Management

CADRU DIDACTIC
DUMITRIU BUZIA OLIMPIA
CONFERENTIAR UNIVERSITAR
DR.FARMACIST
CAPITOLE

• Notiuni introductive
• Functiile managementului
• Principiile managementului
• Stiluri de management
• Managementul conflictului
• Managementul sist.farmaceutic
• Notiuni de marketing farmaceutic
• Pacientul beneficiar al serv.med.
Notiuni introductive
despre management

Managmentul stiinta si arta

• „Farmacia este sora
medicinii,
nu fiică a comerţului”
(Carol Davila, 1859)
 Evoluţia managementului – de la practică la ştiinţă.
Cele mai vechi documente scrise le găsim la civilizaţia sumeriană -
acum 5000 de ani, unde întâlnim practici de control managerial
În literatura egipteană găsim mărturii privind realizarea unor
construcţii de mare anvergură a căror realizare necesita iscusinţa şi
arta în organizarea, conducerea şi coordonarea unor colectivităţi
umane
În Egipt (aa. 4000-2000 î.H.) reţin atenţia construcţiile celebre, de
exemplu; piramidele - piramida lui Keops acoperă 15 acri şi este
formată din 2,3 milioane de blocuri de piatră, fiecare cântărind între 1,5-2
tone. La aceste construcţii se estimează că au participat mai mult de
1000000 de oameni care au lucrat timp de 20 de ani,si (10 ani au trebuit
pt. a face drumul) ceea ce presupune conducerea unei colectivităţi de
mărimea unui oraş mijlociu.
Babilonul oferă de asemenea multe
exemple de practici manageriale.
“Codul lui Hammurabi” a stat la
baza guvernării Babilonului în
perioada 2000-1700 î.H. şi care
cuprinde multe precizări privind
practica managementului cum este
controlul, responsabilitatea etc.
“Codul lui Hammurabi” stabilea
standarde pentru salarii (inclusiv
pentru cei ce practicau medicina),
obligaţii pentru părţile contracante şi
penalizări
 Organizaţiile din antichitate tindeau să aibă grupuri restrânse de
conducători de nivel superior, care, practic, luau cele mai importante decizii.
Destul de frecvent conducerea o asigura o singură persoană.
Dacă persoana aflată în vârful ierarhiei – de regulă, un bărbat era un bun
lider şi un bun conducător, aşa cum au fost, spre exemplu Cezar sau Adrian,
atunci lucrurile se desfăşurau mai mult sau mai puţin bine; când însă la putere se
instalau conducători slabi, nepricepuţi, aşa cum a fost Nero, viaţa devenea
aproape imposibilă.

Biserica catolică se caracterizează printr-o structură simplă - papă,

cardinali, arhiepiscopi şi preoţi; structura stabilită de fondatorul creştinismului
funcţionează şi astăzi cu succes şi este mai “contemporană” decât structura
multor organizaţii care de-abia au apărut

Încercări de sistematizare a managementului datează încă de la

începutul secolului XX-lea când H. Fayol, J. Mooney, A. Brown, O.
Sheldon etc. au propus ordonări ale conceptelor cu care operează
managementul
 Antichitate
• Număr redus de organizaţii mari,
• Lipsa organizaţiilor gigant
• Număr relativ mic de conducători,
lipsa aproape totală a conducătorilor
de nivel mediu
• Munca managerială, deseori nu era
separată de cea nemanagerială
• Ocuparea funcţiilor de conducere în
organizaţii este bazată în principal de
cucerirea puterii şi/sau succesiune
(descendenţă familială)
• Număr mic al celor care iau deciziile
cele mai importante
• Accent pe ordine (comandă) şi intuiţie
Epoca contemporana
• Număr mare al organizaţiilor excesiv
de mari, atât comerciale cât şi ne
comerciale
• Număr mare de manageri, din care
ponde-rea cea mai mare aparţine
managerilor de nivel mediu
• Grupurile manageriale sunt precis
stabilite, munca managerială este separată
de cea ne managerială
• Ocuparea posturilor de conducere în orga-
nizaţii se face, de regulă, după
competenţă, cu respectarea legalităţii şi
ordinii
• Număr mare de oameni în măsură să ia
decizii organizaţionale
• Accent pe munca colectivă (echipă) şi
raţionalitate
• (Paraschiv Vagu, Ion Stegăroiu.
Management general.1998).
Savantul american E. Dale a clasificat formarea şi dezvoltarea ştiinţei condu-
cerii în trei etape:
 conducerea empirică;
 începutul conducerii ştiinţifice;
 conducerea ştiinţifică.

Conducerea empirică.
În perioada dată conducerea se baza pe intuiţie şi cuprindea toate lucrările
privind problema conducerii înainte de Taylor.
Conducerea dată e bazată pe personalitatea şi calităţile conducătorului
Criteriile conducerii empirice sunt: intuiţia, experienţa, bunul simţ.
Empirismul în conducere a generat tipul conducătorului “dictator” care se mai
întâlnește şi azi.
Începutul conducerii ştiinţifice.
Incepe cu lucrările lui F. Taylor. Apare necesitatea de cunoştinţe specifice,
fiindcă etapa dată coincide cu progresul tehnico-ştiinţific şi determină
perfecţionarea formelor şi metodelor de conducere. Conceptele şi principiile
activităţii de conducere sunt redate în lucrările lui F. Taylor. Această etapă a
generat tipul conducătorului “tehnocrat” care a neglijat aproape complet
domeniul relaţiilor umane.
Conducerea ştiinţifică.
Etapa la care teoria managementului se dezvoltă, se perfecţionează continuu pe
baza celor mai recente descoperiri tehnico-ştiinţifice.
Tipul conducătorului care corespunde acestei etape este “organizatorul”, care
se caracterizează printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu
subalterni, deciziile importante sunt elaborate în colectiv.

Una din ideile fundamentale ale lui Emerson,(un alt reprezentant

al managementului stiintific) care-l deosebesc de ceilalţi adepţi ai
managementului ştiinţific, se referă la legătura dintre eficienţa şi
structura organizatorică. El consideră că o mare parte din lipsa
de eficienţă este rezultatul unei ineficiente organizări . În cea
mai importantă lucrare a sa “The twelve Pinciples of Effficiency”
(1913) el formulează 12 principii ale eficienţei care, după cum
susţine el, “..sunt simple, pe înţelesul tuturor şi elementare”.
Aceste principii sunt:
Principiul 1 – obiective şi idealuri clar şi precis stabilite
spre a căror atingere tinde fiecare manager şi subordonaţii
săi,

Principiul 2 – abordarea eficienţei de pe principiile

bunului simţ în analiza fiecărui nou proces, cu luarea în
consideraţie a obiectivelor de perspectivă;

Principiul 3 – necesitatea unor cunoştinţe speciale şi

recomandări competente pentru toate problemele privind
producţia şi managementul.

Principiul 4 – subordonarea tuturor membrilor organizaţiei

regulilor şi ordinii stabilite; cu alte cuvinte este vorba de
disciplină. O activitate care-şi propune atingerea unor
obiective comune îşi găseşte expresie în cooperare
Principiul 5 – promovarea unei politici de personal oneste,
coerente şi stimulative. Cea mai dificilă problemă în asigurarea
unui comportament corect în realizarea afacerilor este obţinerea
unui echilibru între salariu şi rezultatele muncii. Sistemul de
recompensare a muncii trebuie conceput astfel încât nivelul de
astăzi al acestuia să fie acceptabil şi să menţină speranţa în mai
bine pentru ziua de mâine.

Principiul 6 – existenţa unei evidenţe directe, adecvate şi

permanente şi a unui control care să asigure managerului
informaţiile necesare. Evidenţa permite obţinerea unei cantităţi mai
mari de informaţii, comparativ cu cea pe care o obţinem nemijlocit,
prin organele de simţ. Nici un manager nu poate şti cât de bine
merg treburile organizaţiei dacă nu dispune de date şi informaţii
privind cheltuielile care se fac în sistemul său de management.
Principiul 7 – dispecerizarea, care asigură un management
operativ al activităţii colectivului; Emerson a folosit acest termen
pentru a indica un element component al planificării care este
planificarea calendaristică.
Principiul 8 – identificarea, măsurarea şi eliminarea exactă a
tuturor lipsurilor în organizare şi reducerea pierderilor provocate
de aceste

Principiul 9 – existenţa condiţiilor standardizate; Emerson

critică tendinţa de a sări peste prezent şi a planifica detaliat
viitorul sprijinindu-se pe procedee tehnice şi reguli empirice care
au acţionat în trecut, contând pe tehnologia şi experienţa
trecutului.
Principiul 10 – rezultatele bune nu se obţin la întâmplare;
standardizarea operaţiilor asigură probabilitatea obţinerii unor
rezultate bune, ceea ce înseamnă că pentru atingerea unei înalte
eficienţe sunt suficiente capacităţi intelectuale corespunzătoare,
voinţa puterii şi deprinderi organizaţionale, ceea ce permite să se
coreleze acţiunile cu prescripţiile standardizate

Principiul 11 – instruirea muncitorilor privind regulile şi

procedurile care acţionează permanent în organizaţie; astfel
muncitorii primesc, în scris, sarcinile pe care trebuie să le
îndeplinească, precum şi procedurile şi regulile ce trebuie
aplicate.

Principiul 12 – folosirea unui sistem de instrumente de

stimulare a fiecărui executant pentru o muncă eficientă în
conformitate cu obiectivele organizaţiei.
Ulterior,soţii Frank şi Lilian Gilberth au avut in centrul
preocupărilor lor omul.

Pe sotii Gilberth i-au preocupat problemele oboselii şi a

condiţiilor de muncă; se poate spune că acesta este
pionerul ergonomiei

În acest sens Gilberth a formulat 21 reguli, care îi poartă

numele, fiind în mare parte actuale şi astăzi
Regulile lui Gilberth

Regula 1: Evoluţia activă a organizaţiei trebuie să se bazeze pe eficienţă;

Regula 2: Fundamentarea deciziilor să aibă la bază măsuri reale;
Regula 3: Cercetarea trebuie să fie completă;
Regula 4: Managementul în organizaţie să se bazeze pe metoda interogativă
“cine”, “cum” şi “pentru ce”;
Regula 5: Normele de muncă trebuie să aibă un fundament moral;
Regula 6: Să se aibă în vedere că ştiinţa determină unităţile de eficienţă;
Regula 7: Totul trebuie să fie normat şi toate normele trebuie să fie notate în
anchetă;
Regula 8: Faptele să se înfăţişeze aşa cum apar ele în anchetă şi în informaţiile
culese;
Regula 9: Pentru a obţine cele mai bune rezultate activitatea de producţie
trebuie normată în întregime;
Regula 10: Laboratoarele de studiul al mişcărilor trebuie să efectueze cercetări
la nivelul întregului colectiv de lucrători;
Regula 11: Să se asigure vizualizarea metodelor actuale şi compararea cu cele
previzibile;
Regula 12: Să se facă analiza privind tendinţele probabile ale evenimentelor;
Regula 13: Să se asigure o pregătire capabilă să scoată pe lucrător din
încurcătură din orice situaţie critică;
Regula 14: Să se aibă în vedere previziunea dezvoltării organizaţiei;
Regula 15: Să se asigure reprezentarea vizuală a problemei;
Regula 16: Să se considere cooperarea ca stimulent al activităţii în cadrul
organizaţiei;
Regula 17: Să se asigure cooperarea organizaţiei cu mediul extern în
vederea amplifi-cării eficienţei acesteia;
Regula 18: Să se considere că eficienţa nu înseamnă numai producerea de
bunuri;
Regula 19: Activitatea managerilor şi lucrătorilor de birou să se bazeze pe
măsuri eficiente;
Regula 20: Metodele eficiente să aibă în vedere studiul oboselii, studiul
timpilor şi al capacităţii de muncă;
Regula 21: Să se considere că ştiinţa în management este o forţă
unificatoare, căci ea este aplicată la toate domeniile întreprinderii
• “Omul se conduce ,atat pe sine insusi , cat si procesele
care exista independent de el si in afara constiintei si
vointei lui “ Prof. Adriana Olaru
• Taylor – managmentul este stiinta originala care se
bazeaza pe legi , reguli si principii riguros stabilite
• Petersen si Plowman – managmentul este o tehnica sau
o metoda dezvoltata ca urmare a tendintei oamenilor de
a forma grupuri , deci managmentul este ansamblul
metodelor cu ajutorul carora se stabilesc , se explica si se
realizeaza obiectivele si sarcinile unuia sau altuia din
grup
• Drucker – managmentul este o arta , adica arta de a
conduce afacerile
• Daft, 1994: “Managementul este atingerea scopurilor
organizaţiei într-o manieră eficientă şi efectivă prin
planificarea, organizarea, conducerea şi controlul
resurselor”.
• Managmentul ca arta
• Se bazeaza pe :
• Priceperea managerului
• Talentul managerului
• Maiestria managerului
• Abililitatea de a transfera
cunostiinte altuia
• Abilitatea de a utiliza metode si
tehnici elaborate de stiinta
managementului
• Managmentul ca stiinta
• Se bazeaza pe :
• Studierea relatiilor de
management din sistemele
economico – sociale
• Descoperirea legitatilor si
principiilor care guverneaza
aceste relatii
• Conceperea de noi sisteme ,
metode , tehnici , si modalitati
de management menite sa
asigure optimizarea
functionarii acestor sisteme
 Motivarea individuala si
comportamentul de grup
• Teoriile motivarii
• Motivul este elementul ce activeaza
comportamentul sau il mentine si-l orienteaza
imediat ce organismul a fost scos din starea de
repaus
• Exista mai multe teorii ale motivarii :
• 1 . Teoria ierarhiei nevoilor a lui A.H.Maslow :
– Nevoi primare :
• nevoi fiziologice : alimente , hrana , odihna , imbracaminte
• Nevoi de securitate adica de protectie a individului in mediul
ambiant care sa nu contina pericole ptr viata si sanatatea sa
– Nevoi secundare :
• Nevoi sociale : nevoia de a apartine la un grup
social , de iubire , de atractie , necesitatea de a fi
acceptat de oameni si de a intretine relatii
reciproce , calde cu membrii grupului de
apartenenta
• Nevoia de respect : necesitatea de autoritate ,
autorespect , sentimentul propriei demnitati
• Nevoia de autoexprimare , de autorealizare
• Nevoi estetice
• 2.Teoria achizitiilor succesive a lui
David MC Cleland
• La baza gandirii lui sta gindirea individului
si nu felul cum reactioneaza
• Gindurile exprima trei categorii de motive :
– Necesitatea de afiliere
– Nevoia de putere
– Nevoia de succes in atingerea obiectivelor
• 3.Teoria celor doi factori ai motivarii sau
modelul motivational a lui F Herzberg
• Oamenilor le sunt proprii doua feluri de
necesitati :
– Evitarea suferintelor
– Evitarea cresterii psihologice
• Teoria asteptarilor sau expectativelor
• Asteptarea recompensei activeaza motivarea
individului
• Efort  recompensa
» ef probablistic (
nu e garantat )
» unele
recompense vin
oricum ( eficenta
ABILITATI , RESURSE
minima ) EFORT
CLARITATEA OBIECTIVELOR

• Efort >performanta
rezultate ( recompensa )
• Efort < performanta <
penalizare

PERFORMANTA
• 4.Teoria X si teoria Y a lui Macgregor
• Teoria X premize :
– Omul este predispus la delasare in munca
– Omul nu are suficienta ambitie ; nu-i plac
responsabilitatile , prefera sa fie condus
– Egocentrismul – indiferenta fata de necesitatile
organizatiei
– Este impotriva schimbarilor
– Este prada usoara ptr demagogi si sarlatani
• Teoria X pune accent pe tactica controlului si
pe decizie ; tb trasate sarcini ( decizii ) apoi
controlate si apoi aplicate sanctiuni/ recompese
• Teoria Y – premize
– Oamenii nu sunt pasivi si nu se opun
obiectivelor organizatiei
– Motivarea, posibilitatea de dezvoltare ,
capacitatea de a-si asuma responsabilitati se
afla in oameni si nu se inoculeaza
– Atingerea propriilor obiective ale oamenilor
care coincid cu obiectivele organizatiei
• Liderii – persoane cu influenta mai mare asupra
grupului decat invers
• Sunt mai multe teorii care analizeaza liderul:
– Personalitatea proprie ,talent
– Caracteristici :
• inteligenta peste medie ,
• initiativa ( scade odata cu varsta ) ,
• incredere in sine , sa fii hotarat , sa ai capacitate de decizie
• Abilitatea de a vedea evolutia lucrului in perspectiva (viziune)
– Entuziasmul , sociabilitatea , integritatea , imaginatia
,curaj , hotarare , energie
• Concluzii : managementul modern:
– Concentrarea atentiei asupra grupurilor si nu
a persoanei
– Increderea acordata persoanei ptr
integrarea in grup
– Decizii descentralizate
– Eficacitatea individului depinde de simtul
responsabilitatii si mai putin de control
– Coordonatorii grupului sunt centrele de
comunicare intra si intergrup
 Metode (cai)de management
• Calea ma duce catre un anumit scop
• Ce cale aleg ptr a ajunge la scop ?
• Metode :
– Management prin obiective
– Management prin proiecte
– Managmentul pe produs
– Managmentul prin exceptie
– Managmentul prin bugete
– Managmentul participativ
• Managmentul prin obiective : executantii participa la
executarea obiectivului corelat cu recompense /
sanctiuni
• Componente ;
– Sisteme de obiective
• Specifice
• Individuale
• Fundamentale
• Obiectivele sunt rezultatul final dorit
– Programe de actiuni – resurse materiale , financiare ,umane plus
actiuni in vederea realizarii obiectivelor
– Calendare de termene
• Intermediare
• Finale
– Bugete de venituri si cheltuieli se intocmesc
de jos in sus
– Metode si tehnici utilizate
• Managmentul prin proiecte , prin exceptie , prin
bugete etc
– Instructiunile
• Generale
• Partiale
• Bine formulate , elastice , adica sa nu fie decizii
pripite
 Proiectarea si implementarea
managementului prin obiective
• 1. stabilirea obiectivelor fundamentale care tb sa fie
realiste , stimulative , mobilizatoare ptr ca de stabilirea
obiectivelor fundamentale depinde atat prezentul cat si
viitorul
• 2. stabilirea obiectivelor derivate , specifice si
individuale
• Sunt axate pe echipa si axate pe individ
• Intrumentele cu care realizez aceste obiective sunt :
– Diagnosticarea
– Studiul de piata
– Metoda scenariilor
– Metoda de stimulare a creativitatii
– Metode de exploatare
 Ob fundamental
Cresterea profitului
cu 15%

Cresterea venitului Reducerea costului

cu 10 %obiectiv de gr I cu 3%obiectiv de gr I

Cresterea prod fizice Cresterea

cu 6%- obiectiv de gr II competitivitatii muncii obiectiv de gr II

Cresterea prod cu 5 % obiectiv specific

Cresterea productivitatii
muncii cu 10% obiectiv specific
• 3.elaborarea celorlalte componente ale managementului
prin obiective:managmentul prin bugete , prin costuri
• 4. remodelarea sist decizional , informational si
organizational in conformitate cu cerintele obiectivului
– Stimularea creativitatii
• 5. urmarirea realizarii obiectivelor prin executia
bugetelor si decizii profilactice si corective
• 6. evaluarea rezultatelor si recompensarea personalului
• Rezultatele se compara cu obiectivele previzionate si
– Recompensarea
– Sanctionarea
• Metode manageriale :
– Diagnoza
– Rof(regulament de organizare si functionare)
– Fisa postului
• Avantajele managmentului prin obiective :
– Obiectivele sunt stabilite in mod realist
– Este un sistem flexibil de motivare a personalului
– Cresterea responsabilitatilor ptr realizarea obiectivelor
– Micsorarea sarcinilor de supraveghere si control a
conducerii ca urmare a
• Motivarii personalului
• Extinderea autocontrolului
– Costuri mai exacte la nivel de gestiune si produs
 – O noua atitudine fata de munca
– Sporirea eficientei activitatii economice
– Armonizarea intereselor economice ale
managerilor , actionarilor , sindicatelor
• Limitele metodei :
– Mentalitatea si comportamentul personalului
– Dificultatea fixarii unor obiective personale ptr
toate categoriile de posturi
– Folosirea mijloacelor manuale in locul
calculatorului
• Concluzii :
• Managmentul prin obiective realizeaza o
comunicare permanenta intre superiori si
subordonati
• Gestiune economica corecta ;intrumentul=buget
• Promovarea unei metode si tehnici de
management
• Flexibilitatea structurii organizatorice prin
intermediul posturilor
• Evaluarea realista a titularilor posturilor de
conducere si executie
 Concluzie
• “Managementul este ştiinţa care are ca obiectiv :
– -studierea relaţiilor de conducere din sistemele economico-
sociale,
– descoperirea legităţilor şi principiilor care guvernează
aceste relaţii,
– conceperea de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de
management menite să asigure optimizarea stabilirii
obiectivelor şi funcţionării acestor sisteme.
Stabilind obiectivele şi ansamblul acţiunilor prin care acestea
se realizează, managementul asigură trecerea sistemului
dintr-o stare iniţială într-o stare viitoare dorită “
MANAGEMENTUL
FARMACIEI
 Managementul farmaciei

• Cuprinde:
• 1. Managementul financiar
• 2. Managementul resurselor umane
• 3. Managementul aprovizionarii
• 4. Managementul activitatii de marketing
• 5. Managementul tehnic si administrativ
• 6. Managementul prepararii si eliberarii
medicamentelor din farmacie (asigurarea calitatii actului
farmaceutic) -RBPF
•
Managementul farmaciei publice poate defini doua tipuri de
obiective:

un set de obiective de baza, care sunt mai degraba

filozofice, cum ar fi de exemplu
 daca farmacia va oferi servicii complete sau
va practica preturi scazute

Al doilea set este cel al obiectivelor specifice, cum ar fi:

 atingerea unui anumit volum al vanzarilor pentru o perioada
stabilita.

Managerul trebuie sa reevalueze si sa actualizeze obiectivele

in continuu, deoarece acestea,aflandu-se in viitor, pot suferi
anumite schimbari care provin din modificarite tehnologice,
economice, sociale sau de alta natura.
Managementul farmaceutic are in competenta urmatoarele probleme
de organizare interna:
 asigurarea spatiilor si dotarea tehnica a unitatilor in functie de
volumulactivitatilor si de specificul muncii in fiecare compartiment!

 aprovizionarea unitatii farmaceutice cu medicamente si alte produse

specifice prevazute in nomenclatorul de medicamente pentru utilizare
terapeutica!
 organizarea ergonomica a locurilor de munca
 organizarea controlului si a supravegherii produselor farmaceutice la
intrarea lor in unitate si la eliberarea catre public
 depozitatrea si conservarea corespunzatoare a medicamentelor si a
altor produse farmaceutice
 gestionarea si administrarea corecta a bazei materiale a unitatii
 tinerea evidentei contabile a actiunii desfasurate in unitate
 organizarea activitatii in timpul efectuarii controlului financiar-contabil
de catre organele de specialitate, in timpul inventarierii.
 1.Managementul financiar

Managementul financiar poate fi definit prin ansamblul principiilor,

metodelor, instrumentelor si obiectivelor specifice care au drept scop
optimizarea constituirii si utilizarii resurselor economico-financiare.
Principalele aspecte de care se ocupa managementul financiar
sunt:
· bugetul de venituri si cheltuieli;
· bilantul;
· pragul de rentabilitate;
· fluxul de numerar;
· investitii;
· plati;
· credite;
· managementul stocurilor;
· dividende.
• Bugetul= alocarea de resurse in vederea realizarilor
obiectivelor farmaciei in conditii de maximizare a profitului.
• Bugetul se intocmeste la sfarsitul anului, pentru anul urmator.
La orice buget exista o parte de venituri si una de cheltuieli.
• La urmarirea executiei bugetului trebuie sa se verifice daca
“veniturile” au fost realizate, iar “cheltuielile” nu au fost depasite. Ca
o regula generala, cheltuielile firmei nu trebuie sa depaseasca
veniturile.
• Pentru orice eventualitate este bine ca in orice buget sa apara
si “cheltuieli neprevazute”.
• In construirea bugetului este nevoie de o estimare realista a
volumului vanzarilor, a incasarilor si a platilor efective ale firmei.
• Bilantul.
• Fiecare societate comerciala este obligata, prin lege, sa
intocmeasca periodic bilantul. Bilantul are doua parti importante:
 Activul (care cuprinde mijloacele economice ale firmei) si
 Pasivul (sursele de formare ale mijloacelor economice si datoriile
firmei).
 Intre activ si pasiv trebuie sa fie un echilibru. Bilantul este important
pentru ca include contul de profit si pierderi, din care putem vedea
situatia economica a firmei: profitul realizat.
 Pragul de rentabilitate
• Reprezinta acel nivel al vanzarilor farmaciei la care cheltuielile sunt
egale cu incasarile din vanzari.
• In conditiile unui beneficiu prestabilit, se poate calcula valoarea
vanzarilor care trebuie realizate pentru a obtine profitul respectiv.
Pragul de rentabilitate se calculeaza pe baza formulei:

x 100

• in care: CF = cheltuieli fixe totale;

• c = cota medie de adaos comercial practicat;

• nv = nivelul cheltuielilor variabile ale firmei.

 2. Managementul resurselor umane

• Managementul resurselor umane cuprinde acele activitati prin

care se optimizeaza performanta oamenilor dintr-o organizatie,
precum si relatiile dintre acestia.
• Domeniile managementului resurselor umane sunt:
• planificarea necesarului de resurse umane;
• recrutarea si selectia;
• integrarea noilor angajati;
• pregatirea si perfectionarea personalului;
• evaluarea performantelor angajatilor;
• stimularea materiala si morala;
• administrarea relatiilor de munca.
• Oamenii sunt bunul cel mai de pret al unei organizatii.
Succesul organizatiei este determinat, in primul rand, de calitatea
resurselor umane.
• 1. Planificarea resurselor umane se refera la:
– evaluarea resurselor existente,
– prognozarea cerintelor viitoare si
– elaborarea planului de actiune.
In majoritatea farmaciilor exista o mare fluctuatie de cadre.
Legat de fluctuatia fortei de munca datorita plecarilor de
personal prin demisie, se constata urmatoarele:
• - numarul plecarilor scade odata cu cresterea duratei de angajare;
• - numarul plecarilor scade odata cu cresterea nivelului de calificare;
• - numarul plecarilor scade odata cu cresterea varstei medii a
angajatilor.
 2. Recrutarea si selectia personalului

Cuprinde:
 anuntarea postului liber, cu informatii despre post si cerintele
postului;
 trierea preliminara (dupa examenul medical, curriculum vitae,
investigarea referintelor);
 interviul;
 selectia finala
• In selectia finala se recomanda sa se tina cont de clasificarea in
cinci puncte a lui Munro Fraser:
• 1.impactul asupra celorlalti: atributele fizice, stilul vestimentar, modul
de exprimare, manierele, reactiile la stimulii exteriori. Se recomanda
sa privim persoana in cauza cat mai obiectiv.
• 2.cunostinte sau aptitudini deosebite: studiile, experienta
profesionala si instruirea.
• 3.inteligenta nativa (“cap limpede”): capacitatea individului de a-si
folosi inteligenta intr-o gama diversa de situatii si care se aplica mai
ales in cazul in care candidatul respectiv poseda mai putine
certificari oficiale de competenta; aspectul care trebuie sa ne
intereseze cel mai mult este potentialul individului.
• 4.motivatia: care ii sunt ambitiile si dorintele personale.
• 5.capacitatea de adaptare: calitatile emotionale ale individului sub
aspectul stabilitatii afective, al maturitatii si al capacitatii de a face
fata stresului; capacitatea de adaptare reprezinta modul in care
fiecare individ reactioneaza la factorii de presiune.
• 3. Integrarea noilor angajati
 Noul angajat este prezentat colectivului. Este dat in grija unui
cadru cu experienta, care se va ocupa de initierea sa, si de
instalarea pe post.
 Evolutia noului angajat va fi urmarita cu mare atentie, iar angajatul
va fi tinut la curent cu progresele pe care le inregistreaza in
activitate.
 La inceput va fi angajat temporar, pe o perioada de proba. Va fi
rotit in diverse posturi din unitate pentru a se vedea cum se
descurca si in ce masura se incadreaza in colectiv si manifesta
“spirit de echipa”. Este important sa i se descifreze caracterul. Daca
rezultatele integrarii sunt bune, se va face angajarea permanenta,
dupa care intra in programul obisnuit de instruire si evaluare.
 3. Managementul aprovizionarii

• In farmacie trebuie sa existe

 stocuri curente (pentru vanzarile zilnice) si
 stocuri de siguranta.
• Valoarea stocului de medicamente al farmaciei trebuie sa se
incadreze in anumite limite pentru ca farmacia sa fie rentabila: 1 – 1,5
ori valoarea desfacerii lunare.
 Stocul poate creste pentru unitatile izolate sau in perioada de iarna,
cand aprovizionarea este mai dificila.
 M.S. a elaborat o lista de medicamente esentiale care trebuie sa se
gaseasca obligatoriu in fiecare farmacie. Pentru aprovizionarea
farmaciei se vor cere oferte de la toti furnizorii, urmand ca, in final, sa-i
alegem pe cei care ne livreaza medicamentele cel mai rapid si cu pretul
cel mai convenabil.
 Aprovizionarea cu medicamente se va face numai de la depozite
autorizate de M.S.
 Metoda Pareto (20/80).
• S-a constatat ca aproximativ :
 20% dintre medicamente reprezinta 80% din vanzarile farmaciei.
Aceste medicamente au fost trecute in lista A.
 Aproximativ 30% din medicamente dau 10% din valoarea
vanzarilor. Acestea au fost trecute in lista B.
 Restul de 50% din medicamente au o pondere de doar 10% din
totalul vanzarilor. Au fost trecute in lista C. La alcatuirea stocurilor se
va acorda cea mai mare atentie listei A, apoi listei B si in final listei C. In
gestionarea stocurilor se va tine cont si de:
• · cererile constante;
• · cererile variabile.
• Nu sunt de neglijat nici ofertele promotionale ale diferitelor
depozite. Se va tine cont si de starea de sanatate a populatiei, de
epidemiile care apar etc.
• In masura in care e posibil, aprovizionarea se va face zilnic.
Intotdeauna se va consulta caietul de defectura.
 O mare atentie se va acorda si termenului de valabilitate.
 Medicamentele care au o perioada de valabilitate mica vor fi
comandate in cantitate mica, la nevoie.
 Eliberarea medicamentelor din farmacie se va face dupa principiul:
“primul venit, primul plecat”.
 Nu se va neglija nici receptia produselor care este o operatiune
obligatorie.
 Depozitarea medicamentelor se va face conform indicatiilor F.R.
sau celor de pe ambalajul produsului, respectandu-se incadrarea la
Separanda sau Venena.
Exemplu : Metoda Pareto
Etapa 1-Colectarea datelor
-definirea problemei
-listarea variabelelor care au efect asupra problemelor
-stabilirea metodei de colectare a datelor si punerea ei in aplicare
Etapa 2 –Pregatirea datelor
Etapa 3-Reprezentarea grafica a datelor
Etapa 4-Interpretarea datelor

Exemplu: O farmacie inregistreaza intr-o luna 100 reclamatii.

Se constata ca principalele aspecte se refera la:
A-pret mare
B-personal putin
C-lipsa profesionalism
D-program prea scurt
E-altele
Analiza la 6 luni deci 600 reclamatii arata asa;
A=40 ori
B=460 ori
C=179 ori
D=387 ori
E=70 ori
Pregatirea datelor

1.Se completeaza tabelul

Tip de defect Nr. Nr. cumulativ

A 40 40

B 460 500

C 179 679

D 387 1066

E 70 1136

TOTAL 1136
2.Se completeaza tabelul in ordine descrescatoare

Tip de defect Nr Nr cumulativ

B 460 460
D 387 847
C 179 1026
E 70 1096
A 40 1136
TOTAL 1136
3.Se calculeaza frecventa relativa si cumulativa pentru fiecare tip de defect

Tip de nr Frecventa % %cumulativ

defect cumulativa
B 460 460 460/1136=40.49 40.49

D 387 460+387=847 387/1136=34.07 40.49+34.07=74.56

C 179 847+179=1026 179/1136=15.76 74.56+15.76=90.32

E 70 1026+70=1096 1026/1136=6.16 90.32+6.16=96.48

A 40 1096+40=1136 1096/1136=3.52 96.48+3.52=100

TOTAL 1136 100

100%
100%
96.48%
90.32%

80%

74.56%

50%
50%

40.49
%

460
387
179
70 40
CONCLUZII
Pentru a rezolva rapid 75% din reclamatii este
suficient sa se elimine 20% din cauzele
insatisfactiei
Astfel se impun urmatoarele actiuni:

1.Angajarea mai multor persoane pentru a creste

eficienta farmaciei
2.Prelungirea programului de lucru
3.Daca se mai fac si cursuri de perfectionare chiar
se reduce insatisfactia pacientilor(16%)
4.Abordarea celorlalte cauze (10%) conteaza
f.putin
 4.Managementul activitatii de marketing

In farmacie se practica un marketing relational care pleaca de la

urmatoarele aspecte :
 identificarea cerintelor clientilor pentru satisfacerea lor;
 studiul ofertei de medicamente si produse de sanatate oferite de depozitele
farmaceutice;
 studiul concurentei (serviciile oferite de celelalte farmacii, calitatea si
preturile la produsele nefarmaceutice etc.);
 identificarea produselor celor mai solicitate pentru a le acorda atentia
cuvenita;
 analiza reclamatiilor si sesizarilor pacientilor;
 crearea de noi servicii farmaceutice in folosul pacientilor.
oferite pacientilor
• Activitatea de marketing in farmacie are ca obiective prioritare:
– imaginea farmaciei (« o imagine face cat o mie de cuvinte »);
– imaginea personalului farmaciei;
– fidelizarea pacientilor prin oferirea de servicii mai multe si mai bune ;
– cresterea satisfactiei pacientilor prin cresterea calitatii serviciilor
oferite;
- motivarea angajatilor farmaciei pentru fidelizarea acestora si cresterea
calitatii serviciilor
 Managementul tehnic si administrativ
Sefului farmaciei ii revin o serie de sarcini administrative:
• a. asigurarea securitatii farmaciei (gratii, sistem de alarma etc);
• b. respectarea normelor de protectia muncii si dotarea cu materiale
de protectie;
• c. respectarea normelor PSI si dotarea farmaciei cu materiale PSI
(stingatoare);
• d. respectarea prevederilor Codului muncii;
• e. verificarea periodica a aparatelor de masura (balante), a
instalatiei de gaz, a centralei termice, a aparaturii IT, a stingatoarelor
de incendiu, a aparaturii de climatizare, a autoturismului farmaciei
etc.;
• f. aprovizionarea cu rechizite si formulare necesare activitatii din
farmacie (role de casa, cartus imprimanta, hartie, pixuri etc.);
• g. indepartarea deseurilor din farmacie prin firme autorizate;
• h. plata facturilor pentru utilitati (chirie, lumina , gaz, apa,
salubritate, telefon, firma etc);
• i. plata facturilor furnizorului;
• j. plata salariilor;
• k. realizarea investitiilor planificate;
• l. clasarea documentelor pe categorii;
• m. arhivarea documentelor;
• n. rezolvarea corespondentei;
• o. comunicarea unor informatii de interes general