CAPITOLUL VI

PUTERE ŞI POLITICI ORGANIZAŢIONALE

Cuprins
Obiective …………….……………………..……………………………… 91
6.1. Putere, autoritate şi influenţă .................................................................. 91
 Întrebări de autoevaluare.................................................................... 96
 Exerciții............................................................................................. 97
6.2. Strategii politice în organizații................................................................. 98
 Întrebări de autoevaluare.................................................................... 100
 Exercițiu............................................................................................. 101
6.3. Răspunsurile întrebărilor de autoevaluare ………………………….…. 101
6.4. Lucrare de verificare .............................................................................. 101
Rezumat ……………………………………………………………………. 102
Bibliografie .................................. ................................................................. 103

Obiective

În urma parcurgerii acestui capitol veți fi capabili să:

- delimitați noţiunea de autoritate de cea de putere;
- înțelegeți faptul că orice persoană din organizaţie poate influența și
provoca schimbări în comportamentul altora, nu numai managerii;
- înțelegeți care sunt sursele puterii în organizații și care sunt tehnicile
de influențare ce pot fi utilizate;
- conștientizați efectele utilizării diferitelor surse ale puterii;
- delimitați noţiunea de leadership de cea de management prin prisma
surselor de putere utilizate;
- cunoașteți unele mijloace care cresc eficacitatea utilizării puterii în
organizații;
- să analizați prin prisma unor principii etice jocurile politice din
organizații.

6.1. Putere, autoritate şi influenţă

6.1.1. Conceptul de putere

Influenţa este un act intenţionat prin care un individ încearcă să determine alt
individ să gândească sau să facă un lucru pe care acesta singur nu l-ar gândi sau realiza
fără influența primului. Influența este posibilă dacă este bazată pe putere.

91
 L. Maillet (op. cit, p.385-387) remarcă faptul că marea parte a oamenilor au
opinii eronate cu privire la putere în organizaţii:
- cei mai mulţi consideră că puterea se situează la vârful ierarhiei organizaţionale. De
aceea, dealtfel, în caz de grevă sunt ocupate birourile conducerii de vârf sau se fac
demonstraţii în faţa sediului guvernului sau parlamentului. Ori, dacă este întrebată
conducerea, ea poate afirma că puterea se găseşte în mâinile sindicatului, sindicatele
o atribuie guvernanţilor, adolescenţii părinţilor, etc. În realitate, puterea este difuzată
şi repartizată pe mai multe paliere. Această difuzare a ei protejează organizaţia de
incompetenţă sau de riscul de a provoca daune majore personalului sau organizaţiei,
ca urmare a capriciilor unei persoane;
- o altă concepţie eronată este aceea că puterea este o cantitate fixă: dacă creşte
puterea lui A, scade în egală măsură puterea lui B. Ori, eficacitatea organizaţională
creşte dacă grupurile îşi conjugă resursele şi nu atunci când puterea este exercitată în
întregime de către un singur grup;
- o a treia concepţie eronată constă în a crede că puterea este unidirecţională: de sus în
jos. Dar directivele conducerii pot fi modificate sau revocate în funcţie de reacţiile
angajaţilor.
Aceste erori necesită precizarea sensului termenului de putere.
- După G. Johns (op. cit) puterea este capacitatea de a-i influenţa pe alţii aflaţi într-o
stare de dependenţă;
- Max Weber afirmă că puterea reprezintă posibilitatea unui individ, în cadrul unei
relaţii sociale determinate, de a o conduce după voie;
- După Robert Dhal, „A” are putere asupra lui „B” dacă îl poate determina pe „B” să
facă ceva, lucru pe care „B” nu l-ar face în alte condiţii;
- L. Maillet defineşte puterea în sensul ei cel mai larg: ca mijloc de a ajunge la
rezultatul dorit, ca urmare a unei relaţii dezechilibrate între două persoane.
Din comentariile de mai sus, ca şi din definiţiile date se observă următoarele:
- puterea este văzută fie ca o capacitate, fie ca o forţă care este suficientă pentru a
influenţa comportamentul altora;
- puterea presupune relaţii interpersonale. Ea nu poate exista într-un vid social;
- trebuie să existe o relaţie de dependenţă (dezechilibrată) între deţinătorul puterii şi
ţinta ei. Relaţia nu trebuie să fie neapărat proastă: doi prieteni sunt sursă reciprocă
de suport social;
- puterea poate „curge” în orice sens în organizaţie. Membrii de la nivelurile ierarhice
superioare au, de regulă, mai multă putere. Dar, în cazuri specifice, pot apărea
inversări de flux;
- puterea se aplică atât indivizilor cât şi grupurilor.
Dacă puterea arată posibilitatea (capacitatea) unui individ de a-şi impune voinţa
altuia, autoritatea este o formă a puterii recunoscută prin acte oficiale în organizaţie.
Este o putere legitimă (formală) care dă dreptul la a da ordine şi a controla punerea lor
în practică. Astfel, autoritatea poate fi percepută ca o influenţă ce se exercită de sus în
jos. Însă, aşa cum am menţionat, puterea nu este unidirecţională. În fapt, o persoană
investită cu autoritate formală poate să nu deţină prea multă putere. De aceea, în
secţiunea următoare, vom trata şi alte surse ale puterii.
Pentru a concluziona privind subiectul anunţat, precizăm că influenţa este un
proces bazat pe putere (şi autoritate), a cărui obiectiv este de a obţine acordul unei
persoane (fig. 6.1.). În acest sens, puterea corespunde unui potenţial de influenţă.

92
 PUTERE INFLUENŢĂ ACORD
Fig. 6.1. Relaţia dintre putere şi influenţă

6.1.2. Sursele puterii individuale

În urma studiilor realizate, psihologii John French şi Bertram Raven au

identificat cinci forme pe care le poate îmbrăca puterea: puterea legitimă, puterea de
recompensare, puterea de coerciţie, puterea de referinţă şi puterea de expertiză.
1.Puterea legitimă derivă din poziţia, postul ocupat în cadrul organizaţiei.
Corespunde autorităţii recunoscute formal în organizaţie, cu care este investit titularul
unui un post. Ea dă dreptul, aşa cu am precizat, la a lua decizii, a da ordine şi dispoziţii,
la a repartiza sarcini subordonaţilor şi a controla executarea lor. Cu cât poziţia ierarhică
ocupată este mai înaltă, cu atât persoana deţine o autoritate ierarhică mai mare.
Atunci când o persoană intră într-o organizaţie, ea se aşteaptă la faptul că
trebuie să se supună anumitor reguli, să respecte anumite directive, în ansamblu, să
recunoască o anumită formă de autoritate. Astfel, o secretară percepe ca fiind normal
faptul ca şeful ei să-i dicteze scrisori, sa-i ceară să claseze, arhiveze, diverse documente,
etc. În schimb, altfel de cereri, ca ocuparea de problemele personale ale managerului,
pot conduce la reticenţe sau chiar la refuz din partea secretarei. Deci, putem afirma că
respectarea autorităţii formale se datorează educaţiei sociale a oamenilor.
Puterea legitimă are o importanţă diferită în organizaţii de tip diferit. Astfel, în
organizaţiile de tip birocratic (armata, biserica,...) ea este precis definită şi întărită,
pentru a fi respectată, prin ritualuri, saluturi, chiar ţinută vestimentară, etc. În schimb, în
organizaţiile de tip organic, filiera ierarhică este definită mai puţin precis (a se vedea
dubla subordonare ierarhică din structurile de tip matricial). De asemenea, în organizaţii
precum universităţile, cabinetele de experţi, diferenţele pe niveluri ierarhice sunt mai
estompate.
2.Puterea de recompensare este cea pe care o deţine o persoană care este în
măsură să influenţeze comportamentul altora prin acordarea de recompense. Desigur,
aceste recompense trebuie să fie importante, să aibe valoare pentru ţinta puterii, altfel
influenţa nu poate fi exercitată. Deci, acest tip de putere este identică în conţinut cu
motivarea pozitivă a comportamentului aşteptat.
Cel mai adesea, ea însoţeşte puterea legitimă deoarece, în organizaţii, managerii
(care au autoritate ierarhică) sunt cei care pot propune măriri de salarii, recomandă
promovări, împart sarcini subalternilor. Dar, aşa cum am menţionat, puterea nu curge
doar într-un singur sens. Orice membru al organizaţiei poate să exercite influenţă prin
complimente, aprecieri cu privire la modul în care alţii îşi realizează munca, sau să
propună recompense (nu neapărat organizaţionale) importante pentru a acoperi nevoile
altora din organizaţie.
3.Puterea coercitivă devine accesibilă când deţinătorul puterii poate exercita
influenţă folosind pedeapsa şi ameninţarea. Ca şi puterea de recompensare, şi cea
coercitivă este un suport al puterii legitime: managerii pot propune retrogradări, să
refuze o promovare, să împartă sarcini dezagreabile, să-şi sporească controlul. Dar şi
portarul unei organizaţii, dacă a surprins un fapt compromiţător al directorului, poate
folosi ameninţarea.
4. Puterea de referinţă se referă la o caracteristică personală care îi face pe
ceilalţi oameni să dorească să imite persoana admirată. Din acest motiv se mai numeşte

93
şi putere de identificare. Individul care deţine această carismă, prin care atrage simpatia
celorlalţi, devine un model cu care ceilalţi se identifică.
Oamenii care ne sunt simpatici ne influenţează mai uşor, noi fiind mai
predispuşi la a le lua în consideraţie punctele de vedere (chiar dacă nu suntem de acord
cu ele), la a le trece cu vederea greşelile. Vedem efectele acestei surse de influenţare la
oamenii care imită o anumită manieră de exprimare, de a se îmbrăca, de a se comporta.
Această sursă de putere, potenţial este accesibilă tuturor, oricine putând să fie
simpatizat, indiferent de nivelul ierarhic la care se situează.
5. Puterea de expertiză se bazează pe cunoştinţele şi competenţele pe care le
deţine persoana, fiind, ca şi puterea de referinţă, o caracteristică a individului. Acordăm
încredere diverselor persoane – avocaţi, medici, etc- pentru că îi apreciem ca experţi pe
domeniul respectiv.
Cu cât competenţa deţinută este mai importantă pentru organizaţie, cu atât
capacitatea de influenţare este mai mare, deoarece acestei surse de putere îi corespunde
dificultatea înlocuirii. Puterea de expert există independent de poziţia ierarhică. Ea
poate fi deţinută şi de membrii organizaţiei de la nivelurile inferioare, ca urmare a unei
experienţe îndelungate într-un post. French şi Raven consideră că această sursă de
putere, pe de o parte nu antrenează sentimente negative (frustrare, dispreţ) la oamenii
cărora le este transmisă informaţia, iar pe de altă parte, conduce la un sentiment de
satisfacţie, la a te simţi important.
Pe lângă aceste surse, M. Crozier 1 mai adaugă:
- posedarea unei reţele valoroase de cunoştinţe interne şi externe organizaţiei, care
cresc puterea individului în interiorul acesteia. Aceasta presupune acţionarea indirectă
asupra ţintei puterii în vederea obţinerii acordului ei.
- accesul la informaţii preferenţiale. Cei care controlează canalele de comunicare au
putere asupra celorlalți și asupra organizației în ansamblul ei: ei pot filtra, altera sau
reține informații și limita astfel mijloacele de care au nevoie ceilalți.
- buna cunoaștere a regulilor organizaționale: invocarea regulii organizaționale permite
celui care o face să se bucure de legitimitate. Pentru Crozier et Friedberg, posedarea
acestei surse le coferă managerilor putete.

6.1.3. Leadershipul şi utilizarea surselor puterii

Pentru a conduce un grup, o organizaţie, sunt necesare, pe de o parte, o viziune,

un obiectiv propuse celorlalţi membrii, iar pe de altă parte, să dispui de puterea de a le
transpune în practică prin intermediul şi împreună cu ceilalţi.
Atât liderii cât şi managerii conduc. In limbajul curent termenii de lider şi
manager, leadership şi management sunt adesea folosiţi ca sinonimi. Chiar în literatura
de specialitate există ambiguităţi în ce priveşte aceste concepte.
Astfel, leadershipul este un proces în care se exercită influenţă. Dar nu orice
formă de influenţă, ci doar aceea care suscită entuziasmul, adeziunea voluntară şi
deliberată a anturajului. Utilizarea forţei, ameninţărilor şi constrângerilor ca sursă de
influenţă nu reprezintă forme de leadership.
Managementul, ca proces, presupune o suită de activităţi. Fără a intra în
dezbateri cu privire la numărul şi denumirea activităţilor procesului de management,
menţionăm aici procesul format din patru activităţi sau funcţii ale managementului:
planificare, organizare, conducere (leading) şi control. Deci, leadershipul este un
element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie prin care oamenii sunt

1
M Crozier, E. Fridberg, L’acteur et le système, Ed. Du Seuil, Paris, 1977

94
incitaţi să urmeze, să realizeze cu zel şi prin angajament entuziast, obiectivele definite
în urma planificării.
În consecinţă, managerul ar trebui să fie şi un bun lider şi chiar poate fi un lider
dacă are calităţile mobilizatoare ale acestuia. Însă managerul, datorită autorităţii sale
formale şi dreptului de a folosi pedeapsa, poate utiliza aceste surse de putere pentru a
exercita influenţă asupra subordonaţilor şi, deci, pentru a realiza obiectivele stabilite,
fără însă ca acest proces de influenţă să poarte eticheta de leadership.
În acest sens se exprimă, dealtfel, şi G. Johns 2 atunci când comentează reacţiile
probabile ale subordonaţilor faţă de utilizarea diferitelor surse ale puterii de către
manager. Astfel:
-coerciţia provoacă cel mai adesea rezistenţă şi lipsă de cooperare din partea
angajaţilor. În alte cazuri conduce la adaptare sau acceptare momentană, dar este
însoţită întotdeauna de efecte negative, pe termen lung, asupra oamenilor şi
randamentului acestora, precum stresul, climatul de muncă încordat;
-puterea legitimă şi cea de recompensare conduc, cel mai probabil, la bunăvoinţă
şi adaptarea la solicitările managerului, pentru a obţine recompensa şi a evita pedeapsa;
-puterea de referinţă şi cea de expertiză sunt cele mai profunde surse de
influenţă, ele au şanse maxime de a genera entuziasm şi ataşament real la misiunea şi
planurile propuse de manager.
În consecinţă, managerul poate fi un bun lider dacă are posibilitatea/capacitatea
de a utiliza puterea de referinţă (carisma), puterea de expert şi puterea de recompensare.
În schimb, el vor fi un lider slabi dacă uzează de puterea de coerciţie întărită de puterea
legitimă. Dealtfel, aşa cum am menţionat mai sus, folosirea constrângerii nu reprezintă
formă de leadership.
Privind folosirea surselor de putere astfel încât influenţa să fie cât mai
pertinentă, vom prezenta, în completarea informaţiilor de mai sus, o sinteză a unei
lucrări a lui Yukl3 (1981) privind utilizarea leadershipului în organizaţii.
În ce priveşte utilizarea puterii legitime, se apreciază că, pentru a-şi creşte
influenţa, managerul trebuie:
- să acţioneze de manieră cordială şi politicoasă. Un manager care se manifestă
frecvent cu duritate, indiferent de situaţie, îşi va atrage ranchiuna, mânia,
subalternilor;
- să dea dovadă de încredere în sine;
- să verifice gradul de înţelegere a subalternilor în ce priveşte mesajul,
informaţiile comunicate;
- să explice, argumenteze, deciziile luate;
- să respecte filiera ierarhică, să încurajeze adeziunea la reguli;
- să rămână atent la nevoile subordonaţilor.
În utilizarea puterii de recompensare sunt recomandate următoarele:
- angajatul să înţeleagă legătura dintre comportamentul său şi recompensa primită;
- recompensa să fie pe măsura rezultatelor, adică să fie etică şi corectă;
- dacă circumstanţele o permit, recompensele să fie cele dorite de subordonaţi (cu
valenţa maximă);
- să fie promise recompensele asupra cărora există un control, altfel se pierde din
credibilitate.
În ce priveşte utilizarea puterii coercitive, deşi este mijlocul cel mai rapid de a
reduce frecvenţa unui comportament nedorit, generează aşa cum am precizat, dacă este

2
op. cit., p. 391
3
cit. de L. Maillet, op. cit . p. 395-398

95
utilizată în exces, frustrare, stres, ură şi chiar dorinţă de răzbunare. Principalele
recomandări în utilizarea acestei surse de influenţă de către manager sunt:
- subordonaţii să fie la curent cu regulile de urmat şi cu sancţiunile prevăzute;
- pedepsirea să se facă numai după un avertisment (adică să se accepte faptul că
omul poate şi greşi);
- pedepsirea să se facă în privat şi numai după explicarea clară a situaţiei;
- severitatea pedepsei să fie în coerenţă cu gravitatea erorii.
Utilizarea corectă a puterii de expert presupune ca managerul:
- să-şi facă cunoscută competenţa subalternilor şi să-şi menţină credibilitatea;
- să se ţină la curent cu evoluţiile în domeniu;
- să răspundă preocupărilor subordonaţilor căutând soluţii adecvate, pentru a-i
convinge de devotamentul său;
- să se comporte astfel încât să nu lezeze stima de sine a subordonaţilor.
Creşterea capacităţii de influenţă prin puterea de referinţă se poate realiza când
managerul:
- apără interesele subordonaţilor;
- construieşte relaţii cu subordonaţii bazate pe respect şi echitate;
- este atent la nevoile, emoţiile şi preocupările subordonaţilor;
- îşi selecţionează oameni care împărtăşesc aceleaşi interese şi valori.
De asemenea, citându-l pe sociologul R.M. Kanter, G Johns (op. cit) indică
câteva direcţii în scopul obţinerii/creşterii puterii individuale:
- dezvoltarea excelenţei în activităţi neobişnuite, în domenii noi (puterea de
expert);
- excelenţa, rezultatele obţinute, să fie făcute cunoscute (altfel nu poţi exercita
influenţa prin puterea de expert);
- competenţa să fie utilizată pentru a da soluţii problemelor celorlalţi (să şti să
te faci util celorlalţi, important pentru ceilalţi);
- dezvoltarea reţelei de relaţii (oameni importanţi din afara organizaţiei,
subordonaţii de perspectivă, superiorii importanţi, colegii).

Întrebări de autoevaluare
Testul 1
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Puterea este unidirecţională: de sus în jos

a) adevărat
b) fals

2. Exercitarea puterii presupune existența unei relaţii de dependenţă între deţinătorul

puterii şi ţinta ei
a) adevărat
b) fals

3. In organizații angajații de la nivelurile ierarhice inferioare dețin putere

a) adevărat
b) fals

96
4. Noțiunea de putere este identică cu noțiunea de autoritate ierarhică
a) adevărat
b) fals

5. Folosirea constrângerii reprezintă formă de leadership

a) adevărat
b) fals

6. Puterea derivată din carismă se numește

a) putere de identificare
b) putere de cunoaștere
c) putere de expertiză
d) putere de coerciție

7. Puterea de identificare sau de referință corespunde:

a) capacităţii de a exercita influenţă prin informaţiile şi competenţele deţinute
b) capacităţii de a exercita influenţă prin poziţia deţinută în organizaţie
c) capacităţii de a exercita influenţă prin şarm personal şi carismă

8. Puterea derivată din poziţia, postul ocupat în cadrul organizaţie se numește

a) putere de coerciție
b) putere de recompensare
c) putere legitimă
d) putere de identificare

9. Care dintre următoarele surse de putere generează în cea mai mare măsură
entuziasm și implicare din partea angajaților:
a) putere de coerciție
b) putere de recompensare
c) putere legitimă
d) putere de identificare

10. Care dintre următoarele surse de putere generează bunăvoință din partea
angajaților:
a) putere de coerciție
b) putere de recompensare
c) puterea de expertiză
d) putere de identificare

Exerciții

1. Care dintre sursele de putere individuală prezentate sunt dependente de

organizație și care dintre ele permit individului să exercite influență și în afara
contextului organizațional?

2. Ce diferențieri puteți face între un manager și un lider plecând de la sursele de

putere individuală?

3. Explicaţi felul în care două persoane cu statut egal se pot influenţa reciproc.

97
 4. Puneţi-vă în situaţia unui manager. Cum aţi proceda pentru a determina un
subordonat să facă ceva ce nu ar vrea să facă? Specificaţi ordinea în care aţi
aborda acţiunile întrevăzute.

5. Puneţi-vă în rolul unui subaltern. Cum aţi proceda pentru a determina un

superior să facă ceva ce nu ar vrea să facă? Specificaţi ordinea în care aţi
aborda acţiunile întrevăzute.

6.2. Strategii politice în organizații

6.2.1. Acţiunea politică în organizaţii

Tratarea subiectului puterii implică studiul acţiunilor politice din organizaţii, a

jocurilor politice. Acţiunea politică se referă la ansamblul activităţilor pe care membrii
organizaţiei le desfăşoară pentru a câştiga puterea necesară atingerii intereselor lor,
inclusiv când acestea nu corespund obiectivelor organizaţiei.
Astfel, pentru M. Crozier4 căutarea puterii apare ca motivaţie principală a
actorilor sociali în întreprindere.
Fiecare individ are obiective proprii, care pot fi mai mult sau mai puţin
divergente cu obiectivele celorlalţi şi cu cele ale organizaţiei. Pe de altă parte, aceste
obiective nu se pot realiza decât prin intermediul organizaţiei şi a oportunităţilor pe care
aceasta le propune. Ca atare, individul îşi va defini o strategie pentru a-şi atinge
scopurile (Crozier numeşte această strategie “logică de actor”) şi va avea un
comportament în funcţie de interesele sale în raport cu ceea ce întreprinderea îi poate
oferi.
Resursa puterii o constituie marja de libertate („zona de incertitudine”) a
indivizilor sau grupurilor unii faţă de alţii. Posibilitatea indivizilor sau grupurilor de a
negocia există în situaţia în care aceştia au reuşit să păstreze o zonă de incertitudine pe
care alţii nu o posedă şi unde comportamentul poate devenii imprevizibil.
Pe de altă parte, există întotdeauna în organizaţii zone insuficient reglementate,
falii în sistemul de constrângeri existent. Acestea vor întări cu atât mai mult
preocuparea pentru putere, pentru că fiecare individ sau grup vede astfel posibilitatea de
a-şi extinde puterea, lărgindu-şi propria zonă de incertitudine în defavoarea celorlalţi.
Constatăm că întreprinderea apare ca un câmp de jocuri de putere desfăşurate de
actorii sociali pentru realizarea intereselor lor. Relaţiile de putere participă, astfel, la
construirea comportamentului, individul participând sau frânând mai mult sau mai puţin
în realizarea unei acţiuni întreprinse de întreprindere şi în funcţie de relaţia de putere pe
care o trăieşte în mod cotidian în muncă. De asemenea, scopurile urmărite de indivizi
pot suferi modificări (adaptări) în funcţie de regulile organizaţionale şi de jocurile de
putere care se desfăşoară în organizaţie.
Privind acţiunea politică remarcăm următoarele:
- politicile pot fi individuale sau ale unui grup (coaliţii);
- este întotdeauna o acţiune intenţionată şi conştientă;
- presupune ideea de rezistenţă/luptă a celor cu interese divergente;

4
M. Crozier, E. Fridberg, “L’acteur et le systeme”, Ed. du Seuil, Paris, 1977

98
- rezultatele unor acţiuni politice pot fi benefice pentru organizaţie, chiar dacă
mijloacele utilizate sunt discutabile.
În funcţie de mijloacele utilizate şi de scopurile urmărite putem identifica mai
multe tipuri de acţiuni:
- mijloace autorizate/scopuri autorizate. O astfel de abordare nu are caracter politic.
De exemplu, managerul care propune o primă în cazul depăşirii nivelului
predeterminat în realizarea obiectivelor;
- mijloace autorizate/scopuri neautorizate. Acesta este un comportament politic. În
această categorie se înscrie managerul care propune recompense organizaţionale
asupra cărora are control în virtutea postului ocupat, pentru aş atinge un interes
privat, neconcordant cu obiectivele organizaţiei;
- mijloace neautorizate/scopuri autorizate. De asemenea, acesta este un comportament
politic, care potenţial ar fi benefic pentru organizaţie întrucât sunt realizate
obiectivele acesteia. De exemplu, discreditarea muncii unui coleg pentru creşterea
propriilor şanselor de ocupare a postului liber, scos la concurs de către organizaţie;
- mijloace neautorizate/scopuri neautorizate. Desigur, acest comportament politic nu
este favorabil organizaţiei. De exemplu: falsificarea unor documente pentru a frauda
întreprinderea.
Aşa cum se constată, comportamentul politic - prin care o persoană sau un grup
urmăresc atingerea intereselor proprii, fie că sunt convergente, fie divergente de cele ale
organizaţiei – corespunde unor indivizi cu un scor mai ridicat de machiavelism, care se
conduc după dictonul „scopul scuză mijloacele”. De regulă, astfel de persoane au grijă
să cultive relaţii şi să dezvolte alianţe de putere pentru a-şi atinge scopurile, iar studiile
arată că nu se simt vinovaţi privind tactica utilizată.

6.2.2. Tehnici de influenţare

Studiile efectuate arată că managerii utilizează, în influenţarea subordonaţilor

lor, aproximativ aceleaşi strategii pe care le utilizează aceştia din urmă pentru a-şi
influenţa superiorii, ceea ce diferă fiind ordinea în care ele sunt abordate. De asemenea,
şi în influenţarea colegilor, pe orizontală, sunt utilizate unele dintre strategiile verticale.
Aceasta, deoarece, aşa cum am precizat, puterea nu este unidirecţională.
Cele mai frecvente tactici de influenţare sunt:
- utilizarea comenzii. Ea este o strategie de sus în jos, managerul fiind cel care are
dreptul să dea ordine. În esenţă, orice persoană care deţine autoritate, controlează, în
parte, zona de incertitudine a subordonaţilor săi;
- folosirea favorurilor sau schimburilor de favoruri (a negocierii). Toţi cei care
controlează resurse care sunt dorite de alţii deţin putere şi pot exercita influenţă;
- argumentaţia logică şi repetarea argumentelor, care este un demers de tip raţional ce
constă în utilizarea unor fapte şi date obiective pentru a convinge şi obţine acordul;
- bunăvoinţa, măgulirea, folosirea complimentelor, a unor atitudini prietenoase,
respectuoase, pentru a atrage simpatia;
- construirea de coaliţii, ca şi apelul la autoritatea ierarhică, sunt căi de influenţare
prin intermediul altora care deţin putere sporită asupra ţintei puterii;
- folosirea ameninţării: sancţiuni de sus în jos sau ameninţarea cu demisia de jos în
sus;
- apelul la entuziasm. Această strategie constă în:
o recurgerea la un limbaj emoțional și simbolic pentru a sublinia
importanța unui nou proiect sau obiectiv;

99
 o apelul la simțul justiției, umanismului sau loialității față de organizație
(la valori);
o mizarea pe dorința țintei de a excela, de a-și depăși concurenții.
- apelul la legăturile personale și la loialitatea care unește ținta de sursa puterii.

Ordinea în care aceste tehnici de influenţare sunt utilizate depinde de sursele de

putere ale individului şi de persoana care se doreşte a fi influenţată.
Astfel managerii, în relaţia cu subordonaţii lor, folosesc cel mai frecvent
impunerea autorităţii, argumentaţia logică şi bunăvoinţa.
Dintre strategiile de tip ascendent, cel mai frecvent utilizată este argumentaţia
logică. Studiile arată că demersul de tip raţional este utilizat atunci când:
-obiectivele urmărite sunt în avantajul organizaţiei;
-şansele de succes sunt bune;
Când, însă, şansele de succes sunt slabe, subalternul va opta pentru un demers
mai agresiv, sau va căuta suportul unei persoane mai influente.
Pe orizontală, cel mai frecvent utilizate sunt coaliţiile pentru a face presiune
asupra unui (unor) colegi din alte compartimente, amabilitatea, favorurile şi schimbul de
favoruri.

6.2.3. Etică şi putere

Una dintre întrebările frecvent puse privind subiectul puterii în organizaţie este
dacă puterea este benefică sau malefică pentru aceasta. Cavanaugh şi colaboratorii 5
propun un model de analiză a acţiunilor intenţionate, bazat pe trei întrebări, care impun
jaloane şi pot ghida demersul actorilor sociali:
a) decizia este coerentă cu interesul organizaţiei?
Se apreciază că un comportament egoist sau care prejudiciază interesul celorlalţi
este contrar eticii - este cazul unor mijloace neautorizate: angajatul care îşi
subminează colegii pentru a face impresie bună conducerii; organizaţia care,
pentru a reduce costurile, poluează mediul;
b) decizia vizează binele unei majorităţi a oamenilor?
Atunci când consecinţele sunt benefice pentru o majoritate, decizia se înscrie în
cadrul unui cod de etică;
c) decizia este conformă cu drepturile legale garantate, cu legea?
Cavanaugh şi colaboratorii săi specifică următoarele drepturi: dreptul la viaţă
privată şi la libertatea de gândire şi exprimare; dreptul la un proces echitabil;
dreptul la libertate; dreptul la consimţământ. Orice violare a acestora încalcă
principiile eticii.

Întrebări de autoevaluare
Testul 2
Răspundeți la următoarele întrebări:

1. Care dintre următoarele acțiuni nu are un caracter politic în organizații

a) managerul care propune recompense organizaţionale pentru atingerea unui

5
cit de L. Maillet, op. cit., p. 405-407

100
 interes privat
b) discreditarea muncii unui coleg pentru creşterea propriilor şanselor de
ocupare a postului scos la concurs
c) managerul care propune o primă în cazul depăşirii nivelului stabilit în
realizarea obiectivelor

2. Amabilitatea, favorurile şi schimbul de favoruri sunt cele mai frecvente strategii

de influențare a :
a) superiorilor
b) colegilor
c) subordonaților

3. Argumentaţia logică este cel mai frecvent folosită în influențarea:

a) superiorilor
b) colegilor
c) subordonaților

Exercițiu

Daţi exemple de comportamente politice nonetice. Argumentaţi de ce ele sunt

judecate ca nonetice.

6.3. Răspunsuri la testele de autoevaluare

Testul 1
1.b; 2.a; 3.a; 4.b; 5.b; 6.a; 7.c; 8.c; 9.d; 10.b

Testul 2
1.a; 2.b; 3.a

6.4. Lucrare de verificare

Tratați studiul de caz următor:

Melania are 28 de ani. Ea conduce serviciul commercial al unei agenții regionale

a NETECO, firmă de curățenie. Este joi dimineața. George, managerul Melaniei, tocmai
a sunat-o: o întreprindere mare din zonă caută de urgență un prestator de servicii de
curățenie zilnică pentru clădirile sale deoarece fostul prestator de servicii a dat faliment.
George e foarte entuziast ! Este o ocazie pe care o aștepta de multă vreme pentru a
câstiga acest client. Dar pentru aceasta trebuie rapid făcută o propunere de contract până
vineri seara, astfel încât de luni să se poată începe activitatea.
Melania a înțeles că acest contact a devenit prioritatea momentului, dar știe că
pentru a face propunerea de contract trebuie realizată muncă suplimentară. Așa încât a

101
hotărât să-și anuleze programul prevăzut pentru joi și vineri seara. Însă pentru a se
încadra în termenul scurt dat, este nevoie ca două persoane să lucreze peste program.
Deci, va trebui să-i ceară uneia dintre persoanele din echipa sa să facă eforturi
suplimentare, chiar dacă toți membrii echipei sunt deja foarte ocupați în această
perioadă.
În subordinea Melaniei se află trei persoane; relațiile de muncă sunt agreabile și
oricare dintre cei trei subordonați ar fi capabili să o secondeze în realizarea aceastei
sarcini.
- Ana are 20 de ani și lucrează la NETCO de patru luni. Ea are un contact de
muncă pe perioadă determinată de 1 an și a fost recrutată de către Melania. Ana
este o persoană dinamică, dornică să învețe și o apreciază pe Melania pentru că
aceasta îi acordă timp pentru a-i explica ce nu înțelege și pentru a-i da sfaturi.

- David are 23 de ani și lucrează la NETCO de doi ani. Se descură bine. Pentru el
calitatea climatului de muncă este importantă. Dealtfel și contribuie la ea prin
buna sa dispoziție. Apreciază faptul că Melania își face câteodată timp să-i țină
companie la o ceașcă de cafea și să discute cu el despre orice, ca de exemplu
despre ultimul film văzut sau despre proiectele de week-end.

- Petru are 28 de ani și este cel mai ambițios. Este clară întenția lui de a urca rapid
pe scara ierarhică, la NETCO sau în altă parte. Este cel mai autonom și o
apreciază pe Melania pentru că-i oferă suficientă delegare de autoritate pentru
doasarele de care se ocupă. Este, de asemenea, și cel care are cel mai mult
nevoie de bani deoarece tocmai i s-a nascut primul copil, dar din aceasta cauza,
este și cel mai prins în activități familiale.

Întrebări :
1. Ce căi ar trebui abordate cu fiecare dintre cei trei subordonați pentru
a le obține implicarea în rezolvarea sarcinii urgente?
2. Care dintre aceste strategii ar merge mai bine cu unul sau altul dintre
cei trei angajați?
3. În general, ce consecințe posibile ar avea aceste strategii?

Rezumat

Puterea şi, respectiv, exercitarea influenţei depind de gradul de dependenţă care

există între două persoane. Deci, A poate să-l influenţeze pe B dacă B are nevoie de A
pentru a-şi atinge scopurile sau pentru a-şi acoperi nevoile.
Sursele pe care le au indivizii pentru a influența în organizații depind de poziția
deținută și de controlul asupra resurselor importante pentru ceilalți și îmbracă
următoarele forme: puterea legitimă, puterea de recompensare, puterea de coerciţie,
puterea de referinţă şi puterea de expertiză. Deci, noțiunea de putere este diferită de

102
noțiunea de autoritate ierarhică, aceasta din urmă fiind doar una dintre sursele de putere
prin care se exercită influență în organizații.
Dependenţa în organizaţii provine din raritatea resurselor şi diviziunea muncii.
Dealtfel, cu cât o persoană este mai specializată (ca urmare a diviziunii muncii), cu atât
cunoştinţele ei generale se reduc şi dependenţa ei de alţii creşte.
Controlul resurselor şi dependenţa dată de diviziunea muncii explică nu numai
de ce indivizii pot exercita influenţă în cadrul organizaţiei, ci şi de ce unele grupuri sau
compartimente din organizaţii sunt în poziţia de a exercita influenţă asupra altora: de ce,
în situaţia în care firmei îi merge rău, serviciul financiar-contabil, care aprobă
cheltuielile, devine puternic; sau experţii în marketing devin importanţi când creşte
concurenţa pe piaţă.
O altă concluzie pe care o permite tratarea subiectului puterii în organizații este
aceea că noțiunea de management este diferită de cea de lidership. Lidershipul este un
element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcţie prin care oamenii sunt
incitaţi să urmeze obiectivele organizaíonale stabilite de manieră voluntară, fără
utilizarea constrangerii. În consecinţă, managerul ar trebui să fie şi un bun lider şi chiar
poate fi un bun lider dacă știe să-și dezvolte și utilizeze puterea de referinţă, puterea de
expert şi puterea de recompensare.

Bibliografie

1. Ph. Bernoux, La sociologie des organisations, Ed. du Seuil, Paris, 1987.

2. M Crozier, E. Fridberg, L’acteur et le système, Ed. Du Seuil, Paris, 1977.
3. Florescu Costel, Luca Ioana, Puterea personală, poziţiei, organizaţiei, Editura
Univarsitară, 2007
4. Gary Johns, Comportament organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998.
5. Steven L. McShane, Canadian organizational behaviour, fifth edition,
McGraw-Hill Ryerson, 2004
6. G.B. Northcraft, M.A. Neale, Organizational Behavior, The Dryden Press,
Orlando, Florida, 1990.
7. Elena Saratean, Comportament organizaţional, Editura Universităţii de Vest,
Timişoara, 2008
8. Schermerhorn, Hunt, Osborn, Organisational behavior, Ed. a 6-a, John Wiley
and Sons, INC., 1997.

103