1.

Viziunea si misiunea intreprinerii

Formularea Viziunii și Misiunii Companiei este o etapă prin care
trebuie să treacă fiecare Antreprenor. Unii își încep activitatea
de la această etapă, pentru alții ea apare abia peste ani de zile.
Nu am un răspuns exact când anume trebuie să le creezi și tu.
Tot ce știu e că Misiunea și Viziunea stau la baza Strategiei de
Marketing și te vor ajuta nespus de mult atât în generarea
conținutului pentru mediul online, cât și în acțiunile tale offline.
Personal, eu conștientizez importanța lor, de aceea, am și
publicat acest articol.

Viziunea Companiei. Ce este, de fapt, Viziunea și cum se

dezvoltă aceasta?

Viziunea strategică descrie situația dorită după o anumită

perioadă definită în condiții ideale, pornind de la situația
actuală. Aceasta determină direcția de dezvoltare și motivează
la acțiune. Cu alte cuvinte, viziunea companiei trebuie să
răspundă la întrebarea Unde ne-am dori să fim?

2.Strategii manageriale applicate in cadrul FE

Strategiile fimelor se pot clasifica dupa urmatoarele criterii:

a) Dupa forma de proprietate asupra capitalului social

deosebim:

Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu

proprietate privata asupra capitalului social, care detin
autonomie deplina si manifesta independenta totala asupra
formularii strategiei.

Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar

publica, cu autonomie mare, dar nu deplina.
b) Dupa sfera de cuprindere deosebim:

Strategii globale, care vizeaza ansamblul activitatii firmei si se

caracterizeaza prin complexitate ridicata si un mare efort
creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea
orientarilor strategice.

Strategii partiale, se refera la unele activitati ale firmei, fiind

caracterizate prin complexitate redusa, folosind resurse relativ
limitate. Se concretizeaza de obicei în programe si planuri pe
domenii si se aproba la nivelul managementului participativ sau
de catre conducerea superioara.

c) Dupa scopurile urmarite deosebim:

Strategii de redresare, care urmaresc obtinerea unor

performante calitative si cantitative similare celor realizate în
perioada anterioara. Aceasta strategie vizeaza recuperarea
unor piete sau segmente de piata pierdute prin eliminarea
deficientelor si valorificarea superioara a atuurilor înregistrate
în perioada trecuta.
Strategii de consolidare, care urmaresc mentinerea si usoara
întarire a capacitatii competitive a firmei pentru obtinerea unor
rezultate similare cu cele realizate în perioada trecuta. Aceasta
strategie vizeaza o usoara întarire a laturii calitative a activitatii
firmei.

d) Dupa natura orientarilor privind sfera produselor, a pietelor

si tehnologiilor deosebim:

Strategii ofensive, care vizeaza patrunderea pe noi piete sau

crestera cotei firmei pe pietele existente. Acest tip de strategie
impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor,
introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate,
dezvoltarea sistemului creativ-inovativ.

Strategii defensive, care vizeaza renuntarea la unele piete sau

scaderea cotei pe pietele actuale în comparatie cu competitorii.
Aceste strategii sunt generate de modificarea conditiilor pe
anumite piete.
3.Organizare functionala a FE
Se poate spune ca organizarea joaca un rol central in cadrul
procesului de management. Dupa ce managementul
organizatiei a parcurs etapa de planificare si a obtinut
rezultatele exercitarii acestei functii, sarcina ulterioara a
managerilor este de a actiona pentru indeplinirea obiectivelor
stabilite la planificare. Pornind de la misiune, politica, strategie,
obiective, organizarea va cauta sa identifice cine trebuie sa faca
ceva, cine controleaza pe cine, cum diferiti oameni sunt
conectati si parti din organizatie sunt unificate, de asemenea
cum angajatii lucreaza unii cu altii si cum partile se integreaza in
evolutia organizatiei.

Structura formala. Oamenii, comportamentul si asocierile lor

apartin unui sistem social mai larg unde fiecare firma sau
organizatie formal organizata este doar un subsistem sau este
un sistem deschis. Orice structura organizationala formala
presupune doua sau mai multe persoane care actioneaza
constient, indrumate si coordonate prin activitatea de
management pentru atingerea obiectivelor comune. In esenta,
caracterul formal al organizatiei apare atunci cand persoanele:

sunt capabile sa comunice unele cu altele;

sunt dispuse sa actioneze impreuna;

 au scopuri comune.

Structura informala. Structura informala reprezinta un

grup care desfasoara orice fel de activitate personala
comuna, fara a avea scopuri constiente comune, chiar
daca exista posibilitatea unor contributii la anumite
rezultate comune. Astfel definite exista o mare varietate
de grupuri care sunt cuprinse in sfera organizarii
informale. In acest spatiu putem include grupul de
pasageri dintr-un avion sau oamenii care merg pe jos pe
strada sau studentii care asteapta in fata liftului sa urce la
etaj etc.

4.Organigrama unei firme.Tipuri de organigrama

Organigrama unei firme este reprezentarea grafică detaliată a
modului de funcționare, bazată pe resursele de care dispune
firma și pe relațiile de subordonare pe verticală sau orizontală
între diferitele entități care o compun. Entitățile pot fi atât
compartimente, cât și posturi individuale, însă pentru fiecare
post trebuie întocmită o fișă a postului.
Organigrama verticală (ierarhică)

Aceasta organigramă este de tipul unei piramide în care

persoana din frunte are cel mai mare nivel de autoritate și are
subordonați divizați în departamente.

Organigramă orizontală

Modelul de organigramă orizontală – are o structură plată,

laterală, nu există prea multe posturi de middle-management,
astfel că generează un sentiment de independență pentru
angajați.

Organigrama matrice
Modelul de organigramă matrice – un hibrid între cele două. Nu
pune accent pe nivele de autoritate și ierarhie, ci pe
comunicare și relații. Se folosește în firme care derulează
proiecte vaste, unde angajații din toate departamentele
lucrează împreună pentru acel proiect.

5.Aspectele de coordonare a activitatii FE

Functia de coordonare consta in ansamblul proceselor de
munca prin care se armonizeaza deciziile si actiunile
personalului organizatiei si ale subsistemelor sale, in cadrul
previziunilor si sistemului organizatoric stabilite anterior. Cu
alte cuvinte, coordonarea este o „organizare in dinamica', a
carei necesitate rezulta, in principal, din:
- dinamismul organizatiei si al mediului ambiant, imposibil de
reflectat in totalitate in previziuni si in sistemul organizatoric;
- complexitatea, diversitatea si, partial, ineditul reactiilor
personalului si subsistemelor organizatiei, ce reclama un „feed-
back' operativ, permanent, de natura sa asigure corelarea
adecvata a deciziilor si a actiunilor acestora.
Pentru asigurarea unei coordonari eficace este esentiala
existenta unei comunicari adecvate la toate nivelurile
managementului, prin comunicare intelegand transmiterea de
informatii si perceperea integrala a mesajelor continute.
6.Mecanisme motivationale si tipuri de motivare in practica

Motivarea economica si moral-spirituala

Criteriul acestei delimitari il reprezinta natura mijloacelor

utilizate pentru motivarea personalului organizatiei.
 Motivarea economica utilizeaza mijloacele clasice de
natura economica, ce vizeaza satisfacerea aspiratiilor si
asteptarilor de ordin economic ale salariatilor.

Motivarea cognitiva si afectiva

Criteriul utilizat in aceasta delimitare il

reprezinta componenta personalitatii umane avuta in vedere.

Motivarea cognitiva are in vedere latura, dimensiunea

intelectuala a salariatului, axandu-se pe satisfacerea nevoilor
individuale de a fi informat, de a cunoaste, a invata, a inova,
de a opera si controla mediul in care isi desfasoara
activitatea.

7.Esenta controlului si formele controlului

Definirea conceptului de control

Literatura de specialitate a consacrat o multitudine de definitii

ale conceptului de control. Astfel, controlul este definit ca:

a.       – Dictionarul Explicativ al Limbii Romane, DEX, Editura

Academiei Romane, Bucuresti, 1998:

analiza permanenta sau periodica a unei activitati, a unei

situatii pentru a urmari mersul ei si pentru a lua masuri de
imbunatatire;

supraveghere continua (morala si materiala); stapanire,

dominatie;

putere de dirijare a propriilor gesturi si miscari;

institutie sau grup de persoane care supravegheaza anumite

activitati;
b.      – procesul de masurare, de monitorizare a performantei si
de luare a actiunii corective necesare pentru asigurarea
obtinerii rezultatelor dorite

1. În funcție de natura autorității care exercită controlul:

Administrarea Publică, nr. 1, 2018 144 - controlul exercitat de
autoritatea legislativă şi de structurile, organele care țin de
aceasta; - controlul exercitat de autoritățile judecătoreşti şi de
organele cu activitate jurisdicțională; - controlul exercitat de
autoritățile administrației publice şi de structurile din sistemul
acestora.
2. În funcție de poziția organului de control față de cel
controlat: - controlul administrativ intern, se exercită de către
funcționarii publici cu funcții de conducere din interiorul
organului, asupra celor din subordinea lor sau de anumite
compartimente ale acestui organ; - controlul administrativ
extern care se exercită de către autoritățile din afara
administrației publice. Acest control poate fi exercitat fie de
organe din sistemul autorității legislative, fie ale celei executive,
fie ale autorității judecătoreşti.
3. În funcție de regimul juridic al controlului: - controlul
jurisdicțional, exercitat de instanțele judecătoreşti şi de
autorități administrative jurisdicționale; - controlul
nejurisdicțional, exercitat de toate celelalte autorități de
control.
8.Sistemul informationala al firmei 
• Termenul de informatie acopera doua realitati diferite: din
punct de vedere strict tehnic referindu-se la orice element care
poate fi stocat sau transmis. Dar aceasta informatie este
utilizata numai in cazul in care are continut semantic, o
importanta. O informatie reprezinta acele informatii
transformate avand o forma semnificativa pentru persoana
care le primeste.
• Analiza sistemica a intreprinderii conduce la analizarea
interdependenta intre sub-sisteme, astfel pentru J. Mélèse
intreprinderea poate fi analizata ca un ansamblu format din trei
sub-sisteme: un sistem operant  care  este responsabil pentru
prelucrarea fluxului de materii prime si de modificarile fizice,
un sistem de informatii si  un sistem de decizie bazate pe
sistemul de informare prin asigurarea unui pilotaj a sistemului
global.

9.Reguli de comunicare in cadrul intreprinderii

Pentru a ne atinge OBIECTIVELE: organizationale si individuale

Oamenii nu sunt guvernati de obiectivele organizatiei; fiecare

dintre noi avem propriile noastre aspiratii si dorinte: situatie
materiala, dezvoltare profesionala, recunoasterea valorii,
pozitie sociala.

Atunci cand dezideratele personale nu se regasesc printre cele

ale organizatiei, angajatul poate produce pierderi la nivelul
intregii companii.

Comunicam ca sa:

1. ne cunoastem;

ne impartasim emotiile unii altora;

3. schimbam informatii;

4. convingem pe altii sa inteleaga punctul nostru de vedere;

5. construim relatii.
FUNCTIILE COMUNICARII MANAGERIALE

Functiile comunicarii manageriale sunt:

   Informarea

asigurarea accesului la informatii

furnizarea informatiilor necesare desfasurarii unei

activitati care sa permita realizarea obiectivelor

furnizarea informatiilor necesare implementarii

deciziilor

    Transmiterea deciziilor

comunicarea operativa a deciziilor

crearea unui climat care sa stimuleze asumarea

responsabilitatii pentru

indeplinirea deciziei

  Influentarea receptorului
organizarea de dialoguri cu angajatii, cu asigurarea de
feedback

stimularea comunicarii dintre angajati

impulsionarea initiativei si creativitatii

     Instruirea angajatilor

transmiterea cunostintelor necesare perfectionarii

pregatirii profesionale
 dobandirea aptitudinilor si competentelor necesare
exercitarii profesiei

amplificarea capacitatii de a percepe si interpreta

fenomenele, de a

aborda si solutiona eficient problemele

10.Esenta relatiilor publice si de protocol

Principiile si valorile pe care trebuie sa se intemeieze practica

RP sunt urmatoarele:

RP – sunt un mijloc prin care publicul transmite institutiilor

interesele si dorintele sale , acestea interpreteaza
problemele publicului si vorbesc in numele lui,

RP – contribuie la corelarea reciproca a institutiilor cu

publicul, la stabilirea unor relatii in beneficiul publicului

RP – sunt o valva de siguranta a democratiei, reducand

sansele de aparitii arbitrare sau coercitive;
RP – sunt un element important al sistemului de comunicare
sociala si permit indivizilor sa fie informati asupra
multiplelor situatii care pot sa le influenteze viata,

RP – contribuie la dezvoltarea responsabilitatii sociale a unei

organizatii,

RP – sunt o caracteristica universala a oricarei activitati,

oricine cauta acceptarea, cooperarea si afectiunea
celorlalti aplicand principiile relatiilor sociale;

RP – se ocupa de probleme serioase nu de false probleme si

nu se bazeaza pe fabricarea de fictiuni;
11 Si 13.Conflictul esenta si cauzele
Conflictul
• este un fenomen social de tip procesual
• generat de un dezacord,neântelegere sau o ciocnire de
interese
• intre două părti(persoane,grupuri),părti aflate in
interdependenţă
• ce manifesta incompatibilităţi in privinţa
scopurilor,valorilor,resurselor,nevoilor ori a trăsaturilor de
personalitate.
Cauzele conflictului
• Diferentele între departamente rezulta cînd sarcina generala
a unei organizatii este împartita pe specialitati. Aceasta
diviziune a muncii permite indivizilor sa realizeze o parte din
sarcina totala, astfel ca lucratorii din departamente diferite
ajung sa realizeze sarcini diferite. ( exemplu - conflicte dintre
ingineri si economisti )
• Interdependenta poate aparea sub mai multe forme: un
contact minim, cînd fiecare departament îsi aduce o mica
contributie la întreg si fiecare este sprijinit de întreg; o
interdependenta secventiala care actioneaza ca o linie de
asamblare în care exista o dependenta reciproca de la un capat
al liniei la celalalt; o interdependenta reciproca în care unitatile
organizatiei îsi dau una alteia sarcini.
• Folosirea resurselor în comun Resurse ca bani, timp, spatiu,
personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le
va folosi, unde, cît si cînd. Izbucnesc conflicte distructive mai
ales atunci cînd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari.
În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al
negocierilor, atentia managementului fiind centrata pe
controlul si gestionarea conflictului într-o maniera
12.Tipuri de conflict
Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul
presiunii pe care acesta o exercita asupra membrilor sai. •
Conflictele inter-grupuri, - apar adesea între subdiviziunile
functionale ale organizatiei. Aceste conflicte duc în general la
cresterea coeziunii grupului si a loialitatii dintre membrii
acestuia. • Pozitia ocupata- conflicte simetrice si conflicte
asimetrice. Conflictele apar frecvent între parti care au pondere
diferita, cum ar fi o majoritate si o minoritate, un guvern legitim
si un grup de rebeli, un patron si angajatii sai. • Dupa gradul de
intensitate, disconfortul, incidentele, neîntelegerea, tensiunea
si criza. si se lasa dominati de sentimente. • Dupa forma
conflictului, putem deosebi conflicte latente si conflicte
manifeste (concretizate în conflicte de munca). Conflictele de
munca rezulta din desfasurarea raporturilor de munca dintre
unitate, pe de o parte, si angajatii acesteia, pe de alta parte si
privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau
economic
14.Dirijare situatiei de conflict
Retragerea - managerul nu manifesta interes pentru
solutionarea conflictului si prefera sa nu se implice. (eficienţa
este limitată, deoarece deşi contribuie la reducerea stresului
generat de conflict, în realitate conflictul rămâne în stare
latentă.)
• Aplanarea - reprezinta strategia folosita de acei manageri care
cauta aprobarea celor din jur, in loc sa caute ca obiectivele
organizationale sa fie atinse; el va incerca sa impace pe toata
lumea. (părţile implicate într-un conflict supraevaluează
valoarea menţinerii relaţiilor interpersonale şi subevaluează
importanţa îndeplinirii obiectivelor)
• Fortarea - este abordarea managerului care, spre deosebire
de cel anterior, doreste cu orice pret sa realizeze obiectivele de
productivitate si va apela la constrangere, uzand exagerat de
puterea cu care a fost investit. este adecvată în situaţiile în care
se dispune de multă putere,,tinde să maximizeze impunerea
interesului propriu )
15-16.Stresul cauze si efecte
. Stresul reprezintă reacţia individului expus la o presiune
excesiva sau la alte tipuri de solicitări ale mediului său. În
această legătură, putem menţiona un interes deosebit faţă de
starea individului la locul de muncă şi relaţia cu performantele
sale profesionale, fapt ce a generat o serie de cercetări în
domeniul psihologiei sociale industry
Stresul organizaţional poate fi definit drept o reacţie
emoţională, cognitivă, comportamentală şi fiziologică la
aspectele agresive şi nocive ale specificului muncii, mediului de
muncă şi climatului organizaţional; este o stare caracterizată de
nivele ridicate de stres şi adesea prin sentimentul de neputinţa
în soluţionarea sarcinilor. Cei doi agenţi centrali, de natură
psihologică, care se află la baza apariţiei stresului
organizaţional, sunt: conflictul de rol şi ambiguitatea rolului.
Conflictul de rol poate apare în situaţiile în care o persoană ce
ocupă o anumită funcţie în cadrul unei organizaţii este supusă
unor solicitări, presiuni cu caracter contradictoriu, deseori
incompatibile între ele. Presiunile la care poate fi supusă o
persoană au o anumită intensitate şi orientare, fie de facilitare,
fie de împiedicare a exercitării rolului.
Ambiguitatea rolului desemnează lipsa sau insuficienta
informaţiilor clare şi oportune, solicitate de rezolvarea corectă
a sarcinilor. Persoana care se confruntă cu ambiguitatea rolului
nu cunoaşte cu exactitate obiectivele şi sarcinile ce îi revin,
performantele aşteptate de organizaţie, precum şi criteriile de
control, evaluare şi motivare.
În urma analizei cauzelor generatoare de stres organizaţional,
se poate face distincţia între: a) cauze generatoare de stres,
manifestate la nivelul managerilor:
b) cauze generatoare de stres, manifestate la nivelul
subordonaţ
c) cauze comune generatoare
17.Deciziile si rolul lor in management

Decizia de management reprezinta procesul de alegere

rationala a unei alternative de actiune, din mai multe posibile,
in vederea realizarii unor obiective urmarite, prin a carei
aplicare se influenteaza activitatea a cel putin unei persoane
decat decidentul.
Conceptual de decizie de management include cateva conditii
definitorii:
a) Existenta unor informatii ample si sigure pt a atenua riscul si
starea de incertitudine a decidentului. Ea este un process de
cunoastere, un mod rational, juricios si voluntar de a
transforma informatia in actiune prin studierea temeinica a
resurselor.
b) Multimea variantelor decizionale din care se opereaza
alegerea sa fie formata din cel putin 2 elemente. Alegerea
dintr-un numar de solutii este o operatie dificila; daca nu exista
decat o singura posibilitate de actiune, decizia se impune de la
sine, fara a mai fi nevoie de o alegere.
c) Existenta unei finalitati definite (unul sau mai multe obiective
de realizat)
d) Aplicarea variantei decizionale alese sa influenteze actiunile
si/sau comportamentul a cel putin unei alte persoane decat
decidentul. In practica, decizia apare ca o solutie aleasa de
manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor
informatii semnificative, in scopul planificarii, organizarii,
coordonarii,motivarii si controlarii activitatilor conduse.

18.Metode si tehnici de luare a deciziilor

1. Analiza SWOT reprezintă o metodă care permite luarea

deciziilor în funcție de factorii care au cel mai mare efect asupra
afacerii. Conexiunea punctelor forte (strenghts), a celor slabe
(weakness), a oportunităților (opportunities) și pericolelor -
amenințărilor (threats) într-un tot unitar duce la luarea de
decizii în mod optim pentru organizaţie.

2. Analiza Pareto se bazează pe aşa-numitul principiu Pareto,

conform căruia 20% din muncă creează 80% din priorităţi.
Analiza Pareto reprezintă o tehnică formală pentru identificarea
modificărilor care aduc cel mai mare profit. Este deosebit de
utilă în situațiile când există un număr mare de direcţii
alternative de acţiune.

3. Analiza prin compararea cuplurilor ajută la determinarea

importanței relative a diferitelor opțiuni. Această analiză ajută
la stabilirea priorităților în cazul când există un conflict în ceea
ce privește cerințele privind resursele. Totodată, reprezintă un
mijloc eficient de comparare a două opțiuni complet diferite,
cum ar fi, de exemplu, problema dacă trebuie să se investească
în dezvoltarea marketingului, tehnologiei informației sau în
mașini noi.

4. Arborele decizional reprezintă o tehnică de luare a deciziilor

între opțiuni, prin proiectarea unor rezultate probabile. Această
metodă deține o structură foarte eficientă prin care se pot
compara opțiunile și examina posibilele rezultate ale acestor
opțiuni.

19.Marca de calitate
Marca de calitate reprezintă un instrument prin care se
evaluează conformitatea activităţii desfăşurate de o firmă de
exerciţiu în raport cu Standardele de calitate specifice firmei de
exerciţiu din învăţământul profesional şi tehnic.

Marca de calitate este acordată sub forma certificatului „Marca

de calitate a Firmei de Exerciţiu”, în urma evaluării firmelor de
exerciţiu de nivel II(firme de exerciţiu noi, constituite la clasa a
XI-a ruta directă de profesionalizare, respectiv clasa a XII-a ruta
progresivă de profesionalizare) şi de nivel III (firme de exerciţiu
reînregistrate, la nivelul  clasei a XII-a ruta directă de
profesionalizare, respectiv clasei a XIII-a ruta progresivă de
profesionalizare, preluate succesiv de cel puţin două generaţii
de elevi).

Certificatul “Marca de calitate a Firmei de Exerciţiu ” este

acordat pe două niveluri:
1. nivel de bază (corespunzător standardelor minimale)
2. nivel avansat  (corespunzător  standardelor de referinţă).
20.Criteriile de calitate
Calitatea are un caracter complex, care este determinat de
numărul mare de calităţi sau însuşiri pe care trebuie să le
îndeplinească produsul pentru a fi considerat de calitate.
Caracteristici de calitate Aprecierea cantitativa a calitatii
presupune, in primul rand, identificarea tuturor caracteristicilor
unui produs si apoi formarea de grupe tipologice in functie de
diferite criterii, dupa cum urmeaza:
1. In raport cu natura si efectul pe care il au in procesul de
utilizare, caracteristicile de calitate se grupeaza in urmatoarele
tipologii:
a) Caracteristici tehnice Se refera la insusirile valorii de
intrebuintare a produsului care confera acestuia potentialul de
satisfacere a utilitatilor consumatorilor. Se caracterizeaza in
proprietati fizice, chimice, biologice, intrinsece structurii
materiale a produsului si determinate de conceptia constructiv-
functionala a acestuia. Caracteristicile tehnice sunt direct sau
indirect masurabile obiectiv, cu o precizie suficienta prin
mijloace tehnice.
b) Caracteristici psiho-senzoriale Aceste caracteristici vizeaza
efecte de ordin estetic, organoleptic, ergonomic pe care
produsele le au asupra utilizatorilor prin forma, culoare, gust,
grad de confort. Producatorii trebuie sa aiba in vedere
permanent faptul ca aceste caracteristici prezinta o mare
variabilitate in timp si spatiu, ca aprecierea lor se afla sub
incidenta unor factori de natura subiectiva.
c) Caracteristici de disponibilitate Aceste caracteristici reflecta
aptitudinea produselor de a-si realiza functiile utile de-a lungul
duratei de viata, aptitudine definita prin doua concepte
fundamentale: fiabilitatea si mentenabilitatea. Fiabilitatea
reflecta capacitatea unui produs de a-si indeplini functiile, fara
intrerupere datorita defectiuniilor, intr-o perioada de timp
specificata si intr-un sistem de conditii de utilizare dat.
2. Dupa importanta lor in asigurarea utilitatii si functionalitatii
produselor, caracteristicile se grupeaza astfel:
a) Caracteristici de baza (absolut necesare)
b) Caracteristici secundare, care pot sa lipseasca sau pot fi
realizate la nivele inferioare, reducandu-se astfel costurile
inutile fara ca gradul de utilitate al produselor sa fie
semnificativ afectat.
3. Dupa destinatia si caracterul folosirii produselor in procesul
de consum, caracteristicile se pot grupa astfel:
a) Caracteristici ale mijloacelor de munca - durabilitate,
greutate, consumuri specifice, temperatura, precizie de lucru,
estetica;
b) Caracteristici ale obiectelor muncii - usurinta prelucrarii si
economicitatea acesteia, asigurarea calitatii cerute produsului
finit, soliditate, componenta chimica.
21.Sisteme de remunerare a muncii
Salariu (remunerarea angajaților) - remunerarea forței de
muncă în funcție de calificările, complexitatea, cantitatea,
calitatea și condițiile angajatului angajatului, precum și plata
compensațiilor și stimulentelor.
Salariul efectuează următoarele funcţii:

· Reproducerea, care constă în asigurarea lucrătorilor, precum

și a membrilor familiilor lor, cu beneficiile necesare pentru
reproducerea muncii, economii;

· Stimularea (motivațională), constând în stabilirea dependenței

de salariile angajatului și contribuția sa de muncă, de
rezultatele activităților, iar această dependență ar trebui să-l
intereseze pe angajat în îmbunătățirea constantă a rezultatelor
muncii sale;

Sistem tarifar - un set de norme și standarde care asigură

diferențierea salariilor pe baza diferențelor în complexitatea
muncii prestate și a condițiilor, intensității și naturii muncii.
Este format din următoarele elemente principale:

· Carte de referință pentru tarife și calificări;

· Tarife tarifare din categoria 1;

· Balante tarifare;

· Coeficienți regionali față de salarii;

Grila tarifară - aceasta este o scară de categorii, căreia i se
atribuie propriul coeficient tarifar, care arată de câte ori rata
tarifară a oricărei categorii este mai mare decât prima 
22.Criterii de evaluare a eficientei resurselor umane
Evaluarea eficienței managementului personalului este o
sarcină importantă pentru conducerea de vârf. Obținerea la
timp a rezultatelor planificate, implementarea obiectivelor
strategice ale companiei depinde de profesionalismul
angajaților și de disponibilitatea acestora de a lucra productiv.
Iată o serie de indicatori de bază care, de obicei, încearcă să
urmărească în domeniul managementului personalului:

 costurile personalului
 personal regulat
 eficiența recrutării
 nivel de pregătire
 productivitatea și productivitatea personalului
 calitatea rezervelor de personal
 cifra de afaceri a personalului
 nivelul de implicare a personalului.

La determinarea nivelului de activitate al managementului

resurselor umane, se ia în considerare eficiența economică și
socială a acestei unități. Aceste specii sunt strâns legate între
ele, dar pot juca un rol diferit. Pentru a determina eficiența
economică, se iau în considerare următoarele caracteristici:

 raportul dintre costurile personalului și creșterea

productivității;
 corelarea reglementării angajaților și a volumelor de
producție;
 creșterea costurilor de gestionare a resurselor umane la
costurile reequipării tehnice de producție.

Printre tipurile sociale de eficiență se numără: satisfacția cu

condițiile de muncă, profesionalismul crescut și indicatorii de
cifră de afaceri.
23.Sistemul tarifar de salarizare
Sistem tarifar - un set de norme și standarde care asigură
diferențierea salariilor pe baza diferențelor în complexitatea
muncii prestate și a condițiilor, intensității și naturii muncii.
Este format din următoarele elemente principale:

· Carte de referință pentru tarife și calificări;

· Tarife tarifare din categoria 1;

· Balante tarifare;

· Coeficienți regionali față de salarii;

· Plăți suplimentare la tarifele și indemnizațiile pentru abaterile

de la condițiile normale de muncă.
Categoria tarifelor reflectă gradul de complexitate, acuratețe și
responsabilitatea muncii și nivelul calificărilor lucrătorului
necesar pentru efectuarea acesteia. Coeficientul
tarifar prezintă raportul dintre rata salariului pe oră
(dimensiunea salariilor lucrătorului pe oră) din categoria
corespunzătoare și rata salariului pe oră din prima categorie.
24.Sisteme netarifare de salarizare
1. Varianta „fără tarife” (distribuitoare) a organizării salariilor
face ca veniturile angajaților să depindă complet de rezultatele
finale ale activității colectivului de muncă. Prin urmare, acest
sistem poate fi utilizat numai în cazul în care:

Este posibil să se calculeze cu exactitate aceste rezultate finale;

Există condiții pentru un interes comun și o responsabilitate
pentru rezultatele finale ale activității colectivului de muncă (nu
este o coincidență că sistemul „fără tarife” își datorează
originea colectivilor de închiriere);