Liceul Tehnologic “VICTOR MIHĂILESCU CRAIU” Belcești-IAȘI

Filiera Tehnologică

Profil Servicii

PROIECT PENTRU OBȚINEREA CERTIFICATULUI DE COMPETENȚE

PROFESIONALE

-NIVEL IV DE CALIFICARE-

PROFESOR COORDONATOR .

CIORPAC SABINA-FLORENTINA

ABSOLVENT ,

GRĂDINARIU CLARA-ANASTASIA

BELCESTI 2021
 Liceul Tehnologic “VICTOR MIHĂILESCU CRAIU” Belcești-IAȘI

Filiera Tehnologică

Profil Servicii

ARTA NEGOCIERII

PROFESOR COORDONATOR .

CIORPAC SABINA-FLORENTINA

ABSOLVENT ,

GRĂDINARIU CLARA-ANASTASIA

BELCESTI 2021
 CUPRINS

 ARGUMENT

 Capitolul I. Negocierea, principii, etape

I.1 Negocierea – notiuni introductive
I.2 Principii de baza ale negocierii
I.3 Tipuri fundamentale de negociere
I.4 Etapele negocierii
I.4.1 Deschiderea negocierii
I.4.2 Explorarea
I.4.3 Schimbul de concesii
I.4.4 Încheierea negocierii
 Capitolul II. Documentele si dosarele negocierii
II.1 Documente necesare în vederea pregătirii procesului de negociere
II.1.2 Dosarul tehnic
II.1.3 Dosarul comercial
II.1.4 Dosarul privind concurența
II.1.5 Dosarul partenerului
II.1.6 Dosarul cu sursele de finanțare
II.1.7 Dosar cu situația conjuncturală a pieței
II.1.8 Agenda de lucru
II.1.9 Calendarul negocierii
II.1.10 Bugetul
 Capitolul III. Studiu de caz – Negocierea contractului de vânzare – cumpărare
intre Electroprecizia S.A. si Motor Energ
III.1. Electroprecizia S.A. prezentare generala
III.1.2 Interesele părților
III.1.3 Obiectul contractului
III.1.4 Condiții de livrare
III.1.5 Modalitatea de plata
III.1.6. Prețul de livrare
III.1.7. Exclusivitatea si volumul vânzărilor
 III.1.8. Dispoziții finale
III.2 Concluzii
 Bibliografie
 ARGUMENT

În vederea realizării lucrării pentru examenul de certificare a competențelor

profesionale am ales ca tema “Arta negocierii”, deoarece consider că reprezintă un aspect
destul de important în afaceri și nu numai. Negociem oricând, orice și aproape cu oricine.

Negocierea poate fi definită ca fiind o artă, ca rezultat al talentului nativ și, în același
timp, ca știință cu reguli, instrumente și pârghii specifice, dobândite prin experiență și
învățare. Omenirea a înțeles demult că negocierea reprezintă cel mai sigur mijloc de rezolvare
a conflictelor de interese, constituindu-se în cea mai nobilă formă de comunicare interumană.

Negocierea este o formă generică de luptă retorică și de confruntare cu argumente și

probe, purtată între doi sau mai mulți parteneri cu interese și opinii complementare, care
doresc să ajungă la un acord reciproc avantajos.
 CAPITOLUL I. NEGOCIEREA, PRINCIPII, ETAPE

I.1. Negocierea – noțiuni introductive

In sens larg, negocierea apare ca o forma concentrata si interactivă de comunicare
interumana in care doua sau mai multe parti aflate in dezacord urmăresc sa ajungă la o
înțelegere cu privire la o problema comuna sau un scop comun.
In raport cu zona de interes in care se poarta negocieri, putem face distincție intre mai
multe forme specifice de negociere. Cea mai uzuala este negocierea afacerilor sau negocierea
comerciala, care se concretizează in acte si fapte de comerț precum vânzarea – cumpărarea,
parteneriatul, închirierea, concesiunea, franchising – ul, etc.
In cadrul negocierii sunt aduse argumente si probe, sunt formulate pretenții si obiecții,
sunt făcute concesii si compromisuri pentru a evita atât ruperea relațiilor, cat si conflictul
deschis. Negocierea este inseparabila de comunicarea interumana si, in mod inevitabil, este
bazata pe dialog.
Negocierea afacerilor este o forma particulara de negociere, centrata pe existenta unui
produs sau a unui serviciu, pe de o parte, si a unei nevoi de satisfăcut pe de alta parte. Acordul
are caracter comercial si se poate concretiza intr-un act de comerț, o convenție, o comanda, un
contract de vânzare – cumpărare, un parteneriat, un leasing, etc. sau doar modificarea unor
clauze, a unor niveluri de pret, a unor condiții de calitate sau de livrare, transport, etc.
Negocierea comerciala devine necesara si este posibila ori de cate ori sunt îndeplinite
trei condiții simple pe o piața mai mult sau mai puțin libera.
Existenta unor interese complementare intre doua sau mai multe parti intre care s-au derulat
oferte si cereri de oferta acceptate in principiu
Existenta dorinței si interesului partilor in obținerea unui acord pentru care sunt
dispuse sa-si faca, reciproc, concesii.
Lipsa unor reguli si proceduri prestabilite si obligatorii sau lipsa unei autoritati aflate deasupra
partilor in divergenta, care sa impună acordul peste voința acestora

I.2. Principii de baza ale negocierii

Pentru ca un proces de comunicare sa poate fi considerat negociere este necesara
respectarea unui set de valori generale – principiile negocierii – ce joaca rolul unor “reguli
nescrise”. Ele nu se negociază intre parti, dar au valoare de idei directoare care sunt
recunoscute si respectate pentru ca ele conferă legitimitate si justețe negocierii.
1. Principiul schimbului. Recurgând la negociere ambele parti se asteapta sa castige obiectul
negocierii sau cat mai mult din el. Principiul schimbului stabileste aceasta dubla victorie in
care fiecare participant este indreptatit sa isi manifeste interesele si sa isi atinga obiectivele.
Este expresia regulii “castig-castig” sau “ca sa primesti trebuie sa dai”.
2. Principiul reciprocitatii – se bazeaza pe existenta obiectului negocierii, disputat de catre
parti. Daca un obiect supus negocierii polarizeaza interese ce pot fi asumate in egala masura
de catre oricare dintre partile implicate, atunci fiecare dintre acestea are o angajare legitima.
Orice drept pe care reuseste sa il castige una dintre parti va repune in discutie drepturile
celorlalte parti. Concesia, colaborarea si intelegerea obiectivelor celeilalte parti sunt expresii
ale acestui principiu.
3. Principiul preemptiunii – face referire la momentul de oportunitate a negocierii, spunand
ca aceasta actiune trebuie sa preceadă si nu sa urmeze schimbului, partajarii, transferului
obiectului supus negocierii. Fiecare parte trebuie sa se angajeze in negociere atunci cand
mediul de negociere o avantajeaza cel mai mult, cand exprimarea intereselor reprezinta o
oportunitate reala si cand sunt previzibile castigurile si pierderile atat pentru o parte cat si
pentru cealalta. Negocierile in care nu este respectat principiul preemptiunii se finalizeaza
intotdeauna cu insatisfactii din partea cel putin unei parti, daca nu a amandurora.
4. Principiul listei de criterii – De cele mai multe ori negocierile se poarta in conditiile unor
dezacorduri formale care antreneaza interese ce pot fi satisfacute in urma negocierii. Dincolo
de ceea ce in aparenta le delimiteaza si le separa, intre parti sunt chestiuni de fundament la
care consimt in egala masura si care stabilizeaza mediul, dand permanent consistenta si sens
negocierii. Pornind de la aceasta situatie, se poate face o analiza si inventariere a situatiilor de
dezacord, care sa constituie baza unei liste de criterii comun acceptate de catre parti, criterii
care pot algoritmiza actiunea de satisfacere a intereselor.

5. Principiul acordului – Negocierile se considera incheiate dupa ce discutiile au adus

partile intr-un punct de echilibru al dorintelor si intereselor, cand pozitiile si atitudinile lor s-
au armonizat. Acest final consta in stabilirea unui acord de principiu care se concretizeaza
intr-un contract, o intelegere, un protocol, un alt document scris. Acordul de principiu
finalizat fara documente scrise este caracteristic negocierilor efectuate in interiorul unor
comunitati bazate pe norme etice ferme, cuvantul dat avand putere mai mare decat orice
document scris.
6. Principiul abilitarii. – In situatia in care partile nu se implica nemijlocit in procesul de
negociere, aceasta activitate este preluata de negociatori. Acestia sunt persoane abilitate sau
mandatate de catre parti sa le reprezinte interesele, fiind insarcinati cu indeplinirea anumitor
obiective. Relatia de incredere dintre partea reprezentata si negociator este esentiala, in lipsa
acesteia procesul neputand fi angajat.
In practica este adesea intalnita o confuzie intre “principiile negocierii” si “principiile
negociatorilor” – in cazul acelor persoane care nu sunt dispuse sa faca nici un fel de concesii
si care cauta sa isi impuna propria pozitie, indiferent de argumentele ce ii sunt prezentate. In
astfel de situatii avem de a face mai degraba cu negociatori care sunt victime ale propriilor
prejudecati ce considera ca lipsa de flexibilitate este expresia unui principiu ferm.
Negociatorii “cu principii” sunt fie falsi negociatori, fie negociatori foarte slab pregatiti.

I.3. Tipuri fudamentale de negociere

1. Negociere distributiva
Este cea de tip ori/ori, care opteaza doar intre victorie/infrangere. Este cea care
corespunde unui joc cu suma nula si ia forma unei tranzactii in care nu este posibil ca o parte
sa castige fara ca cealalta sa piarda. Tacticile si tehnicile folosite in negociere sunt tipice
pentru rezolvarea starilor conflictuale. Sunt dure si tensionate. Este important sa anticipam
sau sa descoperim in timp tacticile agresive ale adversarului, pentru a le face sa-si piarda din
eficacitate. Acest tip de negociere este posibil atunci cand opozitia de interese este puternica,
iar dezechilibrul de forte este semnificativ.
2. Negociere integrativa(victorie/victorie)
Este aceea in care sunt respectate aspiratiile si interesele partenerului, chiar daca vin
impotriva celor proprii. Se bazeaza pe respectul reciproc si pe toleranta diferentelor de
aspiratii si opinii. Avantajele sunt acelea ca ajunge la solutii mai bune, mai durabile, partile se
simt mai bine, iar relatiile dintre parti de consolideaza. Ambele castiga si ambele sustin
solutia si acordul incheiat, ea salveaza si consolideaza relatiile interumane si de afaceri pe
temen lung. Tacticile specifice se bazeaza pe reciprocitatea concesiilor.
3. Negocierea rationala
Este aceea in care partile nu-si propun doar sa faca sau sa obtina concesii, cosimtite de
pe pozitii de negocieri subiective, ci incearce sa rezolve litigiile de fond de pe o pozitie
obiectiva, alta decat pozitia uneia sau alteia din ele. Pentru aceasta, trebuie definite clar
interesele mutuale, in cadrul unei transparente si sinceritati totale, fara apelul la cea mai mica
disimulare sau suspiciune.
Algoritmul rationalitatii inseamna: definirea problemelor, diagnosticarea cauzelor, cautarea
solutiilor.
Negociatorul cauta sa intealaga miza pusa in joc de partener, sa cunoasca sentimentele
acestuia, motivatiile si preocuparile sale.

PUTEREA DE NEGOCIERE
In negocieri pot exista diverse surse de putere care permit uneia din parti sa impuna
solutii apropiate de propria sa pozitie si de propriile sale interese. Puterea de negociere consta
in totalitatea atuurilor, pozitiilor, conjuncturilor si instrumentelor pe care una dintre parti le
poate folosi pentru a obtine concesii, pentru a atrage avantaje si pentru a ajunge la un acord
unilateral favorabil.
In afaceri, puterea de negociere poate sa vina din mai multe surse: autoritatea,
legitimitatea, cota de piata si imaginea de marca, informatia detinuta, volumul de date culese
si manipulate in legatura cu partenerul. Coerciția se refera la impunerea prin constrangere,
contramasuri si represalii ce pot duce la sistarea unor livrari, inchiderea unor linii de
fabricatie. Competenta si expertiza pot deveni surse de putere atunci cand se face apel la un
specialist care sa dea greutate anumitor aspecte negociate.

I.4 Etapele negocierii

Desfăşurarea întâlnirii părţilor diferă în funcţie de circumstanţe, dar din momentul
contactului părţilor până la finalizarea acordului procesul are o logică a evoluţiei sale,
putându-se pune în evidenţă anumite etape. Structurarea este, însă, mai evidentă în cazul unor
negocieri majore, în timp ce, în cele de mică importanţă, etapele se pot suprapune, relua,
devenind una singură şi fiind astfel greu de diferenţiat. Indiferent dacă desfăşurarea este bine
structurată sau reprezintă un proces nediferenţiat, este util pentru un negociator profesionist să
cunoască succesiunea normală deoarece sarcinile şi preocupările sale se focalizează diferit pe
parcurs şi reclamă utilizarea unor instrumente diferite.
Vom examina activităţile şi procesele pentru următoarele etape:
 deschiderea – părţile intră în contact una cu cealaltă şi pregătesc terenul pentru discuţii;
explorarea – se asigură cunoaşterea în profunzime a cazului fiecăruia dintre parteneri;
 schimbul – părţile se concentrează pe găsirea soluţiilor satisfăcătoare şi pe eliminarea
diferentelor dintre ele
 încheierea – eliminarea ultimelor diferenţe şi încheierea acordului.
I.4.1. Deschiderea negocierii
Etapa deschiderii negocierii este reprezentată de primele momente ale întâlnirii
părţilor, momente în care negociatorii desfăşoară, de regulă, activităţi aparent banale cum ar
fi: salutul, un scurt dialog de convenienţă, observarea partenerului şi, eventual, convenirea
asupra unor aspecte procedurale. Acest conţinut este puternic influenţat de strategia părţilor.
Într-o abordare cooperantă etapa este mai elaborată şi mai lungă, în timp ce în negocierea
competitivă poate fi foarte scurtă, menţinută la strictul necesar.
Dincolo de aparenţa de mişcări lipsite de importanţă, deschiderea este importantă prin
funcţiile sale de acomodare reciprocă şi de conturare a unui climat adecvat de lucru. Datorită
acestor funcţii importante, deschiderea negocierii se caracterizează printr-un nivel înalt de
concentrare (care ulterior scade, atingând aceleaşi cote spre sfârşitul interacţiunii.)
Procesul major asociat acestei etape este acela de creare a climatului adecvat de
negociere, care, în cazul abordării cooperante, presupune trăsături precum: încredere,
deschidere, precizie şi abordare lucrativă. Pentru atingerea acestui obiectiv se pot face mai
multe recomandări:
• Salutul trebuie tratat cu atenţie şi fără grabă. Uneori partenerii care nu s-au mai întâlnit
simt nevoia să prezinte organizaţia lor şi chiar să prezinte documente de referinţă (ex: lista de
clienţi).
• Dialogul care se înfiripă trebuie menţinut la un nivel informal, de convenienţă (vreme,
condiţiile de la hotel, subiecte actuale din sport sau cultură, experienţe comune din trecut
etc.). Scopul este cel de "spargere a gheţii", de apropiere şi acomodare reciprocă.
• Manifestările non-verbale sunt cele mai "vânate". Protagoniştii urmăresc şi analizează
interlocutorul: aspect, poziţia corpului, îmbrăcăminte, vorbe, gesturi, inclusiv ton, mimică,
pauze de conversaţie, servitul cafelei. Scopul este de a intui care este atitudinea partenerului şi
şansele unei abordări cooperante.
• O tactică utilă pentru deschiderea cooperantă este "mizarea pe înţelegere", prin declaraţii de
intenţii sau prin pronunţarea cuvântului "înţelegere" cât mai des posibil ("Suntem interesaţi să
ajungem la o înţelegere", "Sperăm ca înţelegerea noastră să fie benefică pentru toţi" etc.).
• Faza socializării şi observării partenerului poate fi urmată, dacă este cazul, de rezolvarea
unor probleme de procedură – ex: clarificarea mandatului (în sensul aflării puterii de decizie a
partenerului), fixarea ordinii de zi a discuţiilor (a agendei), dacă este cazul (în multe negocieri
părţile nu fixează în prealabil agenda discuţiilor în mod formal).
I.4.2 Explorarea
Etapa de explorare a poziţiilor şi intereselor ocupă, de regulă, o parte foarte extinsă a
desfăşurării negocierii (unii autori o evaluează la 80% din durata tratativelor). Conţinutul
etapei vizează în primul rând o sporire a cunoaşterii protagoniştilor asupra problemei, a
perspectivei fiecăruia despre problemă, a poziţiilor de negociere (fiind exprimate şi examinate
cererile, ofertele, pretenţiile), dar, mai ales, a nevoilor şi intereselor din spatele acestor poziţii.
În al doilea rând, etapa de explorare poate da naştere şi la ajustarea poziţiilor de
negociere, tocmai ca rezultat al acestei cunoaşteri mai aprofundate a cazului fiecărei părţi (de
exemplu, voi reduce preţul cerut pentru autoturism după ce aflu că partenerul cunoaşte foarte
bine piaţa şi îmi documentează că pretenţia mea se situează în mod nejustificat peste nivelul
curent al pieţei). Ca urmare, zonele de acord şi dezacord ce se delimitează între poziţiile
partenerilor se află într-o dinamică permanentă.
Etapa de explorare implică derularea unor procese ample de:
∗ comunicare de informare şi de influenţare, ce fac apel la tehnici de punere a întrebărilor, de
ascultare activă, de observare a limbajului non-verbal, de argumentare, de convingere a
interlocutorului pentru a "vinde" propunerile;
∗ comunicare comportamentală, vizând gestionarea relaţiei interpersonale şi aplicarea unor
tehnici specializate (analiza tranzacţională, programarea neuro-lingvistică etc.) şi tratarea
creativă a conflictelor (în spiritual unei abordări câştig/câştig).
În negocierea comercială sunt esenţiale în această etapă tehnicile specializate utilizate
de vânzător pentru descoperirea nevoilor cumpărătorului, prezentarea produsului, tratarea
obiecţiilor si a proceselor.
Deoarece unul dintre procesele majore asociate etapei de explorare este cel de
realizare şi adâncire a cunoaşterii cazului fiecărui participant, prezentăm câteva recomandări
pentru gestionarea sa, puse în evidenţă de cei mai mulţi specialişti:
• Schimbul de informaţii trebuie să fie echilibrat încât nici una dintre părţi să nu dezvăluie
interlocutorului mai multe informaţii decât primeşte. Anumite informaţii sunt bine păzite (ex:
BATNA, punctual de ruptură, slăbiciunile), cu excepţia cazului folosirii unor tactici de
dezvăluire (dezvăluirea totală, etalarea slăbiciunilor).
• Dezbaterea punctelor de vedere diferite în negociere nu se aseamănă cu formele pe care o ia
aceasta în alte contexte (ex: dezbatere ştiinţifică, politică, în viaţa cotidiană). În negociere nu
dovedirea adevărului sau falsităţii unor opinii (o "victorie" intelectuală) este miza, ci căutarea
soluţiei pentru eliminarea diferenţelor. O "victorie" intelectuală poate conduce la pierderea
partenerului. De aceea, o poziţie de negociere exagerată sau o eroare de argumentare poate fi
punctată şi atacată sau poate fi ignorată şi tolerată în funcţie de logica realizării înţelegerii.
• În negociere, părţile au mare grijă să nu pună pe celălalt într-o poziţie stânjenitoare,
acţionând pentru "salvarea imaginii"
Ex: Oponentul declară foarte ferm la început că nu va accepta nici o reducere de preţ.
Negociatorul ştie că acesta joacă un joc şi că va face concesii, iar preocuparea sa va fi să îi
ofere justificarea pentru această mişcare.
• Ajustarea poziţiilor ca urmare a înţelegerii mai bune a situaţiei concrete de negociere poate
fi considerată o concesie unilaterală, justificată de necesitatea de a progresa spre realizarea
acordului
Ex: Proprietarul imobilului solicită o chirie mare, iar partenerul îi documentează faptul că
nivelul pieţei este mai mic. Proprietarul ştia acest lucru, dar nu ştia că şi oponentul este bine
documentat. Pentru a avansa în discuţii îşi ajustează pretenţia.
Asemenea ajustări pot veni din ambele părţi. Important pentru fiecare negociator este
cum se deplasează de pe poziţiile anterioare, astfel ca în final să nu se plaseze într-o situaţie
dezavantajoasă.
• Mişcările negociatorilor spre soluţii comune sunt facilitate de emiterea unor semnale, care
sunt "mijloace prin care părţile îşi exprimă dorinţa de a negocia ceva".
Ex.: Afirmaţia "De regulă încheiem contractele de închiriere pe un an" este un semnal,
deoarece exprimă, în subtext, ideea că pot fi acceptate şi alte termene.
Negociatorii îşi dezvoltă simţul de percepere a semnalelor şi abilitatea de a le
decodifica corect. Pentru aceasta este util să pună întrebări (ex: "De ce depinde să încheiaţi
contractele pe un termen mai mare?") sau să recurgă la rezumare ("Prin urmare
dumneavoastră nu ţineţi neapărat ca durata contractului să fie de un an.").
• Un instrument de explorare a căilor de ajungere la înţelegere este propunerea. Forma
standard a propunerii este condiţionarea: "Dacă X, atunci Y", unde X este cererea, iar Y este
oferta. Chiar dacă efectiv nu sunt exprimate cererile şi propunerile în această formă, caracterul
condiţionat se subînţelege.
Ex: Cât cereţi pe această carte? O las la 10 lei. Nu pot să ofer decât 6 lei. Prima afirmaţie, a
vânzătorului, este "dacă îmi dai 10 lei, atunci îţi dau cartea". Afirmaţia cumpărătorului este
"Dacă îmi dai cartea, atunci îţi dau 6 lei").
În formularea propunerii condiţionate cererea (X) se exprimă precis şi ferm, iar oferta (Y),
vag.
Ex: "Dacă măriţi cantitatea contractată cu 10%, atunci sunt de acord să discutăm despre o
reducere de preţ" (Y se traduce prin "disponibilitate de a face concesie de preţ, fără asumarea
unei obligaţii de a o acorda).
Din formularea anterioară rezultă că funcţia propunerii este de a tatona terenul: de a
depista zonele de interes pentru partener (Este interesat de creşterea cantităţii?) şi zonele unde
este dispus să ofere concesii (preţul?). Fiind fără angajament, nu presupune o obligaţie certă
din partea celui care face propunerea.
Pentru a răspunde unei propuneri se recomandă parcurgerea unui ritual: punerea de
întrebări de clarificare, rezumarea (dacă este cazul) şi abia apoi urmând acceptarea,
respingerea sau formularea unei contra-propuneri. Ignorarea ritualului de clarificare şi
respingerea directă ar fi interpretată de interlocutor ca o lipsă de consideraţie pentru punctele
sale de vedere.

I.4.3 Schimbul de concesii

Negociatorii sunt în ipostaza cunoaşterii situaţiei şi a partenerului, iar zonele de
dezacord s-au modificat ca urmare a ajustărilor şi soluţiilor avansate. Scopul acestei etape este
de eliminare a divergenţelor. Conţinutul acestei etape este dat de procesul schimbului de
concesii.
Concesia trebuie privită ca o "marfă", cu valoare şi cost. Valoarea este pentru cel care
o primeşte, iar costul revine celui care o oferă. Deoarece perspectivele celor doi parteneri sunt
diferite, o aceeaşi sumă (ex: concesie de preţ de 100 euro făcută de vânzător) este evaluată
diferit. Datorită diferenţelor de priorităţi, este posibil ca un negociator să acorde o concesie la
un obiect neprioritar (deci cu un cost mic) şi să primească o concesie la un obiect prioritar
(deci cu un cost mare).
Problemele legate de schimbul de concesii se referă la:
ce se schimbă – Problema constă în identificarea valorilor materiale sau nemateriale pe care
fiecare este dispus să le ofere în schimbul a ceea ce primeşte. În special valorile nemateriale
pot ridica anumite dificultăţi de identificare (ca în cazul a ceea ce oferă angajatul în schimbul
creşterii de salariu). Înţelegerea intereselor părţilor este esenţială pentru acest demers (ex:
patronul este interesat de anumite calităţi ale angajatului, nu vrea să se întrerupă o activitate
până la găsirea unui înlocuitor etc.)
 de unde se porneşte – Aici este important modul în care este stabilită PDI, ce trebuie să
răspundă unor cerinţe contradictorii: să asigure marjă de manevră şi să nu afecteze
credibilitatea şi imaginea de seriozitate a negociatorului.
 cu ce viteză se avansează – Presupune un echilibru între fermitate şi flexibilitate în
executarea mişcărilor de apropiere a poziţiilor pentru a nu bloca negocierea, dar şi pentru a nu
ceda prea mult şi prea repede.
 cum se repartizează concesiile – În funcţie de circumstanţe şi propria judecată,
negociatorul poate alege să coboare de la PDI la PR rapid sau cu paşi mici sau în serii inegale
crescătoare sau descrescătoare etc.
Procesul de schimb de concesii este deosebit de solicitant şi reclamă o abordare atentă.
De aceea pot fi utile unele dintre recomandările făcute de un mare specialist în negocieri
(Karras):
1. Maniera de acordare a concesiilor este la fel de importantă ca şi ceea ce se acordă.
2. Nu trata de sus oponentul care îţi face o ofertă ridicol de mică.
3. Nu face primul concesii pentru punctele esenţiale pentru tine.
4. Nu acorda concesii decât la un nivel minim si, dacă este posibil, diminuându-le treptat
măsură.
5. Cedează cu grijă şi parcimonie.
6. Fereşte-te să faci concesii excesive spre data limită de finalizare a negocierii.
Un instrument de comunicare similar propunerii utilizate în etapa schimbului este
concesia condiţionată. Forma este identică cu a propunerii (dacă... atunci...), dar se deosebeşte
de aceasta prin câteva elemente:
-atât cererea, cât şi oferta sunt precise (nu cerere fermă şi ofertă vagă);
-functia este de realizare a schimbului (nu de tatonare);
-răspunsul este acceptare sau respingere (fără un ritual de clarificare).

I.4.4. Încheierea negocierii

Încheierea negocierii este etapa ofertelor finale care conduc la eliminarea ultimelor
diferenţe dintre părţi şi la încheierea acordului. Apropierea de finalizarea discuţiilor ridică
problema particulară a alegerii momentului potrivit, când negociatorul încetează să mai facă
oferte sau să mai solicite concesii. Decizia privind momentul încheierii discuţiilor este
dilematică din cauza dublei presiuni la care se simte supus negociatorul: pe de o parte este
tentat să continue, pentru a obţine avantaje suplimentare, iar, pe de altă parte, se teme să nu fie
pus în situaţia de a ceda el însuşi prea mult.
 Negociatorul trebuie să evite anumite erori pe care le poate face în finalul tratativelor,
precum:
 graba de a termina sau, din contră, tărăgănarea finalizării;
 tratarea emoţională a schimbului final de oferte, ce poate conduce la renunţarea pe
moment a abordării prevăzătoare de până atunci şi la acordarea unei concesii prea mari
în final;
 forţarea partenerului să cedeze mai mult decât se arata dispus să o facă, apărând riscul
unor confruntări care să pună în primejdie acordul;
 blocarea discuţiilor pe subiecte minore.
O atitudine corectă a negociatorului este aceea de a considera momentul în care trebuie să-şi
exprime acordul final acela în care a reuşit să realizeze ce şi-a propus. Nu are rost să continue
doar pentru că simte că poate obţine un bonus, de altfel foarte incert şi riscant (deci trebuie să
evite "lăcomia").
Negociatorul se poate baza şi pe unele semnale ale terminării tratativelor:
 concesiile partenerului devin din ce în ce mai mici şi mai greu de obţinut;
 partenerul nu se mai arată interesat de discutarea altor subiecte ale negocierii;
 partenerul nu mai răspunde imediat la concesii, ci pune întrebări de clarificare (tratează
concesia condiţionată ca pe o propunere);
 partenerul rezumă şi accentuează avantajele reciproce obţinute.
În cazul în care părţile simt că tratativele se pot bloca din cauza unor mici diferenţe
rămase neacoperite sau din cauza indeciziei unuia dintre protagonişti pot recurge la unele
tehnici simple de încheiere:
∗ împărţirea diferenţei – Este o tehnică rapidă de eliminare a diferenţei remanente între
poziţiile de negociere (ex: diferenţa mică de preţ), prin care se evită prelungirea ineficientă a
discuţiilor.
∗ ultima concesie – Negociatorul pune pe masă o ultimă concesie (pregătită ca rezervă pentru
orice eventualitate) în schimbul acordului de a semna contractul. Concesia trebuie să fie de
valoare mică, deoarece nu este importantă prin ceea ce este cedat, ci prin semnalarea voinţei
de a încheia tratativele. Dacă are valoare mare celălalt va crede că avem rezerve nedepistate
de el şi va fi înclinat să ceară noi avantaje.
∗ rezumarea rezultatelor – Negociatorul face un scurt sumar a ceea ce s-a realizat în comun,
pentru a pune în evidenţă valoarea soluţiilor. După expunerea scurtă şi convingătoare se cere
partenerului să fie de acord cu întocmirea contractului. Ca o variantă, poate da "ultimatum",
solicitând ca răspunsul să-i fie dat până la un anumit moment precis (ex: ora 16, a doua zi). În
mod evident, această tehnică poate fi aplicată doar atunci când există siguranţa că rezultatele
sunt cu adevărat satisfăcătoare pentru toată lumea şi se apreciază că partenerul nu va risca să
continue pentru obţinerea unor avantaje.
În ceea ce priveşte forma acordului, înţelegerea scrisă este cea recomandată (contract,
minută etc.), deoarece elimină posibilitatea interpretării diferite a ceea ce s-a convenit, fiecare
punct putând fi verificat de ambele părţi. Verificarea este necesară, pentru a evita strecurarea
unor greşeli sau chiar a unor "erori" voite de exprimare, de natură să dea alt sens celor
convenite.
Când înţelegerea este verbală (ex: la telefon) o practică bună este transmiterea în scris
a clauzelor şi condiţiilor convenite pentru afacere. Dacă partenerul nu este de acord cu
anumite puncte va exprima tot în scris dezacordul, iar dacă nu face nici un comentariu,
înseamnă că forma transmisă este acceptată.
Zece sfaturi pentru un negociator de succes
1) Ca sa ajungeti un bun negociator invatati sa „cititi” nevoile caleilalte parti
2) Tineti minte ca nici o negociere nu poate fi pregatita prea mult
3) Incepeti prin a vizualiza posibilele castiguri, nu pierderi
4) Practicati negocierea ca sa va perfectionati deprinderile
5) Cand negociati fiti pregatiti pentru compromisuri
6) Stabiliti-va strategia in functie de tipul de negociere
7) Clarificati-va prioritatile: fiti pregatiti sa cedati in zonele de interes secundar
8) Fiti flexibil, e un semn de putere nu de slabiciune
9) Asigurati-va de strangerea tuturor informatiilor importante intr-o negociere
10) Trageti invataminte tactice din biografiile unor negociatori celebri
 CAPITOLUL II. DOCUMENTELE ȘI DOSARELE NEGOCIERII

II.1 Documente necesare în vederea pregătirii procesului de negociere

Procesul complex al negocierii impune întocmirea unor documente înainte de
începerea negocierii, în timpul negocierii şi la finalul negocierii.
În primul rând este elaborat planul de negociere, prin care echipa de negociere îşi
fixează strategiile şi tacticile pe care urmează să le folosesacă în acest proces, căile de urmat
şi atitudinea pe care echipa de negociatori urmează să o adopte faţă de partenerul de
negocieri. Planul de negociere trebuie să conţină:
 definirea şi fundamentarea scopului negocierii;
 variante de ofertă;
 modul şi poziţiile de acţiune în cadrul negocierilor;
 obiectivele minime şi maxime ale negocierii;
 variante de argumente, contra-argumente;
 posibilităţile de compromis, responsabilităţi şi limite ale echipei de negociere;
 stabilirea limitelor proprii;
 pregătirea raţionamentului, etc..
Întocmirea planului de negociere poate să fie influenţat de:
- informaţii cu privire la calităţile membrilor echipei de negociere adverse, privind pregătirea
profesională, gradul de cultură, experienţa, comportamentul psihic, tranzacţiile încheiate cu
alţi parteneri;
- exprienţa anterioară avută cu partenerul de negocieri;
- informaţii cu privire la personalitatea membrilor echipei proprii de negociere, pe baza cărora
urmează să le încredinţeze sarcini adecvate posibilităţilor de care aceştia dispun;
- informaţii provenite din studierea dosarelor de negocieri pregătite în prealabil.

II.1.2 Dosarul tehnic (documentaţia tehnică), reprezintă o componentă deosebit de

importantă pentru fundamentarea afacerilor economice internaţionale, şi implicit pentru
negociere. În afacerile economice internaţionale pentru produsele standardizate este suficientă
specificaţia tehnică din prospect.
În cazul produselor complexe, unicat, este necesară elaborarea unor documentaţii
tehnice care cuprind parametrii tehnici şi de calitate, toleranţe, garanţii, etc.. Conţinutul lor
trebuie să exprime în mod cât mai exact caracteristicile tehnice şi de calitate ale produsului.
Dosarul tehnic cuprinde următoarele informaţii:
- denumirea tehnică a produsului solicitat şi oferit (norme tehnice, marca inregistrată,
specificaţii, etc.);
- documentaţii (cataloage, desene, mod de utilizare, etc.) avantajele tehnice faţă de firmele
concurente;
- condiţii specifice pentru instalaţii aferente produsului (montaj punere în funcţiune, know-
how, recepţie);
- asigurarea asistenţei tehnice (service, intreţinere, piese de schimb, şcolarizare personal ca
număr şi durata, etc.);
- clauze privind trasferul proprietăţii, utilizarea mărcii de fabrică, garanţii, etc..
Dosarul tehnic se redactează într-o limbă de circulaţie internaţională şi la cerere, în
limba solicitată de beneficiar. În funcţie de complexitatea obiectivului, dosarul tehnic se
înmânează partenerului cu cateva săptămâni sau luni înainte de începerea negocierilor, pentu
studierea lui, uneori organizându-se chiar discuţii preliminarii între specialişti, pentru
clarificări şi completări. Negociatorul importator trebuie să manifeste un interes deosebit
pentru calitatea şi caracterul cuprinzător al documentaţiei tehnice, pentru a evita procurarea
unor produse necorespunzătoare din punct de vedere a calităţii sau învechite din punct de
vedere moral sau tehnic.

II.1.3 Dosarul comercial trebuie să cuprindă date economice şi financiare, date referitoare la
comercializarea produselor pe piaţă, deci elemente economice esenţiale care caracterizează
piaţa, conjunctura economică a momentului negocierii şi unele previziuni pentru perioada ce
urmează.
Acest dosar trebuie să cuprindă următoarele elemente:
- nivelul de preţ minim/maxim;
- condiţiile comerciale ce urmează a fi negociate în comparaţie cu cele ale firmelor concurente
şi obţinute în urma altor tratative;
- modalităţi de garantare a preţurilor, de protejare a lor în faţa fluctuaţilor de schimb valutar; -
denumirea comercială corectă a produsului corelată cu cea tehnică şi cea de pe piaţa
exportatorului;
- preţul şi modalitatea de stabilire a acestuia, în funcţie de costurile, materialelor prime,
materiale, salarii, utilităţi, amortizării, bonificaţii acordate;
- clauze de revizuire a preţului; - penalităţi în caz de întărziere (la livrare, la plată, la
deschiderea acreditivului, la punerea în funcţiune, etc.);
- durata de valabilitate (prevederi legate de modificări, prelungire, reziliere, etc.);
- ambalj (tip, costuri, returnare normele din ţara de destinaţie privind marcarea şi etichetarea,
etc.);
- clauze legate de confidenţialitate, privind utilizarea datelor şi informaţiilor ; - clauze de forţă
majoră;
- modul de reglementare a litigiilor (arbitraj, dreptul aplicabil, etc.); -
firmele cu care urmează să colaboreze, (privitor la automatizare, informatizare, etc.).
Dosarul comercial trebuie să conţină şi date care concură la cuantificarea situaţiei
conjuncturale, făcându-se trimiteri la alte tranzacţii încheiate anterior şi la diferite surse,
analize privind taxele vamale, impozite, suprataxe, precum şi alte restricţii, precum si facilităţi
acordate de stat, modul de transfer al fondurilor acumulate, etc..

II.1.4 Dosarul privind concurenţa conţine elemente care se referă la caracteristicile

tehnico-economice ale concurenţei, fiind utilizat de negociator pentru a-şi stabili o poziţie
proprie. Succesul negocierii creşte atunci când echipa de negocieri este bine documentată în
ceea ce priveşte firmele prezente pe piaţă, comportarea produselor livrate de concurenţă,
depistarea slăbiciunilor legate de calitate şi nivel tehnic şi a nemulţumirilor pe care le au
clienţii în exploatarea lor, Având în vedere că, pe piaţa mondială în general oferta depăşeşte
cererea de mărfuri, informaţiile despre concurenţi au devenit deosebit de necesare şi
importante. Dosarul cu situaţia (bonitatea) partenerului.
Acestea fiind spuse, se trece la întocmirea şi studierea dosarului partenerului,
evaluându-se punctele sale tari şi cele slabe, oportunităţile ce pot fi valorificate precum şi
posibilele ameninţări sau riscuri. Acest dosar are o importanţă majoră deoarece, afacerile
economice trebuie să se desfăşoare cu agenţi economici solvabili, cu reputaţie comercială,
indiferent de mărimea şi natura obiectului ce se negociază, pentru a se evita litigiile generate
de parteneri insolvabili.
II.1.5 Dosarul partenerului (întocmit de partea noastră), trebuie sa conţină următoarele date:
- informaţii referitoare la sediul şi statutul societăţii partenerului, bonitatea şi capitalul
acesteia, credite primite, băncile care îi garantează solvabilitatea;
- prognoza privind produsul şi piaţa, respectiv în perioada următoare;
- preţurile de distributie practicate şi aducerea preţurilor concurenţilor la o bază comună de
comparaţie;
- elemente ale contractelor încheiate de partener cu firme concurente pe aceeaşi piaţă pentru
produse identice sau similare;
- măsuri de protecţie a intereselor proprii;
- măsuri de politică comercială;
- acorduri comerciale şi de plăţi în vigoare între cele două părţi.
Dacă unul dintre parteneri reuşeşte să anticipeze obiectivele celuilalt, va fi ferit de
posibilitatea apariţiei unor elemente surpriză care să-i afecteze strategia.

II.1.6 Dosarul cu sursele de finanţare.

În acest dosar, trebuiesc identificate “potenţialele surse de finanţare în situaţia în care
partenerul nu şi-a asigurat mijloacele de plată”. Echipa de negociere trebuie să îşi facă un
punct de vedere înainte de începerea negocierilor cu privire la posibilităţile şi sursele de
finanţare.

II.1.7 Dosar cu situaţia conjuncturală a pieţei.

Materialele din acest dosar trebuie să cuprindă date cu privire la tranzacţiile încheiate
anterior, diferite surse de informaţii referitoare la aspectele tehnice şi comerciale, facilităţi sau
restricţii acordate de stat, reglementări, precum şi studii ce cuprind informaţii cu privire la
obiectul supus negocierii din punctul de vedere al viitorilor parteneri.

II.1.8 Agenda de lucru

Aceasta cuprinde ordinea de zi a negocierii, la elaborarea căreia participă toate părţile
implicate în procesul de negociere. În agenda de lucru se vor analiza următoarele probleme:
- pe care negociatorul doreşte să le discute cu partenerul său;
- pe care partenerul doreşte să le introducă pe agenda negocierii;
- dacă partenerul doreşte includerea unor probleme ce nu sunt negociabile;
- dacă ordinea punctelor de pe agendă ne este sau nu convenabilă.
 Agenda de lucru contribuie la ordonarea activităţilor pentru sesiunea de negocieri,
selectarea priorităţilor, informarea negociatorilor despre problemele care urmează a fi
discutate şi evitarea reacţiilor emoţionale generate de surprize.

II.1.9 Calendarul negocierii include orarul negocierii, programarea (pe ore şi zile)
întâlnirilor participanţilor la negocieri, cu specificarea subiectului ce va fi pus în discuţie. 27
Întocmirea calendarului negocierii se face pe zile şi ore, în vederea stabilirii pauzelor,
vizitelor, pentru a se cunoaşte anticipat care este timpul de discuţie, de reflecţie şi odihnă pe
care să conteze negociatorii. Timpul de negociere este numai parţial previzibil, dialogul
putându-se prelungii ca urmare a intervenţiei unor perioade de reflecţie, consultare, meditaţie,
considerare şi uneori reconsiderare, a situaţiilor create şi apărute în timpul tratativelor.
Pe baza agendei de lucru şi a calendarului de negocierii, precum şi în urma discuţiilor
cu partenerul de afaceri se va întocmi un plan comun al negocierii, în care se vor urmări:
- probleme care au fost trecute de partener în agenda sa, sau care nu au fost incluse (motive).
- probleme incluse în agenda partenerului de afaceri dar care un sunt de negociat;
- ordinea discutării punctelor de pe agenda partenerului (numai dacă sunt sau nu convenabile
pentru noi);
II.1.10 Bugetul cuprinde veniturile în vederea acoperirii cheltuielilor necesare deplasării
delegaţiei, cazare, masă , protocol, etc.
Pentu obţinerea de performanţe ridicate în tratative, pregătirea negocierii este esenţială.
Eşecurile în negociere, datorate unei slabe pregătiri a acesteia, a unor gafe de comportament şi
comunicare, mai ales când sunt repetate la scurte perioade de timp, pe lângă efectele
economice imediate, pot avea urmări nefavorabile de durată asupra prestigiului firmei, a căror
înlăturare necesită eforturi mult mai mari, decât cele care sunt necesare printr-o pregătire
corectă a fiecărei negocieri.
  CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ- NEGOCIEREA CONTRACTULUI DE
VANZARE-CUMPARARE INTRE ELECTROPRECIZIA S.A SI MOTOR
ENERG

III.1. Electroprecizia S.A. prezentare generala

Societatea comerciala Electroprecizia S.A. Sacele este una dintre cele mai mari
producatoare de motoare electrice din România. Întreprinderea produce mai multe tipuri de
motoare electrice pentru echiparea diverselor masini si instalatii industriale, de la masina de
spalat pentru uz casnic pâna la instalatii industriale complexe.
Electroprecizia este recunoscuta pentru calitatea superioara a produselor sale.
Firma germana TUV Bayern a evaluat întreprinderea din punct de vedere al masurilor de
asigurare a calitatii în toate fazele activitatii de productie, de la proiectare si aprovizionare
pâna la producere si desfacere, ajungând la concluzia ca se încadreaza în standardul I.S.O.
9001- cel mai sever standard international recunoscut de control al asigurarii calitatii în toate
fazele productiei.
Odata cu dobândirea acestui standard, care confera firmei române un prestigiu
deosebit, Electroprecizia a facut reclama produselor sale ca fiind fabricate cu respectarea
I.S.O. 9001, atragând astfel numerosi clienti potentiali.
Cea mai mare parte a productiei este exportata în diverse parti ale lumii, din Asia si
Australia, pâna în America Centrala si de Sud. Principalul mijloc de promovare a exporturilor
la care recurge Electroprecizia îl constituie participarea în fiecare luna la târguri si expozitii
internationale specializate. Cu ocazia unor asemenea manifestari promotionale,
Electroprecizia expune în cadrul unor standuri proprii.
La târgul international Deutsche Messe, desfasurat la începutul lunii aprilie 2008 la Hanovra,
întreprinderea româna a fost vizitata, printre altii, si de reprezentantii companiei
argentiniene Motor Energ, care s-au aratat interesati de produsele sale.
Cu aceasta ocazie, s-au predat firmei argentiniene cataloage si prospecte tehnice si s-
au discutat, în principiu, posibile variante referitoare la nivelul preturilor pentru anul 2008,
modalitatile de plata, cantitatile si termenele de livrare, precum si detalii privind ambalajul si
transportul.
Au ramas a se definitiva, prin negocieri, unele aspecte referitoare la : conditiile de
livrare, graficul de livrari cu precizarea exacta a modalitatii de plata si problema exclusivitatii,
dorita de partenerul argentinian, dar nesolicitata deocamdata.
Imediat dupa terminarea târgului, Electroprecizia a întreprins o verificare a companiei
argentiniene, care s-a dovedit a fi corespunzatoare din punct de vedere al bonitatii si
lichiditatii. Totodata, Motor Energ este unul dintre cei mai mari importatori de motoare
electrice din Argentina, beneficiind de o buna retea de distributie.
Aceasta afacere este foarte buna pentru firma româna, care de mult încearca sa
patrunda pe piata argentiniana, iar Motor Energ este singurul partener care inspira siguranta.
Conducerea firmei este convinsa ca nu are prea mult timp la dispozitie si ca trebuie sa
patrunda pe aceasta piata rapid, sau sa nu patrunda deloc.
Pentru a grabi negocierile, Electroprecizia a apelat la serviciile firmei de curierat rapid
TNT pentru a putea trimite, în cel mai scurt timp posibil, la cererea partenerului argentinian,
un prim set de mostre care au fost testate în laboratoarele Motor Energ si la principalii clienti
de pe piata argentiniana. În urma testelor, s-au obtinut rezultate satisfacatoare în ceea ce
priveste parametrii tehnico-functionali, partenerii solicitând totusi niste mici adaptari,
necesare pietei argentiniene, constând în adoptarea unor stechere specifice prizelor de curent
dupa standardele argentiniene.
Electroprecizia a raspuns pozitiv la solicitarea partenerului sau, aceasta modificare
putând fi realizata. Totodata, a comunicat oferta de pret definitiva, acceptata, în principiu, de
compania din Argentina, care pe baza acestei oferte, a emis comenzile pentru primele trei luni
de colaborare. În urma comenzilor primite, Electroprecizia a transmis factura proforma,
element comercial-juridic care asigura partenerul argentinian de angajamentul ferm al firmei
române de a livra marfa conform cantitatilor, termenelor, conditiilor de livrare si preturilor ce
urmeaza sa fie stabilite prin intermediul negocierilor comerciale dintre cele doua parti.
Odata clarificate aceste doua aspecte, reprezentantii Motor Energ au hotarât sa vina în
data de 4 mai la Sacele, pentru definitivarea tratativelor comerciale.
Delegatia argentiniana, formata din directorul comercial, domnul Rafael Ortega si de
asistentul acestuia, domnul Juan Antonio Pizzi, responsabil pentru afacerile cu Europa
Centrala si de Est a fost întâmpinata la aeroportul Otopeni de doamna Maria Dumitrache,
responsabila Electropreciziei pentru zona Americii Latine si a fost condusa la Brasov.
Oaspetii au fost lasati sa se cazeze si sa se odihneasca la hotelul Aro. Cunoscând faptul ca în
Argentina ritmul afacerilor este mai lent, iar înainte de a trece la negocieri se aloca o parte din
timp cunoasterii partenerilor, dupa-amiaza acelei zile a fost alocata activitatilor de socializare.
Astfel, doamna Dumitrache i-a însotit pe oaspetii argentinieni într-o mica plimbare prin
centrul istoric al Brasovului, iar seara a fost oferita la restaurantul Cetate o masa în cinstea
partenerilor argentinieni, la care a participat domnul Traian Stanescu, managerul întreprinderii
Electroprecizia si domnul serban Stoica, directorul departamentului Import-Export, cel care
avea sa conduca negocierile. Cu aceasta ocazie, s-au discutat aspecte sociale, menite sa duca
la "topirea ghetii", la crearea climatului favorabil negocierii, stiindu-se ca la primele întâlniri,
negociatorii sud-americani sunt mai formali. Firi foarte sociabile, partenerii argentinieni au
apreciat aceasta initiativa a gazdelor, care a facut ca cele doua echipe de negociere sa devina
mai apropiate.
A doua zi, delegatia argentiniana s-a deplasat la sediul întreprinderii Electroprecizia
din Sacele, unde a efectuat o scurta vizita în sectia de productie a unei anumite game de
motoare electrice, de care erau direct interesati, dupa care au demarat negocierile propriu-zise.
Convorbirile s-au purtat în limba engleza.

III.1.2 Interesele partilor

Interesul producatorului român este de a semna un contract pe minim 5 ani, pentru un
volum al vânzarilor de 500.000EUR în primul an, cu o crestere de 10% pe an în urmatorii 4
ani.
Compania Motor Energ doreste sa obtina exclusivitate pentru distributia produselor
Electroprecizia în Argentina, firma româna fiind renumita pe piata pentru calitatea deosebita a
produselor sale, desi Electroprecizia nu este o marca cunoscuta consumatorilor argentinieni.
Interesele partilor sunt strict confidentiale, nefiind aduse la cunostinta partenerilor de
negociere.

III.1.3 Obiectul contractului

S-a stabilit ca obiectul contractului sa fie livrarea de motoare electrice monofazate
destinate actionarii pompelor de apa pentru irigatii si uz casnic, precum si
electrocompresoarelor, adaptate tensiunii de 220V si 50Hz, cu dimensiuni si parametrii
conform normelor emise de Comisia Electrotehnica Internationala. Puterea dezvoltata de
aceste motoare este de 1,1KW, 1,5KW, respectiv 2,2KW la turatiile de 1500 si 3000
rotatii/minut.
În privinta calitatii, motoarele sunt produse conform standardului I.S.O. 9001, deci la
un nivel calitativ foarte ridicat, motiv pentru care acest aspect nu a mai necesitat negocieri.
Referitor la metoda de ambalare, s-a stabilit ca motoarele sa fie introduse în cutii de carton
individuale, dupa care vor fi asezate într-un container. Într-un container, se introduc
maximum 660 de motoare. Containerul îi apartine transportatorului, iar cutiile si paletele se
calculeaza la pretul unitar al marfii, corespunzator clauzei bruto per neto si ramân în posesia
Motor Energ. Marcarea containerului se va face cu inscriptia SWP (Seaworthy Packing), ceea
ce înseamna ca ambalajul este destinat transportului marfurilor pe mare si trebuie sa protejeze
marfa de umezeala si coroziune.
Cu privire la cantitatea marfurilor, s-a cazut de acord între cele doua parti ca
Electroprecizia sa livreze un container de 20 de picioare pe luna, cuprinzând 11 palete
Cantitatea totala de motoare livrate în fiecare luna variaza între 440 si 660 de bucati, în
functie de marimea motorului, având în vedere ca o paleta ocupata cu motoare, care dezvolta
o putere de 2,2KW cuprinde numai 40 de bucati. În ceea ce priveste garantiile acordate de
producator, Electroprecizia garanteaza prin contract buna functionare a produselor sale, timp
de 12 luni de la punerea în functiune, dar nu mai mult de 18 luni de la data iesirii din
întreprindere, data înscrisa pe eticheta produsului.

III.1.4 Conditii de livrare

Un aspect care a necesitat negocieri prelungite a fost stabilirea conditiilor de livrare a
marfurilor. Electroprecizia a pornit de la propunerea de a asigura livrarea în conditia FOB
Constanta, dar partenerul a insistant pentru conditia CIF Buenos Aires, motivându-si
solicitarea prin insuficientele sale legaturi de a gasi un transportator pe ruta Constanta-Buenos
Aires si a oferit o crestere cu 7% a pretului pentru acordarea conditiei CIF Buenos Aires.
Domnul Pizzi a adus ca argument suplimentar principiul comparatiei, declarând ca anumiti
competitori ai Electroprecizia, printre care firmele Siemens din Germania si Mez din Cehia,
pe care le-a contactat la târgul Deutsche Messe au fost de acord cu conditiile de livrare CIF
Buenos Aires.
Nedispunând de suficiente argumente pentru a-si sustine propunerea si pentru a nu se da
impresia partenerului ca se recurge la tactica de șicana "propunerea contrariului", care ar
putea duce la iritarea partii adverse si blocarea negocierilor, domnul Stoica a recurs la tactica
întreruperii tacite, motivând acest lucru prin faptul ca trebuie sa se sfatuiasca cu directorul
întreprinderii, înainte de a lua o hotarâre. În realitate, dânsul a telefonat la constanta pentru a
gasi un caraus care sa efectueze transportul la un pret convenabil, cea mai avantajoasa oferta
primind- o de la firma Romcargo, care s-a angajat sa transporte marfa contra unui comision de
8% din valoarea marfii. Revenit în sala de negociere, domnul Stoica a anuntat ca este gata sa
accepte propunerea Motor Energ, daca acestia ofera o crestere cu înca 2% a pretului.
Negociatorii argentinieni au fost de acord, partile acceptând astfel conditia CIF
Buenos Aires. În acest fel, Electroprecizia a obtinut un profit suplimentar de1% din valoarea
marfurilor, iar partenerii argentinieni au ramas cu impresia ca li s-a acordat o concesie
importanta.
Având în vedere ca transportul de la Sacele la Constanta dureaza doar doua zile, încarcarea
marfurilor pe vas si formalitatile vamale dureaza o zi, iar transportul de la Constanta la
Buenos Aires dureaza aproximativ 25 de zile, la care se pot adauga unele întârzieri datorate
conditiilor nefavorabile, s-a stabilit termenul de livrare la 30 zile de la data iesirii marfurilor
din întreprindere. Primul transport urma sa ajunga la Buenos Aires în jurul datei de 1 iulie,
livrarea facându-se în 12 transe anuale.

III.1.5 Modalitatea de plata

Un alt aspect care a constituit subiect de divergenta între cele doua echipe de
negociatori a fost stabilirea modalitatilor de plata. Reprezentantii Motor Energ au cerut ca
plata sa se faca în USD prin acreditiv irevocabil confirmat, platibil la 60 de zile de la data
emiterii conosamentului, care are loc în momentul primirii marfurilor pe vas. Negociatorii
români au replicat ca Electroprecizia are mare nevoie de lichiditati pentru achizitionarea
materiilor prime si a insistat ca plata sa se faca în avans. Domnul Stoica a facut aceasta
solicitare, mizând pe faptul ca negociatorii argentinieni vor raspunde printr-o concesie la
concesia facuta anterior, referitoare la conditia de livrare.
Dl. Ortega nu a refuzat solicitarea partenerului român, raspunzând prin tacitca "Da,
dar.": "da, înteleg situatia în care se afla Electroprecizia, dar nici Motor Energ nu dispune de
lichiditati la momentul actual si, pentru a putea plati marfurile în avans, trebuie sa cerem un
credit de la banca". Pentru a veni în întâmpinarea negociatorilor argentinieni, dl. Stoica a
oferit importatorului pentru acest avantaj o reducere de pret de 3%, egala cu rata dobânzii pe 3
luni, acordat în EUR.
La auzul acestei propuneri, partenerii argentinieni au cerut sa fie lasati câteva minute
singuri pentru a se consulta. Dupa 20 de minute, ei au acceptat ca plata sa se faca în avans cu
un discount de 3%, însa au cerut ca plata sa nu se faca în momentul emiterii de catre Motor
Energ a comenzii, ci dupa ce Electroprecizia a executat comanda si a informat importatorul ca
este gata pentru a încarca motoarele în containere în vederea expedierii în portul Constanta,
propunere cu care negociatorii români au fost de acord. În acest mod, ambele echipe de
negociere au ajuns la o solutie acceptabila. Înainte de a închide subiectul modalitatilor de
plata, s-a stipulat în contract ca documentele care trebuie sa însoteasca marfa sunt: factura,
lista de ambalaj, certificatul de calitate si conosamentul, care urma sa fie emis într-un singur
exemplar. Conosamentul urmeaza sa ajunga prin intermediul bancilor participante la
acreditivul documentar în posesia reprezentantilor companiei Motor Energ, care vor putea
ridica astfel marfa.
Odata stabilite modalitatile de plata, negocierile au fost întrerupte, partenerii
argentinieni fiind invitati la masa.

III.1.6. Pretul de livrare

Dupa servirea mesei si câteva momente de destindere, negocierile au fost reluate prin
abordarea aspectelor legate de pretul de livrare. Problema pretului a fost tratata într-un timp
relativ scurt, ambele parti cunoscând conjunctura internationala în aceasta privinta. La
întrebarea domnului Pizzi, referitoare la metoda de determinare a pretului la care recurge
Electroprecizia, Șerban Stoica a raspuns ca aceasta este axata pe concurenta, pretul pietei,
având la baza principiul comparatiei, cu ocazia manifestarilor internationale la care participa
cu produsele sale, preturile sale sunt mereu corelate cu cele ale concurentei.
Preturile propuse de Electroprecizia fiind în prealabil acceptate de catre argentinieni,
s-a ajuns la urmatoarea situatie, dupa ce s-au scazut cei 3% acordati partenerului argentinian
pentru efectuarea platii în avans, s-au adaugat cei 9% platiti de Motor Energ pentru acceptarea
conditiei de livrare CIF Buenos Aires:
Tabelul 2. Preturile de livrare în conditiile stabilite în contract
Tip motor
123456
Nr.motoare Pretul de livrare (EUR)
120 70 60 62 180 85 60 72 40 103 40 88
Vol. Vânzarilor (EUR)
8400
3720
15300
 4320
4120
3520
La un total de 500 motoare pe luna cumparate de catre Motor Energ,
volumul vânzarilor ajunge la 39.380 EUR pe luna, ceea ce înseamna un dever anual de
472.560 EUR, situat sub limita celor 500.000 doriti de Electroprecizia.
III.1.7. Exclusivitatea si volumul vânzarilor
În pofida insatisfactiei provocate negociatorilor români de neatingere a obiectivului
privind volumul vânzarilor pe an, negocierile au continuat. Partenerul argentinian a cerut
exclusivitatea pentru distributia produselor marca Electroprecizia pe în Argentina. Aceasta
solicitare a constituit o adevarata surpriza pentru echipa româna, pentru ca un volum al
vânzarilor de mai putin de 500.000 EUR/an este relativ mic fata de desfacerile pe care firma
le are în alte tari, pentru care partenerii respactivi nu au solicitat exclusivitatea.
Doamna Dumitrache a replicat ca nu poate fi acordata exclusivitatea, întrucât
Electroprecizia mai doreste sa colaboreze si cu alti parteneri din Argentina. Negociatorii
argentinieni au ripostat, motivând ca Motor Energ va trebui sa faca reclama produselor
Electroprecizia, pentru a deveni cunoscute, iar ceilalti competitori ar profita de pe urma
publicitatii facute de Motor Energ. Parând marcata de esecul anterior, Maria Dumitrache a
devenit inflexibila la acest aspect.
Argentinienii s-au simtit frustrati si au anuntat ca nu pot renunta la problema
exclusivitatii, acesta fiind obiectivul principal al acestei negocieri pentru firma argentiniana.
Tensiunea fiind în crestere, iar negocierile înaintând spre un punct mort, domnul Stoica a
intervenit, propunând oprirea negocierilor si reluarea lor în ziua urmatoare, lucru cu care
partenerii argentinieni au fost de acord. Oaspetii au fost însotiti la hotel de catre domnul
Stoica, care a tinut sa sublinieze progresele care s-au facut pe parcursul acestei zile de
negociere. Totodata, a promis ca va medita peste noapte la aspectul exclusivitatii, fiind
convins ca se va ajunge la o solutie convenabila pentru ambele parti.
De fapt, partea româna a apelat la tactica "dus-întors" pentru a contracara o strategie
folosita de reprezentantii Motor Energ. Sesizând strategia surprizei pe care au mizat
negociatorii argentinieni si sesizând ca exculivitatea reprezinta un punct important pentru ei,
domnul Stoica a lasat-o pe colega lui sa dezvolte o stare de conflict, adoptând o atitudine
inflexibila, pâna când negociatorii argentinieni au recunoscut importanta cruciala a
exclusivitatii pentru compania lor. În acel moment a intervenit împăciuitor, propunând
întreruperea negocierii, pentru calmarea spiritelor, dar mai ales pentru a cugeta cum se poate
specula mai bine acest deziderat al argentinienilor.
În dimineata zilei de 6 mai negocierile au fost reluate. Cel care a luat primul cuvântul a
fost domnul Stoica, care a spus ca se poate adopta o solutie multumitoare pentru ambii
parteneri, reinstalând astfel starea de cooperare necesara bunei desfasurari a negocierilor.
Dânsul a propus ca exclusivitatea sa fie conditionata de volumul vânzarilor: daca dupa
primele 6 luni Motor Energ va cumpara produse de la Electroprecizia în valoare de 300.000
EUR, atunci exclusivitatea va fi acordata.
Domnul Ortega a recunoscut ca propunerea este tentanta, dar compania sa este
interesasta deocamdata doar de motoarele electrice de tip 1-6, pentru care nu poate realiza un
volum al desfacerilor mai mare de 40.000 EUR/luna.
În cele din urma, s-a convenit ca exclusivitatea sa fie acordata în cazul în care compania
Motor Energ va realiza un volum al vânzarilor de 275.000 EUR pâna la sfârsitul anului 2008
si numai pentru tipurile de motoare electrice stipulate în contract. În acest mod, s-a gasit o
solutie convenabila pentru ambele parti: partenerul argentinian va fi stimulat sa atinga acest
nivel al vânzărilor pentru a primi exclusivitatea, iar Electroprecizia îsi va atinge obiectivul
propus, acela de a depasi un nivel al desfacerilor în Argentina de 500.000 EUR/an. În plus,
firma româna are posibilitatea sa patrunda pe piata argentiniana si prin intermediul altor
distribuitori, dar cu tipuri de motoare diferite fata de cele care fac obiectul prezentului
contract.
Contractul a fost semnat pe o perioada de 5 ani, pornind de la un volum minim al
vânzarilor de 500.000 EUR în primul an, urmat de o crestere de 50.000 EUR în anii urmatori,
dupa cum urmeaza
Tabelul 3. Volumul vânzarilor Electroprecizia catre Motor Energ
Perioada
1 iulie 2007-30 iunie 2008 1 iulie 2008-30 iunie 2009 1 iulie 2009-30 iunie 2010 1 iulie 2010-
30 iunie 2011 1 iulie 2011-30 iunie 2012

III.1.8. Dispozitii finale

Volumul minim al vanzarilor (EUR)
500.000 550.000 600.000 650.000 700.000
În contract s-a stipulat ca în cazul în care intervin elemente noi referitoare la clauzele
contractuale, cum ar fi modificarea pretului la materii prime pe plan mondial sau
imposibilitatea Motor Energ de a realiza volumul vânzarilor stabilit sau de a onora comenzile,
partile sa se întâlneasca pentru a renegocia contractul.
S-a cazut de acord ca eventualele litigii aparute în urma derularii contractului sa se
renegocieze la Camera de Comert de la Paris, niciuna din parti nedorind sa intre sub
jurisdicția comerciala a tarii partenerului.
Contractul a fost redactat în limba engleza, în doua exemplare si a fost semnat de
domnii serban Stoica si Rafael Ortega, în data de 6 mai 2008. Un exemplar a ramas la
Electroprecizia, iar celalalt a fost înmânat reprezentantilor Motor Energ.

III.2 Concluzii
Planificarea este esenţială. Înainte de a începe negocierile, trebuie să ne informăm
foarte bine despre cultura oamenilor cu care vom negocia, despre obiceiurile, normele,
valorile şi practicile lor.
Flexibilitatea. Să ne adaptăm stilul de negociere, strategiile şi tacticile la oameni, subiecte şi
împrejurări specifice.
Comunicarea nonverbală este un factor foarte important în negocierile interculturale.
Trebuie să fim atenţi la limbajul corpului şi la sensul gesturilor, tonului vocii, tăcerii şi
expresiei faciale a celeilalte părţi.
Stilurile de negociere diferă semnificativ de la o cultură la alta. Contextul cultural determină
în sens larg cine va fi membru al echipei de negociere, cine este conducătorul echipei, cum şi
când trebuie să aibă loc negocierea. Înţelegerea acestor diferenţe este foarte importantă dacă
dorim să evităm greşelile iremediabile.
Un rol important în realizarea unei comunicari deschise si consistente o are capacitatea
partenerilor de a face reciproc concesii si compromisuri.
Prima concesie ar trebui să fie şi cea mai mare pe care eşti dispus să o faci. Acest fapt
stabileşte un ton de deschidere şi de disponibilitate de a face compromisuri.Dacă trebuie să
mai faci şi alte concesii ,fă-le mai mici decât prima pentru că acestea dau celeilalte părţi
informaţii relevante ,că tu eşti dispus să faci concesii din ce în ce mai mici pe parcurs ce
negocierea înaintează.
Niciodată să nu faci o concesie unilaterală. Dacă renunţi la ceva fără să ceri altceva în
schimb,transimiţi un alt mesaj: că eşti gata să renunţi la diferite aspecte ale afacerii,indiferent
dacă cealaltă parte este dispusă să facă sau nu concesii.
Încearcă să găseşti mai multe aspecte care sunt de valoare pentru tine şi asupra cărora cealaltă
parte este dispusă să facă concesii. Nu face greşeala de a lega între ele două condiţii- tu
doreşti să rămâi flexibil la oferta lor..

BIBLIOGRAFIE
1. ROBERT MAYER, How to win any negotistion, Franklin Lakes – Canada, 2008
2. L. NIEUWMEIJER, Negotiation: methodology and training, Pretoria, 1992
3. PETER BERTON, HIROSHI KIMURA, I. WILLIAM ZARTMAN, International
negotiation: actors, structure/process, values, New York, 1999
4. NICOLAE NEACŞU, Negocierea în afaceri
5. ASTRID HEEPER, MICHAEL SCHMIDT, Tehnici de negociere. Pregatirea,
strategiile folosite si incheierea cu succes a unei negocieri, Bucureşti, 2008
6. G. KENNEDY, Negocierea perfectă, Bucureşti, 1998
7. PAUL STEELE, TOM BEASOR, Business negotiation: a practical workbook,
Hampshire, 1999
8. ELENA BOTEZAT, Tehnici de negociere, Oradea, 2003
9. BĂŞANU GHEORGHE, MIHAI PRICOP: Managementul aprovizionării şi
desfacerii, Bucureşti, 1996
10. GEORGESCU TOMA: Negocierea afacerilor, Galaţi, 1992
11. MICAELA GULEA: Strategii, tactici si tehnici de negociere, ASE, Bucuresti,
1995
12. HEEPER ASTRID: Tehnici de negociere: Pregătirea, strategiile folosite în
încheierea cu succes a unei negocieri, 2008
13. HILTROP JEAN, UDALL SHEILA- Arta negocierii, 1998
14. HINDLE TIM: Cum să negociem, Bucureşti, 2000
15. LEVINSON JAY CONRAD: Negocierea de gherilă, Bucureşti, 2004
16. GHEORGHE MECU : Tehnica negocierii în afaceri, Bucureşti, 2001
17. PISTOL, GHEORGHE: Negocieri comerciale-uzanţe şi protocol, , 2000
18. IOAN POPA: Tranzactii comerciale internationale, Bucureşti, 1997
19. IOAN POPA, Negociere comercială internaţională, Bucureşti, 2008