiective clare şi precise are un randament
mai bun decât unul care are obiective incorect definite).

Dificultatea obiectivelor – cu cît obiectivele sunt mai înalte, cu

atât randamentul este mai bun (un individ care isi fixează sau adoptă
obiective dificil de atins are un randament mai înalt decât unul care-şi
propune obiective uşor de atins; totusi, obiectivele pe care şi le fixează
sau pe care le adoptă un individ trebuie sa fie realizabile).

Acceptarea obiectivelor – obiectivele conduc la un randament

înalt, cu condiţia ca să fie acceptate de individ.
SATISFACTIA IN MUNCA

Definită formal, satisfacţia în muncă este gradul în care indivizii au

sentimente pozitive sau negative raportat la postul lor. Este o
atitudine sau un răspuns emoţional la sarcinile de muncă şi în
acelaşi timp la condiţiile materiale şi sociale de la locul de muncă.
SATISFACTIA GENEREAZA
PERFORMANTA
Dacă satisfacţia pe post cauzează performanţă ridicată, mesajul pe
care managerii ar trebui să-l înţeleagă este simplu: pentru a creşte
performanţa în muncă a angajaţilor, aceştia trebuie să fie făcuţi
fericiţi.

Cercetarile arată că legătura dintre satisfacţia individului

performanţa lui la un moment dat nu este tocmai simplă şi
directă. Există unele dovezi că relaţia funcţionează mai bine
pentru cei care au calificare înaltă şi ocupă posturi superioare în
ierarhie.
PERFORMANTA GENEREAZA
SATISFACTIE
Dacă nivelurile înalte de performanţă cauzează satisfacţie, mesajul este diferit -
in loc să-si orienteze atenţia spre satisfacţia angajaţilor, efortul ar trebui
orientat spre a oferi acestora ajutor pentru a atinge performanţe şi astfel
satisfacţia va urma.

Sunt modele (Lawler si Porter) care postuleaza ca atingerea performanţei

duce la recompensă şi aceasta duce la satisfacţie.

În aceste modele, recompensele sunt variabile care intervin pentru a lega

performanţa de satisfacţie. În plus, o altă variabilă influenţează relaţia –
echitatea percepută a recompensei. Aceasta din urmă stabileşte că
performanţa va duce la satisfacţie numai dacă recompensele sunt percepute ca
echitabile. Dacă individul percepe performanţa sa ca fiind recompensată
necorespunzător, afirmatia „performanţa generează satisfacţie” nu va funcţiona.
RECOMPENSA GENEREAZĂ ŞI
PERFORMANŢĂ ŞI SATISFACŢIE
Acest model sugerează că o alocare potrivită a recompensei poate
influenţa pozitiv şi performanţa şi satisfacţia. Cuvântul cheie este
„potrivită”. Cercetările au arătat că oamenii care primesc recompense
mari raportează satisfacţie mare. Dar, în acelaşi timp, s-a arătat că
recompensele corelate cu performanţa influenţează performanţa în
muncă a persoanei. În acest caz, mărimea şi valoarea recompensei
variază în funcţie de realizări. Atâta timp cât recompensele mici oferite
unui angajat putin performant vor conduce la insatisfacţie, aşteptarea
este ca acesta să facă eforturi pentru a-şi îmbunătăţi performanţa
pentru a obţine recompense mai mari în viitor.

Ideea este că managerii trebuie să considere satisfacţia şi performanţa
ca două rezultate separate (dar relaţionate) ale muncii, care sunt
influenţate de alocarea recompenselor.