Logo

STRATEGII DE AFACERI
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei
globale
 Logo
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

1 Factorii care determină globalizarea firmelor

2 Procesul de globalizare a firmelor

3 Modalități de pătrundere pe piețele globale

4 Cadrul pentru dezvoltarea strategiei globale

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo

Obiective
Înțelegerea factorilor care determină
globalizarea firmelor
Cunoașterea etapelor procesului de
globalizare a firmelor
Cunoașterea diferitelor modalități de
pătrundere pe piețele globale
Înțelegerea cadrului general al strategiei
globale

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor
Exercițiul 1: Globalizarea firmei Sony
Citiți textul următor referitor la compania
Sony și încercați să răspundeți la
următoarele întrebări:
1. Care au fost factorii care au determinat
globalizarea firmei Sony?
2. Cum a fost realizată extinderea la nivel
global a firmei Sony?

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)
Strategia globală a firmei Sony
În 1953, Akio Morita, co-fondatorul TTKKK, o companie care realiza casete și
benzi magnetice, a vizitat SUA. Morita a achiziționat o licență pentru o nouă
componentă electronică, tranzistorul, de la compania Bell Laboratories.
Această achiziție a permis inginerilor companiei TTKKK să dezvolte radioul
cu tranzistori în 1955, precum și un radio de dimensiuni reduse în 1957. În
timpul vizitei sale în SUA, Morita a remarcat potențialul pieței americane.
Astfel, a decis că firma sa, să vândă produsele și în afara Japoniei, și să
înceapă distribuția lor în SUA, cea mai importantă piață de desfacere din
lume. Una dintre primele decizii luate în 1953 a vizat identificarea unui nume
de marcă care să fie recunoscut și apreciat de către consumatorii americani.
TTKKK a devenit Sony și sub acest nume au fost comercializate produsele.
În 1960, Sony a deschis primul birou din SUA pentru a avea un control mai
bun asupra exporturilor și asupra procesului de distribuție a produselor.
Potrivit lui Morita, Sony trebuia să cucerească mai întâi piața americană
pentru a-și putea îmbunătăți reputația în Japonia și ulterior să se extindă și în
restul Europei. În timpul anilor 1960 compania a exportat radiouri, benzi
magnetice, televizoare alb-negru, volumul acestor exporturi reprezentând mai
mult de 50% din volumul total al vânzărilor. Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)
Strategia globală a firmei Sony (cont.)
În 1971, prima fabrică din afara Japoniei, în cadrul căreia erau realizate
televizoare color, a fost deschisă în SUA, urmată de expansiunea producției
în America, Europa, și în zona Asia-Pacific. Până la începutul anilor 1990,
Sony deschisese fabrici în 17 țări, iar până la începutul anilor 2000, ajunsese
să dețină 43 de filiale în afara Japoniei incluzând studiori de filmare în SUA,
fabrici pentru realizarea componentelor în Malaezia, Taivan, Tailanda, Korea
și Singapore, precum și fabrici de asamblare în Europa, America de Nord,
Brazilia și Australia. În afara Japoniei, Sony mai avea centre de Cercetare-
Dezvoltare localizate în Vestul Germaniei, Anglia și Australia. Spre sfârșitul
anilor 1980, managementul companiei Sony, folosea termenul de ”localizare
globală” pentru a descrie operațiile din întreaga lume pe care le desfășurau.
Sony a stabilit trei sedii regionale (New York, Koln și Singapore) pentru a
coordona activitățile din America de Nord, Europa și Asia. Grupurile de
produse erau responsabile de dezvoltarea produselor și implementarea
strategiilor globale, în timp ce grupurile regionale erau responsabile de
dezvoltarea noilor piețe. Până în anul 2006, 28% din veniturile companiei
Sony erau realizate în America de Nord, 39% în Asia și 23 % în Europa.
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)
Caracteristici ale strategiei dezvoltate de firma Sony:
 Unele piețe, precum cea din SUA, au fost considerate în 1960 piețe cheie,
în cadrul cărora firma trebuia să se dezvolte cu prioritate.
 Morita nu se gândea doar la cucerirea unor noi piețe, ci mai degrabă
urmărea efectele corelate ale succesului pe mai multe piețe, cum ar fi cele
din SUA, Japonia și Europa. Această gândire interactivă este caracteristică
gândirii globale: lumea nu este doar o colecție de piețe, ci un set interactiv
de piețe.
 Activitățile de marketing, producție și cercetare-dezvoltare au fost
organizate pentru a se obține un echilibru între vânzări și producție la nivel
mondial. Centrele de producție erau destinate să servească toate piețele,
iar amplasarea lor era în concordanță cu avantajele comparative ale fiecărei
țări. Sony a construit o rețea integrată de centre de producție, iar ulterior și
una destinată cercetării-dezvoltării.
 Pentru a sprijini strategia globală, Morita a dezvoltat o echipă de
management globală.
 Procesul de globalizare a fost unul progresiv și s-a dezvoltat de-a lungul
timpului.
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)

Factori
organizaționali

Globalizarea firmelor

Factori din
mediul extern

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)
Factorii organizaționali
 Caracteristicile decidenților
 Caracteristicile firmelor

Factorii din mediul extern

 Solicitări diverse
 Efectul de imitare
 Atractivitatea unei țări

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)
Caracteristicile persoanelor cu rol de
decizie
 Recunoașterea importanței globalizării de
către management este o etapă esențială în
procesul de globalizare;
 Caracteristicile managerilor pot să aibă un
impact semnificativ în alegerea strategiei
globale.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)
Se consideră că următoarele caracteristici
ale managerilor/decidenților vor influența
alegerea unei strategii globale:
 Experiența internațională a managerului;
 Cunoașterea unor limbi străine;
 Background-ul managerului;
 Caracteristici personale (persoanele cu
înclinație față de risc sunt mult mai dornice să
implice firmele pe care le conduc în activități
globale).
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)
Caracteristicile firmelor
 Dimensiunea firmelor – firmele mari tind să
urmărească o strategie globală într-o mai
mare măsură decât o fac IMM-urile;
 Atracția globală – realizarea unor produse
care prezintă o atracție globală va determina
firmele să urmărească o strategie globală.
Exemplu: firme precum Nike, Pepsi, Coca-Cola,
McDonald's realizează strategii globale ca
urmare a atracției globale a produselor lor.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)
Solicitări diverse
 Acestea pot veni din partea guvernelor,
distribuitorilor, clienților și pot determina
firmele să implementeze strategia globală.

Exemplu: firma Volkswagen a decis să intre pe

piața chineză a automobilelor în urma unei
vizite a unei delegații chineze la uzinele
Volkswagen din 1978.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)
Efectul de tip imitare
 Firmele concurente tind să urmărească în
permanență mișcările făcute de firmele rivale
și de aceea, nu de puține ori acestea vor imita
strategia globală urmărită de una din firmele
din piață.
Atractivitatea unei țări
 Firmele pot fi atrase de mărimea pieței dintr-o
anumită țară sau de mărimea veniturilor
realizate de locuitorii acelei țări.
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)
În funcție de ramurile de activitate, țările diferă în privința
oportunităților pe care le oferă firmelor pentru
dezvoltarea lor strategică.
 Țările cheie, a căror mărime, nivel de dezvoltare, calitate a forței
de muncă, resurse naturale sunt esențiale pentru obținerea
competivității pe termen lung.
Exemple: în industria producătoare de automobile, țări cheie sunt
considerate Germania, Regatul Unit al Marii Britanii, Franța,
Japonia, Korea, China.
 Țările emergente sunt acele țări care înregistrează ritmuri mari
de creștere, fiind atractive din punct de vedere strategic pentru
viitor.
Exemple: China, India, Brazilia, Polonia.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)
 Țările de tip platformă sunt țări care datorită avantajului
amplasării, unei infrastructuri logistice, financiare, legale
bune sau personalului calificat pot reprezenta locația
perfectă pentru crearea unor centre regionale, a unor
fabrici globale, care să servească pentru dezvoltarea
viitoare.
Exemple: Singapore, Hong Kong, Irlanda și Taiwan prezintă
caracteristicile unor țări de tip platformă. Retailerul francez
Carrefour, a folosit Taiwanul ca și platformă pentru dezvoltarea
strategică din Asia.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
1. Factorii care determină globalizarea
firmelor (cont.)
 Țările de tip ”marketing” sunt țări care prezintă o
atractivitate bună a pieței, fără ca aceasta să fie un factor
la fel de important ca şi pentru ţările cheie. Prezența în
cadrul acestor țări depinde de contextul politic, economic
și de mediul de afaceri.

 Țările „sursă” sunt țări care au resurse bogate, dar care

prezintă posibilități reduse în privința piețelor de desfacere.
Exemple: Malaezia pentru cauciuc, Arabia Saudită pentru petrol.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
2. Procesul de globalizare firmelor

Procesul de globalizare a firmelor depinde

de nivelul cunoașterii piețelor străine.
Există o legătură directă între nivelul
cunoașterii piețelor și gradul de implicare
într-o strategie globală.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
2. Procesul de globalizare firmelor (cont.)

Modelul UPPSALA
 Arată că globalizarea firmelor este un proces
gradual care depinde de cunoștințele
acumulate de firme despre piețele
internaționale.
 Potrivit acestui model, firmele urmăresc
strategia globală pe baza unor etape care
presupun acumulări de informații despre piețe
și operații, care vor determina o și mai mare
implicare a firmelor ca urmare a acestor
cunoștințe acumulate.
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
 Logo
2. Procesul de globalizare firmelor (cont.)

Modelul UPPSALA (cont.)

Contribuie la Contribuie la
• Cunoștințe ... • Cunoștințe ...
despre piață • Implicare pe despre piață • Implicare pe
piețele piețele
străine străine
Contribuie la Contribuie la
... ...

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
2. Procesul de globalizare firmelor (cont.)

Există trei excepții ale modelului

UPPSALA:
 Firmele mari, care posedă resurse și
experiență pot să nu treacă prin toate etapele;
 Când piețele sunt stabile, cunoștințele despre
acestea pot fi obținute și din alte surse, nu
doar pe baza experiențelor;
 Când firmele posedă cunoștințe despre piețe
similare, pot să folosească pentru a evita
unele etape ale modelului.
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
 Logo
3. Modalități de pătrundere pe piețele
globale
Atunci când firmele doresc să pătrundă pe
piețele globale au la dispoziție mai multe
opțiuni, și anume:
 Activități de export;
 Licențe;
 Franciză;
 Societăți mixte;
 Activități în nume propriu.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
3. Modalități de pătrundere pe piețele
globale (cont.)
Activitățile de export
 Produsele și serviciile sunt furnizate din țara
de origine în alte țări;
 Nu necesită implicarea unor resurse
substanțiale și pot fi mult mai avantajoase din
punct de vedere al costurilor decât societățile
mixte, de exemplu;
 Această formă este una dintre cele mai facile,
fiind adesea preferată de IMM-urile care
urmăresc să pătrundă pe piețele
internaționale.
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
 Logo
3. Modalități de pătrundere pe piețele
globale (cont.)
Exemplu:
Potrivit unui studiu realizat pe un eșantion de peste 8.000 de
IMM-uri din Europa, principalele lor activități sunt achizițiile și
exporturile. Doar 3% au declarat că au filiale și alte 3% au
declarat că fac parte dintr-o societate mixtă.
Barierele în calea internaționalizării IMM-urilor sunt:
 Lipsa personalului calificat
 Costuri mari de analiză a pieței, cheltuieli de deplasare,
cheltuieli de consultanță, adaptarea produselor
 Riscuri mari
 Lipsa capitalului
 Complexitatea sistemului legislativ

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
3. Modalități de pătrundere pe piețele
globale (cont.)
Exporturile reprezintă o strategie caracterizată
ca având un grad redus de risc. Cu toate
acestea, se pot constata următoarele riscuri
asociate activităților de export:
 Atunci când există un nivel mare de
instabilitate politică, activitățile de export pot fi
afectate;
 Firmele nu pot avea control asupra unor
costuri, cum ar fi de exemplu: costurile de
transport, de transfer, riscurile valutare, etc.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
3. Modalități de pătrundere pe piețele
globale (cont.)
Licențele
 Se referă la informații, drepturi asupra
mărcilor, a know-how-ului, a specificațiilor,
documentelor scrise, a programelor software
necesare pentru a se putea realiza
comercializarea unor produse pe un anumit
teritoriu.
 Unele produse care fac obiectul licențelor vor
fi adaptate la specificul țărilor unde urmează
să fie vândute.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
3. Modalități de pătrundere pe piețele
globale (cont.)

Avantajele utilizării licențelor Dezavantajele utilizării licențelor

- viteza de pătrundere pe piață; - riscuri legate de calitatea

- nu este necesară alocarea de produselor;
resurse considerabile; - riscuri legate de producție;
- pot fi utilizate ca un prim pas - riscuri legate de plata licențelor;
înaintea implicării în alte forme de - riscuri legate de controlul
urmărire a strategiilor globale; activităților de marketing.
- pot fi aplicate pentru susținerea
unor strategii a costurilor reduse,
pentru obținerea economiilor de
scară.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
3. Modalități de pătrundere pe piețele
globale (cont.)
Franciza
 Reprezintă un contract semnat între o firmă
francizoare care pune la dispoziția firmei
francizate un concept de afacere în schimbul
unei taxe de franciză (redevențe).
 Firmele multinaționale se bazează tot mai
mult pe master franciză pentru a gestiona
rețelele francizate dintr-o anumită țară.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
3. Modalități de pătrundere pe piețele
globale (cont.)
Riscurile asociate francizei:
 Master francizatul s-ar putea să nu respecte în
totalitate indicațiile francizorului;
 Francizații s-ar putea să nu înțeleagă întotdeauna
conceptul fundamental al francizorului;
 O experiență negativă a unui francizat poate
afecta întreaga rețea de francize.
Exemplu: Ca urmare a acestor riscuri, multe firme
nu folosesc franciza pentru a se dezvolta.
Starbucks recurege la trei forme pentru piețele
internaționale: licențe, societăți mixte și firme
deschise în nume propriu.
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
 Logo
3. Modalități de pătrundere pe piețele
globale (cont.)
Activitățile în nume propriu
 Implică un grad de risc mai mare decât
celelalte forme (export, licențe, franciză).
 Firmele au două opțiuni:
• Investiții de tip „greenfield”
• Fuziuni sau achiziții

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei
globale
O strategie globală este constituită din patru
componente principale:

Ambiția globală Poziționare

strategică globală strategică

STRATEGIA
GLOBALĂ

Sistemul de Organizarea
afaceri global globală
strategic
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
 Logo
4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei
globale (cont.)
Ambiţia globală
Ambiția globală strategică reprezintă rolul pe care o firmă
dorește să îl joace pe piața mondială, precum și modul în
care va realiza distribuția produselor pe piețele cheie ale
lumii.
O firmă poate îndeplini cinci roluri:
 Jucător global
 Jucător regional
 Jucător regional dominant
 Exportator global
 Operator global

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei
globale (cont.)
O firmă a cărei ambiţie este de a deveni un jucător global va dori
să își dezvolte un avantaj competitiv susţinut pe piețele cheie
ale lumii și să construiască un sistem de afaceri integrat.
Exemple: Sony, Unilever, Ericsson, Nokia, Alcatel, Motorola,
Shell, Xerox, Canon, Procter & Gamble.

Un jucător regional dorește să obțină un avantaj competitiv pe

una dintre principalele piețe ale lumii (America de Nord,
Europa sau Asia) nefiind interesat să aibă o poziție similară și
pe celelalte piețe.
Exemple: Peugeot, Fiat, Barclays.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei
globale (cont.)
Un exportator global este o firmă a cărui rol este de a vinde
produsele/serviciile realizate în țara de origine pe piețele
cheie ale lumii, dezvoltând operațiile externe doar pentru a
susține activitatea de export.
Exemple: Boeing, Airbus.

Un operator global este o firmă care achiziționează o bună parte

din componentele necesare activităților de producție din
fabrici localizate în afara țării de origine și își concentrează
vânzările pe piața internă.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei
globale (cont.)
Poziţionarea globală
Poziționarea globală implică două tipuri de decizii:
 Alegerea țărilor în care firma dorește să concureze și
rolul pe care aceste țări îl au în portofoliul global de
ţări.

 Definirea diferitelor propuneri pentru crearea valorii

produselor și serviciilor firmei, corespunzătoare
tipurilor de segmente și țărilor în care firma dorește să
acționeze.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei
globale (cont.)
Sistemul de afaceri global strategic
Design-ul sistemului de afaceri constă în
descompunerea lanțului valorii pe elementele
componente, care sunt repartizate în diferite
ţări şi apoi integrate la nivel mondial. Fiecare
firmă are un lanț al valorii diferit în funcție de
tipul industriei în care operează și de gradul
de integrare verticală pe care îl adoptă.

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei
globale (cont.)
În timpul procesului de globalizare, firmele își fragmentează
lanțurile valorii prin răspândirea activităților în întreaga
lume:
 Prima fază este caracteristică exportului, în cadrul căreia
singura activitate de pe lanțul valorii care se desfăşoară
într-o țară străină se referă la vânzări, și singura
modalitate de realizare a unei investiții directe o reprezintă
crearea unui birou într-o țară străină sau a unui birou
regional pentru un grup de țări.
 A doua fază se referă la investițiile făcute pentru
constituirea unor filiale specializate în marketing pentru o
mai bună gestiune a mixului de marketing. Atunci când
piața o cere sau când autoritățile locale solicită localizarea
activităților creatoare de valoare, firmele investesc în
facilitățile de producție și în cele operaționale pentru
sectorul serviciilor. O parte din facilitățile de cercetare-
dezvoltare pot fi localizate în aceste zone pentru a putea
adapta produsele și serviciile la nevoile locale.
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale
 Logo
4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei
globale (cont.)
 A treia fază reprezintă etapa finală a procesului de
globalizare. Firmele multinaționale vor încerca să își
integreze și coordoneze operațiile de la nivel
internațional pentru a beneficia de pe urma economiilor
de scară, transferului de know-how și optimizării
consumului de resurse. Aceasta duce în final la un set al
activităților de pe lanțul valorii care includ: activități
globale (centre de cercetare globale sau fabrici globale)
a căror rol este acela de servi întreaga lume; activități
regionale (sunt acelea care au un rol regional); activități
locale (acele activități care sunt desfășurate în întregime
la nivel local).

Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale

 Logo
4. Cadrul pentru dezvoltarea strategiei
globale (cont.)
Organizarea globală
Ultimul element al strategiei globale îl reprezintă crearea
unei arhitecturi organizaționale capabile să sprijine și să
faciliteze implementarea ambiției globale, poziționării
globale și sistemului de afaceri global.
Alegerea modelului organizațional potrivit depinde de
următorii factori:
→ natura contextului concurențial al industriei: cu cât industria
este mai globală, cu atât activitățile sunt mai integrate și mai
coordonate, iar structura organizațională ar trebui să reflecte
această integrare
→ poziționarea strategică adoptată de firmă: o poziționare
standard utilizând leadershipul prin cost ca un avantaj competitiv
va necesita o organizație puternic integrată.
Capitolul 4: Dezvoltarea strategiei globale