Sunteți pe pagina 1din 53

CAPITOLUL 8 ORIENTAREA ANTREPRENORIAL A MANAGEMENTULUI FIRMEI DE AFACERI INTERNAIONALE

8.1

ntreprinztorul promotorul firmei economice 8.1.1 Conceptul de ntreprinztor 8.1.2 Trsturile generale ale ntreprinztorului
8.1.3

Trsturi comune, improprii sau irelevante pentru succesul n afaceri

8.1.4 Variabilele antreprenoriale 8.1.5 Funciile ntreprinztorului 8.1.6 Tipuri de ntreprinztori 8.2 Activitatea antreprenorial 8.2.1 Definirea, antreprenoriale structura i caracteristicile activitii

8.2.2 Principalii factori care determin coninutul i formele activitii antreprenoriale 8.2.3 Stabilirea obiectivelor antreprenoriale 8.2.4 Principii eseniale ale activitii antreprenoriale 8.2.5 Cauzele eecurilor antreprenoriale 8.3 Identificarea ideilor de afaceri i evaluarea oportunitilor 8.3.1 Conceptul de oportunitate de afaceri 8.3.2 Identificarea oportunitilor de afaceri 8.3.2.1 Prospectarea macroeconomic tendinelor de evoluie

8.3.2.2 Studierea conjuncturii microeconomice 8.3.3 Evaluarea oportunitilor de afaceri 8.3.3.1 Necesitatea evalurii oportunitilor

147

8.3.3.2 Criterii de evaluare a oportunitilor 8.3.3.3 Erori frecvente n evaluarea oportunitilor 8.3.3.4 Procesul de evaluare a oportunitilor de afaceri 8.3.3.4.1 Evaluarea informal 8.3.3.4.2 Evaluarea formal (Studiul de fezabilitate) 8.4. Orientarea spre clieni 8.4.1 Sistemul de orientare spre clieni. Definire i componente 8.4.2 Managementul calitii 8.4.3 Managementul prestrii serviciilor 8.4.4 Managementul fidelizrii clienilor 8.4.4.1 Definirea reclamaiilor i caracteristicile managementului

8.4.4.2 Portofoliul de clieni ai firmei 8.4.4.3 Modaliti de fidelizare a clienilor 8.4.4.4 Instrumente de fidelizare a clienilor 8.4.5 Managementul reclamaiilor 8.4.5.1 Conceptul de management al reclamaiilor 8.4.5.2 Obiectivele managementului reclamaiilor 8.4.5.3 Managementul reclamaiilor ca proces. Etape. 8.4.5.4 Efectele favorabile ale managementului reclamaiilor 8.4.6 Managementul inovrii

148

8.1 ntreprinztorul promotorul firmei Astzi, managementul firmelor de afaceri prospere are o pregnant orientare antreprenorial. Managementul clasic (tradiional) a devenit un concept perimat. Conducerea firmelor performante este ncredinat managerului ntreprinztor, care tie s orienteze afacerile ctre cerinele n schimbare i diversificare ale clienilor i pe aceast baz, s asigure o cretere susinut a afacerii. Orientarea antreprenorial a firmelor economice const n identificarea unor idei de afaceri atractive, din care s rezulte oportuniti viabile, care s aib n vedere oferirea unui produs sau serviciu nou i diferit i prin acesata s se creeze o nou pia i un nou client. 8.1.1 Conceptul de ntreprinztor Noiunea de ntreprinztor provine din termenul francez entrepreneur, care desemneaz persoana ce iniiaz o aciune, o activitate pe cont propriu. ntreprinztorul este considerat promotorul afacerii deoarece el, prin concepie, iniiativ, creativitate, dinamism i asumarea riscului, poteneaz modernizarea i dezvoltarea ntregii economii. Conceptul de ntreprinztor a fost abordat i definit n numeroase lucrri i studii. Exist numeroase modaliti de definire a acestui concept. n literatura american, ntreprinztorul este definit ca fiind persoana care ntreprinde o afacere lucrativ, de mici dimensiuni. n literatura german, ntreprinztorul este definit ca fiind o persoan care dispune de un capital pe care l investete, urmrind demararea unei afaceri care s produc bunuri / servicii destinate pieei.

149

Ali specialiti definesc ntreprinztorul ca fiind persoana sau grupul de persoane, care, pornind de la o idee de afaceri, procur capitalul, nfiineaz o firm i orienteaz activitatea acesteia ctre pia i client. Peter Drucker apreciaz c ntreprinztorul modern este persoana care urmrete schimbarea i o exploateaz ca pe o oportunitate, crend o nou pia i un nou client. n prezent, cea mai mare parte a definiiilor privind conceptul de ntreprinztor sunt grupate n dou concepii: a. Prima concepie pune accent pe procesul de iniiere a unei firme i afirm c ntreprinztorul este persoana care ndeplinete sarcina identificrii i obinerii resurselor necesare nfiinrii unei afaceri i care i asum riscul utilizrii resurselor alocate. b. A doua concepie se bazeaz pe spiritul inovator al ntreprinztorului: ntreprinztorul este iniiatorul unei afaceri care se concentreaz pe inovaie, elabornd noi produse i servicii, crend o nou pia i un nou client. innd seama de realitile actuale, putem defini ntreprinztorul astfel: ntreprinztorul este persoana sau grupul care iniiaz o activitate lucrativ, promovnd schimbarea, inovnd noi produse pentru pia i i asum riscurile inerente afacerii n schimbul unor satisfacii i interese personale. 8.1.2 Trsturile generale ale ntreprinztorului Principalele trsturi ale ntreprinztorului au fost studiate de diveri specialiti, care au ajuns la concluzia c acestea pot fi sintetizate astfel: 1. 2. 3. 4. Inovator - simte nevoia de a-i folosi creativitatea, inovnd ceva Lider - posed fora de a influena oamenii. Asumator de riscuri moderate - are ncredere n sine i i asum riscuri Independent - dorete s lucreze pentru sine, s se bucure de diferit, necunoscut pn n acel moment.

calculate. independen, de autonomie.

150

5. 6. 7. 8. 9.

Energic - este energic i plin de iniiativ. Tenacitate i perseveren - este disponibil pentru nvare i efort Originalitate - urmrete combinarea resurselor disponibile dup idei Optimism - are ncredere n reuita eforturilor depuse. Centrat pe rezultate - dovedete spirit ofensiv i constructiv,

prelungit. noi i personale.

urmrind obinerea rezultatelor dorite. 10. 11. Flexibillitate- se adapteaz cu uurin la oameni i situaii. Materialismbanii sunt principalul criteriu de msurare a

performanelor. Studierea caracteristicilor principale ale ntreprinztorilor a condus la conturarea portretului robot al acestuia: brbat ; vrsta 25-30 ani ; singurul copil la prini ; absolvent de facultate ; prinii dein sau au deinut o afacere ; nc de mic a fost atras de activitile de afaceri ; s-a nscut sub semnul unei zodii favorabile afacerilor ; este de religie protestant. 8.1.3 Trsturi comune, improprii sau irelevante pentru succesul n afaceri Trsturile personale ale oamenilor care devin ntreprinztori au fost grupate n trei categorii, n funcie de importana lor pentru succesul afacerilor ntreprinse: A. Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes. B. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes. C. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri.

151

A. Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes. a.1. Dorina de asumare a riscului economic : Implicarea n afaceri presupune i riscuri personale i financiare. Dac afacerile nu merg, se pierde reputaia, poziia social, prestigiul ntreprinztorului. De aceea, este nevoie ca ntreprinztorul s-i asume un risc calculat, ca devanseze perspectiva eecului. Rc = S x 100 E Rc risc calculat S succes E eec ntreprinztorul poate ncerca s reduc riscul prin controlul afacerii, urmrind: alegerea atent a produsului i a pieei; finanarea creativ; formarea unei echipe competitive; planificarea riguroas a activitii. a.2. Dorina de a fi propriul su stpn. Dorina de a avea independen total n aciunile sale, de a conduce i de a nu fi condus reprezint un imbold specific ntreprinztorului de succes. a.3. Spiritul inovator. Ideile inovatoare reprezint elementul care-i deosebesc pe ntreprinztori de ceilali indivizi. Inovarea este o nou modalitate de abordare a utilitii i calitii produselor i serviciilor oferite clienilor. Inovarea implic acceptarea i folosirea schimbrii ca pe o oportunitate de afaceri, oferind clienilor ceva nou i diferit, produse i servicii noi, concepte noi de ambalare, metode noi de distribuie. a.4. Nevoia de succes (de mplinire, realizare). ntreprinztorul se orienteaz spre atingerea unui anumit obiectiv i este motivat n permanen de perspectiva realizii acestuia. a.5. Acceptarea incertitudinii. Munca ntreprinztorului este un proces dinamic, complex, incert i nesigur. ntreprinztorii nu sunt speriai de incertitudine. Ei o raport ntre posibilitatea de succes i posibilitatea de eec, astfel nct ansele de succes s

152

accept i acioneaz, cutnd s obin chiar avantaje din valorificarea acestei incertitudini. a.6. ncrederea n sine. ntreprinztorul de succes are o mare ncredere n forele proprii i n capacitatea de a atinge scopurile propuse. a.7. Perseverena i hotrrea. npreprinztorii nu sunt descurajai de obstacolele pe care trebuie s le depeasc i mbin perseverena cu realismul (care le arat ce trebuie s fac, unde s persevereze, la ce trebuie s renune). a.8. Spiritul de iniiativ. ntreprinztorii sunt oameni de aciune, dinamici i manifest iniiativ n domenii noi i necunoscute. a.9. Sesizarea oportunitilor de afaceri. ntreprinztorii au capacitatea de a anticipa tendinele i oportunitile de afaceri, pe care s le poat valorifica. a.10. Potenialul energetic ridicat. ntreprinztorii de succes au capacitatea de a lucra intens, timp ndelungat, fr a obosi. Ei dispun de un potenial energetic deosebit. Potenialul energetic este o problem de sntate i / sau de temperament. B. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes. b.1. Lcomia. Poate mbrca mai multe forme : refuzul de a plti salariile, sacrificarea calitii produselor/serviciilor, implicarea n prea multe afaceri. b.2. Necinstea. Multe afaceri falimenteaz datorit necinstei ntreprinztorului. Prin necinste se pot pierde ncrederea comunitii, finanatorii, partenerii de afaceri, credibilitatea. b.3. Aciunile pripite. Nerbdarea n a accepta o comand din partea unui client, nchirierea n prip a unui local, graba n angajarea unui salariat pot avea efecte dezastruoase asupra afacerilor. b.4. Nencrederea n oameni. ntreprinztorul este nconjurat de parteneri, asociai, salariai, clieni. Multe nereuite n afaceri sunt rezulatul nencrederii n oameni. Concentrarea pe aparene i nu pe realiti, ignorarea faptelor i a realitii pot duce la consecine grave. b.5. Necunoaterea domeniului de afaceri. Lipsa cunotinelor n domeniul afacerii poate a dus multe firme la faliment. ntreprinztorul nu trebuie s se implice ntr-un domeniu n care nu deine suficiente cunotine.

153

C. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri. c.1. vrsta ; c.2. sexul; c.3. starea civil ; c.4. nivelul de educaie; c.5. religia. Informaiile (cunotinele) sunt foarte importante pentru succesul n afaceri. Mai puin important este modul de dobndire a cunotinelor. Sunt cunoscui ntreprinztori autodidaci care au iniiat afaceri de mare succes. Max Weber afirma c persoanele de religie protestant au trsturile i mentalitatea cele mai adecvate ntreprinztorilor de succes, fiind fundamentate pe valorile eticii protestante (munca asidu, temeinic, economisire, investiii). rile cu religie protestant sunt i rile cu economii de pia dezvoltate: (S.U.A., Germania, Marea Britanie, Olanda, rile scandinave etc). Practica a demostrat, totui, c sunt ntreprinztori de succes aparinnd i altor religii. 8.1.4. Variabilele antreprenoriale n literatura occidental exist numeroase lucrri referitoare la ceea ce americanii denumesc entrepreneurship ( acea stare ce declaneaz activitatea antreprenorial). Albert Shapero afirma c "exist patru factori (variabile) care determin indivizii s devin ntreprinztori" : a. variabila de situaie ; b. variabila psihologic ; c. variabila sociologic; d. variabila economic. a. Variabila de situaie. Aceasta se explic prin schimbrile pozitive sau negative ce pot interveni n situaia (starea) actual a individului. (De exemplu, schimbri negative pot fi : transferul unei persoane ntr-un ora n care nu dorete s mearg ; concedierea unor colegi, ceea ce indic perspectiva omajului. Schimbri pozitive

154

pot fi : ndemnurile familiei de a intra ntr-o afacere, ncurajarea din partea prietenilor de a iniia o afacere pe cont propriu). b.Variabila psihologic. Se concretizeaz n predispoziia pentru aciunea de a ntreprinde o afacere, determinat de anumite trsturi ale personalitii individului, care fac din nevoia de independen a acestuia lucrul cel mai important pentru el. c. Variabila sociologic. Poate stimula un individ s devin ntreprinztor prin ncrederea persoanei n a ntreprinde o afacere. El poate s se imagineze n postura unui ntreprinztor de succes. Experiena profesional poate s amplifice ncrederea unei persoane n actul de nfiinare a unei ntreprinderi. Cele trei variabile pregtesc persoana s treac de la stadiul de ntreprinztor potenial la stadiul de ntreprinztor real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie i de variabila economic. d. Variabila economic. Este reprezentat de disponibilitatea resurselor necesare (local, maini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Aceast variabil este decisiv pentru transformarea persoanei n ntreprinztor efectiv. 8.1.5 Funciile ntreprinztorului Rolul ntreprinztorului n economie este relevat prin funciile pe care le ndeplinete, redate n continuare: a. Funcia de iniiere i organizare a produciei. ntreprinztorul este persoana care iniiaz i deruleaz o afacere. El este un promotor n domeniul lui de activitate. ntreprinztorul iniiaz, n baza informaiilor oferite de pia despre nevoile umane ( care cerere de bunuri trebuie satisfcut cu resursele disponibile la un moment dat), aciuni i decide : ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?. Apoi el asigur utilizarea i combinarea resurselor necesare desfurrii raionale a procesului de producie pentru a obine cel mai bun rezultat posibil. Ca organizator al produciei, ntreprinztorul ndeplinete dou grupuri de sarcini majore :

155

sarcini tehnice, care constau n organizarea procesului de producie (stabilirea amplasamentului, alegerea utilajelor i angajailor, salariile, asigurarea materiilor prime, gsirea pieei de desfacere).

sarcini economice, care constau n diagnosticarea situaiei economice, alegerea strategiei, controlul realizrii planului, adaptarea produselor la cerinele consumatorilor. b. Funcia de autoritate. ntreprinztorul exercit autoritatea sa de iniator al

afacerii, impunndu-i viziunea i concepia privind nfiinarea i funcionarea ntreprinderii. c. Funcia de asumare a riscurilor. Esena activitii economice este de a ncredina prezentului perspectivele viitoare. Aceasta duce ns la nesiguran i risc. ntreprinztorul este acea persoan ce-i asum riscurile derivate din aciunile sale. Aceste riscuri pot fi financiare, psihice, sociale. Se poate spune c ntreprinztorul mprtete soarta ntreprinderii, rea sau bun. Funcia sa esenial este de a-i asuma riscul economic. d. Funcia de inovare. ntreprinztorul este un inovator. El realizeaz mereu combinaii noi ale resurselor. ntreprinztorul modern este cel care caut schimbarea, i rspunde i o exploateaz ca pe o oportunitate. Rolul de inovator al ntreprinztorului se exprim prin : capacitatea de a combina idei noi i de folosire eficient a resurselor de care dispune. producerea de produse i servicii noi i crearea de noi piee de desfacere. gsirea unor noi surse de aprovizionare i metode de comercializare. 8.1.6. Tipuri de ntreprinztori Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la ntreprinztori este clasificarea lor. Exist numeroase clasificri dup diferite criterii. O clasificare recent difereniaz ntreprinztorii dup dou categorii de atitudini i comportamente ale acestora : creativ- dinamice

156

managerial- administrative Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de ntreprinztori 1. ntreprinztorul de tip A (universal sau complet). Acesta posed o solid pregtire economic i tehnic, are o experien n munc variat i nu doar o specializare tehnic ngust, specific micului ntreprinztor. Posed o capacitate ridicat de nelegere a problemelor antreprenoriale i dovedete o bun disponibilitate de adaptare la mediu. Este orientat spre perspectiv i obiective ambiioase, urmrete permanent oportunitile i dorete s dezvolte i s extind afacerea pe care, de cele mai multe ori, vrea s o conduc direct, ndeplinind funcia de director general. Pentru extinderea afacerii este dispus s foloseasc sursele disponibile de capital, fr a renuna la controlul firmei. Comercializeaz produsele obinute prin intermediul pieei, nu individual. Deleag multe din sarcinile lor ctre managerii din diferite domenii ale firmei. Realizrile finale urmrite sunt ctigul bnesc i un stil de via bogat n satisfacii personale. Acest tip de ntreprinztor corespunde cel mai des temperamentului coleric. Se consider c aproximativ 12% din ntreprinztori fac parte din aceast categorie. Ei sunt cei mai performani din punct de vedere al performanelor economice obinute. 1. ntreprinztorul de tip B (dinamic sau promotor). Este, de regul, liceniat. Dorete s foloseasc surse ct mai variate de finanare a afacerii. Obiectivul lui esenial l reprezint crearea de valoare, aducerea unei inovaii pe pia i maximizarea randamentului investiiei. Este creativ, manifest disponibilitate spre asumarea riscurilor (calculate), i se adapteaz bine la schimbrile din mediul antreprenorial. ntreprinztorii din aceast categorie sunt dinamici, urmresc penetrarea pe pia i folosesc toate mijloacele posibile pentru ca afacerea s se dezvolte ntr-un ritm ct mai rapid. Ei sunt capabili s dezvolte mai multe afaceri n acelai timp.

157

Acestor ntreprinztori le corespunde temperamentul sangvinic i au, ca i ntreprinztorii de tip A, aceeai nclinaie ctre ctig bnesc i un stil de via bogat n satisfacii personale. Ca performane sunt situai pe locul doi, dup ntreprinztorul de tip A. 3. ntreprinztorul de tip O (organizatorul). Acord o atenie maxim aspectelor organizatorice. i bazeaz deciziile pe raionamente profunde. Aciunile sunt planificate i gndite cu atenie. Posed un puternic spirit organizatoric. Acord importan egal opiunilor de diversificare, modernizare a produciei i penetrare pe noi piee. Corespunde tipului de temperament melancolic. 4. ntreprinztorul de tip R (rutinier sau clasic). ntreprinztorii din aceast categorie provin, de regul din rndul muncitorilor. Prin natur individualiti, ei nu apeleaz la instituii financiare pentru a obine fondurile necesare, ei iniiaz afacerea cu banii proprii, ai familiei sau ai partenerilor. Au propriile idei privind modul de desfurare a afacerii, nu accept sfaturile altora. Sunt foarte muncitori i pricepui, chiar experi n domeniu. Se caracterizeaz prin pruden excesiv i nu sunt interesai s-i transforme afacerea ntr-o mare ntreprindere, dac aceasta le schimb stilul de via. Ei nu sunt orientai spre cretere i prefer s-i vnd singuri produsele, baznduse pe cunotinele lor n domeniu. Ei vd afacerea ca pe un mijloc de a-i practica meseria i de a duce o via decent. n aceast categorie sunt cuprini, cu predilecie, micii ntreprinztori. Unele statistici confirm c peste 80% dintre ntreprinztori se ncadreaz n aceast categorie. Ca performan, acetia se situeaz pe ultimul loc. Temperamentul flegmatic le corespunde ca preponderen. 8.2 Activitatea antreprenorial

8.2.1 Definirea, structura i caracteristicile activitii antreprenoriale

158

Activitatea antreprenorial const, sintetic, n identificarea i valorificarea unor oportuniti economice. Activitatea antreprenorial este un proces care se deruleaz n diferite medii i uniti de afaceri ce cauzeaz schimbri n sistemul economic prin inovri realizate de persoanele care valorific oportunitile economice, crend valori att pentru indivizi ct i pentru societate. Structura activitii antreprenoriale. Activitatea antreprenorial reprezint un proces care include n structura lui 10 aciuni distincte: 1. Identificarea oportunitilor de afaceri; 2. Conceperea viziunii asupra demersului antreprenorial pornind de la reevaluarea necesitilor de schimbare; 3. Evaluarea propriilor performane antreprenoriale i adoptarea deciziilor referitoare la derularea iniiativei antreprenoriale; 4. Implementarea viziunii antreprenoriale prin organizarea afacerii; 5. Procurarea echipamentelor; 6. Asigurarea forei de munc competente; 7. Aprovizionarea cu materii prime; 8. Realizarea marketingului aferent afacerii; 9. Vnzarea produselor i/sau serviciilor; 10. Subcontractarea i atragerea de colaboratori externi pentru activitile pentru care nu se dispune de competenele i mijloacele necesare. Caracteristicile activitii antreprenoriale Ansamblul aciunilor antreprenoriale care alctuiesc procesul prezentat anterior prezint cteva caracteristici: Este un act de voin uman; Se produce la nivelul unei firme economice; Implic o schimbare de stare a firmei; Este un proces holistic (sistemic); Este un proces dinamic; Este un demers unic; Implic numeroase variabile;

159

Rezultatul antreprenorial depinde de numeroi factori.

8.2.2

Principalii factori care determin coninutul i formele activitii antreprenoriale

Coninutul i formele activitii antreprenoriale sunt determinate de dou grupe de factori: A. Factori interni B. Factori externi A. Factori interni: mrimea firmei; tipul i specificul activitii firmei; personalitatea i pregtirea ntreprinztorului; nivelul de pregtire al persoanelor implicate i cultura firmei. caracteristicile i funcionalitatea sistemului economic; conjunctura economiei naionale; piaa pe care firma acioneaz.

B. Factori externi:

Factorii care au impact mai mare asupra performanelor sunt mai ales factorii care in de ntreprinztor i de pregtirea sa antreprenorial. Factorii interni (ce aparin de firm) se manifest n cadrul creat de factorii externi, care prin coninutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra oricrei iniiative antreprenoriale. Unul dintre factorii importani, care ncorporeaz att factori interni ct i factori externi este stakeholderul. Stakeholderii cuprind att elemente interne (proprietari, manageri, salariai, sindicate) ct i elemente externe (bnci, furnizori, clieni, administraie public). Stakeholderii au impact semnificativ asupra activitii antreprenoriale, ns putem spune c factorul cu cea mai mare influen l constituie ntreprinztorul prin spiritul su antreprenorial. ntreprinztorul este fermentul care declaneaz activitatea antreprenorial, fr acesta toi ceilali factori fiind ineri din punct de vedere antreprenorial.

160

8.2.3 Stabilirea obiectivelor antreprenoriale Dac un ntreprinztor se decide s intre n afacere el trebuie s-i stabileasc obiectivele antreprenoriale concrete. Aceste obiective pot fi grupate n trei grupe: A. Obiective de natur personal. B. Obiective ale afacerii. C. Obiective mixte. A. Obiective de natur personal. ntreprinztorul poate avea numeroase obiective de natur personal prin care i justific activitatea antreprenorial. Printre acestea se numr: obiective de securitate i siguran personal; obiective de asigurare a unui statut social; obiective de garantare a propriei independene; obiective de reuit n afaceri; obiective privind satisfacerea eu-lui (obiective de automplinire).

Aceste obiective, care in de persoan constituie un imbold interior, alimentat de setul de idei care declaneaz activitatea antreprenorial. B. Obiective ale afacerii. Acestea cuprind: b1. Obiective generale. Prestarea de servicii utile necesare societii. Aceste obiective se realizeaz prin producerea i/sau comercializarea unor produse i/sau servicii; Realizarea de profit, care reprezint rsplata pentru asumarea riscului investirii banilor ntr-o afacere; Obiectivele sociale, care presupun asumarea unor responsabiliti sociale (protecia intereselor consumatorilor, realizarea intereselor salariailor i ale comunitii din care firma face parte).

161

b2. Obiective subsidiare.

Sunt stabilite pentru fiecare domeniu funcional n parte

(producie, comercial, financiar-contabil, cercetare, personal). Pentru fiecare domeniu se stabilesc obiectivele care se afl n interdependen unele cu altele. C. Obiective mixte. Succesul n afaceri este mai mare atunci cnd obiectivele personale sunt corelate i sunt n concordan cu obiectivele afacerii. Apar astfel obiectivele mixte, care reprezint o corelaie ntre realizarea profitului, satisfacerea consumatorului, satisfacerea ntreprinztorului i a salariailor. 8.2.4 Principii eseniale ale activitii antreprenoriale Finalitatea oricrei activiti antreprenoriale trebuie s fie prefigurat n faza de proiect a afacerii (atunci cnd se stabilete necesitatea, valorile, dimensiunile i avantajele ei) adic atunci cnd afacerea este definit n elementele ei eseniale. n aceast etap, ntreprinztorul trebuie s cunoasc principiile care vor cluzi ntreaga activitate i constituie concepia lui n afacere: a) Elaborarea de obiective, strategii i planuri de aciune clare ce vor fi revizuite n mod sistematic n funcie de context; Producerea i livrarea de bunuri i/sau servicii pe care oamenii i le doresc; Atragerea i pstrarea unei clientele; d) e) Realizarea unui profit suficient pentru a atrage potenialii Oferirea de recompense (materiale i morale), stimulative care s investitorii i a-i pstra pe cei existeni; antreneze resursele umane. 8.2.5 Cauzele eecurilor antreprenoriale n activitatea antreprenorial exist numeroase cauze care conduc la eec. Aceste cauze se grupeaz n dou grupe: A. Cauze macroeconomice B. Cauze microeconomice
162

A. Cauze macroeconomice Aceste cauze sunt obiective i se pot datora mai multor factori: a1. Evoluia general a economiei. Fiecare economie are faze de cretere i de declin. n faza de cretere, afacerea se poate dezvolta, iar in faza de recesiune firmele pot intra (n special firmele noi i/sau mici) n declin, putnd fi puternic afectate de recesiunea economic. a2. Inflaia. Inflaia poate produce probleme serioase firmelor de afaceri, deoarece cresc costurile (materiale, salariale) i crete capitalul circulant. Dac perioada inflaionist persist, unele firme nu mai pot face fa concurenei, ntruct ele nu mai pot avea controlul preurilor produselor pe piaa pe care acioneaz. a3. Rata dobnzii. Dac rata dobnzii este foarte ridicat firmele care apeleaz la mprumuturi financiare devin foarte vulnerabile. Dobnda ridicat descurajeaz investiiile, mpiedic modernizarea firmei i dezvoltarea ei. a4. Accesul la capital. ntreprinztorii pot avea dificulti n procurarea capitalului, n special n fazele de nceput ale afacerii. De cele mai multe ori bncile prefer s acorde mprumuturi firmelor mari, stabile, iar ntreprinztorii mici i mijlocii trebuie s se bazeze pe resursele proprii. Firmele mici i/sau noi nu au acces la sursele externe de capital prin emisiuni de aciuni i obligaiuni. a5. Reglementrile guvernamentale. Acestea pot diminua ansele de supravieuire ale afacerii. Impactul lor este cu mult mai mare asupra firmelor noi i a celor mici. B. Cauzele microeconomice Aceste cauze sunt de natur subiectiv, depinznd n cea mai mare msur de ntreprinztor. b1. Incompetena antreprenorial. n cele mai multe afaceri, mai ales n afacerile noi, principala cauz a eecului o constituie incompetena antreprenorial. Muli ntreprinztori nu au calitile necesare iniierii i derulrii unei afaceri. Ei fac greeli majore pe care un ntreprinztor cu experien i competen le sesizeaz i le evit uor. ntreprinztorul potenial trebuie aib cteva deprinderi: - n domeniul produciei: s cunoasc specificul produciei, materiile prime, componentele procesului de producie, tehnologia folosit.;

163

- n domeniul financiar: s poat face un calcul economic, s tie s ntocmeasc un buget, s tie s-i calculeze profitul (brut i net), s tie s-i determine rentabilitatea; - n aprovizionare: s negocieze un contract de aprovizionare, s impun fermitate i profesionalism n lucrri, s perceap penalizri n caz de nerespectare a contractului; - n domeniul vnzrilor: s anticipeze cerinele consumatorilor, s respecte calitatea produselor, s fixeze un pre acceptabil. Multe aspecte legate de incompetena antreprenorial pot fi atribuite faptului c implicarea n afaceri pentru unele persoane a fost o situaie neprevzut. Unele persoane au intrat n afaceri, fie pentru c nu au avut alt alternativ, fie c au fost ndrumai de persoane apropiate, neavnd calitile i tragerea de inim necesare, fie c au avut vreo ans care i-au luat pe nepregtite (au motenit o afacere). b2. Controlul financiar precar. Pentru ca ntreprinztorul s aib succes trebuie s instituie un control financiar adecvat, ntruct marja erorilor poate fi mare n special n faza de nceput a afacerilor. Sntatea financiar a firmei este pndit de trei pericole: insuficiena capitalului (fapt ce poate fora ntreprinztorul s ia mprumuturi cu dobnzi mari); o politic de credit neglijent (contractarea prea multor mprumuturi); investiii exagerate n fonduri fixe. b3. Lipsa controlului stocurilor. Dintre toate responsabilitile antreprenoriale, controlul stocurilor este partea cea mai neglijat, ntreprinztorii, adesea, fie c au stocuri prea mici, atrgnd nemulumirea clienilor, fie c au stocuri prea mari, dar n structur necorespunztoare. Multe din articolele din stoc pot fi demodate sau depreciate. b4. Ignorarea planificrii. Schimbrile rapide de pe pia impun managementului firmei elaborarea unor planuri bine fundamentate. Acestea permit ntreprinztorului s obin avantaje superioare din oportunitile ce se ivesc. Planificarea nu nseamn doar a gndi la viitor. Ea presupune n primul rnd stabilirea unor obiective i alegerea unor metode de realizare a acestora. Fr aceste elaborri, ntreprinztorul se scufund n visare i ignor realitatea. Ignorarea planului poate duce i la o cretere necontrolat a afacerii. Pe msur ce firma se dezvolt crete i dificultatea problemelor. Uneori ntreprinztorii ncurajeaz

164

creterea rapid fr a fi capabili s o conduc. Fr planificare, gestiunea ntreprinderii devine dificil, iar profitabilitatea scade. Neglijnd planificarea ntreprinztorul i poate pune sperane nejustificat de optimiste n dezvoltarea afacerii, care se pot transforma n iluzii. b5. Amplasarea necorespunztoare. Pentru unele afaceri, amplasarea constituie un factor critic. Adesea, amplasarea este fixat, ntruct, pur i simplu s-a gsit, un amplasament, fr un studiu prealabil. Acest lucru poate duce la pierderi considerabile, n special n comerul cu amnuntul. n amplasarea unei afaceri trebuie luai n considerare doi factori: costul amplasrii volumul de vnzri previzibil.

b6. Neglijarea activitii de marketing. Vnzrile reprezint succesul oricrei afaceri. Din pcate, unii ntreprinztori au falsa impresie c produsele i serviciile se vnd de la sine. Pentru a le vinde este nevoie de un plan de marketing bine gndit. Unii ntreprinztori vd scderea vnzrii produselor ca un fenomen izolat i nu ca un simptom al unui marketing deficitar. n aceste cazuri ntreprinztorul ncearc s stimuleze vnzrile prin scderea preurilor, prin tehnici de vnzare agresiv sau o reclam mai intens. Aceste msuri nu pot avea eficien, dac nu se gsesc soluii corecte fiecrei probleme de marketing (de exemplu: reducerea preurilor nu poate nlocui amplasarea proast, iar reclama nu va reui s vnd un produs nvechit). b7. Ignorarea importanei factorului uman. Muli ntreprinztori au probleme serioase cu personalul. Ei se plng de calitatea muncii prestate, de absenteism, chiul, pauze dese, refuzuri de a respecta instruciunile. Acestea se datoreaz nemulumirii i lipsei de motivare a salariailor. Salariaii nemulumii nu numai c pierd timpul i risipesc resursele firmei, dar ndeprteaz i clienii. Cercetrile efectuate arat c 70% din clieni sunt pierdui din dou cauze: produse i servicii de slab calitate; indiferena salariailor.

Cauza principal a acestor neajunsuri o constituie ignorarea importanei factorului uman i tratamentul necorespunztor la care acesta este supus. Majoritatea ntreprinztorilor i consum timpul cu probleme de producie, vnzri, probleme financiare i rezolv

165

problemele personalului superficial sau deloc. ntreprinztorii nu vor avea salariai loiali i competeni dac nu vor aborda o atenie special seleciei, instruirii, ndrumrii i integrrii personalului. Dup angajare este nevoie s se asigure o plat corespunztoare bazat pe un sistem de recompense corect, orientat spre realizarea obiectivelor i un tratament echitabil al salariailor. b8. Neglijarea evidenei financiar-contabile. Dei inerea defectuoas a evidenei financiar-contabile creeaz dificulti serioase ntreprinztorilor, mbuntirea sistemului de contabilitate este adesea trecut cu vederea. Chiar i n condiiile n care firma gsete un contabil bun, care instituie un sistem financiar contabil riguros, ntreprinztorul trebuie s fie capabil s neleag informaiile financiare respective i s tie s le utilizeze n luarea deciziilor. b9. Atitudine improprie. ntreprinztorul nu va avea succes n afaceri fr o atitudine corespunztoare. Succesul n afaceri presupune un volum de munc enorm, consum cerebral uria i mari sacrificii. Implicarea n prea mult activiti care nu au legtur cu afacerea poate fi duntoare. De aceea sunt necesare o atitudine i un comportament etic n afacere. Cei care neal vor putea ctiga doar pe termen scurt i nu de multe ori. Cheltuirea unor sume nejustificat de mari pe lucruri care satisfac orgoliul sau confortul ntreprinztorului (de natur personal sau familial) poate uneori ruina afacerea. b10. Frauda i dezastrul. Frauda se poate datora: furturilor clienilor (cea mai obinuit form de fraud); furturile salariailor. Salariaii pot fura din diferite motive: deprinderi costisitoare (jocuri de noroc); lcomie; tentaie (cleptomanie); ciud mpotriva patronului; impresia c nu sunt suficient pltii. spargerile, care pot produce mari pagube Dezastrul poate surveni din diverse cauze: incendii, grindin, inundaii, etc. Este nevoie ca firma s-i asigure bunurile din patrimoniu pentru a evita efectul catastrofal al acestor evenimente asupra afacerii.

166

8.3 Identificarea ideilor de afaceri i evaluarea oportunitilor


8.3.1 Conceptul de oportunitate de afaceri Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan, dup ce a luat decizia de a se implica n afaceri, l constituie identificarea unei idei posibile de afaceri din care s rezulte oportuniti viabile. O oportunitate atractiv i bine definit reprezint fundamentul, piatra de temelie a unei afaceri de succes. Este important s se fac distincie ntre ideea de afaceri i oportunitate de afaceri. Oportunitatea, n sens antreprenorial, este o idee care poate fi transformat ntr-o afacere. Oportunitatea trebuie s ndeplineasc cteva caracteristici: - s fie atractiv; - s fie durabil; - s fie de actualitate; -s aib n vedere un produs sau serviciu care creeaz sau adaug valoare cumprtorului sau utilizatorului final. Aciunile de elaborare a unui studiu de fezabilitate, privind afacerea, are scopul de a transforma ideea de afaceri n oportunitate. Procesul de identificare a ideilor de afaceri i evaluare a oportunitilor este influenat de doi factori: a. Tipul afacerii n care se dorete s se intre. b. ntreprinztorul (instruirea, educaia, posibiliti financiare, situaia familial a acestuia). Misiunea ntreprinztorului este aceea de a identifica acea afacere care l ajut cel mai bine s-i realizeze scopul urmrit. 8.3.2 Identificarea oportunitilor de afaceri Exist o mare varietate de surse de idei de afaceri. ntreprinztorul trebuie s determine care dintre aceste idei are un potenial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri. Exist dou mari categorii de surse de idei de afaceri: 1. Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic

167

2. Studierea conjuncturii microeconomice. 8.3.2.1 Prospectarea tendinelor de evoluie macroeconomic Numeroase idei de afaceri se pot inspira din studierea tendinelor de evoluie macroeconomice. Cele mai importante tendine macroeconomice sunt: demografice, sociale, tehnologice i tendinele n afaceri. a. Tendinele demografice Demografia studiaz caracteristicile i evoluia populaiei. Pentru oportunitile de afaceri, un interes deosebit l reprezint studiul segmentelor de populaie i al diferitelor categorii ale populaiei n funcie de vrst, sex, educaie. Dou categorii de vrst sunt semnificative pentru afaceri: sunt: - modificarea structurii familiei ; - modificarea preferinelor i a modului de coabitare; - creterea interesului pentru mediul nconjurtor. c. Tendinele tehnologice. Acestea pot genera oportuniti de afaceri n domenii ca: - folosirea calculatorului; - utilizarea faxurilor, copiatoarelor, scanerelor, compact discurile; - pota electronic; - telefonia mobila. d. Tendinele n afaceri. Acestea pot genera oportuniti care rezult n colaborarea tot mai larg a marilor firme cu firmele mici i mijlocii n realizarea unor produse sau prestarea unor servicii. tinerii ntre 20-30 de ani, care i schimb preferinele n mod frecvent, crend oportuniti noi de afaceri; btrnii, al cror numr a crescut impresionant. b. Tendinele sociale. Tendinele sociale care genereaz oportuniti de afaceri

168

8.3.2.2 Studierea conjuncturii microeconomice Numeroase surse de idei de afaceri apar i la nivel microeconomic. Numeroase aspecte legate de micromediul economic sunt surse viabile de idei de afaceri. Prezentm n continuare cteva din acestea: a) Experiena precedent n munc a ntreprinztorului. Cele mai multe idei de afaceri provin din experiena dobndit anterior de ntreprinztor. Experiena anterioar este considerat un block starter care reprezint punctul de plecare n afaceri al ntreprinztorului. Experiena ntr-un domeniu l-a fcut competent pentru a oferi produse concureniale, iar concurena l-a fcut s cunoasc bine furnizorii, clienii i modul de operare al afacerii. b) Hobby-uri i vocaii. Transpunerea unei pasiuni ntr-o afacere este o alternativ relativ frecvent. ntreprinztorii pot avea succes n afaceri ntruct lucreaz cu pasiune n domeniul n care l stpnete foarte bine. Aceast afacere este de mici dimensiuni, ntreprinztorul lucrnd singur sau cu unii membrii ai familiei sau prieteni. Produsele sunt de bun calitate, dar uneori nu se vnd. De aceea, ntreprinztorul trebuie s studieze piaa i apoi s ncerce s transforme hobby-ul ntr-o afacere viabil. c) Contactele sociale. Relaiile sociale pot juca un rol important n nfiinarea unei firme. ntruct ele pot furniza idei de afaceri: relaiile cu clienii, care pot furniza idei valoroase privind introducerea unui nou produs sau serviciu; relaiile cu distribuitorii pot oferi informaii utile, privind calitatea i defectele produselor i pe aceast baz se pot aduce mbuntiri; participarea la trguri i expoziii, care furnizeaz informaii i care ofer cadrul de discuii cu distribuitorii i unde se pot observa tendinele pieei i se pot identifica unele idei poteniale pentru o nou afacere;

169

relaiile speciale: relaiile cu prieteni, cu rudele, cunotinele, pot oferi idei valoroase, ce pot fi valorificate. d) Constatri personale. Uneori observaia direct a unei nevoi zilnice poate deveni o surs de inspiraie

pentru un produs sau serviciu de succes. n aceast aciune, primul pas l constituie identificarea nevoii i dup aceea, gsirea unei soluii de satisfacere a acesteia. e) Cercetri proprii deliberate. Studiile de fezabilitate arat c descoperirile apar inopinat, ns numai dup ce persoana respectiv a depus un efort struitor de a se documenta i a gsi rspunsul la problem. Cercetarea deliberat presupune: cercetarea ziarelor, a revistelor, a crilor de specialitate. n cadrul unei firme brainstormingul, poate furniza idei de afaceri. f) Apelarea la institute de cercetare, de la care se poate cumpra un patent al unei invenii dup care acesta se poate valorifica ntr-o afacere proprie. g) Apelarea la internet. Prin internet se pot obine alte surse valoroase de idei de afaceri. Exist numeroase adrese Internet utile pentru cutarea de idei de afaceri. 8.3.3 Evaluarea oportunitilor de afaceri 8.3.3.1 Necesitatea evalurii oportunitilor. Odat identificat oportunitatea de afaceri, este necesar ca ea s fie evaluat n mod corespunztor. Nevoia evalurii oportunitilor se impune din dou motive: a) Evaluarea corect i obiectiv a oportunitilor reduce probabilitatea ca decizia de a intra n afaceri s se reduc doar la intuiie. Deseori, ntreprinztorii de succes au o intuiie deosebit n evaluarea anselor de reuit n afaceri, ns intuiia nu este o caracteristic universal proprie tuturor ntreprinztorilor. Uneori ntreprinztorii pot avea o viziune fixist asupra potenialului produselor oferite, ei vznd doar obiectivul urmrit, nu i piedicile, dificultile n realizarea acestuia. b) Oferirea eventualilor investitori a unei evaluri bine documentate a afacerii. Investitorii sunt foarte ateni i riguroi cnd investesc n afaceri i nu vor lua n considerare afacerile care nu au pregtit documentaia necesar, care s evalueze afacerea. Investitorii aleg doar cteva afaceri poteniale, n

170

care doresc s investeasc. Evalund oportunitatea, ntreprinztorul trebuie s argumenteze i s confirme ateptrile favorabile ale investitorilor i s infirme ndoielile cu privire la reuita afacerii. 8.3.3.2 Criterii de evaluare a oportunitilor Evaluarea oportunitilor se face lund n considerare cteva criterii: durata de via; mrimea pieei; protecia fa de concuren; investiia cerut; gradul de risc; originalitatea; ctiguri acceptabile. a) Durata de via Prin acest criteriu, se evalueaz perioada de timp n care afacerea este profitabil. Fiecare oportunitate are o durat de via specific, care depinde de natura afacerii respective. Orice afacere parcurge 4 stadii: nceput, cretere, maturitate, declin. Intervalul de timp n care o investiie are un potenial maxim de succes este denumit fereastra oportunitii. Aceast fereastr se nchide i se deschide n funcie de condiiile pieei i de afacerea n sine. n faza de nceput, fereastra oportunitii este larg deschis pentru c lipsete concurena sau este foarte redus. Pe msur ce produsele parcurg ciclul de via, concurena crete, cerinele clienilor se modific, profitul scade i fereastra ncepe s se nchid. n mod optim, trebuie s se treac prin fereastra oportunitii att timp ct ea este nc deschis. Trebuie precizat c este dificil s se stabileasc momentul cnd aceast fereastr se va nchide. Analiza atent a duratei de via i a profitului estimat, n diferite faze, poate oferi o imagine a potenialului oportunitilor. b) Mrimea pieei. Este un criteriu esenial n evaluarea oportunitilor cel puin din dou motive: piaa unui produs trebuie s fie suficient de mare pentru a fi atractiv; mrimea pieei poate influena nivelul investiiilor cerut pentru exploatarea ei.

171

De regul, este de preferat o pia ct mai mare. Uneori sunt de preferat i pieele mici, ntruct pieele mari atrag concureni, iar investiiile pot fi destul de mari. Prin concentrarea pe o ni de pia specializat, o firm nou poate elimina cheltuielile ocazionate de distribuia extensiv i organizarea vnzrii. Niele de pia pot oferi avantaje firmelor noi, dispunnd de resurse limitate. c) Protecia fa de concureni. Pentru ca o idee de afaceri s devin o oportunitate viabil ea trebuie s fie protejat fa de concuren. Cel mai sigur mod de protecie se face prin patente, mrci de fabric, sau mrci de comer. Uneori este foarte dificil de a asigura protecie pe toat durata produsului (de exemplu produsele electronice au mari dificulti n recuperarea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare datorit rapiditii apariiei produselor concurente. Adesea doar n cteva luni de la lansarea unui produs, concurenii introduc produse similare pe pia). d) Investiia cerut. O oportunitate de afaceri este cu att mai viabil cu ct investiia cerut nu este prea mare. n multe cazuri, o oportunitate poate fi costisitoare i nu aduce destul de repede elemente substaniale ntreprinztorului. Finanrile succesive reduc participarea acestuia la un nivel care nu-i rspltete efortul depus i riscul asumat. O oportunitate costisitoare, dei dezirabil poate deveni prohibitiv pentru ntreprinztorul care nu are suficient capital. n acest fel, multe idei de afaceri valoroase nu se vor fructifica pentru c ntreprinztorul nu deine nici parial capitalul pentru investiii (adesea, investitorii doresc ca ntreprinztorii s se implice i din punct de vedere financiar, suficient de mult). e) Gradul de risc. Orice afacere presupune asumarea unui anumit risc. Acesta nu trebuie s fie prea mare i nici hazardat. Riscul asumat trebuie s fie calculat. Gradul de risc depinde de: nivelul capitalului investit; perioada de timp; gradul de noutate a produsului; gama de fabricaie; gradul de imitare al produsului.

172

Dac ntreprinztorul deine o singur afacere, gradul de risc este mai mare. Dac ntreprinztorul va finana mai multe afaceri, i va dispersa riscul. f) Originalitatea. O afacere va avea succes mai mare cu ct va fi mai original. Originalitatea poate varia de la o simpl adaptare la o idee cu totul nou. O idee original se deosebete de o ideea mai puin original prin gradul de inovare cerut n faza iniial. Aceast distincie se bazeaz pe necesitatea introducerii unui nou procedeu tehnologic pentru realizarea unui produs i pe nevoia servirii a noi segmente de pia. Originalitatea este determinat de perioada de timp n care ideea rmne unic. Ea se concretizeaz de cele mai multe ori prin diferenierea produsului. Preul nu va constitui o problem atunci cnd produsul ofer avantaje superioare fa de produsele concurenilor, obinute prin difereniere. g) Ctiguri acceptabile. O oportunitate trebuie s asigure un ctig acceptabil, pentru a justifica asumarea riscului antreprenorial. Termenul acceptabil este o noiune relativ care depinde de: - volumul capitalului investit; - termenul de recuperare al investiiei; - gradul de risc asumat; - alternativele existente. Oportunitile de afaceri, care necesit un capital substanial, o durat mare de recuperare a investiiei i grad de risc ridicat nu pot fi luate n considerare dei ar putea aduce venituri considerabile n timp. Un ctig este considerat acceptabil numai dac se ia n considerare costul de oportunitate, care variaz de la o perioad la alta. Astfel, ceea ce poate fi atractiv i viabil pentru o persoan poate fi total nerealist pentru alta, datorit unei alternative mai atractive. 8.3.3.3 Erori frecvente n evaluarea oportunitilor Evaluarea unei idei de afaceri poate fi elementul decisiv n nelegerea dezvoltrii afacerii. De aceea ntreprinztorul trebuie s tie s evite cteva erori, care se pot face n procesul evalurii oportunitii. a) Subiectivismul

173

Multor ntreprinztori le lipsete obiectivitatea atunci cnd evalueaz potenialul unei afaceri. Tehnicienii sunt nclinai s supraevalueze calitatea produsului respectiv. Ei pot scpa din vedere multe alte elemente de detaliu, acest lucru putnd fi evitat prin investigarea riguroas a tuturor ideilor care vin n legtur cu afacerea. b) Cercetarea superficial a pieei. De multe ori unii ntreprinztori nu contientizeaz importana studiului pieei atunci cnd pun bazele unei afaceri. Ei sufer de aa numita miopie managerial. Alii nu neleg c trebuie s aib n vedere i durata ciclului de via atunci cnd se introduce un produs nou. Nici un produs nu devine profitabil instantaneu, nu se vinde de la sine i nu va avea succes o venicie. ntreprinztorii nu trebuie s aib n vedere doar ciclul de via al produsului ci s i cunoasc faptul c un produs oferit la momentul potrivit este deosebit de important pentru succesul afacerii. Aceast sincronizare este capital. Ei trebuie s intervin atunci cnd fereastra oportunitii este larg deschis. c) Nenelegerea corespunztoare a cerinelor tehnice. Introducerea unui produs sau serviciu presupune de multe ori folosirea unor tehnici noi. Neanticiparea dificultilor tehnice, care pot aprea n proiectarea i realizarea noului produs poate duce la eec. ntreprinztorii nu pot prevedea totul atunci cnd studiaz proiectul nainte de a-l iniia. Apariia unor dificulti tehnice neprevzute duce n mod frecvent la irosirea timpului i creterea costurilor. d) Estimri financiare optimiste. O greeal obinuit care se la face la introducerea unui produs nou este estimarea foarte optimist a fondurilor necesare pentru realizarea produsului. Uneori, ntreprinztorii sunt ignorani n domeniul financiar sau pot fi victimele unor estimri necorespunztoare. Destul de des, costurile necesare introducerii unui produs nou sunt estimate la doar 50% din necesitile reale. e) Ignorarea prevederilor legale. Orice afacere trebuie s se supun unor restricii legale. Normele de protecie a securitii muncii, normele privind protecia consumatorului, normele de igien, normele de protecia mediului, de comercializare, protecia patentelor i a mrcilor sunt toate

174

elemente care nu trebuie s fie scpate din vedere, pentru c neluate n seam pot duce la complicaii i dificulti. 3.3.4 Procesul de evaluare a oportunitilor de afaceri Procesul de evaluare a oportunitilor de afaceri cuprinde dou faze: Faza 1: Evaluarea informal Faza 2: Evaluarea formal 8.3.3.4.1 Evaluarea informal Este un mijloc rapid i simplu de selecie a oportunitilor de afaceri i determin gradul n care acestea merit s li se acorde n continuare atenie. Metodele de evaluare informal a oportunitilor ce pot fi folosite sunt: a) Acceptul spontan. Dac o oportunitate de afaceri este prezentat la 10 prieteni i ei sunt ncntai de ea, atunci merit s i se acorde atenie n continuare. Apoi se cere prerea la alte 20 de persoane necunoscute. Dac i ele sunt ncntate de idee vor fi ntrebate dac ar cumpra sau nu produsul. Dac rspund c ar cumpra produsul trebuie ntrebai ct ar fi dispui s plteasc. Dac prietenii nu sunt ncntai de idee, probabilitatea ca strinii s o accepte este mic i trebuie s se renune la ea. b) Raportul 10/1 Un produs poate parcurge un drum lung pn la consumatorul final: de la reprezentantul productorului, la comerciantul cu ridicata i apoi la comerciantul cu amnuntul i cumprtorul final. Fiecare verig intermediar va mri preul sau va percepe comision. n plus, sunt necesare unele cheltuieli suplimentare cu reclama i promovarea, ambalarea, expedierea, deprecieri pentru defecte i returnri. Regula empiric impune un raport de 10 la 1. Aceasta presupune c clientul final va accepta un pre de 10 ori mai mare dect costul de producie, n aa fel nct fiecare verig intermediar s obin profit. Dac i la acest pre prietenii sunt ncntai de produs, se poate continua evaluarea. n cazul n care vor dori s plteasc un pre mai mic, trebuie vzut dac 10% din acest pre acoper costurile de producie i aduce i ceva profit.

175

c) Testul similaritii Acest test trebuie realizat n cadrul produselor care se adreseaz unui segment de pia mai mic. Cnd piaa este mai mic ea nu poate asimila dou produse asemntoare. Dac piaa este mai mare s-ar putea ca i acest produs similar cu altele s fie acceptat. Pe de alt parte, chiar dac produsul are pretenia de a fi nou i diferit de celelalte produse de pe pia, trebuie cercetat cu atenie mrimea pieei. d) Testul bancherului. Acest test const n prezentarea ideii de afaceri unui bancher. Dac bancherul nu agreeaz ideea, aceasta trebuie reevaluat, deoarece bancherul are experien i un sim deosebit a ceea ce se cere pe pia. e) Testarea prototipului. Elaborarea unui prototip poate fi costisitoare. ns n niciun caz nu va fi att de costisitoare ca i costul eecului, dac produsul va fi realizat n cantiti mari i nu va fi cerut pe pia. De aceea, este recomandat s se elaboreze un prototip care s fie comercializat printr-un magazin cu amnuntul, la un pre la care se sper c va fi vndut cnd va ncepe producia de mas. 8.3.3.4.2 Evaluarea formal Evaluarea formal se mai numete i analiza de fezabilitate sau studiu de fezabilitate. Acest studiu cuprinde urmtoarele elemente: A. Descrierea general a afacerii, care include: Prezentarea afacerii n care se dorete s se intre; Prezentarea produsului sau serviciului care urmeaz s se vnd; Precizarea clienilor principali i a motivelor pentru care clienii vor cumpra produsul. Trebuie discutat cu potenialii consumatori ai produsului despre oferta fcut. Ascultarea cu atenie att a aprecierilor pozitive, ct i a comentariilor negative este o necesitate. B. Descrierea produsului sau serviciului.

176

Pentru ca produsul s aib succes el trebuie s fie fezabil din punct de vedere tehnic, s aib unele avantaje competitive (concureniale) iar costul s fie acceptabil. Evaluarea acestor aspecte se face din dou puncte de vedere: a) Stadiul de elaborare al produsului. Trebuie s se precizeze dac produsul se afl n stadiul de idee, n stadiul de prototip, stadiu de licen sau stadiu de comercializare. Se realizeaz fotografii ale produsului i se cere prerea specialitilor. Optimismul exagerat este duntor. b) Punctele tari i punctele slabe. Se precizeaz cu obiectivitate atuurile produsului (punctele tari) ct i dezavantajele (punctele slabe). Trebuie menionate i caracteristicile produsului care ar putea dezavantaja firma, posibilitile de uzur moral rapid datorit ritmului rapid al progresului tehnic. Dac riscul nvechirii, costul i timpul cerut pentru realizarea unui nou produs sunt foarte mari, produsul poate fi abandonat i trebuie ncercat o alt idee de produs. C. Fezabilitatea de marketing. Fezabilitatea de marketing cuprinde evaluarea preliminar a pieei, pentru a se obine informaii despre: potenialul pieei produsului avut n vedere; evaluarea concurenei; evaluarea elementelor care pot face produsul vandabil. Fezabilitatea de marketing trebuie s analizeze urmtoarele aspecte: 1. Mrimea i tendinele pieei. Se procur datele cu privire la volumul de vnzri trecute i prezente i se face estimarea vnzrilor viitoare n uniti fizice i valorice. Chiar dac datele obinute sunt sumare, ele trebuie luate n considerare i analizate. 2. Evaluarea concurenei. Se identific toi competitorii care ofer produse identice sau similare i se prezint modaliti prin care s-ar putea depi avantajele competitive ale concurenilor. 3. Cota de pia.

177

Se determin mai nti mrimea pieei totale. Apoi se calculeaz cota de pia ca procent din totalul vnzrilor de pe pia. Estimrile trebuie s fie realiste. Se pot face estimri pe primii trei ani, cu argumentrile necesare. 4. Tehnicile de marketing folosite. Se prezint metodele i tehnicile de marketing pentru a vinde i distribui produsul sau serviciul respectiv. Se va preciza dac se va folosi personal propriu de vnzri sau se va apela la intermediari. Se va preciza efortul promoional necesar, serviciile oferite i garaniile post-vnzare. D. Fezabilitatea tehnic sau a produciei. Dac produsul poate fi vndut, se ntocmesc specificaiile de producie i se stabilesc modalitile de prestare a serviciilor. n acest scop trebuie precizate cantitile de materiale necesare i furnizorii, timpul necesar, echipamentele i spaiile de producie necesare. Chiar dac piaa este atractiv, dac nu se pot rezolva problemele legate de realizarea produsului sau prestarea serviciului, ideea trebuie abandonat. E. Evaluarea factorului uman. Importana factorului uman n iniierea i dezvoltarea unei afaceri este unanim recunoscut. n primul rnd investitorii, bancherii doresc s tie cine sunt fondatorii firmei i ce experien au acetia. Apoi, ntreprinztorul trebuie s ntocmeasc o situaie cuprinznd principalele calificri necesare, s precizeze competenele manageriale necesare, sarcinile i responsabilitile, relaiile organizatorice. Dac nu se poate forma o echip de conducere care s aib calitile manageriale necesare i/sau nu poate fi angajat personal specializat pentru realizarea produsului sau prestarea serviciului respectiv, este mai bine s se abandoneze n acest punct ideea de produs/serviciu. F. Evaluarea financiar Dac toate condiiile evalurilor precedente au fost ndeplinite, ntreprinztorul trebuie s-i pun problema sumei de bani necesare iniierii afacerii. n aceast prim faz se fac doar unele estimri asupra mrimii fondurilor necesare. Aceste estimri vor permite bncilor sau investitorilor s-i formeze o imagine asupra necesarului de finanat i dac vor fi dispuse s o fac. Dac suma necesar este considerabil, ansa de intrare n afaceri

178

pe cont propriu va fi foarte redus i trebuie renunat la idee sau aceasta poate fi vndut unei firme mai mari. G. Evaluarea riscurilor i problemelor majore Chiar dac din procesul de avaluare, derulat pn n acest moment, s-a ajuns la concluzia c se poate iniia afacerea, este necesar o revedere final. Fiecare afacere i are riscurile si problemele specifice. Acestea trebuie analizate cu grij, nc din acest stadiu incipient. Dac se consider, la aceast ultim revedere, c riscurile sunt prea mari, ntreprinztorul s-ar putea s nu mai iniieze afacerea respectiv. Printre cele mai importante riscuri i probleme majore pot fi: o pia foarte mic pe care nu se poate supravieui dei produsul este unic; incapacitatea de a produce la un pre competitiv ntruct concurenii sunt puternici i pot reduce preurile pentru a elimina noul venit (intrusul); imposibilitatea de a introduce i un alt produs pe lng cel existent, care poate nregistra o reducere a vnzrilor; lipsa controlului produsului, dac produsul este doar o component a unui produs complex, realizat de alt firm; imposibilitatea realizrii unei creteri rapide n primii doi ani, fapt ce poate reduce eficiena produsului. Dac aceste riscuri i probleme sunt mult mai mari n comparaie cu ctigurile ateptate, este mai nelept ca ntreprinztorul s se gndeasc la o alt idee de afaceri.

8.4 Orientarea spre clieni


8.4.1 Sistemul de orientare spre clieni. Definire i componente Orientarea spre clieni este considerat, n management, fundamentul afacerilor de succes. Orientarea spre clieni reprezint identificarea i analiza continu i cuprinztoare a ateptrilor clienilor, transpunerea lor n realizarea produselor sau serviciilor cu scopul dezvoltrii i meninerii unor relaii avantajoase, pe termen lung. Sistemul orientrii spre client este alctuit din 5 componente:

179

1. Managementul calitii. 2. Managementul prestrii serviciilor. 3. Managementul fidelizrii clienilor. 4. Managementul reclamaiilor. 5. Managementul inovrii. 8.4.2 Managementul calitii Punctul de pornire n orientarea spre clieni trebuie s fie asigurarea unei caliti superioare a produsului/serviciului. Calitatea trebuie neleas att din perspectiva ofertantului (a firmei) ct i din perspectiva clientului. a) Din perspectiva ofertantului (firmei) calitatea constituie aptitudinea ofertantului de a produce bunuri/servicii, la un anumit nivel, stabilit pe baza ateptrilor clienilor. Astfel, solicitrile clienilor ajung s reprezinte punctul de referin pentru calitatea realizat de firm. b) Din perspectiva clientului, calitatea trebuie s reflecte modul n care ateptrile clienilor sunt ndeplinite. Ateptrile clienilor sunt determinate de factori ca: exigenele n legtur cu produsul/serviciul; experiena trit n trecut n legtur cu oferta firmei; comunicarea direct (de la om la om) cu ali clieni; aciunile de comunicare ale firmei.

Calitatea se situeaz n aria de aciune definit de exigenele clienilor, concurenilor i firmei, zon cunoscut i ca triunghiul magic al calitii.

180

Clieni

Compoziia calitii din perspectiva clienilor

Cerinele fa de calitate

Concepia calitii din persepctiva produsului Concuren Firma ii Fig. 8.1 Triunghiul calitii n consecin, exigenele fa de calitate trebuie definite nu numai din perspectiva clienilor i a firmei, dar i din perspectiva concurenei. Aceast afirmaie impune contientizarea a dou aspecte: exigenele din perspectiva concurenei impun n centrul ateniei problematica profilrii unui ofertant n raport cu concurena; scopul firmei este acela de a satisface ateptrile clienilor, fa de calitatea produsului, mai bine dect o realiza concurena. Exigenele firmei fa de calitate trebuie s fie exprimate prin importana acordat factorului calitate n strategia general a firmei i n cea de marketing, n special, ct i n capacitatea i disponibilitatea salariailor de a considera managementul calitii ca un proces de mbuntire continu. Aceste aspecte au fost abordate, n ultimii ani, n cadrul termenului Total Quality Management.

181

8.4.3 Managementul prestrii serviciilor Alturi de calitatea ridicat a produselor, serviciile prestate i calitatea ridicat a acestora pot aduce o contribuie important la orientarea spre client a firmei. Mult timp, managementul serviciilor a fost identificat cu oferta de servicii tehnice pentru clieni. Concomitent cu creterea importanei serviciilor n diferenierea ofertei i n competitivitate a urmat o intensificare i aprofundare a cercetrilor din domeniu i s-au creat premisele pentru operaionalizarea i msurarea calitii serviciilor n practica firmelor. Astzi, conceptele de calitate a serviciilor sau Value Added Services sunt cunoscute aproape tuturor firmelor i se ncearc accentuarea orientrii spre clieni i atasarea clienilor actuali de produsele firmei prin prestri de servicii inovative. Importana serviciilor prestate pentru ndeplinirea ateptrilor clienilor este necontestat. Totui, n practica firmelor se menin anumite dificulti de implementare pentru c aplicarea strategiilor n domeniul serviciilor necesit abilitatea firmei de a anticipa problemele poteniale ale clienilor i de a oferi rezolvri adecvate. Aceast capacitate nc nu este suficient de dezvoltat la toate firmele. n plus, multe firme subestimeaz importana economic a unui nivel slab al serviciilor. Figura 10.2 prezint un exemplu n care 63% din migrrile clienilor se produc ca urmare a deficienelor n serviciile oferite. Dac se are n vedere valoarea economic a unui client pierdut se poate determina amploarea efectelor economice nefavorabile datorate serviciilor slabe prestate.

182

M
D e c e s

o t i v em

a i gl e r ca l ri e i n t i l o r i
1 %

S c h i m b a r e a d o m i c i l i u l u i M o d i f i c a r e a o b i c e i u r i l o r c d e u m p a r a r e M o d i f i c a r e a p r e t u l u i C a l i t sa l t a e b a a p r o d u s u l u i C a l i t sa l t a e b a s ea r v i c i i l o r

3 % 5 % 9 %

1 4 % 6 3 %

Fig. 8.2 Motive ale migrrii clienilor

8.4.4 Managementul fidelizrii clienilor 8.4.4.1 Definirea i caracteristicile managementului fidelizrii clienilor n faa perspectivei intensificrii concurenei, obiectivele de pia ale firmelor comerciale trebuie s se schimbe. n cadrul strategiei de marketing, alturi de obiectivele atragerii de noi clieni, se impune ca obiectiv de prim ordin fidelizarea (creterea ataamentului) clienilor existeni. Motivul acestei schimbri l constituie recunoaterea faptului c printr-o fidelizare sistematic a clienilor se poate construi succesul unei firme.

Fidelizarea clienilor cuprinde ansamblul msurilor iniiate de conducerea firmei prin care se urmrete orientarea pozitiv a inteniilor comportamentale ale clienilor actuali i ale clienilor viitori fa de un ofertant i/sau oferta/prestrile acestuia pentru a obine o stabilizare i o dezvoltare a relaiilor cu aceti clieni. Managementul fidelizrii clienilor semnific analiza, planificarea, realizarea i controlul sistematic al ansamblului msurilor orientate spre clienii actuali ai firmei, cu scopul meninerii i dezvoltrii n viitor a relaiilor de afaceri ale firmei cu acetia.

Managementul fidelizrii clienilor poart cteva caracteristicii:


183

a. b.

Orientarea spre clienii de baz. Fidelizarea clienilor se focalizeaz pe Este un proces complex. Fidelizarea clienilor este un proces de management

construirea i derularea relaiilor de afaceri cu clienii actuali. n care relaiile cu clienii actuali s fie finalizate, previzionate, planificate, organizate, coordonate i controlate sistematic. c. Urmrete o viziune pe termen lung. Fidelizarea clienilor nu are n vedere afacerile punctuale, pe termen scurt. Ea se concentreaz pe relaiile de afaceri de durat. d. Orientarea spre viitor. n cadrul managementului fidelizrii clienilor se are n vedere valoarea viitoare (ateptat) a clienilor. Valoarea clientului rezult ca sum algebric a tuturor ncasrilor i plilor referitoare la un client i care apar n faza de atragere ct i ulterior, n derularea tuturor relaiilor de afaceri cu clientul. 8.4.4.2 Portofoliul de clieni ai firmei Firma trebuie s-i alctuiasc un portofoliu de clieni. Structura unui portofoliu de clieni poate cuprinde patru categorii de clieni: clienii star clienii productivi clienii problematici clienii semn de ntrebare

Cunoscnd structura portofoliului de clieni, conducerea firmei poate decide asupra msurilor de fidelizare adecvate fiecrei categorii de clieni.

184

Ridicat Potenial de profitabilitate Redus

Clientul semn de ntrebare Clientul problematic

Clientul star Clientul productiv

Redus Valoarea clientului


Fig. 8.3 Structura unui portofoliu de clieni

Ridicat

Clienii star dovedesc un potenial ridicat de profitabilitate i o valoare ridicat. Fa de acest segment de clieni se va aplica o strategie focalizat de fidelizare, urmrindu-se abordarea adecvat i concentrat a clienilor prin msuri individualizate (VIP-Service, invitarea la diverse evenimente, etc.). Exemplu : Sunt clieni star ai unei bnci acele persoane particularea foarte bogate care i rezolv toate problemele lor bancare exclusiv la acea banc i despre care se poate previziona c relaia de afaceri va fi de lung durat. Clienii productivi sunt aceia care au o valoare ridicat, dar cu o durat previzibil redus a relaiei de afaceri. Se recomand msuri pentru ataarea acestor clieni pe ct mai mult timp, ns fr a face investiii prea mari pentru acestea. ntruct aceti clieni i acoper o parte important din cerere la respectiva firm sunt indicate msuri direcionate de fidelizare (cluburi ale clienilor, carduri de client etc.) Exemplu: Clienii productivi pentru o banc sunt considerate persoanele nstrite n vrst (peste 75 ani) i fr familie (necstorii/fr copii) cu un potenial de profitabilitate ridicat, ns fr perspective de durat. Clienii problematici sunt cei care nu dovedesc un potenial previzibil pentru afaceri viitoare i rmn neprofitabili. n acest caz, se poate vorbi despre relaii neinteresante pentru firm. Oricum, se vor folosi msuri nedifereniate de fidelizare (de exemplu, serviciul telefonic general). Exemplu: Pensionari cu un

185

venit foarte redus i fr perspective de modificare favorabil a situaiei n anii urmtori.

Clienii semn de ntrebare sunt clieni cu un potenial ridicat de afaceri i o valoare n cretere. Firma trebuie s-i propun activarea i integrarea lor n categoria star. Fa de acest segment de clieni sunt recomandate msuri de fidelizare selective ca amploare i intensitate (de exemplu, oferte speciale, carduri de client sau aciuni de direct-mailing). Exemplu: Din categoria clienilor semn de ntrebare fac parte, adesea, studenii, care dispun n prezent de venituri modeste i au o valoare client redus, dar cu perspective importante de schimbare a situaiei lor personale ntr-un viitor previzibil. n acest caz, se mizeaz pe potenialul de dezvoltare.

Condiia de baz pentru alctuirea unui portofoliu de clieni o constituie accesul direct la o baz de date privind clienii, care s conin, pe lng datele demografice (nume, vrst i adres) i informaii aprofundate, cum ar fi, de exemplu: comportamentul de cumprare reclamaiile fcute situaia financiar onorarea plilor

n plus, este necesar culegerea sistematic de informaii despre potenialul de dezvoltare a clientului, stocarea i utilizarea lor n analiz. 8.4.4.3 Modaliti de fidelizare a clienilor Stabilirea modalitilor de fidelizare a clienilor constituie o sarcin a conducerii de vrf a firmei, care trebuie, ulterior, s integreze aceste modaliti ntr-o strategie de fidelizare a clienilor. Exist patru modaliti consacrate de fidelizare a clienilor, prezentate n continuare.

Fidelizarea emoional. Se realizeaz prin satisfacerea trebuinelor clienilor. De aceea, se regsete n centrul msurilor specifice ntreprinse de firm pentru fidelizarea clienilor.

186

Fidelizarea condiionat economic (legarea economic). n acest caz, clientul apreciaz migrarea lui la alt ofertant ca fiind o soluie dezavantajoas datorit costurilor suplimentare pe care le-ar determina (aceste costuri fie sunt reale, fie sunt doar o percepie subiectiv).

Costurile migrrii sunt alctuite din: costurile de informare costurile de iniiere a unor noi relaii efortul cognitiv riscul financiar, social sau psihologic consumul de timp

Exemplu: Taxele de ieire sau procedeele complicate legate de renunarea la un ofertant, de exemplu n cazul unui club, pot determina clientul s prefere continuarea unei relaii. n alte cazuri, eventualitatea perderii unor avantaje, cum ar fi pierderea reducerilor de pre pot reduce nclinaia/tentaia de migrare a clientului.

Fidelizarea determinat contractual (legarea contractual). n cazul fidelizrii determinate prin contrast, beneficiarul este legat de productor, de marc sau de o unitate de desfacere prin clauze contractuale obligatorii cum ar fi, de exemplu: clauze/contracte de garanie nelegeri privind garania abonamentul cantitatea minim

Exemplu: n cadrul unui studiu de pia la T-Mobil s-a stabilit c o reducere de pre ar avea cea mai mare influen asupra fidelizrii clienilor. Clienii actuali au artat c ar fi dispui s ncheie contracte pe termen mai lung cu firma n schimbul unei reduceri de pre. Pe aceast baz, au fost introduse n anul 1996 contracte pentru reeaua D1 cu o durat de 24 de luni n loc de 12.

Fidelizarea (ataarea) tehnic-funcional. Se poate vorbi despre o astfel de fidelizare cnd exist o anumit dependen funcional ntre serviciul/produsul de baz i cel complementar. Acesta este cazul, de exemplu, reparrii unui autoturism, dac datorit imperativului de folosire a unor scule i echipamente

187

speciale, reparaia se poate executa numai la o anumit unitate, cu care furnizorul are contract. n cazul sistemelor de calcul, o anumit compatibilitate tehnic obligatorie poate genera o fidelizare tehnic-funcional a cienilor. n aceast situaie, clientul este obligat ca la cumprrile suplimentare s apeleze tot la mrcile de produse pe care le are deja n dotare pentru a asigura funcionarea optim a unei linii de echipamente. Exemplu: Cumprarea unui televizor i a unui videorecorder de aceeai marc pentru a le putea comanda pe ambele cu o singur telecomand. n cazul fidelizrii clienilor prin metode economice, contractuale sau tehnicfuncionale, libertatea de decizie a clientului este mai mult sau mai puin restrns. Dac n derularea relaiei de afaceri clientul este nemulumit, exist o mare probabilitate ca, dup ncheierea perioadei obligatorii pentru prile convenite, migrarea clientului s nu mai poat fi evitat. Exemplu: O migrare masiv ctre ali ofertani de servicii telefonice s-a nregistrat n cazul clienilor Telecom (Germania). n acest caz a funcionat mult vreme un mecanism de fidelizare tehnic-funcional, care a fost nlturat, prin deschiderea pieei. Ca multe alte firme, cu poziie de monopol, i aceasta a fost obligat, n acest fel, s mbunteasc, n mod serios, orientarea spre clieni. Din contr, fidelizarea clienilor pe baz emoional se ntemeiaz pe o decizie liber a acestora. Clientul resimte un nalt nivel al satisfaciei i se decide, n mod contient, s revin pentru cumprare. Pe acest fundament, devine necesar ca premisa decisiv a oricror modaliti de fidelizare a clienilor s o constituie ataarea (fidelizarea) emoional, care se ntemeiaz pe trei aciuni: comunicarea mai bun cu clienii ; asigurarea unui raport avantajos pre-calitate-utilitate; acordarea unor faciliti i bonusuri clienilor tradiionali.

Celelalte modaliti de fidelizare se vor aplica numai colateral.

188

8.4.4.4 Instrumente de fidelizare a clienilor Domeniile mixului de marketing ofer instrumente i msuri pentru fidelizarea clienilor.

Politica de produs

n cadrul politicii de produs, atenia se poate concentra, de exemplu, asupra mbuntirii programului de fabricaie/prestare. Ca msuri de fidelizare (ataare) a clienilor, se pot folosi:

dezvoltarea n comun a produselor; oferte de produse personalizate ; realizarea unui design special al produselor; introducerea unor standarde deosebite de calitate. Politica de pre

Instrumentele politicii de pre aplicate n fidelizarea clienilor pot influena n mod special costurile clientului pentru migrarea la alt ofertant. Prin utilizarea unor instrumente ale politicii de pre pot fi create stimulente monetare care s determine meninerea/continuarea relaiei de afaceri de ctre client.

Politica de comunicare

Msurile i instrumentele politicii de comunicare se aplic cu scopul de a angaja un dialog continuu cu clienii. Printre cele mai importante enumerm:

formele comunicrii interactive ; forumuri ale clienilor; managementul reclamaiilor; cupoane pentru service; organizarea de evenimente ; msuri de comunicare personal cu clienii; revistele clienilor; aciunile direct mail. Politica de distribuie

Printre cele mai utilizate msuri de fidelizare din domeniul politicii de distribuie enumerm:

189

posibilitile de comand electronic ; folosirea internetului ; vnzarea pe baz de catalog ; abonamentele.

Pe lng instrumentele de fidelizare a clienilor specifice mixului de marketing se pot aplica i alte categorii de instrumente specifice: Categoria instrumentelor de instensificare a dialogului (focalizarea pe interaciune); Categoria instrumentelor care influeneaz pozitiv satisfaciile (focalizarea pe satisfacie); Categoria instrumentelor care mpiedic migrarea prin bariere (focalizarea pe bariere n calea migrrii clienilor). Se prezint mai jos un tablou al instrumentelor de fidelizare a clienilor. Aciunea principa l Focalizarea pe interaciune Focalizarea pe satisfacie Domeniul instrumental Politica de dezvoltarea n comun a - oferte produs produselor personalizate internalizare/externalizare - standarde de calitate - standarde pentru servicii - servicii suplimentare - design special al produselor - garanii de performan Politica de - carduri de client (n cazul - garanii legate de pre aciunii de colectare de preuri informaii) Formarea preului astfel nct s satisfac clientului Focalizarea pe barierele n calea migrrii - standarde tehnice speciale - value-addedservices

- sisteme de rabaturi i bonusuri - diferenierea preulurilor - stabilirea preului pentru pachete de produse

190

- stimulente financiare - carduri de client (n cazul acordrii de rabaturi) Politica de - direct mail - cluburi de clieni mailinguri comunicare - event marketing - reviste ale prin care se - online marketing clienilor transmit - contacte proactive cu - marketing informaii clienii telefonic personalizate, - numere de serviciu - managementul valoroase - forumuri, consilii ale reclamaiilor pentru client clienilor - comunicarea construire personal a unor canale de comunicare speciale Politica de jocuri pe internet - comenzi online abonamente distribuie jocuri cu ctiguri - vnzarea pe baz ubicuitate product sampling de catalog alegerea vizitarea fabricii - livrarea direct orientat spre client a amplasamentelo r Tabel 8.1 Tabloul sinoptic al instrumentelor de fidelizare a clienilor 8.4.5 Managementul reclamaiilor

Modul n care firma abordeaz problema reclamaiilor probeaz dac aceasta este orientat cu adevrat spre clieni. 8.4.5.1 Conceptul de management al reclamaiilor Clienii nemulumii ncearc s concretizeze nemulumirea sub forma unei reclamaii. Conducerea firmei trebuie s rezolve problema ivit ntr-o form obiectiv i n timp acceptabil pentru a reconstrui ncrederea clienilor i a restabili relaia de afaceri a clientului cu firma. Un management activ al reclamaiilor poate avea un efect favorabil asupra tuturor componentelor activitii firmei i mai ales al atragerii i pstrrii clienilor, pe termen lung.

191

Managementul reclamaiilor reprezint ansamblul activitilor de analiz, planificare, realizare i control pe care firma le adopt pentru soluionarea reclamaiilor. Managementul reclamaiilor reprezint un proces activ al firmei, orientat spre dezvoltarea unei relaii favorabile cu clienii i spre creterea satisfaciei i fidelitii clienilor. Au fost identificate diferite forme de reacii ale nemulumirii clienilor: clienii pot migra la firme concurente; clienii pot formula plngeri; clienii pot reclama; clienii pot comunica cu alte persoane asupra deficienelor; clienii pot avea un comportament pasiv i nu reacioneaz (aparent) la deficienele percepute la oferta firmei.

8.4.5.2 Obiectivele managementului reclamaiilor Din aceste forme generale ale reaciei clienilor n caz de nemulumire se pot deduce obiectivele concrete ale managementului reclamaiilor. a) Obiectivul principal al managementului reclamaiilor l constituie reinstalarea satisfaciei n cazul clienilor care fac reclamaia. Este necesar o tratare amiabil a clientului i o reacie operativ la reclamaie. b) Obinerea ct mai multor informaii asupra deficienelor ofertei firmei din perspectiva pieei i a proceselor de producie i prestaie. Valorificarea informaiilor coninue n reclamaii se constituie ntr-un sistem de avertizare care s permit firmei s adopte msuri de mbuntire a ofertei i performanelor. c) Valorificarea rezervelor de reducere a costurilor pe baza utilizrii informaiilor cuprinse n reclamaie. d) Fundamentarea unei strategii orientate spre clieni. e) Reducerea costurilor generate de defecte i erori.

192

8.4.5.3 Managementul reclamaiilor ca proces Un management activ al reclamaiilor conceput ca proces cuprinde un set de activiti, derulate pe parcursul a trei etape: Etapa I. Stimularea exprimrii reclamaiilor. Etapa a II-a. Primirea reclamaiilor. Etapa a III-a. Reacia la reclamaii, tratarea i rezolvarea lor. Etapa I. Stimularea exprimrii reclamaiilor Aceast etap cuprinde ansamblul activitilor prin care conducerea firmei i determin pe clienii nemulumii s-i exprime insatisfaciile, sub forma unei reclamaii. Sarcina principal a stimulrii reclamaiilor const n asigurarea condiiilor care s faciliteze exprimarea reclamaiilor i ntiinarea personalului asupra valorii informaionale a reclamaiei. n contextul stimulrii clienilor pentru exprimarea reclamaiilor trebuie urmrite dou categorii de probleme: a) Stabilirea canalelor (circuitelor) ce pot fi utilizate pentru transmiterea reclamaiilor. Trebuie s se stabileasc ce ci exist i sunt operaionale n prezent n ntreprindere pentru a prelua reclamaiile clienilor i ce ci ar trebui activate sau chiar nfiinate. Se pot folosi dou ci de comunicare a informaiilor: Calea verbal. Este uor accesibil i poate fi direct aplicat prin chestionarea direct a clienilor de ctre personalul firmei. Are avantajul de a surprinde rapid i efectiv nemulumirea clienilor. Organizarea unui circuit scris al reclamaiilor. Aceasta se poate face prin difuzarea unor formulare speciale de aflare a opiniei clienilor. b) Informarea solicitanilor asupra canalelor ce le stau la dispoziie pentru a face reclamaii. Aceste informaii le transmit fie prin indicaiile din cadrul publicaiilor (pliante tiprite), prin informaii la intrarea n unitatea comercial (hotel, restaurant, magazin), dar i prin precizri nscrise pe ambalajul produselor, pe corespondena i documentele firmei.

193

Etapa a II-a. Primirea reclamaiilor Aceast etap a procesului de tratare a reclamaiilor are n sarcin consemnarea sistemic i complet a coninutului reclamaiilor ca i determinarea unui comportament adecvat al salariailor care recepioneaz reclamaiile transmise verbal. Primirea reclamaiilor trebuie s rezolve 3 probleme: a) Responsabilitatea primirii reclamaiilor care stabilete cine rspunde n cadrul firmei (unitii) de primirea reclamaiilor. b) Comportamentul personalului n procesul de primire al reclamaiilor. Dup stabilirea responsabilitilor privind primirea reclamaiilor este necesar s se asigure un comportament adecvat al persoanelor care stabilesc primul contact cu reclamantul. Personalul care primete reclamaiile trebuie s aibe un anumit comportament i reacii: un comportament amabil; transmiterea convingerii clientului c sesizarea lui este luat n serios; rezolvarea imediat a reclamaiei sau cel puin transmiterea ei urgent spre factorii responsabili; confirmarea n scris a receptrii reclamaiei; s se asigure clientului care face reclamaia un interlocutor din partea firmei; prezentarea persoanelor responsabile cu soluionare reclamaiilor; precizarea termenului pn la care va fi soluionat reclamaia.

Comportamentul corect al personalului n situaia unei reclamaii se poate dezvolta i perfeciona prin stagii de formare i perfecionare i prin utilizarea metodei de interpretare a rolurilor n care personalul este supus n diverse situaii prin care trebuie s soluioneze diverse reclamaii. c) Coninutul primirii reclamaiilor. n cadrul procesului de primire a reclamaiilor trebuie stabilit ce informaii trebuie consemnate cu ocazia primirii reclamaiilor i cum poate fi cel mai bine nregistrat coninutul reclamaiei. Persoanele care vor primi reclamaiile trebuie s rein: - toate informaiile legate de problema sesizat; - persoana care a fcut reclamaia;

194

- obiectul reclamaiei; Pentru primirea reclamaiilor este nevoie s se stabileasc o form precizat de consemnare unitar a acestora. De obicei se utilizeaz formulare pe suport de hrtie care face posibil consumarea simpl a reclamaiilor din partea clienilor interni sau externi. Etapa a III-a. Reacia la reclamaii, tratarea i rezolvarea lor. n aceast etap a procesului de management al reclamaiilor se disting dou domenii: A. Tratarea reclamaiilor. B. Reacia la reclamaii. A. Tratarea (prelucrarea-rezolvarea) reclamaiilor. Esena tratrii reclamaiilor este alctuit din 3 probleme: a1. Analiza cauzelor reclamaiilor. ntr-o prim faz este necesar analiza factorilor care au determinat reclamaia, tiut fiind c reclamaiile nu sunt generate n toate cauzele numai de ofertani; sunt i unii factori externi (furnizori, parteneri cu care firma coopereaz) care pot fi cauza unor reclamaii. De aceea, pentru a realiza o reacie adecvat la reclamaii trebuie s se efectueze o descriere ct mai clar i cuprinztoare a cauzelor reclamaiilor. (de exemplu, dac un client a rezervat o camer pe aripa hotelului ferit de zgomot va putea reclama zgomotele accidentale produse prin lucri de construcii sau de vecini zgomotoi din hotel). a2. Transmiterea coninutului informaional al reclamaiilor. n cazul n care modul de tratare i primire a reclamaiilor trebuie s se verifice cui va fi transmis informaia din reclamaii. a3. Stabilirea unor standarde i norme pentru rezolvarea reclamaiilor. Pentru structurarea performanelor i reaciilor salariailor implicai n tratarea informaiilor se pot introduce standarde pentru tratarea informaiilor (de exemplu, au fost fixate standardele: 75% din reclamaii se vor rezolva n aceeai zi; perioada medie de soluionare a reclamaiilor nu trebuie s fie mai mare de 3 zile). B. Reacia la reclamaii. - Persoanele care vor rspunde de managementul reclamaiilor trebuie s tie c odat cu formularea reclamaiilor ncepe la client o faz de ateptare la o reacie corect a firmei. Dac firma va depi termenul apreciat de client ca fiind realist pentru o reacie la

195

reclamaia sa, se vor diminua ansele firmei de a restaura relaiile cu clientul. Din perspectiva comunicrii, ca o prim reacie a firmei la reclamaie trebuie s se aib n vedere trimiterea ctre solicitant a unei confirmri asupra primirii reclamaiei i/sau a unei informri intermediare. Mai departe se va decide, n funcie de cazul concret al reclamiei, care va fi reacia: standardizat sau individualizat. b1. Reacia standardizat Este vorba de un comportament de reacie standardizat a firmei la cele mai frecvente reclamaii cu inciden relativ redus. Reacia standardizat este avantajoas datorit aplicabilitii ei imediate i pentru costurile de administrare redus (de exemplu: fiecare osptar va fi instruit ca n cazul n care un client reclam c preparatul culinar este rece s-l nlocuiasc cu unul proaspt preparat). b2. Reacia individualizat. Se recomand cnd: reclamaia se refer la o problem dificil; reclamantul are o importan deosebit n portofoliul de clieni ai firmei; reclamaia nu este comparabil cu alte cazuri de reclamaii.

n final, trebuie s se comunice clientului modul n care a fost soluionat reclamaia. Aceast comunicare se realizeaz oral, dac clientul mai este n unitate sau poate fi contactat telefonic sau n scris. Informarea trebuie s conin o scurt analiz a incidentului reclamat i o compensare din partea firmei. Compensrile pot fi: financiare: returnarea contravalorii serviciilor, acoperirea daunelor, acordarea unor reduceri de pre; materiale: personalizat; nemateriale: scuze oficiale, explicaii politicoase asupra factorilor care au generat reclamaia, promisiuni c nu se va mai repeta. 8.4.5.4 Efectele favorabile ale managementului reclamaiilor Efectele favorabile ale managementului reclamaiilor se grupeaz n urmtoarele categorii: A. Efecte de ordin informaional Prin evidenierea i valorificarea n cadrul firmei a informaiilor deinute de reclamaii pot apare efecte efecte benefice: nlocuirea produsului, compensarea daunei printr-un cadou

196

a1. Reducerea costurilor cnd pe baza informaiilor din reclamaii se iniiaz aciuni corective care au ca efect o important reducere de costuri (de exemplu diminuarea daunelor contractuale); a2. creterea vnzrilor, cnd informaiile furnizate de reclamaii genereaz ncasri de succes n domeniul produselor/serviciilor prin ameliorarea ofertei. B. Efecte utile privind atitudinile clienilor Acestea privesc influenarea atitudinii clienilor. Pot fi determinate att efecte pozitive ct i efecte negative. Atitudinile pozitive ale clientului pot fi atribuite managementului reclamaiilor (De exemplu dup o deficien major n serviciile sale, un hotel de lux este numit s determine o atitudine pozitiv clienilor. Dup un zbor dificil cu ntrzieri de 10 ore, turitilor sosii n concediu le-a fost oferit pe cheltuiala firmei o petrece cu muzic i ampanie. Acest eveniment surprinztor i agreabil a impresionat pozitiv clienii contribuind la o reacie pozitiv a serviciilor hotelului). C. Efecte favorabile privind comunicarea de la om la om. Dac clientul percepe procesul de rezolvare a reclamaiei ca fiind orientat spre satisfacerea clientului i e mulumit de reacia competent a firmei la reclamaia sa va comunica mai departe rudelor i prietenilor experiena trit. n acest mod, prin managementul reclamaiilor poate fi declanat o comunicare direct de la om la om n categoria avantajelor privind comunicarea. D. Efecte favorabile privind fidelizarea clienilor. Efectul de fidelizare a clienilor poat fi influenat i de modul cum se rezolv reclamaiile. Putem vorbi de fidelizare de fiecare dat cnd se evit migrarea unui client spre concuren i se obine revenirea lui. 8.4.6 Managementul inovrii Managerul ntreprinztor trebuie s fie un inovator, care s fie capabil s identifice schimbarea i s o exploateze ca pe o oprtunitate de afaceri, realiznd mereu noi cobinaii ale resurselor. Managerul ntreprinztor ntrunete cteva atribute: are capacitatea de a combina idei noi i de a folosi eficient resursele de care dispune;

197

urmrete producerea de produse i servicii noi i crearea de noi piee de desfacere; este capabil s gseasc noi surse de aprovizionare i ci de comercializare.

A inova nseamn s produci ceva nou i diferit i prin aceasta s creezi o nou pia i un nou client. Deficitele de inovare pot fi recuperate pin utilizarea unui management sistematic al inovrii. Experiena a artat c soluiile pentru elaborarea unui management al inovrii pot fi dezvoltate numai n contextul specific al fiecrei firme. Urmtoarele zece practici pot constituie fundamentul realizrii acestui obiectiv n cadrul firmei. 1. Orientarea inovaiilor n funcie de utilitatea pentru clieni Conducerea firmei trebuie s contientizeze faptul c noile produse i servicii pot fi un adevrat succes numai atunci cnd au o utilitate real pentru clieni. Este necesar, n prealabil, s se neleag ct mai exact relevana diferitelor categorii de utiliti (satisafcii) din perspectiva clienilor pentru a putea selecta din multitudinea ideilor de inovaii pe cele cu adevrat valoroase. 2. Planificarea strategic a inovaiilor Managementul inovrii trebuie fundamentat pe un cadru conceptual strategic n care sunt stabilite obiectivele inovrii i sunt precizate premisele strategice pentru elaborarea inovaiilor. 3. Folosirea clienilor ca surse de idei Clienii firmei trebuie atrai de la nceput n procesul de inovare. Trebuie urmrit cu grij ca n cadrul edinelor de discuii cu clienii privind inovarea s nu se caute confirmarea unei idei deja maturizate, ci s se caute slbiciunile ideilor de inovare. 4. Consolidarea inovaiilor ca valoare n cultura firmei Nevoia de inovare trebuie s se reflecte i n sistemul de valori al firmei. Pentru aceasta trebuie s se asigure o poziie ct mai nalt a inovaiilor pe scara valorilor firmei. O msur ar fi integrarea obiectivului de inovare n misiunea declarat a firmei. 5. Promovarea ideilor neconvenionale Esteie s se dezvolte n cadrul firmei un climat care s stimuleze apariia inovaiilor deosebite. Multe afaceri de succes au avut ca punct de plecare idei neobinuite. 6. Crearea unui cadru de dezvoltare personal pentru colaboratorii inovativi

198

Succesul inovaiilor este legat i de calificarea personalului. Firma trebuie s adopte msurile necesare care s evite situaia n care persoanele inovative prsesc firma pentru a ntemeia propriile ntreprinderi sau pentru a se pune la dispoziia concurenei. 7. Folosirea potenialului de inovare al partenerilor externi Este necesar s se verifice dac este posibil o colaborare cu partenerii externi fr a aprea riscul de transmitere a unor informaii sensibile ctre concuren. 8. Asigurarea resurselor financiare pentru cercetare Este necesar s se analizeze, periodic, importana managementului inovrii pentru dezvoltarea orientrii spre clieni i s se elaboreze, pe aceast baza, un buget de cercetare i dezvoltare. 9. Planificarea atent a momentului intrrii pe pia. Nu numai dezvoltarea inovaiilor trebuie pregtit strategic, dar i alegerea momentului potrivit al intrrii pe pia. Trebuie analizate cu atenie avantajee i dezavantajele diferitelor strategicii de intrare pe pia. 10. Dezvoltarea unui concept de controlling al inovrii n cazul n care propriul management al inovrii pare s nu mai dispun de un potenial de perfecionare, trebuie analizat utilitatea realizrii unui controlling al inovrii. Pentru a rspunde acestei probleme este nevoie s alctuim o echip format din personal de cercetare i din compartimentul de controlling.

199