CAPITOLUL II.

PREZENTAREA GENERALĂ A
RESTAURANTULUI SOLARINO

2.1. Date de identificare

Hotelul, Restaurant & Bar Solarino *** este situat la ieșirea din Municipiul Târgoviște
unde se află principalele zone de interes public ale orașului, într-o zona liniștită.
Adresa: str. Aleea Sinaia,Aninoasa, jud. Dâmbovița.
rezervări@hotelsolarino.ro
0726.108.189 (Recepție)

2.2. Oferta de servicii a restaurantului Solarino

Restaurantul Solarino reprezintă un punct de atracție important, în special pentru

persoanele care apreciază calitatea serviciilor oferite de personal, peisajul și decorul rustic de
o frumusețe greu de definit. Acest restaurant satisface toate nevoile,fiind special amenajat
pentru toate gusturile.
Restaurantul a fost dechis începând cu data de 13 iulie 2009 și de atunci, acesta a mai
trecut prin unele modificări care au dus la formarea imaginii pe care acesta o are astăzi. Aici,
oamenii se pot bucura de liniștea oferită de peisajul mirific, departe de agitația orașului.
Totodată, poate fi admirată și grădina de vară care a fost deschisă în anul 2010, pentru a
îmbunătății imaginea de ansamblu a restaurantului.
 Terasa Solarino oferă prin ambianța și priveliștea extraodinară, momente de relaxare și
deconectare de la viața cotidiană. Aici oamenii pot servi mâncăruri și vinuri rafinate, special
alese, toate acestea fiind acompaniate de muzica live.

În anul 2008, numărul de locuri din restaurant a fost suplimentat, deoarece înainte
restaurantul avea doar de 30 de locuri, acestea fiind prea puține pentu numărul mare de
oaspeți.

Un lucru interesant este faptul că odată cu schimbarea anotimpului, se modifică și

decorul interior al întregului restaurant, deoarece sunt schimbate draperiile, perdelele, precum
și unele obiecte decorative, pentru ca oaspeții să se simtă cât mai bine într-o ambiață plăcută.

Datorită serviciilor și a personalului din cadrul acestuia, Ministerul Turismului a

clasificat Restaurantul și hotelul “Solarino” la 4 stele.

Capacitatea maximă a restaurantului este de 320 de locuri, dintre care 180 sunt în
interior, iar 60 pe terasă. Un alt avantaj este faptul că programul de servire începe de la ora 10
și până la ultimul client prezent în restaurant.

Servicii oferite

Alături de serviciile de bază pe care restaurantul le oferă clienților săi, aici se pot
organiza și botezuri, nunți, aniversări, precum și alte evenimente speciale, cu meniuri pentru
toate categoriile de buzunare, toate acestea într-un cadru generos și relaxant. La toate aceste
servicii se adaugă și muzica live, de către formațiile localului, în fiecare seară.
 Meniuri evenimente

Pe lângă o atmosferă relaxantă, meniu diversificat, preţuri convenabile, servire

ireproşabilă, restaurantul dispune şi de alte servicii precum: sistem de ventilaţie, aer
condiţionat, parcare cu 40 de locuri, internet wireless, telefon gratuit pentru taxi.

Pe lângă serviciile oferite de restaurant, mai sunt şi cele oferite de cazare, care
dispune de nouă camere, din care trei cu pat matrimonial, mobilate complet, dotate cu
aer condiţionat, cablu TV, internet wireless, grup sanitar în cameră, parcare auto
păzită; micul dejun fiind inclus în preţul de cazare.
 În cadrul restaurantului, clienţii pot consuma atât delicatesele din
bucătărie, cât şi cele mai bune vinuri de colecţie, coniacuri, cele mai
neobişnuite cocktailuri, dar şi ţigări şi trabucuri.

Experienţa şi creativitatea bucatarului şef şi a întregii echipe transformă fiecare

farfurie într-o călătorie fabuloasă în lumea bunului gust şi a excelenţei culinare.

În fiecare seară, muzica live te îndeamnă să te relaxezi alături de

cei dragi la un pahar de vin bun, într-o atmosferă caldă şi primitoare.

2.3. Identificarea concurenţilor şi a strategiilor acestora în vederea atragerii

şi menţinerii clienţilor

În practică, exista un număr mare de variații în strategia aplicată, datorită

numeroaselor aspecte complexe de care trebuie ținut cont atunci când se modifică
poziția competitivă, precum și din cauza multiplelor situații diverse de piață și
concurență care pot să apară oricând.
Pentru dobândirea unei astfel de poziții competitive, există patru direcții
principale de acțiune strategică, și anume:
 dezvoltare și diversificare;
  menținere și păstrare;
 apărare;
 retragere.
Ultima direcție presupune unele strategii de abandonare etapizată, precum și unele de
fructificare, în care marketingul are un rol major, acela de a crește valoarea clienților și de a-i
face pe aceștia, pe cât mai mult posibil, să migreze spre alte produse.
În practică lucrurile stau puțin diferit, deoarece firmele adoptă mai multe strategii,
ținând cont de poziția competitivă, de obiectivele propuse, dar și de condițiile prezente la
nivel de ramură de activitate și de piață.
În funcție de poziția pe care firma respectivă o ocupă pe piață, strategiile de apărare,
obținere și menținere a poziției competitive sunt abordate după cum urmează:
 poziția dominantă – lider de piață;
 poziție de dominare comună – co-lider;
 potențial semnificativ în creștere și cota de piață substanțială – pretendent;
 poziție de sector în creștere, care implică dominarea unui segment îngust – firmă
specializată.
Asupra poziției pe piață a unei întreprinderi, atacul nu poate să nu aibă urmări, mai
ales în cazul în care este pusă în pericol poziția dominantă pe piață. Cel care este atacat
trebuie să cheltuiască numeroase resurse pentru a proteja ceea ce are, decât în situația în care
el însuși ar ataca o altă firmă.
Contraatacul are la baza următoarele aspecte:
 exploatarea slăbiciunilor concurentului, cum ar fi insuficiența resurselor
financiare, conducerea ineficientă,
 copierea, imitația, marketingul mai eficient al inovațiilor introduse de concurenți
la bază pentru atacul inițial;
 prinderea personalului cheie al atacurilor;
 ruinarea atacurilor mai puțin rezistente.
În situația în care restaurantul este lider de piață, acesta o să dorească să-și apere
poziția și să adopte o strategie reactivă în fața celorlalți participanți la piață.
Restaurantul va trebui să fie într-o permanentă atenție la potențialele amenințări care
vor încerca să blocheze ofensiva desfășurată de concurență, adoptând un alt tip de strategie,
cum ar fi strategia independenței. Totodată, acesta va încerca să-și mențină aceeași poziție pe
piață, deoarece o poziție dominantă este greu de înlăturat, mai ales dacă este consolidată,
actualizată și efectiv protejată. Strategiile de concutență și de marketing puse în aplicare
de restaurantul Solarino se bazează pe menținerea unei independențe totale, atât în
formularea cât și în implementarea strategiilor.
Strategia de atragere de noi clienţi este foarte importantă pentru
restaurantul Solarino întrucât au nevoie să găsească noi clienţi. Cel mai
important este faptul că achiziţia clienţilor pavează drumul spre retenţie
deoarece:
 cu cât este mai eficace şi eficientă achiziţia noilor clienţi cu atât
mai mare
este valoarea pe care o va obţine compania de pe urma acestora;
 orice relaţie cu clienţii începe prin achiziţia acestora şi pe toată
durata acestei
faze de formare cererea şi aşteptările clienţilor se conturează.
Restaurantul Solarino are la dispoziţia sa o gamă de strategii care
contribuie la atragerea şi respectiv la menţinerea clienţilor. Aceste strategii
pot fi departajate în două categorii majore - ofensive şi defensive.
Prin aplicarea acestei strategii, dezvoltarea activității de marketing va
fi o formă de agresiune împotriva concurenților al căror profil de
activitate este complementar.
Principalii concurenţi ai Restaurantului Solarino sunt aceia care au
acelaşi domeniu de activitate ca şi restaurantul nostru.
Dintre aceştia, enumerăm:
 Restaurantul NUNTA DE VIS – acest restaurant nu este atât de bine
pregătit în detaliu precum restaurantul analizat. NUNTA DE VIS nu
dispune de grădină de vară şi nici de hotel. Concurenţa acerbă dintre
acestea două se realizează între preparatele şi serviciile de catering pe
care le expun clienţilor.
 Restaurantul VATRA – acest restaurant este la mare concurenţă cu
restaurantul Solarino, deoarece se întrec în pregătiri pentru nunţi, botezuri
şi orice alt tip de petrecere. Restaurantul Vatra este renumit la rândul
lui pentru preparatele alese şi pentru modalitatea de pregătire a oricărui
eveniment.
 Restaurantul și hotelul VALAHIA – acesta din urmă dispune, ca şi
restaurantul analizat, de restaurant şi gradină de vară amenajată după cele
mai noi standarde. De asemenea, şi preparatele acestora sunt dintre cele
mai alese, fiecare restaurant având la rândul său politică proprie de
atragere a clienţilor.
Printre alţi potenţiali concurenţi, mai enumerăm: Restaurant ROYAL,
Restaurant SELECT, Restaurant NOVA, etc. Acestea din urmă nu dispun,
ca şi restaurantul analizat, de cazare şi grădină de vară. Deci, nu
prezintă un pericol major pentru restaurantul nostru.
 CAPITOLUL III. PLAN DE ATRAGERE ŞI MENŢINERE
A CLIENŢILOR PENTRU RESTAURANTUL SOLARINO

3.1. Stabilirea obiectivelor

Obiectivele strategiei noastre sunt următoarele:

 adaptarea serviciilor noastre la nevoile clienţilor noştrii;
 creşterea numărului de clienţi;
 creşterea încrederii şi a fidelităţii clienţilor;
Această parte de marketing se referă la obiectivele stabilite în cadrul planului. Astfel,
trebuie avute în vedere următoarele două categorii de obiective, şi anume:
 Obiectivele financiare:
 Obiectivele de marketing;

Obiectivele financiare

Obiectivele financiare referitoare la noile servicii au fost stabilite după cum

urmează:
 Obținerea unei eficiențe a investițiilor de 11% pe parcursul următorului an;
 Creșterea semnificativă a profitului net pe piața internă hotelieră pentru anul
2018.

Obiectivele de marketing

Obiectivele financiare trebuie transpuse în obiective de marketing. Astfel,

obiectivele de marketing pot îmbrăca următoarea formă:
 Creșterea cifrei de afaceri pe piața internă hotelieră față de anul anterior;
 Realizarea unui volum al încasărilor, în special prin ocuparea la maxim a
locurilor de cazare oferite;
 Creșterea cu 30 – 40 % a gradului de informare al publicului privind serviciile
de cazare ale hotelului şi serviciile pe care le oferă în cadrul restaurantului;
 Atragerea clienților străini.
 Obiectivele specifice

Scopul principal al Hotelului Solarino este să asigure pieței hoteliere

şi pieţei restaurantelor servicii de o calitate deosebită care să permită
onorarea cerințelor atât a clienților tradiționali cât și a celor străini.
Pentru atingerea scopului propus sunt stabilite următoarele obiective de
marketing, precum:
 Dezvoltarea politicii de publicitate prin realizarea de materiale
promoționale:
pliante, fluturași, reclame pe posturile de radio din judetul Dâmbovița,
precum și din județele învecinate;
 Promovarea serviciilor de cazare oferite de hotel în cadrul târgurilor
și expozițiilor în domeniul turistic;
 Stimularea cererii pe piața internă printr-o politică de promovare
directă a serviciilor;
 Specializarea bucătarilor în realizarea unor preparate tradiționale din
alte culturi;

3.2. Eforturile actuale ale restaurantului pentru atragerea şi menţinerea

clienţilor

Restaurant & bar Solarino, având o experiență de câțiva ani pe piața din
România, a decis să demareze un alt plan, datorită concurenței puternice, în privința
industriei hoteliere și cea de servire a clienților restaurantului pentru a încerca să
păstreze clienții deja existenți.
 Atracţia clienţilor
Programul de atragere a unor noi clienți reprezintă o strategie de
marketing relaţional, dar şi un prim pas ce duce spre fidelizarea clientului.
Noul client va recurge la noi cerințe și dorințe, generând astfel o
creştere a profitului în viitor. Atragerea clienţilor este considerată o primă
etapă strategică în managamentul ciclului de viaţă al clienţilor, restaurantul
Solarino fiind într-o permanentă căutare de lărgire a bazei de clienţi.
  Retenţia clienţilor
Astăzi nu mai este suficient să atragi clienți, fiind necesar să se
apeleze la strategii de marketing relaţional pentru menţinerea şi dezvoltarea
relaţiilor pe termen lung cu aceştia. Fidelizarea clienţilor nu se obţine
prin simpla folosire a instrumentelor particulare, cum ar fi un club al
clienţilor sau cardurile de fidelitate, ci prin satisfacerea aşteptărilor clienţilor.
În acest sens, restaurantul Solarino încearcă să controleze nivelul de
satisfacţie al clienţilor prin câteva modalităţi:
- un sistem de primire al sugestiilor și reclamaților,
- organizarea unor sondaje pentru studierea satisfacţiei
consumatorului,

1.3. Identificarea nevoilor clienţilor

Diversitatea nevoilor este condiţionată de nivelul de dezvoltare a societăţii, dar şi de

nivelul de dezvoltare al individului. Purtătorii nevoii sunt indivizii, familiile, întreprinderile,
locuitorii unui oraş, instituţiile publice, administrativ-teritoriale, economia naţională, într-un
cuvânt consumatorul.
Volumul şi diversitatea nevoilor s-au întrepătruns cu dezvoltarea societăţii şi cu tot
ceea ce numim progres. Civilizaţia industrială a creat şi continuă să creeze numeroase
nevoi. Adepţii economiei de piaţă şi ai civilizaţiei industriale au considerat că evoluţia
vieţii imprimă nevoilor o succesiune continuă, satisfacerea unora antrenând la apariţia
altora.
Nevoile sunt nelimitate şi dinamice. În mişcarea lor, nevoile au tendinţa de a se
reproduce, fapt ce presupune diminuarea sau dispariţia unora, creşterea lor într-o măsura
mai mare sau mai mică, apariția unora noi, încât cantitatea sau volumul lor să crească, iar
diversitatea sau numărul lor să se amplifice.
În funcţie de cele trei dimensiuni ale ființei umane, nevoile se grupează în:
 nevoi fiziologice – sunt primele resimţite de oameni şi indispenabile fiecăruia dintre
ei;
 nevoi de grup – sunt resimţite de oameni ca participanţi la diferitele sociogrupuri şi
care se satisfac prin acţiunea conjugată a unor colectivităţi;
 nevoi spiritual - psihologice – apar în relaţiile de natură morală, presupunând
raţionalitate şi gândire profundă.
 Pentru existenţa şi progresul omului, în funcţie de importanţa pe care o au, nevoile
se clasifică astfel:
 nevoi vitale sau de subzistenţă – asigură strictul necesar existenţei: hrană,
îmbrăcăminte, locuintă, care ne ajută la trăirea unei vieţi decente.
 nevoi elevate – asigură confortul: vile individuale sau familiale, automobile
personale, depinzând de veniturile individuale sau familiale.
 nevoi de vârf – viaţă spirituală, culturală, activităţi creative, fiind nevoi necesare
unei vieţi echilibrate.
 nevoi individuale – odihnă, hrană, fiind trebuinţe necesare fiecărei
persoane, nevoi care să ajute la modul fiecăruia de viaţă.
 nevoi sociale sau colective – transport, educaţie, fiind nevoi necesare pentru
dezvoltarea personalităţii și pentru a uşura anumite sarcini.

3.4. Adaptarea ofertei la cererea de servicii

Oferta reprezintă cantitatea de bunuri sau servicii pe care un agent economic

este dispus să o ofere spre vânzare într-o anumită perioadă de timp. Aceasta, ca şi
cererea, se referă la un preţ anume, şi poate fi privită ca ofertă a unui bun, a unei
industrii, dar și ca ofertă totală de piaţă. Astfel, oferta ca şi cererea, se determină în
funcţie de preț.
Între evoluţia preţului unitar al unui bun şi oferta pentru bunul respectiv există
o relaţie de cauzalitate. Această relaţie este exprimată de legea ofertei, relaţie care se
stabileşte între cantitatea unui bun pe care un ofertant o oferă spre vânzare într-o
anumită perioadă de timp şi preţul la care bunul respectiv este vândut.
Legea ofertei arată că ofertanţii sunt dispuşi să ofere o cantitate mai mare
dintr-un bun oarecare, la un preț mai mare, decât la un preţ mai mic. Curba ofertei
arată că nivelul de preţ este necesar pentru a-l determina pe ofertant să ofere o
anumită cantitate de bun.
Factorii ce influenţează oferta sunt:
1. Preţul resurselor;
2. Preţul altor bunuri;
3. Tehnologia;
4. Numărul de ofertanţi;
5. Perspectivele pieţei;
 6. Costul producţiei;
7. Taxele;
8. Evenimentele naturale şi social-politice.
Elasticitatea ofertei pune în evidenţă gradul de modificare a ofertei în condiţiile
schimbării preţului sau a oricăreia din condiţiile ofertei.
Cu cât este mai mare modificarea în cantitatea produsă de ofertanţi, oferta este
mai elastică. Astfel, cu cât este mai mare elasticitatea ofertei, cu atât va fi mai mare
răspunsul în cantitate la modificarea preţului.

1.4. Elaborarea unor strategii de atragere a clienţilor

În cadrul procesului de dezvoltare a strategiilor de servire şi de atragere a

clienţilor avem două etape:
 identificarea nevoilor clienţilor;
 alcătuirea unui pachet de servicii competitiv.
Dacă restaurantul pune accentul pe disponibilitatea produsului în stoc,
dar clientul apreciază mai mult siguranţă livrării ,atunci firma nu-şi va
aloca resursele într-un mod care să-i maximizeze vânzările. În schimb, o
firmă care îşi dă seama că respectivii clienţi acordă o atenţie mai mare
livrării integrale a comenzilor decât recepţionării la timp a livrărilor,va
trebui să întreprindă acţiuni în consecinţă.
Cunoaşterea factorului care influenţează comportamentul de cumpărare
şi, în cazul servirii clienţilor a elementelor care sunt considerate de
cumpărători a fi cele mai importante va permite obţinerea unor câştiguri
suplimentare. Utilizarea tehnicilor de cercetare a pieţei, în cazul servirii
clienţilor, a rămas în urmă, însă ele nu trebuie neglijate, întrucât cunoaşterea
nevoilor de servire a clienţilor este tot atât de importantă ca şi nevoia
de a cunoaşte reacţia pieţei faţă de preţuri.
Folosirea tehnicilor de testare a pieţei ne pot ajuta să determinăm
nevoile clienţilor în privinţa serviciilor şi pot contribui la îndeplinirea
obiectivelor asumate de restaurant. Drumul pe care-l parcurge firma de la
colectarea datelor şi până la conceperea unui pachet competitiv de servire a
clienţilor cuprinde patru etape importante, și anume:
 identificarea elementelor cheie ale servirii clienţilor;
  stabilirea importanţei relative a elementelor de servire a clienţilor;
 măsurarea modului în care clienţii percep performanţa servirii;
 segmentarea pieţei în funcţie de cerinţele de servire.
Scopul este de a afla importanţa pe care aceştia o acordă serviciilor oferite în
raport cu celelalte elemente ale mixului de marketing, limbajul clienţilor și în al
doilea rând de a descoperi importanța care este acordată elementelor individuale ale
servirii clienţilor.
În cadrul procesului de dezvoltare a strategiilor de servire a clienţilor avem
două etape:
 identificarea nevoilor de servire a clienţilor;
 alcătuirea unui pachet de servicii competitiv.

1.5. Implicarea personalului în menţinerea clienţilor

Cheia reuşitei în menținerea clienților este angajamentu oamenilor. Aceasta

înseamnă că oamenii trebuie să analizeze rezultatele, şi nu activităţile. Nu
este important ceea ce fac, ci ceea ce obţin este important. Pentru a şti
ceea ce trebuie să facă, conducerea trebuie să le explice în ce constă
strategia de servire a clienţilor. Strategia trebuie să identifice ce se oferă
clientului şi, de asemenea, ce se oferă salariaţilor firmei.
Putem da ca exemplu acţiunile întreprinse de firma Scandinavian Airlines
System - SAS la începutul anilor '80. După o perioadă importantă de
timp în care s-a dovedit profitabilă, firma SAS s-a lovit de criza
petrolului şi de amplificarea concurenţei, fapt care a condus la reducerea
veniturilor, determinând pierderi majore.
Preşedintele Jan Carlzon a fost obligat să se concentreze asupra
dificultăţilor întâmpinate pe piaţă şi să încerce să-şi transforme firma în
cea mai bună companie aeriană pentru segmentul de piaţă al oamenilor
de afaceri care călătoresc des cu avionul. Pentru a obţine acest rezultat,
acesta a ajuns la concluzia că serviciul oferit de firmă şi oamenii care
prestează acest serviciu sunt elementele-cheie care trebuie avute în vedere.
Cele mai importante elemente s-au dovedit a fi punctualitatea și servirea
corespunzătoare.
 Având o strategie destul de clară, restaurantul a încercat să dea un
nou impuls forţei de muncă. Pentru a-şi atinge scopul, el a răsturnat
piramida managementului companiei, încurajând personalul să-şi asume
responsabilitatea şi să-şi folosească iniţiativa, în timp ce a redirecţionat
conducerea, acordându-i un important rol în motivarea personalului şi în
sprijinirea acestuia pentru realizarea sarcinilor. Astfel, restaurantul devenit o
afacere profitabilă într-un an de zile.
Personalizarea strategiei de servire a clienţilor se bazează foarte mult
pe educarea continuă, în profunzime a forţei de muncă, astfel încât
aceasta să acţioneze cu reponsabilitate în orice condiţii.
Pe de altă parte, dacă salariaţii care au contact direct cu clienţii
vor fi bine pregătiţi, ei se vor afla în stare de alertă maximă în acest
interval de timp. În acest fel, momentul adevărului ne va oferi garanţia
că respectivii clienţi vor venii din nou la restaurantul nostru.
În concluzie, consider că nici o strategie de servire nu va
funcţiona dacă nu va fi personalizată. În cele din urmă, ea trebuie să
se bazeze pe angajamentul oamenilor care vor trebui să o transpună în
realitate. Dacă salariaţii nu vor agrea strategia, aceasta nu va putea fi
aplicată eficient.
O realitate a procesului educaţional constă în faptul că nu se poate
învăţa ceva pornind de la nimic. O mulţime de oameni vorbesc despre
servirea clienţilor - fiind evident că servirea clienţilor este arma secretă a
eficienţei firmei pe termen lung.
Prin urmare, se impune o nouă abordare pentru formarea oamenilor
ca parte integrantă a procesului de elaborare şi implementare a strategiei
de servire a clienţilor. Această abordare va impune ca managementul să
fie cu adevărat interesat de oameni, de dorinţa de a arăta salariaţilor ce
va reprezenta pentru ei strategia de servire. Cei mai mulţi directori sunt
buni atunci când trebuie să ofere informaţii şi cunoştinţe salariaţilor, dar
strategiile de servire a clienţilor impun ca directorii să le arate efectiv
salariaţilor cum să acţioneze.
Motivarea conducerii şi a salariaţilor aflaţi pe fiecare nivel ierarhic
reprezintă cheia pentru personalizarea strategiei de servire a clientului.
Firmele care au înţeles acest fapt, au adoptat tehnici de pregătire a
personalului prin care toţi salariaţii urmează un program identic de educare.
Acest program de pregătire se derulează anual şi trebuie să facă parte
dintr-un proces continuu de educaţie în domeniul calităţii serviciilor.
Servirea clienţilor impune, de asemenea, ca directorii de la toate
nivelurile să cunoască bine activitatea firmei şi să ştie să facă lucrul
potrivit la momentul potrivit, întrucât lucrează cu date reale legate de
clienţii firmei.

1.6. Metode de fidelizare a clienţilor în cadrul restaurantului Solarino

Masă organizată pentru clienţii fideli

Menţinerea fidelităţii clientului este importantă pentru toate

companiile. Câştigarea unui client poate să coste de la cinci până la
zece ori mai mult decât păstrarea lui. Clienţii permanenţi constituie o
sursă importantă de referinţe şi de vânzări neîntrerupte, ei vor plăti chiar
preţuri mai mari atunci când consideră că bunurile şi serviciile pe care
le dobândesc o merită. În medie de 80% din profiturile obţinute de la
o bază de clienţi provin foarte probabil de la numai 20% din lista
totală.
Instrumentele şi tehnicile marketingului direct fac posibilă realizarea
acestor obiective. Mijloacele de comunicare cu costuri mai mici pe fiecare
contact în parte, cum ar fi telemarketingul, poşta directă şi mijloace de
comunicare electronică mai noi – se dovedesc adesea mai eficace din punct
de vedere al costurilor în abordarea şi vânzarea către un număr mai
mare de clienţi actuali şi potenţiali.
 Metodele de fidelizare a clienţilor restaurantului Solarino sunt
următoarele:
 foloseşte prețuri mai mici decât cele ale concurenței;
 ofertele de genul 1+1 sunt atractive, deoarece cumpărătorilor le place să
primească mereu ceva;
 portofoliul variat de produse este realizat în funcție de preferințele
cumpărătorilor și de tendințele pieței;
 comunicarea cu clientul și atenția cu care acesta este tratat reprezintă
puncte cheie în procesul de fidelizare;
 promoțiile proprii organizate de restaurantul nostru, clădesc o relație
pe termen lung cu consumatorul și dau rezultate în privința vânzărilor dar
și a fidelizării clienților;