CURS M. R. U. / Introducere in M. R. U. / Conf. univ.dr.

Irinel MARIN

CAPITOLUL I
Introducere in Managementul Resurselor Umane
Suport de curs M.R.U.
Structura capitolului:
1. ROLUL I IMPORTANA RESURSELOR UMANE
2. PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE
3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)?
4. ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Lector univ. dr. Irinel MARIN

ASE Bucuresti
2016-2017

1. ROLUL I IMPORTANA RESURSELOR UMANE

Pentru a evidenia rolul i importana resurselor umane vom porni de la un
exemplu, care reprezint de fapt un extract din carta Principiile de aciune
ale grupului Lafarge n care este definit misiunea i cultura org. a acestei
companii. Citii cu atenie urmtorul exemplu:
Grupul LAFARGE este unul dintre cele mai mari companii productoare
i exportatoare de materiale de construcii, din lume. n anul 1977 a fost
elaborat carta intitulat Principiile de aciune ale Grupului Lafarge,
n scopul de a defini de o manier formal o moral i un mod de a exista,
bazate att pe tradiii, ct i pe noul mediu al companiei. Principiile care
stau la baza existenei i dezvoltrii grupului LAFARGE sunt:
1.a aciona pe termen lung, a fi competitiv i a adopta o abordare
internaional, n scopul de a deveni un actor important n industria
respectiv;
2. a anticipa i a satisface ateptrile clienilor n scopul asigurrii unor
avantaje competitive i unei mai bune cunoateri a acestora;
3. a pune omul n centrul afacerii prin dezvoltarea respectului i ncrederii
reciproce, remunerarea n funcie de performan, dezvoltarea profesional
i profesionalism personalului angajat, promovarea integritii i
2
transparenei;

Analiznd principiile de aciune ale grupului LAFARGE putem identifica cel

puin cinci roluri pe care resursele umane le ndeplinesc n cadrul organizaiilor:

1. rolul de for motrice, resursele umane fiind cele care genereaz i dezvolt
o aciune generatoare de valoare, respectiv plus valoare pentru o organizaie;
2. rolul strategic i de execuie, deoarece resursele umane, sunt cele care
decid cu privire la modul de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Resursele umane, managementul superior al unei organizaii definesc conduita i
strategia pe care aceasta trebuie s le adopte pentru realizarea obiectivelor.
Rolul strategic al resurselor umane poate fi evideniat prin intermediul
activitilor de organizare, planificare, antrenare, coordonare i evaluare pe care
fiecare individ le desfoar n cadrul unei organizaii. De asemenea, rolul de
execuie deriv din faptul c, indiferent de poziia deinut, fiecare angajat,
desfoar, la nivelul postului pe care l ocup, o activitate specific, n vederea
realizrii obiectivelor organizaionale i individuale.
3. rolul de interfa ntre organizaie i mediul extern al acesteia reprezentat de:
clieni, furnizori, acionari, instituii i autoriti publice i locale, etc.
4. rolul creativ deoarece resursele umane sunt singurele categorii de resurse care
dispun de iniiativ i ingeniozitate care se concretizeaz n dezvoltarea unor idei
i produse, generatoare de valoare pentru organizaie.
5. rolul de emitor-receptor deoarece resursele umane, sunt cele care asigur
3
transmiterea informaiilor i deciziilor n cadrul unei organizaii .

Importana resurselor umane rezid n faptul c acestea constituie

principalul avantaj competitiv al unei organizaii, deoarece orice
organizaiei se nate, exist i se dezvolt prin oamenii de care dispune
i doar prin oameni competeni i competitivi aceasta i poate mbunti
i consolida poziia concurenial.
Analiznd informaiile prezentate n exemplul anterior i cunoscnd rolul
i
importana resurselor umane n cadrul unei organizaii, putem identifica,
analiza i supune ateniei, principalele particulariti ale resurselor
umane.

2. PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE

Resursele umane reprezint o categorie de resurse ce prezint o serie de
particulariti specifice.
1.resursele umane reprezint organizaia, derivat din rolul de interfa
dintre organizaie i mediul extern. Imaginea oricrei organizaii este
reprezentat de oameni, n diferite ipostaze: conductori sau simpli salariai
ai acesteia, deoarece orice organizaie este constituit din oameni. Membrii
unei organizaii sunt cei care promoveaz imaginea unei organizaii n exterior.
O imagine mai bun a unei companii este asigurat de o eficien i eficacitate
mai ridicat a angajailor si, motiv pentru care orice organizaie dorete s
dispun de cei mai buni angajai de pe piaa forei de munc. n acelai timp,
imaginea unei companii este promovat i de ctre salariaii demotivai sau
nemulumii din diverse motive, motiv pentru care o atenie deosebit trebuie
acordat motivrii resurselor umane

2. resursele umane nu trebuie privite ca un cost, ele reprezentnd una

dintre cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei efecte
devin din ce n ce mai evidente n timp. Resursele umane reprezint cele
mai
importante investiii ale unei firme.
Exemplu:
n cadrul companiei hoteliere APGH resursele umane sunt considerate cele
mai
importante resurse de care compania dispune, optica managementului
companiei
este aceea de a aborda resursele umane sub forma unor investiii.
Angajaii care ocup posturi de conducere beneficiaz de pregtire n
strintate
prin programul Cross Exposure. Programele de instruire sunt planificate
pentru o lun sau pentru un an. Tot prin intermediul acestui program
conducerea
lanului hotelier PAHI i-a propus s formeze General Manager. Selecia
cursanilor se face dup criterii bine stabilite. Acest curs se desfoar pe o
perioad de 10 ani. n aceast perioad fiecare cursant trebuie s-i
desfoare
6
activitatea n toate hotelurile PAHI din ntreaga lume, timp de 10 luni n

Exemplul anterior subliniaz ideea de investiie n domeniul resurselor

umane
la nivelul unei importante companii de servicii hoteliere, din punct de vedere
al
activiti de pregtire i perfecionare (training) al personalului angajat. Dar
ideea de investiie n domeniul resurselor umane nu se rezum doar la
dezvoltarea unei singure activiti a managementului resurselor umane, ci la
dezvoltarea tuturor sau ct mai multor activiti ale managementului
resurselor
umane. Investiie n domeniul resurselor umane poate nsemna i elaborarea
unor programe de recrutare i selecie a personalului astfel nct s putem
angaja cei mai buni candidai de pe piaa forei de munc care, prin munca
prestat, s obin rezultate ct mai bune. Investiiile n domeniul resurselor
umane se pot concretiza i n ceea ce privete cariera propriilor angajai ai
unei companii, deoarece oferirea unor oportuniti de carier pentru angajai
nseamn o mai bun motivare a acestora, stabilitatea i fidelitatea
personalului,
fluctuaie redus a acestuia, rezultate mai bune obtinute de angajai n
munc.
Foarte important de reinut este faptul c att noiunea de cost ct i cea de
investiie presupun utilizarea unor anumite resurse financiare, n scopul

Influena timpului asupra tradiiilor romneti poate fi argumentat prin

asimilarea, n cultura romneasc a unor tradiii noi, ceea nu exclude
pstrarea n form nealterat a altora vechi, ca de exemplu spiritul
tradiiilor
de iarn.
Exemplu:
Una din tradiiile noi, care au ptruns n Romnia ulterior anului 1989
este
cea zilei de 14 februarie, cunoscut i sub numele Saint Valentine Day
sau
Ziua ndrgostiilor.
Formarea unor obiceiuri sau renunarea la altele reprezint aciuni
care se
deruleaz n timp. Timpul este cel care influeneaz oamenii i, implicit
deprinderile acestora.
Timpul modeleaz comportamentul uman, att la nivel organizaional,
ct

3. resursele umane manifest o rezisten crescut la schimbare

compensat
de o mare capacitate de adaptabilitate.
n general, oamenii manifest rezisten la schimbare generat de faptul c
trebuie s i schimbe mentalitile, obiceiurile sau de cele mai multe ori
iniierea
unor schimbri afecteaz sigurana locului de munc. Cu toate acestea,
resursele
umane sunt capabile s se adapteze la noile situai care apar n urma procesului
de schimbare.
Exemplu:
Compania RULMENTUL SA era, pn n anul 1990, unul dintre cei mai
importani actori de pe pia romneasc a rulmenilor. n anul 1996 a
nceput
procesul de reorganizare i restructurare a activitii companiei n vederea
privatizrii acesteia, proces care a fost finalizat n anul 2000. n perioada
19962000 numrul personalului angajat n cadrul companiei, s-a redus de la 1789
la
760 de salariai. Aceast perioad poate fi caracterizat printr-un numr
foarte
9
mare de conflicte de munc, greve (30), generate de rezistena salariailor la

4. timpul are o influen major asupra resurselor umane, influen care

se concretizeaz i n schimbarea mentalitilor, obiceiurilor i tradiiilor.
Afirmaia timpul are o influen major asupra resurselor umane poate fi
argument din dou perspective: timpul biologic i cel profesional al
individului. Influena timpului biologic este evident la nivelul fiecrui
individ,
din punct de vedere al vrstei. Timpul profesional al fiecrui individ
cuprinde
patru stadii sau etape.
-Orice individ iniiaz aciunea de cutare a unui loc de munc la o anumit
vrst cuprins n intervalul 18-25 de ani. Este o perioad caracterizat de
cutri i ncercri repetate de a gsi un loc de munc care s corespund
propriilor nevoi i ateptri. Intervalul cuprins ntre 18-25 de ani constituie
etapa de explorare a vieii profesionale a oricrui individ.
-Angajarea pe un post care s corespund propriilor aspiraii ale unui individ,
marcheaz debutul etapei de stabilire, cuprins ntre 25-35 de ani. n cadrul
acestui stadiu al viei profesionale are loc acceptarea de ctre individ a unei
anumite organizaii este etapa n care fiecare dintre noi ne integrm n
organizaie
i ne familiarizm cu activitatea pe care trebuie s o desfurm pe post.
-Etapa 35-50 de ani este cea n care are loc dezvoltarea noastr ca angajai;
10
aceast etap fiind caracterizat de o serie de promovri pe posturi

5. oamenii sunt autonomi i liberi

Libertatea reprezint unul dintre drepturile fundamentale ale oricrui individ,
fiind garantata chiar i prin Constituie. Oamenii sunt dependeni de anumite
influene, n funcie de care triesc i acioneaz n grupuri sau colectiviti.
n funcie de sistemul de valori i de interese, fiecare individ ader la un
anumit grup, fiind mai ataat de acesta. Astfel iau natere grupurile sociale,
n cadrul crora se dezvolt anumite relaii interpersonale specifice, de
comunicare, socio-afective, de influen, care n cele din urm determin
comportamentul individual i organizaional al oamenilor.
6. resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de
crestere
si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge
propriile
limite
Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor,
experienta si pasiunea, initiativele si dezvoltarea acestora contribuie activ la
cresterea eficientei si eficacitatii organizationale. Resursele umane sunt
11
singurele
resurse inepuizabile de creativitate, de solutii si de idei noi, originale si

7. deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele

mai dificile, deoarece acestea interconecteaza factorii individuali
organizationali si situationali
In acest sens toate functiile sau activitatile din domeniul managementului
resurselor umane presupun pregatirea sau adoptarea unor decizii de personal
care trebuie sa evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal, extrem
de complexe sau care trebuie sa faca o serie de alegeri cu privire la factorul
uman, de multe ori, deosebit de dificile.
Exemplu:
Deciziile de a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta,
de a perfectiona si promova personalul, de a acorda cresteri de salarii, de a
concedia sau a nu neglija problemele angajatilor nemultumiti, sunt numai
cateva dintre decizile de personal ale caror efecte directe si propagate sunt
deosebit de complexe.
De aceea, se afirma ca modul in care abordam problemele etice in procesul
decizional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care organizatia din care
facem parte se afla.

12

8. resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie

inteles, motivat sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline a
angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale
In consecinta, principala problema este aceea a promovarii unui management
al resurselor umane cat mai adecvat, precum si a crearii unui climat
motivational sau organizational corespunzator, in care necesitatile individului
sa poata fi integrate in necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata
satisface cat mai bine propriile obiective muncind pentru obiectivele organizatiei.

9. Relatiile manageri subordonati trebuie sa fie generate de principiul

demnitatii totale, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.
Atingerea obiectivelor organizationale este, fara indoiala, deosebit de importanta,
dar mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor,
care trebuie tratati cu mult respect.
10. Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei
organizatii depinde intr-o masura din ce in ce mai mare de eficacitatea
folosirii resurselor umane.
Aceasta noua viziune asupra resurselor umane, nu inseamna subevaluarea
celorlalte resurse existente in cadrul unei organizatii, ci implica analiza
13
sistematica si abordarea acestora intr-o stransa interdependenta.

3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)?

n literatura de specialitate, exist mai multe definiii ale managementului
resurselor umane.
Exemplu:
Compania de telecomunicaii TELLECOM SA are de ndeplinit o misiune
extrem de important pe piaa romneasc a serviciilor de telecomunicaii.
Capitalul su este majoritar (80%) american, motiv pentru care cele mai
importante valori promovate n cadrul companiei sunt: performana,
calitatea
serviciilor, clientul, respectul i dezvoltarea profesional. Pentru a promova
aceste valori, compania trebuie s dispun de oameni profesioniti,
competeni,
creativi i eficieni. Cutarea, localizarea, atragerea i reinerea celor mai
buni oameni de pe piaa forei de munc este una dintre principalele
activiti
pe care trebuie s le desfoare departamentul de resurse umane. Pentru ca
respectivii oameni pe care compania i angajeaz s obin performan,
acetia trebuie motivai, pregtii i perfecionai, dezvoltai, trebuie
asigurate
perspectivele de carier i ntreinute relaiile dintre acetia n cadrul
14
companiei.

Managementul resurselor umane reprezint un ansamblu de msuri cu

privire la recrutarea, selecia, angajarea, integrarea n munc,
pregtirea,
dezvoltarea i motivarea salariailor, pn n momentul n care
contractul
de munc al acestora nceteaz.
O alt definiie a managementului resurselor umane poate fi urmtoarea:
Managementul resurselor umane reprezint ansamblu deciziilor care
afecteaz relaia dintre angajai i angajatori.
Definirea managementului resurselor umane implic i alte abordri. Astfel:
Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deciziilor i
practicilor manageriale care influeneaz n mod direct oamenii care
lucreaz pentru o organizaie.
Managementul resurselor umane reprezint ansamblu practicilor i
tehnicilor manageriale care au ca principal scop optimizarea
performanelor
angajailor.

15

4. ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

n ceea ce privete activitile care formeaz coninutul managementului
resurselor umane, n literatura de specialitate exist numeroase opinii.
Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (Manolescu A., 2007)
identific nou domenii sau activiti principale ale managementului
resurselor umane:
1. pregtire i dezvoltare;
2. organizare i dezvoltare;
3. proiectarea posturilor;
4. planificarea resurselor umane;
5. selecie i asigurarea cu personal;
6. recompense;
7. consilierea angajailor;
8. relaii de munc;
9. sisteme informaionale;

16

Gradul de mare de complexitate a managementului resurselor umane reclam

dezvoltarea i implementarea, la nivelul resurselor umane, a unor strategii n
cel puin cinci domenii noi (Manolescu A., 2007):
1. analiza i proiectarea posturilor;
2. recompensarea angajailor;
3. managementul carierei;
4. programe de munc;
5. evaluarea performanelor.
Ca un corolar al celor prezentate anterior, putem spune c principalele
activiti ale managementului resurselor umane sunt:
1. planificarea resurselor umane;
2. analiza i proiectarea posturilor;
3. recrutarea i selecia resurselor umane;
4. integrarea noilor angajai la locul de munc;
5. pregtirea i dezvoltarea resurselor umane;
6. managementul carierei;
7. evaluarea performanelor angajailor;
8. recompensarea angajailor;
9. asigurarea climatului social;
10. organizarea, asigurarea i mbuntirea condiiilor de munc;
11. evidena personalului angajat.

17

1. planificarea resurselor umane reprezint elementul de legtur dintre

obiectivele generale ale firmei i strategia de resurse umane. Se estimeaz
necesarul de resurse umane al unei firme i n funcie de personalul
disponibil, se stabilesc planurile prin care poate fi acoperit acest necesar.
Exemplu:
S.C. DISTRIBUIA SA este una dintre cele mai mari firme de distribuie a
produselor alimentare din Romnia, avnd un numr de 300 de angajai i
acoperind piaa romneasc n proporie de 65%. Firma desfoar activitate
de distribuie, n special n zona de Vest i de Nord a rii. De curnd
conducerea firmei a decis extinderea activitilor de distribuie i n zona de
Sud a rii. Aplicarea practic a unei astfel de decizii are o serie de implicaii
majore la nivelul resurselor umane. Estimnd potenialul de vnzri pe care l
prezint zona de Sud a rii i lund n considerare acelai trend al
productivitii muncii nregistrat n zonele n care firma desfoar activitate,
a fost estimat necesarul de salariai al companiei n zona de Sud a rii.
Este vorba de angajarea unui numr de 40 de persoane, dintre care 20 pe
posturile de ageni comerciali, 5 merchandiseri, 3 superviser-i zonali, 10
livratori, un manager zonal de vnzri i un asistent manager zonal de vnzri
18

2. analiza i proiectarea posturilor se poate defini ca fiind activitatea prin

intermediul creia sunt prelucrate informaiile despre un anumit post.
Astfel, prin intermediul activitii de analiz a posturilor se studiaz
caracteristicile postului, dar i condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc
un candidat pentru ocuparea unui anumit post. Proiectarea posturilor
este activitatea n urma creia sunt stabilite sarcinile, responsabilitile i
competenele postului. Practic, activitatea de analiz i proiectare a
posturilor are ca rezultat final fia postului.
Exemplu:
nainte de a demara procesul efectiv de localizare, identificare, atragere i
selecie a noilor angajai, departamentul de resurse umane al firmei
SC DISTRIBUIA SA trebuie s ntocmeasc fiele de post pentru fiecare
dintre posturile nou nfiinate: agent comercial, merchandiser, superviser
zonal, livrator, manager zonal de vnzri i asistent manager zonal de vnzri.
n cadrul fiecrei fie de post sunt stabilite elementele referitoare la post
(sarcini, responsabiliti, competene, relaiile postului cu alte posturi) i
cerinele pe care trebuie s le respecte titularul postului pentru a ocupa
postul respectiv (nivel de pregtire profesional, experien, abiliti i
19
aptitudini fizice, alte cerine specifice).

3. recrutarea i selecia resurselor umane este activitatea de localizare,

identificare, atragere i reinere a resurselor umane n cadrul unei
organizaii. Alturi de planificarea resurselor umane, activitatea de
recrutare i selecie formeaz procesul de asigurare cu resurse umane.
nainte de a fi demarat activitate de recrutare i selecie a resurselor
umane, trebuie cunoscut numrul i structura personalului ce urmeaz a fi
angajat, respectiv numrul i structura posturilor ce urmeaz a fi ocupate.

Exemplu:
Managerul de resurse umane al companiei SC DISTRIBUIA SA a decis ca
pentru posturile de manager zonal de vnzri i asistent manager zonal de
vnzri s apeleze la sursele de recrutare intern, respectiv s promoveze
personal din interiorul firmei. Aceasta, deoarece angajaii interni cunosc
situaia real din firm, costurile i timpul de recrutare i selecie sunt reduse
i promovarea unor angajai interni, reprezint o recunoatere a performanelor
acestora n cadrul firmei. Pentru ocuparea posturilor de agent comercial,
merchandiser, superviser zonal i livrator s-a apelat la sursele de recrutare
extern, respectiv au fost publicate n presa local anunuri de angajare.
Pentru ocuparea posturilor de agent comercial au fost depuse 300 de
candidaturi,iar n urma procesului de selecie au fost reinute 20 de persoane.
Procesul de selecie este format din interviu, teste psihologice, teste de
20
specialitate pe domeniul vnzrilor i simulri

4. integrarea noilor angajai la locul de munc reprezint procesul de

acomodare a noilor angajai cu condiiile specifice ale activitii firmei i
ale locului de munc. Integrarea profesional are n vedere, n primul, rnd
familiarizarea angajatului cu noul loc de munc i de aceea, noul angajat
trebuie
s primeasc toate informaiile de care nevoie. n al doilea rnd integrarea
profesional trebuie s faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de
munc,
iar n al treilea rnd aceasta trebuie s urmreasc crearea unei atmosfere de
siguran, confidenialitate i apartenen a noului angajat la locul de munc.
Exemplu:
n cadrul companiei hoteliere APGH, procesul de integrare profesional a
noilor
angajai la locul de munc este deosebit de complex, fiind structurat pe mai
multe
etape. n prima etap, noi angajai sunt familiarizai cu evoluia companiei
prin
intermediul unor filme n care sunt prezentate cele mai importante momente
din
istoria acesteia. n cea de a doua etap, noilor angajai le sunt puse la
21
dispoziie

5. pregtirea i dezvoltarea resurselor umane constituie premisa creterii

eficienei i eficacitii salariailor n munc. Pe lng orientarea general
a noului angajat i iniierea pe post, funcia de instruire presupune
organizarea unor programe speciale care s satisfac nevoile angajailor de
mbuntire a capacitii lor de munc i de pregtire pentru alte posturi.

Exemplu:
Integrarea noilor angajai n cadrul companiei reprezint doar prima etap a
procesului de dezvoltarea a resurselor umane n cadrul firmei SC DISTRIBUIA
Ulterior acestei etape, noii angajai vor participa la o serie de programe de
pregtire i perfecionare pe domeniul vnzrilor n urma unor astfel de
programe fiecare persoan implicat n aceast aciune i va mbunti i
actualiza cunotinele pe domeniul vnzrilor, astfel nct, n activitatea sa
practic va putea utiliza cele mai moderne metode i tehnici de negociere,
comunicare cu clienii i de vnzare propriu-zis. Fiecare program de training
va costa firma aproximativ 40 de milioane de lei, motiv pentru care fiecare
angajat implicat n astfel de programe va fi nevoit s ncheie un contract de
fidelitate pe o perioad de cel puin doi ani. Procesul de dezvoltare a resurselor
umane n cadrul firmei SC DISTRIBUIA SA este mult mai complex, deoarece
include i organizarea unor reuniuni de lucru n cadrul crora fiecare agent
comercial trebuie s prezinte particularitile clienilor cu care lucreaz. 22

6. managementul carierei modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei

organizaii n concordan cu nevoile organizaiei i cu potenialul,
performanele i preferinele individuale ale membrilor acesteia. Principalul
obiectiv al managementului carierei l reprezint identificarea i meninerea
celor mai buni angajai ai unei organizaii. n cadrul procesului de
dezvoltarea
a carierei un rol important l dein activitile de planificare i consiliere a
carierei. Este vorba despre planificarea carierei organizaionale i
individuale.
Exemplu:
n funcie de rezultatele obinute n munc, oricruia dintre angajaii
companiei
SC DISTRIBUIA SA i se ofer ansa dezvoltrii unei cariere n cadrul
companiei. De exemplu, un agent comercial poate promova, n funcie de
evoluia volumului vnzrilor realizate, pe postul de merchandiser, n
decursul
unei perioade de cel puin un an de zile. Promovarea de pe postul de
merchandiser pe cel de superviser zonal este condiionat de evoluia
vnzrilor
n zona alocat, de gradul de acoperire a zonei cu produsele firmei i de

23

7. evaluarea performanelor angajailor permite diagnosticarea eficienei

i
eficacitii muncii personalului angajat n cadrul unei organizaii.
Evaluarea performanelor este activitatea de baz a managementului
resurselor umane desfurat n vederea determinrii gradului n care
angajaii unei organizaii ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce
le revin. n fapt, evaluarea performanelor reprezint un bilan al muncii
depuse,
realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite la nivelul fiecrui angajat.
Exemplu:
Fiecare angajat al companiei SC DISTRIBUIA SA este evaluat pe baza
sistemului de obiective care i-au fost stabilite.
Astfel, la nivelul agenilor comerciali, principalele obiective pe care acetia
trebuie s le ndeplineasc sunt:
- extinderea reelei de clieni, prin atragerea unui numr de cel puin 10 clieni
noi n fiecare an. Pentru a fi considerat performant,un agent comercial trebuie
s ndeplineasc acest obiectiv n proporie de 70%;
-realizarea unui nivel al productivitii mediii zilnice a muncii de cel puin
2000000 lei/zi. Pentru a fi considerat performant un agent comercial trebuie s
ndeplineasc acest obiectiv n proporie de cel puin 75%. Productivitatea 24
medie zilnic a muncii este calculat ca raport ntre volumul anual al

8. recompensarea angajailor reprezint rsplata muncii angajailor.

Este foarte important ca nivelul remuneraiilor pltite de firm propriilor
angajai s fie n concordan cu cel practicat de alte firme pentru posturi
similare i s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi din
cadrul firme, precum i dintre angajai, n funcie de calificrile i
performanele obinute.
Ceea ce trebuie reinut cu privire aceast activitate este faptul c recompensarea
angajailor poate presupune, alturi de salarizare i alte forme de motivare a
personalului angajat al unei companii. Este vorba n acest caz despre motivarea
sau fidelizarea salariailor prin oferirea unor oportuniti de carier sau de
promovare, prin intermediul unor programe de pregtire i perfecionare a
personalului angajat al cror cost este suportat din bugetul companiei, prin
acordarea unor faciliti economice (asigurri, prime, premii, reduceri la
anumite produse cumprate, carduri de credit, mprumuturi garantate de
companie, telefon mobil etc.) sau faciliti de ordin social (transport de la i la
locul de munc, grdini pentru copii, locuin de serviciu, organizarea unor
petreceri sau excursii pentru angajai etc.)

25

9. asigurarea climatului social, are un rol foarte important deoarece

calitatea relaiilor cu angajaii este esenial, avnd implicaii directe
asupra comunicrii n interiorul firmei. Asigurare a climatului social n
cadrul unei organizaii presupune desfurarea unor activiti legate de
respectarea legislaiei muncii n vigoare, soluionarea plngerilor i
sesizrilor venite din partea angajailor, respectarea disciplinei n
munc,
comunicarea n organizaie i dezvoltarea relaiilor cu sindicatele.
Exemplu:
La nivelul companiei SC DISTRIBUA SA relaiile cu angajaii constituie
unul
dintre cele mai importante domenii ale managementului resurselor umane,
acordndu-i-se o atenie sporit. Sistemul de comunicare este foarte
dezvoltata,
fiind axat pe o comunicare direct ntre conducere i subordonai pe de o
parte,
dar i ntre angajai, pe de alt parte. Principalele forme de comunicare
folosite
n cadrul organizaiei sunt: intranetul, Internet-ul, telefonul, cutia potal
prin
26
intermediul creia orice angajat i poate exprima nemulumirile, fr a i se

10. organizarea, asigurarea i mbuntirea condiiilor de munc are

implicaii directe asupra eficienei i eficacitii salariailor n munc.
Rolul acestei activiti este acela de a asigura securitatea, sntatea i
bunstarea n munc a angajailor. Una dintre principalele condiii ale
unei activiti eficiene o reprezint sntatea fizic i mental a
angajailor.
Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare are ca principal
scop
reducerea accidentelor de munc i bolilor profesionale, minimizarea
consecinelor riscurilor la care salariaii sunt expui.
Exemplu:
Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare, n cadrul companiei
SC DISTRIBUIA SA, are ca punct de pornire instructajul personalului
angajat cu privire la respectarea normelor de protecie a muncii. Dotarea
depozitelor firmei cu utilaje de manipulare a mrfurilor are rolul de a
simplifica munca angajailor i de a evita apariia strilor de oboseal
generate de suprasolicitarea angajailor la efort.. Asigurarea condiiilor de
temperatur, umiditate i ventilaie la locul de munc constituie o alt
27
aciune care contribuie la crearea unor condiii de munc corespunztoare

11. evidena personalului reprezint baza procesului de administrare a

personalului angajat. Cele mai utilizate instrumente de eviden a
personalului sunt: condicile de prezen, fiele de pontaj, contractele
individuale de munc, fiele de post, dosarele de personal, cartele
electro
magnetice, amprentele digitale, balana utilizrii timpului de munc,
formularele de angajare, statul de plat, statul de salarii, registrul unic
de
eviden a salariailor i carnetele de munc. De asemenea, o serie de
indicatori specifici de resurse umane pot deveni instrumente ale
activitii
de eviden a personalului, ca de exemplu: numrul absenelor
motivate
i/sau nemotivate, numrul demisiilor, numrul angajailor care
prsesc
organizaia, numrul salariailor greviti, coeficientul de mobilitate a
personalului, numrul noilor angajai, structura personalului n
funcie de
anumite criterii: vrst, sex, pregtire profesional etc.
Exemplu:
Activitatea de eviden a personalului efectiv angajat n cadrul

28

Nr.

Domenii

Atribuii

1.

Planificarea
umane

resurselor

- stabilirea normelor de producie;

- normarea timpului de munc;
- dimensionarea echipelor de lucru;
- elaborarea fielor de post;
- ntocmirea planului de munc;
- analiza structurii personalului angajat;
- analiza gradului de ocupare a posturilor;
- stabilirea numrului de posturi vacante;
- stabilirea necesarului de personal;
- analiza ofertei de munc manifestat pe piaa muncii
- proiectarea structurii organizatorice i repartizarea posturilor n cadrul
acesteia

2.

Analiza i proiectarea
posturilor

- definirea posturilor;
- stabilirea la nivelul fiecrui post a sarcinilor, responsabilitilor i
competenelor;
- stabilirea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc titularul fiecrui
post;
- ntocmirea fielor de post

3.

Recrutarea i selecia
resurselor umane

- stabilirea criteriilor de recrutare i selecie;

- stabilirea surselor i metodelor de recrutare;
- elaborarea planurilor de recrutare i selecie;
- aplicarea planurilor de recrutare;
- trierea candidaturilor i verificarea referinelor;
- elaborarea testelor de selecie;
- derularea interviurilor de selecie;
- crearea unei baze de date cu poteniali candidai

4.

Angajarea i integrarea
n munc a noilor
salariai

- negocierea i rezilierea contractelor individuale de munc;

- stabilirea metodelor de integrare a noilor angajai la locul de munc; 29
- integrarea efectiv a noilor angajai la locul de munc

5.

Pregtirea
i
dezvoltarea
resurselor umane

- identificarea nevoilor de pregtire i perfecionare manifestate la

nivelul organizaiei;
- ntocmirea planurilor de pregtire i perfecionare a personalului;
- stabilirea furnizorilor de servicii de pregtire i perfecionare a
resurselor umane;
- organizarea i aplicarea programelor de pregtire i perfecionare;
- evaluarea eficienei i eficaciti programelor de pregtire i
perfecionare profesional

6.

Managementul carierei

- ntocmirea planurilor individuale de carier;

- ntocmirea planurilor de nlocuire a angajailor pe posturi;
- consilierea angajailor n probleme de carier;
- identificarea domeniilor ocupaionale (posturilor) preferate de angajai;
- comunicarea ctre angajai a oportunitilor de carier;
- stabilirea criteriilor de promovare a salariailor

7.

Evaluarea
performanelor

- definirea standardelor de performan;

- alegerea metodelor de evaluare a salariailor,
- derularea programelor evaluare a performanelor salariailor;

8.

Recompensarea
angajailor

- evaluarea posturilor;
- stabilirea sistemului de salarizare;
- gestionarea fondului de salarii;
- conceperea unui pachet de stimulente financiare i non-financiare
oferite angajailor;
- corelarea sistemului de remunerare cu randamentul n munc obinut
de ctre salariai
30

9.

Asigurarea climatului
social

- stabilirea metodelor i tehnicilor de comunicare n cadrul

organizaiei;
- negocierea contractului colectiv de munc;
- urmrirea realizrii prevederilor contractului individual de munc;
- soluionarea plngerilor, sesizrilor i reclamaiilor provenite din
partea salariailor;
- organizarea unor activiti cu caracter socio-cultural la care s
participe salariaii (petreceri ale angajailor, picnic-uri etc.);
- elaborarea regulamentului de ordine interioar (ROI);

10.

Asigurarea condiiilor
de munc

- asigurarea condiiilor de umiditate, temperatur i ventilaie la

locurile de munc;
- identificarea posibilitilor de mbuntire a condiiilor de munc;
- instruirea personalului angajat cu privire la normele protecie a
muncii;

11.

Evidena personalului

-organizarea i gestionarea bazei de date personal angajat;

-ntocmirea statelor de funcii;
-ntocmirea statelor de salarii;
-verificarea fielor de pontaj
31