1

9. Grupurile de muncă

9.1. Grup vs. echipă de muncă

Conceptul de „grup de muncă” s-a impus în literatura psihosociologică o dată cu

cercetările conduse de Elton Mayo la uzinele Western Electric din Hawthorne în anii
’20 - ’30, cercetări care au avut o importanŃă fundamentală în apariŃia şi dezvoltarea
psihologiei organizaŃional-manageriale, ca ramură aplicativă a psihologiei. Până la sensul
specific dat de Mayo „orice grupare de oameni care avea de rezolvat o sarcină, chiar dacă
gruparea era artificială, iar sarcina experimentală, de laborator, era desemnată prin
sintagma grup de muncă” (Zlate, 2004, 398).
NoŃiunea de „echipă de muncă” aparŃile lui Leavitt (1975), care a avansat ideea
(„şocantă pentru perioada respectivă şi mult timp după aceea” – M.Zlate) că echipa de
muncă este unitatea de bază a organizaŃiei. Leavitt mergea chiar mai departe, vorbind
despre o organizaŃie-echipă, ca formă optimizată de desfăşurare a activităŃilor.

Între grupul şi echipa de muncă nu există o diferenŃă netă pentru o serie de autori,
cu excepŃia utilizării predominante a termenului de „grup de muncă” de către psihologi
şi a celui de „echipă de muncă” în cadrul mediilor de afaceri. Cercetările ultimilor ani au
atestat faptul că echipa este ceva mai mult decât un grup de muncă, superioritatea ei
provenind din faptul că aporturile individuale sunt considerate a fi complementare.

Grupul de muncă este definit ca „o colecŃie de doi sau mai mulŃi oameni care
interacŃionează unul cu celălalt împărŃind câteva sarcini legate de un scop comun,
interacŃiunea şi interrelaŃionarea distingând un grup de o simplă colecŃie de oameni”
(Mielu Zlate, 2004, 399).
Echipa de muncă este un tip aparte de grup de muncă, având trei proprietăŃi
specifice (Zlate, 2004, 399-400):
1. AcŃiunea indivizilor este interdependentă şi coordonată;
2. Fiecare membru are un rol particular specificat;
3. Există obiective şi scopuri comune.
 2

Acelaşi autor se referea la patru atribute esenŃiale ale echipei de muncă:

1) existenŃa unui sistem social perceput ca o entitate de membri şi de orice

observator familiar cu acest sistem;

2) sistemul social respectiv este complet, rolurile sale sunt diferenŃiate si

interdependente în atingerea scopurilor;

3) există una sau mai multe sarcini de îndeplinit pentru care sistemul este colectiv
responsabil şi în funcŃie de care se face evaluarea lui;

4) sistemul acŃionează într-un mediu care are aşteptări faŃă de el şi faŃă de care el
are drepturi şi îndatoriri.

Ultimele două atribute diferenŃiază cel mai pregnant o echipă de muncă de un grup
de muncă : „este vorba despre existenŃa drepturilor şi îndatoririlor în raport cu mediul şi
despre responsabilitatea colectivă a rezultatelor generate” :
Grupul de muncă Echipa de muncă

• Liderul formal este desemnat. • FuncŃia de leadership şi

responsabilităŃile ce decurg din ea se
împart şi se repartizează între membri.
• Adoptă obiectivul organizatiei ca pe • Îşi precizează obiective specifice care îi
obiectivul lui în sine. conferă identitate şi devin sursă
stimulatoare.
• Rezultatul provine din acumularea şi • Rezultatul comun apare din amestecul
coordonarea rezultatelor fiecărei activităŃi activităŃilor individuale şi colective.
individuale.
• Membrii lui îşi asumă o responsabilitate • Membrii ei exercită o responsabilitate
strict individuală faŃă de rezultatele comună sau împărŃită asupra rezultatului
particulare produse. final.
• Reuniunile lui sunt de scurtă durată şi • Reuniunile sunt locul unde se discută,
conduse de liderul formal. se decide, se lucrează în comun, se
rezolvă activ problemele, fără presiunea
timpului.
• Acordă membrilor săi roluri • Încurajează membrii să-şi asume roluri
corespunzătoare calificărilor profesionale. multiple şi diversificate.
• Recompensează şi recunoaşte • Recunoaşte, recompensează şi
contribuŃiile individuale. celebrează mai frecvent şi eu mai multă
bucurie, cu toŃi membrii, succesele
colective.
 3

Concluzia generală a comparaŃiilor făcute între grupul şi echipa de lucru este că

toate echipele de muncă sunt grupuri, dar nu toate grupurile sunt echipe de muncă.
Echipa de muncă apare ca un tip particular de grup mic de muncă, aşa cu sunt şi comitele,
„task forces”, departamentele, consiliile etc.

9.2. Tipologia grupurilor de muncă

O primă distincŃie poate fi făcută între grupurile formale şi cele informale, deoarece
grupurile de lucru se formează şi funcŃionează atât în perimetrul formal, cât şi în cel
informal al unei organizaŃii (Bogathy, 2004, 249-250):

I. Grupurile formale sunt grupuri delimitate în structura organizaŃiei pentru a facilita

realizarea scopurilor acesteia. Într-o organizaŃie pot fi întâlnite două tipuri principale de
grupuri formale: grupurile de comandă şi grupurile de sarcină (proiect).
a. Grupul de comandă este compus dintr-un superior şi subordonaŃii săi imediaŃi
. Acest tip de grup este un element de permanenŃă al structurii organizaŃiei, în sensul că
dacă un anumit membru al acestuia (şef sau subordonat) părăseşte grupul, acesta
continuă să existe ca atare, nu se destramă;
b. Grupurile de sarcină / proiect sunt grupuri alcătuite din angajaŃi care lucrează
împreună pentru a îndeplini o anumită sarcină sau proiect, dar care nu se subordonează
aceluiaşi şef în cadrul activităŃilor zilnice, rutinere, ale organizaŃiei.

II. În cadrul oricărui grup formal de lucru se constituie în mod natural unul sau mai multe
grupuri informale, care răspund la interesele comune ale membrilor şi nevoilor sociale
ale acestora care nu pot fi satisfăcute de grupurile formale (nevoia de afiliere, de intimitate,
de a fi acceptat, de a primi şi oferi atenŃie sau afecŃiune, de a stabili şi întreŃine relaŃii
sociale satisfăcătoare etc.). Spre deosebire de grupurile formale, participarea ca membru
este voluntară, iar un angajat al unei organizaŃii poate fi membru mai multor grupuri
informale.
 4

Grupurile de interes sunt compuse din angajaŃi ai unor grupuri fomale (de comandă
sau de sarcină / proiect) care se afiliază la acestea în scopul atingerii unui obiectiv specific
în care fiecare are un interes individual. Deşi aparent grupurile informale sunt un fenomen
ce priveşte mai degrabă membrii unei organizaŃii şi relaŃiile interpersonale dintre acestea,
funcŃionarea grupurilor informale poate avea consecinŃe importante asupra
funcŃionării productive a organizaŃiei, putând frâna sau accelara activităŃile acesteia.

Grup informal Grup formal

A. Structura
a) Origine Spontană Planificată
b) Modalitate de a fi EmoŃională RaŃională
c) Caracteristici Dinamică Stabilă
B. Terminologia Rol Post
poziŃiei
C. Scopurile SatisfacŃia Profitabilitate sau
membrilor serviciile
D. InfluenŃa către societate
a) Bază Personalitate PoziŃie
b) Tip Putere Autoritate
c) Curgere De jos în sus De sus în jos
E. Mecanisme de Sanctiune fizică AmeninŃarea de a fi
control sau socială concediat sau
(norme) retrogradat
F. Comunicare
a) Canale Tip ciorchine Canale formale
b) ReŃele Slab definite, Bine definite,
intersectează urmează liniile
canalele obişnuite formale
G. Cartare Sociogramă Organigramă (hartă
organizaŃională)
H. Diverse
a) Indivizi incluşi Numai cei ToŃi indivizii din
“acceptabili" grupul de muncă
muncă
Tabelul nr.3: Grupurile formale şi informale (apud Zlate, 2004, 403)

9.3. Coeziune şi conflict în grupurile de muncă

Coeziunea grupului reflectă gradul în care grupul este atractiv pentru membrii săi;
membrii grupurilor de muncă care sunt coezive sunt puternic motivaŃi să rămână în grup şi
să lucreze cu entuziasm pentru realizarea sarcinilor organizaŃiei din care fac parte.
 5

Efectul de coeziune este sustinut de prezenŃa următorilor factori (Bogathy, 2004,

258-259):

a) Valorile şi opiniile similare, oamenii preferând compania celor care le sunt

asemănători în privinŃa opiniilor pentru că acest fapt le induce sentimentul că propriile opinii
sunt corecte.

b) Duritatea iniŃierii / procesului de accedere într-un anumit grup sporeşte atractivitatea

acestuia pentru membrii;

c) Mărimea grupului. Coeziunea este în general invers proporŃională cu mărimea,

deoarece grupurile mici permit o interacŃiune mai frecventă între membri decât cele mari
(context în care aceştia îşi pot descoperi afinităŃi în domeniul personal şi în cel profesional,
fapt care măreşte coeziunea grupului);

d) Îndeplinirea cu succes a unor sarcini de către grupul de muncă;

e) AmeninŃarea externă şi competiŃia între grupurile de muncă.

Există o serie de efecte ale coeziunii în planul comportamentului de grup

(Oberlé şi Beauvois, apud Bogathy, 2004, 259):

a. Participarea activă la activităŃile grupului - indivizii sunt motivaŃi, există o comunicare

eficientă în grup, o fluctuaŃie voluntară redusă a membrilor şi absenteismul este redus;

b. Succesul grupului de lucru - grupurile sunt foarte eficiente în atingerea propriilor

scopuri, prin calitatea superioară a comunicării dintre membri şi a implicării lor în
îndeplinirea sarcinii (în condiŃiile unei conformări active la norme);

c. Productivitatea. Coeziunea puternică se asociază cu o scădere în productivitatea a

membrilor grupului, fenomen constatat în cazul grupurilor în care membrii sunt plătiŃi pe
unitatea produsă: membrii valorizează opiniile grupului şi nu vor risca să piardă stima
acestuia producând mai mult decât se aşteaptă acesta;
 6

d. lntensificarea presiunii spre conformitate: Grupurile unite, atractive şi bine

coordonate deŃin toate pârghiile necesare (informaŃiile, recompensele şi pedepsele) pentru
a induce conformitatea de nivel ridicat a membrilor.

e. Ostilitatea şi agresivitatea faŃă de cei care nu sunt membri ai grupului, atitudini

susŃinute de impresiile negative şi sunt însoŃite de tendinŃa de a subevalua competenŃele şi
eficienŃa celor care nu fac parte din grup.
Dată fiind inerenta diversitate a oamenilor în termeni de opinii, idei, atitudini, moduri
de percepere a situaŃiilor şi evenimentelor, conflictul în grupul de muncă este inevitabil,
manifestându-se ca un proces natural care are loc atunci când o persoană, un grup,
un departament sau o organizaŃie se angajează în comportamente care împiedică
altă persoană, alt grup, alt departament sau o organizaŃie să-şi îndeplinească
obiectivul (Bogathy, 2004, 259).

Orice conflict conŃine însă un potenŃial constructiv, deoarece poate contribui la:

- definirea mai clară a graniŃelor organizaŃionale;

- conturarea identităŃilor personale şi sociale;

- stimularea soluŃionării creative şi inovative a problemelor.

Valorificarea acestui potenŃial constructiv depinde de disponibilitatea şi abilitatea

părŃilor implicate de a coopera, prin exploatarea de către acestea a faŃetelor sale benefice.
În funcŃie de resursele disponibile, cei implicaŃi în conflict se pot angaja în strategii
individuale de management al conflictului (Thomas, 1972, apud Bogathy, 2004, 261):

1. CompetiŃia, care este o strategie de tip câştig-pierdere, deoarece se persistă în

conflict până când obiectivele uneia dintre părŃi sunt atinse în detrimentul celeilalte;

2. Acomodarea, o strategie de tip pierdere-câştig care constă în cooperarea cu cealaltă

parte în scopul îndeplinirii dorinŃelor acesteia, cu nesusŃinerea interesului propriu;
 7

3. Compromisul prefigurează situaŃia de tip pierdere-pierdere. Compromisul are o latura

pozitivă, deoarece fiecare parte oferă ceva, dar nu reprezintă o strategie de succes dacă
fiecare parte nu are resurse pentru a onora înŃelegerea ;

4. Colaborarea oferă posibilitatea câştigului reciproc, dar angajarea în strategii de

colaborare nu este posibilă atunci când resursele sunt limitate, insuficiente pentru a
satisface ambele părŃi;

5. Evitarea conflictului se referă la faptul că acestuia nu i se permite pur şi simplu să iasă

la suprafaŃă. Problema acestei strategii este că deşi efectele animozităŃilor nu se
manifestă, diferenŃele între cele două părŃi se perpetuează şi vor continua să le afecteze
capacitatea de a lucra împreună.