CURS M. R. U. /Analiza si proiectarea posturilor/ Conf. univ.dr.

Irinel MARIN

CAPITOLUL II
Analiza si proiectarea posturilor
Suport de curs M.R.U.
Structura capitolului:

Ce este analiza postului?

Postul component a structurii organizatorice
Cerinte privind analiza posturilor
Obiectivele analizei posturilor
Tipuri de analize ale posturilor
Metode si tehnici de analiza a posturilor
Proiectarea posturilor Modele de proiectare a posturilor
Fia postului
Lector univ. dr. Irinel MARIN
ASE Bucuresti
2016-2017

Ce este analiza posturilor?

Analiza posturilor reprezint activitate de identificare, prelucrare i

transmitere a informaiilor referitoare la un anumit post.

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activitati ale
managementului resurselor umane, si se refera la continutul si cerintele
posturilor, si nu la analiza persoanelor care le ocupa.

Importana activitii de analiz a posturilor const n faptul c reprezint

unul dintre instrumentele de baz ale managementului resurselor umane
care permite aprecierea performanei n munc sau calitii muncii pe baza
informaiilor furnizate cu privire la situaia unui anumit post.

Scopul activitii de analiz a posturilor l reprezint furnizarea unor

informaii ct mai clare i mai concrete cu privire la post, n vederea
realizrii unui echilibru ntre caracteristicile postului i condiiile pe care
trebuie s le ndeplineasc un angajat n vederea ocuprii acestuia

Postul component de baz a

structurii organizatorice

Postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric

putnd fi definit ca fiind ansamblu obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor, care revin spre exercitare unui
salariat al companiei

Postul se poate defini ca un ansamblu de activiti care presupun

interaciunea cu echipamentele de lucru i cu alte persoane

Postul expresie a statutului social al individului, a nevoilor,

dorinelor i aspiraiilor acestuia

Prin urmare modul in care este definit postul, ca element de baza

al structurii organizatorice, are consecinte directe nu numai asupra
nivelului realizarii obiectivelor individuale si organizationale, ci si
3
asupra satisfactiei individului si a calitatii vietii profesionale.

Componentele postului

Obiective
Sarcini
Competene
Responsabiliti

Obiectivele postului reprezint expresia calitativ i cantitativ a scopurilor

avute n vedere la nfiinarea unui post i justific raiunea crerii i existenei
acestuia. ndeplinirea obiectivelor presupune conferirea de sarcini,
responsabiliti i competene titularului de post.
Exemplu: n cadrul unei societi comerciale distribuitoare de buturi
alcoolice, la nivelul postului de manager zonal de vnzri au fost stabilite
urmtoarele obiective:
- obinerea unui nivel al profitului de minimum ..................milioane lei;
-realizarea unui nivel minim de rentabilitate de................lei la 100 ei cifr
de afaceri, n zona alocat;
-creterea cifrei de afaceri, n zona alocat, prin contribuie proprie i prin
coordonarea activitii la nivelul ntregii regiuni de vnzri;
-dezvoltarea activitatiiii n zona alocat prin creterea numrului lunar de 4
clieni noi.

Sarcinile reprezint cea mai mic unitate de munc fixat la nivel individual,
fiind o aciune sau proces de munc forate clar conturat orientat spre
realizarea unor obiective individuale. Sarcinile sunt componente ale unei
atribuii, care reprezint un proces de munc atribuit spre realizare unui
grup de salariai. Atribuia este compus dintr-un ansamblu de sarcini
identice necesare realizrii unei activiti sau a unei pri a acesteia
Exemplu : la nivelul postului de manager zonal de vnzri au fost stabilite
urmtoarele sarcini legate de activitatea de promovare a vnzrilor :
-organizeaz, coordoneaz i verific activitatea de vnzare din regiunea sa;
-organizeaz i coordoneaz participarea firmei la trgurile i expoziiile de
profil, din regiunea alocat;
-identific i alege cele mai potrivite canale media, locale, de difuzare a
mesajelor publicitare;
-prin mijloacele de care dispune, soluioneaz orice problem intervenit n
derularea contractelor comerciale cu clienii.

Competena este exprimat de experiena i pregtirea profesional a

titularului de post.
Competena reprezint limitele n cadrul crora titularul postului poate aciona
pentru atingerea obiectivelor individuale, respectiv mijloacele la care acesta
poate apela pe linia ndeplinirii sarcinilor de munc ce i revin.
Exemplu: la nivelul postului de manager zonal de vnzri au fost stabilite
urmtoarele competene:
- ia msuri pentru luarea n considerare a informaiilor furnizate de studiile
de pia, realizate pentru zona respectiv;
- adopt decizii cu privire la planificarea vnzrilor, n funcie de evoluiile
pieei locale;
- adopt msurile necesare pentru ndeplinirea planului de vnzri;
- sancioneaz orice neregul intervenit n activitatea echipelor de vnzri;
- sancioneaz nerespectarea sarcinilor de serviciu de ctre superviser-ii
zonali i agenii comerciale;
6

Responsabilitatea exprim atitudinea titularului de post fa de modul de

ndeplinire a sarcinilor de munc ce i revin. De asemenea, responsabilitatea
se poate defini ca fiind rspunderea titularului de post pe linia ndeplinirii
sarcinilor de munc ce i revin.
Exemplu: desfurarea activiti pe postul de manager zonal de vnzri
implic, din partea titularului de post, urmtoarele responsabiliti:
-rspunde de veridicitatea coninutului rapoartelor lunare de vnzri pe
care le ntocmete i le transmite managerului general de vnzri;
-rspunde de organizarea programului lunar de activitate al echipelor de
vnzri;
- rspunde de corectitudinea ntocmirii documentelor fiscale;
- rspunde de deteriorarea sau pierderea oricrui document de eviden
contabil
- rspunde de realizarea pragului minim de rentabilitate lunar pe ntreaga
zon alocat, conform prevederilor din diagrama de venituri realizate din
vnzri.
7

Cerinte privind analiza posturilor

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Analiza posturilor trebuie sa fie in permanenta axata pe obiective clare si

sa utilizeze metode si tehnici adecvate;
Postul trebuie prezentat asa cum exista in momentul analizei, nu cum a
existat in trecut sau cum ar trebui sa existe si nici cum exista in
organizatii similare;
Trebuie intelese, in primul rand, sarcinile si cerintele postului, si nu sa se
evalueze persoanele;
Cat mai multa obiectivitate si precizie, care pot fi obtinute, in primul rand
prin folosirea mai multor metode de analiza, deoarece unele metode sunt
mai riguroase decat altele;
Detinatorii posturilor trebuie sa fie reprezentativi pentru categoria de
angajati care realizeaza sarcinile respective;
Inainte de a se realiza analiza, este necesar sa se explice titularului
postului motivele si obiectivele analizei;
Selectia si instruirea corespunzatoare a persoanelor care fac analiza;
Analiza posturilor trebuie permanent raportata la viziunea de ansamblu a
proceselor de munca;
Rezultatele analizei trebuie prezentate intr-o forma clara, concisa si usor
8
de inteles, sub forma descrierii si specificatiilor postului.

Obiectivele analizei posturilor

1. simplificarea muncii (reproiectarea postului)
2. stabilirea standardelor de munca
3. sustinerea altor activitati de personal
simplificarea

muncii ca obiectiv al activitii de analiz a posturilor se

realizeaza in primul rand, prin studiul metodelor de munca, pentru ca in cele
din urma posturile sa devina mai eficiente, si presupune respectarea
urmtoarelor principii:
principiul

separrii sarcinilor n sarcini de execuie i sarcini de

conducere sau control, care vor fi ncredinate titularilor de post;
principiul descompunerii sarcinilor, conform cruia sarcinile pe care
trebuie realizate la nivelul unui post trebuie descompuse n operaii elementare;
principiul analizei micrilor, conform cruia operaiile pe care
titularul unui post trebuie s le realizeze trebuie descompuse n micri
elementare;
principiul msurrii timpilor de munc, conform cruia pentru fiecare
sarcin se stabilete un timp standard n care aceasta trebuie realizat de ctre
titularul postului.
9

2. Stabilirea standardelor de munc n scopul msurrii timpului de

munc aferent operaiilor fiecrei sarcini n funcie de
obiectivul urmrit, de gradul de precizie pe care l solicit
fiecare element de munc n parte.
Stabilirea timpului standard de munc pentru o anumit sarcin
presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- descompunerea fiecrei sarcini de munc pe operaii elementare;
- determinarea operaiilor elementare absolut necesare pentru realizarea
sarcinii de munc;
- calculul timpilor de munc necesari pentru realizarea fiecrei operaii;
- calculul timpului de munc total pentru realizarea sarcinii, prin
nsumarea timpilor afereni fiecrei operaii;
- stabilirea unor timpi de munc suplimentari pentru realizarea sarcinii
de care trebuie s se in seama;
- determinarea timpului standard de munc pentru realizarea sarcinii
prin nsumarea timpului total pentru realizarea sarcinii i a timpilor
suplimentari alocai
10

3.

Susinerea celorlalte activiti de resurse umane specifice prin

furnizarea unor date i informaii utile pentru celelalte activiti de
resurse umane, precum:

proiectarea posturilor,
recrutarea i selecia resurselor umane,
training-ul i dezvoltarea resurselor umane
evaluarea performanelor,
managementul recompenselor

Proiectarea posturilor
Analiza posturilor simplific proiectarea prin faptul c semnaleaz dac
un
post trebuie modificat, mbuntit sau chiar desfiinat, atunci cnd
acesta
devine inutil pentru organizaie. Rolul analizei posturilor rezid n
organizarea
sau reorganizarea departamentelor i dimensionarea sau structurarea 11

Recrutarea i selecia personalului

Prin furnizarea informaiilor referitoare la calificrile, abilitile,
aptitudinile
pe care trebuie s le posede actualul sau viitorul, analiza
posturilor simplific procesul de recrutare i selecie a personalului. n
acest
sens analiza posturilor devine punctul de plecare titular al postului n
stabilirea standardelor i criteriilor de recrutare i selecie a personalului.
Rolul analizei posturilor este acela de a asigura acel raport optim dintre
post i candidat.
Training-ul i dezvoltarea resurselor umane
Cele mai multe dintre aspectele procesului de instruire i dezvoltare a
personalului unei organizaii sunt influenate de analiza posturilor.
Trebuie,
mai nti, definite foarte clar sarcinile, responsabilitile i competenele
postului i dup aceea elaborate programele de training, astfel nct
titularul
postului s poat fi instruit, pentru ca ulterior s i desfoare activitatea pe12

Evaluarea performanelor
Obiectivul principal al activitii de evaluare este acela de a aprecia
performanele personalului prin raportarea acestora la un cerinele
postului.
Aceasta nseamn c doar prin stabilirea clar, precis a cerinelor
postului
este posibil aprecierea corect i obiectiv a nivelului de performan
atins.
Analiza posturilor devine instrument de baz n stabilirea standardelor
de
evaluare a performanelor personalului.
Managementul recompenselor
Pe baza informaiilor furnizate de analiza posturilor cu privire la cerinele
postului poate fi stabilit gradul de dificultate sau complexitatea unui
anumit
post. Aceasta permite clasificarea posturilor pe clase de dificultate, n
funcie de care se elaboreaz sistemul de salarizare. n acest sens,
13
analiza posturilor devine instrument de msurare a asemnrilor i

Tipuri de analize ale posturilor

Analize orientate asupra postului

Analize orientate asupra persoanei
Analize combinate
Analize strategice

Analizele orientate asupra postului sunt bazate pe studierea tuturor

aspectelor importante ale postului, si au in vedere toate elementele,
componentele si variabilele postului. Rezultatul acestei analize il
constituie descrierea postului.

Analizele orientate asupra persoanei se concentreaza pe analiza

cerintelor umane ale postului sau pe calitatile ce trebuie indeplinite de
persoana care detine sau urmeaza sa ocupe un anumit post. Rezultatul
acestei analize il constituie specificatia postului

Analizele combinate se bazeaza pe primele doua tipuri de analize si

sunt folosite frecvent in practica manageriala din domeniul resurselor
umane, deoarece pe langa analiza aspectelor importante ale postului, se
deduc si cunostintele, abilitatile, trasaturile sau alte cerinte necesare
titularului postului

Analizele strategice presupun o perspectiva mai larga deoarece se

concentreaza indeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul in
14
care acestea se vor schimba.

METODE I TEHNICI DE ANALIZ A POSTURILOR

n teoria i practica economic exist o mare varietate de metode i tehnici de
analiz a posturilor. Utilizarea unei a sau alteia dintre acestea depinde n mare
msur de scopul urmrit pentru care se face analiza posturilor, de timpul i
disponibilitatea informaiilor necesare analizei i mai ales de eficiena i
eficacitatea metodelor alese.
ntre cele mai cunoscute i mai utilizate metode i tehnici de analiz a
posturilor menionm:
- analiza documentelor existente;
- observarea;
- interviul;
- chestionarul pentru analiza posturilor;
- chestionarul pentru analiza posturilor de tip PAQ;
- tehnica incidentelor critice;
- procedeele grafice de analiz a posturilor;
- analiza funcional a postului;
- metoda analizei posturilor a Departamentului Munci al SUA.

15

OBSERVAREA presupune ca unul sau mai multi experti in domeniu (analisti) sa observe un executant
individual sau colectiv si sa inregistreze, fara a interveni, ce, de ce, cand, unde si cum se efectueaza
activitatea.
AVANTAJE
metod direct de analiz a posturilor;
simplitate;
poate fi orientat spre obinerea doar a anumitor aspecte specifice unui anumit post
DEZAVANTAJE
solicit o perioad de timp ndelungat;
limitat n special la analiza posturilor cu cicluri de munc repetitive;
subiectivismul analistului de resurse umane care face observarea;
aspectele relevante ale unui post nu pot fi puse n eviden n momentul n care se face observarea;
tendina analistului care face observarea de a deine cont de datele i informaiile obinute cu ocazia
derulrii unor observri anterioare.

Observarea este directa, imediata, premeditata si dirijata, precum si suficient de indelungata pentru a
permite inregistrarea tuturor elementelor sau aspectelor avute in vedere.

16

Chestionarul pentru analiza posturilor

Anchet n form scris

ntrebrile trebuie s respecte o ordine logic
Rezultatele trebuie prelucrabile, utilizabile, msurabile
AVANTAJE
economia de timp realizat n procesul de culegere a datelor;
posibilitatea celui realizeaz analiza posturilor de a centraliza datele i informaiile obinute;
utilizate n cazul unui numr mare de posturi supuse analizei;
posibilitatea titularilor de post de a se exprima fr nici o un fel se stnjeneal;
prelucrarea i raportarea rezultatelor analizei este foarte mult simplificat etc.
DEZAVANTAJE
posibilitatea ca informaiile s fie interpretate greit de ctre titularul postului;
timp destul de mare pentru elaborarea anchetei;
neadecvarea pentru exprimarea liber a rspunsurilor neanticipate etc.;
dificultile care apar n procesul de interpretare a rspunsurilor libere.

17

INTERVIUL DE ANALIZA A POSTURILOR

Interviul, ca metod de analiz a postului, const n derularea unui dialog
sub
forma unor ntrebri - rspunsuri ntre analistul de post i titularul
postului ,
urmrindu-se culegerea datelor i informaiilor referitoare la post,
constatarea
Caracteristici:
real a faptelor i obinerea unor opinii i chiar a unor soluii n probleme
ntrebrile s fie foarte clar formulate;
analizate.

Numrul maxim de ntrebri 20;

Reinerea unor fapte i nu a unor opinii nefundamentate;
Atmosfera trebuie s fie una ncredere;
Posibilitatea interlocutorului de a-i exprima n mod liber opiniile

Interviul, ca metoda de analiza a posturilor, poate fi formal, atunci cand se desfasoara dupa o anumita ordine
dinainte stabilita, si neformal, cand analistul postului are libertatea de a schimba ordinea intrebarilor, de a le
explica sensul, de a pune unele intrebari suplimentare sau chiar de a le schimba formularea.

18

PROIECTAREA POSTURILOR MODELE DE PROIECTARE

Proiectarea posturilor are n vedere definirea coninutului specific al
posturilor, a sarcinilor, responsabilitilor i relaiilor acestora pe baza
procesului de analiz a posturilor.
Reproiectarea posturilor redefinirea coninutului specific, sarcinilor,
responsabilitilor i relaiilor posturilor, ca urmare a analizei posturilor.

Modele de proiectare a posturilor

Modelul clasic al
proiectrii posturilor

Modelul conceptual al
proiectrii posturilor

Modelul caracteristicilor
postului

19

Abordri i metode ale definirii sa proiectrii posturilor

1. Rotaia
posturilor

5. Echipele de
lucru
autonome

9. Norma de
timp anual

2. Lrgirea
posturilor

6. Proiectarea
posturilor de nalt
performan

10. Timpul
parial de lucru

3. mbogirea
posturilor

4. Abordarea
combinat

7. Programe de
lucru flexibile

8. Sptmna
de lucru
comprimat

11. mprirea
postului

12. Munca la
domiciliu

20

CARACTERISTICILE
ESENIALE ALE
POSTULUI:
Varietatea calificrii
identitatea sarcinii
importana sarcinii
autonomia
feedback-ul

STRI PSIHOLOGICE
CRITICE:
nsemntatea resimit a muncii
prestate
Responsabilitatea pentru rezultatele n
munc
Cunoaterea rezultatelor activitii

REZULTATELE
MUNCII:
Performan n munc
Satisfacie mare n
munc
Absenteism sczut
Fluctuaie redus

MODELUL
CARACTERISTICILOR POSTULUI
.

Identificarea
nevoilor de
dezvoltare a
personalului

21

1. varietatea calificrii sau diversitatea aptitudinilor definete gradul n

care un post presupune efectuarea unei multitudini de activiti care
implic folosirea i dezvoltarea unui numr mare de caliti, aptitudini i
calificri pentru deintorul postului respectiv.
Diversitate nalt: proprietarul care este i operatorul unui atelier de
reparaii auto care repar instalaii electrice, motoare, caroserii i
interacioneaz personal cu clienii.
Diversitate redus: muncitorul dintr-un atelier care vopsete 8 ore pe zi.
2. identitatea sarcinii gradul n care un post presupune realizarea de
uniti complete de munc, activiti sau sarcini de munc complete
identificabile i de sine stttoare.
Identitate mare : un lucrtor dintr-o fabric de mobil (ebenist) care concepe
piesa de mobilier, alege lemnul, construiete piesa respectiv i o lefuiete.
Identitate mic: muncitorul care lucreaz la strung numai pentru a face
picioare de mas.
3. importana sau semnificaia sarcinii gradul n care o sarcin de munc
sau un post influeneaz alte posturi sau munca altor angajai.
Importan mare: ngrijirea bolnavilor din secia de reanimare.
22
Importan mic: mturarea holurilor spitalului.

4. autonomia sau gradul de independen, autonomie sau autoritate n

adoptarea deciziilor i n desfurarea muncii, respectiv n realizarea
sarcinilor de munc.
Autonomie mare: un instalator de posturi telefonice care i planific singur
munca pe o zi, viziteaz abonaii fr a fi necesar supraveghere i decide
asupra metodelor de lucru.
Autonomie mic: o operatoare telefonic are trebuie s rspund n mod
repetat la toate apelurile telefonice, rutinier.
5. feedback-ul caracteristica postului car permite cunoaterea, de ctre
titularul postului, a rezultatelor muncii. Feedback-ul poate fi intrinsec
atunci cand provine din interiorul activitii (produse fabricate, defecte
constate, termene respectate) sau extrinsec cnd este asigurat din
exteriorul activitii (produse defecte respinse la CTC, evaluarea
performanelor salariailor de ctre manageri, opinii ale clienilor
formulate n scris).
Feedback nalt: un muncitor care realizeaz asambleaz aparate de radio pe
care le testeaz pentru a vedea dac funcioneaz.
Feedback sczut: acelai muncitor care asambleaz aparate de radio, dar pe
care le nmneaz unui controlor de calitate.
23

FIA POSTULUI
Ca document de formalizare a structurii organizatorice, fia postului
desemneaz locul i contribuia unui post la realizarea obiectivelor
organizaionale i individuale, constituind baza contractului de angajare.
Fia postului este structurat pe dou mari capitole:
Descrierea postului care desemneaz ansamblul elementelor referitoare
la post: denumirea, codul i locul de desfurare a activitii, obiectivele
postului, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice,
sarcinile, competenele, responsabilitile, marja de autonomie, condiiile de
munc.

Specificaia postului cuprinde ansamblul cerinelor pe care trebuie s le

indeplineasca titularul postului pentru desfurarea activitii pe un anumit post
pregtirea profesional, experiena, cunotinele, caliti i aptitudini, cerine
specifice.
!!! Document organizatoric;
!!! Anex a contractului individual de munc;
!!! Fundament al proiectrii posturilor

24

Cerinte de respectat in descrierea posturilor:

Sa se bazeze pe informatiile oferite de analiza posturilor;

Sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost

elaborata;

Sa foloseasca un stil concis, astfel incat postul sa poata fi

identificat fara dificultate;

Sa nu contina informatii contradictorii care pot lasa loc la

interpretari;

Sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate,

lasand fiecarui angajat maximum de libertate posibila de
actiune, dar compatibila cu responsabilitatea celorlati;

Sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate,

nu ca o activitate de rutina, ci ca o creatie personala;

Sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre postul

25
sau.

Riscuri ce pot interveni in elaborarea specificatiei postului

- Tentatia de a ne baza prea mult descrierea pe calitatile ocupantului anterior,
ale persoanei care a detinut anterior postul.
- Tentatia de a ne baza descrierea cerintelor ce trebuie indeplinite pe calitatile
persoanei care urmeaza sa ocupe un anumit post si nu pe calitatile reale sau
necesare ce trebuie indeplinite pentru realizarea sarcinilor avute in vedere.
- Specificitatea excesiva in descrierea persoanei pe care o cautam, ceea ce va
duce la diminuarea sanselor de a gasi o asemenea persoana.
-Tendinta de a exagera nivelul cerintelor care trebuie indeplinite de persoana
care urmeaza sa ocupe un anumit post, pentru ca in felul acesta sa se mareasca
valoarea relativa a postului
-Folosirea unor fraze vagi, fara sens in redactarea profilurilor personale, sau
a unor calificative fara valoare.
-Introducerea in descrierea cerintelor sau a profilurilor personale a unor criterii
26
nejustificat de restrictive.