Motto: Sunt un om programat, trebuie să răspund pentru fiecare minut pe care l-am irosit.

(Eugen Barbu)

PLANIFICAREA SĂPTĂMÂNALĂ ÎN
. VEDEREA OPTIMIZĂRII ECHILIBRULUI TIMP
. PERSONAL-TIMP PROFESIONAL

Obiective:
1. Prezentarea relaţiei planificării cu procesele manageriale
2. Identificarea paşilor planificării
3. Prezentarea modelului planificării eficiente a timpului

1. Relaţia planificării cu procesele manageriale

Planificarea este o activitate orientată spre viitor şi reprezintă procesul de

stabilire a obiectivelor şi a ceea ce trebuie făcut pentru a atinge aceste obiective.
Managerii decid ce trebuie făcut, când trebuie făcut, cum trebuie făcut şi cine
trebuie să o facă. (George A. Steiner).
Provocarea în procesul planificării constă în a lua decizii care să asigure
cu succes viitorul organizaţiei. Planificarea este un proces care nu se încheie
odată cu crearea unui plan, ci continuă cu implementarea acestuia, ţinându-se
cont de faptul că, în etapa de implementare şi control, planul poate necesita
îmbunătăţiri sau modificări menite să îl facă mai eficient. Planificarea este o
activitate de luare de decizii care reprezintă baza procesului de management şi
care îi ajută pe manageri să organizeze, conducă şi controleze oferind
organizaţiei o ţintă şi o direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale
managementului este ilustrată în figura următoare:
Planificarea eficientă este esenţială pentru succes. Fiecare manager
stabileşte obiective şi descrie ce trebuie făcut pentru ca acestea să fie atinse, iar
responsabilitatea de a planifica depinde de funcţia exactă pe care managerul o
ocupă şi de caracterul şi obiectivele organizaţiei în care acesta lucrează. Însă
indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaţiei, planificarea aduce
beneficii printre care dezvoltarea de abilităţi manageriale, creşterea posibilităţii
de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale şi pregătirea
pentru schimbare.
Prin însăşi natura sa, planificarea îi instruieşte pe manageri să se
gândească la viitorul organizaţiei, la cum să îl îmbunătăţească, şi la rolul lor în
schimbare. Planificarea presupune ca managerii să fie proactivi – oameni care
fac lucrurile să se întâmple; de aceea, procesul planificării îi învaţă pe manageri
să analizeze şi să se gândească la viitor cu atenţie şi să înţeleagă mai bine rolul
esenţial pe care îl are o schimbare necesară. Planificarea este legată de succesul
organizaţiei, motiv pentru care organizaţiile care au sisteme de planificare au
mai mult succes financiar. Planurile ajută la definirea standardelor de
Motto: Sunt un om programat, trebuie să răspund pentru fiecare minut pe care l-am irosit.
(Eugen Barbu)

performanţă datorită faptului că asigură clarificarea obiectivelor şi atribuţiilor

(ce trebuie să facă fiecare şi când trebuie să o facă). Aceste standarde sunt
folosite pentru evaluarea performanţelor într-un mod mai obiectiv şi mai
raţional.
Dacă o organizaţie nu are planuri, va fi obligată să facă faţă
evenimentelor zilnice pe măsură ce acestea apar. Pe de altă parte, în condiţiile
existenţei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra
obiectivelor urmărite şi asupra acţiunilor ce trebuie făcute pentru atingerea
acestor obiective. Astfel, prin urmărirea unor obiective planificate, munca
indivizilor şi a grupurilor din cadrul unei organizaţii poate fi coordonată în mod
eficient.
Schimbarea rapidă este o caracteristică a societăţii actuale. Schimbările
survin din ce în ce mai frecvent, mai ales în domeniul tehnologic: computerele şi
roboţii revoluţionează metodele de producţie în industria zilelor noastre.
Schimbări sunt resimţite însă şi în economie, în legislaţie, precum şi în normele
şi aşteptările sociale. Planificarea reprezintă principalul instrument pe care
managerii îl au la îndemână în încercarea lor de a face faţă schimbărilor.
Managerul care planifică în mod eficient şi anticipează schimbarea va avea mai
mult control decât cel care nu anticipează evenimentele viitoare.
Orizontul temporal pentru care este conceput un plan este important,
managerii folosind de la planuri concepute pentru cel mult un an (planuri pe
termen scurt) până la planuri concepute pentru cel puţin cinci ani (planuri pe
termen lung).
Planificarea pe termen lung. Planurile pe termen lung sunt cele care
acoperă aspecte competitive, tehnologice şi strategice complexe ale conducerii
unei organizaţii şi care implică şi alocarea resurselor. Planificarea pe termen
lung cuprinde cercetarea şi dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea
organizaţională şi managerială şi satisfacerea cerinţelor financiare ale
organizaţiei.
Planificarea pe termen mediu. Planurile pe termen mediu sunt concepute
de obicei pe unul până la trei ani. În timp ce planurile pe termen lung servesc
drept îndrumare generale derivate din procesul planificării strategice, planurile
pe termen mediu sunt de obicei mai detaliate şi au mai multă relevanţă pentru
managerii de pe nivel mediu şi inferior. Planurile pe termen mediu se referă de
obicei la funcţiile organice ale firmei, cum ar fi finanţele, marketingul sau
producţia. Datorită faptului că planurile pe termen lung trebuie să ia în calcul un
mare număr de variabile, accentul cade în multe organizaţii pe planurile pe
termen mediu.
Planificarea pe termen scurt. Planurile pe termen scurt, la fel ca şi cele
pe termen mediu, derivă din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel
mult un an şi au un impact mai mare asupra activităţii zilnice a managerilor
decât planurile pe termen mediu sau lung. Includ anumite planuri de atingere a
obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.
Motto: Sunt un om programat, trebuie să răspund pentru fiecare minut pe care l-am irosit.
(Eugen Barbu)

Cele patru dimensiuni ale planificării:

Piramida planificării. Planificarea este considerată de mulţi drept baza
managementului. Pentru a fi eficientă, trebuie să fie realizată la toate nivelele
manageriale, chiar dacă tipurile de planificare diferă de la un nivel la altul.
Managerii de vârf se implică în planificarea strategică (procesul de stabilire a
obiectivelor pe termen lung ale organizaţiei şi determinarea modalităţilor de
atingere a acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determină
obiectivele unităţii sau ale grupului prin planificarea pe termen mediu (procesul
de determinare a activităţilor ce pot fi îndeplinite de unităţi individuale în
limitele resurselor alocate), iar managerii de pe nivelele ierarhice inferioare se
ocupă cu planificarea operaţională (concentrată pe activităţile zilnice sau lunare
de care este nevoie pentru executarea planurilor strategice şi operaţionale).
Fiecare nivel de planificare este important şi nu poate exista decât în corelaţie cu
celelalte.
Procesul de planificare. Planurile de acţiune sunt rezultatul procesului
de luare de decizii; planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
· Ce trebuie făcut?
· Când trebuie făcut?
· Unde trebuie făcut?
· De către cine trebuie făcut?
· Cum trebuie făcut?
· Cu ce resurse trebuie făcut?
În mediul competitiv şi în permanenţă schimbare al zilelor noastre, o
organizaţie nu poate avea succes decât dacă managerii săi ştiu cum să răspundă
acestor întrebări în procesul de planificare. Fiecare persoană din organizaţie
trebuie să ştie ce trebuie să realizeze, dar şi cum, unde, cu ajutorul cui trebuie să
facă acest lucru şi de ce resurse dispune în acest sens.

2. Paşii planificării

La fel ca rezolvarea problemelor, planificarea poate fi privită ca un

număr de paşi care pot fi adaptaţi la toate activităţile de planificare de pe toate
nivelele organizaţionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor şi obiectivelor. Funcţia de planificare
începe prin stabilirea scopurilor şi a obiectivelor, fără a căror declarare
organizaţia poate eşua în încercarea de a-şi stabili priorităţile şi de a aloca
resurse.
Pasul al 2-lea: Definirea situaţiei prezente. Abia după ce conducerea a
stabilit poziţia competitivă a organizaţiei în raport cu competitorii ei, pot fi
stabilite planuri cu privire la direcţia viitoare. În această analiză este importantă
identificarea punctelor slabe şi forte ale organizaţiei şi a resurselor ce pot fi
utilizate pentru atingerea scopurilor.
Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiţiile viitoare. În
Motto: Sunt un om programat, trebuie să răspund pentru fiecare minut pe care l-am irosit.
(Eugen Barbu)

această etapă managerii evaluează mediul intern şi pe cel extern în încercarea de

a identifica acei factori care ar putea crea probleme în încercarea de atingere a
obiectivelor. Apoi managerii prevăd tendinţe viitoare în funcţie de aceşti factori,
deoarece, deşi dificilă, anticiparea problemelor şi a ocaziilor este o parte
esenţială a procesului de planificare. Fiecare alternativă trebuie să fie evaluată
cu atenţie din punctul de vedere al ipotezelor luate în calcul pentru ca acea
alternativă să fie eficace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative şi stabilirea direcţiei. În timpul
acestei etape managerii dezvoltă alternative şi aleg acea variantă care pare cea
mai potrivită. Evaluarea include şi o critică a premiselor pe care se bazează
alternativa respectivă, fiind eliminate acele alternative care se bazează pe
presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la acţiunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor şi evaluarea rezultatelor.
Planificarea este prima dintre funcţiile elementare ale managementului şi stă la
baza celorlalte funcţii. Această etapă a procesului de planificare subliniază
relaţia dintre planificare şi control: planurile de acţiune reprezintă baza
procesului de control.

3. Modelul planificării eficiente a timpului

Matricea priorităţilor constituie o metodă care dezvoltă abilităţile

necesare unei abordari critice, presupunând selectarea şi clasificarea
competenţelor vizate pentru o etapă de activitate propusă. Metoda realizează un
feed–back între proiect şi situaţia reală de la un moment dat, oferind şi
posibilitatea instantanee a unei diagnoze sinoptice. Pentru a o putea utiliza, se
împarte o pagină în patru cadrane numerotate, urmând ca în fiecare să fie notate
activităţile impuse fie de tema zilei, fie de o perioadă mai mare, la care se pot
anexa informaţiile inerente şi paşii utili.
Oamenii, instituţiile şi întreprinderile sunt atât de preocupate să
muncească, încât nu-şi dau seama că de multe ori greşesc direcţia abordată. Ne
concentrăm atât de profund asupra activităţilor stringente încât omitem
prioritaţile şi direcţia adecvată. Măsurarea timpului are un rezultat util, dacă
aduce valoare, dar numai după ce ne-am ales corect direcţiile de acţiune. Nu ar
trebui să ne concentrăm excesiv pe obţinerea performanţelor, sau, altfel spus,
mai bine ar fi să-l înveţi pe om să pescuiască, decât să te îngrijeşti permanent de
a-i oferi tu peştele necesar.
Se pot identifica patru cadrane ale matricei temporale:
Cadranul I conţine activităţi care sunt atât urgente, cât şi importante. De
exemplu, un inspector sau director te sună cu o problemă presantă. Ţi se
îmbolnăveşte copilul. Un director a fost demis şi trebuie derulate anumite
proiecte începute. Eşti convocat brusc pentru o conferinţă importantă. Cadranul I
este plin de crize, probleme presante, termene-limită sau depăşite care apar
dintr-o dată. Dacă nu te duci la acea întâlnire importantă, vor fi consecinţe dure,
Motto: Sunt un om programat, trebuie să răspund pentru fiecare minut pe care l-am irosit.
(Eugen Barbu)

deci este o activitate din cadranul I. Acesta este cadranul necesităţii care ne
solicită frecvent, dar dacă te axezi doar pe cadranul I, acesta se extinde, te
acaparează şi te epuizează.
În cadranul III activităţile sunt urgente, dar neimportante, chiar
activităţi înşelătoare de multe ori. Este cazul unor întâlniri fără o agendă clară
sau fără un scop precis, deci o întrerupere inutilă a zilei tale de lucru. De cele
mai multe ori pot fi probleme şi solicitari minore / piste false ale celorlalţi.
Fereşte-te de cadranul III căci este domeniul care te poate falimenta.
Cadranul IV este neimportant şi neurgent. El include domeniul risipei
şi al exceselor, al actelor de evadare. De exemplu, faptul de a sta la televizor
fără măsură, de a practica jocuri interminabile pe computer şi de a pierde ore
întregi pe internet. Oamenii care evadează în cadranul IV sunt în general
epuizaţi şi pentru că acţionează în cadranele I si III prea des, aceştia depind de
urgenţe şi plătesc pentru asta. Se întâmplă ca frecvent să vedem că probleme
urgente apar ca să ne consume efortul şi timpul.
Cadranul II include activităţi neurgente şi importante. Aici suntem
frecvent activi, planificăm şi ne pregătim pentru viitor, imaginăm, intuim sau
gândim preventiv, construim relaţii, creştem prin experienţă şi prin dezvoltarea
de abilităţi. În acest domeniu hrănim gâsca care face ouăle de aur. Cadranul II
este cadranul eficacităţii. Acesta înglobează în mod disimulat toate lucrurile pe
care ştim că ar trebui să le facem, dar multe nu le facem pentru că nu sunt
urgenţe. Cu cât petreci mai mult timp în cadranul II pregătind, planificând şi
prevenind cu atât vei fi forţat să petreci mai puţin timp în cadranul I, gestionând
crizele. Performanțele se obțin din 10% inspirație, 40% transpirație, 50%
organizare.
În concepția managerială actuală, managementul timpului presupune
optimizarea proiectării și planificării activității cu accent pe stabilirea
obiectivelor, planificării zilnice și stabilirii priorităților. Prioritățile se stabilesc
în funcție de urgența și importanța lor. Persoanele ce își desfășoară activitatea în
cadranele III și IV nu au calități manageriale, managerul ideal le evită, reduce
activitățile din cadranul I și își petrece cât mai mult timp în activități din
cadranul II.
Concluzia este că nu trebuie să mai petrecem mult timp în cadranele III
şi IV, deci este bine să nu mai răspundem tuturor solicitărilor, multe fiind
inutile. Eficacitatea necesită disciplina de a acţiona în raport cu priorităţile. Nu
trebuie să ne propunem de a mai răspunde la toate chestiunile banale, acestea
trebuind să se autoelimine din mentalitatea noastră, prin autosugestie. Trebuie să
ne stăpânim voinţa de a alege ceea ce este util, de a refuza ofertele neimportante
de tip parazitar, care nu fac decât să ne consume energia, timpul, resursele
materiale şi spirituale, fără nici un rezultat. Dacă alegem varianta cronofagă şi
energofagă, automat vom renunţa la planurile imaginate şi la finalitatea lor, va fi
ca şi cum am arunca şansele noastre din viaţă pe apa sâmbetei. Vom gândi
pozitiv, ne vom canaliza pe ideea că ne-am schimbat paradigma, că urmărind
Motto: Sunt un om programat, trebuie să răspund pentru fiecare minut pe care l-am irosit.
(Eugen Barbu)

acţiunile din cadranul II, ne ajutăm pe noi înşine, dar îi ajutăm, prin progresul
nostru şi pe ceilalţi.