INTRODUCERE

Comunicarea face parte din infrastructura organizaiei. Orice efort de dezvoltare a unei organizaii trebuie s aib n vedere cu prioritate latura uman a dezvoltrii ei, iar comunicarea eficace i eficiena este singura cale prin care oamenii i pot corela n mod sinergetic eforturile. De calitatea comunicrii manageriale depinde modul n care se folosete resursa uman a unei organizaii, deci n ultim instan succesul organizaiei. Comunicarea devine un element critic necesar n perioade de schimbri revoluionare n viaa organizaiilor, ea fiind instrumentul de implementare a schimbrii, a reproiectrii proceselor interne, a noii strategii a organizaiei. n perioade de schimbare revoluionar comunicarea managerial capt valene noi i, mai mult ca oricnd, mbrac formele unei arte. Comunicarea raional poate convinge minile oamenilor s se schimbe, dar pentru a schimba i inimile oamenilor trebuie folosit limbajul emoiilor. Filosoful i psihologul William James spunea c omul i poate schimba viaa schimbndu-i atitudinea fa de aceasta. Orice schimbare revoluionar presupune o schimbare radical de atitudine i aceasta este cel mai dificil de realizat. Fr o comunicare deschis, permanent, precis i suportiv, rezultat dintr-o gndire strategic, respectiva schimbare este imposibil de realizat. Comunicarea interuman constituie un obiect de studiu cu o importan mult mai mare dect aceea a studierii altor sfere ale comportamentului uman. Ptrunderea i nelegerea sistemului de comunicare deschid i nlesnesc drumul cunoaterii personale i a celor din jur, fiind n msur s clarifice ierarhizarea oamenilor n societate dup criterii de valoare. Fr ndoial c n organizaia militar comunicarea influeneaz ntr-un nalt grad organizarea, funcionarea i reproducerea acesteia. Pentru sistemul militar comunicarea este o form esenial de adaptare a organizaiei militare la schimbrile rapide din mediul extern. Procesul de modernizare a armatei a determinat nevoia mbuntirii procesului de comunicare, att n interiorul structurilor militare, ct i ntre acestea i componentele societii civile. Comunicarea i tehnicile de comunicare sunt de extrem utilitate n chiar interiorul organizaiei militare. Comunicarea intern este domeniul cel mai complex i mai dificil dect orice strategie de comunicare. Oamenii simt nevoia s tie, din surse sigure i nu din zvonuri, care sunt problemele cele mai importante ale organizaiei din care fac parte, care sunt proiectele de schimbare i perspectivele de evoluie ale acesteia. tiinele i procedeele comunicrii au o evoluie impetuoas n armat i n ntreaga societate. ntr-o lume dominat de interese divergente, cnd dialogul, interviul, comunicatul sau conferina de pres, dreptul la replic, articolul, tirea, imaginea etc. ntind tot felul de capcane, trebuie stpnit foarte bine "arta comunicrii", att n interiorul organizaiei, ct i n exteriorul ei, pentru a le putea descifra sensul i contracara. Din studiile fcute, personalul de conducere utilizeaz n organizaia militar circa 60-80% din timpul de munc pentru diverse forme ale comunicrii; de aceea n instituiile de nvmnt militar din toat lumea comunicarea constituie o disciplin independent, avnd i o teorie proprie: teoria general a comunicrii. n mediul militar, comunicarea comun i limbajul civil mbrac uniform, primesc grade, funcii i misiuni de lupt. Dei obiectivele comunicrii stabilite de Niki Stanton n a sa Communication: s fim receptai, s fim ntelei, s fim acceptai, s provocm o reacie- sunt aceleai, procesul de ce?, cine?, unde?, cand?, ce?, cum? capat
1

semnificaii specifice. Comunicarea (verbal sau nonverbal) n mediul militar are reguli, criterii, coordonate specifice. Specificul comunicrii de tip ordin-comand-raport-execuie l constituie ierarhia. Raportul efi-subordonai interzice comentariul, amendamentul, trgnarea, refuzul. n acest tip de comunicare, cooperarea dintre cei doi - cel care ordon i cel care execut- pare inexistent. i totui ea este prezent n tot ceea ce ine de executarea ordinelor. Drumul de la statutus-ul ndeplinit (funcia, locul ocupat pe scara ierarhic) i rolul avut (drepturile, ndatoririle, sarcinile, misiunile, prerogativele) se parcurge printr-o comunicare continu. Criteriul de eficien, ce se poate rezuma prin dictonul (vzut i adugit): Omul potrivit la locul potrivit, nu doar la locul ordonat, presupune stpnirea artei dialogului, a miestriei de a spune (cere, pretinde) pentru a fi ascultat (neles, urmat). Fiecrui status i corespunde un rol- arat Friedman i Naiele n Traite de sociologie du travail- adic un ansamblu de drepturi i datorii, de privilegii i de obligatorii, care definesc oficial conduita celui care ocup aceast poziie. Alt principiu al raportului comunicaional dintre componenii unui ealon militar l constituie adeverirea expresiei a nelege i a te face neles. Nuanrile legate de acest aspect sunt numeroase, toate fiind convergente ideii c nu e suficient s strigi pentru a fi auzit, ci s vorbeti pentru a fi ascultat. Ordinul (scurt, concis, cuprinztor), urmat de detalii gen: nu tiu, nu m intereseaz, te descurci, te orientezi, este sortit eecului. Autoritatea, prestigiul (caliti indispensabile efului militar) sunt asigurate de competen, profesionalism, cultur. Indiferent de tip i pondere (individ-individ, individ-grup, grupindivid, grup-grup), dialogul presupune actio i reactio, emisie i recepie, dus i ntors. Puterea exemplului personal are, de asemenea, o mare importan n comunicarea de tip militar. Pentru aceasta trebuie s existe accesibilitate, comunicare, dialog. Sunt necesare cteva caliti indispensabile, ntre care: cunoaterea (acumulri cultural-profesionaltiinifice), adaptabilitatea (rigiditatea, rutina, imobilismul, distrug punile de dialog), sinceritate (ntr-o societate suprainformatizat, n care boom-ul cunoterii a depit orice nchipuiri), realismul (criteriul adevrului), argumentaia (fr argumente, motivaii, explicaii, nimeni nu mai pleac la atac) i charisma (summum de caliti personale- estetice, de talent, temperamentale, fizice, morale etc.) Comunicarea - cu latura sa principal numit accesibilitate - poate fi direct, intermediar sau artificial. Ideal este dialogul fr martori (consilieri, interprei, specialiti). Acestea sunt doar cteva dintre caracteristicile comunicrii n mediul militar pe care am ncercat s le analizez n cadrul acestui studiu, cu accent pe elementele care trebuiesc schimbate sau mbuntite pentru a putea vorbi de o organizaie eficient.

CAPITOLUL 1. COMUNICAREA MANAGERIALAABORDARI TEORETICE

I.1. SPECIFICUL I ROLUL COMUNICARII MANAGERIALE Comunicarea managerial a aprut, ca disciplin a managementului din necesitatea de a pune la dispoziia managerului mijloace optime de interaciune n vederea ndeplinirii funciilor i rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplin, care nzestreaz managerul i organizaia cu instrumente de lucru. Comunicarea managerial eficace i eficiena constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaiei. Comunicarea, n tiina managerial, este cunoscut ca o principal activitate desfurat de manageri, fiind considerat: componenta de baz a funciei de coordonare" (Zorlean,T; Burdu, E.; Cprrescu, G.-Managementul organizaiei). n sens larg, prin comunicare ntelegem schimbul de mesaje ntre dou sau mai multe persoane, din cadrul unei organizaii, n vederea realizrii obiectivelor , sau mai simplist, un schimb de mesaje ntre un emitent (E) i un receptor (R) (Comunicarea manageriala-Rodica M. Candea, Dan Candea). Cohen, F.,C. propune o definiie n cartea sa Protection and Securityon the Information Superhighway, care depete simplul schimb de mesaje i anume: proces prin care o surs de informaii A influeneaz asupra receptorului de informaii B ntr-o manier capabil s provoace la acesta apariia unor acte sau sentimente, ce permit o regularizare a activitilor lui B sau a grupului de care aparin A i B". Mai exist o serie de alte definiii, dar indiferent de coninutul lor, putem afirma c, n condiiile actuale, importana comunicrii a cptat o amploare extraordinar. Dup unii autori, precum Ion Petrescu a conduce nseamn a comunica. A conduce nseamn a comunica, a transmite informaii, idei, sentimente, decizii subordonailor, precum i posibilitatea de revenire a informaiilor sub forma rapoartelor, atitudinilor, sentimentelor acestora. Prin urmare activitatea managerial prezint un proces complex i continuu de comunicare, cu ajutorul cruia managerul i subalternii si se descoper reciproc i converseaz, se incit i se calmeaz, se contrazic i cad de acord, se resping sau se accept, att n problemele majore i n cele curente ale entitii socio-profesionale din care fac parte. La ntrebarea de ce comunicm ntr-o organizaie?" pot exista o multitudine de rspunsuri, cteva ns, fiind unanim acceptate: funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje; comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai; prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntire a performanelor individuale i generale ale organizaiei;

 aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii; contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Astfel, se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces ci dac ei comunic bine sau satisfctor. Se poate spune despre comunicare c ea servete ca lubrifiant al aciuni manageriale. Comunicarea tinde sa influeneze sau s modifice percepiile, comportamentele, sentimentele, opiniile oamenilor, toate activitile care include factorul uman fcnd apel la comunicare. Comunicarea managerial nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o for dinamic i independent, care este modelat de mediul n care funcioneaz. Sistemul de comunicare creeaz instrumente puternice pentru ajustarea continu a structurii i a proceselor organizaiei la condiiile n continu schimbare. Rolul de baz al managerilor devine acela de a dezvolta i menine viu sistemul de comunicare, menit s sprijine implementarea strategiei organizaiei, sistemului nervos i al corpului organizaiei (Mihuleac, E.Managerul i principalele activiti). De aici a rezultat i nevoia perfecionrii deprinderilor de comunicator ale managerului, att interpersonale ct i de grup, de comunicare n cadrul organizaiei, dar i n exteriorul ei. Trim ntr-o er numit adeseori era capitalului uman care, spre deosebire de erele precedente, a capitalului tehnic i a capitalului financiar, se caracterizeaz prin constituirea capitalului organizaiei din cunotinele, deprinderile i experiena angajailor ei. Resursele strategice ale organizaiei devin astfel informaia, cunoaterea i creativitatea. Toate astea sunt de neconceput n afara comunicrii eficace i eficiente, care devine astfel, un instrument de competitivitate al organizaiei. Particularitile comunicrii manageriale, comparativ la alte feluri de comunicare, sunt generate de scopul, obiectivele i rolurile acestei comunicri, de cadru i structura organizaional i de contextul culturii organizaionale. n management comunicarea are o importan capital. Dac ar fi s ne referim numai la decizia managerial i ar fi suficient sublinierea c o bun adaptare a acesteia i o reuit n ndeplinirea ei, sunt de neconceput fr o comunicare perfect ntre manageri i executani. n acelai timp, comunicarea managerial se supune anumitor norme de etic specifice, care se regsesc n cultura organizaionl, politica organizaiei i, evident, n etica individual a managerilor. Procesul i produsele comunicrii manageriale au la baz concepte, principii, standarde i reguli caracteristice i mbrac forme specifice tipului de organizaie. Managementul competent nu comunic la ntmplare i dup bunul plac, ci conform unei strategii n ceea ce privete actul de comunicare n sine i, la nivel de organizaie, el adopt anumite strategii de comunicare, care s sprijine implementarea strategiei organizaiei. Toate aceste comportamente de comunicare ale managerilor genereaz climatul de comunicare specific organizaiei. De acest climat depinde productivitatea i capacitatea de schimbare a organizaiei, deci succesul acesteia.

I.2. CONCEPTUL DE COMUNICARE MANAGERIAL I COMPONENTELE ACESTUIA Aflat la baza coordonrii ca funcie a managementului comunicarea este un proces de transformare a informaiilor, sub forma mesajelor simbolice, ntre dou sau mai multe persoane, unele cu statut de emitor altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice ( Ovidiu Nicolescu- Management i eficien). Comunicarea dup cum am mai artat reprezint un aspect esenial, o trebuin fundamental, iar lipsa ei ar duce n mod practic, la dispariia colectivitilor umane. Fenomenul ca atare este deosebit de complex i se supune cu greu analizelor. Comunicarea semnific ncercarea de a stabili o comunicaie cu cineva, de a pune n comun informaii, idei, atitudini, de a le asocia, raporta sau de a stabili legturi ntre ele. Wilbur Schram nelege prin comunicare procesul stabilirii unei comuniuni sau identiti de reflecii, idei, concepii ntre emitorul mesajului i receptorul mesajului prin intermediul unui canal de comunicaie. n management , se utilizeaz n diferite accepiuni: - procesul prin care individualitile observ stimulul i reacioneaz n grade diferite la perceperea lor; - mecanismul prin care relaiile umane exist i se dezvolt; - toate simbolurile gndirii, mpreun cu mijloacele de propagand i conservarea lor; Conceptul n sine nu a fost definit riguros, ci mai curnd aproximat din diferite unghiuri de vedere. Etimologic cuvntul comunicare este legat de noiunile de communicate i obligaie. Astfel n latin munis i se spune aceluia care i face datoria, iar comunis nsemnnd stpnit n comun. La origine comunicare nseamn a face ca un lucru s fie n comun, s fie mprit sau mprtit, de unde i verbul a comunica. n concluzie atunci cnd ne gndim la comunicare, semnificaia foarte general se refer la o reacie posibil sau real ntre dou sau mai multe individualiti (elemente, uniti, sisteme) ntre care se produce un schimb, fie el din substan, energie sau semnificaie i un sens care presupune implicit, modificarea unor parametri sub aciunea intrinsec schimbului nsui. Pe linia caracterizrii de mai sus, conceptul de schimb apare cu nucleu de baz n definirea fenomenului comunicare. Dup cum observa Lucien Sfez, principalele dicionare franceze (Robert, Littre, Gaffiot) ntresc acest punct de vedere. Definiiile abund de termeni precum schimb, relaii, a transmite, a stabili o relaie, aciunea de a comunica un lucru cuiva; mijlocul prin care comunicm (media); a mprti ceva cuiva; a pune n comun idei sau interese. Se constat c nici una dintre aceste definiii nu coincide, c fiecare relev universuri diferite. Fr ca prin aceasta s se nege c exist o mare varietate de moduri de legtur ntre elementele unei societi. ns, dup cum apreciaz autorul citat, chestiunea comunicrii se definete azi n ali termeni: nu mai e vorba de faptul c, totul comunic, societatea nsi e numit de comunicare. Comunicarea este substana societii. Comunicaia este rezultatul firesc al comunicrii . Comunicaiile i sistemele de comunicaii specifice unei organizaii au constituit obiectul unor ample cercetri, localizate n principal n anii '40 '50. Primele cursuri de comunicare managerial au fost introduse la universitile Harvard, Virginia Darden School i Dartmouth Tuck School din SUA n 1920. Treptat , ele devin obligatorii pentru educaia oricrui manager american, impunndu-se ceva mai trziu i n Europa.
5

n anul 1949, Shannon i Weaver au publicat in The Mateematical Theory of Comunicative un model elementar al comunicaiilor, model care ulterior a produs o puternic influen asupra analizei comunicrii umane. Dup modelul elaborat de ei, un proces de comunicare se desfoar potrivit schemei din figura urmtoare: mesaje

mesaje n esen modelul propus cuprinde trei elemente fundamentale: Un emitor (vorbitor, transmitor) care emite mesaje; Un receptor(asculttor) care recepteaz mesaje; Mesajele, care sunt structuri distincte i ordonate de semne care poart cu ele semnificaii, i sunt formate din elementele unui cod comun celor doi parteneri aflai n comunicare. O schem mai complet ofer Malcom Peel n Introducere n management; astfel potrivit acestui autor orice act de comunicare are ase elemente: emitorul, mesajul, mijlocul de comunicare, limbajul, receptorul, contextul. Pentru comunicarea uman aceste reprezentri pun n eviden faptul ca n mod alternativ emitorul i receptorul i schimb funciile. Prin urmare, o comunicare uman reprezint o legtur reciproc ce se realizeaz ntre sisteme de aceeai clas (de la om la om), denumite entiti de comunicare, prin intermediul mesajelor. Din punctul de vedere al comunicrii umane, mesajul ca o structur discret de semne (sau) i semnale cu o anumit semnificaie, care se refer la o anumit realitate, reprezint form obiectiv a coninutului gndirii noastre asupra acestei realiti. Mesajul nu reprezint un element aa simplu cum pare. Unii specialiti n comunicare vorbesc de textul i muzica mesajului. Textul este acea parte deschis i vizibil a mesajului, concretizat cel mai adesea prin cuvinte. Muzica este partea ascuns, din semnificaia fiecrui mesaj. El decurge n general din relaia existent ntre emitor i receptor. De regul ntre textul i muzica mesajului trebuie s existe concordan, dar uneori se ntmpl i altfel. Exist riscul ca nelesul ascuns perceput de receptor s nu fie cel intenionat de emitor. Receptorul poate simi n mesaj ameninare, de exemplu, dezacord, infatuare sau plictiseal, dei nu se intenioneaz s se transmit nimic de acest gen. Pentru reducerea la minim a acestor riscuri, trebuie ncercat ca emitorul s se transpun n situaia receptorului i s-i imagineze cum poate percepe mesajul. De asemenea, este necesar s fie clarificate obiectivele comunicrii deoarece n management chiar i comentariile pot fi interpretate eronat. Mesajul are ca element de baz semnul (semnalul). ncercnd s definim noiunea de comunicare nu trebuie
6

s pierdem din vedere faptul c faptul c acesta este un mijloc i nu un scop, care ofer managerului posibilitatea de a exercita procesul managerial. O definiie cuprinztoare a comunicrii, este data n Psychologie de la comunication de ctre Abraham Moles, astfel Stabilirea unei corespondene unice ntre un univers spaial-temporal A, emitor i un univers spaial-temporal B, receptor care include noiunea de nelegere, transfer i care se desfoar de la cmpul fundamental de interaciune ntre fiine inteligente, fiine umane, ndreptat spre atingerea unui scop comun. n coninutul su intim de analiz i interpretare, fenomenul de comunicare a devenit obiect al preocuprilor tiinei i cercetrii tiinifice de abia n ultimele decenii ale secolului nostru. Astzi ne aflm n stadiul unor intense cercetri particulare asupra acestui fenomen i cu siguran viitorul ne va rezerva multe surprize. Plecnd de la acest concept de schimb au aprut dou direcii de abordare a comunicrii. Cele dou direcii fundamentale spre care se ndreapt cercetarea fenomenelor de comunicare artate mai sus prezint planuri distincte de abordare. Prima direcie este specific abordrilor de natura psihologiei sociale, iar a doua specific orizonturilor lingvisticii, psiholingvisticii i semioticii. La rndul ei comunicarea managerial surprinde i aceasta n structura ei dou componente definitorii, indispensabile procesului managerial i anume: o component informaional care asigur transmiterea-receptarea ntregului flux informaional necesar procesului managerial i o component psihosocial, care cuprinde ntregul sistem relaional ef-subordonat, ce concur n mod intrinsec la realizarea obiectivelor manageriale. Axate pe aspecte de natur psihologic i apelnd la modalitile de exprimare preluate din informatic i cibernetic principalele abordri ale procesului de comunicare pot fi rezumate la urmtoarele (Ovidiu Nicolescu-Management Comparat): a) Schema lui Lasswel: prezint ntr-o manier foarte simplificat (liniar) procesul de comunicare conceput s rspund la cinci ntrebri: Cine? Ce zice? Prin ce mijloace? Cui? Cu ce efecte? i are sorgintea n abordarea clasic a colii behavioriste, schema stimul-rspuns. Comunicarea este vzut ca traseul unui stimul (informaie) ce provoac un rspuns (impactul asupra receptorului).

b) Schema lui Shannon: mult mai complex dect precedenta prin aceea c se introduc i se utilizeaz noiunile de codificare i decodificare ce permit explicitarea numeroaselor blocaje ale comunicrii.

c) Schema lui Wiener: completeaz precedentele realizri cu feed-back-ul (informaia retur) n posesia cruia intr emitorul, cunoscnd astfel maniera de receptare a mesajului comunicaiei. nscris n abordarea dinamic, schema lui Wiener, mbogit i prin alte elemente ce in de complexitatea deosebit a proceselor de comunicare, are urmtoarea nfiare:

Celelalte elemente care intr n definirea conceptului de comunicare sunt: Contextul, mediul este o component adiacent, dar care poate influena mult calitatea comunicrii. El se refer la spaiu, timp, starea psihic, interferenele zgomotelor, temperaturilor, imaginilor vizuale care pot distrage atenia, provoac ntreruperi, confuzii.
8

(Un mesaj rostit de aceeai persoan, va cpta alt semnificaie n funcie de locul unde a fost rostit; de exemplu, eful, n biroul su importana oficial, n biroul subordonatului simplu repro, pe strad lipsit de importan, ori la domiciliu atenie, prietenie). Canalele de comunicare, traseele pe care circul mesajele. Dup gradul de formalizare pot fi:

formale sau oficiale, suprapuse relaiilor organizaionale. Sunt proiectate i funcioneaz n cadrul structurii, astfel nct s vehiculeze informaii ntre posturi, compartimente i niveluri ierarhice diferite. Modul de funcionare a acestor canale de eficien a comunicrii. Apariia unor blocaje frecvente n anumite puncte indic necesitatea revizuirii posturilor sau a investigrii strii climatului a relaiilor interpersonale. informale, generate de organizarea neformal. Constituie ci adiionale care permit mesajelor s penetreze canalele oficiale. Aceste reele pot vehicula tiri i informaii mai rapid dect canalele formale, ns, ele pot fi frecvent distorsionate i filtrate. Un proces eficient de comunicare solicit luarea n considerare a ambelor categorii de canale, cunoaterea modului lor de funcionare, a avantajelor i dezavantajelor pentru a le putea folosi i controla.

Mijloacele de comunicare, constituie suportul tehnic al procesului. Principalele mijloace de comunicare n mas sunt: discuia de la om la om, rapoarte interne, edine i prezentri orale, scrisori, telefonul (clasic, mobil i robotul telefonic), telexul i telefaxul, combinarea aparatului video i audio pentru teleconferine, reele de computere, video i TV prin circuit nchis, avizierul, ziare/ lucrri/ diagrame). n general, comunicarea de la om la om este mai eficient dect cea telefonic, iar telefonul este mai bun dect un raport. Avizierele i buletinele informative nu sunt prea eficiente. (E bine s nu folosim un singur mijloc de comunicare; confirmarea unei discuii printr-un raport este binevenit). Limbajul, un alt component al procesului de comunicare. De reinut c: limba vorbit i cea scris nu constituie chiar acelai limbaj; celelalte limbaje" de mare ajutor n comunicarea managerial sunt cifrele i imaginile vizuale de orice fel (o diagram, un desen, un grafic sunt mai eficiene dect cuvintele); I.3. ETAPE I MECANISME ALE PROCESULUI DE COMUNICARE Etapele procesului de comunicare i mecanismele interne ale acestuia sunt (Zorlean,T; Burdu, E.; Cprrescu, G.-Managementul organizaiei): a) Codificarea nelesului. Const n selectarea anumitor simboluri, capabile s exprime semnificaia unui mesaj. Cuvintele, imaginile, expresiile feei sau ale corpului, semnalele ori gesturile se constituie n simboluri ale comunicrii. Dar, cuvintele i gesturile pot fi interpretate greit. Sensurile nu sunt inerente cuvintelor. De asemenea, simbolurile pot fi interpretate diferit de oameni nefamiliarizai cu ele sau aparinnd altor culturi. Aceast multiplicare a sensurilor date unuia i aceluiai simbol face ca etapa de codificare a ntelesului s se confrunte cu dificultile seleciei i combinrii lor, astfel nct startul comunicrii este deseori afectat.
9

n cadrul organizaiei, forma cea mai important de codificare rmne, totui, cea a limbajului. b) Transmiterea mesajului. Const n deplasarea mesajului codificat de la E la R prin canalele de comunicaie (vizual, auditiv, tactil sau electronic). Modul de transmitere este determinant. (Spre exemplu, chiar dac se folosesc aceleai cuvinte pentru exprimarea unui mesaj, transmiterea lui telegrafic adaug acestuia sentimentul de importan i urgent n comparaie cu transmiterea printr-o scrisoare normal). c) Decodificarea i interpretarea. Se refer la descifrarea simbolurilor transmise si, respectiv, explicarea sensului lor, proces formalizat n receptarea mesajului. Aceste dou procese sunt puternic influenate de experiena trecut a receptorului, de ateptrile i abilitile acestuia de a descifra i interpreta diversele simboluri. Prin intermediul lor se constat dac s-a produs sau nu comunicarea, dac E si R au neles n acelai mod mesajul. d) Filtrarea. Const n deformarea sensului unui mesaj datorit unor limite fiziologice sau psihologice. Filtrele fiziologice sunt determinate de handicapuri totale sau pariale (lipsa sau scderea acuitii vzului, auzului, mersului etc.) i limiteaz capacitatea de a percepe stimuli i deci, de a nelege mesajul. Filtrele psihologice se instaleaz ca urmare a unor experiene trecute ori a unor sensibiliti, predispoziii. Ele pot afecta percepia i modul de interpretare a mesajelor, dndu-le o semnificaie total sau parial diferit fa de cea a emitentului. (Exemplul cel mai concludent de interpretare diferit a mesajelor este cea a mesajelor coninute de aceeai bucat muzical, acelai discurs ori spectacol date de persoanele care compun auditoriul). e) Feed-back-ul. ncheie procesul de comunicare. Prin intermediul su, emitorul verific n ce masur mesajul a fost neles corect ori a suferit filtrri. Pentru manageri, feed-back-ul comunicrii se poate produce n diferite moduri. Astfel, poate exista un feed-back direct i imediat, prin care rspunsul receptorului este verificat n cadrul comunicrii fa n fa. Prin diverse simboluri cuvinte, gesturi, mimica feei se constat dac mesajul a fost receptat sau nu corect. Feed-back-ul indirect, propagat sunt semne a unor fenomene precum: calitate slab a activitilor, creterea absenteismului, conflicte de munc, poate indica dificulti vechi i profunde ale comunicrii. I.4. OBIECTIVELE I FORMELE PROCESULUI DE COMUNICARE Ori de cte ori scriem sau vorbim, ncercnd s convingem, s explicm, s influenm sau s ndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare, urmrim ntotdeauna patru scopuri principale, dup cum apreciaz i Nicki Stanton n lucrarea sa Comunicarea: a) s fim receptai (auzii sau citii); b) s fim nelei; c) s fim acceptai; d) s provocam o reacie (o schimbare de comportament sau atitudine). Atunci cnd nu reuim s atingem nici unul din aceste obiective, nseamn c am dat gre n procesul de comunicare. n funcie de traseul parcurs i de complexitatea etapelor, procesul de comunicare poate mbrca urmtoarele forme: a) proces de comunicare unilateral, se desfoar ntr-un singur sens de la emitor la receptor (lipsete feed-back-ul). Caracteristicile acestei forme de comunicare sunt: plasarea sub controlul exclusiv al emitorului;
10

 desfurarea rapid; bazarea pe presupunerea concordanei mesajelor transmise i a celor receptate. Este eficient n urmtoarele situaii: strile de urgen i strile excepionale determinate de calamiti naturale; interveniile chirurgicale; conflicte armate etc. Toate aceste situaii au o parte comun: discuiile, dezbaterile i, chiar, simplele explicaii sunt nepermise, considerate consumatoare inutile de timp. b) proces de comunicare bilateral, se desfoar n dou sensuri: E-R i R-E. Prezint urmtoarele caracteristici: iese de sub controlul exclusiv al E prin intervenia lui R; n comparaie cu punctul a" pare mai dezorganizat deoarece receptorii au posibilitatea interveniilor prin ntrebri, sugestii, comentarii; cere mai mult timp ntruct transmiterea i recepia se pot transforma n discuii; semnificaia mesajului poate fi verificat i, la nevoie, clarificat i redefinit. Aceast form de comunicare, dei poart dezavantajul consumului de timp, se dovedete mult mai propice i eficiena n cazul comunicrii organizaionale. I.5. CONDIIILE, CERINELE I TRSTURILE PROCESULUI DE COMUNICARE a) Condiii i cerine informaia comunicat s fie vie, selectiv, adaptiv i fidel, inteligibil i accesibil pentru R; transmiterea rapid a mesajelor; utilizarea limbajului comun; simplificarea i descongestionarea liniilor de comunicare prin descentralizarea adaptrii deciziilor la treptele inferioare ale ierarhiei; sincronizarea E cu R pentru a avea ct mai puine distorsiuni; clarificarea ideii nainte de a ncerca transmiterea ei; examinarea scopului comunicrii i adecvarea textului n acest scop; nelegerea mediului fizic i uman la care se face comunicarea; sondarea opiniilor (n faza de planificare) celor cu care se va realiza comunicarea; examinarea coninutului i nuanei mesajului; receptorul s ndeplineasc condiiile unei bune ascultri. O comunicare corespunztoare se realizeaz prin: - perfecionarea capacitii de exprimare (oral, scris) dar i de ascultare a oamenilor; folosirea feed-back-ului; folosirea unui limbaj comun E - R; o structur organizatoric simpl, cu un numr redus de niveluri ierarhice pentru evitarea distorsiunilor i filtrajelor; practicarea delegrii, descentralizrii raionale care s descongestioneze i s simplifice canalele de comunicaie. Trsturi: constituie o cale pentru perfecionarea conducerii; reprezint un mijloc, nu un scop, care ofer managerului posibilitatea de a conduce; este o problem interdisciplinar abordat de tiinele naturii
11

(biologie, neurofiziologie), tiinele aplicate (medicina, neurologia, psihiatria), disciplinele de grani (biosociologia s.a.), tiinele umaniste (sociologia, psihologia social, pedagogia, psiholingvistica), discipline filosofice (logica, retorica, filosofia culturii, filosofia limbajului), tiinele publicistice, literatura legat de comunicarea n mas, cibernetic i teoria informaiei; constituie o form fundamental a interaciunii interpersonale; tendina comunicrii de a influena sau a modifica percepiile; atitudinile, comportamentele, sentimentele, opiniile unui individ sau grup; de la un anumit nivel, timpul este destinat aproape n totalitate conducerii. I.6. FACTORII DE INFLUEN AI PROCESULUI DE COMUNICARE Fiecare organizaie are o reea proprie de comunicare. Personalitatea i individualitatea organizaiei se regsesc n compoziia subtil a mesajelor vehiculate. Aceste particulariti sunt efectul unor influene executate de factorii interni i externi organizaiei. a) Factori externi Mediul ambiant. Tipul de mediu influeneaz structura comunicrii organizaionale. Astfel, un mediu stabil (linitit) poate ncuraja n special comunicrile scrise ele rmn valabile mult timp. n mediul agitat, reactiv i turbulent, n care schimbrile se succed cu repeziciune, comunicrile scrise tind s fie nlocuite cu cele verbale, cele informale par s le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate linititelor convorbiri fa n fa. Modificarea tehnicii i a tehnologiilor sunt evidente n mijloacele tehnice promovate n procesul de comunicare: fax-ul, pager-ul, telefonul mobil rspund nevoilor comunicrii rapide, dar tind, n acelai timp, s anuleze unul din marile atribute ale comunicrii: personalizarea. Creterea nivelului general de educaie al oamenilor, este un avantaj pe linia creterii calitii comunicrii. Codificarea, decodificarea, interpretarea i feed-back-ul pot elimina unele deficiene generate de lipsa de educaie, ignorana, rezistena la nou. b) Factori interni Parametrii structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autoritii, modul de efectuare al controlului influeneaz decisiv structura i procesul de comunicare. Astfel, n structurile de tip birocratic, deci cu un grad nalt de centralizare i formalizare, cu un control detaliat i rigid, vor predomina comunicrile scrise, descendente, formale i impersonale. Procesul de comunicare se desfoar n aparen simplu deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme, rutine fr complicaii i subtilitate cerute de decodificarea i interpretarea unor mesaje nonformale i de folosire a feed-back-ului. Aceast simplificare nu reprezint dect o srcie a comunicrii. O structur cu multe niveluri ierarhice conduce la aglomerarea proceselor de comunicare, la ngreunarea i apariia numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicrii informale. Stilul de management influeneaz asupra gradului de personalizare a comunicrii. n funcie de concepia care st la baza stilului de munc, managerul poate fi adeptul: ascultrii oarbe din partea subordonatului (cum este cazul stilului autoritar). Acest stil promoveaz prioritar comunicarea descendent, formal; dialogului, n cazul stilului democrat-participativ, interesat de opinia subordonatului, respectndu-i demnitatea i folosindu-i competena, managerul va promova comunicarea verbal alturi de cea scris, va utiliza intens comunicarea nonverbal decodificnd
12

sentimentele i reaciile celor din jur, iar comunicarea fa n fa mbrac frecvent aspecte informale. Tipul de cultur organizaional prin componentele de perenitate concepiile de baz, valorile i perspectivele, cultura - impune i menine tradiii, reguli nescrise dar puternic nrdcinate care se resimt n individualizarea procesului de comunicare al fiecrei organizaii. Dac tradiia a impus, spre exemplu, comunicarea lipsit de formalizare, dar selectiv, ca n cazul culturii de tip pnz de pianjen", modificarea ei spre o cultur cerut de cultur de tip reea" va cere o adevrat revoluie cultural. Modul de proiectare i funcionare a sistemului informaional reflect partea formal i scris a comunicrii. Sistemul informaional poate interveni asupra mesajelor, canalelor i mijloacelor de comunicare. Existena unor deficiene la nivelul sistemului informaional generate de suprainformare sau subinformare se va reflecta n calitatea, cantitatea, viteza de circulaie a mesajelor, n promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicri. I.7. REELE DE COMUNICAII Reeaua de comunicaii reprezint ansamblul canalelor de comunicaii dispuse ntr-o anumit configuraie n mediul lor de existen figurate n urmtoarele scheme. (Corneliu Russu). Eficiena comunicaiilor i comportamentul participanilor la procesul de comunicaie depind, n msura semnificativ, de reeaua n cadrul creia au loc. Diversitatea mare a reelelor de comunicaii existente ntr-o organizaie poate fi analizat dac se accept ideea descompunerii oricrei reele, orict de complex ar fi, n cteva reele simple de baz, stabilite de A. Bardes i H. Leavit i anume cele figurate n urmtoarele scheme:

Cele 4 tipuri de reele se mpart n: orizontale: a) cerc corespunztor stilului democratic; b) lan corespunztor stilului Laissez-faire". verticale:
13

b) n Y conducerea tinde s se centralizeze; c) n stea corespunztor stilului autoritar. Fiecare din aceste reele experimentale poate fi caracterizat prin urmtoarele (M. Zlate, p. 105): forma geometric (cerc, lan, n Y, n stea); numrul de verigi pe care le comport; gradul de flexibilitate, adic posibilitatea transformrii ntr-o alt reea; suma vecinilor, adic numrul total de persoane cu care fiecare membru al grupului intr n relaii directe; indicele de conexiune a lui Luce, adic cel mai mic numr de canale nchise sau deschise care antreneaz dup sine izolarea unui post, deconectarea lui", care reflect nivelul de siguran al organizrii reelei de comunicaii; indicele de centralitate al fiecrei poziii din reea, determinat ca raportul dintre suma total a distanelor din reea i suma distanelor fiecrei poziii i care permite stabilirea locului unde trebuie luate deciziile n reea; indicele de centralitate al reelei reprezint suma indicilor de centralitate individuali i reflect gradul de capacitate al reelei; indicele de periferialitate, determinat de diferena ntre indicele de centralitate al fiecrei poziii i indicele de centralitate al poziiei celei mai centrale. De exemplu, mrimile unor caracteristici ale reelei experimentale cu 5 poziii sunt redate n tabelul urmtor: Marimi caracteristice reelei cu 5 poziii Tipul reelei Cerc Lan n Y n stea Caracteristici Numrul de verigi 5 4 4 4 Gradul de flexibilitate Mare Mediu Mediu mediu Suma vecinilor 10 8 8 8 Indicele de conexiune 2 1, 2 1, 2, 3 1 Suma distanelor 30 40 36 32 Indicele de centralitate 25,0 26,1 26,2 26,4 Indicele de periferialitate 0 7,4 9,8 13,6 n activitatea practic, reelele baz nu se ntlnesc ca atare, dar servesc analizei reelelor de comunicaii complexe, fcut n urmtoarele scopuri: evidenierea atmosferei existente n diferite grupuri, concretizat n modul n care membrii acestora comunic ntre ei; evidenierea modului de organizare a grupului din punctul de vedere al concentrrii autoritii; stabilirea corespondenei logice dintre tipurile de reele i natura activitii desfurate de diferitele grupuri din organizaie: pentru activitile creative i pentru cele de informare sunt indicate reele de tip cerc; pentru activitile operative n care trebuie s se desfoare activiti (aciuni) energice sunt adecvate reelele tip stea sau n Y; verificarea modului n care configuraiile de reele adoptate asigur funcionalitatea grupurilor, evideniind, de exemplu, necesitatea simplificrii reelelor pentru asigurarea
14

economicitii legturilor de comunicaii, nevoia reducerii numrului receptorilor cnd acesta este prea mare etc. I.8. REGULI DE BAZ PRIVIND COMUNICAREA Dei regulile unei comunicri eficiente par foarte simple i la ndemna oricui, ele, fiind rodul unei ndelungate experiene comunicaionale, practica relev c aplicarea lor este frecvent nclcat. Exprimate sintetic, regulile comunicrii sunt: regula cantitii n ceea ce spun, vorbitorii trebuie s ofere informaia necesar, nici mai mult nici mai puin; regula calitii ceea ce spun vorbitorii trebuie s respecte realitatea; regula relaiei mesajul vehiculat de vorbitor trebuie adecvat scopului comunicrii; regula semnificaiei informaia transmis trebuie s fie semnificativ pentru contextul i circumstanele n care se desfoar comunicarea; regula stilului vorbitorii trebuie s fie clari, coereni, comprehensivi i concii; regula receptivitii emitenii trebuie s-i adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor i la cunotinele presupuse de acetia. Asociaia American de Management a elaborat o list cu 10 reguli privind comunicarea eficient. Astfel: a) Emitentul trebuie s-i clarifice ideile, nainte s le comunice. El trebuie s le sistematizeze i analizeze pentru a fi corect transmise. Muli conductori uit acest lucru deoarece ei nu-i planific actul comunicrii; b) Pentru planificarea comunicaiilor este necesar consultarea celor din jur; fiecare contribuie va aduce mai multa obiectivitate mesajului transmis; c) Cei care doresc s iniieze comunicarea trebuie s examineze adevratul scop al comunicrii i pentru a nu se pierde n detalii; d) Cei care comunic trebuie s in cont de ansamblul elementelor fizice i psihice ale contextului deoarece nelesul intenionat este ntotdeauna transmis mai mult dect prin simple cuvinte; e) Emitentul trebuie s fie atent n timpul comunicrii la nuane, ca i la nelesul de baz al mesajului. Pe lng nelesul transmis de cuvinte concrete, tonul vocii, expresia feei, gesturile au un extraordinar impact asupra receptorului; f) Emitentul trebuie s-i dezvolte capacitatea de empatie. Cnd se pune problema s transmit un mesaj, s ndrume cooperarea, s descopere interesele i trebuinele altor persoane, emitentul trebuie s priveasc lucrurile din punctul de vedere al celorlali; g) n timpul comunicrii, participanii trebuie s pun ntrebri i s se ncurajeze reciproc n exprimarea reaciilor, deoarece astfel se demonstreaz dac mesajul a fost sau nu perceput. Emitentul trebuie s urmreasc primirea feed-back-ului, pentru c prin aceasta se completeaz nelegerea i se faciliteaz rezultatul aciunii ntreprinse; h) E si R trebuie s comunice n perspectiv la fel de bine ca i n prezent. Comunicrile trebuie prevzute cu scopuri i mijloace corespunztoare unor perspective i arii de cuprindere largi; i) Cei ce comunic trebuie s fie siguri pe suportul comunicrii. Cel mai persuasiv mod de comunicare nu este cel spus, ci cel fcut. Comunicatorii trebuie s fie contieni
15

c atunci cnd aciunile i atitudinile sunt n contradicie cu cuvintele, cei mai muli oameni tind s nu in cont de ceea ce s-a spus; j) E si R trebuie s ncerce nu numai s neleag, dar i s se fac nelei. Ei trebuie s fie buni asculttori. Ascultarea este unul din cele mai importante atribute ale comunicrii. Ea cere concentrare, att pentru perceperea cuvintelor rostite, ct i a mesajelor non-verbale care, de cele mai multe ori, sunt mai semnificative dect mesajul de baz. I.9. OBSTACOLE ALE COMUNICRII Comunicarea, ca schimb de idei, opinii i informaii prin intermediul cuvintelor, gesturilor i atitudinilor este fundamentul coordonrii activitilor umane. Dac scrisul i vorbitul, n sine, sunt aciuni relativ simple, nelegerea lor corect reprezint dificultatea principal a comunicrii. nelegerea corect reprezint pentru manager o problem eseniala pentru c munca lui se bazeaz pe comunicarea cu persoane de care nu-l leag neaprat prietenia, simpatia, rudenia. Explicaiile nenelegerilor, dezacordurilor i chiar conflictelor se gsesc n comunicare, n barierele pe care oamenii managerii i executanii le ridic, mai mult sau mai puin intenionat n calea comunicrii. Aceste bariere pot fi generale i specifice procesului de management. A) Factori generali ai blocajelor n comunicare Dintre barierele comune ridicate de oameni n calea comunicrii, cele mai cunoscute sunt: Diferenele de personalitate. Fiecare om este un unicat de personalitate, pregtire, experien, aspiraii elemente care mpreun sau separat influeneaz nelegerea mesajelor. Personalitatea este considerat de specialiti rezultant a 4 factori: constituia i temperamentul subiectului; mediul fizic (climat, hran); mediul social (ar, familie, educaie); obiceiurile i deprinderile ctigate sub efectul influenelor precedente (mod de viaa, igien, alimentaie etc.). De reinut c oamenii nu se nasc cu personalitatea integral. Ea se dezvolt pe parcursul vieii sub influena motenirilor genetice, a mediului i experienei individuale. Cnd ajunge la maturitate, personalitatea se definitiveaz, integrndu-i diferitele componente. Unicatele de personalitate genereaz modalitile diferite de comunicare. Fiecare om are repere proprii n funcie de imaginea despre sine, despre alii i despre lume, n general. Dar nu numai diferenele dintre tipurile de personalitate pot cauza probleme, ci, adeseori propria noastr percepie a persoanelor din jurul nostru este afectat i, ca urmare, comportamentul nostru afecteaz pe acela al partenerului comunicrii (una din cele mai frecvente cauze ale eecului n comunicare). Nu ntotdeauna suntem capabili s influenm sau s schimbm personalitatea celuilalt dar, cel puin, trebuie s fim pregtii s ne studiem propria-persoan pentru a observa dac o schimbare n comportamentul nostru poate genera reacii satisfctoare (acest tip de autoanaliz nu poate fi agreat de oricine i oricum). Diferenele de percepie. Percepia este procesul prin care indivizii selecteaz i interpreteaz senzorial stimulii i informaii n funcie de propriile repere i imaginea
16

general despre lume i viat. Modul n care noi privim lumea este influenat de experienele noastre anterioare, astfel c, persoane de diferite vrste, naionaliti, culturi, educaie, ocupaie, sex, temperament etc. vor avea alte percepii i vor recepta situaiile n mod diferit. Diferenele de percepie sunt deseori numai rdcina multor alte bariere de comunicare. Exist o mare probabilitate ca receptnd mesajele, oamenii s vad i s aud exact ceea ce s-a preconizat prin mesaj, dar nu sunt excluse nici situaiile de evaluare greit (i nu pot fi eliminate). Deci o barier important (poate cea mai important) n calea interpretrii obiective a mesajelor o constituie propria percepie. Oamenii tind s resping informaiile care le amenin reperele, obiceiurile i concepia despre lume. Cu alte cuvinte suntem tentai s vedem ceea ce dorim s vedem i auzim ceea ce dorim s auzim, evitnd s recunoatem realitatea n sine (aceasta ne poate duce la ceea ce spune a face 2 + 2 sa dea 5"). De asemenea informaiile sunt acceptate i n funcie de persoana de la care provin, modul i situaia cum sunt transmise (de exemplu, o observaie privind o eroare de exprimare poate fi acceptat sau considerat ca ameninare, n funcie dac provine de la un prieten sau de la un strin). Pentru manager, percepia diferit a celor din jur constituie un obstacol care poate fi diminuat sau eliminat prin efortul de a cunoate i nelege oamenii astfel nct s poat fi depite situaiile n care comunicarea este deformat. Un instrument util n calea descifrrii personalitii i percepiei umane a fost creat de 2 psihologi americani Joseph Luft si Harry Ingham, n 1969 prin modelul cunoaterii reciproce denumit i fereastra lui Johari, prezentat n figura urmtoare:

17

Alctuit din 4 cvadrante, care definesc, fiecare n parte, un anumit raport cognitiv ntre ego i alter modelul reprezint o matrice a gradului de intercunoatere dintre 2 sau mai multe persoane. Semnificaia celor 4 cvadrante este urmtoarea: cvadrantul 1 deschis se refer la elementele despre noi nine (atitudini, comportamente, sentimente i motive) cu care suntem familiarizai i care sunt evidente i pentru alii: cvadrantul 2 orb relev aspecte de comportament observate de alii i de care nu suntem contieni; cvadrantul 3 ascuns cuprinde elemente despre noi nsine, dar nedezvluite altora (limitele, defectele, tarele de care suntem contieni i pe care ncercm s le estompm n faa celorlali); cvadrantul 4 necunoscut este acea latur a personalitii, necunoscut nici nou nici altora, care se manifest, de regul, n situaii limit (prin judeci, atitudini i comportamente surpriz att pentru individ ct i pentru cei din jurul su). n momentul n care 2 persoane intr pentru prima dat ntr-o relaie, atitudinea instinctiv este aceea de a nu dezvlui prea multe despre sine. Astfel, cvadrantul 1 este restrns i conduce la prima impresie posibil incorect ce poate afecta, ulterior, ntregul comportament i, respectiv, comunicarea cu ceilali. Pentru a dezvolta corect comunicarea este necesar: amplificare a suprafeei deschise prin dezvluirea de sine, furnizarea unor informaii despre noi celor din jur; reducerea suprafeei oarbe prin stimularea i acceptarea feed-back-ului, astfel vom fi capabili s receptam impresiile celor din jur n ceea ce ne privete, s ne evalum i corectm defectele de imagine, atitudine i comportament referitoare la noi i la alii. Comunicarea, n general, i cea organizaional, n special, este ngreunat deoarece: fiecare dintre noi suntem tentai s presupunem c oamenii se vor comporta n aceleai situaii, n acelai mod; exist tendina de a ncadra pe cei din jurul nostru n categorii stereotipe: buni, ri, detepi, incompeteni; prima impresie deformeaz judecile ulterioare, transformndu-se de regul, n prejudeci; simpatia noastr fa de alii, crete sau scade n msura n care descoperim sau nu trsturi, preferine, caracteristici comune; exist tentaia de a extinde faptele, atitudinile, punctele de vedere ocazionale ori negative la ntregul comportament al unui individ (constatarea c un individ nu s-a descurcat ntr-o anumit situaie, nereuind s ia o decizie corect, se poate transforma n opinia c este incapabil, incompetent, lipsit de simul orientrii); instinctiv, oamenii folosesc propriile repere i concepii n judecarea altora, convini c adevrul i dreptatea le aparin. Frecvent, se uit faptul c nu exist rspunsuri corecte" atunci cnd oamenii sunt invitai s-i interpreteze propriile sentimente, atitudini, impresii (de exemplu, oamenii pot interpreta diferit un desen, fr ns, s se poat afirma care interpretare a fost fals i care adevrat).

18

 Diferenele de statut. Poziia E i R n procesul comunicrii poate afecta semnificaia mesajului. De exemplu, un R contient de statutul inferior al E, i poate desconsidera mesajele, chiar dac acestea sunt reale i corecte. Un E cu statut nalt este, de regul, considerat corect i bine informat, mesajele lui fiind interpretabile ca atare, chiar dac, n realitate, sunt false ori incomplete. Diferenele de cultur existente ntre participanii la comunicare pot genera blocaje cnd acestea aparin unor medii culturale, sociale, religioase, organizaionale diferite. Lipsa de cunoatere. Este dificil s comunicm eficient cu cineva care are o educaie diferit de a noastr, ale crei cunotine asupra unui anumit subiect de discuie sunt mult mai reduse. Desigur, este posibil, dar necesit ndemnare din partea celui care comunic, el trebuie s fie contient de discrepana ntre nivelurile de cunoatere i s se adapteze n consecin. Probleme semantice generate de folosirea unor cuvinte n moduri diferite, ori a unor cuvinte diferite n acelai mod (de exemplu, cuvntul etichet" poate s aib semnificaia inscripiei de pe ambalaje, dar i cea de titlu, calitate, nume sub care figureaz cineva). Probleme semantice apar i atunci cnd folosim n exprimare cuvinte sau expresii din jargon, argou, neologisme, expresii strict tehnice sau prea pretenioase. Dificulti n exprimare. Dac exist probleme n a gsi cuvinte pentru a ne exprima ideile trebuie s ne mbogim vocabularul. Lipsa de interes a interlocutorului fa de mesajul transmis . Putem s ne ateptm i la o asemenea posibilitate. Acolo unde ea este evident i de neles, trebuie acionat cu abilitate pentru a direciona mesajul astfel nct s corespund intereselor i nevoilor celui care primete mesajul. Emoiile. Emotivitatea E si R poate fi de asemenea o barier. Emoia puternic este rspunztoare de blocarea aproape complet a comunicrii. Pentru a evita acest blocaj este bine s se renune la comunicare atunci cnd suntem afectai de emoii puternice. Aceste stri ne pot face incoereni i pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totui, uneori R poate fi mai puin (emoionat) impresionat de o persoan care vorbete fr emoie i entuziasm, considernd-o plictisitoare astfel c emoia poate deveni un lucru bun. Zgomotul. Factor ce ine de contextul comunicrii i poate fi produs de: folosirea unor instalaii n apropierea E sau R; semnale parazite pe canalele de comunicare; erori de comportament ale participanilor la comunicare (toi vorbesc n acelai timp); folosirea de ctre E a unui numr exagerat de cuvinte, chiar dac acestea sunt corecte, astfel nct mesajul se pierde n neesenial.
B) Factori specifici ai blocajelor n comunicarea managerial Acestea depind nu att de latura material, ct mai ales de cea uman, respectiv de componenta psihologic inclus n proces. Ele pot fi generate de:

19

a) manageri (efi); b) subordonai. A. Obstacole generate de manageri. Ca iniiatori i coordonatori ai comunicrii, managerii au tendina de a ridica bariere artificiale n comunicarea cu subalternii sau omologii lor, n general, datorit: Dificultilor n capacitatea de transmitere a informaiilor. n aceast categorie intr: insuficienta documentare; tendina de a supradimensiona explicaiile introductive, devenite inutile mai ales cnd R este familiarizat cu subiectul; tendina de a transforma dialogul n monolog, fie din lipsa de timp ori de ncredere n partener sau de interes fa de prerea acestuia; stereotipiilor n modul de transmitere i prezentare (scade interesul R); utilizarea unui ton ridicat i marcat de iritabilitate (intimidarea partenerului i lipsa rspunsului); utilizarea unui limbaj neadecvat R (termeni prea uzitai, prea elevai sau de strict specialitate); lipsa de atenie sau abilitate n dirijarea dialogului ctre realizarea unui obiectiv; deficiene n capacitatea de ascultare. Capacitii reduse de ascultare sau ascultarea incorect, ca urmare a: lipsei de respect fa de personalitatea interlocutorului manifestat prin lipsa de atenie, nerbdarea, graba de a termina mai repede, rezolvarea n paralel a altor probleme; capacitii sczute de concentrare asupra fondului problemei, ceea ce deturneaz atenia ctre forma comunicrii; persistenei n prejudecata c cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unor probleme (tendina de a considera c orice propunere este un atac la prestigiul conductorului); tendina de a interveni n timpul expunerii, i de a prezenta exact varianta contrar, ceea ce este de natur s descurajeze continuarea dialogului, iar n perspectiva, de a bloca iniiativele de comunicare a personalului din subordine; rezistenei fa de introducerea unor idei noi. O idee nou perturb o ordine deja stabilit, iar transpunerea n practic poate implica i dificulti de realizare, necesitnd un efort suplimentar, care ar periclita regulile, existena, confortul, statutul unor persoane, avantajele deja obinute etc.; tendinei de a considera c orice idee, propunere de perfecionare a unui domeniu implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. B. Obstacole generate de subordonai. Au ca surs fie dorina de securitate, fie lipsa implicrii n viaa organizaiei sau factori care, pur i simplu in de temperament, climat de munc. Formele sub care se manifest aceste dificulti sunt: rezerva subordonailor n a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplceri cu superiorii sau de a nu-i periclita avansarea; convingerea c problemele subordonailor nu-l intereseaz pe manager;

20

lipsa de obinuin n comunicare. Nedispunnd de abilitatea de a se exprima verbal ori n scris, renun la a mai da curs unei comunicri din proprie iniiativ; tendina de a considera c orice idee, propunere de perfecionare, implic automat existena unei defeciuni tolerate de conducere. ntr-un asemenea context, o propunere ar prea ca un denun fa de cel ce conduce, ceea ce i-ar putea declana ostilitatea; concordana dintre cerinele comunicrii i posibilitile subordonailor de a le satisface n condiii de calitate i de timp util; frecvena modificrilor. Cu ct modificarea unor instruciuni, ordine este mai frecvent, cu att creeaz nemulumiri n rndul subordonailor, punnd n lumin defavorabil capacitatea i competena managerului.

21

CAPITOLUL 2. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI MILITARE

II.1. DEFINIREA ORGANIZAIEI Organizaia, indiferent de forma concret pe care o mbrac, reprezint cadrul social n care se ncadreaz i integreaz membri ai societii i care se constituie cu scopul realizrii unui grup de obiective dinainte stabilite( Ardavoaicei, Gh., Managementul organizaiei i aciuni militare, Editura Sylvie, Bucuresti, 1998). Organizaiile au fost conceptualizate n numeroase moduri. Astfel, ele sunt prezentate ca: entiti raionale ce urmresc anumite scopuri: organizaiile exist doar pentru c i ating scopurile, iar comportamentul membrilor lor este subordonat urmririi raionale a acestor scopuri; coaliie de elemente puternice: ele sunt alctuite din grupuri ce urmresc satisfacerea propriilor interese. Ele i folosesc puterea pentru influenarea modului de distribuire a resurselor n cadrul organizaiei; sisteme deschise: ele transform intrrile (informaii, resurse materiale, financiare, umane) n ieiri (bunuri, servicii, informaii), supravieuirea lor fiind dependent de mediul n care acioneaz; instrumente de dominaie: ele i plaseaz membrii n spaii n care li se impun ce s fac i cu cine s intre n relaii; uniti ce proceseaz informaia: organizaiile i interpreteaz mediul, coordoneaz activitile i ntocmesc elaborarea deciziei procesnd informaiile pe vertical i orizontal structurilor ierarhice; ospiciu": organizaiile i foreaz membrii la un anumit comportament prin constituirea structurii organizatorice, descrierea atribuilor i fixarea de standarde pentru comportamente acceptabile i inacceptabile. are o relativ autonomie, care permite distingerea membrilor ei de membrii altor organizaii i n cadrul creia sunt reglementate raporturile indivizilor cu organizaia propriu-zis; interaciunea dintre membrii organizaiei se realizeaz printr-o contient coordonare; are un potenial existenial nelimitat, ceea ce nu nseamn c membrii ei sunt obligai s lucreze n organizaie toat viaa i nici ca, din diferite motive, organizaia n sine nu se poate desfiina.

22

 organizaia poate exista dincolo de existena oricruia dintre membrii ei. Personalul poate fi concediat sau poate prsi voluntar organizaia, fiind ns nlocuit, astfel nct activitatea s se poat derula continuu; organizaia are ntotdeauna unul sau mai multe obiective cunoscute, mprtite i respectate de ctre membrii si. n organizaiile complexe se ntreptrund i intercondiioneaz mai multe obiective. n funcie de mutaiile intervenite, organizaia i ajusteaz unele obiective i-i fixeaz altele noi. Organizaiile influeneaz decisiv att viaa indivizilor din societate ct i societatea n ansamblul ei. Astfel, organizaiile sunt spaiul n care populaia ocupat i petrece cea mai mare parte a vieii active, primind o rsplat material i moral proporional, n general, cu calitile pe care le posed. Momentul apariiei organizaiilor semnific faptul c avem de a face cu un model stabil de cooperare interuman constituit voit pe un sistem de reguli i norme care oblig indivizii participani s desfoare anumite conduite. Se constat c organizaiile influeneaz ntr-o aa de mare msur omul nct acesta devine, prin excelen un om organizaional" cu ideologia, educaia i chiar bolile sale. S-a contientizat i faptul c acest comportament uman ntlnit n organizaii are o serie de particulariti specifice, fapt ce a permis conturarea conceptului de comportament organizaional". Organizaia militar apare n viaa social evoluat. n modul cel mai general, ea poate fi constituit din mai multe persoane care desfoar activiti n comun n vederea ndeplinirii unui obiectiv sau a mai multora stabilite. Pentru a rspunde cerinelor este alctuit, la rndul ei, dintr-o mulime de subdiviziuni, de mrimi i importan diferite, cu funcionaliti foarte bine conturate. Practic, armata are forma unei piramide n care subdiviziunile se multiplic de la vrf ctre baz. Organizaia militar reprezint o entitate social specific, constituit n mod deliberat dintr-un numr suficient de indivizi ce dein statute i ndeplinesc roluri bine definite, care urmresc n mod organizat realizarea scopului pentru care a fost creat, acela al aprrii naionale. Aprarea naional cuprinde ansamblul de msuri i activiti adoptate i desfurate de statul romn n scopul garantrii suveranitii, independenei i unitii, integritii teritoriale a rii i a democraiei constituionale. n acest sens, organizaia militar nu reprezint altceva dect instituia de interes naional a crei importan este dat de rolul su deosebit pentru fiinarea nsi a statului romn. Consacrnd principiul subordonaii exclusive a organizaiei militare voinei poporului, Constituia precizeaz rolul esenial al acesteia, asigurnd astfel cadrul juridic adecvat de participare a armatei la aprarea rii, de contracarare a oricror ameninri la adresa intereselor naionale fundamentale. Analiza definiiei ofer cteva elemente de reinut, i anume: existena n organizaia militar a unui numr suficient de mare de indivizi; caracterul contient al crerii organizaiei militare; urmrirea susinut a unor scopuri precise i specifice; diviziunea activitilor; misiunea de optimizare a activitiilor etc. Dac ne oprim la baza organizaiei, acolo unde se realizeaz de fapt procesul de instruire constatm c acesta poate fi considerat un sistem deschis, adic unul
23

educaional specific, alctuit din fluxuri de intrare, procese de transformare, fluxuri de ieire, dar i numeroase legturi cu mediul exterior.

Fig. - Organizaia militar ca sistem n mod schematic, un asemenea sistem, primete intrri (oameni, materiale, bani, informaii), le trateaz n interiorul su prin procesul de transformare specific i livreaz" sub forma de ieiri rezultatele dorite, societii. Practic ieirile sunt constituite din indivizi instruii. Sistemul militar, ca sistem educativ, nu este supus reglrii prin feed-back ca orice alt sistem deschis. Produsele" sale sunt utilizate peste muli ani de la livrare" sau chiar niciodat. Orice sistem deschis dispune de: control intern asupra calitii i cantitii produciei sale; control extern, prin feed-back negativ. Ca sistem educaional deschis, organizaia militar dispune doar de controlul intern i numai cu posibiliti de reglare a calitii pregtirii deoarece, cantitativ, toi cei api de efort militar sunt supui instruirii fr nici o selecie. Aceast absen a controlului i reglrii prin feed-back negativ este suplinit de mecanisme interne, cum sunt: sistemul disciplinei militare, mult mai ferm dect n oricare alt domeniu; sistemul pedepselor i recompenselor. Faptul c este lipsit de control extern, determin o mai mare rigiditate a sistemului, n acelai timp, aceasta i confer organizaiei militare o mai mare stabilitate n timp, dar genereaz i un anumit decalaj n adoptarea schimbrilor sociale fa de restul societii. II.2. CARACTERISTICILE ORGANIZAIEI MILITARE Identificarea i cunoaterea caracteristicilor, nelegerea specificului fiecreia dintre acestea n funcionarea mecanismului general al organizaiei militare constituie elemente necesare ce permit intervenia n perfecionarea continu a activitii militare. Prezentarea caracteristicilor evideniaz procesele i fenomenele specifice ce particularizeaz organizaia militar. a) n organizaia militar predomin relaia formal.

24

Regulamentele militare prescriu comportamentul indivizilor aflai pe diferitele trepte ierarhice i aceasta, nu numai n problemele de serviciu, ci i n afara lor. Comportamentul se exprim prin simboluri exterioare, ca de exemplu: inuta militar, grade militare, nsemne, conduita etc., i au ca scop identificarea militarilor ca grup distinct, unii printr-o legatur formal ce genereaz putere, influen i autoritate. Predominant legturii formale este consecina statutrii stricte a normelor impuse militarilor prin legi, ordine i regulamente. Privit astfel, aspectul formal, oficial al legturilor sociale, capt importan deosebit. Aceasta nu nseamn c n organizaia militar ntlnim numai relaii formale. Desfurarea n comun a tuturor activitilor (de instrucie, dar i de deconectare i relaxare) determin manifestarea din plin a relaiilor informale , dar relaia formal primeaz. b) Organizaia militar este o instituie birocratic cu structur ierarhic. Termenul instituie birocratic" presupune: subordonarea n exclusivitate pe vertical; desfurarea activitilor pe principiul unitii de comand; creterea rolului disciplinei i al ordinii n realizarea coeziunii organizaionale; ierarhia funciilor i gradelor etc. Dintr-o asemenea perspectiv, organizaia militar nu este constituit ca urmare a unor opiuni individuale, ci pe criterii riguroase care in seama de capacitile, aptitudinile i disponibilitile militarilor de a ndeplini diverse misiuni. Ierarhia funciilor i gradelor reprezint o caracteristic cu reale i evidente influene n crearea unui cadru stimulativ, competitiv i eficient. c) Organizaia militar este un mediu social cu un sistem propriu de stratificare. Ierarhia militar se distinge de celelalte ierarhii prin aceea c, este mprit n diverse grupuri sociale. Distana social dintre poziiile ocupate de ofieri, subofieri, militari angajai pe baza de contract d natere la fenomene relevante, crora trebuie s li se acorde atenia necesar. Studii efectuate n unele armate moderne (SUA, Frana, Germania, Anglia, Italia), relev faptul c existena unei distane sociale mari ntre ofieri i subofieri exercit influene negative asupra moralului celor din urm. nelegerea efectelor stratificrii sociale din organizaia militar presupune o abordare complex. Luarea n considerare numai a opiniei unei categorii sau alteia de militari, d natere la o imagine trunchiat a fenomenului i de aici, concluzii i decizii limitate. d) Organizaia militar este destinat aprrii naionale. Armata este componenta de baz a forelor armate, care asigur pe timp de pace i la rzboi integrarea ntr-o concepie unitar a activitii tuturor forelor participante la aciunile de aprare a rii Ea reprezint interesele fundamentale ale Romniei, fiind subordonat exclusiv voinei poporului. Armata are misiunea fundamental de garantare a suveranitii a independenei i a unitii statului, a integritii teritoriale a rii i a democraiei constituionale".
25

Organizaia militar pregtete tinerii pentru a fi n msura s-i ndeplineasc misiunea de aprare nu numai pe timpul stagiului militar, ci pentru ntreaga via. e) Organizaia militar reprezint un mediu educaional specific. Armata pregtete generaiile de tineri pentru ducerea rzboiului dar i ca buni ceteni, cu respect fa de legi, bine, adevr i dreptate. Factorii educaionali din armat i sprijin efortul pe trsturile specifice tinereii: exuberan, druire, inventivitate, sacrificiu, dorin de afirmare etc. Ca instituie cu rol educativ, armate pregtete pe tnrul pentru integrare i adaptare la cerinele societii. Cu ct trec mai mult prin situaii limit sau momente apropiate de acestea, ci att tinerii se integreaz mai uor. f) Implicarea organizaiei militare n aciuni care fac obiectul prezentului, dar mai ales viitorului. n cazul misiunilor umanitare (cutremure, inundaii, explozii, contaminri radioactive, secete, dezechilibre ecologice majore etc.) rolul militarilor este de a monitoriza temporar zona calamitat, introducnd rigorile militare i asigurnd astfel ca durata lichidrii efectelor s fie ct mai mic, iar populaia s sufere ct mai puin de pe urma acestora. Operaiunile de meninere a pcii se execut n scopul coagulrii strii conflictuale pn la dezamorsarea ei pe ci amiabile. n acest caz, militarii au mai mult un rol de supraveghetori, acceptai de prile n conflict (peace keeping). Managementul crizelor prevede c, n situaia n care forele de ordine (poliie, jandarmi) nu pot face fa situaiei, pot fi folosite, n condiiile legii, uniti militare de reacie rapid, capabile s deblocheze procesul destabilizator prin combaterea forelor distructive. n sfrit, chiar i n condiiile unei agresiuni externe de amploare, riposta armat se va desfura cu respectarea deplin a prevederilor dreptului umanitar internaional. Definit prin aceste caracteristici, organizaia militar are o existen determinat de anumite cerine funcionale pe care trebuie s le satisfac i o evoluie n funcie de resursele umane, materiale, financiare i informaionale pe care le posed. II.3. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL ORGANIZAIEI MILITARE Baza obiectiv a apariiei i dezvoltrii managementului a constituit-o activitatea comunitilor umane, managementul fiind un proces de orientare a activiii oamenilor n scopul realizrii unor obiective. Clasicii managementului au ncercat s defineasc procesul de management: Fr. Taylor: a ti precis ce trebuie fcut cat mai bine si mai ieftin"; H. Fayol: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona si a controla". Procesul de management din organizaia militar reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i controlevaluare, exercitate de sistemul conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor acesteia( MURPHY,S. La comunicazione nell'organizzazione militare-Comunicarea n organizaia militar, n: Rivista Militare, Italia, nr.1, ian.-feb. 1995, p.104-113). Sfera de cuprindere i intensitatea procesului managerial se afl ntr-un raport de dependen cu ealonul managerial, n sensul c, cu ct acesta se realizeaz pe o treapt

26

mai nalt din ierarhia militar, cu att este mai cuprinztor, mai intens i mai bogat n semnificaii i rezultate. Procesul de management nu se poate reduce la una sau alta din funciile sale ntruct nici una din funcii nu poate defini complexitatea managementului i nu poate asigura eficiena acestui proces. De exemplu, dac am reduce procesul managerial la funcia de previziune, am limita acest proces la stabilirea de obiective, modaliti de aciune n vederea atingerii obiectivelor i alocarea resurselor. Firete, c pentru realizarea obiectivelor, activitile conduse trebuie organizate i coordonate, personalul trebuie motivat, rezultatele trebuie controlate i evaluate, iar n cazul unor abateri semnificative activitatea trebuie reglat. Prin urmare, numai ansamblul integrat al funciilor managementului poate defini amploarea acestui proces i-i poate asigura eficiena. Utilizat iniial doar n ri de origine anglo-saxon, termenul management" a cunoscut o rapid ptrundere n toate activitile: economice, politice, militare, culturale, sportive, demografice etc. Rspndirea se datoreaz n mare parte i publicaiilor aprute la nceputul secolului XX. Ideile reieite din ele impuneau managerul" ca element al progresului n organizarea i ducerea luptei, al poziiei i rolului esenial, dinamic, jucat de acesta n obinerea succesului. n Romnia, pn n 1990 erau utilizai termenii: conducere i organizare" i conductor" pentru a defini tipul de activitate militar i pe cel care o desfoar. n ultimii ani, n paralel cu acetia sunt ntlnii: management" i manager", leadership" i lider". Concept polisemnatic, managementul" este definit ca: ansamblul de tehnici de conducere, organizare i gestionare a organizaiei i ansamblul conductorilor unei organizaii; procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei; procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei; combinaie ntre politic i administraie, pe de o parte i oamenii care decid i supravegheaz realizarea obiectivelor, pe de alt parte; dirijarea eficient a unei activiti complexe, spre un anumit scop; arta de a conduce; utilizarea judicioas a mijloacelor pentru atingerea scopului; grupul celor ce conduc sau orienteaz; activitatea sau arta de a conduce; tiina organizrii i conducerii;

27

ansamblul activitilor de organizare i conducere n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i reglarea proceselor microeconomice; tiina organizrii i conducerii.

Avnd n vedere complexitatea semantic a termenului, determinat de sensurile sale multiple, managementul organizaiei militare reprezint: o tiin, respectiv ansamblul coerent i organizat al conceptelor, principiilor, tehnicilor i metodelor prin care se explic ntr-un mod sistematic procesele i fenomenele conducerii militare; o art, ce exprim miestria conductorului de a aplica la realitile diferitelor situaii, n condiii de eficien i cu rezultate bune, cunotinele manageriale; II.4. TIINA I ARTA N MANAGEMENTUL ORGANIZAIEI MILITARE Cadrele de conducere din organizaia militar beneficiaz de setul cunotinelor numit management". Teoria managementului prefigureaz i explic comportarea organizaiilor i a membrilor si. Managementul nu poate fi nvat pe dinafar sau practicat dup formule. O controvers frecvent in literatura de specialitate se refer la activitatea managerial privit ca tiin si art. Dilema - tiina sau art - raportat strict la conducere, s-a nscut odat cu expresia lui Taylor scientific management", dar disputa, poate fi considerat mai veche. Privind istoric, majoritatea ndeletnicirilor omeneti au fost socotite la nceput arte. Pe msur trecerii timpului, artele s-au transformat n tiine: talentului, intuiiei li s-au substituit treptat reguli fixe i tehnici bine elaborate. Managementul ca tiina. Managementul are caracteristicile unei tiine. El poate fi studiat, nvat i apoi practicat de ctre cadrele de conducere din organizaia militar cu o probabilitate mare de succes. ntr-un sistem logic al tiinei managementului fixm, prelucrm i comunicm informaiile prin intermediul unui limbaj, specific militar, care poate avea grade diferite de abstractizare. Privit astfel managementul organizaiei militare ndeplinete o funcie organizatorico-sistematizatoare a cunotinelor n raport cu uriaul material faptic acumulat; ne apare c un sistem organizat de cunotine care explic i prescriu desfurarea proceselor manageriale din structurile militare. Desigur, se are n vedere cu prioritate, capacitatea sa de reflectare a esenei, a generalului din realizarea acestora. Sensul dezvoltrii tiinei managementului organizaiei militare trebuie s fie sporirea continu a gradului de abstracie, ndeprtarea de intuitiv i de nemijlocit observabil. Utilizarea aparatului teoretic i a termenilor teoretici este pus sub controlul aciunii practice i al operaiilor experimentale, fiind legitime notele comune i analogiile ntre elementele teoriei, pe de o parte, i mecanismul executrii activitii practice de management, pe de alt parte.

28

Figura 1.2. - Legtura dintre conducerea empiric i management n organizaia militar nsemntatea uria a tiinei managementului i a enunurilor ordonate n sistemul sau teoria rezult tocmai din posibilitatea convertirii ei n indicaii i recomandri practice, n sugerarea cilor de obinere a rezultatelor dorite, n activitile practice de conducere militar, exercitnd prin aceasta o oper de ndrumare, de cluzire. n general, ca tiina, managementul organizaiei militare realizeaz urmtoarele: soluioneaz aspectul teoretic al actului de comand i fundamenteaz folosirea optim a potenialului de care dispune organizaia militar; ofer cadrelor de conducere un mijloc de gndire sistematic asupra comportamentelor subordonailor i metodele tiinifice necesare stabilirii relaiilor de tip cauz-efect, ntre rezultatele aciunilor militare i condiiile care le-au generat; permite abordarea logic a problematicii managementului, ajutnd astfel, la rezolvarea problemelor reale cu care se confrunt cadrul de conducere; pune la dispoziie un vocabular" propriu ce permite utilizarea unui limbaj unic n comunicare;

29

furnizeaz tehnici i metode ce pot fi utilizate n rezolvarea problemelor ce apar n mod curent n organizaia militar. Teoria i cunotinele aplicative sunt n msur s i confere managementului prestat o adevrat valoare personal. Managementul ca art. Ca art, managementul este legat de calitile conductorului i nseamn transpunerea principiilor i metodelor manageriale n mod creator la condiiile concrete n care funcioneaz organizaia. La nceput conducerea era empiric. Conductorii militari i nsueau priceperea de a conduce ostile n procesul exercitrii funciei. Cu ct acumulau o experiena mai bogat, cu att dovedeau i o iscusin mai mare n conducere; acetia se bazau pe intuiie, experien, bun-sim etc. Fenomenele pe care le ntlnim n organizaia militar modern, sunt mult mai complexe. Ele nu mai pot fi nemijlocit stpnite, din cauza mulimii intrrilor i ieirilor care depesc puterea de cuprindere a unui singur individ. Ele nu pot fi controlate concomitent, integrate i sincronizate rapid. Caliti cum sunt: inspiraia, vocaia, druirea personal, memoria dau rezultate foarte bune. Acestea nu sunt neglijate nici astzi, dar, pentru un management eficient sunt insuficiente. Laturile negative ale intuiiei i experienei se manifest prin conservatorism, teama de nou, rutin, deprinderi cu metode vechi de conducere. O astfel de art a managementului nseamn vznd i fcnd". Arta reprezint activitatea omului ce are ca scop producerea valorilor estetice i care folosete mijloace de exprimare specifice. Este o ndeletnicire care solicit mult pricepere, miestrie, ndemnare i anumite cunotine pentru a obine rezultatul dorit. Arta managementului arat Taylor - presupune s tii exact ce doreti s fac oamenii i apoi s vezi dac aceasta se face n chipul cel mai bun i mai ieftin". Arta n managementul organizaiei militare rezid n valorizarea ct mai eficient a tiinei. Ea nu se poate realiza n afar prezenei cadrului de conducere valorizator. Limbajul tiinei este, de regul, desubiectivizat, este lipsit de componenta afectivemoionala, de experiena i tririle subiective. Arta managementului se manifest tocmai n modul cum i exercit conductorii nrurirea asupra subordonailor pe care-i dirijeaz n scopul de a-i determina s participe eficient la aciunile organizaiei. Timbrul i intensitatea glasului, ca i atitudinea cu care sunt prezentate ordinele pot determina adeziunea total sau iritarea fa de aciunile ntreprinse de conductor. Diferenierea soluiilor, selecionarea lor n funcie de varietatea situaiilor oferite de ducerea aciunilor militare, modul n care sunt tratai subordonaii, toate acestea in de arta managementului, care nu se dobndete totdeauna uor, ci pe baz de experien ndelungat. Precizrile de mai sus permit evidenierea raportului care exist ntre tiina i arta managementului. tiina managementului elaboreaz strategii de aciune, dar n oricare situaie concret pot exista o multitudine de alte strategii posibile. Alegerea uneia depinde, ntr-adevr, de dotarea, de calitile personale ale conductorilor, de creativitatea, inventivitatea, ndrzneala, miestria, ntr-un cuvnt, de eu"-l fiecruia. ndemnarea de a opera cu datele tiinifice induce n practica managerial elemente care nu in efectiv de tiina, ci de arta. tiina fr arta de a o utiliza este inert, constituie o povar suplimentara pentru practician, tot aa dup cum arta fr infuzia de cunotine tiinifice face pe posesorul ei s-i practice atribuiile sub semnul empirismului i al rutinei. O art autentic se ntemeiaz ntotdeauna pe cunotine tiinifice. Tot aa de firesc este s susinem c

30

tiina nu capt o putere real, fr capacitatea personal a conductorului de o transpune n practic. tiina managementului organizaiei militare nu poate progresa i nu poate avea aplicabilitate fr puterea de ptrundere, priceperea i sensibilitatea conductorilor, iar arta managementului nu se poate manifesta plenar fr cunoaterea tiinei managementului. Orice abordare extremist fie pe linia negrii artei, fie prin diminuarea sau negarea tiinei, aduce mari prejudicii activitii practice. II.5. CARACTERISTICI ALE COMUNICRII N ORGANIZAIA MILITAR Procesul de comunicare n organizaia militar are aceleai componente ca procesul de comunicare din orice organizaie. Cu toate acestea pentru fiecare tip de comunicare exist caracteristici specifice domeniului militar. Comunicarea verticala se realizeaz ntre diferite niveluri de conducere i ntre comandani i subordonaii lor. Acest tip de comunicare este deosebit de intens. Ea trebuie s se concentreze asupra motivaiei primitorului de mesaje (a subordonatului), avnd n vedere de la nceput valorile, convingerile i aspiraiile acestuia; n acest caz subalternul are acces la experiena, care i d posibilitatea s neleag ce are de fcut cu privire la prioriti, opiuni, selectarea ntre ceea ce vrea s ntreprind i cerinele situaiei. Este posibil ca el s aib alt viziune dect eful sau, ns va dobndi nelegerea faptului c aceast situaie nu este creaia superiorului su, ci a realitii mediului militar. Se ntlnete n special n reeaua de comunicare n stea. Comunicarea orizontal are loc ntre comandani i executanii aflai pe acelai nivel ierarhic. Este specific reelei de tip cerc, care asigur interdependena de aciune a membrilor organizaiei militare, precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio-afectiv plcut. Comunicarea oblic se realizeaz ntre cadre care se situeaz pe niveluri diferite i opereaz cu diferite activiti. Este specific reelei de comunicare n "y". Reelele de comunicare servesc, n organizaiile militare, analizei complexe, fcute n urmtoarele scopuri:

evidenierea atmosferei existente n diferite structuri militare, concretizat n modul n care membrii acestora comunic ntre ei; evidenierea modului de organizare i funcionare a grupurilor militare din diverse structuri ale organizaiei militare; stabilirea corespondenei logice dintre tipurile de reele i natura activitii desfurate n organizaia militar: pentru activitile de rezolvare a situaiilor tactice de ordin strategic, operativ i tactic sunt indicate reelele de tip cerc; pentru activitile operative n care trebuie s se desfoare aciuni energice sunt adecvate reelele tip stea sau n "y".

Reeaua de comunicare are caracter formal n organizaia militar i este pus la dispoziie de ctre ealoanele superioare, cunoscnd o mare varietate de modele. n activitatea curent mai intra n aciune o structur de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicrilor efectiv schimbate n organizaia militar bazate pe alte canale dect cele din dotare, aceasta fiind formal-informal.
31

Reelele i structurile de comunicare presupun funcionarea unui sistem de statute i roluri comunicaionale pe care militarii ajung s i le nsueasc treptat. Fiecare militar deine condiia dubl de emitor i receptor. Cnd toate canalele dintr-o organizaie sunt reciproce, se poate vorbi de prezena unei reele simetrice sau omogene, prezentat n figura de mai jos:

Fig. 1 Reea omogen Apar totui diferene ntre interlocutori: comunicarea mai grea sau mai uoar, informaii mai semnificative sau mai puin semnificative etc. Apar astfel i alte tipuri de reele cum ar fi: reea circular, reea diagonal, reea centralizat:

Fig.2 Reea circular Fig.4 Reea centralizat n reeaua circular fiecare militar are valoarea de releu. Reeaua diagonal adaug la cea circular o legtur diagonal, astfel c unii militari rmn cu rol de releu, iar ceilali i disput rolul centralizatorului. n reeaua centralizat toi militarii comunic informaii unuia singur, care le controleaz, ia decizia i o comunic celorlali. O asemenea reea de comunicare este ntlnit cu precdere n microgrupurile militare, ceea ce nu exclude prezena celorlalte tipuri mai ales

. Fig.3 Reea diagonal

32

n plan informal (unde poate exista o reea dublu sau triplu centralizat). n microgrupurile formate din trei militari, reelele omogen, diagonal i circular se confund:

Fig. 5 Reea de comunicare n microgrupurile militare Structurile funcionale de tip comunicaional, ajungnd s fie formal-informale, presupun traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de forme, frecvente i amplitudini. Sunt necesare studii speciale care s stabileasc structura optima de comunicare n diferite tipuri de microgrupuri militare i n diferite situaii ale cmpului de lupt. Apar probleme legate de vitez i pstrarea integritii mesajului transmis, securizarea informaiilor, tipurile i proporiile interveniilor (ordin, informare, utilizarea informaiilor, ntrebare, rspuns, apreciere), dinamica desfurrii comunicaiilor etc. Avnd n vedere numeroasele specificiti ale procesului de comunicare interpersonal i de grup din organizaia militar ne vom opri pentru o prezentare succint. Mediul militar fiind un mediu care are specificul su prezint n ceea ce privete comunicarea urmtoarele caracteristici: un caracter imperativ, dar uman economie de cuvinte i densitate informaional evitarea abundenei de neologisme, dar i impunerea ca surs de neologisme pentru alte domenii (ex. strategie, tactic, colimator etc.) unitate deplin ntre mijloacele de expresie ( gest-cuvnt). Onoarea militara e una din ipostazele acestei uniti. structura argumantativ coerent. Coerena nu se asociaz ns cu rigiditatea, ci cu o naturalee progresiv unei structuri specializate. respectul fa de informaia utilizat pentru elaborarea mesajului. Acest respect amplificat, uneori, pn la scrupulozitate face s devin att de firav linia de demarcaie dintre virtute i servitudine nct, pe neobservate limbajul militar se aliniaz, ntorcndu-se mpotriva emitorului, cuvntul scap puterii omului i-l ia n stpnire pe acesta. Efectele sunt de nedorit mai ales n sfera instituiei militare. fidelitatea fa de sursa folosit. Uneori aceast trstur specific este erodat de manifestrile aluvionare ale flecrelii i/sau secretomania. Dialectica fidelitii i infidelitii fa de sursele folosite, viclenia spiritului n sens hegelian particularizat fac parte din arta militar. acordarea prioritii faptelor pe care se cldesc opiniile i o ndoial matodologic metodic de tip cartezian fa de opiniile construite pe speculaii. Comunicarea n domeniul militar alung din cetatea armelor nu speculaia n general, ci doar
33

speculaia steril, speculaia rodnic de tip filosofic, juridic, diplomatic, etc., rmnnd prezente, dorite n orice sistem de teorie i art militar. o oarecare detaare de greutile materiale, adugnd astfel un spor de credibilitate mesajului ce reclam o subordonare a intereselor personale n faa celor naionale i chiar jertfa de sine. Chiar dac pentru unii intelectuali corelaia interese personaleinterese comunitare e depit, noi considerm c autorizarea celor dou tipuri de interese nu a fost i nu poate fi prezent n matricea cultural romneasc, n tradiia noastr. responsabilitatea faa de toate consecinele posibile ale variantelor pe care le folosete n comportamentul comunicaional implicat n conduitele cerute ale normelor juridice, morale i militare, cntrirea atent a roadelor pe care le dau anumite cuvinte, semnate ntr-un anumit fel i n anumite mprejurri. II.6. COMUNICAREA DE GRUP N ORGANIZAIA MILITAR Comunicarea de grup are rol determinant n elaborarea, transmiterea i operaionalizarea deciziilor manageriale din organizaia militar. Pentru a avea o comunicare de grup eficient trebuie s inem seama de natura grupului. n organizaia militar, colectivitile umane se mpart n dou categorii: agregatele i grupurile funcionale. Un agregat reprezint un numr de indivizi care, din ntmplare se afl n acelai loc, n acelai moment, probabil desfurnd aceeai activitate, dar nu neaprat n acelai scop i, sigur, nu n mod colectiv. Un grup funcional reprezint doi sau mai muli indivizi care se afl n interaciune n mod intenionat n ncercarea de a ndeplini un obiectiv comun. n cadrul organizaiei militare, grupurile acioneaz ca intermediari ntre individ i societate i influeneaz individul prin valorile acceptate i prin standardul comportamental al grupului cruia i aparine. n procesul comunicaional, conductorul militar va trebui s in cont de caracteristicile grupului, respectiv structur, coeziune, compunere, dimensiune, rol. i n cazul comunicrii interpesonale, i n cel al comunicrii de grup, conductorul militar poate influena calitatea comunicrii, att n calitatea sa de iniiator i coordonator al comunicrii (emitor), ct i n cea de receptor. La emitor existena unor dificulti n capacitatea sa de transmitere a informaiilor poate influena negativ procesul comunicaional datorit urmtoarelor cauze:

insuficienta documentare; tendina de a transforma dialogul n monolog; stereotipiile n modalitile de transmitere i prezentare a informaiilor; utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaz mesajul; utilizarea tonului ridicat; iritabilitate; lipsa de atenie sau de abilitate n dirijarea i controlul dialogului.
34

Ca receptor, conductorul militar poate influena negativ procesul comunicaional datorit unor deficiene n capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:

lipsa de respect fa de personalitatea interlocutorilor; capacitatea redus de concentrare asupra fondului problemei; persistena ideii c cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme; tendina de a interveni n timpul expunerii i de a prezenta exact varianta contrar; rezistena fa de introducerea unor idei noi.

La rndul lor executanii pot influena comunicarea att n postura de emitori, ct i n postura de receptori, fie din cauza unor deficiene care au ca surs dorina de securitate sau lipsa implicrii n viaa organizaiei, fie din cauza lipsei capacitii de ascultare. Dificultile de studiere i de stpnire a proceselor de comunicare, potrivit nevoilor concrete ale ndeplinirii funciei de coordonare sunt determinate n special de imperfeciunile existente n ceea ce privete semantica mesajelor i tendina oamenilor de a percepe i interpreta comunicarea n mod subiectiv, prin prisma nevoilor i motivaiilor, sub influena strilor emoionale i a sentimentelor proprii. II.7. COMUNICARE I PERCEPIE N ORGANIZAIA MILITAR Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influenarea educativ a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunitilor, unitilor i marilor uniti, precum i a cooperrii dintre acestea. Acestea demonstreaz c liderul militar trebuie s stpneasc informaia la un nivel adecvat i s o foloseasc ca orice alt resurs pe care o are la dispoziie. El trebuie s fie un manager eficient al informaiei, pentru a putea optimiza procesul comunicrii n organizaia pe care o comand. Din practica cotidian cunoatem c liderii militari, mpreun cu organizaiile lor, se angajeaz ntr-o varietate mare de activiti de comunicare prin vehicularea continu a informaiei att pe vertical, ct i pe orizontal acestora. n acest fel informaia se instituie ca un liant ntre conducerea raional eficient i atingerea scopului aciunii, fie ca o misiune de lupt, fie finalizarea unui obiectiv educaional. Numai un lider bine informat poate evalua realist evoluia subunitii sau unitii pe care o comanda n efortul ei pentru ndeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicrii la nivelul organizaiei militare i permite liderului acesteia s reduc incertitudinea ce planeaz asupra deciziilor sale, s ia hotrri adecvate situaiei concrete i s optimizeze cooperarea interuman i organizaional. De asemenea, liderul militar trebuie s tie s foloseasc comunicarea, cu seva ei informaia, ca pe un puternic factor motivaional, pentru toi membrii organizaiei militare, pentru ca militarul bine informat, indiferent de locul i rolul su n structura organizaiei, devenind astfel extrem de eficient n ndeplinirea misiunii sale. Comunicarea i permite liderului militar realizarea oportun a feed-back-ului prin care el evalueaz nelegerea corect a mesajelor transmise sub form de ordine, dispoziii sau hotrri. Figura central n circulaia informaiilor n cadrul organizaiei militare este comandantul. De aceea el trebuie s neleag i s foloseasc bine limbajul, att cel

35

verbal ct i cel nonverbal, pentru conducerea eficient a organizaiei sale. Fr a nelege puterea i efectele limbajului, liderul militar nu poate opera n mod optim pentru a regla i sincroniza eforturile individuale ale militarilor din subordine. n acest sens el trebuie s fie un vorbitor convingtor, un asculttor eficient i un conductor capabil de a rezolva un conflict prin dialog. Pentru aceasta el trebuie s fie pregtit i s-i formeze deprinderile necesare comunicrii eficiente. Procesual, activitatea de comunicare n organizaia militar const n transmisia i schimbul de mesaje (informaii) ntre militari, n circulaia de ordine i comenzi, n mprtirea de stri afective i judecai de valoare, cu finalitate expres de a obine efecte n procesul de instrucie, educaie i aciune militar, n reprezentrile i opiniile membrilor organizaiilor militare. Pe circuitul informaiei n organizaie sau pe traseul comunicrii interpersonale, pot surveni o serie de perturbri. Comunicarea organizaional i interpersonal ascendent, orizontal i descendent din organizaia militar ntmpin dificulti datorit anumitor bariere ce produc filtraje, blocaje, distorsiuni i bruiaje att n transmiterea, ct i n recepionarea informaiei. Gradul militar. Pentru raportul comunicaional specific organizaiei militare, gradul se afl n fruntea listei obstacolelor. Pe de o parte ne simim blocai, nu gsim argumentele necesare atunci cnd discutam cu superiorii n grad, iar pe de alt parte suntem nerbdtori i pripii n dialog cu cei mici n grad. De fapt gradul militar i exercitarea unei funcii de comand (i nu trebuie s fie neaprat ierarhic superioar) se afl mai mult sau mai puin sub influena a ceea ce psihologii numesc "sindromul puterii". Posibilitatea de a comanda un grup de oameni, indiferent de mrimea lui, poate nate, uneori, tendine autoritare, mentaliti "superioare" i comportamente cu accente de duritate. n ultima instan, controlul i frnarea acestor atitudini sunt asigurate de standardul cultural al celui n cauza, care i poate oferi premisele unui dialog nengrdit de orgolii sau dorina de a prea superior. Logica incert. Un document scris clar i cu punctuaie corect sau un discurs realizat ntr-un limbaj elevat devin, atunci cnd rigoarea lor logic este incert, un lucru neplcut de receptat. Datorit acestui fapt, este necesar s structurm logic informaiile pe care dorim s le transmitem i s respectm regulile comunicrii scrise sau vorbite. Spre exemplu: cuvntri, informri sau rapoarte dezlnate, fr scopuri bine precizate, fac comunicarea lipsit de eficien. Greelile gramaticale. Orice ndoial asupra corectitudinii gramaticale sau lexicale trebuie soluionat personal, prin apelul la manualul de gramatic sau la dicionare. n acest mod se nltur un posibil factor de nenelegere, de fractur logic a ceea ce se comunic. Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt cteva atitudini din partea unor efi care determin la subordonaii cu care intr n comunicare un comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare, control, strategie, superioritate i certitudine. n declanarea unui comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt: descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, nelegere, egalitate, flexibilitate. Pentru discernerea diferenei ntre cele dou stiluri, vom analiza primele trei perechi de atitudini ce caracterizeaz fiecare stil n parte.

36

Astfel, perechea evaluare-descriere are n vedere atitudinea efului care transmite informaia de a evalua apriori fie o anumit situaie, un eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care recepioneaz, fapt ce l va determina pe acesta din urm s adopte un comportament defensiv, n timp ce prezentarea obiectiv a situaiei, analiza cauzal a evenimentului vor stimula procesul de comunicare i vor incita receptorul s sprijine eforturile de rezolvare a problemei. Perechea control-orientare difereniaz ntre atitudinile unor efi care, n procesul de comunicare, i manifest tendina de a controla activitatea partenerilor de dialog subordonai, determinnd astfel, din partea acestora din urma o rezisten mai mult sau mai puin manifestat, dar cu certe efecte negative asupra comunicrii; atitudinea care sugereaz necesitatea cooperrii tuturor att efi ct i subordonai implicai n stabilirea problemelor i n rezolvarea acestora va stimula eforturile i va stimula comunicarea. Perechea strategie-spontaneitate se refer la modalitatea n care se face prezentarea unei probleme, ca i cum pentru ef este clar strategia rezolvrii ei, fapt ce creaz, de asemenea, rezistena din partea celor ce recepioneaz i i oblig s se comporte defensiv, n timp ce cutarea n comun, spontan a soluiilor va ctiga sprijinul deplin al acestora. Circulaia informaiei ntre transmitor i receptor n organizaia militar, nelegerea corect a mesajelor nu sunt stnjenite numai de barierele comunicaionale prezentate ci i de aa numitele "distorsiuni perceptive". Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluri pozitive i negative care influeneaz percepia i spusele acesteia i n situaiile urmtoare, afectnd, astfel intercomunicarea prin prezena unor judeci de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea i comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu aa-numitul "efect halo" ce nconjoar ca un "nimb" o persoan, lucru ce ne face ca, uneori, s refuzm s acceptam c ea poate grei cnd primele impresii au fost pozitive sau struim a o menine sub judecai negative, chiar dac aceasta a avut realizri remarcabile. Spre exemplu la unele controale i verificri ce se fac la orele de instrucie sau asupra activitii unui ofier, de multe ori planeaz asupra aprecierii impresiile anterioare, sau recepionm mereu discursul unui ef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu acesta, lucru ce poate altera nelegerea corect a mesajului transmis de eful n cauz. Percepia defensiv este o alt fa a distorsiunii. Dac unui ef i se raporteaz ceva despre o subunitate ce clatin percepia sa anterioar despre aceasta, este posibil ca dialogul s fie refuzat n virtutea impresiilor sale anterioare sau s ncerce s raionalizeze fenomenul prin explicaii cauzale ce plaseaz cele ntmplate n alt parte i nu n activitatea desfurat n subunitatea respectiv. Avem de-a face cu tendina de a auzi numai ce vrem sau ne-am obinuit s auzim, s ignorm, pur i simplu, informaiile ce vin n dezacord cu ceea ce cunoatem. Percepia defensiv se manifest ca un factor de rezisten la schimbare, ea fiind prezent n modul de a recepta ideile noi, modificrile de orice natur n desfurarea activitilor, fiind un semn ce pune n eviden existena la persoana n cauz a unor mecanisme conservatoare, ineriale. Polarizarea percepiei reprezint tendina obinuit de a identifica calitile persoanelor i mesajelor acestora n cuvinte ce denot extreme (bun-ru, interesantplictisitor, instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem de-a face cu nelegeri luminoase sau ntunecate, ce ignor paleta larg a griului, care este att de bogat n informaii. Este

37

un fel de a judeca comod, facil, care nu presupune efort intelectual i care nu este productiv pentru comunicarea interuman, fiind restrictiv n realizarea consensului ideatic ce asigur un dialog eficient. Succesul comunicrii n organizaia militar depinde astfel, n mod decisiv, de comandantul acesteia, care trebuie s fie un adevrat manager al sistemului comunicaional al organizaiei sale, iar acest lucru presupune un efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunotine i formarea de deprinderi n comunicarea organizaional i interpersonal. II.8. COMUNICAREA N PROCESUL DE NEGOCIERE N ORGANIZAIA MILITAR Comunicarea uman este de tip tranzacional, prin care oamenii transfer energii, emoii, sentimente i schimb semnificaii. Ea are ntotdeauna un scop, acela de a-l face pe interlocutor s simt, s gndeasc sau s se comporte ntr-un anumit fel. n sens larg negocierea apare ca o form concentrat i interactiv de comunicare interuman n care dou sau mai multe pari aflate n dezacord urmresc s ajung la o nelegere care rezolv o problem comun. nelegerea prilor poate fi un simplu acord verbal, consolidat printr-o strngere de mn, poate fi un consens tacit, o minut, o scrisoare de intenie sau un protocol, redactate n grab, poate fi o convenie sau un contract, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane comune, dar mai poate nsemna un armistiiu, un pact sau un tratat internaional, redactate cu respectarea unor proceduri i uzane speciale. Prin negociere nelegem orice form de confruntare nearmat prin care dou sau mai multe pari cu interese i poziii contradictorii, dar complementare, urmresc s ajung la un angajament reciproc avantajos ai crui termeni nu sunt cunoscui de la nceput. n aceast confruntare n mod principial i loial sunt aduse argumente i probe, sunt formulate pretenii i obiecii, sunt fcute concesii i compromisuri pentru a evita att ruperea relaiilor ct i conflictul armat. Negocierea permite crearea, meninerea sau dezvoltarea unei relaii interumane sau sociale, n general, ca i a unei relaii de afaceri, de munc sau diplomatice n particular. Negocierile nu urmresc totdeauna, cu necesitate, rezultate manifestate n direcia unei nelegeri. Adesea ele sunt purtate pentru efectele lor colaterale cum ar fi: meninerea contactului, ctigarea de timp, mpiedicarea deteriorrii situaiei n conflict. n afar de acestea, ntlnirile negociatorilor pot fi privite ca un canal potenial de comunicri urgente n situaii de criz. Consider c toate formele de negocieri, indiferent de gradul lor de explicitate, au ca not comun comunicarea. Absena comunicrii poate fi considerat ca un semn alarmant al imposibilitii de desfurare a negocierii, dup cum prezena sa este un indiciu al anselor ca negocierea s se produc. n acelai timp trebuie s acordam suficient grij climatului de discreie i de construcie gradual temeinic. n procesul negocierilor, poziia negociatorului reprezint o valoare subiectiv, n chip substanial important. n domeniul militar valoarea subiectiv a negociatorului joac un rol capital.

38

Dac despre negocieri diverse s-a scris n nenumrate rnduri, n domeniul militar nu s-au abordat negocierile poate i pentru faptul c multe au un caracter "confidenial". Un negociator militar, mai mult dect ali negociatori trebuie s dovedeasc corectitudine i sinceritate. O alt trstur este exactitatea, nu att n sensul ei intelectual, ct mai ales n cel moral. Aproape n toate situaiile considerm c trebuie s ntruneasc o calitate compus din trei elemente care se mpletesc: calmul, rbdarea i perseverena. n domeniul militar exist un ritm propriu al negocierilor. Tratatele, nelegerile, alianele, stabilirea condiiilor de participare la activiti militare multinaionale nu se desfoar la voia ntmplrii. De aceea o calitate specific a negociatorului militar este simul oportunitii sau al momentului. Neconcordana dintre ritmul negocierilor i acela al evenimentelor poate duce la eec. Unele negocieri sunt lente fiindc aa cere procesul de maturizare a condiiilor de reuit. Nu numai momentul deschiderii negocierilor i al nceperii fiecrei fraze reclam o pricepere i o experiena deosebit din partea negociatorului militar, dar i ritmul n care ei introduc i gradeaz pn la faza final argumentele sau construiesc treptat schema evoluiei. n negociere pentru a uura drumul spre soluie i acord trebuie s dovedeti spirit de cooperare. Pentru aceasta este nevoie de ncredere, constructivitate, spirit de echip i elasticitate. n practic este dificil, chiar foarte dificil, pentru c negociatorul militar urmarete ntotdeauna atingerea scopurilor instituiei pe care o reprezint, interesele armatei, care se confund cu interesele statului romn. Negociatorul militar este pus n situaia de a face rapid nsumri de fapte, argumente i elemente fundamentale i de a fi obligat s integreze cu aceeai rapiditate, n cursul discuiilor, pari fragmentare de date i informaii. El trebuie s cunoasc problema asupra creia se poart discuia i pentru aceasta este nevoie de ani muli de pregtire pentru cunoaterea profund a fenomenului militar n general i a problemelor de aliane, tratate, tehnic militar, etc. n concluzie, nsumnd aceste caliti, negociatorul militar poate s ajung la ceea ce este esenial n tehnica negocierilor, la capacitatea de a mnui i valorifica strategiile parii sale, astfel nct s obin maximum de beneficiu.

39

CAPITOLUL 3. COMUNICAREA N DIFERITE ETAPE ALE PROCESULUI MANAGERIAL

III.1. COMUNICAREA N LUAREA DECIZIILOR Momentul esenial al procesului managerial n orice structur militar l reprezint decizia managerial. Aceasta deoarece se regasete n toate funciile managementului: astfel previziunea se ncheie cu decizia privind obiectivele i direciile de aciune, organizarea se ncheie cu decizia privind formele i metodele de organizare a instruirii, coordonarea se ncheie cu decizii de armonizare a personalului i activitilor, antrenarea se ncheie cu decizii privind stimulentele care motiveaz personalul, controlul se ncheie cu decizii de corecie n vederea realizrii obiectivelor. n acelai timp, calitatea deciziilor adoptate influenteaz sensibil eficacitatea procesului managerial. La baza funciilor managementului, a deciziei manageriale stau informarea i comunicarea. Exercitarea funciilor managementului i adoptarea deciziilor necesit informaii relevante asupra mediului intern i extern al organizaiei. Calitatea informrii influenteaz calitatea deciziei i implicit, calitatea procesului de management. III.1.1. DECIZIA I ROLUL EI N ACTIVITATEA DE MANAGEMENT DIN ORGANIZAIA MILITAR Act esenial al activitii manageriale, decizia constituie produsul cel mai reprezentativ i totodat, instrumentul cel mai eficace al acestuia. Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor conductorilor. Cadrele de conducere din organizaia militar iau constant decizii atunci cnd realizeaz funciile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i control. Luarea deciziilor nu constituie o funcie aparte, izolat a managementului, ci mai curnd, miezul comun al funciilor manageriale. Cadrele de conducere de la toate nivelurile structurilor militare sunt angajai n luarea deciziilor. Acestea sunt legate de misiunea i strategiile de ndeplinire a lor i au impact asupra ntregii structuri militare. Cadrele de conducere la nivel mediu, la rndul lor i concentreaz deciziile asupra implementrii strategiilor i alocrii resurselor. n sfrsit, la nivelul de jos, conductorii iau decizii asupra activitailor de zi cu zi, de natur repetitiv, n cea mai mare parte. ntreaga activitate managerial poate fi rezumat, n esen, la o nlntuire de decizii. Complexitatea i diversitatea n cretere a mediului n care activeaz organizaia militar genereaz n permanen probleme a caror soluionare impune luarea i aplicarea unor decizii. Caracterul limitat al resurselor umane, materiale, financiare sau informaionale din structurile militare implic o anume responsabilitate n atingerea obiectivelor potrivit condiiilor celor mai avantajoase ci de alocare i utilizare a acestora.

40

Calitatea managementului se manifest prin calitatea deciziilor care se adopt unor soluii, prin calitatea deciziilor care se adopt pentru gsirea unor soluii la problemele militare specifice i potrivit nivelului ierarhic. n activitatea cadrelor de conducere din organizaia militar adoptarea deciziilor implic experien, cunoatere, spirit de discernmnt i creativitate. Experiena permite evaluarea efectelor diferitelor alternative comparativ cu rezultatele unor decizii similare luate n condiii asemntoare, dei experiena acumulat poate restrnge uneori raportul sau creator la gsirea unor soluii. Cunotinele i creativitatea favorizeaz propunerea unor alternative pentru care experiena nu poate oferi modele, recomandndu-se n consecina, perfecionarea continu a activitii cadrelor de conducere investii cu autoritate, acumularea deprinderilor de a muncii n colectiv i adoptarea unui stil democratic de management. Decizia este un important instrument prin care se mobilizeaz oamenii la executarea aciunilor ntr-o anumit modalitate. Ea reprezint momentul de maxim responsabilitate al procesului de management, asigurnd trecerea de la gndirea creatoare la aciuni generatoare de eficien, este un act de creaie n care se mpletesc gndirea logic i factorii psihologici. n literatura de specialitate exist o mulime de definiii pentru decizie, aparinnd att unor specialiti autohtoni, ct i unora strini. Pe baza datelor oferite de practica decizional, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialitilor decizia poate fi definit ca fiind cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Din examinarea acestei definiii rezult c decizia implic n mod obligatoriu mai multe elemente: unul sau mai multe obiective; identificarea mai multor variante pentru atingerea obiectivelor; alegerea sau selectarea, proces contient de optare pentru una dintre posibilitile de realizare conturate. Decizia este un act specific speciei umane, care folosete drept materie prim" informaia. Definiia de mai sus este valabila pentru orice decizie, indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia. Evident, decizia managerial prezint interes pentru organizaii, deci i pentru cea militara. Decizia managerial reprezint procesul de alegere a unei ci de aciune n vederea realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influenteaz activitatea a cel puin unei persoane, alta dect decidentul. Din definiie se desprind urmatoarele aspecte: mulimea variantelor trebuie s fie format din cel puin dou elemente existena unei finaliti (unul sau mai multe obiective de realizat); influenarea aciunilor i/sau comportamentului a cel puin unei persoane, alta dect decidentul, prin aplicarea variantei alese; alegerea (opiunea) s fie fcut pe baza unor informaii ample i sigure; declaneaz o aciune.

41

Dac nu ar fi respectat una din condiiile prezentate, procesul respectiv nu ar avea caracter decizional. Act de mare rspundere, decizia managerial reflect: o nevoie a vieii militare i modalitile preconizate pentru satisfacerea acesteia; voina decidentului; Decizia managerial trebuie s ndeplineasc anumite cerine de raionalitate: s fie fundamentat tiiific : adic, s fie luat n conformitate cu realitile organizaiei militare, pe baza unui instrumentar tiinific potrivit, care s nlture improvizaia, rutina, voluntarismul, etc. Pentru a realiza acest deziderat, este necesar ca personalul managerial s posede att cunotine, metode, tehnicile i deprinderile decizionale necesare, ct i ntelegerea mecanismelor specifice. s fie mputernicit". Aceast calitate trebuie nteleas n dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar s fie adoptat de ctre organismul managerial n ale crei sarcini de serviciu este nscris n mod expres. Luarea deciziei de ctre un cadru de conducere superior determin, de regul, nu o sporire a eficienei, ci, dimpotriv, datorit faptului c nu se cunosc eficient toate elementele de detaliu privind situaia decizional respectiv. Pasarea" deciziilor n sus, pe verticala sistemului de management reprezint o expresie a fugii de responsabilitate din partea acelor cadre de conducere, crora le revine elaborarea deciziilor respective prin documente organizatorice. Tot att de periculoas este i situaia delegrii adoptrii deciziilor la niveluri ierarhice inferioare dac, n cazul respectiv, nu se dispune de informaiile pertinente armonizrii cu celelalte decizii elaborate n organizaia militar. n plus, n asemenea situaii probabilitatea apariiei de rezisten" n implementarea deciziei crete. Pe de alta parte, numai imputernicirea formal nu este ns suficient. Cadrul de conducere care elaboreaz decizia trebuie s dispun i de cunotinele i aptitudinile necesare, s posede o autoritate" a cunotintelor i amplitudinile necesare, s dispun se potential decizional necesar. s fie clar, concis i necontradictorie. Aceasta presupune ca prin formularea deciziei s se precizeze, fr posibilitatea de interpretare coninutul situaiei, decizionale (variante, criterii, obiective, consecine etc.), astfel nct toate persoanele participante la fundamentarea ei s nteleag la fel respectiva situaie; s fie oportun, adic s se ncadreze n perioada optim de elaborare i de aplicare. Pentru fiecare decizie exist o anumit perioad n care trebuie conceput i aplicat, pentru a fi posibil obinerea unui efect maxim. n condiiile dinamismului contemporan n domeniul militar exist tendina de a reduce acest interval, de unde i dificultatea n ncadrare n aceast perioad, mai ales c se amplific complexitatea situaiilor decizionale.
42

Pentru a asigura nscrierea conceperii i implementrii deciziilor, ndeosebi a celor strategice i tactice, n perioada optim, se impune o abordare previzional din partea cadrelor de conducere. Se prefer astfel, o decizie bun, luat la momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luat cu intrziere. s fie eficient. Eficiena constituie criteriul de apreciere al activitii de management, iar decizia reprezint esena acestuia. Este firesc, deci, ca orice decizie s fie apreciat prin efectele care se obin n urma implementrii ei; s fie complet, adic s cuprind toate elementele necesare ntelegerii corecte i mai ales, implementrii. n mod evident, aceste cerine de raionalitate a deciziilor manageriale necesit a fi respectate n procesele decizionale, dar aceasta nu nseamn c ntotdeauna ele se respect n totalitate. Cu ct ns vor fi mai mult respectate, cu ct calitatea deciziei va fi mai bun. III.1. 2. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL Scopul comunicrii n procesul de luare a deciziilor este nu numai gsirea soluiei optime, ci i pregatirea i asigurarea implementrii acesteia. n plus, trebuie s se aib n vedere pstrarea relaiilor de colaborare manager-subordonat. O variabil important n ndeplinirea acestor scopuri este climatul comunicrii i cultura organizational cu sistemul de standarde i obiceiuri privind procesul de management. n analizarea problemei i n stimularea generrii de soluii, abilitatea de a comunica de aa manier nct s se beneficeze de contribuia membrilor grupului este important. O situaie frecvent n procesul de decizie managerial este aceea c se adopt prima soluie acceptabil indentificat, fr a se cuta, ntre multe alte alternative, soluia optim. n evaluarea i selectarea soluiei optime, discuiile deschise, nedefensive, ntre membrii grupului de decizie, capacitatea de exprimare precis i clar a punctelor de vedere i negociere sunt foarte importante. Astfel se poate asigura minimizarea efectelor negative predictibile ale soluiei care asigur rezolvarea problemei i ncadrarea soluiei n anumite constrngeri organizaionale. Soluia identificat trebuie implementat i succesul acestei aciuni va depinde de acceptarea care se obine din partea celor implicai. O decizie orict de bun ar fi, dac nu este acceptat i implementat, este inutil, la fel cum o decizie proast, dar cu acceptare larg poate avea un impact negativ. Deciziile pot fi luate de unul singur dac se dein toate informaiile necesare, dac decidentul se bazeaz pe cunotinele i experiena proprie. n aceste cazuri acceptarea deciziei poate fi asigurat de credibilitatea pe care decidentul o are n fata angajatului. Nentelegerea i lipsa de bunvoin poate periclita implementarea deciziei. Participarea grupului la luarea deciziilor este extrem de util atunci cnd rezistena i acceptarea sunt elemente ce pot interfera cu implementarea deciziei sau cnd sarcina este foarte complex. Avantajele acestui mod de luare a deciziilor constau n: grupul reprezint un volum de cunotine mult mai vast dect cel al fiecarui individ n parte;

43

 deoarece grupul lucreaz mpreun la rezolvarea problemei, ntelegerea i acceptarea ideilor i soluiilor sunt mult sporite; diferitele atitudini, percepii i tot ce genereaz specificul individului determin o varietate mai larg de idei i soluii; problemele de comunicare sunt minime, deoarece participanii au gndit i lucrat mpreun la evaluarea, analizarea i implementarea soluiilor; soluiile la care se ajunge sunt n general bune, deoarece grupul le testeaz dintr-un numr mare de puncte de vedere. n procesul de alegere a soluiilor este important s se aib n vedere faptul c, dect o soluie perfect, dar gsit prea trziu, este de preferat una doar bun, dar gsit n timp util. O soluie este considerat ca fiind: perfect, dac se conformeaz tuturor criteriilor stabilite; optim, dac respect toate criteriile eseniale; acceptabil, dac satisface cteva dintre criterii. Elaborarea i fundamentarea deciziilor reprezint un proces care presupune mai multe etape ce grupeaz activiti specifice. Coninutul, numrul i ordinea etapelor depind de natura abordrii decizionale. Potrivit celor mai muli dintre specialiti, etapele unui proces decizional sunt urmtoarele: a) Identificarea i definirea problemei. Rolul decidentului(cel care selecteaza una dintre variantele posibile) n aceast prim etap, const n identificarea problemei decizonale i diferenierea ei de o alta nedecizional: problema decizional poate fi una general, rezolubila prin folosirea unor reguli i principii cunoscute, poate care le-a mai aplicat n situaii anterioare; problema ce urmeaza a fi soluionat, dei are un caracter general i repetitiv pentru ansamblul vieii militare, pentru organizaia militar apare ca unic; a treia situaie, problematica este cea a evenimentului de excepie, unic i foarte rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor i principiilor existente; n sfrit, problema decizional poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de probleme generale. Necunoaterea perfect a problemei decizionale poate s genereze efecte negative, indiferent ct de corect ar fi parcurse urmtoarele etape ale procesului decizional. Potrivit specialistului american Petru Drucrer cea mai obinuit surs de erori n deciziile manageriale este concentrarea asupra ntrebrii corecte Un rspuns bun la o ntrebare greit formulat este lucrul cel mai inutil, inutil, dac nu chiar periculos". Pe baza unei identificri i definiri corecte a problemei decizionale se va stabili n continuare cine o va implementa. b) Stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale. Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul crora puncteaz aspecte ale realitii organizaionale.
44

Criteriile de decizie se caracterizeaz prin mai multe niveluri corespunztoare. Fiecare nivel corespunzator unui criteriu de decizie reprezint tot attea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este tocmai nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. n aceast etap, decidentul trebuie s in seama de posibilitatea divizrii, a gruprii criteriilor, precum i de dependen sau independen a acestora. Dou criterii sunt independente dac alegerea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influen asupra alegerii obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu. c). Stabilirea variantelor decizionale posibile. n cadrul primei etape decizionale constatm existena mai multor variante. n cadrul primei etape, decidentul constat existena mai multor variante. Acestea sunt cercetate n amnunt n aceast etap printr-o inventariere" a alternativelor posibile. n funcie de gradul de participare a decidentului, inventarierea" se poate face n mod: pasiv , cnd decidentului i se prezint variantele fr ca el s depun un efort n acest sens; activ, cand nsui decidentul stabilete variantele posibile prin diferite metode ntre care analogia joaca un rol important. Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei aciuni. Trebuie precizat c nu se poate vorbi de o important mai mare sau mai mic a diferitelor variante, pn n momentul alegerii variantei optime. d). Alegerea variantei optime. Etapa este cunoscut sub denumirea de decizia propriu-zis" deoarece, n cadrul ei corespund anumite consecine. Mulimea consecinelor este reprezentat de ansamblul rezultatelor poteniale ce s-ar obine potrivit fiecrui criteriu de decizie i fiecrei stri a condiiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numrul consecinelor corespunztoare unei variante este dat de numrul de criterii de decizie luate n considerare. Determinarea consecinelor este o activitate de prevedere (extrapolare), ea influentnd n mare msur alegerea variantei optime. Deoarece, nu ntotdeauna se cunosc strile condiiilor obiective, uneori, se impune stabilirea mai multor consecine pentru fiecare variant corespunzatoare fiecrui criteriu. n alegerea variantei optime, se pot utiliza mai multe metode n funcie de condiiile concrete ale probei decizionale. e). Aplicarea variantei optime. Dup ce a fost aleas linia de aciune, deci s-a adoptat decizia, urmeaz redactarea, transmiterea i aplicarea acesteia. n aceast etap, un rol deosebit revine decidentului, n ceea ce privete motivarea i transmiterea deciziei luate. Cu ct reueste s motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacitii decizia luat, cu att realizarea acesteia de ctre subordonai se desfasoar n condiii mai bune. Atunci cnd executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu particip cu toat capacitatea sa la realizarea acestei decizii. f). Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se ncheie cu etapa de evaluare a rezultatelor obinute cu obiectivele propuse n scopul depistrii abaterilor. Etapa are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, n sensul c pa baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie s se desfasoare la un nivel calitativ superior.

45

Informaia culeas, prelucrat i ncorporat , prelucrat i ncorporat n decizie trebuie s ofere posibilitatea testrii continue a gradului de apropiere ntre fenomenul ateptat (prin implementarea deciziei) i realitate. Nu exist perfeciune n procesul decizional, deoarece nu exist om, i deci, conducator perfect. Ca tare, fiecare decident construiete un sistem de feed-back cuprinznd informaii asupra strii i implementrii care au stat la baza adoptrii ei. Pe baza acestui sistem, decidentul poate corecta aciunea de implementare a deciziei sau, poate revenii asupra procesului decizional nsui, ceea ce va avea un efect benefic, pozitiv asupra performanei i eficienei procesului managerial. III.1. 3. CLASIFICAREA DECIZIILOR MANAGERIALE Pentru a fi studiate, deciziile au fost grupate dup criterii diferite. a) Dupa orizontul de timp pentru care se pot adopta: a.1 strategice. Acestea vizeaz orizonturi mari de timp (mai mult de un an, de regul 3-5 ani). Deciziile strategice se refer la problemele majore ale organizaiei militare i influenteaz ntreaga sfer a activitii organizaionale sau principalele sale componente: Orientarea doctrinei militare; ntrirea capacitii de aprare a rii; pregatirea operativ a teritoriul; organizarea structural a unitailor i marilor uniti; pregtirea i perfecionarea cadrelor; a.2. tactice. La aceste decizii orizontul lor variaz ntre un an i o lun. Ele se iau n spaiul deciziilor strategice, integrndu-se n cadrul determinat de acestea: adoptarea i perfecionarea planurilor, procedeelor i metodelor de pregtire pentru lupt a trupelor; utilizarea diferitelor resurse, mbuntirea bazei materiale a pregtirii pentru lupt, pregtirea cadrelor etc. a.3. curente. Deciziile curente se refer la perioade scurte de timp (ore, zile). Ele privesc aspecte minore ale activitii militare i vizeaz realizarea de sarcini i atribuii. b) Dup certitudinea atingerii obiectivelor sau dup valoarea informaiei disponibile. b.1. certe (n condiii de certitudine). Posibilitatea de realizare a obiectivelor urmrite este maxim; nu exist ndoial asupra parametrilor ce intervin. b.2. de risc (n condiii de risc). Posibilitatea realizrii obiectivelor urmrite este redus. O influen considerabil au aici factorii perturbatori datorai aciunii inamicului. Fiecare variant analizat este caracterizat de o anumit probabilitate de producere care va ierarhiza tot alternativele de aciune proprii ct i msurile ce trebuie luate. Deciziile de acest fel au un pronunat caracter de prevedere urmrind prevenirea i limitarea la maximum a riscului. b.3. incerte (n condiii de incertitudine). Consecinele cunoscute ale fiecarei alegeri posibile reprezint un subansamblu al tuturor consecinelor posibile. Deciziile luate n aceste condiii sunt cele mai complicate, deoarece se pot face anumite estimari ale

46

variabilelor de stare, dar nu se dispune de nici o informaie care s permit calculul probabilitii producerii lor. Astfel de situaii sunt frecvente n perioadele de pregtire i organizare a luptei, cnd dei, este cunoscut compunerea inamicului, cercetarea proprie nu poate furniza informaiile necesare despre un numr destul de mare de obiective, n special despre cele dispuse n adncime. c). Dup frecvena elaborrii deciziilor. c.1. periodice. Sunt acele decizii adoptate la intervale stabilite din timp. c.2. aleatorii. Deciziile manageriale se produc la intervale de timp neregulate. Acestea fac dificile pregatirea i utilizarea unor instrumente decizionale rafinate. c.3. unice. Ele au caracter de excepie, fiind generate de situaiile concrete cu care se confrunt organizaia militar. d) Dup nivelul managerial la care se iau. d.1. de nivel superior. Deciziile manageriale de acest tip se adopteaz la managementul organizaiei. Cele mai multe din aceste sunt decizii strategice i tactice. d.2. de nivel mediu. Deciziile se adopt de cadrele de conducere medii i au caracter operaional. Acest tip sunt de cele mai multe ori tactice sau curente. d.3. de nivel inferior. Acest tip de decizii sunt adoptate de cadrele de conducere aflate pe cel mai de jos nivel i au mai ales caracter operaional. e) Dup sfera de cuprindere a decidentului. e.1. individuale. Numite i unipersonale, deciziile sunt elaborate i fundamentate de o singur persoan. De obicei, astfel de decizii se refer la problemele curente din structurile militare, numrul lor reducndu-se n condiiile complexitii structurii respective. e.2. de grup (colective). Acest tip de decizie se adopt la nivelul organelor militare de conducere colective i implic un anume efort i timp pentru elaborare. III.1.4. ELEMENTE DE COMUNICARE N LUAREA DECIZIILOR n generarea i alegerea de soluii se poate face apel la urmatoarele tehnici de comunicare n scris: arborele decizional; diagrama cauz-efect. Eduard de Bono introduce noiunile de gndire vertical (rational) i gandire lateral (creativ), ambele moduri de gndire fiind indispensabile managerului. Gndirea vertical este continu, pleac direct de la o stare a informaiei la alt stare a ei, respectnd continuitatea. Pe de alta parte, una din caracteristicile gndirii laterale este tocmai discontinuitatea.

47

Dac n gndirea vertical un lucru urmeaz direct din altul i trebuie s se justifice, n gndirea lateral se pot face, deliberat, "salturi" n gndire care nu trebuie justificate neaparat. n gndirea vertical concluzia vine dup parcurgerea dovezilor; n gndirea lateral concluzia poate aprea n urma unui salt ntr-o poziie de unde lucrurile se vd altfel, ntr-un mod nou, original, care trebuie doar s se dovedeasc eficace. Gndirea vertical este selectiv, are nevoie s evalueze i s judece nca de la nceput, s dovedeasc i s stabileasc relaii. Pe de alt parte, gndirea lateral este generativ, sustine c nu exist o singur soluie corect i este mereu n cutare de soluii mai bune; nu vrea s dovedeasc ceva, ci doar s exploreze, s genereze. Acolo unde gndirea lateral este preocupat de schimbare i micare, gndirea vertical este preocupat de stabilitate i de gsirea rspunsului corect pe care te poi baza. Gndirea vertical caut rspunsuri, n timp ce gndirea lateral caut ntrebri. Gndirea vertical afirm "acesta este cel mai bun mod de a privi lucrurile", gndirea lateral afirm "s ncercam s generam i alte moduri de a privi lucrurile"; gndirea vertical judec ce este corect i se concerteaz asupra soluiei considerate corecte; gndirea lateral caut alternative. Gndirea vertical folosete informaia pentru sensul pe care l are, iar gndirea lateral pentru rolul ei n generarea de noi idei. Gndirea vertical este analitic, interesat de unde provine o idee, de ce o idee nu este bun, pentru a o putea elimina; gndirea lateral este provocativ, incitant, interesat ncotro duce o anumit idee, ce anume se poate face cu o anumit idee. Gndirea vertical se concentreaz pe ceea ce este relevant, iar restul se respinge. Alegerea a ceea ce este relevant depinde nsa de modul initial n care s-a definit problema. Gndirea lateral nu respinge nici o idee ab initio i ncurajeaz intervenia din exterior pentru a facilita generarea de idei noi. Gndirea vertical se ndreapt spre direciile cele mai posibile, pe ci i dup modele bine stabilite; ea nu caut idei noi. Gndirea lateral exploreaza direciile mai putin evidente. Ea caut idei noi, dar nu pentru c noutatea ar avea o valoare n sine, ci deoarece sentimentul de certitudine n legatur cu o idee poate masca existena unei idei i mai bune. Prin explorarea a ceea ce se afla n spatele a ceva evident se pot gsi idei noi. Gndirea vertical este un procedeu care promite cel puin un rezultat minim, strns corelat cu definirea problemei de la care s-a pornit. Prin gndire lateral se poate ajunge la un rezultat genial, nou, surprinztor, sau poate nu se ajunge la nici un rezultat. n acest sens este un proces deschis. Dac prin gndire lateral nu se obine rspunsul, se poate reveni la rspunsul obinut prin gndire vertical. Gndirea lateral n procesul de decizie sau de rezolvare de probleme este indicat atunci cnd trebuie schimbat direcia de aciune, trebuie gsit un nou produs, soluii sau idei originale, cnd este necesar debarasarea de modurile de abordare vechi. Gndirea lateral poate genera o idee nou care se poate apoi prelucra prin gndire vertical. Cnd prin gndire vertical se ajunge la un punct mort, se revine la gndirea lateral. Limbajul, expresiile, comentariile pot restrange i devia creativitatea. Expresii ca: "este cu totul utopic ceea ce propunei", "nu avem timpul necesar pentru a filozofa pe marginea problemei", "nu de idei ducem noi lipsa", "conducerea nu va accepta", "s-a mai ncercat, nu se poate" ucid cu sigurana orice tendina a grupului de a fi creativ. Ca

48

urmare pot fi folosite afirmaiile de genul: "nu v oprii la prima idee bun, cu sigurana exist altele i mai bune", " punei-v ct de multe ntrebri la care nu putei rspunde i vei descoperi c nu exist imposibilul!", "o idee absurd este ntotdeauna mai bun dect nici o idee", "fii mai ngduitori cu ideile altora, s-ar putea s aiba dreptate", "prevedeiv viitorul, n loc s fii surprins de ei", "incertitudinea este o condiie a creativitii". Este nevoie ca ideile s fie aparate, deoarece cu ct sunt mai originale, cu att lumea va fi mai reticenta fa de ele. Pentru a rezolva n mod creativ problemele avei nevoie de flexibilitate, de abilitatea de a crea i memora idei i asociaii de idei, de a folosi corect un limbaj bogat i complex, de originalitate i un mod unic de a vedea lucrurile. III.2. COMUNICAREA N MANAGEMENTUL SCHIMBRILOR III.2.1. SCHIMBRILE I ATITUDINEA FA DE ELE Caracteristica definitorie a perioadei actuale o constituie dinamismul schimbrilor i rapiditatea cu care se acioneaz pentru a le face fa. n acelai timp, exist un larg consens asupra faptului c viitorul va aduce cu sine o intensificare a proceselor de nnoire i de schimbare n toate domeniile. Un proces, un serviciu sau un produs nou ori modernizat trebuie s reprezinte materializarea creaiei din ce n ce mai intense, s constituie consecina aplicrii unor idei noi care dup realizare devin aproape imediat perfectibili, putnd fi supuse unor noi schimbri, mbuntiri sau perfecionari, ceea ce implic ari ceva nou, aflat de data aceasta pe trepte superioare de calitate, eficiena, frumusee, etc. Schimbarea, n sensul pe care-1 vom utiliza, este o categorie complex a ce exprim orice nlocuire, modificare, transformare sau prefacere n forma i/sau n coinutul unui obiect, produs, lucrare, serviciu, activitate sau proces din organizaia militar. Dac pornim de la sistemul acional dat de verbul "a schimba", care nseamn "a nlocui ceva cu altceva" rezult c schimbarea cuprinde att nlocuirea unui proces vechi cu altul nou, ct i modificarea sau transformarea celui existent. Foarte important este de reinut c nu orice schimbare sau noutate n management poate fi purtatoare de progres. Dac nu instituie stri succesive n cresterea calitativ sau cantitativ, a rezultatelor proceselor de management, dac nu aduce mbuntiri sau perfecionri acestor procese sau nu reflect ameliorarea condiiei umane, atunci schimbarea respectiv nu constituie o treapt spre dezvoltare, progres, ci o stagnare, dac nu, uneori chiar neateptatul regres. n procesele de management din organizaia militar supuse schimbrilor se manifest lupta ntre ce a fost i ceea ce aduce schimbarea respectiv, ntre vechi i nou. Aici pot aprea, nu de puine ori, dezacorduri, ce pot mbrca forme diferite, pn la rezistena fa de elementul nou adus de schimbare. Schimbarea - afirm A. Toffler cade ca o avalan asupra noastr i cea mai mare parte a oamenilor nu-i deloc pregatit s-i fac fa". Rezistena la schimbri apare n toate domeniile de activitate uman, dar ea este

49

mult mai semnificativ n management. De aceea, trebuie ngustat sfera rezistenelor prin diverse ci, metode i procedee care s evite chiar i posibilitile de manifestare a unor fenomene disfuncionale, conflictuale etc. Schimbarea managerial reprezint o modificare a activitilor ce alctuiesc procesul de management n organizaia militar prin care se adaug elemente noi i/sau relaii corespunztoare ntre elementele existente i cele noi sau se elimin, elementele nvechite, depite sau retrograde cu relaiile create de asemenea elemente. Schimbrile n sistemul de management din organizaia militar presupun att trsturi caracteristice oricrei schimbri ct i aspecte proprii, specifice, i anume: - o schimbare n structura managementului genereaz micri ntre diferiele ei elemente i modific relaiile dintre acestea; - oricare schimbare avansat creeaz ateptri i sperane, speranele determin atitudini noi fa de schimbare i de elementele micate; atitudinile influeneaz rezultatele etc. Din aceste motive viteza de aciune a cadrelor de conducere trebuie s fie aceiai dac nu mai mare dect reaciile nefavorabile schimbrilor preconizate. - o schimbare n management duce la armonizarea aciunilor i activitilor, la un salt calitativ n rezultatele subordonailor dac este vorba de o mbuntire sau perfecionare a elementelor i legturilor managementului, dar poate menine i starea veche sau poate regresa n situaia n care, prin schimbare, se ajunge la o configuraie necorespunzatoare a elementelor manageriale sau la o srcire a relaiilor existente; Practica militar a conturat dou tipuri de schimbri manageriale: prin acumulare i prin explozie. Primul tip necesit o perioad mai mare de operaionalizare i se refer la schimbri n care elementele contradictorii nu au atins nivele conflictuale (exemplu: perfecionarea structurilor organizatorice). Cel de-al doilea tip reclam o perioad scurt de operaionalizare i se refer la schimbri n care elementele contradictorii au atins nivele conflictuale care stnjenesc funcionarea sistemului militar (exemplu: promovarea reformei n Armata Romniei dup 1989). Rezistena la schimbri n management poate deveni oricnd real, dac membrii conducerii nu in seama de anumite principii, reguli, norme sau nu au fora necesar s direcioneze cu viteza cuvenit aciunile necesare spre schimbrile dorite. Schimbarea, ca element potenial purttor de dinamism i progres, i gsete corespondena n domeniul managerial i prin reglarea unor perturbaii ce apar drept urmare a complexitii evoluiei misiunilor unitilor militare. La baza perturbaiilor care cer i fac necesare schimbrile n managementul activitilor militare, stau dou clase de fenomene. O prim clas o reprezint fenomenele reale, existente n activitile militare desfurate, care solicit ca prin schimbrile manageriale s fie ndreptate, dirijate spre atenuare dac nu spre lichidarea lor, ca de exemplu: - moduri de organizare nvechite, birocratice, care nu mai corespund condiiilor actuale i de viitor (structuri ngheate, informaii cu grad mare de entropie etc.);

50

fenomene disfuncionale n activitile conduse, ca de pild, lipsa unor criterii de promovare a cadrelor de conducere; - fluctuaii ale factorilor exteriori structurilor militare de care este legat activitatea acestora, cum sunt cei legai de lipsa unor resurse, discuii cu furnizorii, organele de finanare, control etc. A doua clas de fenomene sunt cele subiective. Acestea sunt urmare a unor "lipsuri" i "nentelegeri" n cadrul structurilor organizatorice militare care cer ca prin schimbri concretizate n aciuni de dezvoltare i perfecionare, s fie eliminate, cum ar fi: - existena unor decalaje ntre prile care formeaz ntregul militar; - apariia unor noi necesiti provenite din modificarea condiiilor obiective; - conservatorismul, nchistarea n formele existente, birocraia i alte fenomene specifice unor sisteme manageriale cu grad mai ridicat de entropie cer o lupta deschis pentru schimbare, pentru promovarea aciunilor noi etc. Schimbarea presupune ajustarea continu a vieii organizaiei la condiiile externe din mediul de operare, n paralel cu o cretere a stabilitii pe plan intern. Acest proces constituie dilema schimbare-stabilitate, care poate fi abordat numai prin existena unei viziuni despre viitorul organizaiei, a sensului de identitate al organizaiei, a interaciunii organizaie-mediu, a unei structuri organizaionale flexibile, a utilizrii eficace a tehnologiei avansate i prin existena unui sistem de recompensare a angajailor care s reflecte n egal masur att prioritile, valorile i normele organizaionale, ct i nevoile individuale de demnitate i dezvoltare. P. Drucker, referindu-se la importana disponibilitii organizaiilor pentru schimbare, spune ca viitorul organizaiei nu trebuie construit maine, ci astazi, iar managerii trebuie s acioneze nu s reacioneze. Comunicarea interpersonal intern are ca scop reducerea rezistenei la schimbare i sprijinirea implementrii schimbrii. Prin comunicare, managerul trebuie s schimbe atitudini, s formeze comportamente noi n locul celor vechi, s creeze noi relaii. n general omul se simte bine ntr-un mediu predictibil, iar orice schimbare i creaza anxietate i i determin o atitudine de rezisten i opoziie. Putem distinge trei etape distincte n procesul schimbrii: initierea, implementarea i evaluarea acesteia. III.2.2. INIIEREA SCHIMBRII Iniierea schimbrii const n ntelegerea i definirea problemei care genereaz nevoia de schimbare i are ca rezultat identificarea de soluii potentiale, nivelul de pregatire al oamenilor pentru implementarea schimbrii, nevoia de a gandi o strategie de reducere a rezistenei la schimbare. Dac cei afectai de schimbare pot participa activ la discuiile care preced luarea deciziei, dac au posibilitatea de a pune ntrebari i de a clarifica unele aspecte legate de soluie, de a-i ndeprta temerile, reinerile i bnuielile, rezistena la schimbare va fi mult redus. Dac din motive de structur ierarhic sau din alte motive, angajaii implicai n schimbare nu pot participa n procesul de initiere a schimbrii managerul trebuie s le comunice acestora n detaliu cauzele care impun schimbarea, avantajele i

51

riscurile ei, soluiile posibile i motivaia lor. Desigur aceast activitate reclam mult timp i efort dect simpla transmitere de sus n jos a unei decizii sau instruciuni, dar poate reduce mult din timpul i efortul necesare pentru rezolvarea problemelor generate de rezistena la schimbare. n aceast faz este necesar comunicarea eficace n ambele sensuri "managermediu de funcionare a organizaiei" i "manager-subordonai", pentru a diagnostica nevoia real de schimbare. Procesul de cutare a soluiei problem, deci conturarea schimbrii, se bazeaz n mare masur pe abilitatea agentului schimbrii de a folosi tehnicile de stimulare a creativitii i pe competenta de comunicator a acestuia. III.2.3. IMPLEMENTAREA SCHIMBRII Implementarea schimbrii presupune alegerea unei soluii optime i ntocmirea planului de aciune care s corespund soluiei alese, clarificarea responsabilitilor i delegarea autoritii. Comunicarea clar, concret i specific a responsabilitilor fiecarei persoane implicate n implementarea soluiei este extrem de important. Atunci cnd dou persoane consider c au responsabiliti similare pot aprea o serie de conflicte ca, de exemplu, rivalitatea sau sabotajul. Pe de alt parte dac responsabilitile nu sunt comunicate clar, fiecare poate presupune c responsabilitatea aparine altuia. Implementarea unei soluii implic, n general i delegarea de autoritate, adic a dreptului de a da dispoziii, de a stabili politici de motivare i de a urmari disciplina muncii. Pentru a putea ndeplini o anumit sarcin, angajatului trebuie s i se comunice clar nivelul de autoritate delegat. Aceste niveluri pot fi: restrns (ca n cazurile definite prin expresii de genul "nu f nimic pn nu i spun", "furnizeaz-mi informaia i eu decid"); parial ("f i informeaz-m de rezultat", "dac apar probleme deosebite, voi interveni"; nerestrns (caz anunat prin expresii ca, de exemplu, "f i raporteaz-mi" sau "f, responsabilitatea i aparine n ntregime"). Strategiile de comunicare au la baza analizarea informaiilor obinute n legatur cu percepiile celor implicai n schimbare i au ca prim obiectiv anticiparea i depirea rezistenei la schimbare i, abia apoi, facilitarea desfurrii procesului de schimbare. Implementarea strategiilor de comunicare presupune folosirea adecvat a canalelor de comunicare, formale i neformale din organizaie. Coordonarea diferitelor forme de comunicare formal i atenia sporit la comunicarea neformal (zvonul, brfa) sunt aspecte importante ale comunicrii n aceast etap. III.2.4. EVALUAREA REZULTATELOR SCHIMBRII n aceast etap trebuie s v punei dou ntrebri: dac planul adoptat rezolv problema i dac acesta a generat vreo problem nou. Dac problema nu a fost rezolvat, probabil c soluia adoptat a fost ndreptat spre simptomele acesteia, nu spre cauzele ei; se redefinete problema i se reia ciclul. De regul cei care au luat parte la implementarea soluiei problemei iau parte i la etapa de evaluare a eficacitii ei.

52

Kurt Lewin arat c schimbarea parcurge urmtoarele trei faze: de "dezgheare" a strii existente, de "schimbare" a status quoului i de "rengheare" n noua stare creat. Dezghearea strii existente se realizeaz prin recunoaterea nevoii de schimbare i iniierea schimbrii de ctre cel care este responsabil cu implementarea ei. "Schimbarea" strii const n mplementarea unui plan de aciune, ndeprtarea forelor de rezisten i furnizarea resurselor necesare schimbrii. "nghearea" noii stri const n stabilizarea schimbrii, ncurajarea comportamentelor dorite, efectuarea coreciilor necesare. Rolul managerului const n urmtoarele: rafinarea procedurilor astfel ca noile comportamente s devin rutin; ncurajarea comportamentelor dorite; generarea i accentuarea stabilitii; furnizarea unui model pozitiv de comportament i atitudini noi, reviziuirea procedurilor acolo unde este cazul i obinerea suportului conductorilor neformali ai grupului. n aceast etap comunicarea se realizeaz prin: verificarea impactului i utilitii strategiei de comunicare folosite (dac s-a produs sau nu schimbarea dorit); analizarea eficacitii strategiei de comunicare n sine; evaluarea strategiei de comunicare prin analizarea impactului avut poate indica anumite preferine ale angajailor pentru un anumit fel i format al comunicrii. III.2.5. TIPOLOGIA SCHIMBRILOR I CARACTERISTICILE ACESTORA Indiferent de natura sa, orice schimbare se realizeaz pe fondul unor continuitai materiale, a elementelor culturale ce asigur trinicia relaional a organizaiei militare. Din acestea rezult c schimbarea pentru profesiunea de cadru de conducere a structurilor militare nseamna regndirea fundamental i reproiectarea radical a procesului managerial, n vederea obinerii unor mbuntiri radicale ale indicatorilor considerai astzi critici n evaluarea performanelor. n profesiunea de cadru de conducere al unei structuri militare se pot ntlni mai multe tipuri de schimbare: 1. Schimbarea neplanificat (neprogramat) Aceasta mbrac forma de schimbare natural, evolutiv i care se caracterizeaz prin urmtoarele trsturi: - se manifest ndeosebi sub forma mbtrnirii tehnicii de lupt, echipamentelor, armamentului i a personalului; - consecinele pot fi att pozitive, n sensul amplificrii competenei tehnice i manageriale, ct i negative, generate de necesitatea nlocuirii personalului care i-a pierdut dinamismul i elenul; - schimbrile au loc independent de voina cadrului de conducere; - nu poate fi cu adevarat planificat, dar trebuie avut n vedere pentru c

53

nu se concepe viitorul structurilor militare fr ea; - este adaptiv i reactiv. 2. Schimbarea planificat (programat). - ajut pe cadrul de conducere s pregateasc structura militar pentru conceperea procesului, anticiparea lui i n final, pentru crearea viitorului; - este proactiv; vizeaz: - schimbrile n mediu i implicaiile lor; - legtura dintre schimbare i atingerea obiectivelor; - etapizarea procesului de schimbare i de implementare a schimbrilor; - relaiile dintre schimbri; - orizontul de timp i programul de implementare a schimbrilor; - definete capacitatea de absorbie; - permite programarea ritmului schimbrii. 3. Schimbarea impus de ctre cadrul de conducere - uneori genereaz nemulumiri i resentimente n cazul reconsultrii; - poate disprea odat cu dispariia sursei de putere sau n absena unor sanciuni adecvate; - se adopt n cazuri de urgent n care discutarea schimbrii este imposibil, iar ntrzierea este inadmisibil; - se adopt numai n situaiile cnd nu exist o alt alternativ. 4. Schimbarea participativ - se impune ca o aciune frecvent i cu mare viitor; - procesul este mai lent, cere mai mult timp i este mai costisitor; - nivelul i forma de participare la procesul de schimbare depinde de natura i complexitatea schimbrilor. 5. Schimbarea negociat - are loc atunci cnd dou sau mai multe persoane sau grupuri, discut masurile ce urmeaz a fi introduse, precum i rezultatele obtinue i eforturile implicate; - prezint avantajul c, sporete posibilitatea ca toi cei implicai s acorde sprijin n implementarea acordului la care s-a ajuns; - implic receptivitatea participanilor la dialog. 6. Alte forme: -schimbarea scopului; - schimbri de aptitudini; - schimbri de roluri; - schimbri de sisteme de organizare; - schimbri de norme i valori militare; - schimbri unice/multiple; - schimbri permanente/temporare. III.2.6. FACTORI CARE DETERMINA REZISTENTA LA SCHIMBARILE MANAGERIALE

54

Personalului militar i se solicit s fac fa schimbrilor, adaptndu-se permanent la noile condiii. Dac procesul de adaptare la ritmul schimbrilor nu se poate realiza, crete incertitudinea, teama de risc, dezorientarea i rezistena la schimbrile necesare, dar nenelese. Aceast rezisten apare cu att mai mult cu ct volumul i rapiditatea schimbrilor depsesc puterea de adaptabilitate. Schimbrile manageriale nu au loc ntotdeauna far s determine apariia unor probleme. O schimbare n poziia pe care o ocup un individ n structura organizatoric poate conduce, n mod corespunzator, la schimbri n atitudinea i comportamentul acestuia. Astfel, diversele schimbri fcute la locul de munc sau schimbarea locului de munc atrag schimbri de comportament, de cunotine solicitate, deci, consum suplimentar de energie. Cele mai multe cercetri efectuate asupra faptului dac omul este supus sau nu s accepte schimbarea evideniaz iclinarea spre a opune rezistena fa de schimbrile ce se impun. Mai mult, observaiile obinute indic faptul c un grup puternic, din punct de vedere psihologic, cu atitudini negative fa de cadrele de conducere, va manifesta o rezisten deosebit fa de schimbare. n schimb grupurile de indivizi cu slab coeziune, sau lipsite total de coeziune manifest o rezisten slab fa de schimbare. Se ajunge astfel la concluzia c rezistena fa de schimbare este o mbinare ntre reacia individual i fora apartenenei de grup, la organizaie. Nu de puine ori, cei care promoveaz o schimbare se lovesc de dorina indivizilor de a lucra ca mai nainte, fr nici o motivare aparent. Metoda convingerii indivizilor sau grupurilor militare de a accepta schimbarea s-a dovedit deseori far nici un rezultat, ba mai mult, unii dintre acetia, simindu-i ameninate interesele proprii, au rspuns prin blocaj sau amnare. Reaciile fa de aciunea de convingere difer de la individ la individ, de la un grup la altul. De aceea, metoda convingerii nu trebuie folosit dect n situaii speciale i n nici un caz nu trebuie utilizat singur. Un individ care nu tie n ce masur se va putea adopta la schimbare nu se simte n sigurana i tinde s emit judecai absolute, punnd accentul pe trecut, reprezentnd astfel antiteza generrii ideilor noi. Avnd aceast posibilitate de aprare, omul care simte nevoia de reinere i opteaza pentru ceea ce este practic i ordonat, temndu-se de schimbare i esec, consider greu, dac nu imposibil, s accepte ncordarea i incertitudinea creativitii. El nu-i mai poate ordona i stpni propriile lui gnduri vagi, nepractice i ru elaborate. Pe de alt parte, omul ncearc s fac fa realitailor materiale care intr n cadrul propriei experiene i s trateze aceste realiti ntr-un mod nelegtor. Sentimentalismul i iraionalitatea n comportamentul unei persoane nu sunt att de oarbe i neraionale cum par a fi la prima vedere. Rezistena la schimbare nu-i neaprat o pornire irational, cu excepia unor situaii izolate. Reaciile oamenilor sunt, de regul, subordonate unor factori cognitivi i sunt controlate de tendina de a gsi raporturi relevante. n acest sens, se poate considera c rezistena la schimbare este n funcie i de informaiile primite de individ, de nevoile i obiectivele proprii. A absolutiza rolul rezistenei la schimbare este impropriu i nseamn a ignora trsturile omului. Schimbarea introduce o nou stare prin variabilele sale:

55

complexitate, cheltuieli, comunicabilitate ntre schimbare i mediu, natura raportului dintre sursa noului i persoanele care sunt implicate. Cum, nu toate schimbrile sunt suficient fundamentate din punctul de vedere al necesitii, rezistena indivizilor poate fi uneori justificat. Calitatea, valoarea, pertinena sau posibilitile de realizare pot s par reduse la nceput sau n orice alt moment al punerii n aplicare. Acest fapt risc s se ntmple, mai ales atunci cnd cei care gestioneaz schimbrile nu cunosc mediul n care-i desfaoar activitatea i nici pe cei cu concursul crora se preconizeaz s se realizeze aceste schimbri. Rezistena la schimbri poate fi uneori fireasc, mai ales dac ne gndim la faptul c realiznd o activitate cu rezultate bune pentru un anumit mod de organizare a procesului, nu exist ntotdeauna sigurana c vom reui mai bine dac facem schimbri. Aceast atitudine nseamn ns automulumire, rutin, acceptarea mersului de la sine, ceea ce nu este caracteristic cadrului de conducere militar de tip nou, dinamic, modern, performant etc. Factorii care alimenteaz rezistena la schimbri n mediul organizaional militar pot fi identificai n urmtoarele grupe: a) Factori care privesc caracterul schimbrii preconizate: - imposibilitatea de a folosi cunotinele existente sau necesitatea unor eforturi suplimentare pentru a capata alte cunotine; - neintroducerea informaticii n managementu1 activitilor schimbrilor, lipsa aciunilor n echip; - unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor; - reducerea poziiilor ierarhice, a drepturilor de decizie i aciune (proliferarea instruciunilor i avizelor necesare); - decalajul prea mare dintre decizie i responsabilitate (schimbri cu caracter de directiv sau, dimpotriv, msuri hazardate insuficient fundamentate); - unele confuzii privind mijloacele de atingere a obiectivelor; - schimbarea a fost conceput pe baza unui diagnostic" incomplet sau incorect asupra mediului"; - slaba interdependen a elementelor; - incompatibitatea cu practicile i valorile acceptate de cei crora le este destinat schimbarea; - lipsa unor resurse. b) Factori care privesc organizarea schimbrilor: - informarea insuficient asupra caracterului i cerinelor schimbrii (imposibilitatea de aciune corelat, surpriza, rezervele n aplicare etc.); - neacordarea autoritii celor ndreptii s realizeze schimbarea i trecerea peste nivelul ierarhic (caracterul impus al schimbrii care poate genera conflict managerial); - neparticiparea la proiectarea, dezbaterea i definirea schimbrilor intrevzute (lipsa motivrii, neclariti asupra finalizrii); - lipsa unor canale adecvate privind informaia asupra schimbrilor; - lipsa unor stimulente pentru cei care introduc schimbri; - absena unor mecanisme i criterii de control, evaluare i recompensare. c). Factori care privesc pe cei care conduc schimbarea:

56

- folosirea unui limbaj neadecvat (dezvoltarea conformismului, reducerea numrului celor posibil de antrenat n realizarea schimbrii); - nerbdarea de a vedea prea repede reuita schimbrilor preconizate; - neacordarea unei atenii egale att laturii tehnico-organizatorice, ct i celei umane; - existena unor relaii ncordate, necorespunztoare ntre cadrul de conducere i structura organizatoric militar pe care o conduce; - lipsa unor modele; - absena sentimentului de angajare. S-a observat cu ocazia cercetrilor efectuate n diferitele structuri organizatorice militare, c atunci cnd unele cadre de conducere ale acestor organizri sunt implicate n situaii care se schimb cu vitez sporit devin ncrcate", de nouti i puterea lor de pstrare a echilibrului n timpul schimbrii, scade mult. III.2.7. TIPURI DE RESPINGERI A SCHIMBRII. MSURI DE NTREPRINS Formele sub care se manifest rezisten la schimbri sunt foarte diferite. Cele mai importante sunt: 1.Respingere directSuntem prea mici pentru a realiza aa ceva". Conducerea noastr nu va fi de acord cu schimbarea ". 2.AmnareS formam o comisie (comitet) s studieze". Deocamdat s-o punem la dosarul curente". 3.ExagerareaEste o schimbare prea radical pentru noi!" . Nu avem tipul necesar pentru aceasta!" 4.AutomulumireaNe-am descurcat bine i fr aceasta!" De ce s schimbm, dac merge mai bine aa?" 5.Prudena nejustificatA ncercat cineva pn acum?" Unde este prevazut schimbarea`?" O prima concluzie care se desprinde este aceea c trebuie cunoscut mai bine comportamentul oamenilor fa de schimbrile provocate i n consecin, trebuie meninut un echilibru al mediului organizaional militar, n funcie de problemele, resursele i oamenii implicai. A doua concluzie este aceea c rezistena la schimbare este o atitudine de cele mai multe ori motivat, dar subiectiv i c numai comportamentul oamenilor implicai n schimbare nu poate explica satisfctor de ce unele nnoiri se propag mai ncet, iar altele mai repede, care este esena opoziiei fa de nou i de ce anumite strategii de nnoire reuesc iar altele eueaz. Fore care se opun schimbrii Forele care se opun schimbrii n structurile organizaionale militare decurg din rezistena personalului la schimbare i din rezistena organizaiei, ca atare.

57

Rezistena personalului din organizaia militar a) Percepia selectiv Conform acesteia personalul organizaiei militare tinde s perceap din mediul nconjurator doar acele lucruri care intr n sfera sa de nelegere i interes. Schimbrile majore frecvente afecteaz interesul personalului din structurile militare i, n consecin, acetia nu au interes s le perceap i s acioneze pentru aplicarea lor. b) Obiceiurile Reprezint o surs de satisfacie pentru orice individ, ntruct i permit s se adapteze mediului nconjurtor n condiii de securitate i confort. Dac schimbarea organizaional modific substanial anumite obiceiuri, le este team c i pierd securitatea i confortul. c) Dependena fa de alii Aceasta este o caracteristic a fiinei umane. n structurile militare fiecare om depinde ntr-o msura mai mare sau mai mica de ali oameni. Oamenii care depind ntr-o masur mare de alii manifest rezisten la schimbare, pn cnd cei care depind nu ncorporeaz schimbarea n comportamentele lor. De exemplu, dac eful unui compartament manifest rezisten la efectuarea unei schimbri importante, muli subordonai din compartimentul respectiv, vor respinge schimbarea preconizat, ntrucat ei sunt dependeni de eful compartimentului. d) Teama de necunoscut Aceasta ii face pe cei mai muli oameni nesiguri i anxioi. Fiecare schimbare major aduce cu ea un element de incertitudine, care genereaz rezistent la schimbare. De exemplu, muli oameni, refuz chiar o promovare care promite mari avantaje din teama c nu pot face fa noilor obiective, sarcini i responsabiliti atribuite. e) Motive economice Ele joaca un rol important n receptarea schimbrii organizaionale. Dac indivizii apreciaz c o anumit schimbare le va reduce cstigul, vor manifesta o puternic rezisten la schimbarea respectiv. Unele schimbri majore genereaz modificarea normelor i standardelor, iar acetia vor manifesta rezisten la introducerea schimbrii respective generat de teama c nu pot ndeplini noile norme i standarde i, n consecin, vor ctiga mai puin. f) Normele i coeziunea grupului Normele reprezint ansamblu de valori i comportamente respectate de toi membri grupului. Coeziunea grupului reprezint dorina fiecrui individ de a nu-i pierde calitatea de membru al acestuia. Aceste caracteristici fac ca grupul s exercite presiuni asupra fiecrui membru care ncearc s se abat de la norme, ceea ce genereaz o stare de conformism care blocheaz creativitatea i, implicit schimbarea. Asadar, pn cnd schimbarea nu este agreat de toi membrii grupului, fiecare individ va manifesta rezisten la aplicarea schimbrii respective. Rezistena organizaiei la schimbare a) Teama pentru schimbarea puterii i a influenei Aceasta reprezint o surs important a rezistenei organizaiei la schimbrile programate. Odat distribuit puterea i influena, ntr-o structur organizatoric, indivizi i grupuri vor milita pentru efectuarea de schimbri care vor duce la redistribuirea puterii n

58

favoarea lor, n timp ce ali indivizi i grupuri vor manifesta rezisten la schimbri pentru a nu-i pierde puterea i zonele de influen. b) Structura organizatoric O structur organizatoric n care se apreciaz clar linia ierarhic, sarcinile i autoritatea fiecrui post, de regul, blocheaz schimbarea, ntruct noile idei trebuie s fie agreate de toate compartimentele dispuse la diferite niveluri ierarhice. Acestea de regul, manifest rezisten la schimbare din teama de a nu schimba organizarea existent. n schimb structurile organizatorice n care se dezvolt relaii de cooperare i n care indivizii sunt implicai mai mult n proiectarea schimbrilor, favorizeaz schimbrile organizaionale programate. c) Cultura organozational Aceasta poate genera o rezisten mare la schimbare. Dac n cadrul unei structuri organizatorice militare prevaleaz valorile i obiceiurile care impun staus-quo-ul, anumite schimbri care afecteaz starea respectiv de lucruri sunt blocate. De regul, schimbrile organizaionale majore vizeaz i unele schimbri n cultura organizaiei i, n consecin, ele ntmpin rezisten din partea acesteia. d) Resursele limitate Resursele limitate de care dispune organizaia militar pot reprezenta o surs important de rezisten la schimbrile organizaionale programate care necesit resurse mari materiale, financiare i umane. e). ntelegerile interorganizaionale Acestea pot reprezenta o surs de rezisten la schimbare, dac implementarea schimbrii dezavantajeaz o alta organizaie cu care s-au ncheiat contracte. III.3. COMUNICAREA N MANAGEMENTUL STRILOR CONFLICTUALE

III.3.1. ABORDRI CONCEPTUALE Vom ncepe acest capitol prin a rspunde la ntrebarea: Ce este conflictul? Ca termen, conflictul deriv din latinescul "conflictus", care nseamn "a ine mpreun cu fora", iar ca fenomen, potrivit dicionarului de sociologie, semnific "opoziia deschis, lupta ntre indivizi, grupuri, clase sociale, partide, comuniti, state cu interese economice, politice, religioase, etnice, rasiale divergente sau incompatibile, cu efecte distructive asupra interaciunilor sociale". Dicionarul de psihologie definete conflictul drept lupta de tendine, de interese, situaie n care se gsete un individ supus unor fore vectorial opuse i de puteri aproape egale". Pentru a contura, succint utilitatea practic a acestei problematici, reamintim c teoriile moderne asupra conflictului vizeaz s explice aspecte precum: cauzele manifeste i potentiale ale conflictului; fazele pe care le parcurge conflictul n evoluia sa; modalitile de rezolvare a conflictului;

59

 efectele directe si indirecte, impactul lor n diferite orizonturi temporale; funciile i disfunciile sale n cadrul sistemelor sociale tipurile i aria de cuprindere a conflictului; managementul conflictului; negocierea i medierea n procesul soluionrii conflictului. Exist i o ramur tiinific ce se consacr aprofundrii acestui fenomen numit conflictologia. Din perspectiva acestei noi discipline tiinifice, aflat la intersecia mai multor tiine, precum psihologia, sociologia, pedagogia, dreptul, politologia, managementul i etica, conflictul nu trebuie privit ca fiind ceva malign, de care trebuie s ne ferim, s-l ascundem, eventual i s ne facem c nu-1 vedem dac apare cumva, ci ca un fenomen firesc, inerent interactiunii sociale, generat de nsi diversitatea oamenilor, de unicitatea fiecarui individ. Dar,nu toate conflictele sunt disfuncionale, ci unele dintre ele au caracter funcional, ndeplinesc un important rol stimulativ, concurenial, dinamizator al gndirii i aciunii oamenilor (a se vedea, n cazul armatei, aplicaiile tactice n teren cu dubla partid, care genereaz spiritul concurenial ntre comandamente i executanii ealoanelor participante sau cazul competiiilor dintre subuniti la trageri, pregatire fizica etc.). Deci, noiunea de conflict se refer att la conflictul cu efecte negative (neproductiv), ct i la conflictul pozitiv (productiv), cu efecte benefice asupra individului, grupului sau organizaiei. Conflictul pozitiv poate testa ideile, poate stimula generarea de alternative referitoare la o decizie i impiedic luarea decizii pripite, poate ridica nivelul de ntelegere a problemelor, poate crete implicarea membrilor grupului, poate stimula interesul i interaciunea, gndirea creativ i, deci calitatea deciziilor i aderarea la implementarea lor. n viata unei organizaii, a unui grup, n activitatea profesional, conflictele sunt inevitabile. Ele pot s aduc mari prejudicii productivitii, dar pot fi sinonime cu dinamismul i progresul. Sursele de conflict dintr-o organizaie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie s fie n masur s identifice aceste surse, s nteleag natura lor, pentru ca apoi, avnd n vedere, att obiectivele organizaiei, ct i ale individului, s poat aciona n vederea reducerii efectelor negative i a folosirii efectelor pozitive. n situaiile care au drept obiectiv concilierea unor puncte de vedere opuse, forma specific de comunicare folosit este negocierea. Conflictele pot exista la nivel intrapersonal, interpersonal, intergrup, la nivelul organizaiei sau al mediului de funcionare al organizaiei . Pot aprea ntre persoane/grupuri corelate n vreun fel, care fie urmaresc obiective diferite, apar valori diferite, au interese opuse sau divergente, fie urmresc acelai obiectiv, dar pe ci diferite sau n mod competitiv. Intercorelarea strns ntre conflict i comunicare este determinat de faptul c procesul de comunicare n sine poate cauza conflicte, poate fi un simptom al conflictelor sau poate conduce la rezolvarea conflictelor. Orice comportament de comunicare este de fapt o form de exteriorizare i orice comunicare afecteaz comportamentul. Orice comunicare este o interaciune, deci un instrument de interinfluenare.
60

Watkins, referindu-se la caracteristicile conflictului interpersonal a formulat dou axiome: Axioma 1. Conflictul poate fi rezolvat sau generat numai prin intermediul procesului de comunicare (folosind limbaje verbale i nonverbale), deoarece oamenii pot interaciona i schimba mesaje numai prin comunicare. Axioma 2. Conflictul este generat de faptul c cele dou "pri n conflict" au i obiective care se exclud reciproc. Obiectivele care se exclud reciproc pot exista datorit unor fapte concrete sau a sistemelor de valori diferite. Se pot trage urmtoarele concluzii: numai prin comunicare parile n conflict pot determina existena unei soluii care s in cont de obiectivele ambelor pri; exist posibilitatea ca incertitudinea, nesigurana i informaia ambigu generat de o comunicare defectuoas s fie cauza percepiei obiectivelor ca excluzndu-se reciproc; deoarece diferenele ntre sistemele de valori induc diferene ntre percepii, acestea pot constitui o sursa de conflict; apelarea la comunicarea pozitiv, ascultarea empatic, autoexpunerea pot conduce la stabilirea unei baze comune de discuii, de interese, la mpartirea n comun a unor valori; comunicarea precis reduce diferenele perceptuale i scade n acest mod probabilitatea de apariie a conflictului. Aceste aspecte ne ajut s nlturm temerile i prejudecile, ce nc se vehiculeaz n legtur cu fenomenul conflictului, mai ales cu privire la organizaia militar, n cadrul creia, date fiind natura misiunilor ce-i revin, structura ierarhic piramidal, setul de norme comportamentale riguroase, obligativitatea execuiei necondiionate a ordinului, principiul unitii de comand etc. nu ar fi posibile apariia i manifestarea fenomenului n cauz. i totui, lucrurile nu stau deloc aa. Nici organizaia militar nu este scutit de manifestari latente sau deschise a unor stri tensionale i, ca orice organism social, este format tot din oameni (cu statute i roluri bine definite, cu grade, funcii, nivel de pregtire, vrste i experiene ntinse pe o zon extrem de mare, grupai n categorii socioprofesionale, precum corpul ofierilor, al maitrilor militari i subofierilor, al militarilor angajai pe baz de contract, al salariailor civili i al militarilor n termen), cu ntregul lor cortegiu de interese, impulsiuni, particulariti n comportamente i aciuni. A ncerca s negm posibilitatea existenei conflictului, s eludm prezena lui universal este mpotriva evidenei. nc din antichitate s-a recunoscut acest lucru i filosoful grec Heraclit (circa 540-480 i.Chr.) ne atrgea atenia c "Totul se nate din lupta contrariilor i din cea mai adnc discordie rezult cea mai perfect armonie". Desigur, conflictele n organizaia militar nu sunt de dorit. efii cu experien pun accentul indeosebi pe prevenirea lor, iar atunci cnd apar, acioneaz energic, duc aciunea de soluionare pn la capt deoarece tiu c, lsate s dinuiasc fie i mocnit, practic se acumuleaz noi energii ce acioneaz divergent i "explozia" lor va fi cu att mai puternic, mai duntoare cu ct a trecut mai mult timp de la naterea lor. Cum e i de ateptat, cele mai multe conflicte apar ntre membrii aceluiai grup, ndeosebi n etapa de rodaj psihologic de dup constituirea acestuia, dar i dup aceea, cnd se contureaz
61

interesele divergente ale unora dintre componeni, cnd ies n relief comportamentele neagreate de majoritatea militarilor. Un rol important revine, din acest punct de vedere, deprinderilor i obinuinelor comportamentale ce deranjeaz sistematic pe cei din jur. Deosebit de neplacute - i greu de suportat mult timp - sunt nenelegerile cu superiorii, deoarece acetia, dispunnd de prerogativele autoritii, recurg adesea la msuri administrative: observaii, critici i atenionri publice, sanciuni disciplinare, omiterea de pe listele de premiere, de decorare, avansare sau, n cazul militarilor n termen, de la nvoiri si permisii. n mediul militar, conflictele apar ndeosebi n perioada aducerii la cunotin a aprecierii de serviciu, n urma unor decizii privind selecia cadrelor pentru trimitere la studii sau cursuri de specializare n tar sau peste hotare, efectuarea unor avansri n grad sau n funcie, propuneri pentru acordarea salariului de merit, a unor gradaii, recompense bneti, ordine i medalii militare, dup unele aprecieri i judeci de valoare ce se formuleaz cu prilejul efecturii unor controale sau inspecii. nca o dat, toate acestea pun n eviden necesitatea, tocmai pentru a preveni conflictele i a nu lasa loc apariiei unor nemulumiri i stri tensionale, respectrii riguroase a criteriilor statuate, neadmiterii nici unei concesii.. Conflictele n mediul militar nu trebuie tolerate (n sens de nesoluionare oportun), avnd n vedere c fiecare structur militar i sistemul militar n ansamblul su trebuie s fie coeziv, gata de intervenie calificat n orice moment, hotrt n aciuni care nu pot avea succes n lipsa cooperrii active. Mai mult, conflictele ntro serie de structuri de tipul comandamentelor, statelor-majore, ntre comandant i eful de stat major sau ali colaboratori nemijlocii, n echipajele de la maini blindate sau care deservesc n comun diverse sisteme i echipamente de lupt se cer imediat rezolvate, deoarece efectele lor ating nu numai capacitatea de reacie prompt, ci nsi ndeplinirea misiunilor. Problematica managementului conflictului se cere, mai mult ca oricnd, aprofundat, principiile, regulile i metodologia ei utilizate acum n perioada de tranziie a armatei cnd, n mod inevitabil, potenialul conflictogen este amplificat de nsi msurile radicale ce se impun a fi luate n procesul de modernizare a armatei, de racordare a acesteia la standardele NATO, de tot ceea ce se face n planul structurii organizatorice, a sistemului de selecie, pregtire i promovare a cadrelor, a modalitilor de instruire a lupttorilor, comandamentelor i unitilor, n nvmnt, cercetare tiinific, logistic, disponibilizri de efective, reconversie, protecie social etc. Subiectivismul, prtinirea, eludarea criteriilor i exigenelor actelor normative ce asigur desfurarea procesului de restructurare a armatei, orice concesie s-ar face cuiva, pot genera reacii negative, pot afecta grav climatul de munc i coeziunea organizaiei militare, care i n cursul derulrii acestui proces trebuie totui s-i menin capacitatea de lupt, o stare moral corespunztoare, potenialul de reacie prompt la orice tip de solicitri, corespunztor misiunilor sale. Aadar, avem suficiente argumente s acceptam c i n organizaia militar pot s apar, dintr-un motiv sau altul, conflicte i c atitudinea cea mai regional, cea mai pragmatic a comandanilor (efilor) la orice nivel ierarhic este aceea de a le sesiza, analiza cu calm, descifra cauzele, impactul i a identifica soluiile adecvate care, aplicate n timp oportun, s previn sau s nlture efectele lor distructive, dezorganizatoare sau inhibante.

62

Efectele negative ale conflictelor se pot reflecta, mai mult sau mai putin grav, n diferite planuri: randamentul muncii, eficiena i performana individual i grupal; coeziunea organizaiei; climatul psihosocial; motivaia i gradul de angajare n munc; satisfacia muncii; relaiile interumane formale i informale; afirmarea iniiativei i a potenelor creative; profunzimea conlucrrii, a cooperrii active ntre indivizi, compartimente i ealoane; confortul psihic individual i starea psihomoral a organizaiei; nivelul de stres i consum nervos; ncrederea n capacitatea, discernmntul i moralitatea efilor; spiritul de camaraderie i ntrajutorare uman etc. Conflictul la nivel intrapersonal se produce cnd exist o incompatibilitate, o inconsisten ntre elemente cognitive corelate, aceasta afectnd capacitatea de prezicere i (auto)control a individului. Inconsistena, perceput ca ameninnd validitatea cadrului individual de referin, produce incertitudinea. Odat inconsistena perceput, are loc intracomunicarea folosit pentru a reduce incertitudinea (dar nu n mod necesar inconsistena). Indivizii pot menine inconsistena, dar vor ncerca s reduc tensiunile asociate acesteia. Cea mai eficace metod de a ne reduce incertitudinea este autoexplicarea (prin comunicare intrapersonal) a inconsistenei: ne aducem argumente plauzibile pentru ntelegerea discrepanei; ne lmurim aspectele neclare; ne punem ntrebri i ne dm rspunsuri. La nivel interpersonal, de grup, organizaie sau mediu de funcionare a organizaiei, ntre sursele generatoare ale acestui fenomen putem nscrie: procesul de evaluare a performanei;
63

 competiia pentru resurse limitate; competiia pentru putere i influen; nepotrivirile dintre percepiile individuale asupra rolurilor fiecruia la locul de munc, diferenele de personalitate i dintre nevoi sau dorine; problemele personale care si au originea n afara organizaiei; perceperea greit a aciunilor, inteniilor, afirmaiilor sau gesturilor celorlali; comunicarea ascendent i descendent defectuoas, trunchiat, incomplet sau neglijent; lipsa de informaii asupra scopurilor urmrite de organizaie, a datelor care asigur ngelegerea necesitii i raionalitii unor aciuni i msuri sau apariia unor informaii neconforme cu opiniile celui n cauz, fenomen cunoscut prin ternenul de "disonan cognitiv"; dorina de mai mult putere, de a avea cu orice pre o pozitie mai nalt, de a comanda altora; nclcarea intereselor - materiale, politice, etnice, religioase -, a drepturilor de orice fel, a obiceiurilor sau senzaia subiectului c i se nesocotesc drepturile; nepotismul, favoritismul, corupia i abuzul de putere, real sau presupus; oprimarea; frustrarea; autoritarismul excesiv; jignirile i reprourile fcute nentemeiat i pe un ton dur, cu un limbaj neregulamentar; respingerea afeciunii, nemprtirea sentimentelor de consideraie i simpatie (conflictul afectiv); nerecunotina, insensibilitatea, rspunsul rece sau indiferena la unele gesturi, atitudini i fapte; diferene mari sub raport cultural, comportamental, confesional; ignorarea prezenei celuilalt; dispreul, desconsiderarea; impoliteea; neacordarea ajutorului ntr-un moment dificil; denigrarea, defimarea prin colportarea unor zvonuri i informaii ce afecteaz reputaia i bunul renume al cuiva; ncadrri n funcie, avansri n grad, acordarea unor recompense n afara profesionalismului, competenei i moralitii. Sursele generatoare de conflict provin de la oameni, fie ei n postura de efi sau executani. Conflictele pot s apar ntre efi i subordonai, ntre un cadru militar cu grad superior i unul cu grad inferior, ntre egali n grad sau funcie, ntre unul mai n varst i altul mai tnr, ntre cei cu experien ndelungat i cei aflai la nceputul carierei militare etc. Din aceast perspectiv, se cer cunoscute sursele sau cauzele ce au provocat conflictul, dar i autorii lor.

64

n raport cu cauzele, profunzimea, cu formele de manifestare, cu durata, cu numrul de participani, cu poziia oamenilor n ierarhie pot exista varii conflicte (putem vorbi chiar de o tipologie a conflictelor) precum: interpersonale i de grup; reale i artificiale; superficiale i profunde; ireconciliabile; de interese; de gusturi; de prestigiu i de onoare; de principii; de obiective; de metode; spontane; mocnite (surde), ascunse i declarate (deschise); funcionale i disfuncionale; acute, violente; unilaterale i bilaterale; etnice; religioase; profesionale; de scurt i lung durat (cronice) etc. innd cont de adevrul c n orice conflict totul pleac de la oameni i grupuri, astzi n literatura de referina se insist mult pe necesitatea cunoaterii

65

oamenilor i sub aspectul capacitii conflictogene, n scopul evitrii situaiilor ce pot degenera usor n stri tensionale. Viaa demonstreaz, ca i unele experimente i studii de psihologie social, c exist indivizi cu anume nclinaii i trsturi care, de cele mai multe ori, se afl la originea unor conflicte. Ce-i definete, n principal, pe acetia? Rigizi, cu o gndire inflexibil, unilateral, excesiv de orgolioi, lipsii de modestie, complexai, irascibili, invidioi pe succesele celor din jur, ei tin si impuna prerile cu orice pre folosesc expresii i emit judeci nenuanate la adresa altora, analizeaz i evalueaz oamenii doar dintr-o singur perspectiv, din cea convenabil lor, se las condui n mod frecvent de emoii, iau cazurile individuale drept tipice, generalizeaz nepermis, iau amnuntele drept aspecte eseniale, consider orice apreciere critic drept afront personal, "atac la persoan", au un pronunat deficit de capacitate empatic. Firi argoase, puse mereu pe har, transform orice nepotrivire de idei, de gesturi i aprecieri n contradicie ireconciliabil, n resentimente i antipatie. Asemenea tare caracteriale i comportamentale sunt i mai grave prin efectele ce le propag, prin suprafaa mare ce o "iradiaa" atunci cnd sunt prezente la persoanele ce ndeplinesc funcii de conducere, deci la comandani (efi). Sintetiznd, putem afirma c ntre aceste trsturi temperamentale i nsuiri caracteriale generatoare de conflicte se nscriu: nerbdarea nervozitatea excesiv susceptibilitatea hipersensibilitatea labilitatea psihic neincrederea n oameni suspiciunea autoritarismul grosolania tendina de a profita de cei din jur lipsa disponibilitii de a-i asculta pe subordonai rigiditatea dorina de rzbunare
66

 incapacitatea de a recunoate propriile greeli neonorarea promisiunilor. Un rol important n nelegerea conflictului l ndeplinete raportul emoional i raional n apariia i evoluia conflictelor. Dac toate aciunile umane ar fi pregatite i efectuate pe baze raionale, nu ar exista conflicte, nici interpersonale, nici intergrupale. Evident, nici razboaie. Din pcate, prea muli oameni recurg la raiune doar n momentul eurii repetate a comportamentelor emoionale sau pentru a elabora planuri iscusite n vederea producerii de daune ct mai mari parii adverse. Or, rolul raiunii trebuie s fie i acela de a construi raporturi interumane productive, de a crea un climat propice muncii cficiente. Acest sfat nu trebuie s sugereze cumva c am fi adepii poziiei biblice, plin de umilin, potrivit creia dac ai fost lovit peste un obraz trebuie s-1 oferi i pe celalalt. Respectul adevrului i respectul de sine ne oblig s nu aceeptam postura de victime, dar, n acelai timp, nici s ne lsm atrai cu uurin n conflicte. E nevoie de reflecie temeinic atunci cnd se pune problema ripostei la o aciune care ne atinge interesele sau onoarea. S nu uitm c, att la nivel macro, ct i micro, fiecare ripost mpotriva dumanului genereaz i mai mult dumnie, intensific dorina de rzbunare. Analizndu-ne cinstit propria experiena, este imposibil s nu constatm c, aflai sub imperiul unor emoii puternice, am acionat de mai multe ori fr s reflectm suficient, chiar n situaii cnd acest lucru era posibil. Ne-am grbit s reacionm, trecnd cu mare uurin peste urmrile directe i indirecte ale faptelor noastre. Aa am nclcat interesele altora, am interpretat eronat conduitele lor, am susinut idei greite, am apreciat cum nu trebuia spusele i gesturile altora, am adoptat decizii nerealiste, am ripostat cnd era mai bine s fi tcut, am ridicat tonul, am ironizat, am ameninat etc. Or, cum se tie, afectivitatea accentuat, emoiile puternice reduc cmpul perceptiv, simplific, trunchiaz raionamentele, ajungndu-se la comportamente greite, neadaptate la situaie. Dac nu am fost noi nine eroii unor astfel de situaii, am asistat, am luat cunotin de ruperea punilor de comunicare ntre cei din jur, de urmrile nefaste ale abolirii raiunii: certuri cu sfrit nedorit, rapoarte de mutare ori de demisie, iar n plan familial - divoruri! Concluzia se impune de la sine: o continu strdanie de a ine sub control manifestrile emoionale, deprinderea unor tehnici simple de a redobandi calmul pierdut pentru o clipa, amnarea cu cteva minute a ripostelor zdrobitoare', solicitarea unui "time out", exprimarea unei scuze, transformarea ncruntrii ntr-un zmbet, fie el i chinuit.n fond, rar- se ntmpl ca omul din fa s fie unul cu care nu vom mai fi nevoii s colaborm. Evitai, deci, s facei i s spunei lucruri ce duc la ruptur. III.3.2. DINAMICA PROCESULUI CONFLICTUAL n general conflicul evolueaz trecnd prin urmtoarele cinci etape care se ntreptrund:

67

 latent;

apariia sursei generatoare de conflict i conturarea conflictului

perceperea pe ci diferite i n diferite moduri a conflictului (etapa conflictului perceput "ceva nu este n regul"); exteriorizarea clar a unor semne caracteristice strii de conflict (conflictul devine simit "eful nu m-a anunat c trebuie s vin la edina"); manifestarea unor aciuni deschise menite s soluioneze n vreun fel conflictul (etapa conflictului manifest "n repetate rnduri eful nu m-a anunat c trebuie s vin la edin"); apariia consecinelor conflictului i ale aciunilor ntreprinse (eful nu dorete s particip la luarea unor decizii, deci voi sabota implementarea acestora). Conflictul latent este o prim faz a conflictului n care, sub influena sursei de conflict, se genereaz un anumit set de atitudini i sentimente. Conflictul latent poate rmne n aceast stare fr a evolua, dar se i poate transforma ntr-o situaie iremediabil deteriorat. Conflictul perceput poate mbraca urmatoarele forme: conflict latent, dar neperceput; conflict latent existent, dar neperceput; conflictul latent inexistent, dar perceput ca existent; situaia poate mbraca forma conflictului perceput fr ca, de fapt, s fi existat vreun conflict latent. Etapa conflictului perceput este caracterizat de apariia unei componente emoionale, n sensul c cei implicai pot s nceap s se simt ostili, tensionai, anxioi sau, din contr, n cazul conflictului pozitiv, entuziati, mai ambitioi, gata de a porni la aciune. Conflictul simit este deja un conflict "personalizat", avnd caracteristici tipice individului i, adeseori, are ca prime forme de manifestare comunicarea defensiv sau agresiv. Abund brfele i zvonurile n jurul subiectului conflictului, informaia tinde s fie distorsionat. Moralul este sczut i se pierde mult timp cu aciuni neproductive. Discuiile de grup, discuiile interpersonale, edinele pot constitui n aceast etap o "supap de siguran". Conflictul manifest este comportarea observabil alimentat de percepii i sentimente latente i poate lua calea fie a "luptei" deschise care va genera un nvingtor i un nvins, fie se poate constitui ntr-o ncercare de a stabili obiective comune. Exist trei forme importante de interveni n situaii de conflict manifest: negocierea, medierea i arbitrarea. Negocierea este procesul de comunicare care are ca scop atingerea unei ntelegeri. Cele dou pri acioneaz mpreun pentru a reduce diferenele dintre ele. Dac negocierea nu rezolv conflictul se recurge la mediere. Medierea este forma de intervenie prin care se promoveaz reconcilierea sau explicarea, interpretarea punctelor de vedere, pentru a fi ntelese corect de ambele pari. Este de fapt negocierea unui compromis ntre puncte de vedere, nevoi sau atitudini ostile sau incompatibile. Medierea presupune, de regul, existena unei a treia pari care s intervin

68

ntre parile n disput. Aceast persoan ncearc s ajute cele doua pari n conflict s ajung la o decizie satisfctoare pentru ambele pari. Dac nici medierea nu rezolv conflictul, se poate recurge la arbitraj. Arbitrajul const n audierea i definirea problemei conflictuale de ctre o persoan de specialitate sau desemnat de o autoritate. Arbitrul acioneaz ca un judecator i are putere de decizie. Conflictologia pune n eviden totodat i etapele ce le parcurge conflictul n evoluia sa: 1. dezacordul; 2. confruntarea; 3. escaladarea; 4. de-escaladarea; 5. rezolvarea. Asemenea secvene, relativ distincte, cunoscute de liderul sau managerul militar pot fi utile n nelegerea acestui fenomen. n ce const coninutul fiecrei etape? 1. Dezacordul debuteaz prin simple nentelegeri, diferenierea indivizilor sau grupurilor prin modul lor de a fi i de a gndi (uneori pot fi i pseudonenlelegeri, false conflicte), divergene minore, dar care, nesesizate la timp, pot degenera n conflicte reale. 2. Confruntarea adncete diferenele dintre indivizi sau grupuri. n aceast faz, fiecare parte i susine poziia sa, accentund pe erorile din gndirea i comportamentul celorlali. Aciunea de persuasiune devine exagerat, expresia emoional domin asupra argumentelor logice. Rata comunicarii n grup scade, se creeaz stri de stres, frustrare, atmosfer tensionat. 3. Escaladarea conflictului, tensiunile i ostilitile din grup sunt scapate de sub control; reaciile de autoaprare ale fiecarei pari strnesc agresivitate maxim, se atinge punctul culminant. 4. De-escaladarea conflictului apare atunci cnd grupul face eforturi reale s ajung la un acord n ceea ce privete rezultatul discuiilor. 5. Rezolvarea vine atunci cnd, prin intervenii legale de tip instituional, prin negocieri i compromisuri treptate, prin stimularea posibilitilor de comunicare deschis ntre pari, prin captarea bunavoinei parilor adverse, starea conflictual dispare. III.3.3. MANAGEMENTUL ABORDRII CONFLICTULUI Literatura de specialitate sugereaz c, n funcie de msura n care managerul tinde s fie preocupat de succesul organizaiei, sau de relaiile cu subordonaii, se pot contura cinci moduri de abordare a conflictului: Retragerea combin preocuparea slab att pentru succesul organizaiei ct i pentru relaiile cu subordonaii. Managerul care folosete aceast strategie vede conflictul fr speran de soluionare, ncearc s evite frustrarea i stresul care l nsoesc n mod inevitabil, se retrage din conflict sau pretinde c nu exist.

69

Retragerea din conflict se poate face prin schimbarea subiectului, ignorarea unor afirmaii, "mpingerea" responsabilitilor n alt parte, amnarea deciziei (n sperana c problema conflictual va disprea de la sine). Este caracteristic managerilor care nu au ncredere n ei nii i care s nu fie pui n situaia de a face f unui conflict manifest, adeseori pentru faptul c rezolvarea conflictului presupune deprinderi de comunicator pe care acel manager nu le posed. Dezavantajul acestei abordari este c ignor chiar condiiile care au generat conflictul. Conflictul nu dispare de la sine, ci va rmne n stare latent. Una din consecinele ignorrii conflictului este blocarea comunicarii att de jos n sus, ct i de sus n jos, ceea ce nrutete i mai mult lucrurile. Aceast abordare a conflictului poate fi ns avantajoas dac situaia conflictual nu are importan. Aplanarea se caracterizeaz prin aceea c managerul ncearc s abordeze conflictul, mulumindu-i pe toi. Supraevalueaz valoarea meninerii relaiilor cu sobordonaii i subevalueaz importana atingerii obiectivelor. Deoarece managerul dorete aprobarea i acceptarea celor din jur, va percepe orice confruntare ca fiind distructiv i va ceda cnd intra n conflict cu ceea ce doresc cei din jur. Managerul ncearc s explice i s-i fac pe ceilali s nteleag. Aceast abordare poate reduce conflictul simit i poate fi uneori eficace pe termen scurt. Dar faptul c cineva nu simte pe moment efectele negative ale conflictului nu nseamna c sursele de conflict au fost eliminate. Aplanarea genereaz un camuflaj care poate disprea oricnd; ea poate genera bariere pentru progres. Ea este preferat mai ales n organizaiile cu performana mic i medie i poate avea drept consecine lipsa comunicrii deschise de jos n sus i, ceea ce este extrem de grav, lipsa de implicare a subordonailor, de asumare a responsabilitilor din partea acestora. Aplanarea conflictului poate fi nsa util atunci cnd problema este lipsit de importan sau cnd, oricum, cei implicai nu vor putea cdea de acord. Forarea este o abordare a conflictului folosit de managerul care ncearc s realizeze cu orice pre obiectivele legate de productivitate, fr a lua n considerare prerea sau acordul celorlali, nevoile i sentimentele lor. El va apela la aciuni de constrngere, folosind diferite mijloace financiare, intelectuale, de etic, pe baza puterii i autoritii acordate de poziie. Managerul nu este capabil s foloseasc n mod adecvat comunicarea pentru a rezolva conflictul, ci face uz de puterea pe care i-o d poziia: limbajul folosit este tipic, abundnd n cuvinte ca "opoziie", "lupt", "cucerire", "for", "constrngere", "distrugere" etc. Prin implicaiile emoionale, limbajul folosit genereaz sentimente negative, nemultumiri, frustrari, umiline. Fora poate rezolva disputa pentru moment, dar, pe termen lung pot apare conflicte i mai grave. Aplicata in contextul unui climat de cooperare, in mod ocazional, cand timpul este limitat sau situaia devine critic, aceast abordare poate fi adecvat. Repetat nsa n mod nejustificat, atrage dup sine efectele negative menionate mai sus. Compromisul se afl undeva ntre abordarea prin "forare" i prin "aplanare" i const n rezolvarea problemelor conflictuale prin concesii reciproce, ambele pari obinnd oarecare satisfacie. Se foloseste adeseori n negocieri.
70

Confruntarea este o abordare constructiv a conflictului, deoarece, lund n considerare att nevoia de productivitate, ct i aceea de relaii de cooperare, este singura care poate conduce la rezolvarea lui definitiv. Cercetrile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul n urmtoarea ordine a stilurilor: ncep prin abordarea prin confruntare i continu cu abordarea prin aplanare, compromis, forare i, n cel mai rau caz, retragere. Managerii mai putin competeni n comunicarea de conflict evit confruntarea, prefernd forarea, dar recurg repede la retragere, aplanare i compromis. Managementul modern, cu caracter practic-aplicativ valabil i pentru organizaia militar n anumite privine, presupune o nou viziune asupra conflictelor, bazat pe cteva principii: 1. conflictele sunt atotprezente i inevitabile; 2. important este s nu le ignoram, ci s le soluionm: 3. conflictul poate fi pozitiv sau negativ, constructiv sau distructiv, n funcie de ceea ce facem noi din el; 4 abandonarea strategiei victorie/nfrangere prin care se urmrete, indiferent de mijloace, ngenuncherea celuilalt i adoptarea, stilului victorie/victorie prin care sunt respectate i nelese nevoile fiecarei pri; 5. trecerea, n procesul soluionrii conflictului, de la abordarea adversativ la una cooperant; 6. n orice conflict s fie atacat problema i nu oamenii; 7. negocierca i medierea s urmreasc ntotdeauna ntelegerea reciproc i rezolvarea conflictului prin compromisuri, fr a leza principiile; 8. conflictul trebuie privit ca o oportunitate pentru optimizarea relaiilor interumane i a activitii grupului. III.3.4. STRATEGII DE REZOLVARE A CONFLICTULUI Studiind problema grupurilor aflate n conflict A.C. Filley descrie trei tipuri de strategii de rezolvare a conflictului: ctigtor-nectigtor, nectigtor-nectigtor i ctigtor-ctigtor. Primele dou strategii sunt direcionate n primul rnd spre obinerea de rezultate, neglijnd relaiile pe termen scurt sau lung. Atmosfera generat este neproductiv. Fiecare dintre pri se concentreaz asupra propriilor interese, puncte de vedere sau probleme. Parile doresc fiecare s rezolve conflictul ntr-un anumit mod i nu exist interes pentru identificarea intereselor comune, a valorilor respectate n comun sau a obiectivelor, dorinelor, intereselor care stau n spatele poziiilor adoptate. Conflictul este astfel puternic personalizat. Strategia de tip ctigtor-nectigtor este tipic pentru situaii n care: este prezent sindromul de ef (este poziia pentru a impune o soluie); se recurge la vot i se adopt regula majoritii; nu sunt sprijinite sau sunt sabotate ideile care vin n contradicie cu cele proprii.
71

Strategia de tip ctigtor-ctigtor constituie forma optim de rezolvare a conflictelor. Se poate aplica dac nu exist presiunea timpului, ea necesitnd timp mai lung. Prile i dirijeaz energia spre "nvingerea" problemei, nu a persoanelor. Ambele pri cad de acord asupra unei soluii acceptabile. Cheia implementrii unei astfel de strategii este atitudinea managerului, competena lui de comunicator i existena climatului de cooperare. n acest context conflictul este acceptat de pri ca fiind ceva normal i util n rezolvarea optim a problemelor, i nu o surs de stres. Aceast strategie poate avea succes dac se asigur de ctre managerul grupului existenta unui minim de condiii, cum sunt: eliminarea sentimentului de presiune a timpului; existena posibilitii interaciunii directe i deschise ntre pri; mprtirea reciproc a informaiilor; acceptarea faptului c obiectivele ambelor pri sunt valabile i importante; ncrederea reciproc; toi membrii grupului tiu c prerea i munca lor este util i importana pentru grup; se nteleg "costurile" pe termen lung ale diferitelor soluii; membrii grupului sunt obinuii s acorde feed-back descriptiv i specific; se pune accent pe scopuri i obiective comune, pe cutarea exhaustiv de soluii alternative la diferite probleme, pe calitate i pe implicare; exist toleran pentru puncte de vedere diferite; se pun i se accept ntrebri; se manifest flexibilitate n poziia de lider. n orice conflict trebuie s existe o soluie optim i reciproc acceptabil. Aceasta nu nseamna c ambele pri vor obine acelai lucru, ci doar c se pot atinge obiective diferite n maniere acceptabile pentru ambele pri. Diferenele de opinie pot i trebuie s existe, ele conduc la noi puncte de vedere i pot stimula creativitatea. Trebuie s preluai sincer opiniile celorlali. n acest context este important s minimizai pe ct posibil interferena diferenelor de statut ierarhic deoarece acestea va vor situa automat ntr-o tabra opus, inhibnd rezolvarea optim a conflictului. Trebuie s avei ncredere n partenerul de conflict pentru a nu distorsiona voit sau nevoit, procesul de comunicare, prin ascunderea de informaii, filtrarea informaiilor datorit percepiilor, teama de autodezvluire. care ar putea conduce la vulnerabilitate. Atitudinea de ncredere atrage dup sine ncredere, iar cea de nencredere din partea unei pri promoveaz o atitudine similar din partea celeilalte pri. ncepei prin a avea ncredere pn la proba contrar i nu invers. Cooperarea este de preferat competiiei, iar diferenele de opinii sunt o parte important a cooperrii. Numai managerul incompetent i lipsit de ncrederen sine se va simi tot timpul n competiie.

72

Rezolvarea conflictului este posibil numai printr-o comunicare adecvat n ambele sensuri. Pentru a putea implementa o strategie de tip ctigtor-ctigtor este recomandat s se respecte urmtoarele reguli: folositi limbajul verbal n termeni neutri, nu emoionali (exemplu: "totui tind s prefer abordarea mea deoarece " n loc de "ideea ta este complet greit"); evitai afirmaiile absolute care nu las loc pentru revenire asupra unor aspecte sau pentru schimbarea punctului de vedere (exemplu: spunei "n baza datelor privind cauzele problemei, cred c soluia problemei este ", n loc de "singura soluie este"); punei ntrebri deschise, mai ales n cazul n care exist diferene de poziie ierarhic, pentru a ncuraja interlocutorul s i exprime punctul de vedere (exemplu: "ce prere avei despre proiect?" i nu "proiectul este bun sau nu?"); evitai ntrebrile de dirijare (exemplu: "nu-i aa c") n intenia de a-l determina pe interlocutor s fie de acord verbal cu ceea ce afirmai; aplicarea acestei reguli este cu att mai important dac i suntei ierarhic superior interlocutorului; parafrazai ideile importante pentru a fi sigur c vorbii despre aceleai lucruri ca i interlocutorul; reducei astfel distorsionrile de natur perceptual; folosii stilul de comunicare i limbajul adecvat (termeni cunoscui de interlocutor) pentru a comunica mesaje clare; evitai astfel existena unui conflict generat de distorsionrile semantice sau emoionale; nu ntrerupei pe cel care vorbete deoarece alimentai n acest fel conflictul; lsai-l s spun tot ce are pe suflet, deoarece tensiunea, enervarea se vor reduce simtitor n acest mod i comunicarea va putea s aiba loc n continuare fr distorsiuni mari. Este adeseori util s punei chiar ntrebri pentru a v lmuri exact care este sursa conflictului; practicai ascultarea interactiv de natur suportiv pentru a v asigura c ntelegei corect sentimentele i percepiile interlocutorului; folosii limbajele neverbale corect; o expresie facial sau o poziie a corpului care sugereaz provocare pot spori conflictul perceput. Paralimbajul, n particular, tonul vocii, este extrem de important ntr-o discuie conflictual, mai ales atunci cnd starea emoional ncepe s se manifeste; n cazul situaiilor delicate, folosii forma de comunicare fa n fa, nu telefonic sau n scris, pentru a beneficia de limbajele neverbale; acordai atenie contextului fizic i psihologic n care are loc comunicarea; recunoaterea acordului cu unele puncte de vedere ale interlocutorului poate reduce substanial intensitatea conflictului. Negarea total l va face pe interlocutor s caute noi argumente, s ncerce s se impun chiar dac nu prin coninutul argumentelor, cel puin prin intensitatea vocii.

73

Pe temeiul unei asemenea viziuni pozitive, optimiste, ce are ca suport ideea c dintr-un conflict fiecare parte poate catiga, conflictologia ofer un algoritm de lucru util n soluionarea momentelor de criza, a strilor tensionale. Aceast metodologie red etapele raionale ce necesit a fi parcurse pentru o just i la timp soluionare a oricrui contlict. I. Victorie/victorie: care este nevoia mea real aici? care este nevoia celuilalt? vreau ntr-adevr s fie satisfacute nevoile amndurora?

II. Rspunsul creativ: ce oportuniti poate oferi aceast situaie? pot gasi posibiliti de rezolvare, acceptnd situaia "ca atare" n loc de a gndi "cum ar trebui s fie"? III. Empatia: cum ar fi dac m-a afla n pielea lui/ei? ce ncearc el/ea s-mi spun? el/ea tie c l/o neleg?

IV. Asertivitatea adecvat: vreau ntr-adevr s schimb ceva? cum s-i spun fr s-1 nvinuiesc sau s-1 atac? fraza pe care o pregatesc arat ceea ce simt, n loc de a indica ce este corect sau greit? V. Puterea cooperant: folosesc eu puterea n mod adecvat? dar el? n loc de a ne opune reciproc, n-am putea colabora?

VI. Controlul emoiilor: ce simt? l invinuiesc pe el pentru sentimentele mele? ce vreau s schimb? am eliminat din rspunsul meu dorina de a pedepsi? ce pot face ca s-mi domin sentimentele negative?

74

VII. Voina de a rezolva: vreau s rezolv conflictul? este vorba de un resentiment provocat de: ceva din trecutul meu, care m mai afecteaz nc? ceva ce nu accept c mi trebuie? ceva ce nu mi place la altul, pentru c nu mi-ar plcea nici mie?

VIII. ntocmirea hrii conflictului: care este subiectul, problema sau conflictul; care sunt prile cele mai importante implicate n conflict; scriei pe hrtie nevoile fiecarei persoane (ce interese stau la baza problemei) scriei pe hrtie anxietile i temerile fiecarei persoane (ce spaime, anxieti, griji i influeneaz comportamentul); aceast hart indic elementele pe care le avem n comun; de ce aspecte trebuie s ne mai ocupm; IX. Proiectarea opiunilor: care sunt toate posibilitile de care dispun? Nu le evaluai nc. Ceea ce la nceput pare imposibil, ar putea duce la idei bune. care din opiuni ne ofer cel mai mult din ceea ce dorim? fii creativi, facei combinaii. X. Negocierea: ce vreau s fac? Fii foarte explicit n privina rezultatului general, dei ai putea s v schimbai ruta spre aceast destinaie. cum am putea face o treab corect n care s catigm amndoi? ce imi poate da celalalt? ce i pot da eu lui? nu cumva nu in seama de obiecii? Pot s le includ? ce puncte a vrea sa fie incluse ntr-un acord? ar trebui inclus ceva care s-1 ajute s salveze aparenele? salvarea aparenelor este important pentru tine? Am nevoie de ceva n mod deosebit? XI. Medierea:

75

 putem rezolva singuri aceast chestiune sau avem nevoie de ajutor din partea unei a treia persoane? cine i-ar asuma acest rol? sunt corespunzator pentru rolul de mediator n acest caz concret? Cum mi voi exercita rolul i cum l voi explica celor dou pri implicate? pot crea climatul cel mai adecvat pentru ca oamenii s devin deschii, s se neleag unul pe altul i s-i dezvolte propriile soluii? Ce ar putea veni n sprijinul acestor obiective? XII. Lrgirea perspectivelor: vd eu ntreaga perspectiv sau numai punctul meu de vedere? ce efecte mai largi va avea aceast problem (de exemplu, asupra altor oameni sau grupuri)? ce consecine ndeprtate ar putea avea aceasta? ntre modalitile de soluionare a conflictelor, medierea joac un rol deosebit. Ca modalitate activ de rezolvare a diferendelor, medierea are loc la cererea uneia sau a ambelor pri, n virtutea ndatoririlor de serviciu, precum i din proprie iniiativ, cum se ntampl atunci cnd dorim s aplanm nenelegerile dintre persoanele apropiate. Orice ef este pus destul de des n situaia de a aciona pentru stingerea conflictelor aprute ntre subordonaii si, fie ca acetia se afl pe acelai nivel ierarhic, fie c sunt inegali n funcie. Prima regul este aceea de a se informa temeinic asupra naterii i evoluiei conflictului, asupra atitudinii celor implicai fa de situaia creat, stabilind ce a avut de suferit fiecare, din cauza divergenelor - pierderea de autoritate, de prestigiu, de timp, de mijloace materiale, starea de stres suportat etc. ,ct sunt dispui s cedeze n vederea stingerii contradiciei, ce factori externi (laterali) mai sunt interesai n prelungirea sau n ncheierea conflictului. A doua regul const n stabilirea, prin intermediul autoanalizei, a msurii n care mediatorul este nclinat s ia aprarea uneia dintre pri (simpatii, antipatii, obligaii). Nu spunem c medierea are succes doar dac cel care o va conduce este perfect echidistant, lucru de obicei cu neputin, ci c partinirea voit sau spontan contravine flagrant ideii de mediere. Mai ales c, de regul, mediatorul a luat mai de mult cunotin de contribuia (niciodat egal) a prilor la generarea dezacordului. Oricum, dac mediatorul constat c este nclinat s acioneze vizibil n favoarea unei pri, este mai bine sa rmn deoparte. Ct privete tehnica medierii propriu-zise, exist i aici o serie de reguli dintre care n prim plan se situeaz urmtoarele: l. Nu trebuie pui fa n fa cei care nu se pot suporta, care tind s transforme orice nceput de discuie n altercaie, n schimb de acuze i de reprouri. 2. Este necesar ca, prin discuii prealabile cu cei implicai, s se realizeze un minimum de consens asupra unei conduite comune constructive pe timpul medierii.

76

3. "Adversarii" vor fi aezai la mas astfel ncat s nu se afle fa n fat. Cel mai bine este s stea de aceeai parte a mesei, avndu-1 pe mediator ntre ei. 4. Ei trebuie s accepte regula de a exprima toate ideile, preteniile, propunerile, sugestiile n nume propriu, utiliznd pronumele "Eu", evitnd afirmaiile generale de natur moral, acuzaiile, etichetrile. 5. Prile n conflict vor discuta numai cu mediatorul, nu ntre ele. 6. Activitatea de mediere ncepe cu relatarea succesiv a modului cum s-a ivit i cum a evoluat conflictul. 7. Vorbitorul poate fi ntrerupt dac se abate de la subiect, dac de la o relatare raional se trece la manifestari iraionale (ur, dezgust, furie etc.) 8. Vorbitorului i se poate cere s detalieze anumite aspecte peste care tinde s treac cu vitez. Mediatorul formuleaz ntrebri care s-1 determine s abordeze lucrurile n mod raional. 9. Parile i pot solicita lmuriri, numai dup ce i-au terminat interveniile i numai prin intermediul mediatorului. 10. Mediatorul face un rezumat dup ncheierea fiecarei expuneri, subliniind dezacordurile, precum i eventualele poziii concordante. n final, el cere parilor s prezinte, pe rnd, cum vd ci rezolvarea conflictului, n ce probleme sunt dispui s cedeze i ct de departe pot merge n aceast privin. 11. Dac ntlnirea de mediere nu s-a ncheiat printr-un acord, se stabilete data urmatoarei ntlniri i problemele asupra crora este necesar s se reflecteze n mod deosebit. Desprirea nu trebuie s se produc ntr-o atmosfer de tensiune, "de ui trntite", ci de deschidere i disponibilitate de continuare a dialogului. n toate momentele algoritmului de lucru de mai sus nu trebuie uitat nici o clipa specificitatea mediului militar, statutul i rolul fiecrui militar, personalitatea sa distinct, valorile proprii, precum demnitatea i onoarea militar, semnificaia gradului i a ierarhiei militare, limbajul sobru, regulamentar i deopotriv civilizat, ce definete raporturile intermilitare. III.4. COMUNICAREA N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Dup cum stim, managementul presupune atingerea unor obiective prin intermediul oamenilor. n activitatea managerial din organizaia militar omul este cea mai important resurs. Ca orice alt resurs i aceasta presupune o gestionare corespunztoare. Particularitile resurselor umane n organizaia militar, precum i complexitatea acestora, pun probleme deosebite cadrelor de conducere la toate nivelurile organizatorice. De calitatea i eficiena modului n care sunt gestionate, depinde obinerea succesului (insuccesului). Pe de alt parte, analiza i evaluarea modului n care subordonatul si desfasoar munca, a performanei sale n munc, a realizrilor i nereuitelor sale, a disciplinei n munca sunt activiti care apar frecvent n munca de zi cu zi a managerului. Comunicarea oral i n unele cazuri, comunicarea n scris constituie calea formal i neformal prin care acestea sunt ndeplinite. Evoluia practicii i gndirii manageriale militare a determinat deplasarea ateniei de la factorul material ctre resursa uman. Avnd n vedere aspectele ce definesc

77

personalitatea militarului (abilitaile, cunotinele, aspiraiile, trsturile de temperament i caracter etc. cadrele de conducere pot valoriza resursa cea mai pretenioas, unica resurs dotat cu capacitatea de a-i cunoaste i nvinge propriile limite. Managementul resurselor umane definete ansamblul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a personalului, n scopul realizrii obiectivelor organizaiei militare, simultan cu asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor acesteia i, implicit, motivarea sa n a fi loial organizaiei din care face parte. n acelai timp, managementul resurselor umane reprezint i o abordare strategic a posibilitilor de atragere, formare, dezvoltare, utilizare i motivare a principalei resurse - cheie, prin intermediul creia orice organizaie militar i poate asigura atingerea cu succes a elurilor propuse. Domeniul reprezint acele activiti legate de ncadrarea cu personal, perfecionarea competenelor i mbuntirea randamentelor. Principiile eseniale al managementului resurselor umane n organizaia militar sunt reflectate n: - aprecierea factorului ca o resurs vital pentru organizaie; - corelarea ntr-o manier integrat a politicilor de personal ca o condiie fundamental de asigurare a succesului activitii; - preocuparea susinut i permanena de concentrare i direcionare a capacitilor i eforturilor individuale, ntr-un efort colectiv, ca o cerin sinequa-non de realizare a obiectivelor fixate; - dezvoltarea unei culturi de organizaie adecvate n exercitarea de influene asupra eficienei de ansamblu a (organizaiei) acesteia. Ca obiective fundamentale ale managementului resurselor umane se pot reine: - integrarea strategic a managementului resurselor umane n contextul previziunii de ansamblu a organizaiei militare, n concordana cu politica i cultura acesteia; - sporirea flexibilitii organizaiei militare prin intermediul elaborrii i al dezvoltrii unei structuri organizatorice articulate, receptiv la schimbri; - stimularea loialitii personalului fa de organizaia militar printr-o motivare corespunzatoare a acestuia; - garantarea calitii ntregii activiti militare, prin implementarea conceptului Total Quality Management (T.Q.M.). Realizarea obiectivelor formulate impune cu prioritate, manifestarea urmtoarelor preocupri ce revin tot managementului resurselor umane: atragerea, testarea-selectarea, formarea, dezvoltarea i motivarea personalului necesar organizaiei militare; - crearea condiiilor necesare utilizrii pregtirii profesionale, a experienei, a ndemnrilor, a abilitilor, a talentelor i a initiativelor deinute de fiecare individ n parte; - identificarea i definirea cerinelor ce in de structura individual a indivizilor, n scopul crerii condiiilor de afirmare personal i profesional a acestora; - asigurarea unei atmosfere manageriale favorabile dezvoltrii relaiilor interpersonale i interprofesionanale;

78

- dezvoltarea unei culturi de organizaie care -prin elaborarea i coordonare de norme, valori, criterii de apreciere, stiluri, tehnici i metode de management- s stimuleze loialitatea personalului i disponibilitatea acestuia pentru performan, calitate, competene; - promovarea i onorarea responsabilitilor ce revin organizaiei, prin care s se garanteze personalului anse egale de afirmare i de reuit, asigurndu-se totodat, condiii de munc i instrucie cu grad sporit de siguran i de meninere a sntii. Sintetiznd, se pot meniona urmtoarele domenii de aplicabilitate ale managementului resurselor umane n organizaia militar: - activiti de asigurare a resursei umane, incluznd i anticiparea necesarului de personal n perspectiv; - activiti de structurare organizaional, defalcate la rndul lor n subactiviti ce vizeaz cu precdere proiectarea structurilor organizatorice, elaborarea fielor posturilor (cu precizarea sarcinilor i a responsabilitilor alocate fiecrui individ), stabilirea criteriilor de evaluare i a parametrilor de performan; - activiti de dezvoltare a resurselor umane, care s asigure stimularea performanelor nalte, instruirea, perfecionarea, evoluarea i promovarea personalului; - activiti de recompensare a personalului prin salarizare, motivare material i moral; - activiti de stimulare a relaiilor interpersonale i de cooperare profesional intergrupuri, prin atragerea i ncurajarea participrii personalului la procesele informaionale i decizionale; - activiti de pregtire special psiho-profesional a personalului, n vederea implementrii schimburilor impuse de modificarea condiiilor de mediu, sau de soluiile adoptate n ideea creterii activitilor organizaiei; - activiti de asisten social, axate pe garantarea accesului personalului la programele i facilitile privind sntatea, securitatea muncii i serviciile de protecie social. Dintre componentele eseniale ale managementului resurselor umane, importante sunt dou: politica de personal i cultura de organizaie. Politica de personal definete linia (sau liniile) directoare de abordare a intereselor organizaiei militare, n scopul atingerii obiectivelor propuse prin intermediul managementului resurselor umane. Prin politica de personal a unei organizaii militare se precizeaz strategiile de urmat i procedurile de transpunere n practica a managementului resurselor umane, mpreun cu maniera de control a mijloacelor atingerii obiectivelor stabilite. Cultura de organizaie constituie sistemul complex de reguli, norme de conduit, conveniene, valori i criterii de apreciere, considerate ca eseniale -vitale i, n acelai timp, reprezentative -pentru organizaia militar, prin care se definesc direciile de aciune, maniera de atingere a obiectivelor i modul de evaluare a performanelor. Cultura de organizaie sintetizeaz un model de comportamente, atitudini, crezuri i valori, care conduc la crearea unui mediu propice conlucrrii, mbuntirii

79

performanelor, creterii receptivitii la schimbri i, nu n ultimul rnd, la individualizarea (personalizarea) organizaiei militare. Prin coninutul i obiectivele sale, cultura de organizaie exercit o influen semnificativ asupra definirii, transmiterii i materializrii modului i a semnificaiilor identitii i ale unitii scopurilor organizaionale -pentru tot personalul organizaiei militare- a motivrii atitudinii i a sentimentelor de apartenen i de ataament a personalului, la destinul organizaiei din care face parte. III.4.1. EVALUAREA PERFORMANEI MANAGERULUI INSTRUMENT N ACTIVITATEA

Evaluarea performanei este un proces care, n majoritatea organizaiilor, se desfasoar periodic (anual sau de doua ori pe an) i presupune o serie de activiti de intervievare i de ntocmire de ctre manager i subordonat a unor documente-tip specifice fiecrei organizaii. Evaluarea performanei se realizeaz prin dou categorii de activiti de comunicare: interviul de evaluare act de comunicare interpersonal n cadrul cruia managerul i subordonatul comunica n scopul analizrii i evalurii periodice a performanei acestuia din urm; sistemul de documente i proceduri de evaluare formulat n acest scop de ctre organizaie i care este prevzut n politica ei. Sistemul de evaluare este specific fiecrei organizaii n parte i de competena cu care acesta este stabilit, depinde i eficacitatea lui. Sistemul de evaluare const n ntocmirea fiei postului n care sunt trecui un numar nsemnai de indicatori cu ajutorul crora este evaluat munca subordonatului. Evaluarea performanei este un important instrument al managementului. n cadrul procesului de analiz i evaluare a performanei are loc trecerea n revist a activitii angajatului din perioada scurs: se analizeaz succesele/insuccesele angajatului; se analizeaz dac acesta satisface sau nu condiiile pentru o promovare sau atribuire de responsabiliti superioare; se stabilesc obiective legate de activitatea viitoare. Evaluarea performanei este o ocazie pentru manager s perpetueze climatul de comunicare deschis, cooperant, prin ndeprtarea atmosferei de anxietate i teama care poate fi generat de necunoaterea de ctre subordonat a ceea ce se ateapta de la el sau nesiguran sau confuzia care pot exista n legtur cu modul n care munca sa se integreaz muncii grupului (ct este util, ct este de performant etc.). Astfel managerul poate s acorde subordonatului feed-back, s-l asculte i s-l nteleag, pentru a fi n msur s-l motiveze. Prin ndrumare i sftuire managerul poate contribui la mbuntirea performanei subordonatului i la dezvoltarea sa din punct de vedere profesional. Prin modul n care decurg discuiile, managerul poate contribui la generarea sentimentului de responsabilitate a subordonatului pentru bunul mers al activitii organizaiei, l poate determina pe acesta s se simt implicat n realizarea obiectivelor. Prezentm cteva reguli de comportament pentru procesul de evaluare a performanei:

80

 pe parcursul interviului de evaluare se vor accentua punctele forte ale activitii angajatului, nu cele slabe; dac este necesar discutarea unor "pri slabe" ale activitii angajatului, se va descrie detaliat i specific comportamentul inacceptabil i se vor da exemple de comportament acceptabil; managerul se va concentra asupra oportunitilor de dezvoltare i perfecionare ale angajatului; n cadrul interviului de evaluare managerul va stabili, de comun acord cu angajatul, cteva obiective de dezvoltare sau perfecionare importante, pentru atingerea crora vor stabili mpreun i un termen de ducere la ndeplinire; managerul va situa orice discuie n contextul unui obiectiv general al organizaiei (nu a preteniilor personale sau ale bunului plac), la realizarea cruia angajatul contribuie. Din punctul de vedere al organizaiei, evaluarea performanei se face avnd ca scop: schimbul de informaii privind performana n munc a angajatului, informaii pe baza crora sa poat fi luate decizii legate, de exemplu, de promovare, concediere, salarizare; influentarea comportrii i performanei subordonailor n vederea dezvoltrii acestora, prin motivare, sftuire i ndrumare. Concret, acestea se realizeaz n cadrul interviului de evaluare prin urmrirea urmtoarelor obiective: acordarea de feed-back, astfel ca angajaii s tie unde se afl ca performana fa de anumite standarde i fa de ce se ateapt de la ei; obinerea de date care s completeze informaiile necesare pentru luarea unor decizii i crearea contextului pentru comunicarea acestor decizii; sftuirea i ndrumarea angajailor n vederea mbuntirii activitii lor; discutarea oportunitilor pe care le au angajaii n organizaie i planificarea evoluiei carierei profesionale a acestora; motivarea subordonailor prin recunoasterea realizrilor lor i acordarea de suport psihic n problemele corelate cu munca; ntrirea relaiei interpersonale manager-subordonat; diagnosticarea problemelor individuale i, implicit, organizaionale. Subordonatul dorete i el feed-back despre performana pentru c acesta i satisface nevoia de a ti unde se situeaza n cadrul grupului de munc, nevoia de a se compara, de apartenen i identitate ca membru al unui context social determinat de relaiile de munc. Dac aceast informaie este favorabil, ea raspunde nevoilor de dezvoltare, de recunoatere a valorii, de succes. Dac ns informaia este negativ, tinznd s apere imaginea de sine, subordonatul va deveni defensiv, agresiv, nepstor sau se va retrage din comunicare; recepionarea feed-back-ului va fi distorsionat. Dorina de dezvoltare i de recompensare i posibilitatea contrazicerii imaginii de sine de ctre feed-back sunt elemente de conflict. Cele mai importante manifestri ale acestor conflicte, reflectate n comportamentul de comunicare sunt:
81

 ambivalena se refer la faptul c trebuie luate decizii care pot afecta negativ subordonatul, dar se dorete pstrarea unor relaii bune cu acesta; subordonatul vrea s discute aspectele negative ale performanei pentru a putea progresa, dar nu dorete s-i pericliteze ansele de recompensare i promovare prin recunoaterea lor; evitarea apare situaia cnd trebuie s se comunice un feed-back negativ; managerul tinde s compenseze imediat cu afirmaii pozitive, n masura n care acesta se las dominat de propria anxietate sau de atitudinea defensiv a subordonatului; acesta va colabora tacit cu managerul, n sensul c i va conveni evitarea sau minimalizarea efectului negativ; evitarea se manifest i prin discuii n afara subiectului, umor, folosirea de mesaje neclare, toate acestea conducnd la lipsa de eficacitate a interviului; atitudinea defensiv este generat de situaia n care managerul se simte obligat s ndeplineasc rolul de judector, iar judecata lui este defavorabil angajatului. Verdictul va declana la subordonat atitudinea de aprare a imaginii de sine care se va manifesta printr-un comportament de comunicare defensiv: blamarea altcuiva sau a evenimentelor necontrolabile, chestionarea sau minimizarea importanei procesului de evaluare sau a competenei managerului, cererea de scuze, sau promisiuni fr a li se da curs ulterior, retragerea din comunicare, ostilitatea sau negarea care pot fi mascate de pasivitate i conformare de suprafa; subordonatul nu va ntelege i nu va accepta feed-back-ul.

III.4.2. INTERVIEVAREA DE EVALUARE A PERFORMANEI Intervievarea este forma specific de comunicare interpersonal, planificata i pregatit, care se desfaoar dup structura de ntrebri-rspunsuri i poate avea scopuri ca, de exemplu: strngerea de informaii, evaluarea performanei personalului, recrutarea i selecionarea de personal, sftuirea sau ndrumarea, disciplinarea etc. Desfsurat competent, intervievarea constituie pentru manager un prilej s afle i s mparteasc informaii importante, s dezvolte relaia de munc, s motiveze, s dezamorseze conflicte. Deprinderile de ascultare activ, interactiv i empatic, de reducere a barierelor i perturbaiilor comunicrii, folosirea i acordarea de feed-back n mod adecvat, abilitatea de interpretare a limbajului nonverbal i de formulare i structurare a ntrebrilor sunt condiii necesare pentru aceasta. Contextul comunicrii trebuie s fie caracterizat de ncredere, onestitate i convingere n legatur cu utilitatea i corectitudinea interviului. Managerul poate folosi trei modaliti de intervievare: interviul structurat are la baz o lista de ntrebri pregatite din timp, ordonate ntr-o anumit secven care, pe parcursul interviului, se completeaz cu rspunsuri; este preferabil aceast strategie dac managerul nu are suficient experien n privina comunicrii de intervievare sau dac este necesar ca toi intervievaii s raspund exact acelorai ntrebri i n aceeai secven;

82

 interviul nestructurat, dei are obiective clare, ntrebrile nu sunt stabilite dinainte; managerul are posibilitatea de a elabora pe parcurs ntrebrile, n funcie de cum evolueaz situaia; interviul semistructurat se desfoar pe baza unui cadru de ntrebri de baz care s asigure acoperirea tuturor obiectivelor interviului, dar secvena este decis pe parcursul acestuia. Interviul de disciplinare are scopul de a nlocui o comportare nedorit cu una dorit. Managerul nu trebuie s piard din vedere faptul c o activitate de disciplinare i atinge scopul dac: este imediat; este consecvent; comunicarea cu aceast ocazie este adecvat; se nregistreaz datele importante ale discuiei. III.3.3. CALITILE CONDUCTORULUI DIN COMPARTIMENTUL RESURSE UMANE Un bun conductor din organizaia militar trebuie s asigure funcionarea eficient a managementului resurselor umane. n acest scop el trebuie s fie un promotor de know-now" n resurse umane, un mijlocitor al informrii i pregtirii profesionale; un controlor al tuturor aciunilor desfsurate n domeniul resurselor umane. Pe lnga cunotintele manageriale, eful compartimentului de resurse umane mai trebuie s ndeplineasc urmtoarele caliti: - s fie perseverent n urmrirea aplicrii soluiilor corecte; - s fie rbdator i ntelegtor fa de opiniile i punctele de vedere ale celorlali; - s depun eforturi pentru a mbunti i dezvolta metodele folosite n munca sa i pentru a sensibiliza pe ceilali n problema resurselor umane; s tie s obin rapid soluii la problemele ivite; - s utilizeze informaiile i datele rezultatele din studiile anterioare pentru a reduce munca inutil; - s iubeasc oamenii, s se nteleag cu ei, s fie un cercetator al naturii umane i s aib spiritul lucrului n echip; - sa posede un puternic sentiment de loialitate fa de cei cu care lucreaz i fa de organizaia militar; - s fie un bun negociator; - s aib simul umorului i s genereze entuziasm pentru munca sa. Succesul individual al conducatorului compartimentului de resurse umane va depinde de felul n care se va folosi de aceste calitai n activitatea pe care o desfasoar. n plus, trebuie s fie la curent cu toate noutile din specialitatea sa. III.4.4.COMUNICAREA N RECRUTAREA I SELECIONAREA DE PERSONAL

83

Recrutarea, proces de care depinde calitatea personalului chemat s serveasc naiunea, n rndul cadrelor armatei, este o etap important n ciclul resurselor umane. De ea depinde viitorul armatei, care, indiferent care fi forma sa, are nevoie de cadre i militari motivai i competeni. Recrutarea este un bun prilej de cunoatere a armatei de ctre societate. Capacitatea acesteia de a-si promova imaginea, ntr-un cuvant, de a se face cunoscut i recunoscut este o art" pe care armata trebuie s o invete i s o practice. Aceasta nu se poate realiza dect pe baza unei comunicrii profesionale ct mai bune. n prezent, n domeniul recrutrii, armata practic o strategie pasiv de ateptare a candidailor. Aceasta a fost i, pentru perioada de criz economic, mai este, deocamdat, favorizat de: - imaginea pozitiv a armatei n societate, bazat n principal pe tradiii, pe argumente afective; - relativa stabilitate a instituiei militare fa de unitile economice, n condiiile tranziiei la economia de pia; - prestigiul social al profesiei militare; - drepturile bneti i materiale situate puin peste veniturile medii ale populaiei. Recrutarea candidailor pentru profesia militar se realizeaz prin instituiile militare de nvmnt, comandamentele militare teritoriale i unitile subordonate acestora (centre militare judeene i de sector). Recrutarea se bazeaz pe opiunea individului pentru profesia militar. Informaiile despre aceast profesie sunt secveniale, provin din surse adiacente mediului militar i privesc, de regul, aspectele formale ale institutiei militare. Promovarea profesiei militare n mediile civile, n scopul recrutrii candidailor pentru nvmntul militar este ntampltoare, insuficienta si lipsit de profesionalism. Tendina tot mai accentuat a mijloacelor de informare n mas, de a prezenta n scop comercial, aspecte socante din mediul militar, insuficiena i inabilitatea contracarrii lor de organele armatei cu atribuii specifice domeniului, determin ndeprtarea tinerilor de cariera militar. Activitatea de recrutare a candidailor pentru profesia militar este influenat permanent de factori de presiune generai de situaia economico-social a populaiei. Principalii factori de presiune care impun regndirea sistemului de recrutare sunt: - competena pentru valori. n condiiile economiei de pia care stimuleaz i recompenseaz performana, armata este obligat s intre n competiia pentru atragerea valorilor cu oferte cel putin egale cu celelalte structuri economicosociale; - profesia militar este o marf . Aceasta trebuie vndut mediilor civile. Este atractiv, interesant, motivant i atunci se vinde sau nu este i atunci nu se vinde; - erodarea valorilor tradiionale ale societii (principii, patriotism) au schimbat opiunea tinerilor. Promovarea accentuat a aciunilor centrate pe interese materiale individuale sau de grup determin reducerea numrului candidailor pentru instituiile militare de nvmnt i scderea valorii celor recrutai pentru cariera militar.

84

n concluzie, recrutarea resurselor umane- n condiiile profesionalizrii armateieste o prioritate. n caz contrar, exist riscul ca personalul profesionalizat al armatei s fie selecionat calitativ din esaloane sociale situate sub standardele valorice impuse de responsabilitile acestei profesii, iar cantitativ, s fie asigurat sub necesar, n ambele situaii afectndu-se capacitatea de aprare a rii. Comunicarea scris i oral este prezent ntr-o proporie mare n cadrul procesului de recrutare i selecionare de personal, prin implicaiile care le are asupra bunului mers al activitii organizaiei. Aciunea de recrutare i selecionare de personal cost timp, efort i resurse. Schimbrile radicale prin care trec organizaiile noastre pentru a se adapta mecanismelor economiei de piat i altor mecanisme impuse de situaia economic, social i politic actual impun reconsiderarea procedurilor de recrutare i selecionare de personal. n procedura managerial modern, procesul de angajare de personal se declaneaz n conformitate cu o anumit strategie de dezvoltare a resursei umane. Procesul de angajare presupune mai multe activiti care se desfasoar n urmtoarea succesiune: activiti preliminare declanrii procesului, recrutarea, preselecia i selecia. Dup ce decizia final de angajare este luat, urmeaz procedura de introducere a noului angajat n munca pe care o are de fcut, n colectivul de munc i n organizaie, procedura care constituie un element important al managementului resursei umane. Preliminar procesului de angajare se parcurg urmtoarele etape: analizarea postului (descrierea postului i descrierea persoanei potrivite pentru post, sub forma documentului numit "fia postului"); stabilirea criteriilor de selecie (document scris); decizia asupra mecanismelor de selecie; stabilirea strategiei de intervievare; recrutarea, care poate fi completat i de o preselecie a candidailor (anunarea postului vacant, discuii directe, interviu preliminar); selecia propriu-zis, luarea deciziei finale i anunarea rezultatelor (testri, interviu, discuii n grup, demonstrarea unor deprinderi etc.). Interviul de selecionare este un act de comunicare oral structurat, mai mult sau mai putin strict n forma de ntrebri-rspunsuri. Obiectivele acestui tip de interviu sunt informarea reciproc, evaluarea i convingerea. Din mesajele verbale i neverbale care se transmit va trebui s rezulte o confruntare a realitii cu ateptrile ambelor pri. Eficacitatea utilizrii interviului ca procedur de selecionare este puternic dependent de competena celui care intervieveaz. Dac acesta structureaz interviul n mod adecvat i l conduce dup un plan bine gndit, poate explora toate aspectele de interes privind calitile, defectele i potenialul candidatului relevante pentru cerinele postului. Tehnicile de punere de ntrebri pot scoate n eviden atitudini i fapte pe baza crora se pot efectua raionamente care vor conduce la documentul scris de evaluare a candidatului. Abilitatea de a comunica a celui care intervieveaz este absolut necesar pentru a putea realiza obiectivele interviului. Intervievatorul are posibilitatea de a ncuraja candidatul s vorbeasc despre anumite lucruri asupra crora hotarte anterior. Interviul de selecionare este totodat i un act de comunicare care contribuie la proiectarea imaginii intervievatorului i a organizaiei n faa candidatului.
85

Analiza sistemului de recrutare utilizat n armatele moderne evideniaz urmtoarele tendine de evoluie: - condiiile diminurii numrului de solicitani pentru profesia militar, armatele moderne, i-au schimbat, n mod radical strategia de promovare a profesiei militare n mediile civile. Aceasta a devenit ofensiva, penetrant, bazat pe instrumente tiinifice aplicate de specialiti n domeniul militar, sociologic, psihologic, marketing etc. Argumentele afective din categoria patrimoniului au fost trecute n planul secund, fiind accentuate argumentele materiale. Se exploateaz spiritul de aventur, dorina de realizare profesional i material i, nu n ultimul rnd, cartea de vizit" oferit de un fost cadru militar n momentul abordrii celei de-a doua cariere n societatea civil.

CAPITOLUL 4. CERCETARE

INTRODUCERE Modul n care comunic managerii ca indivizi, politica organizaiei privind comunicarea formal, strategiile de comunicare adaptate, comportamentele de comunicare ale angajailor au toate un efect cumulativ, pozitiv sau negativ, al crui rezultat se regsete n timp n climatul comunicrii din organizaie. Cercetrile n domeniul comunicrii organizaionale au remarcat urmtoarele legturi i dependene clare: exist o strns legtur ntre calitatea i cantitatea comunicrii manageriale pe de o parte i performana organizaiei, pe de alt parte.

86

Satisfacia rezultat n procesul de comunicare (de exemplu n urma atingeri scopului acesteia) i modul n care este perceput eficacitatea n organizaie sunt puternic corelate.

Climatul comunicrii i creativitatea individual sunt legate ntre ele; la fel i climatul comunicrii i devotamentul fa de organizaie.

Climatul comunicrii identificat ca modalitate de corelare ntre membrii organizaiei i organizaia nsi, este unul dintre elementele care definesc i caracterizeaz cultura organizaional. Variabilele climatului comunicrii, n funcie de care acesta poate fi evaluat, sunt:

Modul de participare la luarea de decizii. Sinceritatea (deschiderea) comunicrii. Calitatea informaiei care circul n organizaie. Pentru a avea o imagine mai complet asupra variabilelor climatului de comunicare, putem analiza n cadrul organizaiei noastre aspecte, precum:

Sinceritatea i deschiderea comunicrii subordonatului cu superiorul (percepia superiorului). Calitatea informaiei care se vehiculeaz n organizaie (percepia subordonatului) Posibilitile de comunicare de jos n sus ncredere n informaia venit de la subordonai. Climatul defensiv i de cooperare ntr-o organizaie se poate vorbi, n general, de dou feluri extreme de climat al comunicrii: defensiv (de aprare) i de cooperare (de colaborare). Fiecare dintre acestea are aspecte caracteristice care le difereniaz clar. Importante aici sunt i caracteristicile specifice managerilor care genereaz aceste climate. Vom urmri n continuare aspectele care genereaz climatul defensiv, privind din perspectiva managerului: Manifestai atitudine permanent de evaluare (de exemplu, facei aprecieri asupra persoanelor, le judecai, le chestionai motivele) Manifestai atitudine de controlare: ncercai s manipulai, s impunei o idee sau un punct de vedere.

87

 Totul este calculat dinainte, dar ncercai s convingei pe alii c de fapt ei iau deciziile sau v strduii s-i lsai s cread c v intereseaz persoana lor. n realitate nu va intereseaz problemele sau punctele de vedere ale altora, ci i tratai ca pe nite rotie n angrenajul organizaiei, fiecare avnd o anumit unitate i discutai cu ei ca atare. Manifestai o atitudine de superioritate n baza funciei pe care o deinei i a puterii acordate de acesta, a abilitii intelectuale, a competenei; sugerai prin limbaj verbal i mai ales prin limbaje nonverbale c ceilali v sunt inferiori. Demonstrai n mod ostentativ siguran excesiv de sine manifestnd rigiditate n puncte de vedere. De exemplu dvs tii totul, sftuii pe toat lumea, avei o atitudine de profesor ncercnd s-i corectai pe toi. Suntei de prere ca n orice conflict cineva trebuie s nving i celalalt s fie nvins. Avem un climat cooperare dac: Manifestai n comunicare o atitudine descriptiv (de exemplu, nu v erijai n judector, solicitai informaii faptice, descriei sentimente, evenimente sau percepii care nu impun schimbarea de comportament sau atitudine a destinatarului comunicrii, ci mai degrab ncearc s-l conving pe acesta c schimbarea este spre interesul tuturor). Suntei orientat spre probleme (de exemplu, nu v impunei punctul de vedere, dorii s colaborai n definirea unei probleme comune, n gsirea soluiei ei, sugerai prin cuvinte i aciuni c nu ai prestabilit soluiile, punctele de vedere sau comportamentele pentru a le impune, dai ocazia interlocutorului s-i stabileasc propriile obiective, s ia decizii proprii i s-i stabileasc propriile obiective, s ia decizii proprii i s evalueze propriul progres sau s le mprteasc cu dvs). Manifestai spontaneitate n exprimare, sinceritate, deschidere fa de ceilali, transparen a deciziilor, onestitate. Manifestai empatie; respectai sistemul de valori al celuilalt i pe el ca persoan, chiar dac nu este de aceeai prere cu dvs. Adoptai o poziie de egalitate, minimalizai etalarea diferenelor de statut i putere, manifestai respect.

88

 Suntei maleabil, acceptai posibilitatea de a va schimba o comportare sau punctul de vedere, dac argumentaia este valabil. DIAGNOSTIGAREA CLIMATULUI DE COMUNICARE Imaginai-v c v aflai la locul de munc. Analizai afirmaiile de mai jos i exprimai-v prerea n legtur cu valabilitatea lor, in ceea ce v privete pe Dvs. n relaiile cu eful ierarhic superior (pe care l-am notat n tabel cu S). ncercuii cifra corespunztoare din dreapta afirmaiei, conform scrii: 1-ntotdeauna este aa; 2-n general este aa; 3-uneori este aa; 4- n general nu este aa; 5-niciodata nu este aa. 1. S mi critic munca fr a-mi permite s explic 2. S imi permite creativitate n munca pe care o fac 3. S judec ntotdeauna aciunile subordonailor 4. S accept o oarecare flexibilitate n munc 5. S mi critic munca n prezena altora 6. S accept punctul de vedere al altora 7. S considera c este necesar s-mi controleze munca 8. S mi nelege problemele de munc potrivi cu al su 10. S mi respect sentimentele 11. S dorete ntotdeauna s controleze situaia 12. S mi ascult problemele cu interes 13. S tinde s manipuleze subordonaii pentru a obine ce dorete 14. S nu ncearc s m fac s m simt inferior 15. Trebuie s am grij cnd vorbesc cu S, pentru a nu m interpreta greit 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345

9. S ncearc ntotdeauna s schimbe comportamentul altora pentru a se

89

16. S particip la edinele cu angajaii fr a ncerca s le impuna punctul de vedere 12345 17. Rareori spun ceea ce gndesc pentru c S poate nelege greit ceea ce spun 12345 18. S m trateaz cu respect 19. S se implic rareori n conflictele angajailor 20. S nu are motive ascunse n interaciunea cu mine 21. S nu este interesat n problemele angajatilor 22. Simt c nu pot fi onest i deschis cu S 23. S nu acord suport moral n crize personale 24. mi pot exprima prerile onest n faa lui S 25. S m face s m simt stingherit cnd discutm s fie de acord cu prerea lui 27. S face clar faptul c el conduce 28. M simt liber s spun orice cnd discut cu S 12345 30. S definete problemele i i face pe subordonai contieni de ele 31. S nu admite c poate grei 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345 12345

26. S definete problemele astfel ca ele s fie bine nelese, dar nu insist ca subordonaii

29. S consider c dac o anumit treab trebuie bine fcut este necesar ca el s o fac

32. S ncearc s descrie situaiile fr a le cataloga simplu ca fiind negative sau pozitive 12345 33. Inutil s exprim fa de S puncte de vedere opuse. Oricum nu le-ar lua n considerare 12345 34. S i exprim sentimentele i percepiile fr a implica necesitatea ca i eu s fac la fel 12345 35. S crede ca are ntotdeauna dreptate 12345 12345 36. S ncearc s explice situaiile clar, fr a fi influenat de sentimente personale

90

CLIMATUL DEFENSIV

Evaluare Control
1.__ 3.__ 5.__ __

Neutralitate
19.__ 21.__ 23.__ __ 7.__ 9.__ 11.__ __

caracteristice de mai jos (fig.1), n care cifrele indic numarul afirmatiei din testul-diagnostic; facei apoi cele 6 totaluri pentru fiecare grup de 3 scoruri aferente trsturilor caracteristice, adunai totalurile pariale i interpretai potrivit scrilor de la punctele (a) i (b), care urmeaz CLIMAT DE COOPERARE fig.1.

Superioritate Opacitate Siguran 25.__ 31.__ INTERPRETAREA REZULTATELOR 13.__ 27.__ 15.__ 33.__ 29.__ 17.__ scorurile obinute n schema35.__ Pentru interpretarea rspunsurilor, introducei de trsturi __ __ __

Flexibilitate 2.__ 4.__

6.__ __ __

Spontaneitate 20.__ 22.__

24.__ __

Empatie 8.__ 10.__

12.__

Orientare spre probleme 26.__ 28.__

Egalitate 14.__ 16.__

91 Descriere 32.__ 34.__

Fig.1- Trsturile caracteristice ale climatului comunicrii (a) Interpretarea totalului corespunztor grupajului de trsturi caracteristice intitulat CLIMATUL DEFENSIV este:

92

18

30

40

50

60

70

80

90

Defensiv

Defensiv-neutru

Neutru-cooperare

Cooperare

(b) Interpretarea totalului corespunztor grupajului de trsturi caracteristice intitulat CLIMAT DE COOPERARE este:

18

30

40

50

60

70

80

90

Cooperare

Cooperare-neutru

Neutru-defensiv

Defensiv

Un punctaj cu valoare foarte mare sau foarte mica (prin comparaie) pentru una dintre trsturile caracteristice de la oricare dintre cele dou grupaje de trsturi este un indiciu pentru Dvs n legtur cu existena unei situaii speciale (pozitiv sau negativ).

Prelucrat i adaptat dup un test propus de J.W.Pfeiffer, L.D.Gplstein- The 1994 Annual: Developing human resources, San Diego, CA: Univesity Associates, Inc.,1994.

93

IDENTIFICAREA ROLURILOR MANAGERIALE

Imaginai-v la locul de munc. Folosii urmtoarea scar pentru a evalua importana o are fiecare dintre cele 20 de activiti menionate mai jos, pentru funcia pe care o ocupai: 1-nu are nici o importan 2-are oarecare importan 3-are importan moderat 4-are importan mare 5-are extrem de mare importan nscriei cifra corespunztoare pe linia din stnga a fiecarei activitai. 1. ___Primirea i salutarea celor care viziteaz organizaia. 2. ___Motivarea i ncurajarea angajailor. 3. ___Coordonarea activitilor a dou sau mai multor grupuri. 4. ___Dezvoltarea de contacte cu exteriorul organizaiei. 5. ___Transmiterea de informaie in interiorul organizaiei. 6. ___Efectuarea de precizri n afara unui auditoriu extern organizaiei. 7. ___Identificarea i dezvoltarea de modaliti de a lucra mai bine. 8. ___Rezolvarea conflictelor dintre angajai. 9. ___Planificarea activitilor i stabilirea de prioriti n munc. 10. ___Reprezentarea organizaiei n timpul negocierilor privind vnzri sau cumprri. 11. ___ Prezidarea reuniunilor, srbtorilor etc. organizate n cadrul organizaiei. 12. ___Instruirea i ndrumarea angajailor. 13. ___Strngerea de informaie din interiorul i exteriorul organizaiei prin convorbiri telefonice, edin i coresponden. 14. ___Alocarea de timp pentru analizarea i urmrirea a ceea ce se ntmpl n interiorul i/sau exteriorul organizaiei.

94

15. ___Trimiterea de note, rapoarte, inerea de informri etc. pentru a menine pe ceilali membrii ai organizaiei informai. 16. ___Scrierea de adrese, rapoarte i scrisori pentru a-i menine informai pe partenerii externi organizaiei, n legtur cu activitatea acesteia. 17. ___Urmrirea problemelor i oportunitilor care ar putea fi critice pentru succesul organizaiei. 18. ___Rezolvarea problemelor i nemulumirilor angajailor. 19. ___Alocarea de resurse compartimentelor sau proiectelor. 20. ___Rezolvarea de dispute ntre compartimentele organizaiei i grupuri de interese din exteriorul ei.

INTERPRETAREA SCORULUI:

Roluri interpersonale: Activitile 1 i 11____ 2 i 12____ 3 i 13____ Total____ -reprezentare -conductor -om de legtur

Roluri informaionale Activitile 4 i 14____ 5 i 15____ -monitor de informaie -diseminator de informaie

95

6 i 16 ____ Total____

-purttor de cuvnt

Roluri decizionale: Activitile 7 i 17____ 8 i 18____ 9 i 19____ -ntreprinztor -rezolvator de disfuncionaliti -responsabil cu alocarea de resurse Total____ -negociator.

n funcie de valorile obinute pentru cele trei totaluri putei conchide asupra tipului de rol (interpersonal, informaional sau decizional), pe care l jucai predominant, n calitate de manager.

TEST-DIAGNOSTIC DE AUTOEVALUARE A ATITUDINII FA DE AUTOEXPUNERE

Atribui fiecrei afirmaii aprecierea de adevrat (A) sau greit (G), pe linia din stnga. Nu v gndii prea mult; rspundei primului impuls.
96

1. ___n general mai bine s nu spui angajailor mai mult dect au ei nevoie s tie n legtur cu munca lor concret. Aceasta minimalizeaz brfa i zvonurile. 2. ___Un manager care este deschis i prietenos cu subordonaii este privit de acestia ca fiind moale. 3. ___mprtirea deschis de ctre manager a opiniilor, obiectivelor i scopurilor contribuie la creterea productivitii. 4. ___Un manager trebuie s fie foarte atent la expunerea prerilor i sentimentele sale n faa subordonailor pentru c acetia vor tinde s nu-i mai respecte autoritatea. 5. ___n relaiile personale cu ct eti mai deschis i sincer, cu att relaia este mai sntoas. 6. ___A fi deschis n relaiile personale este bine, dar uneori e i mai bine s pstrezi pentru tine anumite lucruri. Evii n acest mod multe nenelegeri. 7. ___Spunnd altora ce gndeti, mai ales cnd tii c ei sunt de acord cu aceste gnduri, este foarte neplcut. Dac subiectul nu este foarte important mai bine renuni la a spune ceva. 8. ___Dezvluirea, n permanen, de informaie suborbonailor ia foarte mult timp. Eficiena acestui act este redus datorit timpului i efortului consumat. 9. ___A fi deschis i are locul si timpul potrivit. Este potrivit acas n familie sau cu prietenii, dar nu la locul de munc. 10. ___A fi deschis cu eful poate cauza multe probleme.

INTERPRETAREA REZULTATELOR:

Pentru interpretarea rezultatelor testului-diagnostic, comparai rspunsurile Dvs cu cele de mai jos. Dac ele coincid, avei 1 punct; dac nu coincid avei 0 puncte. Cu ct rspunsurile corecte sunt mai multe, cu att vei nsuma mai multe puncte; un numr de 7-8 puncte poate fi considerat ca indicnd o atitudine propice autoexpunerii. Dac punctajul este sub 4 , s-ar putea

97

s avei deja probleme n relaiile cu subordonaii. Un manager fr deprinderi perfecionate de autoexpunere va obine scorul de 4-6. 1. G-[brfa i zvonul se rspndesc cnd se depune efort pentru ascunderea unei informaii] 2. G-[chiar dac la nceput unii angajai ar putea crede c acesta este cazul, relaiile deschise, autentice, de durat lung, pot aprea numai dac managerul d exemplu n acest sens] 3. A-[angajaii doresc s tie unde se afl i ncotro se ndreapt organizaia] 4. G-[cercetrile de specialitate arat c relaiile interpersonale deschise, sincere, constituie un climat de lucru pozitiv i creator] 5. A-[deschiderea i sinceritatea ntresc o relaie] 6. G-[ascunznd anumite informaii vei trezi suspiciune i vei pierde din credibilitate, se vor face presupuneri n legtur cu motivele care v-au determinat s ascundei acele informaii; aceste motive vor fi identificate probabil greit] 7. G-[refuzul de a te confrunta cu o situaie poate fi accesibil pe moment, dar ulterior pot aprea complicaii sau i mai multe probleme; cnd exploatai n final, oamenii nu vor nelege de ce] 8. G-[poate ca ia mai mult timp atunci, dar economisete mult mai mult timp pe termen lung] 9. G-[la fel cum funcioneaz acas poate funciona i la servici, dac autoexpunerea este practicat n mod adecvat] 10. G-[este dificil sa fii deschis cu eful, mai ales dac acesta este nchis; cu toate acestea, cu ct superiorul afl mai multe despre Dvs., cu att va ti mai bine cum s v motiveze i s v rsplteasc pentru munca bine fcut].

Prelucrat si adaptat dupa V.S.Stout, E.A.Pekins- Practical Management Communication, South-Western Publishing Co.,Cincinati, OH, p.160, 1997

STRATEGII DE COMUNICARE

98

Strategiile de comunicare individuale trebuie s se integreze la nivel de organizaie ntr-o strategie de comunicare unitar, care s asigure atingerea scopurilor organizaionale, att direct, ct i prin intermediul climatului de comunicare generat. n funcie de situaia specific n care organizaia se afl la un moment dat pot fi utilizate diferite tipuri de strategii de comunicare. Printre cele mai frecvent adoptate strategii de comunicare (Huseman R., Penrose J.- Business Communication- Strategies and skills, Chicago, 1988, p. 203) se numar: Strategia de control Se bazeaz pe stilurile de comunicare de tip blamare i informare- dirijare. Este o comunicare ntr-o singura direcie, ce utilizeaz feedback-ul numai pentru clarificare. Este util n situaii de urgen, n care timpul este elementul critic, n lucrul cu subordonaii dependeni sau lipsii de motivaie pentru munca pe care o efectueaz. Utilizat n mod greit, strategia de control poate genera rezistena la schimbare sau opoziia din partea celor care nu suport controlul direct. Strategia de structurare Se bazeaz pe stilurile de comunicare de tip informare dirijare sau convingere. n cadrul ei sunt stabilite obiective i proceduri, sunt distribuite i explicate sarcini etc. este util n situaii complexe ce necesit clarificri i transmiterea permanent de instruciuni, cum ar fi cele de restructurare a organizaiei. Strategia de comunicare nu se recomand n situaii critice sau cnd organizaia funcioneaz ntr-un mediu stabil. Strategia egalitar Se bazeaz pe stilul de comunicare de tip rezolvare de probleme. n cadrul ei informaia circul n ambele sensuri, iar deciziile sunt luate prin consens. Este util n formarea grupurilor, n comunicarea cu grupurilor mici sau pentru a determina creterea participrii membrilor la procesul de luare a deciziilor. Strategia egalitar este ineficient n situaii de criz sau n comunicarea cu persoane incompetente. Strategia dinamic Se bazeaz pe stilurile de comunicare de tip convingere sau informare dirijare. Comunicarea este orientat spre activitile imediate cu care se confrunt organizaia, iar coninutul mesajelor este pragmatic. Interlocutorul este stimulat i motivat

99

pentru a participa la procesul de luare a deciziilor. Strategia dinamic genereaz un climat de ncredere i este util n situaii de schimbare rapid. Strategia de acceptare Are ca principal caracteristic acceptarea punctului de vedere al interlocutorului. Este util n situaiile n care se impune solicitarea prerii unor specialiti cu privire la procesele interne ale organizaiei. Nu se recomand pentru comunicarea cu prersoanele lipsite de iniiativ. Strategia de evitare Este utilizat n situaii n care se dorete evitarea comunicrii n legtur cu anumite situaii, evenimente, stri. n general este ineficient i se recomand cnd tensiunea emoional este mare. Prin corelarea nivelului de control al comunicrii de ctre emitent (E) i cel de implicare a destinatarului (D) n comunicare, M. Munter a deosebit patru strategii de comunicare: 1. n strategia de informare emitentul dorete ca destinatarul s afle. Destinatarul nu se implic n comunicare dect pentru eventuale clarificri sau pentru a confirma primirea mesajului. 2. n strategia de convingere emitentul dorete ca destinatarul s acioneze. Pentru aceasta emitentul are nevoie de o serie de informaii cu privire la destinatar (ce nevoi are, care sunt punctele sale slabe, etc.) 3. n strategia de consultare att emitentul ct i destinatarul dorete s afle. n cadrul comunicrii se discut argumente pro i contra, se pun ntrebri, se solicit informaii. 4. n strategia de colaborare emitentul i destinatarul doresc s acioneze mpreun. Este utilizat pentru luarea n comun a deciziilor.

MARE D afl
INFORMARE 100 CONSULTARE COLABORARE

CONVINGERE

D face

E i D afl

E i D fac

MIC

MARE Primele dou strategii de comunicare sunt utilizate cnd emitorul are informaii

suficiente, pe care le poate prelucra fr ajutorul destinatarului. Interaciunea este redus, iar controlul asupra comunicrii este deinut n mare msur de emitor. Strategiile de consultare i colaborare sunt utilizate cnd emitorul are nevoie de opiniile destinatarului pentru a-i completa informaiile. Gardul de interaciune este ridicat, iar posibilitatea emitorului de a controla comunicarea este redus. Politica organizaiei cu privire la comunicare, strategiile de comunicare care funcioneaz n cadrul unei organizaii, comportamentele de comunicare ale membrilor etc, au un efect cumulat, pozitiv sau negativ, asupra climatului de comunicare dintr-o organizaie. Climatul de comunicare poate fi evaluat n funcie de o serie de variabile, cum ar fi modul de participare la luarea deciziilor, gradul de deschidere al comunicrii, calitatea informaiilor care circul n interiorul organizaiilor. Cunoaterea climatului de comunicare al unei organizaii este deosebit de important pentru a putea spori eficiena acesteia. Cercetrile n domeniul comunicrii organizaionale au evideniat existena unor corelaii semnificative ntre calitatea i cantitatea informaiilor vehiculate n interiorul unei organizaii, pe de o parte, i performana organizaiei, pe de alta parte.

101

CAPITOLUL 5. CONCLUZII

Importana comunicrii organizaionale deriv din faptul c organizaia militar, ca sistem cibernetic, trebuie s aib capacitate de autoreglare. Instituia armatei nu exist ntr-un habitat artificial i izolat, ci este parte integrant a societii care a creat-o i pe care o servete. n acest context se impun precizate dou aspecte deosebit de importante. n primul rnd, teoria i practica managerial evideniaz dou tipuri ideale de structuri organizatorice, constituind extremele unei axe, de-a lungul crora pot fi plasate majoritatea organizaiilor: tipul mecanicist, adaptat la condiii relativ instabile i tipul organic sau organicist adaptat la condiii relativ stabile, atunci cnd nu apar continuu probleme noi. n cazul tipului mecanicist, problemele i sarcinile conducerii sunt descompuse n componente specializate pentru compartimente, n cadrul crora fiecrui individ i se atribuie o sarcin bine definit. Exist o ierarhie clar de control, iar responsabilitatea pentru competena general i coordonare revine managementului de nivel superior.

102

Comunicarea verbal i interaciunea ntre superiori i subordonai este accentuat, insistndu-se pe loialitatea fa de organizaie i pe ascultarea superiorilor. n cazul tipului organic, problemele noi, neputnd fi descompuse i nici distribuite spre rezolvare specialitilor, impun o continu ajustare i redefinire a sarcinilor individuale, iar latura contributiv a cunotinelor specialistului este lrgit n detrimentul laturii restrictive. Informaiile i recomandrile nlocuiesc sarcinile i ordinele primite. n acest tip de organizaie nu se ntlnesc organigrame. Fie i succint caracterizarea celor dou tipuri de structuri organizaionale ofer suficiente argumente pentru a include structura organizaiei militare n primul tip prezentat. Ca organizaie mecanicist, instituia militar se confrunt n prezent cu un mediu extrem de dinamic, ntruct societatea civil cunoate o perpetu schimbare, mult accelerat la acest sfrit i nceput de mileniu. Aceast evoluie a mediului are repercursiuni imediate i directe asupra armatei, oblignd-o s se adapteze. Legtura organizaia militar-societatea civila implic cu siguran comunicarea. n al doilea rnd trebuie evideniate modalitile prin care organizaia militar, ca organizaie mecanicist, va reui s fac fa noilor probleme ale schimbrii, inovaiei i incertitudinii, n condiiile sprijinirii n continuare pe o structura birocratica formal. n mod concret, organizaia militar poate opta pentru una din urmtoarele reacii, care s-i permit eficientizarea demersului comunicaional cu societatea: s dezvolte sistemul figurii ambigue al unei ierarhii oficiale i un sistem, nerecunoscut formal, de relaii ntre comandatul organizaiei militare i alte cteva persoane aflate n diferite poziii ale structurii manageriale ale societii; s fac fa problemelor de comunicare prin diversificarea structurii ierarhice birocratice, crend o nou funcie sau un nou compartiment; s foloseasc sistemul superpersonal sau de comitet (comitetul este metoda tradiional de rezolvare a problemelor temporale, care nu pot fi rezolvate individual fr a fi afectat echilibrul puterii). n plan practic, adoptarea acestei modaliti presupune includerea n structura organizatoric a organizaiei militare la nivel strategic i tactic (Statul Major General, Statele Majore ale categoriilor de fore armate, corpuri de armat, brigzi i instituii de nvmnt militar) - a unor funcii sau compartimente ale mediului extern. Fr aceste elemente structurale, organismul militar va rmne "ngheat" n forme depite i ineficiente. Activitatea componentelor sale va fi afectat de influena negativ a factorilor ca: persistena unei structuri organizaionale adecvate unei faze anterioare de dezvoltare; natura devotamentului membrilor organizaiei fa de carierele lor, fa de subunitaile lor specializate, devotament adesea mai puternic dect obligaiile fa de organizaia militar ca ntreg. n cea de-a doua ipostaz, importana comunicrii intrapersonale, interpersonale i de grup deriv din faptul c organismul militar este un organism viu, dinamic, format din indivizi care cunosc transformri continue. Funcionarea organizaiei militare este rezultanta aciunii simultane a cel puin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autoritii funcionale, sisteme cooperative de persoane i sistemul politic al organizaiei militare.

103

Impactul deciziilor adoptate ntr-o organizaie militar va depinde de coordonarea celor trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea. n acest context comunicarea apare ca o confruntare a opiniilor n scopul transmiterii informaiilor, instaurrii ncrederii, evitrii inducerii n eroare sau omisiunii n comportament. Aceast definiie evideniaz c o comunicare eficient reprezint att un proces ct i o interaciune comportamental. Comunicarea constituie un element esenial, dar deosebit de vulnerabil, al funcionrii productive a oricrei organizaii militare sau civile. Supravieuirea politic i economic a unei naiuni depinde de ea. Toate aspectele de natur internaional, intern, sociologic i psihologic influeneaz eficacitatea comunicrii. De aceea, nici o situaie nu poate fi gestionat fr un schimb eficace de comunicri; situaia cea mai bun poate fi deteriorat din cauza unei carene sau unei distorsionri a informaiilor. Ca urmare, n organizaia militar este necesar s existe o mare atenie i sensibilitate fa de problemele comunicrii, dac se dorete ca aceasta s-i ndeplineasc n mod corespunztor rolul, n contextul comunitii naionale i n lumina eventualelor angajamente internaionale asumate de comunitatea respectiv.

104